• Embed Doc
  • Copy Link
  • Readcast
  • Collections
  • 1
    CommentGo Back
Download
 
3.4 Implementacija strategije3.4.1 Pristupi implementaciji strategije
Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno formulisati, već je neophodno i implementiratistrategiju.Proces strategijske implementacije (Certo i Peter) obuhvata sledeće korake:1. Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promena da bi se implementirala strategija2. Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture3. Analiziranje „kulture“ organizacije4. Odabiranje pristupa implementacije strategije5. Implementacija strategije i ocena rezultata
Analiziranje strategijske promeneAnaliza organizacionestruktureAnaliza organizacionekultureOdabiranje pristupa implementacijeImplementiranje i ocena
Slika 1
 – Zadaci strategijske implementacije
Implementacija strategije po Johnsonu i Scholesu:a) planiranje i realokacija resursa (na korporativnom nivou između različitih delova kompanije) b) promena organizacione strukturec) promena kroz ljude i sisteme u organizaciji (razmišljanja, kultura i sl.)
“7-S”
 – ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje sumeđusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesuupravljanja promenama.
Strukture
(struktura);
Strategy
(strategija);
Systems
(sistemi);
Style
(stil);
Staff 
(kadrovi);
Skills
(veštine);
Shared Values
(zajedničke vrednosti - kultura)Uspešnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da varijablemodela 7-S održava u ravnoteži.
- Struktura
organizacije predstavlja rezultat organizovanja. Za neformalne organizacije je karakteristično da nastajuspontano i nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama. Strukturiranje uspešnih organizacija zasniva sena: autonomnoj decentralizaciji uz neprekidnu intergraciju i divizijsko-fleksibilnoj organizacionoj strukturi. Odličneorganizacije teže ka: fleksibilnosti, malim i samostalnim org. jedinicama, formiranju projektnih grupa, jasnojodgovornosti...
StrukturaZajednickevrednosti -kulturaStrategijaSistemiVeštineStilKadrovi
Slika 2
– McKinsey «7-S» framework
 
- Strategija
prethodi strukturi i u praksi je zaključeno da formulisanje strategije predstavlja manji problem od njeneimplementacije. Poslovne strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one poznaju svoje prednosti,svesne su svojih slabosti i dobro poznaju svoje mogućnosti. Takve strategije su usmerene na izazove, šanse, pretnje, pronalaženje prednosti nad konkurencijom.-
Sistemi
prema modelu „7-S“ obuhvataju sve procedure, formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji dafunkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvenesisteme i budžetske sisteme. Sistemi treba da svojom fleksibilnošću na promene doprinose efikasnom sprovođenjustrategije.-
Stil
– predstavlja način ukupnog ponašanja i akcije koje preduzimaju „top“ menadžeri.Tehnika menadžerske mreže zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta interesovanja: briguza ljude i brigu za proizvodnju. brojevi na mreži označavaju stepen interesovanja nekog menadžera, pri čemu jeveoma nizak stepen interesovanja označen brojem 1, a veoma visok stepen brojem 9.Može se identifikovati 5 različitih stilova ponašanje (rada):
- Osoblje (kadrovi)
su jedini resurs koji nije limitiran. Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. Uspešneorganizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati,raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. U odličnim organizacijama kadrovi se permanentno obrazuju iusavršavaju. Edukacija je veoma bitna.-
Veštine
– odnose se na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje poosnovu kojih stiču konkurentske prednosti.-
Zajedničke vrednosti – kultura – 
označavaju koncepte, vrednosti, često napisane kao specifičnu kulturu firme, kojiujedinjuju organizaciju nekm zajedničkim ciljem. To je glavna vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis. Uspešno sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li org. struktura i filozofija odgovaraju strategiji.
3.4.2 Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije
Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije dat je na slici 4.
1.1.
Označava stil menadžera koji ulaže minimalan napor za obavljanje nekog posla, a on je dovoljan daorganizacija radi.
9.1.
Označava stil nekog menadžera koji stavlja akcenat na završavanje posla uz minimalno obraćanje pažnje ljudskom faktoru.
1.9.
Potpuna pažnja zadovoljavanju potreba ljudi, izgrađuje se prijatna atmosfera (klima) i obezbeđujudobri uslovi.
5.5.
Označava neku vrstu balansa – interesovanje za zadovoljavajući učinak i zadovoljavajućeinteresovanje za ljude.
9.9.
U ovoj ekstremnoj situaciji menadžer je usmeren ka zadovoljenju potreba ljudi koji rade u organizaciji,a u isto vreme i obavljanju posla. znači da postoji visok stepen podudarnosti ciljeva.
 
UspehRuletNezgodaNeuspeh(neizvršenje)dobrodobrološeloše
Formulisana strategijaImplementiranastrategijaSlika 4
 – Dijagnosticiranje strategijskih problema
Uspeh
– organizacije postiže se ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju ustvarnom životu svog poslovanja.
Rulet
– obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobroizvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.
Nezgoda
– kada je dobro formulisana strategija loše implementirana, tj. „stvari idu pogrešno“, menadžeri će u većinislučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje da li je formulisana strategija dobro implementirana.
Neuspeh
– predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija loše i implementirana. Strateška pozicija ovesituacije je vrlo teška i teško popravljiva, pogotovo ukoliko se strategija reformuliše ali sprovede na isti način.
3.4.3 Karakter strategijske promene
Kompleksnost i težina implementacije strategije je u direktnoj razmeri sa težinom strategijske promene.C.Certo i J.Peter objašnjavaju suštinu nivoa strategijske promene.
a) Kontinuirana strategija
– organizacija je procenila da, s obzirom na eksterne i interne faktore i krivu iskustva,može postići svoje ciljeve u budućem periodu uz upotrebu dosadašnje strategije. Organizacija ostaje u istoj graniindustrije, sa istom org. strukturom, poslovnim portfoliom i tržišnim apelom.
b) Rutinska strategijska promena
– obuhvata normalne promene u tržišnom apelu da bi se povećala atraktivnost poslovnog portfolija organizacije kod potrošača i njihovom načinu razmišljanja. Adekvatan tržišni apel ili slogan možeuticati pozitivno na formulisanje novih strategija u budućnosti kompanije zbog povećane tražnje.
c) Ograničena strategijska promena
– obuhvata ponudu novih proizvoda sa novim tržišnim apelima unutar istoggeneralnog poslovnog portfolija. Organizacija i industrija u kojoj firma obavlja delatnost najčešće ostaju isti, zato seova promena naziva ograničenom.
d)
 
Radikalna strategijska promena
– obuhvata ozbiljnu reorganizaciju unutar firme. To se obično događa kada seradi o spajanju, putem merdžera i akvizicija, između firmi u istoj osnovnoj industriji.
e) Ponovno organizaciono usmeravanje
– dolazi u obzir kada se obuhvataju merdžeri i akvizicije firmi iz različitihindustrija. Stepen promene zavisiće od različitosti industrija i načina centralizacije menadžmenta firme.
3.4.4 Institucionalizacija organizacione strukture
Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.
Formalna organizaciona struktura
– reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između između resursa u organizaciji,a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta.
Neformalna organizaciona struktura
– reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa izmeđurazličitih članova organizacije.
of 00

Leave a Comment

You must be to leave a comment.
Submit
Characters: ...
doktor69

Dobro bi bilo da su tu i pitanja od 1 - 43...

reply01 / 18 / 2010
You must be to leave a comment.
Submit
Characters: ...