1

Arta i tiina managementului

Este o ART pentru c cere putere de judecat i adaptabilitate la situaiile n schimbare, dintre care multe apar datorit aciunilor altor oameni; ali manageri subordonai, clieni, furnizori, concureni toi n interaciune ntr-un uria joc care afecteaz succesul sau nereuita unui anumit manager i afecteaz sau influeneaz profitabilitatea i chiar supravieuirea ntreprinderii. Muli dintre cei care studiaz domeniul managementului l definesc ca pe arta de a realiza obiectivele propuse cu ajutorul oamenilor i al altor resurse. Managementul este, de asemenea, o tiin pentru c a fost studiat i s-a constatat c are anumite legi i reguli ca fizica: cnd linia de asamblare nu este aprovizionat cu materii prime i materiale sau cu energie pentru funcionarea mainilor, nu poate fi producie; cnd personalul de la desfacere nu poate s asigure desfacerea tuturor produselor se creeaz un stoc i activitatea de producie trebuie redus; cnd nu sunt resurse financiare pentru modernizarea echipamentului sau pentru lansarea unor noi produse, uzura moral va determina

omeniul managementului, indiferent dac este abordat n DSUA, Japonia sau Romnia, este totodat o art i o tiin.

Idei americane pentru manageri romni

necompetitivitate. Aceste situaii sunt cunoscute i pot fi evitate de manageri experimentai. Un bun manager trebuie s tie despre industria n care lucreaz ntreprinderea, s cunoasc tehnologia, politica, concurena i factorii sociali care pot influena industria respectiv. Aadar, studiul managementului i poate ajuta pe cei ce vor deveni manageri s cunoasc limitele n cadrul crora poate funciona ntreprinderea. Exist, de asemenea, ci de a studia arta managementului. Una desigur este experiena. Managerii nva n mod continuu direct din munca pe care o desfoar i se folosesc de experiena acumulat de la situaie la situaie. Asta se spune c putem nva de la ei. Multe din ceea ce tim despre management vine de la astfel de persoane ca Henri Fayel, director executiv de ingineria minelor, Frana, de la Chester Barnard, director la Compania multinaional ITT. Cei despre care am pomenit i muli alii ne-au lsat detalii i descrieri despre ceea ce a fost util pentru ei i ce anume trebuie evitat n anumite situaii. Cele prezentate de ei sunt un adaos necesar cunotinelor noastre care poate fi nsuit prin citire fr s mai fim pui n situaia de a le redescoperi singuri. Un alt mod de a experimenta arta managementului este prin studiile de caz. Studiile de caz pot spune foarte mult celor ce studiaz managementul despre o anumit situaie care cere luarea unei decizii. Folosind informaiile date potrivit intuiiei, studentul sau echipa de studeni (vom numi student orice persoan care studiaz managementul, indiferent de vrsta i studiile pe care le are) va lua o decizie pentru ntreprinderea descris n caz. Decizia propus nu va atrage responsabilitatea celor care au propus-o i nu va determina pierderea serviciului, nici pierdere de bani din partea firmei respective pentru c situaia este numai ipotetic. Aceast metod este valoroas pentru a nva probleme de analiz i luarea unei decizii i este folosit de unele dintre cele mai bune Business schools (coli pentru relaii economice i de afaceri).

Arta i tiina managementului

De ce este managementul important? Este cunoaterea managementului important pentru conducerea unei ntreprinderi? Nu va atinge ntreprinderea scopurile propuse fr manageri bine pregtii? Posibil. tim civa directori tehnici care iau decizii corecte fr o pregtire special managerial. tim, de asemenea, despre muli directori care au provocat pierderi ntreprinderilor din cauza deciziilor luate greit. Paul Resnik ne spune, n Mica biblie a business-ului, c 80% dintre noile firme n SUA au euat n timpul primilor lor cinci ani de existen. Un bun management este factorul care determin supravieuirea i succesul companiilor, un management greit este motivul nereuitei unei firme. Analiti de la firma de consulting Dunand Bradstreet au estimat c un management de proast calitate este responsabil pentru 90% din falimente, cu jumtate din acestea datorate incompetenei i alt jumtate datorate lipsei de experien. Peter Drucker a declarat c afirmarea managementului ca profesie este un eveniment capital al secolului 20 i c managementul este sngele vital oricrei ntreprinderi. Datorit abordrii tiinifice a managementului, s-a putut extinde sfera de bunuri de consum i servicii la un nivel care ar fi fost inimaginabil pentru oamenii anului 1900. Managementul tiinific a eliminat nivelul acut de srcie al unor ri cu resurse neexploatate i a permis societii s aib un nivel de educaie al maselor. Dup Drucker, este una din disciplinele capabile s depeasc graniele. S notm c Drucker s-a concentrat asupra managementului n afaceri pentru firmele particulare i asupra managementului instituiilor publice sau nonprofit. Motivul pentru care a spus c acest management al afacerilor este cel mai important este pentru c msura eficienei este profitul. Profitul este o msur, orict de inadecvat vi s-ar prea, dar celelalte sectoare au doar opinii i nu moduri concrete de a msura eficiena. Acesta este un punct valabil, deoarece, dup cum tim, ntreprinderile n sistemul socialist nu aveau permisiunea s dea faliment, indiferent ct de ineficiente ar fi fost; ntreprinderile publice iari nu falimentau, chiar dac nu asigurau serviciile pentru care existau,

Idei americane pentru manageri romni

ntreprinderile guvernamentale puteau merge n pierdere an dup an, dar i continuau existena cu infuzii de capital nou de la cei impozitai. Deci, unde erau riscurile pe care trebuiau s i le asume managerii care treptat i-au pierdut simul responsabilitii? Unde nu exist pericolul falimentului, nu exist nici efortul pentru cea mai bun soluie. Cine sunt cei mai buni manageri? Asta e o problem de evaluare. Cum facem evaluarea? Cei mai buni realizeaz obiectivul propus. Ei fac profit pentru ntreprinderile lor. Ei evit risipa i ineficiena meninndu-le la nivelul minim posibil. Reuesc s-i motiveze pe subordonai s-i fac munca i s le fac plcere munca n ntreprinderea respectiv. Ei conduc n aa fel nct prezena lor e cu greu detectat, dar cine crede c treaba se poate fr ei se neal, absena lor duce la haos. Ei nu sunt supermani, ei sunt pur i simplu foarte buni profesioniti care pot conduce subordonaii la realizarea scopului propus. Managerii au o mare putere de percepie i acioneaz bazndu-se pe cunotinele adunate din diferite surse. Frost spune Managerii trebuie s anticipeze corect viitorul, s intercepteze corect prezentul i s neleag leciile trecutului. Unde sunt gsii managerii? Profesor Arthur Bedeian a proiectat o piramid managerial care exist n marile ntreprinderi: TOP Managers, Middle Managers i Supervisors. La poziia TOP Managers gsim funcii ca: preedintele consiliului de directori, preedinte executiv i alte funcii de la cel mai nalt nivel de luare a deciziilor n ntreprindere. La nivelul Middle Managers gsim directorii de fabric, directorii de producie, directorii de compartimente. Apoi, la nivelul supervisorilor gsim efii de secie, efii de birouri i maitrii. Fiecare nivel de management are diferite niveluri de responsabilitate i privesc cel mai departe n viitor, n activitile lor de planificare i organizare. La baza piramidei supervisorii au responsabiliti legate numai de ceea ce supravegheaz i pot planifica numai activiti de zi cu zi ori cel mult pentru o sptmn. Bineneles c mrimea ntreprinderii determin mrimea nivelurilor manageriale i numrul de manageri pentru fiecare nivel. Noile ntreprinderi pot avea doar dou niveluri de manageri, iar, dac sunt mici, au un singur nivel.

Arta i tiina managementului

Funciile managementului Am putea spune c este o singur funcie principal, aceea c managerii determin lucrurile s se petreac ntr-un anumit mod. Poate c pare simplist, dar este adevrat. Managerii sunt peste tot pentru a transforma obiectivele ntreprinderii n realitate. Buni specialiti pot exista n ntreprindere, dar ei nu pot desfura nici o activitate fr instruciuni de la manageri. Putem gsi o mulime de ingineri n laboratoarele de cercetare, dar i ei au nevoie de direcii date de manageri care s ghideze capacitile lor creatoare. Bunurile i serviciile produse de ntreprindere nu devin, de fapt, realitate pn n momentul n care managerii nu spun aceasta e exact ce vom face. De obicei, managerii execut cerinele superiorilor lor, dar nu ntotdeauna. n multe situaii managerii sunt lsai s aib iniiativa pentru a determina ce trebuie produs, cum trebuie produs, cnd etc. Managerii au grij s se realizeze sarcinile propuse, dar, n absena unor instruciuni specifice, ei iau iniiativa pentru a-i lua pe subordonai sub ndrumare i a face ceea ce este cel mai potrivit deciziilor managerului respectiv. Dac nu acioneaz prompt, se pot atepta la mai mult critic din partea superiorilor dect dac au iniiativ. Se ateapt de fapt de la ei s aib foarte mult iniiativ. Potrivit unei abordri prin clasificare, managementul are patru funcii n urmtoarea succesiune logic: planificare, organizare, direcionare i control. Managerul planific ce trebuie s se realizeze, organizeaz personalul i resursele pentru a ncepe aciunile care s duc la realizarea scopului propus, direcioneaz, ndrum aciunile n timp ce ele se desfoar i controleaz activitile, evalund periodic activitatea pentru a msura progresul fcut n direcia dorit pentru a vedea dac activitile duc la realizarea obiectivului potrivit planului iniial, n cadrul unor limite rezonabile ale consumurilor de resurse i for de munc. Aceste funcii pot fi privite ca un circuit nchis care-l aduce pe manager mereu napoi la activitatea de planificare dup fiecare obiectiv realizat, apoi ciclul se repet. Aceste funcii vor fi analizate cu mai multe detalii n capitolele care urmeaz. Pe msur ce v familiarizai cu principiile acestor funcii,

Idei americane pentru manageri romni

trebuie s avei n vedere faptul c ele sunt doar un ghid pentru orientarea gndirii dumneavoastr pe msur ce fiecare problem a managementului v este prezentat, vei trece intuitiv la urmtoarea secven a planificrii activitilor dumneavoastr n vederea rezolvrii problemelor, vei organiza resursele dumneavoastr umane i materiale pentru a duce la ndeplinire planul, vei ndruma activitatea pentru rezolvarea problemelor i vei controla activitatea pentru a fi sigur c se face ceea ce ai planificat. Dar cele menionate nu reprezint ntreaga dimensiune a managementului. Prea des n trecut am vzut managerul ca pe un simplu rezolvator de probleme. Aceasta este cu siguran o sarcin important pe care managerul o face pentru ntreprinderea sa. Cu toate acestea computerele pot, de asemenea, rezolva problemele chiar mai rapid dect pot oamenii, dar nu putem dori ca mainile s devin manageri; ele de fapt nici n-ar putea deveni pentru c ceea ce este cu adevrat specific managerului este c el poate reaciona la condiiile permanent n schimbare cu mare flexibilitate i promptitudine. Managerii de valoare pot anticipa orice problem nainte ca ea s apar cu adevrat sau o pot sesiza ct timp este nc la dimensiuni inofensive i pot lua rapid deciziile care s duc la prevenirea unor urmri grave. Asta nseamn spiritul de iniiativ cu care trebuie s fie dotat managerul, aa nct s poat reaciona nainte ca superiorii s afle c a aprut o problem. Planificare Planificare strategic pe termen lung Politici economice i de afaceri Planuri operaionale pe termen scurt Control Stabilirea standardelor Msurare Corecionare ndrumare Pregtire profesional Motivare Comunicare ndrumare Organizare Departamentalizare Probleme de personal Delegare de autoritate

Arta i tiina managementului

Pe lng aceasta, managerul ar trebui nu numai s rezolve probleme ci i s le identifice i, n acelai timp, s aib abilitile necesare pentru a identifica oportuniti i anse. Aceste roluri sunt extrem de importante pentru un manager ca el s poat mbunti continuu posibilitile ntreprinderii de a rmne mereu profitabil ntr-un anumit cadru competiional. Rezolvarea problemelor este desigur prevzut n fia postului de manager, dar la fel de important este capacitatea acestuia de a anticipa problemele i de a planifica activitile care s duc la rezolvarea acestor probleme i s perceap ansele care pot duce la mbuntirea produciei. Unele ntreprinderi chiar cer de la managerii lor mai ales s identifice oportunitile care se ivesc. De exemplu, Corporaia de Industrie Extractiv din Minessota, cunoscut sub numele 3M, cere fiecrei ramuri ale sale s creeze cte un produs nou n fiecare an. Aceast politic stimuleaz gndirea creatoare ctre noi aplicaii ale tehnologiei existente i duce la crearea de noi tehnologii pentru a aduce noi produse i servicii pe pia. Aceast politic apeleaz nu numai la Atelierele de cercetare, creaie i dezvoltare, dar, de asemenea, la seciile de producie. Un alt beneficiu al acestei cerine este c el foreaz managerii s foloseasc resursele umane extrem de bine, aa nct s-i poat ncuraja s accepte provocarea noilor tehnologii i a noilor aplicaii ale acestora. Exist prea adesea un tezaur de talent n interiorul ntreprinderii care este ignorat, pentru c managerii sunt prea ocupai n rezolvarea problemelor pentru a mai putea petrece timp ncercnd s identifice i s dezvolte capacitile reale ale subordonailor pentru a le folosi ca s mbunteasc funcionarea ntreprinderii. O metod de predare i nvare a modului de identificare a problemelor i anselor este prin metoda studiului de caz. Cnd studenilor li se prezint un studiu de caz, se ateapt de la ei s plonjeze ntr-un cadru de munc dinamic care s le permit experimentarea tuturor condiiilor care influeneaz activitatea ntreprinderii. n scopul prezentrii ct mai succinte, multe detalii despre pregtirea procesului de producie trebuie omise aici, dar vom da, n general, destule detalii nct studenii s neleag

Idei americane pentru manageri romni

modul n care trebuie s acioneze potrivit condiiilor. Studiile de caz dau studenilor ceva din flerul pe care trebuie s-l aib pentru a lua decizii de nivel managerial. Este un mijloc inofensiv prin care studenii pot s nvee s planifice i s organizeze, fr ca totui s pun n pericol ntreprinderea. Vom folosi aceast metod pentru a explica teoriile prezentate.

Comentariu final Pentru a ncheia aceast prezentare de nceput asupra a ceea ce reprezint managementul, s privim profesiunea de manager ca pe o activitate pasionant foarte antrenant i atractiv. Managerul, cnd va duce la ndeplinire o sarcin, va avea un deosebit sentiment de satisfacie tiind c planurile fcute s-au desfurat ntocmai. Bineneles, ca manager supervisor nu-i revine responsabilitatea s proiectezi ultimul tip de automobil Dacia de la cap la coad sau s asiguri ntreaga desfacere a produsului pe piaa intern i extern a fabricii de bere Azuga. Munca tuturor managerilor de la primul nivel este tot att de important ca i cea a celor de la nivelul TOP Managers. Privind ca pe un ntreg, managerii dintro ntreprindere trebuie s formeze toi o echip foarte unit i foarte puternic. Fiecare membru al echipei este important pentru succesul ntreprinderii. Astfel, ndeplinirea activitilor planificate ar trebui s confere o mare satisfacie. i, pe msur ce vei avansa n ierarhia unitii, responsabilitile dumneavoastr vor crete, dar i rsplata dumneavoastr va crete. Talentul de manager include talent oratoric, talent la exprimarea n scris, concis i clar, capacitatea de a folosi cu mare uurin un computer, relaii bune interumane, abilitate tehnic care poate fi preluat prin studiu. Luarea de decizii, rezolvarea de probleme, identificarea problemelor i identificarea anselor pot fi exersate prin folosirea studiilor de caz. Managerii cu adevrat buni sunt ntotdeauna foarte puini, greu de gsit i pstrat. nvai aceast profesie foarte bine i vei avea ntotdeauna o situaie satisfctoare a muncii.

Arta i tiina managementului

Sumar Managementul este o art, dar i o tiin.

Este o art care poate fi experimentat de persoane care au experien n luarea deciziilor. Managementul este, de asemenea, o tiin ce are reguli care trebuie nelese n orice situaie care apare i o parte din aceste reguli pot fi nvate prin studiu. Pn la un punct putem spune c managerii studiaz managementul aa cum inginerii studiaz ingineria i fizicienii fizica. Cei interesai n management studiaz activiti umane, la fel ca i sociologii. Astfel nct managementul este o tiin pozitiv i social. Managementul este extrem de important n ntreprinderile moderne. Nu aveam ntreprinderile de azi n 1900. Numai datorit dezvoltrii managementului ntreprinderile de astzi exist i funcioneaz cu eficien i profitabilitate. Managerul determin lucrurile s se ntmple prin planificare, organizare, ndrumare i control. Pe lng acestea, managerii sunt cei care rezolv, identific problemele i oportunitile. Un mod de a integra teoria cu practica n clasa de studiu este prin apelarea la studiile de caz. Cazurile vor fi prezentate studenilor ct de des posibil pentru a permite acestora s se introduc ntr-un cadru de afaceri pentru a nelege cum teoria prezentat se poate aplica n viaa de toate zilele.

Recapitulare prin discuii i ntrebri 1. Care este definiia pe care o dai managementului? Descriei managerii i ce au ei de fcut? 2. Imaginai-v c tocmai ai fost promovat din poziia de supervisor la cea de ef de secie. Cum se schimb ndatoririle i activitile dumneavoastr prin trecerea de la nivelul unu managerial la cel de Middle Managers?

Idei americane pentru manageri romni

3. Imaginai-v c ai devenit directorul general al unei ntreprinderi i vi s-a cerut s vorbii unor elevi de liceu. Ce le-ai spune? 4. Ca manager, ai schimba perioada de timp pe care ai petrece-o planificnd, organiznd, ndrumnd i controlnd dup ce v-ai mutat de la supervisor la Middle Managers i apoi la TOP Managers? 5. Cum pot studiile de caz s v mbunteasc abilitatea de a nva teorii ale managementului i s luai decizii manageriale?

Credei c ai putea i ar trebui s devenii manager? Rspunsurile dumneavoastr absolut cinstite la ntrebrile care urmeaz v vor da indicaia, dac este cazul sau nu s luai n considerare o carier managerial. Pentru fiecare rspuns, plasai numrul din parantez la stnga fiecrei propoziii. 1. ntotdeauna; 2. De obicei; 3. Uneori; 4. Rar; 5. Niciodat. 1. ( ) Pot s mi identific cele mai bune aptitudini. 2. ( ) Nerecunoaterea aptitudinilor mele m face s perseverez. 3. ( ) Particip la un numr de activiti, att n mediul meu de lucru, ct i n afara lui. 4. ( ) Investighez noi concepte n cmpul meu de activitate i n domenii strns legate i ncerc s nv totul despre ele. 5. ( ) Sunt contient de aptitudinile pe care le posed i pe care nu le-am utilizat nc. 6. ( ) Reacia negativ m face s-mi ncetinesc activitatea sau s nu mai particip deloc.

Arta i tiina managementului

7. ( ) Deseori ajung s fiu att de absorbit de ceea ce fac nct pierd noiunea timpului. 8. ( ) mi fixez obiective mai mari dect ceilali. 9. ( ) Doresc s-mi mbuntesc sau s-mi creez abiliti. 10. ( ) Este dificil pentru mine s uit greelile i s trec la alte treburi. 11. ( ) Cred c trebuie s fiu recompensat cnd fac o treab bun. 12. ( ) mi planific cariera i mi stabilesc obiectivele pentru a-mi ndeplini planul. 13. ( ) tiu c sunt capabil s-mi dezvolt cu succes noi aptitudini. 14. ( ) Pun sub semnul ntrebrii valabilitatea sau motivaia celor mai multe din complimentele legate de munc. 15. ( ) Cnd nu reuesc s ndeplinesc o sarcin ncredinat cred c eful meu are dreptul s m admonesteze. 16. ( ) mi trec n revist periodic situaia ndeplinirii obiectivelor personale. Totalul punctajului: (Totalul)

Ce semnific scorul dumneavoastr? 16-45. Posedai cunotinele de baz pentru a avea succes, dac sunt corect aplicate pe lng un bun program de interaciune; va urma succesul. 59-64 Este recomandat un consilier n problemele profesionale. Talentul dumneavoastr nu este suficient pentru succes ca manager.

Idei americane pentru manageri romni

~ Studiu de caz: John Jones, manager

John Jones, manager
John Jones a fost ef de schimb la restaurantul Burger Heaven, foarte aproape de un campus universitar numeros. Restaurantul se extinde i are o activitate profitabil mai ales n timpul serii. Alte restaurante asemntoare erau mult mai departe de universitate i, dup ce bufetul universitii se nchidea pentru noapte, afacerile lui Burger mergeau foarte bine. Clienii se angajau des n tot felul de activiti distractive care-l fceau deseori pe John Jones s aib impresia c este directorul unui circ i nu al unui restaurant. Cnd era schimbul de noapte, John Jones era direct rspunztor de bani, de obiectele din inventar i de programarea oamenilor din schimbul lui. Venea cu jumtate de or naintea schimbului pentru ca s organizeze munca. Asta i ddea timp s planifice munca schimbului pentru acea sear i s fac un plan general pentru sptmna urmtoare. El trebuia s fie pregtit n acele seri, cnd universitatea avea activiti distractive speciale i s aprovizioneze cu mai mult mncare i s programeze personal suplimentar care s fac fa cerinelor unui numr mai mare de clieni. Burger Heaven avea opt locuri de munc: grtar main cu aburi mas de preparaie punctul de prjit cartofi sala de mese

Arta i tiina managementului

casieria barul de buturi barul de salate n timpul orelor de vrf, fiecare loc de munc avea nevoie de cel puin un angajat. Era jobul lui John s msoare abilitatea fiecrui angajat i s-l programeze la un anumit loc de munc, obinnd cea mai eficient activitate. John Jones a folosit tehnica policalificrii, aa nct toi salariaii din schimbul lui s poat lucra la oricare loc de munc din cele opt. Asta a conferit flexibilitatea lui John Jones, astfel nct un singur salariat putea deservi dou locuri de munc n orele cu puini clieni. Dac un grup mai mare de elevi intra n restaurant, putea imediat s rearanjeze amplasarea salariailor la locurile de munc i prelua el nsui unul. John Jones nu-i petrecea timpul n birou, el era permanent n picioare lucrnd foarte mult alturi de colegi, dar, totui, apela la delegarea de autoritate altor salariai n care tia c poate avea ncredere. El lucra n special cu Karen Smith, care rspundea de buna desfurare a activitii n restaurant, dar nu avea responsabiliti n privina banilor ncasai i a disciplinei personalului. Karen era foarte priceput la asigurarea execuiei eficiente a comenzilor clienilor. John tocmai s-a ntlnit cu eful lui i a primit felicitri pentru calitatea muncii desfurate, dar a primit i nite sfaturi pentru cteva aspecte: 1. Un salariat din schimbul lui John se angajeaz n jocuri copilreti cu clienii. 2. Numrul de clieni crete dup jocurile de baseball, dar profitabilitatea scade. 3. Preul unor mrfuri pe care John le-a comandat tocmai au cunoscut o cretere.

Idei americane pentru manageri romni

4. S-a discutat i problema gunoiului, n general, de ctre conductorii oraului i ai universitii.

ntrebri: 1. Cum vedei funcia lui John? 2. n ce mod trebuie John s-i planifice activitatea, s-o organizeze, s-o ndrume i s-o controleze? 3. Care sunt responsabilitile specifice muncii lui John?