ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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CAPTULOII

TEORADESIXSIGMA

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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CAPTULOII

TEORADESIXSIGMA

2.1.SixSigma

SixSigmaesunafilosofadecalidadbasadaenlaasignacindemetasalcanzablesacorto
plazoenfocadasaobjetivosalargoplazo.Utilizalasmetasylosobjetivosdelclienteparamanejar
la mejora continua a todos los niveles en cualquier empresa. El objetivo a largo plazo es el de
disear e implementar procesos ms robustos en los que los defectos se miden a niveles
solamenteunospocospormillndeoportunidades.

SixSigmaproporcionamedidasqueseaplicantantoalasactividadesdeproduccincomo
de servicios; los defectos por milln de oportunidades (DPMO). Histricamente (desde el ao
1920), se discute que la capacidad de un proceso de negocios en trminos estadsticos es como
obtener tres sigmas. Esto se refiere a un proceso en el que el promedio (media) es fijo y cuya
medida de la variabilidad (sigma) sera de 66 807 DPMO. Un proceso de cuatro sigma, que es
donde muchas compaas estn actualmente, tendra 6 210 DPMO, y un proceso de Six Sigma
tendra3.4DPMO.

Six Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento; pone

primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones. Se enfoca a definir la
satisfaccin del cliente, midiendo y usando los equipos para reducir de manera continua los
defectos por milln de oportunidades en cada medicin. El nmero es demasiado pequeo (3.4
DPMO)ypuedepercibirsecomolaperfeccinvirtual.

LosesfuerzosSixSigmasedirigenatresreasprincipales:

Mejorarlasatisfaccindelcliente
Reducireltiempodeciclo
Reducirlosdefectos.

Las mejoras en estas reas normalmente representan grades ahorros de costos para los
negocios, as como oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y
construirseunareputacindeempresaexcelenteenproductosyservicios.

Aunque envuelve el medir y analizar los procesos de negocio de una organizacin, Six
Sigma no es slo una iniciativa de calidad: es una iniciativa empresarial. Conseguir el objetivo de
Six Sigma requiere mucho ms que mejoras pequeas, incrementales; requiere mejoras muy
importantes en cada una de las reas de operaciones. En trminos estadsticos <<alcanzar Six
Sigma>>significaquesuprocesooproductooperarnprcticamentesindefectos.

Pero el mensaje de Six Sigma va ms all de la estadstica. Es un compromiso total de la
direccinyunafilosofadelaexcelencia,delenfoqueenelcliente,delamejoradeprocesosyde
usarcomoreglalamedidaenlugardelasopiniones.SixSigmatratadecmohacerquecadarea
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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de la organizacin sea capaz de satisfacer mejor las necesidades cambiantes de los clientes, los
mercadosylastecnologas,conbeneficiosparalosempleados,losclientesylosaccionistas.

Six Sigma no apareci de la noche a la maana. Sus orgenes se remontan a los aos
ochenta, tantoen conceptosdegestinempresarial desarrolladosen Estados Unidosy en Japn,
comoalosesfuerzosde<<CalidadTotal>>delosaos70sy80s.Perosuimpactorealsehavisto
enlasolasdecambioyenlosresultadospositivosquehanbarridocompaascomoGE,Motorola,
Johnson&JohnsonyAmericanExpress.

Hay tres caractersticas clave que diferencian Six Sigma de los antiguos programas de
mejoradelacalidad:

1. SixSigmaestenfocadoenelcliente.Seconviertecasienunaobsesinelmantenera
lavistalasnecesidadesdelosclientesexternos,impulsandoelesfuerzodemejora.
2. LosproyectosSixSigmaproducengrandesretornossobrelainversin.
3. Six Sigma cambia el modo que opera la direccin. Six Sigma es mucho ms que
proyectos de mejora. La alta direccin y los directivos por toda la empresa aprenden
las herramientas y los conceptos de Six Sigma: nuevos enfoques sobre el modo de
pensar, planificar y de ejecutar para conseguir resultados. De muchas maneras, Six
Sigma, trata de cmo poner en prctica la idea de trabajar de modo ms inteligente,
nomsduro.

SixSigmahaproducidoresultadosimpresionantes.Perolograrlosrequieremuchotrabajo
en equipo. Significa tener sistemas que suministren a los clientes lo que stos quieren cuando lo
quieran.Significadarlesa losempleadostiempoyformacin paravencerlosdesafosdeltrabajo
conherramientas,algunasbsicas,otrassofisticadas.

La pregunta Qu es Six Sigma? puede contestarse de varios modos, entre ellos se

presentanlasdefiniciones:

1. Unamedidaestadsticadelniveldedesempeodeunprocesooproducto.
2. Unobjetivodelograrcasilaperfeccinmediantelamejoradeldesempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeodeprimernivelenunmbitoglobal.

LasempresasquepersiguenlamejoracontinuabasadaenlafilosofaSixSigmalogranno
sloreducirelniveldedefectos,sinotambin:

Reducircostosatravsdelaeliminacindeerroresinternos.
Reducireltiempodeproceso.
Incrementarsuproductividad.
Mejorarlacalidadenelprocesodedesarrolloylanzamientodenuevosproductos.
Mejorarelnivelderesultadosdelosprocesosdesoporte.

Lograr un nivel de calidad alto, considerar la calidad como un imperativo para sobrevivir
en el entorno competitivo actual y, por tanto, uno de los factores estratgicos para la gestin de
una empresa, ya formaba parte de los objetivos de los programa de TQM. La novedad de la
iniciativa Six Sigma radica, en primer lugar, en la formacin interna de empleados en todos los
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niveles de la organizacin en mtodos estadsticos y, en segundo lugar, en desarrollar una

organizacininternaquesepaenfocaresosrecursoshumanos,enproyectosquetenganunaclara
oportunidad de mejora y adems un impacto en la cuenta de resultados de la empresa, es decir,
quelogreresultadostangiblesatravsdeunametodologarigurosa.

El xito del programa Six Sigma supone algo ms que la formacin estadstica que es
bsicamente similaralaquesedanenmuchasescuelastcnicas ofacultades. Implicaladifusin
delosconocimientosenmtodosestadsticosentodoslosnivelesdelaempresa,enlaformacin
aempleados,tantotcnicoscomoadministrativos,paraposteriormentelograrsuaplicacinenla
prctica en proyectos seleccionados con criterios claros de modo que se logren mejoras
sustancialeseneldiseoyoptimizacindelosproductosyprocesos,reduciendosuvariabilidady
conellosloscostosdenocalidad.

LainiciativaSixSigmatiene,portanto,dosfacetasprincipales.Porunladosuorganizacin
y gestin, los procesos y fases para su implantacin con xito en una empresa, los recursos e
infraestructura necesarios para abordar el programa con resultados satisfactorios, los criterios
clave en la eleccin de proyectos; por otro lado el conocimiento y dominio en un colectivo de
empleadosdeunaampliavariedaddemtodosestadsticos.

2.1.1.DefinicindeSixSigmacomounamedidaestadstica

ElprogramaSixSigmaintentabatirunenemigodelosprocesos:lavariabilidad,lacualse
definecomolavariacinenunproductoyestpresenteentodoprocesoreal,demodoquenose
puedepredecirconexactitudelresultadodeunprocesoantesdequestesuceda.Esonosignifica
quelavariabilidadnosepuedamedir.Ssueleserposiblesaberelvalormedioaproximadodela
medidadelacualseestestudiandolavariabilidad.

Ladesviacintpicadeunavariablealeatoriaestdadapor:

Dnde x =
x
i
n
siendo x

de i=1, hasta n, los n valores medidos en n actividades

distintas.

Laletragriegaminsculasigma()seusacomosmbolodeladesviacinestndar.Sigma
() es, por tanto, un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad de un
conjuntodevalores,enungrupodeartculosoenunprocesorespectoasuvalormedio,demodo
que,cuantomenorseamenorserelnmerodedefectos.Sigmacuantificaladispersindeesos
valores respecto al valor medio y, por tanto, fijados unos lmites de especificacin por el cliente,
superioreinferior,respectoalvalorcentralobjetivo,cuantomenorsea,menorserelnmero
devaloresfueradeespecificacionesy,portanto,elnmerodedefectos.

En cambio, en la iniciativa de calidad Six Sigma se mide el nmero de sigmas que caben
dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que cuanto mayor sea el
nmerodesigmasquecabendentrodeloslmitesdeespecificacin,menorserelvalordesigmay

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ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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Nivelensigma Defectospormillndeoportunidades
6 3.4
5 233
4 6210
3 66807
2 308537
1 690000

Tabla2.2Nivelesdedesempeoensigma

Al nivel de calidad del 99.99966% de productos conformes, equivalente a un nivel de

defectos de 3.4 defectos por milln de oportunidades se le denomina nivel de calidad Six Sigma.
Este nmero tiene en cuenta que existen fuentes de variabilidad en los procesos, pero que stas
estncontroladas.Seconsideraunniveldecalidadexcelentey,portanto,unobjetivoestratgico
aalcanzarsiunaempresapretendelasatisfaccindesusclientes.

Elniveldecalidadmedioenestaescalade_opermitecompararlacalidaddeproductos,
procesososerviciosdeunaempresa.

Al dar el nivel en _o se indica cuntas caben dentro del intervalo de tolerancias y, por
tanto,cunpequeaesquenosmideladispersindenuestroproductorespectoaloslmitesde
tolerancias. Cunto ms pequea sea dicha dispersin, menor ser , y ms cabrn en el
intervalodetoleranciasymayorserelnmeroenlaescalade_o.

Con el nivel de calidad medido en sigmas se puede medir la calidad de productos y
procesos y eso ayudar a centrar los esfuerzos y recursos de mejora. Ese indicador de nivel de
calidad permitir evaluar el progreso en la mejora de calidad del producto. Para lograr esto se
necesita conocer primero que espera el cliente del producto, sus lmites de control de
especificaciones, definir los procesos claves, su rendimiento y el nivel de calidad en
correspondiente.

LaestrategiacompetitivadeSixSigmaes,bsicamentelasiguiente:

Implantarentodoslosnivelesdelaempresaunmodelodegestinempresarialbasadoen
lamejoradeprocesos,usandoelconocimientoderivadodelprocesoestadsticodedatos,conelfin
de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un ndice final de
defectosdelproductodeslo3.4defectospormillndeoportunidades.

La medida y la subsiguiente mejora de la calidad de los productos son absolutamente

esencialessisequierelograrlaexcelenciaenproduccin.Unaempresadebeanalizarprimerocul
es su nivel de calidad medido en sigmas en cada una de sus secciones a partir del nmero de
defectos por milln de sus productos o servicios. Si una empresa reduce sus defectos por milln
aumentarsuniveldecalidadmedidoensigmasenestaescaladeniveldecalidad.Silograelnivel
6 Sigma significar que sus productos o servicios tienen slo 3.4 defectos en cada milln de
oportunidades.

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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La escala en sigmas proporciona un instrumento preciso para medir la calidad de las

empresasapartirdelacalidaddesusproductosypermiteunbenchmarking,unacomparacinde
los esfuerzos realizados en el mbito interno y externo. A partirde esa referencia el fundamento
delenfoqueestratgico6Sigmaresultamuysimplequesepuederesumir:

Reducir el nmero de defectos del producto o servicio logrando un nivel mayor de sigmas
(),enbsquedadelnivel6sigmaenelproductoacabado,esdecir,3.4defectospormillnycon
elloreduciralmnimoloscostosasociadosalosproblemasdecalidadenlaempresa.

Siunaempresamejoraelndicedecalidadmedidoensigmassignificaquehareducidosus
defectos por milln y, por tanto, ha mejorado la calidad de sus productos. Al lograrlo notar que
reducen los costos asociados a la baja calidad del producto (en muchos casos no cuantificados),
sobretodo los costos de reproceso y de garantas. Eso se traducir en una mejora de la cifra de
resultadosdelnegocio.Adems,aumentarelnmerodeclientessatisfechosconsusproductosy
esoesvitalparaaumentarlacompetitividaddelaempresa.

2.1.2.DefinicindeSixSigmacomounameta

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos,
quejas y costos. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran, mayor ser el costo de
corregirlos, as como mayor el riesgo de perder clientes. Idealmente, una empresa quiere evitar
defectosyelcostoresultantetantoendinerocomoeninsatisfaccinparaelcliente.Perocuando
setienenmuchosclientes,algunosdefectosocurrirninevitablemente.Elproblemaesqueincluso
un nmero aparentemente bajo de defectos puede representar un gran nmero de clientes
insatisfechos.

La meta Six Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar
productos y servicios libre de defectos. La nocin de <<cero defectos>> no funciona aqu; Six
Sigma reconoce que hay siempre lugar para los defectos, an en los mejores procesos o en el
mejor producto. Pero con un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966%, Six Sigma fija un
objetivodondelosdefectosenmuchosprocesosyproductossonprcticamenteinexistentes.

ElimpactodelograrSixSigmapuedefcilmenteapreciarsesicomparamoseldesempeo
de varios aspectos de una empresa con alguna otra buena que funciona al 99%. Los costos de
operarconunacalidaddel99%puedentenerunaltoimpactoenlacuentaderesultados.

LametadeSixSigmaesespecialmenteambiciosacuandosetieneencuentaqueantesde
empezarconunainiciativaSixSigma, muchosprocesosenmuchasempresasoperananivelesde
1,2y3sigma,especialmenteenreasdeserviciosyadministrativas.Estosignificaqueocurrende
66000a700000errorespormillndeoportunidades.Enrealidad,resultaunshockparalagente
ver el bajo nivel de desempeo de sus procesos y productos. Algunos hechos sobre los efectos
secundariosdeoperaraunnivelbajodesigmasonlossiguientes:

Un cliente insatisfecho le contar su infeliz experiencia a entre nueve y diez

personas,oinclusomssielproblemaesserio.
El mismo cliente slo se lo dir a cinco personas, si el problema se manej
satisfactoriamente.
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El31%delosclientesqueexperimentanproblemasdeservicionuncaregistrasus
quejas, porque <<es demasiado complicado>>, no hay un canal de comunicacin
fciloporquepiensanqueanadieleimporta.
Deese31%sloun9%volveratenernegociosconlaempresa.

De hecho, los defectos pueden resultar en clientes perdidos, y estos que abandonan les
cuentanaotrossusexperiencias,haciendoqueseamuchomsdifcilrecuperarsedelosdefectos.
A medida que los clientes se hacen cada vez ms exigentes e impacientes, estos niveles altos de
defectosponenalaempresaenunserioriesgo.

Cuando una empresa adopta el emblema Six Sigma, est diciendo en realidad: Nos
gustara tener el mayor nmero posible de actividades relacionadas con los clientes y de
productos funcionando tan cerca del nivel Six Sigma como sea posible. Como 3.4 defectos por
millnesunametadesafiadora,unobjetivomuchomsinmediatopuedeserpasarde2a3sigma.
Representarareducirlosdefectosdemsde300000pormillnamenosde70000.

Mantenercontentosalosclientesesbuenoyrentableparaelnegocio.Un5%deaumento
enlaretencindelclientesehavistoquehasignificadoaumentarlosbeneficiosmsdel25%.Se
estimaquelascompaaspierdenentreun15%yun20%deingresoscadaao,porsusprocesos
inefectivoseineficientes,einclusoalgunosdicenquelacifraesmayor.SixSigmaproveeunameta
que aplica tanto a productos como a servicios y fija objetivos a corto plazo que sean factibles
mientrasbuscaobjetivosalargoplazoparaelnegocio.

2.1.3.DefinicindeSixSigmacomounmodelodedireccin

UnagrandiferenciaentreSixSigmayprogramasaparentementesimilaresdelpasadoesel
grado en el que la direccin juega un papel crucial al controlar regularmente los resultados y
logros del programa. La formacin por s sola no es un sistema de direccin. Un sistema de
direccin requiere pedir responsabilidades por los resultados y revisiones regulares para
garantizar los resultados. Si se piden responsabilidades y hay revisiones regulares, los directivos
puedenempezarausarSixSigmacomounaguaparaliderarsunegocio.

Numerosas empresas utilizan la metodologa Six Sigma como obligatoria en sus plantas.
Undirectivocitatresrazones:

1. Sehaceimperativocuandohayqueevaluarymejorarlacapacidaddelosprocesos.

2. Esunmedioparareducirlacomplejidaddediseosdeproductosyprocesosaltiempoque
seaumentafiabilidad.

3. Esunapuestaenescenaparacombatirloquemuchasvecesserefierealamalasuerte;
esta puesta en escena es vlida no slo en el taller sino en cualquier lugar de la
organizacin.

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ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[31]

con la finalidad de alcanzar etapas ptimas, retornando nuevamente a alguna de las otras fases,
generando un ciclo de mejora continua; a semejanza del ciclo Deming, Motorola dise sus diez
puntos:

LosdiezpuntosdeMotorola:

1. Priorizaroportunidadesdemejora.
2. Seleccionarelequipoapropiado.
3. Describirtotalmenteelproceso.
4. Realizarunanlisisdelsistemademedicin.
5. Identificarydescribirlosprocesos/productoscrticospotenciales.
6. Aislaryverificarlosprocesoscrticos.
7. Efectuarestudiosdecapacidaddeprocesosysistemasdemedicinyrealizarlasmejoras
sifuerannecesarias.
8. Implantarcondicionesptimasdeoperacinylametodologadecontrol.
9. Establecerunprocesocontinuodemejora.
10. ReducirlasvariacionesporcausascomuneshastaalcanzarSixSigma.

Las empresas que utilizan la metodologa Six Sigma estn poniendo ms responsabilidad
enlasmanosdelagentequetrabajadirectamenteconlosclientes.

De forma breve, Six Sigma es un sistema que combina tanto un fuerte liderazgo como el
compromiso y energa de la base. Adems, los beneficios de Six Sigma no slo son financieros. El
personaldeunaempresaSixSigma,atodoslosniveles,encuentraqueunamejorcomprensinde
los clientes, procesos ms claros, indicadores con significado, y herramientas de mejora
poderosas, hacen que su trabajo sea ms efectivo, menos catico y, a menudo, mejor
remunerado.

2.2.DesarrollohistricodelSixSigma

A principios de los aos 80s, las empresas an medan su calidad en porcentajes, por lo
general el nmero de defectos detectados en 100 piezas. Sin embargo, en muchas industrias el
nivel de defectos haba mejorado tanto como para permitir contabilizarlo ya no en porcentajes,
sinoendefectospormilln(DPMO)depiezas.

En 1985, el Dr. Mikel Harry, ingeniero y estadstico en la divisin de electrnica del
gobierno de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona (EU), public un artculo en el que describa la
relacinentrefiabilidaddeunproductoyelniveldereparacinquetenaeseproductodurantesu
proceso de fabricacin. Por eso, junto con otros ingenieros de Motorola, dise una iniciativa de
mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario
identificar y reparar los defectos, mediante el uso de mtodos estadsticos. Curiosamente, fue la
divisin de Comunicaciones de Motorola, dirigida por G. Fisher, la que lanz un programa de
calidadtotalconelnombredeSixSigma.

Motorola iba a aplicar esta metodologa a procesos distintos de los de fabricacin, en

mbitosadministrativosyfinancieros.Demodoqueen1987elentoncespresidentedeMotorola,
BobGalvin,seatreviaanunciarelobjetivoqueseconvertiraenelmsfamosodelosprogramas
decalidadenlaindustrianorteamericana:
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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<<LograrunniveldecalidadSixSigmaennuestrosproductosyserviciosequivalenteaslo
3.4defectospormillnparaelao1992>>

Para Motorola, la iniciativa Six Sigma representaba un objetivo sin precedentes porque
representabalograrentanslocincoaosreducirunas10000veceslatasadedefectosexistente
entoncesenlamayoradeproductosyserviciosdelaempresa,evaluadaenunos35000defectos
pormilln.

La iniciativa Six Sigma tena un objetivo singular: la satisfaccin total del cliente porque,
citando las palabras de Galvin <<si uno cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se
cuidalmismo>>.

Qu significaba para Motorola la satisfaccin total del cliente? Significaba ms que

satisfaccin con el producto: cumplir o incluso exceder con los requerimientos de los clientes,
incluyendoladisponibilidaddelproductoatiempo,elsoportetcnico,lacompetenciadelaredde
ventas, la fiabilidad en la facturacin, etc., es decir, la satisfaccin del cliente en todas las
interaccionesquesostieneconlaempresa.

Un defecto es un fallo en satisfacer al cliente, sea el cliente final o a un cliente interno,

entendiendo como tal a cualquiera en la empresa que recibe el resultado de nuestra actividad
diaria,seaunproducto,unserviciooundocumento.

Enesesentido,lacalidadsegnlainiciativaSixSigmavendradefinidaporunaprestacin
deserviciosolaentregadeproductosalosclienteslibrededefectos.Elniveldecalidadsemedira
contandolosdefectosporunidadencualquieradelasactividadesqueconstituyenlosprocesosde
laempresa.

Elobjetivoserareduciresosdefectoshastalograr3.4defectospormillndeunidades,lo
que resultara en clientes satisfechos adems de reducir los costos de garanta y de reproceso
internos,conunimpactopositivoenlacuentaderesultados.

Es decir, al fijarse un nivel de calidad Six Sigma, Galvin deca que, hiciera lo que hiciera
Motorola, fuera fabricar un circuito electrnico o facturar a un cliente, al medir la calidad de ese
productooserviciomediantelacuantificacindelnmerodedefectospormilln,tendraunatasa
dedefectosdeslo3.4defectospormilln.

Por supuesto que Motorola no logr el nivel Six Sigma en 1992 en todos sus productos o
servicios. Algunos lo lograron, otros no, pero la compaa logr un nivel promedio de unos 150
DPMO,que,comosevermsadelante,esunniveldeunos5.5.Sigma.Sinosehubierafijadoel
objetivo de 6 Sigma probablemente no hubiera logrado ese nivel, ni hubiera reducido
drsticamenteloscostosdenocalidaddelaempresamejorandosusresultadosfinancieros.

PorotrapartesegnlaexperienciadeMotorola,unaempresapromedioqueoperaenun
nivel4Sigmagastaramsdel10%desusventasenreparacionesinternasyexternas,frenteaun
productor6Sigmaquenollegaraal1%.Esdecir,hayunarelacininversaentreloscostosdeno
calidad y el nivel de calidad medido en sigmas. A menor nivel en sigmas mayores costos de no
calidadmedidosenporcentajessobrelacifradeventas.

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[33]

El enfoque Six Sigma parte de la premisa de que las prdidas de un producto son
directamente proporcionales a la variabilidad de la caracterstica de calidad del producto en
cuestin.Porello,engeneral,lamejoradelacalidadpasaporreducirlavariabilidad,.

De modo que la estrategia bsica para la mejora de la calidad pasa por identificar las
causas o factores que producen variabilidad y luego ajustarlos de modo que tengamos una
variabilidadmnima.

El xito de Motorola al usar desde entonces como una herramienta de mejora continua
esainiciativademejoradecalidadquesedenominfinalmenteSixSigmayquelepermitireducir
suscostosdenocalidadyenconsecuenciamejorarsucuentaderesultadosllevenladcadade
los 90s, a varias empresas multinacionales a imitarlas e implementar esa metodologa para
fortuna,comosever,delDr.MikelHarry.

Harry fue el encargado de establecer el Instituto de Investigaciones Six Sigma en la
Universidad Motorola, Schaumburg, IL. (Estados Unidos), donde desarroll una metodologa de
mejora continua de la calidad, combinando tcnicas y mtodos estadsticos ya conocidos, no
originales, en un formato que podra haber sido adoptado por cualquier otro, pero que como
nadie lo haba hecho antes, Harry lo registr como propio: Six Sigma. En esa poca hubo varios
librosqueanhoypuedencomprarseenlaUniversidadMotorola.

En1993,HarryjuntoconSchroederdejaronMotorola,queentoncesyaafirmabaoperara
un nivel prximo al Six Sigma en la mayora de sus procesos productivos, para incorporarse al
grupo ABB (Asea Brown Boveri Ltd.) compaa que desde entonces usa la metodologa Six Sigma
paramejorarlacalidaddesusproductosyprocesos.

Ms tarde, Harry y Schroeder decidieron establecerse por su cuenta como consultores,

fundando la Six Sigma Academy en Phoenix, Arizona, Estados Unidos., convirtindose de este
modoenlos<<gurs>>delainiciativaSixSigma.

Fue un cliente suyo de Unisys Corp. quien le dio la idea de comparar su mtodo con la
disciplina de un cinturn negro (black belt) de karate. Harry acu entonces el nombre de black
beltparalosexpertosenestametodologa.

ConseguirdeHarryunalicenciaparaentrenaraungrupoinicialdeblackBeltsnoesnada
barato.En1997,elperidicoGlobe&MaildeToronto,Canad,informquelalicenciapartedeun
mnimodeunmillndedlaresyunmximoquedependedelacifradefacturacindelaempresa
cliente pudiendo alcanzar fcilmente varios millones de dlares. Cada grupo de 25 black belts
adicionales cuesta 150, 000 dlares adicionales. A sus 50 aos, Harry tiene una salud financiera
envidiable, cuya solidez se evidencia por su rancho de 8 hectreas, el Rancho Sigma, 140 km al
nortedePhoenix,dondesediviertecomocowboy.

Enrealidad,HarrysubcontratalaformacinenSixSigmaavariasempresasdeconsultores,
algunos procedentes de Motorola. l ahora slo imparte sus brillantes clases a los directivos
Mejoradelacalidad Reduccindelavariabilidad()
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[34]

principalesdeempresasmultinacionalessuspotencialesclientes,yaqueloscostosdelalicencia
hacen prohibitivo el programa a las pequeas y medianas empresas pero uno puede an verlo,
mucho ms joven, en videos que an vende la Universidad de Motorola, que por cierto imparte
ansupropioprogramadeformacin:elMotorolasSixSigmaBlackBeltProgram.

De modo que durante los aos 90s varias corporaciones multinacionales han aplicado
estainiciativadecalidaddeunmodorigurosoydisciplinadoconunxitonotable,reduciendosus
costos de calidad de un modo tan drstico que ha compensado los costos elevados de la
formacininicial.Algunasdeellashansido:SonyCorp.,GeneralElectric,AlliedSignal,Bombardier
Aerospace, Raytheon, Texas Instruments, Kodak, Polaroid, Lockheed Martin Corp., Honeywell,
Whirlpool,Bayer,Johnson&Johnson,Rexam,DowChemical,SeagateTechnology,Black&Decker,
DuPont, Federal Express, Navistary y Siebe Appliance Controlls. En Europa, el Club Europeo Six
SigmaincluyeaABB,AlliedSignal,Ericsson,Philips,SiemensyWhirlpool.

Una de las empresas que ms xito ha tenido con Six Sigma, General Electric, defina su
objetivo al adoptar este programa: <<Convertirse en una compaa con productos, servicios y
transacciones virtualmente sin defectos>>, citando a Jack Welch, el entonces presidente y jefe
ejecutivo, que adopt Six Sigma en 1995, siguiendo los consejos de L. Bossidy, director de Allied
Signal.En1997,JackWelchledecaaunperiodistadelWallStreetJournal:

<<Tienesquedecirleatugentequelacalidadescrticaparasobrevivir,tienesquepedirlea
todo el mundo que se forme (en los mtodos Six Sigma), que tienen sus incentivos econmicos
ligadosaellos,tienesquedecirles:Debemoshaceresto.>>

Jack Welch asoci hasta el 40% de los bonos de sus ejecutivos a la implementacin del
programa Six Sigma, no slo en las reas de produccin y diseo, sino tambin en servicios
financieros y administrativos. Hasta entonces los bonos de esos ejecutivos slo dependan de los
beneficios.Quizsfueseunodelosmotivosporlosqueelprogramaseimplantconxitoentoda
laempresa.

DemodoqueSonyCorp. yGeneral Electricsondos ejemplosde empresasquetienenun

compromiso a largo plazo con la calidad de sus productos bienes y servicios como el factor
estratgico ms relevante en su gestin e intentan lograr la satisfaccin de sus clientes con este
nuevoenfoque,unafilosofadegestinquepretendeobtenerunaventajacompetitivamediante
lasatisfaccinplenadelasnecesidadesyexpectativasdelosclientes.

2.3.PrincipiosdeSixSigma

Se pueden dividir los elementos crticos de Six Sigma en seis principios. Estos principios
soportados por las muchas herramientas y mtodos Six Sigma ofrecen una vista preliminar de
cmofuncionaSixSigmaenunaorganizacin.

2.3.1.Verdaderoenfoqueenelcliente

El cliente es la persona ms importante de la compaa, se depende de l, es el objetivo

del trabajo, es el que trae sus requerimientos para satisfacerlos y al cumplir stos, obtener una
retribucin econmica. El cliente es el que decide si el producto es de calidad o no, existen
internos que son todas aquellas etapas que tienen nuestros procesos dentro de la empresa y
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[35]

existeunrearesponsablequedictaminaelcumplimientodesusrequerimientos,yexternosque
sonlosqueapruebanonoelproductoterminadoqueofrecelaempresa.

Como ya se ha mencionado, a menudo las empresas que lanzan Six Sigma se han
sorprendido de describir lo poco que comprenden de verdad a sus clientes. En Six Sigma, el
enfoqueenelclienteeslaprioridadprincipal.LasmedidasdelniveldedesempeoenSix Sigma,
empiezan con el cliente. Las mejoras Six Sigma se definen por su impacto en la satisfaccin y
creacindevalorparaelcliente.

De acuerdo a lo anterior, el primer paso es crear los medios para establecer una
negociacin de requisitos por parte del cliente para que el proveedor los cumpla, como segundo
paso se definirn los criterios o aspectos que el cliente considera de valor y tercer paso asegurar
quenuestrosprocesospuedancumplircondichosrequisitos.

Negociacinclienteproveedor

El cliente definir y priorizar las necesidades y expectativas de los productos y servicios
que obtendr en funcin de cinco aspectos bsicos: calidad, costo, logstica en la entrega,
servicio/seguridad,yfinalmenteresponsabilidad;elproveedordeberdecumplirlos.

Calidad.Especificacionesdimensionales,atributos,funcionalidad,fiabilidad,etc.
Costo.Preciocompetitivoenlacompra.
Logstica en la entrega. Tiempos de entrega de acuerdo a las necesidades de produccin,
consideraralproveedorexternoenlosplanesdeproduccininternos.
Servicio y seguridad. Disponibilidad, tiempos de respuesta cortos, garanta, contratos de
mantenimiento,etc.
Responsabilidad.Cumplimientoaprogramasreguladoresdel medioambientey cualquier
otrotipoqueexistaunanormalegal,cdigodetica,garantas,etc.

Un factor clave a negociar es el tiempo, ya que una vez definido el periodo en que el
clientedeseaseancumplidassusdemandas,comenzarlacuentaregresivaparaqueelproveedor
puedacubrirlas,deahquesetenganquecrearprocesosencaminadosalcumplimientodedichas
demandasenlasfechasacordadas.

Cumplimientoderequisitos

Elcumplimientodelosrequisitosdelclientesloselograrconlaparticipacindelaalta
direccin, ya que con su apoyo se destinarn los recursos necesarios para la implantacin de un
plan de trabajo que establezca de manera sistemtica la satisfaccin de las especificaciones que
establecielclienteencadaunodenuestrosprocesos,endichoplanseinvolucraralpersonalde
laempresaparaasegurarsucumplimiento.

Lavozdelcliente

La calidad de un producto es una sensacin que el cliente percibe como poseedor de

calidad. Los clientes no siempre son capaces de expresar claramente lo que desean en un
productooservicio,perousualmentesabencuandoconsiguenloquebuscan.Paracadaproducto,
elclientetieneunaideaqueloelladeseaqueeseproductoalcanceoexcedaenrelacinconuna
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[36]

o ms de las caractersticas del producto. Si el producto alcanza el nivel deseado, el cliente lo

considera como un producto de calidad, en caso contrario, el cliente buscar probablemente el
productoenotrositio.

Otrosfactoressontambinrelevantes.Losclientesquierenproductosapreciosqueestn
asualcance,ylosdeseancuandolosnecesitan.Loquemssolicitanlosclientes,porsupuesto,es
quesatisfaganlastrescondiciones:calidad,ventaabuenprecioyqueestndisponiblescuandose
requieran. La compaa que pueda facilitar estos tres requisitos ser aquella hacia la cual los
clientesseinclinarnmsalahoradecomprar.

Los clientes desean productos que encajen en su idea de calidad, y no slo de vez en
cuando,sinopermanentemente.Unafuenteesconsideradaespercibidacomoverdica,perosise
descubreslounavezquelafuentehamentido,entonceslafuenteseconvierteennofiable.Lo
mismoocurreenlosproductos.

Eldeseodeunclienteporlacalidadenunproductoseidentificaconunasespecificaciones
concretas para ese producto. Las especificaciones no precisan ser solicitadas formal o
informalmente. Incluso pueden no estar claramente definidas por el cliente. Pero son
especificaciones no obstante. El deseo del cliente para la fiabilidad es sencillamente la exigencia
dequeestascaractersticasoespecificacionesexistansiemprequeelproductoseacomprado.La
exigencia de que las caractersticas se cumplan consistentemente es lo fundamental para el
cliente.

Lavozdelclientetienecuatroaspectos.Elclientesolicita:

Queelproductosatisfagaciertasespecificaciones(calidad).
Queestasespecificacionesseancubiertaspermanentemente(fiabilidad).
Unpreciorazonable(lomsbajoposible).
Queelproductoestdisponiblecuandoelclientequierecomprar.

Numerosos mecanismos de realimentacin pueden ser utilizados para determinar lo que

losclientesdeseanycmoestassolicitudesestnsiendosatisfechas.

Las organizaciones tienen oportunidades cada da para responder a los clientes (ya sean
internos,comoaliados,oexternos,comousuariosfinales).Losdirectoresdebensercapacesde:

Identificar ejemplos de expectativas de clientes variadas y cmo la respuesta de la

organizacinreflejalosvaloresqueincrementaranlasatisfaccindelcliente.
Reconocerquelosclientestienendiferentesexpectativas.Todoslosempleadosnecesitan
conocer las expectativas y usar su conocimiento de esos requerimientos para dar una
impresinpositivaalcliente.
Entenderyreconocerlainsatisfaccindelcliente,einclusosuneutralidad.

Laconstruccindelalealtaddelcliente

Los clientes tienen requisitos de calidad (establecidos o no). Los requisitos de calidad, tal
como se entienden por la organizacin, deben reflejar totalmente las necesidades establecidas e
implcitasdelcliente.Sedebetenerencuentaque:
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[37]

Unclientepuedeesperarunnivelespecficodecalidad.
Laorganizacinpuedecumpliryexcedereseniveldecalidad.
Cuando una organizacin sobrepasa los requisitos y aade valor, el cliente recibe una
calidadimpresionanteyestdeslumbrado.

Losdirectoresnecesitanaprenderaidentificarlasexpectativasdelcliente,documentarlos
requerimientos en trminos funcionales y determinar si los clientes reaccionan segn nuestras
expectativas. Cumplir y exceder los requisitos del cliente deslumbra a ste y genera lealtad.
Generarlealtaddelclienterequiereunadetalladaatencinalosrequisitosdelclientequedictar
las futuras compras. Las organizaciones deben realizarse las preguntas necesarias para encontrar
lasbasesdelasfuturasdecisionesdecompradelosclientes.

Funcionesdecontactoconlosclientes

Cualquierinteraccinconuncliente,yaseaverbaloescrita,esunpuntodecontactocon
uncliente.Enesepunto,laorganizacinpuedeaprenderdelclienteyconstruirymantenerconl
una relacin ms o menos amplia. En este punto es cuando el cliente evala cada punto de
contactoysesientemejoropeorconlaorganizacin.

A travs del entrenamiento, los empleados pueden aprender a escuchar y aprender del
clientedurantecadainteraccinymejorarlasrelacionesconelclienteatravsdelconocimientoy
lashabilidadesrelativasa:

Conocimientodelosproductosyserviciosdelaorganizacin.
Escucharalosclientes.
Solicituddecomentariosporpartedelosclientes.
Anticiparseenlaresolucindeproblemasyfallos.
Satisfaccinyretencindelosclientes.
Cumplimientodelasexpectativasdelosclientes.

2.3.2.Direccinbasadaendatosyhechos

SixSigmallevaelconceptodela<<direccin basadaenhechos>>aunnivelnuevoyms
poderoso.Apesardelaatencindadaenlosltimosaosamejoressistemasdeinformacin,la
gestindelconocimientoytemasporelestilo,larealidadesquemuchasdecisionesempresariales
ansetomanconbaseenopinionesehiptesis.LadisciplinaSixSigmaempiezaporclarificarqu
medidassonclaveparamedircmovaelnegocioyluegopasaalatomadedatosyelanlisisde
variablesclave.As,losproblemaspuedenserdefinidos,analizadosyresueltosdeunaformams
efectivaypermanente.

En un nivel ms prctico, Six Sigma ayuda a los directivos a contestar dos preguntas
esencialesparapoderdarsoporteadecisionesysolucionesbasadasendatos:

1. Qudatos/informacinrealmentenecesito?
2. Cmousamosesosdatos/informacindelmodomsventajoso?

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[38]

ElpsiclogoalemnDietrichDorneranalizalasdificultadesqueenfrentanlaspersonasque
tienen la tarea de resolver los problemas. Entre las muchas dificultades de los equipos de
resolucin de problema, una de las ms interesantes es la conducta de taller de reparacin.
Dorner observa que las personas que se dedican a resolver problemas son propensos a cometer
lossiguienteserrores:

Tiendenaactuarsinanlisispreviodeunasituacin.Seobservaque,dentrodeunequipo
de resolucin de problemas, los malos participantes tienden a actuar antes de recabar
informacin. Esto lleva a la siguiente paradoja: Mientras menos informacin recabada,
mayorserladisposicinaactuar.Yviceversa.
Tienden a considerar la resolucin de problemas como un sucesin de eventos; resolver
unacosayluegolasiguiente,yassucesivamente.
Tiendenaactuarentrminosdemodelospreestablecidos.Paraenfatizarelpunto,Dorner
observa que quienes resuelven mal los problemas usan conceptos absolutos, que no
admitenotrasposibilidadesocircunstancias.
Sepreocupanconlasmetasexplcitasquerepresentangrancantidaddemalaplaneacin
ymedidascontraproducentes.
Tiendenaresolverlosproblemasquesabenresolverynolosquenecesitanserresueltos.
Notomanencuenta,osonincapacesdeprever,losefectoscolateralesylasrepercusiones
deciertasmedidas(estosedebealaincapacidaddeverlosproblemascomosistemas).
Suponen que la falta de efectos negativos inmediatos significa que dieron los pasos
correctos.
Tienden a involucrarse de manera excesiva en proyectos y no ven los cambios que
surgen.
Sonpropensosaactuardemaneracnica.

2.3.3.Elprocesocomovehculoclavedelxito

Sea que est enfocado en disear productos y servicios, en medir el desempeo, en

mejorarlaeficienciaolasatisfaccindelcliente,oinclusoenhacerfuncionarelnegocio,SixSigma
coloca al proceso como el vehculo clave del xito. Una de las mejoras ms remarcables en los
esfuerzosSixSigmahastalafecha,hasidoelconvenceralosejecutivosydirectivosenparticular
enfuncioneseindustriasbasadasenserviciosquedominarlosprocesoseslaformadecrearuna
ventajacompetitivaaldarlevaloralosclientes.

Estasherramientasayudanalasorganizacionesaentendersusprocesosparamejorarlos.
Los directores deben entenderlas y aplicarlas segn las necesiten para desarrollar, implantar y
monitorizarunsistemadecalidad.Estasherramientasson:

Diagramadecausaefecto(odeIshikawa).
Hojadecomprobacin(Checksheet).
Tormentadeideas.
Diagramadeflujo.
Histograma.
DiagramadePareto.
Diagramadecorrelacin.

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[39]

2.3.4.Direccinproactiva

Deunamaneramuysimple,serproactivosignificaactuarconantelacinalossucesosen
lugar de en reaccin a ellos. En el mundo real, sin embargo, una direccin proactiva significa
adoptar hbitos que son a menudo, prcticas empresariales abandonadas: definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de
problemasenlugardeactuarcomobomberosycuestionarseporquhacemoslascosasenlugar
dedefenderlasciegamente.

Enlugardeseraburridooexcesivamenteanaltico,elserproactivodeverdadesunpunto
departidaparalacreatividadyelcambioefectivo.SixSigma,comosever,contieneherramientas
y prcticas que reemplazan los hbitos reactivos con un estilo de direccin dinmico, receptivo,
proactivo.

2.3.5.Colaboracinsinbarreras

Eltrabajar<<sinbarreras>>hasidounodeloselementosclavesenelxitodeJackWelch.
AosantesdelanzarSixSigma,elentoncespresidentedeGEtrabajabaparaderribarlasbarrerasy
mejorar el trabajo en equipo dentro a travs de las reas funcionales. Las oportunidades
disponibles mediante una mejor colaboracin dentro de las empresas y con los proveedores y
clientessonenormes.Milesdemillonesdedlaressepierdencadadadebidoaladesconexino
alacompetenciatotalentregruposquedeberanestartrabajandoparaunacausacomn:proveer
valoralcliente.

Cadaorganizacintienecuatrogruposprincipalesdestakeholders:

Clientesinternos
Clientesexternos
Proveedores
Pblicoengeneral.

Los directores necesitan aprender a identificar a sus stakeholders y determinar cmo

equilibrarloslegtimosinteresesynecesidadesdetodoslosindividuosygrupos.

Funcionesdeunequipo

Paratrabajardeformaeficazparaconseguirlametacomnenbiendelaorganizacin,los
empleados necesitan conocer las funciones de un equipo. Los grupos de trabajo tradicionales
estn tpicamente organizados de forma separada y muy especializada con un margen de
responsabilidades muy estrecho. En cambio, los equipos estn formados por miembros que son
responsables de la totalidad de los procesos de trabajo, con cada persona realizando mltiples
tareas. Los equipos representan un grupo de personas aportando su pericia, talento y
conocimiento.

Unavezdefinidoslosprocesosquesevanaatacar,setienelanecesidaddecrearequipos
detrabajosparacumplirconlosrequerimientosestablecidos.

ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

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De manera breve se presenta la importancia y creacin de los equipos de trabajo, para

poder definir los roles, desde el lder hasta los otros miembros del equipo, la creacin de
procedimientos, reglas bsicas, establecer relaciones que permitan trabajar colectivamente,
explotarsushabilidades,conocimientoysuexperiencia.

Porquestablecerequipos?
Losequipossedesempeanmejorquelosindividuos.
Ayudanacrearlazosdentrodelaestructuradelaempresa.
Vencenlosdesafosconmayorvelocidadycalidad.
Permitenunamayorflexibilidad.
Enfrentanconmayorfuerzalasamenazasquesepresentan.
Secreamscompromisohaciaeltrabajo.

Se deben definir los roles, las reglas bsicas y la forma de trabajar, se debe estimular y
entusiasmaralequipo;acualquierparticipanteseledebernresponderpreguntasdeestetipo:

Porquestoyaqu?
Qupapelvoyadesarrollar?
Cuntainfluenciatendrenelmejoramientodelproceso?
Quprocedimientosusar?
Culdebesernuestroalcance?
Cmosermiinteraccinconotraspersonas?
Culesnuestropropsito?

Enestaetapasedefinenlospropsitosuobjetivosycomomedirelporcentajedeavance
del proceso, como registrar y acoplar ajustes sobre la marcha. Aunque no existen reglas
generalizadas, una base para contar con un buen equipo sera tratar de cumplir o apegarse a los
siguientespuntos:

1. Claridadenmetasyobjetivos.
2. Plandemejoracontnua.
3. Funcionesbiendefinidasporintegrante.
4. Comunicacinclara.
5. Acuerdosenlatomadedecisiones.
6. Participacinequilibrada.
7. Empleodelmtodocientfico.

2.3.6.Buscandolaperfeccinaceptandoalgnfallo

Cmosepuedesentirelimpulsoalograrlaperfeccinysinembargotolerarelfallo?En
esencia, si se piensa, ambas ideas son complementarias. Ninguna compaa se podr acercar al
nivelSixSigmasinlanzarnuevasideasysistemas,quesiempreenvuelvenalgnriesgo.Silagente
que ve maneras posibles de acercarse a la perfeccin, tiene demasiado miedo de las
consecuenciasdesuserrores,nuncalasensayar.

Afortunadamente, las tcnicas que revisaremos para mejorar el desempeo incluyen una
buenadosisdegestindelriesgodemodoqueelimpactodeunrevsounfalloquedelimitado.
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[41]

La realidad es que, cualquier compaa que haga Six Sigma su meta, tendr que mantener la
presin para ser cada vez ms perfecta, mientras que tendr que estar dispuesta a aceptar y a
manejarfallosocasionales.

2.4.ComparacinentrelaaplicacindelacalidadtradicionalySixSigma

QuhacediferenteaSixSigmadelacalidadtradicional?Lasdiferenciasquizsresidenen
la forma de aplicar las herramientas y su integracin con los propsitos y objetivos de la
organizacin,comountodo.Laintegracinyparticipacindetodoslosnivelesyfuncionesdentro
de la organizacin es factor clave, respaldado por un slido compromiso por parte de la alta
direccinyunaactitudproactiva,organizadaysistemticaesbuscadelasatisfaccintantodelas
necesidades y objetivos de los clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia
organizacin.

En la tabla 2.4 se resumen algunas de las diferencias ms notables entre la forma

tradicional de enfocar la calidad en las organizaciones y la forma de enfocarla a travs de la
estrategiadeSixSigma.

CalidadTradicional SixSigma

Estcentralizada.Suestructuraesrgidade
enfoquereactivo.

Estcentralizadaenunaestructuraconstituida
paraladeteccinysolucindelosproblemas.
Suenfoqueesproactivo.

Generalmentenohayunaaplicacin
estructuradadelasherramientasdemejora.

Sehaceusoestructuradodelasherramientas
demejoraydelastcnicasestadsticasparala
solucindelosproblemas.

Nosetienesoporteenlaaplicacindelas
herramientasdemejora.Generalmentesuuso
eslocalizadoyaislado.

Seproveedetodaunaestructuradeapoyoy
capacitacinalpersonal,paraelempleodelas
herramientasdemejora.

Latomadedecisionesseefectasobrelabase
depresentimientosydatosvagos.

Latomadedecisionessebasaendatos
precisosyobjetivos.

Seaplicanremediosprovisionalesoparches.
Slosecorrigeenvezdeprevenir.

Sevaalacausarazparaimplementar
solucionesslidasyefectivasyasprevenirla
recurrenciadelosproblemas.

Noseestablecenplanesestructuradosde
formacinycapacitacinparalaaplicacinde
lastcnicasestadsticasrequeridas.

Seestablecenplanesdeentrenamiento
estructuradosparalaaplicacindelastcnicas
estadsticasrequerida.
ModelodeDireccinparalaAplicacindeSixSigma CaptuloII

[42]

Seenfocasolamenteenlainspeccinparala
deteccindelosdefectos(variablesclavede
salidadelproceso).

Seenfocahaciaelcontroldelasvariablesclave
de entrada al proceso, las cuales generan la
salidaoproductodeseadodelproceso.

Tabla2.4AplicacindelacalidadtradicionalySixSigma