Professional Documents
Culture Documents
1
CONTENIDO
UNIDAD I............................................................................................................................... 6
MEDICION DE LAS CONDICIONES DE POBREZA .......................................................... 6
INTRODUCCION.............................................................................................................. 6
ANTECEDENTES HISTÓRICOS .................................................................................... 7
MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................ 10
NIVEL DE VIDA Y PROBREZA ................................................................................... 10
NIVEL DE VIDA, POBREZA Y CRECIMIENTO ........................................................ 13
POBREZA Y MEDICIÓN RELATIVA .......................................................................... 14
ENFOQUES PARA MEDICIÓN DE LA POBREZA..................................................... 15
ENFOQUE DE CAPACIDADES ................................................................................ 15
ENFOQUE ABSOLUTO Y ENFOQUE RELATIVO................................................. 16
IDENTIFICACIÓN DE LOS POBRES ........................................................................... 18
1. INDICADORES DE BIENESTAR......................................................................... 18
2. Líneas de Pobreza................................................................................................ 24
3. Método directo........................................................................................................ 30
UNIDAD II ........................................................................................................................... 39
GERENCIA ESTRATÉGICA Y GERENCIA SOCIAL .......................................................... 39
INTRODUCCION............................................................................................................ 39
GERENCIA ESTRATEGICA Y GERENCIA SOCIAL ................................................. 40
LIDER O DECISOR ........................................................................................................ 41
LA GERENCIA ESTRATEGICA ................................................................................... 43
Planeamiento estratégico .............................................................................................. 46
Gestión del conocimiento ............................................................................................. 51
Organización inteligente............................................................................................... 56
Acción estratégica......................................................................................................... 59
Argumentación y comunicación................................................................................... 63
Liderazgo y conducción de equipos ............................................................................. 65
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN ....................................................................... 67
Concepto y aplicación .................................................................................................. 67
¿Cuándo una organización aprende? ............................................................................ 68
El aprendizaje organizacional....................................................................................... 69
Tres tipos de aprendizaje organizacional (Argyris y Schön)........................................ 71
Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo ............................................................ 72
Parábola de la rana hervida........................................................................................... 73
Un cambio de enfoque.................................................................................................. 75
UNIDAD III .......................................................................................................................... 81
UNA NUEVA GERENCIA PÚBLICA PARA LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO ........ 81
Un contexto en mutación acelerada.................................................................................. 81
Nuevas demandas hacia la gerencia pública..................................................................... 86
La especificidad de la gerencia pública............................................................................ 92
Crisis del paradigma gerencial tradicional ....................................................................... 93
Nuevas fronteras tecnológicas en gerencia....................................................................... 95
2
El concepto renovado de gerencia de excelencia ......................................................... 95
Hacia una renovación de los modelos organizacionales .................................................. 97
La revalorización del personal.......................................................................................... 98
Renovación en la formación de gerentes.......................................................................... 99
En torno al gerente público necesario............................................................................. 100
UNIDAD IV ........................................................................................................................ 102
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL.......................................... 102
Tipos de herramientas..................................................................................................... 104
Análisis del entorno gerencial .................................................................................... 105
Análisis de involucrados............................................................................................. 106
Construcción de escenarios ........................................................................................ 108
La negociación............................................................................................................ 113
LÓGICA NORMATIVA Y LÓGICA ESTRATÉGICA PARA LA PLANIFICACIÓN
........................................................................................................................................ 125
ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................... 129
ANÁLISIS ESTRATÉGICO.......................................................................................... 136
PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA ............................................ 140
Estudio de caso 1 ........................................................................................................ 163
El análisis FODA........................................................................................................ 170
Técnica del MINI MAX ............................................................................................. 172
La caja de herramientas y la flexibilidad de la implementación .................................... 182
La caja de herramientas y el enfoque estratégico ........................................................... 183
UNIDAD V.......................................................................................................................... 186
CAPITAL SOCIAL.............................................................................................................. 186
Asociaciones Horizontales ............................................................................................. 186
Asociaciones Verticales y Horizontales ......................................................................... 186
Capacitación del Ambiente Social y Político ................................................................. 187
¿Cómo se mide el Capital Social? .................................................................................. 187
Estudios Cuantitativos ................................................................................................ 187
Estudios Comparativos ............................................................................................... 188
Estudios Cualitativos .................................................................................................. 189
¿Por qué es el Capital Social Importante para el Desarrollo? ........................................ 190
El Capital Social y la Educación ................................................................................ 190
El Capital Social y la Salud ........................................................................................ 190
El Capital Social y la Privatización ............................................................................ 191
El Capital Social y el Acceso a los Mercados ............................................................ 191
¿Cuáles son las Implicaciones del Capital Social en los Proyectos de Desarrollo? ....... 191
Participación en el Diseño y la Ejecución de los Proyectos ....................................... 191
Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales.................................... 192
La Infraestructura Facilita la Participación y la Creación de Asociaciones ............... 192
LAS REDES SOCIALES............................................................................................... 193
Redes Naturales .......................................................................................................... 194
Redes Artificiales ....................................................................................................... 194
La constitución de redes ............................................................................................. 194
Identidad e inserción social. ....................................................................................... 195
La lógica de las redes sociales.................................................................................... 195
La Red como una alternativa organizacional. ........................................................... 195
3
La intervención en redes sociales. .............................................................................. 196
UNIDAD VI ........................................................................................................................ 197
GESTION DEL POTENCIAL HUMANO........................................................................... 197
La gerencia de la gente ................................................................................................... 198
La filosofía de la calidad ............................................................................................ 199
Motivaciones Extrínsecas. .............................................................................................. 201
El árbol de la calidad .................................................................................................. 201
Los cuatro sistemas de calidad ................................................................................... 202
La sicología del cambio.............................................................................................. 204
Etapas que viven los grupos ........................................................................................... 206
Las cuatro etapas de la suficiencia personal................................................................... 207
Los niveles de la iniciativa ............................................................................................. 209
La gente como importancia estratégica .......................................................................... 212
El elemento integrador.................................................................................................... 213
La gerencia sistémica...................................................................................................... 214
Creando riqueza.............................................................................................................. 215
UNIDAD VII ....................................................................................................................... 217
LIDERAZGO ...................................................................................................................... 217
Líder diferente de gerente............................................................................................... 217
Diferencias entre gerencia y liderazgo ........................................................................... 219
Funciones administrativas o generales ....................................................................... 220
Roles gerenciales ....................................................................................................... 221
Habilidades gerenciales .............................................................................................. 223
Comportamiento del líder........................................................................................... 224
Tipos de poder y liderazgos............................................................................................ 226
Fuentes o tipos de poder ............................................................................................. 226
Poder y Comportamiento Político .................................................................................. 227
Poder........................................................................................................................... 227
Liderazgo y Poder....................................................................................................... 227
Fuentes de poder interpersonales................................................................................ 228
¿Dónde se encuentra el poder? ................................................................................... 229
Estrategias de poder.................................................................................................... 230
Empleo de poder en las organizaciones...................................................................... 230
CUESTIONARIO....................................................................................................... 231
CASO: MUNICIPALIDAD DE SAN ANDRÉS....................................................... 231
Principales características de un líder democrático........................................................ 234
Tipos de liderazgo .......................................................................................................... 235
Liderazgo situacional...................................................................................................... 236
Los planteamientos más recientes del liderazgo ............................................................ 240
CUESTIONARIO PARA RESOLVER Y ENVIAR AL DOCENTE ....................... 242
CASO: PERSONAL NUEVO DE CENTRO DE ATENCIÓN A MUJERES
TRABAJADORAS..................................................................................................... 242
El papel de un líder social .............................................................................................. 243
El liderazgo y los siete hábitos de Covey ....................................................................... 244
Hábito 1 – Ser proactivo............................................................................................. 245
Hábito 2 – Comience con un fin en mente ................................................................. 246
Hábito 3 – Poner primero lo primero.......................................................................... 249
4
Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar .................................................................................. 251
Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido......................................... 252
Hábito 6 – Sinergice ................................................................................................... 252
Hábito 7 – Afilar la sierra ........................................................................................... 253
El octavo hábito de la eficiencia a la grandeza........................................................... 254
5
UNIDAD I
INTRODUCCION
6
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
“...una falta de aquellas necesidades que la costumbre de un país hace que sea
indecente, tanto para la gente acomodada como para la de clase más baja,
carecer de ellas”.
Los estudios de pobreza que se hacen hasta ese momento son siempre en una
zona determinada y dentro de una sociedad en particular; según Sachs (1992), no
es hasta los años 40 del siglo pasado cuando “se descubre” la pobreza a escala
mundial, en los primeros informes del Banco Mundial. En tales condiciones, la
pobreza era entendida como una operación estadística de carácter comparado
que afectaba a los ingresos per cápita de los diferentes estados. Desde esta
perspectiva, se deriva una estructuración mundial de la pobreza muy clara: países
de mayor renta y países de renta inferior. Y un país pobre es el que queda por
debajo de un determinado nivel de renta o umbral. Así, en 1948, el Banco Mundial
define como pobres a los países con una renta por habitante menor a 100 USD y
“por primera vez en la historia, naciones enteras y países son considerados (y se
7
consideran a sí mismos) como pobres en el sentido de que sus ingresos son
insignificantes en comparación con aquellos países que actualmente dominan el
mundo económico”.
Durante las décadas de los años 1950 y 1960 se consideraba que el crecimiento
era el principal instrumento de reducción de la pobreza. Sin embargo, desde el
propio Banco Mundial y hacia el final de los años 60 y durante los 70 del siglo
pasado, se produce una reconducción en el término pobreza. Así, se comienza a
hablar de pobreza absoluta y de niveles de vida, sobre los que pesa una clara
delimitación o franja a partir de la cual se es pobre.
Aparte de las implicaciones a nivel internacional que tuvo y aún tiene esta visión
sobre la pobreza, en esta misma dirección se encuadraron los estudios sobre
pobreza de Ornati (1966). Por lo tanto, aquellos países (o grupos) que no
cumplían con un mínimo vital (y absoluto) establecido según parámetros
occidentales, eran pobres.
Aún en la actualidad, el Banco Mundial sigue ofreciendo las cifras de los países
más pobres en función del “1 dólar per cápita al día”.
En los años 80 del siglo pasado, se comienza a tratar la pobreza desde una nueva
perspectiva, la del desarrollo humano. Así se comienza a considerar la pobreza
como algo multidimensional: se tienen en cuenta, además de la renta, aspectos
como la educación y la sanidad. Es sobre esos tres aspectos clave sobre los que
8
comienzan a construirse distintos indicadores de pobreza. Así, en el Informe sobre
Desarrollo Humano de 1997 (PNUD, 1997), se da por primera vez una noción
moderna de pobreza global en el contexto de desarrollo. Este concepto ha sido
utilizado por numerosos investigadores con la intención de resolver el problema
planteado. En este texto, la pobreza se refiere a la incapacidad de las personas de
vivir una vida tolerable; los aspectos que forman parte de la pobreza según el
informe son: llevar una vida larga y saludable, tener educación y disfrutar de un
nivel de vida decente, además de elementos tales como libertad política, respeto
de los derechos humanos, la seguridad personal, el acceso a un trabajo productivo
y bien remunerado y la participación en la vida de la comunidad a la que pertenece
el individuo. No obstante, según Feres y Mancero (2001), debido a la dificultad de
medir algunos de estos aspectos, el estudio de la medición de la pobreza se ha
centrado en los aspectos cuantificables de ésta, que en general están
relacionados con el concepto de “nivel de vida”.
9
MARCO CONCEPTUAL
La mayoría de autores entiende como nivel de vida, el grado alcanzado por una
población en la satisfacción de sus necesidades humanas. En términos generales
todos estaremos de acuerdo, sin embargo cabe formularse algunas interrogantes.
Que son necesidades humanas?. Cambian según las sociedades? Debe
entenderse por ellas, sólo las necesidades básicas como la alimentación, vestido,
vivienda, salud, conocimiento o debe extenderse mas allá, hacia otras
necesidades como el trabajo, la comunicación, la educación, la diversión y el
esparcimiento, el reconocimiento etc.?.
Muchos autores consideran que las necesidades humanas varían con el tiempo en
la historia, y otros que ellas, siempre han sido las mismas. Desde nuestro punto de
vista consideramos que al menos las necesidades humanas básicas como la
alimentación, la vivienda, el vestido, la salud, la comunicación y el conocimiento no
han variado en lo sustancial, y coincidiendo con otros autores afirmamos que los
satisfactores, es decir aquellos elementos que sirven para satisfacer estas
necesidades humanas básicas, si lo han hecho.
Sin embargo, la historia aporta numerosos ejemplos que muestran que la lucha
por la satisfacción de las necesidades humanas ha sido y será la fuerza motriz que
impulsa el desarrollo humano, y conforme al desarrollo de las sociedades, estas
revisten nuevas formas, requieren de nuevos satisfactores cuyo uso o empleo
complemente, permita y potencie aún más, el desarrollo humano.
10
sociedades primitivas, es probable por ejemplo, que el conocimiento transmitido y
acopiado de generación en generación, haya sido uno de los factores
determinantes del nivel de vida.
11
esencialmente diferentes a los bajos niveles de vida en algún país del continente
africano, estamos aceptando también, la relatividad en el espacio de dicho
concepto.
Pero aun cuando a pesar de la relatividad del concepto nivel de vida, es posible
concordar en criterios "socialmente aceptados" para su medición, su aplicación
concreta está estrechamente ligada a la concepción y enfoque que sobre el tema
tenga el investigador o grupo de investigadores, quienes incorporan en su
investigación en forma consiente o no, sus juicios de valor.
Existe además otra forma de evaluar los niveles de vida, midiendo las
necesidades básicas no satisfechas o las carencias. Aun en ésta medición se
puede apreciar también diferencias importantes, al momento de "operativizar",
este concepto.
Lógicamente si adoptamos uno u otro criterio, ello afectará los resultados y con
mayor razón si en base a la información recopilada queremos identificar donde
están y "quienes son" los pobres en cada unidad de análisis geográfica.
12
Cabe indicar sin embargo, que el aspecto más relevante, relacionado al tema del
nivel de vida, como la identificación de la población en pobreza, si implica la
adopción de juicios de valor. Por ejemplo la decisión sobre cuando "las
necesidades básicas están satisfechas o no" o la identificación de los "estándares
mínimos en la canasta de bienes y servicios", sobre los cuales se determina
quienes son o no pobres, implica muchos juicios realmente subjetivos.
La conexión directa entre el ingreso per cápita como indicador del crecimiento y el
nivel de vida, es la distribución del ingreso. Una reducción de la pobreza sólo es
posible si el crecimiento va acompañado de un proceso redistributivo cuyo actor
principal no puede ser otro que el estado.
13
existe un periodo recesivo de la economía y no puede lograr sino una débil
reducción, cuando no estabilización, en los periodos de crecimiento económico.
14
La medición de la pobreza o de los niveles de vida desde un punto de vista relativo
tiene como ventaja principal frente a la medición en términos absolutos que no
requiere establecer criterios absolutos para decidir quien es pobre y quien no lo
es, criterios en los cuales, tal como hemos fundamentado anteriormente se
incorporan juicios de valor del investigador o grupo de investigadores.
ENFOQUE DE CAPACIDADES
De acuerdo a este razonamiento, los bienes no serían los objetos que determinan
el estándar de vida. Ello, en virtud de que la posesión de bienes no indica por sí
sola las actividades que un individuo puede realizar, pues éstas dependen de las
facultades e impedimentos de cada individuo.
Por lo tanto, si bien los objetos “proveen la base para una contribución al estándar
de vida, no son en sí mismos una parte constituyente de ese estándar”.
Adicionalmente, el autor señala que el nivel de vida tampoco estaría dado por una
comparación de los niveles de “utilidad” de las personas. La “utilidad” es una
15
reacción mental subjetiva ante la ejecución de una capacidad y, por esa razón, no
puede utilizarse para evaluar objetivamente el nivel de vida. De manera más
puntual, “un quejumbroso hombre rico puede ser menos feliz que un campesino
contento, pero tiene un nivel de vida más alto que él”. En síntesis, sería la facultad
de realizar acciones lo que determina el nivel de vida, y no los objetos, ni sus
características, ni la utilidad.
Por lo tanto, según este criterio la pobreza de una persona dependería de cuánto
tenga su grupo social de referencia, y no tener tanto como él implica una condición
de “privación relativa”.
16
por un enfoque puramente relativista, si es que la distribución del ingreso no ha
cambiado. Por lo tanto, no basta analizar la pobreza como un mero problema de
distribución del ingreso.
Como solución a este debate, el mismo autor propone el uso del enfoque de
“capacidades”: la pobreza es “absoluta” en el espacio de las capacidades, pero
“relativa” en el espacio de los bienes. La falta de una capacidad es “absoluta”
porque no depende de si otras personas la han satisfecho o no. Por ejemplo, “no
sentirse avergonzado ante sus semejantes” es una capacidad que se alcanza
independientemente de si otros la tienen. Sin embargo, los bienes necesarios para
adquirir esa capacidad pueden ser muy diferentes en distintos tipos de
sociedades.
17
Por su parte, autores que defienden posturas “relativistas” no están
necesariamente de acuerdo con el planteamiento de Sen o la idea de un
componente absoluto de la pobreza (un ejemplo es Townsend, 1985). Debe
notarse, sin embargo, que los desacuerdos surgen en algunos casos por
interpretar de manera diferente el término “absoluto”; por ejemplo, “absoluto en
términos de bienes” implica una línea de pobreza constante en el tiempo, pero
“absoluto en términos de capacidades” no necesariamente.
1. INDICADORES DE BIENESTAR
18
Lo primero ocurre cuando la familia ahorra, ya que no todo el ingreso se traduce
en consumo presente, o en casos de racionamiento, en los que el ingreso no
basta para comprar bienes necesarios. El ingreso corriente puede, en cambio,
subestimar el nivel de vida cuando la familia desahorra o recibe un crédito, ya que
el consumo corriente no se ve restringido por el ingreso.
Por ejemplo, Deaton y Grosh (1999) señalan que el consumo es mejor que el
ingreso cuando el período de recolección de datos de una encuesta es muy
pequeño. Esto se debería a la mayor volatilidad y estacionalidad del ingreso
respecto al consumo, ya que al extrapolar el ingreso del período para obtener el
ingreso anual, se magnificaría el efecto estacional. Sin embargo, debe notarse que
el consumo tampoco está libre de estacionalidad, y esta puede ser muy importante
cuando la población tiende a realizar sus compras en grandes volúmenes y baja
frecuencia.
19
para esos efectos, los autores concluyen que la preferencia teórica por el consumo
no se logró sustentar en la evidencia empírica analizada, al tiempo que el ingreso
mostró un comportamiento más adecuado.
Asimismo, qué tan extenso debe ser el ámbito conceptual del consumo o el
ingreso también depende de la definición de pobreza utilizada. Aún si el enfoque
es sobre el estándar de vida material, consumo e ingreso corrientes no son
suficientes por sí solos como indicadores de bienestar: es necesario incluir
componentes que no se observan directamente, tales como el consumo de bienes
durables y de bienes que no se transan totalmente en el mercado (educación y
salud). El ingreso en especies y los servicios públicos son un factor importante en
la determinación del nivel de vida, sobretodo para niveles elevados de pobreza,
por lo que su inclusión es necesaria.
Por último, más allá de este debate, puede resultar igualmente criticable el uso
exclusivo del consumo y el ingreso como indicadores de bienestar, ya que el nivel
de vida no está relacionado únicamente con el aspecto material. Como ejemplo,
Streeten (1989) menciona un estudio donde, a pesar de una caída en el ingreso,
se dio un aumento en el bienestar de la población. Esto se debe a que las
personas valoran aspectos que no se pueden representar adecuadamente por los
indicadores aquí analizados y que forman parte de la “calidad de vida”, como
buenas condiciones de trabajo, autodeterminación, acceso al poder, etc.
El ingreso per cápita da cuenta del tamaño del hogar, dividiendo su ingreso total
por el número de miembros. Así, dado que la medición de la pobreza apunta a una
cuantificación del bienestar de las personas, el objeto de estudio pasan a ser los
individuos en sí mismos, más que los hogares en que viven. En este sentido, el
ingreso per capita sería un mejor indicador del bienestar individual que el ingreso
por hogar.
20
Sin embargo, es claro que las necesidades individuales no son aprehendidas
adecuadamente por el tamaño del hogar, puesto que éstas también dependen de
ciertas características, tales como edad, género, etc., de cada persona.
Por ejemplo, un niño necesita gastar menos que un adulto para satisfacer las
mismas necesidades de vestido, así como un anciano necesita un gasto menor
para cubrir su requerimiento calórico mínimo respecto a un adulto joven. Por ende,
frente al ingreso per cápita sería preferible utilizar un indicador que considere las
características determinantes de las necesidades individuales.
La variable que surge para ello es el ingreso (o el consumo) ajustado por una
“escala de equivalencia”, que será analizado en seguida. Muchas veces este
indicador no es posible de obtener debido a sus mayores requerimientos de
información, por lo que debe elegirse entre el ingreso total y el ingreso per capita
como mejor aproximación. En este caso, si bien se destacó anteriormente la
superioridad del ingreso per capita, hay ocasiones en las que el ingreso total se
aproxima mejor al indicador óptimo. Esto puede llegar a darse cuando existen
importantes economías de escala en el consumo, o cuando el número de hijos de
los hogares es alto.
Así, una escala de equivalencia reconoce que un hogar conformado, por ejemplo,
por una pareja y dos hijos necesita gastar más que una pareja sola para mantener
un nivel de bienestar similar –a diferencia del ingreso total–, pero no necesita
gastar el doble –a diferencia del ingreso per capita–. Duplicar el número de
miembros de la familia no implica una duplicación del costo de manutención, por
dos razones: en primer lugar, los niños consumen menos que los adultos, y en
segundo lugar, existen bienes –como calefacción, vivienda y otros– que pueden
21
ser utilizados por varias personas a la vez sin que alguna tenga que renunciar a
parte de él.
Ahora bien, aunque el ingreso ajustado es el indicador teórico más apropiado del
bienestar, el cálculo de las escalas de equivalencia es controversial. La forma más
utilizada para construir estas escalas es la estimación de funciones de demanda a
partir de la información contenida en las encuestas de gasto. Sin embargo, este
método adolece de un problema teórico fundamental, que radica en que la
demanda observada no provee información suficiente para identificar
adecuadamente niveles de bienestar ni realizar comparaciones entre estos.
22
1.5 Indicadores nutricionales
La calidad de vida de un hogar puede ser aproximada, por ejemplo, a través del
consumo calórico de sus miembros. Esto tiene sentido ya que, sobretodo para
niveles extremos de pobreza, la desnutrición es parte fundamental del fenómeno.
Sin embargo, la desnutrición es sólo un aspecto del “nivel de vida”, y no un
sinónimo de pobreza. Esta razón, así como el cuestionamiento de que no siempre
es posible identificar requerimientos nutricionales apropiados, ha hecho objeto de
críticas a este indicador de bienestar.
Indicadores tales como “estatura según edad” y “peso según estatura” pueden
servir como aproximación a los indicadores nutricionales, o como indicadores de
salud, y suelen utilizarse cuando éstos no están disponibles. El atractivo particular
del método antropológico es su utilidad en estudios sobre los efectos adversos de
la pobreza en la población más joven, aunque obviamente no permite realizar
comparaciones de pobreza a nivel de toda la población. Al igual que en casos
anteriormente analizados, puede criticársele a este método que aunque la salud
está correlacionada con el bienestar, no son la misma cosa.
Por lo tanto, conceptos más amplios de “bienestar” pueden ser incompatibles con
este indicador. Ravallion (1992) cita un ejemplo, en el cual es posible que los
niños alcancen tasas adecuadas de crecimiento a niveles bajos de consumo
calórico si es que no juegan, con lo cual este indicador puede omitir privaciones
importantes en el bienestar.
Este enfoque clasifica a los hogares como pobres si no logran cubrir alguna de sus
necesidades en el ámbito de la alimentación, vestido, vivienda, salud, educación, u
otras; vale decir, el bienestar se relaciona directamente con la satisfacción ex-post
de necesidades básicas.
23
dificultades para sintetizar en un sólo indicador las diversas necesidades y el
grado en que éstas son satisfechas, superar la subjetividad de que puede adolecer
la determinación de los niveles de “corte” de cada variable, así como el hecho que
en la práctica lo habitual es que se logre cubrir sólo parcialmente las distintas
dimensiones que engloba el fenómeno de la pobreza. De allí que, si bien este tipo
de indicadores pueden ofrecer una caracterización detallada de ciertas carencias
de la población, se considere que no siempre permiten efectuar comparaciones
adecuadas de las situaciones de pobreza.
2. Líneas de Pobreza
Podría decirse entonces que, mientras el primer método relaciona el bienestar con
el consumo efectivamente realizado, el método “indirecto” evalúa el bienestar a
través de la capacidad para realizar consumo. Por ende, al fijarse en distintos
indicadores de bienestar, ambos métodos pueden generar clasificaciones de
pobreza que no son necesariamente compatibles.
Bajo el método “directo”, una persona que cuenta con recursos suficientes para
satisfacer sus necesidades podría ser pobre; bajo el método “indirecto”, una
24
persona que no haya satisfecho varias necesidades básicas podría no ser
considerada pobre.
Entre las ventajas de este método respecto de otros figura su menor necesidad de
información, y que no es necesario fijar expresamente un componente no-
alimentario de la línea de pobreza. A su vez, la mayor crítica surge del hecho de
utilizar un criterio nutricional como indicador de bienestar, debido a que no
garantizaría consistencia con indicadores más apropiados, como el gasto en
consumo. La relación entre gasto y consumo energético puede variar de acuerdo a
gustos, niveles de actividad física, precios relativos, etc., y estas variaciones no
necesariamente corresponden a cambios en el bienestar.
Como ejemplo de esto, Ravallion (1998) observa que, para precios relativos y
gasto real total similares, los hogares urbanos suelen tener gustos alimenticios
más caros que los hogares rurales.
Ello implica que los primeros gastan más por cada caloría consumida, por lo que,
para cada nivel de gasto, éstas serán menores que en un hogar rural. En ese
caso, este método podría llevar a afirmar que los hogares urbanos son más
pobres, aunque esto no sea consistente con el mayor ingreso relativo de ese
grupo.
25
2.2 Método del costo de las necesidades básicas
26
relación al gasto privado total, el que no incorpora los componentes gratuitos o
subsidiados del consumo.
Por su parte, Streeten (1989) observa que usar las proporciones de gasto de la
población presenta una inconsistencia: mientras los requerimientos mínimos de
alimento se fijan normativamente, los requerimientos mínimos no-alimentarios se
fijan en función del comportamiento de las personas. Esto no sería inconveniente
si se asume que lo que las personas gastan es lo que deberían gastar, pero este
supuesto es difícilmente sustentable. El mismo autor también critica que el método
no toma en cuenta servicios gratuitos, como pueden serlo la educación y la salud.
De cualquier manera, pese a que este método intenta brindar un sustento teórico
objetivo a la construcción de la línea de pobreza, es indudable que de todas
formas incorpora juicios de valor subjetivos y elementos de relatividad. Estos se
manifiestan, entre otros, en la elección del tipo de alimentos que satisfacen las
necesidades nutricionales, en la fijación de calidades y precios para esos
alimentos, y en la construcción del multiplicador de Orshanksy.
27
De acuerdo al supuesto referido sobre la secuencia del gasto, el límite superior de
la línea de pobreza estaría dado por el gasto total de los individuos que alcanzan a
satisfacer necesidades básicas de alimentación. Si el individuo ha adquirido ya
bienes básicos alimentarios, entonces debe haber adquirido previamente los
bienes básicos no alimentarios necesarios para participar en sociedad; por lo
tanto, el gasto que esa persona realice en bienes básicos no alimentarios puede
considerarse como el valor máximo para el componente de ese tipo de bienes de
la línea de pobreza.
Si bien en América Latina el uso de una línea de pobreza absoluta (como ha sido
descrita en los puntos anteriores) está bastante extendido, en los países
desarrollados se tiende a utilizar un criterio “relativo”, que fija la línea de pobreza
en relación a los ingresos medios de un país. De esta forma, la pobreza se
considera como una situación de “privación relativa”, en la cual un individuo es
más o menos pobre según cuánto tengan los demás.
28
necesidades de las personas a lo largo del tiempo. Al considerar la condición de
pobreza en función de lo que tienen los demás, este método no necesita de
reajustes periódicos al nivel de la línea de pobreza, ya que se producen
automáticamente con la variación de ingresos de un país. Debe señalarse que
esta forma de mover la línea de pobreza supone una elasticidad-ingreso con
respecto al ingreso medio (o mediano) igual a 1; o, en otras palabras, que la
percepción de “privación relativa” de las personas cambia inmediatamente ante
variaciones del ingreso promedio. Sin embargo, estudios empíricos a partir de
líneas de pobreza subjetivas han mostrado que ese valor es menor a 1 (aprox. 0.6
en EEUU, véase Atkinson, 1991).
En Citro y Michael (1995) se propone una nueva línea de pobreza para EEUU, que
se basa –en cierto modo– en la combinación del enfoque relativo y el criterio del
multiplicador. El método propuesto especifica la línea de pobreza como un
porcentaje de la mediana del gasto en alimento, vestuario y vivienda, y se aplica
un multiplicador para cubrir los gastos adicionales. De esta forma, se plantea que
se aprovecha las ventajas del método relativo, ya que no se requiere especificar
una canasta mínima ni actualizarla, y se corrige algunos de sus defectos, puesto
que el ajuste automático ante cambios en los ingresos es gradual y no absoluto.
29
Típicamente se utiliza una “pregunta de ingreso mínimo”, en la que se consulta
sobre el ingreso mínimo que el encuestado y su familia requieren para sobrevivir.
Por su parte, Citro y Michael (1995) mencionan algunos defectos de este método.
En primer lugar, que no se libra de las elecciones “arbitrarias” ya que, por ejemplo,
debe decidirse el fraseo de la pregunta sobre el ingreso mínimo. En segundo
lugar, se desconoce la interpretación exacta del ingreso que realizan las personas,
ya que este puede incluir o no impuestos o beneficios. En tercer lugar, las
estimaciones –generalmente basadas en muestras pequeñas– pueden acarrear
errores considerables, y si se aumenta el tamaño de la muestra, la varianza de las
respuestas es muy alta.
Por lo tanto, difícilmente se puede construir una línea de pobreza con un intervalo
de confianza razonable. Adicionalmente, existen problemas con el comportamiento
de los encuestados, que pueden modificar sus respuestas si la línea de pobreza
determina la asistencia social que reciben.
3. Método directo
30
3.1 Necesidades básicas insatisfechas (NBI)
31
características; por un lado, la disponibilidad de servicio higiénico y, por otro, el
sistema de eliminación de aguas servidas.
32
Una tercera condición es que los umbrales de satisfacción para cada indicador
debieran ser razonablemente alcanzables para todos los hogares de la población
bajo estudio. En cuarto lugar, el criterio de estabilidad requiere que los indicadores
correspondan a características relativamente permanentes de los hogares. Y, por
último, si existen dos indicadores relacionados con una misma carencia, debiera
elegirse entre ellos al de uso más simple y mayor facilidad de comprensión.
Por otra parte, los indicadores utilizados en un período pueden no ser apropiados
para otro, ya que las necesidades varían a lo largo del tiempo. Una comparación
intertemporal requeriría de indicadores igualmente representativos de la pobreza
en ambos períodos. Adicionalmente, existen cambios en la situación de la
pobreza. Por ejemplo, se menciona el caso de América Latina durante los años
ochenta, donde la pobreza medida por NBI no muestra un empeoramiento de las
condiciones de vida, a pesar de la notable caída experimentada en el nivel de
empleo y de los salarios.
33
nivel de educación que probablemente sea insuficiente para conseguir trabajo en
un área urbana. Por esta razón, la comparabilidad entre áreas depende del grado
de ajuste de los indicadores a las distintas realidades sociales. Si bien sería
óptimo desarrollar indicadores distintos para cada zona en la que las normas
sociales fueran lo suficientemente heterogéneas, el costo y la complejidad
metodológica que esto implica limitan su aplicación.
34
ciertas necesidades básicas; y, por último, los no pobres y sin NBI. Así, bajo esta
perspectiva se enriquece la información que ofrece el método LP, mediante la
incorporación al análisis de la situación que presentan en materia de satisfacción
de ciertas necesidades básicas los hogares ubicados a ambos lados de la línea de
pobreza.
Fuente: CEPAL
Dentro de esta misma lógica de combinar ambos métodos, pero con la pretensión
de atribuir a sus resultados un mayor alcance, se ha hecho también el intento de
desarrollar una nueva metodología de medición a partir de ellos.
35
El Indice de Desarrollo Humano abarca tres dimensiones fundamentales de la vida
humana: longevidad, conocimiento y nivel de vida decente. Para cada dimensión i,
en cada país j, se construye un indicador de privación como Iij = (Xij – Xmin j) /
(Xmax j – Xmin j), donde “Xmax j” y “Xmin j” corresponden respectivamente a los
valores máximo y mínimo posibles para cada variable.
36
La Nota Técnica del Informe sobre Desarrollo Humano 1993 recopiló muchas de
las críticas hechas al IDH. Sin embargo, no es sino a partir de 1994 que se corrige
la falta de comparabilidad intertemporal del índice. Para esto, se fija los valores
máximos y mínimos para cada variable de acuerdo a un criterio normativo, que
toma en cuenta las expectativas de crecimiento de las mismas9. En este año,
además se fija el valor del umbral como el promedio del PIB per capita mundial en
dólares PPA En 1995 se reemplaza el promedio de años de escolaridad por la
tasa de matriculación combinada primaria, secundaria y terciaria. Al ser un
porcentaje, esta variable corrige indirectamente el defecto de las ponderaciones
señalado por Trabold-Nübler (1991).
Por último, el Informe de 1999 introduce una nueva forma de cálculo para el
indicador de nivel de vida10. El cambio tiene por objetivo mejorar los defectos
previamente señalados, sobretodo en cuanto a la severidad con la que se
descontaba los ingresos anteriormente.
Más allá de las críticas relacionadas con la construcción del IDH, algunos autores
han estudiado si realmente éste constituye un indicador útil del desarrollo humano.
McGillivray y White (1993) encuentran que cuando el índice se calcula para la
muestra completa de países, la correlación entre el IDH y sus componentes –
particularmente el PIB per capita– es bastante alta.
Otro aspecto de considerable importancia tiene que ver con la calidad de los datos
utilizados para elaborar el IDH. Al respecto, Murray (1991) menciona que muchos
países no disponen de información sobre esperanza de vida, alfabetismo y años
de escolaridad y que, cuando se dispone de información, ésta corresponde a
proyecciones de modelos matemáticos, generalmente poco precisos. A este
problema se añade la dudosa calidad de datos sobre paridad de poder adquisitivo
(PPA). En consecuencia, un cambio en el IDH a lo largo del tiempo se deberá más
bien a revisiones periódicas de la información utilizada (cada vez que se cuenta
con datos de un nuevo censo, por ejemplo) y no a alteraciones efectivas en la
calidad de vida.
Una ventaja del IDH es la facilidad con la que puede desagregarse por regiones
geográficas o modificarse para captar desigualdades distributivas de diversos
tipos. Un ejemplo de ello es el Índice de Desarrollo de Género (IDG), que abarca
las mismas dimensiones del IDH, pero ponderadas de acuerdo a la disparidad de
logros entre hombres y mujeres. Adicionalmente figura el Índice de Potenciación
de Género (IPG), creado para medir la desigualdad en participación política y
económica entre géneros. Algunos Informes han presentado cálculos del IDH
corregido por inequidades en la distribución de recursos, en los que se pondera el
ingreso de acuerdo al coeficiente de Gini de cada país.
37
El Índice de Libertad Humana, calculado únicamente entre 1991 y 1993, constituye
una forma más compleja de enriquecer la información del IDH, tomando en cuenta
la situación de los derechos y libertades en cada país.
En resumen, el IDH cuenta entre sus ventajas el ser fácil de calcular, comunicar y
extender para tomar en cuenta inequidades de diversos tipos. No sólo supera
algunas falencias de otros indicadores de su tipo, sino que ha logrado generar
gran atención por parte de la literatura económica. Lamentablemente, sus
limitaciones han evitado que se convierta en una herramienta utilizada de manera
extensiva. Prueba de ello es que el IDH no ha logrado reemplazar al PIB per
capita como guía para la asignación de recursos provenientes de los organismos
internacionales.
38
UNIDAD II
INTRODUCCION
39
apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve o compite, en el que se
satisface el presente, pero igualmente se piensa en el futuro de la misma.
40
confieran sentido a los acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite
la estructuración de decisiones y acciones, legítimas en su contenido y
enriquecedoras en sus resultados.
LIDER O DECISOR
Entender el futuro implica la habilidad necesaria para operar en él, y conducir los
medios que se dispongan para tal efecto. La Visión estratégica como modelo
heurístico, facilita al líder y a la organización la identificación de la utopía, la que al
ser compartida por todos permite encarar con éxito las acciones hacia ese futuro
deseable y posible; al la par que es un desafío por cuanto obliga a adaptarse, a
innovar, a cambiar.
El cambio es una de las consecuencias naturales del ejercicio del liderazgo, que
no se realiza en el vacío sino que requiere de actores y medios adecuados. Para
ello el líder debe formar equipos, permanentes o ad hoc, para cumplir
determinadas tareas y consecuentemente debe ser conciente de su
responsabilidad en el ejercicio de sus funciones, a la vez que trasladar esa
conciencia a quienes integran la organización. Cuando el liderazgo es asumido y
se despliega dentro de la organización, la eficacia de las decisiones comienza a
tener un valor fundamental como mecanismo de legitimación del líder.
41
Generalmente la idea de "decisor" remite a la persona que cumple funciones
ejecutivas, gerenciales, limitándose el universo interpretativo. A los efectos de
abarcar otras posibilidades es necesario "estirar" el concepto de decisor, aplicando
el mismo a todas aquellas personas (individuos o entidades colectivas) que tomen
decisiones, independientemente de la jerarquía organizacional que ocupen.
Los impactos del escenario juegan también un rol significativo, porque pueden
incidir en el ser humano independientemente de su capacidad de reconocer la
existencia de factores incidentales. Normalmente la capacidad de interpretación de
la realidad depende de los mapas mentales que construimos, ya que el proceso de
construcción se produce a lo largo de la conjugación de aspectos sociales,
grupales y personales, y estos últimos en el plano afectivo, volitivo y mental.
Consecuentemente, uno de los desafíos más importantes a los que se debe
someter el decisor es reducir la brecha entre el entorno percibido, el interpretado y
el real.
42
La versión hermenéutica instalada en su matriz mental tiende a atraparlo en sus
propias certezas y a generar la reproducción de modelos firmes, previos y
seguros, independientemente de las variaciones del entorno. Por ello, la
encrucijada decisional en la que se encuentre inmerso el líder, podría no ser
percibida por él en la verdadera magnitud y es por tal motivo que el procesamiento
de información que permita clarificar, describir, explicar y predecir escenarios y
tendencias resulte vital para el ejercicio de la conducción.
Desde una nueva perspectiva, asimilar los conceptos de líder y decisor como dos
caras de una moneda permite ampliar los límites discrecionales de una misma
unidad analítica. Por lo tanto, el líder no sólo es un motivador, sino también es un
administrador, gestor y transformador, incluyendo a la eficiencia en la decisión
como una característica fundamental a poseer. Presuponemos de esta manera
que se suman las competencias necesarias para formular decisión y actuar
legítimamente. El valor diferencial del modelo a desarrollar radica en que el
énfasis se coloca en el ámbito decisional sin fijaciones en lo organizacional,
entendiendo a la organización como instrumental a la estrategia y no esencial.
LA GERENCIA ESTRATEGICA
43
Los modelos tradicionales de management estratégico remiten a las actividades
básicas de:
44
La ejecución, la dirección y el control quedan unidos en un mismo pilar, la acción
estratégica. En dicha acción se conjugan las actividades de los niveles de
dirección y de ejecución. El control no amerita ser considerado como una función
aparte dado que toda actividad institucional tiene implícito el control que deben
ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad.
Por tal motivo, la propuesta a desarrollar incluye los siguientes pilares funcionales
para la conducción estratégica:
45
Planeamiento estratégico
46
Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos
y riesgo político)
Objetivos y políticas organizacionales
Mecanismos de administración general
Planeamiento de redes y alianzas estratégicas
También debe tenerse en cuenta que una organización no tiene razón de ser en sí
misma sino que son muchos los factores que intervienen en su constitución. El
cliente, uno de ellos, no sólo es el receptor de los bienes y servicios institucionales
que se producen sino que es, además, un elemento central en la continuidad de la
organización y el flujo de recursos. Por lo que el planeamiento debe tender a
presevar la organización sobre la base de las necesidades y demandas de
quienes constituyen su razón de ser y justifican su misión.
Esto implica asumir que esa preservación esté íntimamente ligada a la capacidad
de innovación, cambio y mejora continua. En el caso de la función pública el
cliente claramente definido es el ciudadano. Para quienes conducen se agrega el
cliente interno, que es el capital humano de la organización.
47
El líder no puede alcanzar los objetivos si no tiene poder. Entendemos por poder
a la capacidad (en acción) de decidir o influir en las decisiones, controlar los
recursos de una organización y producir los efectos deseados.
Para que la red funcione, principalmente, hay que mantenerla viva. En este
sentido, al interior de una organización uno de los elementos clave es la capacidad
del líder y de su equipo para solucionar problemas difíciles (capacidad de decisión
y gestión). En la medida en que los aportes innovadores y creativos sumen
respuestas diferentes y acertadas aumentará la capacidad de influencia interna y
externa.
48
Explora ideas y su concreción práctica, operando sobre las coyunturas dinámicas
y las rupturas en el escenario transitorio, incierto, complejo, novedoso y volátil, que
busca el logro de los objetivos perseguidos.
Es de destacar que las condiciones éticas son fijadas durante el momento político
de la vida de las instituciones, y ese condicionamiento es el que ilumina la moral
práctica de los líderes. Dada la experiencia histórica en nuestro país podría
ampliarse esos criterios éticos incluyendo como premisa ética la capacidad e
idoneidad de los líderes para el ejercicio de la función pública. La incapacidad
manifiesta sería consecuentemente una falta de ética a tener en cuenta por la
ciudadanía y los líderes mismos.
49
50
Gestión del conocimiento
Conocimiento
Inteligencia
Información de gestión
Documentación
Organización de la productividad
Innovación y cambio
Diseño y gestión de sistemas y tecnologías de información y
comunicaciones
La base de conocimiento con que cuentan las organizaciones para este modelo no
es lo mismo que una base de datos informatizada, sino que es un producto
resultante del proceso integrador de las referidas áreas de gestión. Disponer de
una base de conocimiento sólida implica una tarea compartida por todos los
miembros de una organización donde para lograrlo es necesario practicar el
"aprendizaje permanente" como eje fundamental. El desarrollo de actividades
desde la perspectiva del conocimiento da espacio a la generación y recreación de
la cultura organizacional. Los integrantes aportan sus conocimientos y opiniones, y
a la vez son los principales usuarios del sistema. Esto facilita la creatividad; la
capacidad de anticipación, interpretación, operatividad, de innovación y cambio.
51
Este conjunto de beneficios se logran cuando se establece un estrecho vínculo
entre las capacidades de más alto nivel con las capacidades de los niveles
inferiores. Esto no se verifica de manera automática. A la articulación horizontal
debe agregarse la integración vertical de las distintas personas que forman parte
de la organización. La gestión de los sistemas tecnológicos y del capital humano
son los factores claves del éxito del modelo de conocimiento.
52
La información como insumo básico es el punto vital de apoyo en el proceso de
creación de valor, en una organización inteligente. Para ello es decisivo:
53
La evolución en materia de investigación y desarrollo de tecnologías
organizacionales y de gestión pretende acompañar los grandes cambios que se
registran en los ciclos de producción de conocimiento y de tecnología. Algunas de
las dimensiones de la transformación son el debate en tiempo real de los modelos
teóricos. El aumento de la demanda de conocimiento implica una rápida
vinculación entre los resultados de investigación y desarrollo y su transferencia a
los sistemas de producción y formación del capital humano. El desarrollo e
incorporación de instrumentos de búsqueda, recolección, procesamiento y difusión
de datos; procesos de innovación, cambio y mejora continua; son otros. Por tal
motivo, el proceso de producción de conocimiento para la toma de decisiones
implica:
54
La producción de nueva información a partir del procesamiento analítico,
cualitativo y cuantitativo de la información y su síntesis en cálculos,
proyecciones, simulaciones, conclusiones, reagrupamiento tabulares y
representación gráfica.
La elaboración de conclusiones mentales, escritas y gráficas de carácter
descriptivo, explicativo o predictivo sobre diversas realidades complejas,
parciales o significativas, a partir de las relaciones epistemológicas,
metodológicas y entitativas.
55
Organización inteligente
Capital humano
Diseño y reingeniería de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos
de producción institucional
Diagnóstico organizacional
Técnicas de cambio organizacional y reestructuración
Recursos
Cultura organizacional
Capacitación
Sinergia institucional
Cuando esas consecuencias coinciden con los efectos deseados pueden caer en
el error de considerar que los resultados son producto de la previsión, dejando de
interpretar un importante número de variables que pudieran haber generado la
"casualidad". Para evitar esta última situación se requieren habilidades analíticas
de interpretación en todos los niveles institucionales.
56
Como se destaca en el gráfico precedente, la orientación general es conferida por
la visión estratégica. Es la estrategia la forma real en que se moverá la
organización en dirección a las metas que se fijen. Consecuentemente, la
estructura debe contar con diseños organizacionales especiales y flexibles como:
modelos de organización virtual, la organización en red, equipos de trabajo,
estructuras matriciales, diseños por proyectos, diseños por procesos y estructuras
ad hoc. Estos esquemas favorecen las relaciones entre distintos espacios
científico tecnológicos y multidisciplinarios. La adecuada asignación y combinación
de recursos, promueven la interacción y el "caos" creativo, la fertilización cruzada
y el aprendizaje grupal.
57
de la misma cultura organizacional. Dicha identidad es producto de la interacción y
de la maduración de las relaciones interpersonales y constituye el espíritu de la
organización, la base actitudinal y axiológica de sus integrantes. La adhesión de
las personas a esta cultura compartida hará que se consideren como propios tanto
los errores como los éxitos del grupo, siendo a la vez un estímulo permanente.
58
Capacitación en función del desarrollo de modelos mentales compartidos,
evaluación de problemas y oportunidades con relación a la misión, visión y
valores organizacionales establecidos
Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura
organizacional
Definición y redefinición de los sistemas de producción, de conducción y de
apoyo sobre la base de la información compartida (reestructuración
sistémica)
Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua
Acción estratégica
Los niveles inferiores de la organización son los que ejecutan acciones con mayor
compromiso temporal en cuanto a operaciones y resultados concretos, sin
embargo los efectos buscados y logrados marcan el tiempo para que los decisores
se involucren directamente en las acciones independientemente de sus niveles
jerárquicos. La ponderación de las condiciones del entorno y de los efectos se
produce a partir de la implementación de las políticas y estrategias institucionales,
59
materializadas en tareas de ejecución organizacional, coordinación y toma de
decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratégicos.
60
de reducir al máximo la discrepancia entre el estado actual de la situación y el
estado deseado. La resolución se traduce en directivas de acción y actividades de
ejecución y control.
Estos últimos aspectos implican que el proceso decisorio sea tan excitante como
peligroso a la hora de buscar resultados.
61
La consideración de los problemas u oportunidades y la aptitud organizacional
tendrán consecuencias en quién los manejará y cómo se manejarán. Algunas
situaciones encontrarán organizaciones altamente estructuradas para dar
respuestas. Identificando los procedimientos con la resolución más racional, puede
decirse que muchas veces los problemas y oportunidades se alejan de lo racional
más de lo que nosotros mismos lo percibimos. El proceso de toma de
decisiones incluye las siguientes fases:
62
No se pretende en este apartado, como en todo el documento, presentar en forma
exhaustiva las actividades correspondientes a esta función, sino enunciar las
consideradas como principales.
Argumentación y comunicación
La función incluye:
63
es la mejor herramienta para el establecimiento de un clima organizacional
favorable, para reducir la ambigüedad y hacer frente a la manipulación de la
comunicación y la desinformación.
También sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitirá anticiparse
a su aparición con la solución a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia
al vacío informativo. Cuando no se proporciona en tiempo y forma, la información
es generada desde la suposición y expectativas generando el rumor que atenta
contra la credibilidad de la organización dificultando las relaciones internas. La
comunicación se vincula esencialmente con la creación, mantenimiento y
fortalecimiento de la organización inteligente.
64
Liderazgo y conducción de equipos
¿Los líderes nacen o se hacen? ¿El liderazgo es una propiedad del individuo, es
un sistema, describe una modalidad de relación con la gente? ¿Es lo mismo ser
un líder de un partido político, una cámara organizacional, una organización
deportiva o hay diferencias?.
Es difícil definir el liderazgo con una simple oración que refleje su naturaleza.
Podría presentarse inicialmente como una “habilidad producto del conocimiento y
la práctica”, pero la complejidad que esto encierra requiere avanzar en otros
agregados.
Las características exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus
funciones y tareas. Esto significa que un líder exitoso en un ámbito no
necesariamente lo sea en otro.
65
Esta función no se desarrolla en forma aislada dado que la situación externa
influye en el desempeño institucional: por tal motivo el líder a partir del
conocimiento como insumo de base tiene que reconocer e interpretar la realidad y
saber cómo manejarla. Siempre existirán grupos de interés que competirán por
recursos escasos en el escenario de la realidad. El trabajo del líder consiste en
distinguir a los grupos principales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y
manejar los conflictos de manera productiva. El líder asimismo necesita construir
una base de poder y usarla cuidadosamente, a través de compromisos razonables
con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los
integrantes de la organización.
66
ORGANIZACIONES QUE APRENDEN
Concepto y aplicación
Las organizaciones que aprenden son aquéllas en las que la unidad funcional del
aprendizaje es el equipo. Es en éste donde cada individuo, articulándose con los
demás, aporta un fragmento del conocimiento y cada contribución supone una
experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretación
singular de la realidad forjada con valores compartidos.
67
competentes, sino también mantenerse así. Este tipo de organizaciones ha
dominado el arte de adaptarse rápidamente, así como el de preservar su propia
dirección e identidad (desarrollo organizacional), concepto clave para la
organización que aprende.
Más que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado debe aprender
continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de
actividades. La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de
aprendizaje de la organización; en consecuencia, muchas organizaciones se están
rediseñando con base en la teoría de la organización que aprende.
68
aprendizaje a nivel individual, grupal y del sistema para transformar la
organización en modos que satisfacen progresivamente a todos los involucrados”.
En la organización se subrayan cuatro aspectos centrales:
a) El carácter intencional
b) Cómo debe funcionar en todos los niveles organizativos
c) La autotransformación de la organización
d) Su incidencia en todos los implicados (internos y externos)
Así, una organización que aprende es aquélla que tiene una habilidad nueva que
le capacita para procesar la información, corregir errores y resolver sus problemas
de manera creativa o transformadora y no acumulativamente.
El aprendizaje organizacional
69
la masa de la organización, deben establecerse las formas y los procesos
necesarios para permitir el aprendizaje organizacional y así facilitar el cambio.
70
Existen tres aspectos por considerar dentro del modelo de la organización que
aprende: aprendizaje continuo, aprendizaje en equipo y tener en mente una visión
compartida.
71
aprendizaje tiene que satisfacer, y que entorno y procesos apropiados necesitan
ser creados. Esto también significa reconocer el hecho de que los períodos muy
largos de retroalimentación positiva o la falta de buena comunicación pueden
bloquear el aprendizaje (Argyris, 1994).
Las personas afincan en marcos mentales reactivos ("alguien esta creando mis
problemas" en vez de percibir que somos dueños de nuestro destino). El
pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer un cambio
de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros
problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que
los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de
nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las organizaciones en las cuales, la
gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la
posibilidad de modificarla.
72
Parábola de la rana hervida
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio
es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.
3. Impulsar la Visión Compartida. La clave para lograr una visión que se convierta
en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los
miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de
crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la
visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van
73
alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una
conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los
principales elementos de la Teoría General de Sistemas.
Existen algunos elementos claves del pensamiento sistémico, entre los cuales
tenemos:
Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del
sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema).
Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los límites del sistema) y
están provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.
Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propósito la equi-
finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a
alcanzar el mismo objetivo o finalidad.
Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 >
4. O bien, donde la suma total siempre será mayor a la suma de sus partes.
A esta característica se le llama también de retroalimentación de refuerzo.
74
La retroalimentación de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio
acelere su crecimiento o su caída (como en el caso del pánico financiero
que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve"
hasta cierto límite, donde comienza a producirse la retroalimentación de
equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o
para mal).
Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para
mantener su equilibrio, llamado de homeóstasis u homeostásis o de
retroalimentación de equilibrio.
Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de
espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo
entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este
fenómeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes
dificultades.
Un cambio de enfoque
x y ( causa de ) x y
y w ( causa de ) y w
x w ( también causa de ) x w o
x y
w
75
Las dos líneas rectas se convierten en un círculo. Las causas interactúan para
crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.
La clave para ver la realidad del diagrama sistémico consiste en ver los círculos
de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el
primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal.
76
estructuras genéricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras,
patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral.
• Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la
complejidad de problemas diferentes. A medida que aprendemos a
reconocer estos arquetipos vemos cada vez más sitios donde es posible
aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos. Proporcionan
un lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes
paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que anteriormente eran
juicios intuitivos. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento
para efectuar el cambio.
¿Dónde se encuentra?
Ejemplo: toda organización crece por un tiempo pero deja de mejorar, los
individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a
una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los límites de
crecimiento.
Estructura:
77
Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se
invierte y funciona en sentido contrario. En poco tiempo la moral de la
organización cae en una espiral descendente causada por el reforzador invertido.
Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos más tiempo y se generan más
conflictos, no hay diálogo para cambiar la situación.
La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto clave donde los
actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas.
78
Intentamos una compensación mediante mayor esfuerzo, y hacemos más de lo
mismo. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, mas
resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo
compensador, no el rizo estabilizador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo.
79
Muchos gerentes se plantean que les falta información, Senge plantea que es al
contrario que poseen información excesiva. Se necesita distinguir lo importante de
lo irrelevante.
Bur “la belleza de la condición humana esta en la magia de que la gente es capaz
de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no
somos capaces de hacer nada”.
80
UNIDAD III
Enfrentar los desafíos que supone la integración requiere nuevas actitudes y una
cultura gerencial más avanzada en el sector público y en el privado. En lo que se
refiere al sector público, se requiere institucionalizar un "enfoque de integración"
orientado a explorar potencialidades; facilitar y resolver rápida y eficazmente los
problemas de gestión que aparezcan; fortalecer la capacidad gerencial de los
organismos de integración nacionales y pensar fórmulas creativas y diseños
organizacionales originales para los organismos subregionales y regionales. Todo
ello requiere innovaciones sustanciales, entre otros aspectos, en la gerencia
pública. Esas renovaciones deben formar parte de un cuadro más amplio de
cambios en la misma. El presente trabajo tiene por finalidad construir un marco de
referencia sobre la nueva "gerencia pública necesaria" y la situación y tendencias
observables en este campo que puedan ser de utilidad para funcionarios y
empresarios empeñados en los procesos de integración.
81
No hay ninguna actividad significativa de la vida de las sociedades modernas que
no se desarrolle mediante organizaciones. Gerenciar es tratar de lograr las metas
previstas mediante ese modo de aglutinación de esfuerzos, característico de las
sociedades humanas en esta época histórica.
Gerenciar en esta década -la década de los '90 ya terminando el siglo- implica
interrogantes muy distintos de los que implicaba hace muy poco tiempo, no hace
más de diez años, en la década de los '80. Gerenciar en el campo público a su vez
implica, en nuestra opinión y vamos a tratar de demostrarlo, interrogantes
probablemente aún más complejos que los que significa esa actividad en el campo
económico en general. Implica interrogantes que son particulares a las
características y objetivos de las organizaciones públicas.
Gerenciar en los años '90 es distinto de gerenciar en los '80 porque estamos en un
entorno histórico global modificado radicalmente y en proceso acelerado de
modificación, casi día a día. Se están produciendo revoluciones absolutamente
significativas en campos centrales de la historia que afectan a lo cotidiano, que
impactan todas las organizaciones y que inciden fuertemente en los parámetros en
los que se mueve cualquier tipo de gerencia. Así, se están produciendo
revoluciones en el campo tecnológico que están variando fundamentalmente lo
que podríamos denominar la matriz tecnológica de las actividades centrales de las
sociedades organizadas. El impacto de las revoluciones tecnológicas en curso -en
campos como entre otros la biotecnología, la microelectrónica, la informática, la
robótica, las comunicaciones- está cambiando decisivamente la manera en que se
producen bienes y servicios, así como el modo en que se comercializan, se
utilizan y se consumen. Ello está modificando el paisaje de las organizaciones
industriales y de servicios de toda índole a lo largo del planeta.
Por otra parte, al mismo tiempo que se están produciendo estos profundos
cambios tecnológicos en muchos campos, el resultado de lo que llamamos en
ciencia y tecnología "rupturas epistemológicas", es decir aquellas que implican
procesos de crisis en la manera de comprender y actuar respecto a la realidad y
las tecnologías del próximo siglo, están gestando un proceso de transformaciones
geopolíticas de enorme magnitud, profundidad, y celeridad que está reordenando
los modos básicos en los que se desarrolló toda la historia del siglo XX. Asimismo,
en absoluta interacción con los dos planos anteriores, están en curso grandes
transformaciones geoeconómicas y un reordenamiento a nivel mundial de las
principales áreas de integración e influencia económica.
Todo este conjunto de cambios tiene algunas características muy singulares que
lo diferencian totalmente de otras épocas históricas y que probablemente sólo
tiene parangón con muy pocos momentos de la historia del género humano. Estos
82
cambios se están produciendo con una tasa de celeridad totalmente excepcional,
lo que hace muy difícil su metabolización individual.
Estas transformaciones que afectan a estratos muy profundos en los tres planos
(económico, político y tecnológico) de lo que constituía hasta hace poco el modo
de organización social básico, se están produciendo en el marco de lo que hoy
llamamos, al referirnos al planeta, la Gran Aldea. Una situación de desarrollo
histórico, en donde la interrelación entre países en el marco del sistema
económico y político mundial, es la más estrecha que ha existido en la historia.
Una situación donde los impactos significativos verificados en cualquier país
central tienen repercusiones de la mayor significación en el conjunto del planeta.
Además estas repercusiones se transmiten en "tiempo real", pues se trasladan
inmediatamente afectando aspectos fundamentales de actividades sociales muy
distantes.
Hay una nueva ciencia que ha surgido en los últimos años llamada "la ciencia de
la inestabilidad", producto del trabajo pionero del Premio Nobel de Química de
1978, Yllya Prigogine, un eminente científico y pensador que trabaja sobre la idea
de que el fenómeno básico, a diferencia de lo que pensábamos en otras épocas
históricas, no es el equilibrio ni la tendencia al equilibrio de los sistemas históricos,
sino que es la tendencia al desequilibrio y a la inestabilidad. Prigogine sostiene
que sobre eso sabemos muy poco y que es el mundo que tenemos que explorar,
el de la complejidad, el de los cambios acelerados y el de la inestabilidad.
83
Uno de los mayores pensadores de nuestro tiempo, Edgar Morin, ha refutado las
tesis (como la conocida de Fukiyama), que propugnan que la historia se ha
"terminado" tras el primado de la hegemonía por una superpotencia y que estamos
ingresando en la historia "aburrida". Morin dice que, por el contrario, la
incertidumbre se ha apoderado de la historia. Critica a las tesis que como la antes
mencionada, confunden el fin de la historia con el fin del postmodernismo. Morin
resalta que hay revoluciones en los tres campos planteados anteriormente, pero
que todas esas revoluciones tienen un signo incierto, donde lo único que está
claro es la incertidumbre. Morin también afirma que en el campo tecnológico los
avances son importantísimos, pero que al mismo tiempo estamos destruyendo
buena parte del planeta y que la evidencia empírica sobre este hecho es
concluyente.
Así el último informe sobre la distribución de la riqueza mundial producido por las
Naciones Unidas ha cuantificado la enorme brecha que existe entre países ricos y
pobres.
La conclusión del filósofo es, tal como mencionamos, que lo que ha sucedido es
que la incertidumbre se ha apoderado de la historia y que de aquí en adelante el
mundo que veremos no será el "del fin de la historia" sino el de una historia muy
84
abierta, con desenlaces que dependerán de la acción humana y con signos de
complejidad e incertidumbre permanentes.
En igual dirección el informe base de la última reunión del Club de Roma destaca
que somos más ricos que nunca en conocimientos, pero más pobres en sabiduría.
Tenemos masas inmensas de conocimientos acumulados, pero tenemos también
mucha menos capacidad de comprender lo que está sucediendo que en épocas
históricas anteriores.
85
No pretendemos en este trabajo tratar estos aspectos de modo exhaustivo, sólo
explorarlos, enunciando una agenda de problemas diferentes a los
tradicionalmente planteados.
Las nuevas demandas gerenciales hacia el sector público son muy amplias y
cubren un variado espectro. Tienen que ver con el entorno al que hicimos
referencia anteriormente: la nueva tecnología, los desarrollos en el campo
geopolítico, los cambios en el campo geoeconómico y con las necesidades
prioritarias de los países de América Latina como son la estabilización, la
democracia, el desarrollo económico, la competitividad y el enfrentar la gravísima
situación social ampliando la integración económica.
Vamos a seleccionar algunas demandas -de una agenda que puede ser mucho
más amplia- que pueden ser significativas y que deberían, en nuestra opinión, ser
consideradas atentamente por quienes tienen responsabilidades directivas en el
sector público y que de modo directo o indirecto pueden incidir también en los
procesos de integración.
Un primer grupo de demandas son las que tienen que ver con el perfil del Estado.
¿Hacia qué tipo de Estado vamos? Es una discusión de fondo que enmarca los
propósitos de mejoramiento de la eficiencia de las organizaciones del sector
público en cualquier dimensión. A nivel internacional existe un amplísimo debate
abierto que ha atravesado distintas etapas.
86
Mientras Japón y una serie de países europeos han mantenido un razonable y
activo rol del Estado en sus sociedades, sirviendo de base al desarrollo, la
competitividad y al progreso de la empresa privada; en los EE.UU, dice el trabajo,
la influencia de un neoliberalismo radical ha llevado a debilitar funciones que son
estratégicas para que la empresa privada pueda ser competitiva.
El titulo del artículo es: "Why business needs a stronger and wiser uncle Sam"
(¿Por qué la empresa privada de los Estados Unidos necesita un Estado más
fuerte y más inteligente?).
Toma cuatro áreas donde demuestra este hecho de un modo muy significativo.
Examina el área financiera y señala que mientras que en EE.UU la Reaganomics
impuso la idea de que el sistema financiero debería ser totalmente desregulado,
otros países occidentales han mantenido un monitoreo muy cuidadoso del sistema
financiero.
Según el artículo, una intervención mucho más activa del Estado a nivel
regulatorio y de supervisión habría generado costos distintos para el contribuyente
si se hubieran aplicado políticas preventivas.
En tercer término, señala el caso del "pleitismo" que se genera en las sociedades
cuando el Estado prescinde de toda actividad. Al retirarse éste, cesan las
funciones de arbitraje que ejercía de hecho en un gran número de áreas de la
economía. Como resultado, aumenta el número de disputas jurídicas. El pleitismo
en los EE.UU es mucho mayor que en otras sociedades occidentales, donde el
Estado tiene una intervención regulatoria mucho más activa. Todo esto tiene
costos superfluos (en tribunales, abogados, etc.) muy importantes para la
economía.
87
japoneses en edad de enseñanza secundaria estén escolarizados; con un énfasis
especial en formar técnicamente la mano de obra en el conocimiento de
matemáticas y lógica. En EE.UU, en cambio, se están produciendo déficit muy
importantes en educación y allí hay otra brecha de competitividad relevante.
La gerencia cotidiana debe trabajar hoy en ese entorno, tipo Aldea Global, donde
todo se interrelaciona con todo. Las oscilaciones de las cotizaciones en Wall
Street tienen efectos inmediatos en el Nikkei japonés, repercusiones en la Bolsa
de Madrid, impactos sobre el sistema financiero a nivel internacional. Lo mismo
sucede con el mercado petrolero o con otras áreas estratégicas de la economía.
Por otra parte, ¿cómo gerenciar en un mundo, en donde las características del
entorno determinan que se nos haya virtualmente caído en su integridad el marco
de referencia con el que los gerentes manejaban el problema del tiempo?
88
Si en una época de cambio de esta magnitud el pasado no es una guía útil,
también hay dificultades muy serias con el presente y con el futuro. El futuro no
está allí, ni a los diez años, ni a los 15 años, ni a ninguno de los que se manejaban
normalmente en la planificación a nivel mundial. El futuro está próximo, se ha
acercado totalmente al presente y las fronteras son muy confusas. ¿Cómo
trabajar, pues, en este ámbito de cambio de tiempos y de protagonistas, en este
mundo de entrometidos? Desde ya que se necesita que las organizaciones
públicas sofistiquen mucho más sus mecanismos de interpretación de la realidad y
sus capacidades de ajuste adaptativo a la misma. Una tendencia muy importante
en los principales organismos que preparan gerentes a nivel mundial es la idea de
que uno de los trabajos centrales del gerente aplicable a cualquier tipo de
organizaciones es el de "legitimador" de la realidad. El gerente le da a su
organización una visión de lo que está sucediendo en el entorno y, por lo tanto, de
cómo se debería orientar la organización, teniendo en cuenta las tendencias en
curso.
Hemos señalado hasta ahora que existen demandas hacia una gerencia pública
para un Estado inteligente y hacia una gerencia mucho más sofisticada para
enfrentar la complejidad y la incertidumbre.
89
distinta de la de los políticos, y que también coincide con sus propios intereses de
supervivencia y desarrollo en el cargo y de éxito organizacional.
90
Hay un quinto grupo de demandas que tienen que ver con un objetivo que las
Naciones Unidas ha denominado el progreso de las sociedades en términos de
desarrollo humano. Las Naciones Unidas han publicado recientemente una serie
de volúmenes bajo el nombre de Informes sobre el Desarrollo Humano, que son el
producto de un gran esfuerzo de investigación de científicos de todo el mundo.
Al evaluar y medir a todos los países del mundo bajo indicadores de desarrollo
humano, el trabajo indicó en su primera versión que EE.UU figura en el lugar
número.
En los dos primeros lugares de la tabla, están igualados Suecia y Japón. Los dos
únicos países que han sobrepasado los 80 años de esperanza de vida. En el caso
de Suecia la tasa de mortalidad infantil es la más baja del mundo (5/1000); y en
una serie de otros indicadores que he mencionado son muy superiores a los de
diversos países desarrollados. Les siguen los otros tres países nórdicos
(Dinamarca, Noruega y Finlandia) y una serie de países de Europa Occidental.
¿Cuáles son las claves, según este trabajo, por las que unas sociedades obtengan
desarrollo humano y otras no? Se mencionan entre ellas una estructura equitativa
en la distribución del ingreso. Esto es un punto absolutamente fundamental ya
que, de lo contrario, el progreso económico no se irradia hacia la sociedad y no se
cumple el mecanismo de difusión del progreso.
91
Por otra parte, se resalta especialmente que la política económica debe articularse
con la política de desarrollo humano. Se pone en tela de juicio lo que algunos
llaman "la teoría del derrame", según la cual el progreso económico se extiende
por sí solo hacia el conjunto de la sociedad. El trabajo dice que ello no es así y
que sin una articulación estrecha entre la política económica y la política de
desarrollo humano no hay progreso en el conjunto de la sociedad. Tener un
sistema fiscal progresivo resulta ser uno de los instrumentos más importantes a
este respecto.
De este tipo de análisis, surgen nuevas demandas hacia la gerencia del sector
público. Si el objetivo último se plantea en términos de desarrollo humano de las
sociedades, la cuestión es cómo lograr orientar la gerencia en esa dirección, lo
que implica propiciar la autoorganización de las comunidades, la participación
activa de las mismas, la descentralización de los programas sociales, el apoyo a
las organizaciones no gubernamentales, etc. Ello involucra la asunción de roles
complejos para la gerencia pública.
Un tipo particular de demandas nuevas hacia la gerencia pública son las ligadas
con la integración. Potenciar la integración requiere una gerencia pública que le
sirva de punto de apoyo favoreciendo las amplísimas posibilidades existentes en
este campo.
Para ello, la gerencia debe, entre otros aspectos, ser capaz de anticipar los
problemas a enfrentar e implementar mecanismos que faciliten soluciones,
trabajar con un enfoque antiburocrático, flexible, dinámico y hallarse en actitud
constante de búsqueda continua de oportunidades de integración, explorando vías
no tradicionales y actuando como un factor de concertación nacional en favor de la
integración. Se le impone también como labor fortalecer y prestar cooperación
activa a los organismos de integración regional.
92
Gerenciar organizaciones públicas en el futuro próximo tiene diferencias
significativas con gerenciar organizaciones privadas y de otro orden, en términos
de dilemas gerenciales, opciones, problemas de compatibilización de objetivos, de
restricciones y posibilidades y también en cuanto a elección de medios. Ello exige
respuestas tecnológicas gerenciales que le son específicas.
Por ello, por ejemplo, uno de los más prestigiosos centros de formación pública del
mundo, la John Kennedy School de la Universidad de Harvard, destaca el carácter
particular de la gerencia pública, señalando:
"En contraste con la educación para los negocios, por ejemplo, el entrenamiento
para la vida pública requiere una profunda comprensión del contexto político y
constitucional de la gestión gubernamental en donde la autoridad y el poder se
hallan ampliamente difundidos. Mientras que ambos, la empresa privada y el
Gobierno, demandan gerencia eficiente, los instrumentos manejados por un
ejecutivo de negocios son con frecuencia las restricciones con las que el gerente
público debe trabajar. El ejecutivo de negocios puede usualmente redefinir las
metas de la organización, modificar su estructura y cambiar su personal. Los
gerentes públicos, por su lado, deben tener aptitudes que les permitan operar
dentro de las metas fijadas por la Ley, dentro de una estructura organizacional
controlada por el sistema jurídico, con un personal protegido por el sistema de
servicio civil y con una constante y
93
se han educado las generaciones de las últimas décadas, el modelo dominante de
pensamiento en gerencia, está en crisis.
Eso no quiere decir que se esté señalando que hay que renunciar a la
organización formal. Lo que estamos planteando es que se trata de un instrumento
de alcances limitados y que hay que ir mucho mas allá para poder tener resultados
efectivos.
Alguna de las disfuncionalidades que con mente visionaria planteó Robert Merton
hace varias décadas tienen plena vigencia actualmente. Merton señaló que las
organizaciones que tendían a cumplir estrictamente el modelo de Weber
producían un fenómeno que llamó de "incapacidad disciplinada", al transferir todo
el valor al cumplimiento de las normas en lugar de a las metas. Todo el mundo es
muy disciplinado pero absolutamente incapaz.
94
Si se fuerza a las organizaciones a actuar en el marco de la formalidad en un
tiempo de cambio muy rápido, se tienden a generar montos de "incapacidad
disciplinada" muy altos. La organización formal no puede responder a la
proliferación de variedad, propia de las realidades presentes. Incluso instrumentos
mucho más sofisticados como los del planeamiento estratégico han demostrado
serias limitaciones al operar en ámbitos de complejidad e incertidumbre.
El resultado fue que más del 90% de su tiempo lo dedicaban a una actividad que
se llama "conversar". El gerente de excelencia se dedica fundamentalmente a
conversar, al contrario de lo que nos enseñan en Iberoamérica con mucha
95
frecuencia en los cursos de uso del tiempo, en donde el gerente capaz sería el
que está encerrado en su despacho, protegido por secretarias que no dejan pasar
a nadie y que sólo habla con su staff inmediato, o aquel que está todo el día
pensando en el futuro. El gerente de excelencia es un eximio conversador que
conversa con todo tipo de gente, de todas las líneas de la organización y de fuera
de ella y que sale permanentemente de la oficina. Mantiene un estilo de
conversación en donde hay margen de tiempo ocioso. Hace muchas preguntas.
No tiene su agenda preplanificada por meses, ni por años, sino que su agenda es
profundamente reactiva. Si se analizan las citas concretas que hace, se advierte
que surgen a instancias de la realidad inmediata.
¿Por qué alguien que se dedica a conversar del modo descrito es altamente
eficiente? Según Kotter y el grupo de Harvard, con esto hace bien las dos cosas
que son cruciales para que un gerente funcione bien en el mundo actual:
96
En segundo lugar, "fast", lo cual quiere decir que la decisión tiene que ser rápida,
pues no hay tiempo que perder. Hay que terminar, señala, con las organizaciones
tipo "elevador", donde hay un "ascensor jerárquico" como estructura básica. Todo
tiene que subir por el ascensor respetando cuidadosamente todas las jerarquías,
las órdenes tienen que bajar por el ascensor y los informes tienen que subir por el
ascensor. Los contactos horizontales están proscritos o son mal vistos por la
organización. Con la organización tipo ascensor no se puede actuar rápidamente,
no se puede responder a las necesidades de adaptabilidad que demanda el
tiempo en el que vivimos: hay que buscar otros modelos organizacionales.
97
las contraindicaciones de Apolo en términos de excitación de la competitividad
interna (16).
98
determinar el perfil del gerente del año 2000 y seleccionar personal en base a ese
perfil. En el perfil determinado aparecen en primer lugar tres cualidades.
Price Waterhouse, por su parte, realizó una encuesta en 1990 entre 6.000
organizaciones europeas y americanas para investigar cuáles eran las prácticas
de personal en organizaciones privadas. Se detectó que el punto central era el
cambio absolutamente fundamental en el manejo de los recursos humanos. El
trabajo concluye que "toda organización empresarial que descuida las relaciones
humanas está condenada al fracaso o a la mediocridad". Los cambios son tan
radicales que Price Waterhouse señala en los resultados de la encuesta, por
ejemplo, que una tendencia moderna creciente es eliminar las comunicaciones
internas por memorándum y sustituirlas por la comunicación oral como modo
óptimo de comunicarse en organizaciones, porque permite la retroalimentación, la
interacción, la creatividad y favorece el establecimiento de lazos, mientras que el
memorándum bloquea, incomunica. Se advierte la necesidad de nuevos tipos de
liderazgo de personal cuya base principal ha de ser la participación.
La fórmula milenaria de LAO TZE parece tener plena aplicación en nuestro tiempo:
99
Así por ejemplo, la Escuela de Wharton de la Universidad de Pennsylvania, una de
las primeras del "ranking", cambió todo el currículum de estudios en Business
Administration. Se pondrá énfasis en que el nuevo gerente que se va a formar
para el siglo XXI tenga aptitudes para tratar con la gente; tenga una perspectiva
más global, desarrolle las capacidades de creatividad e innovación, promueva la
solución de problemas en el mundo real y examine los problemas de las
organizaciones desde un punto de vista interdisciplinario.
El estudio de la revista Fortune señala que hay un déficit marcado, entre lo que las
escuelas enseñan y lo que las organizaciones piden, en términos de "soft skills",
habilidades de tecnologías blandas, tales como las que termino de mencionar y
que han sido introducidas por Wharton. En una frase muy lapidaria, el artículo
señala que en definitiva con las Escuelas de Business Administration de EE.UU ha
sucedido lo mismo que con buena parte de la industria americana: han quedado
fuera de competitividad por no adaptarse a los nuevos tiempos.
Luego de caracterizar el contexto de los años '90, nos hemos ocupado de las
nuevas demandas gerenciales referidas al gerente público. En un momento
posterior nos referimos a la insuficiencia del paradigma tradicional en gerencia
para responder a las actuales demandas gerenciales. En otro momento, muy
rápidamente, enunciamos las nuevas líneas de reflexión en este campo y las
tecnologías renovadoras que podrían tener múltiples aplicaciones en gerencia
pública. En un mundo en donde, como dice Morin, la incertidumbre se ha instalado
con altas fluctuaciones económicas, con competitividad creciente, con dificultades
sociales muy significativas, con intentos muy esperanzadores de procesos de
democratización profundizados, se va a requerir una intervención estatal mucho
más afinada, mucho más inteligente, mucho más estratégica, diferente totalmente
a la de otros tiempos. Un Estado no paternalista pero, como se vio anteriormente,
más inteligente en lo estratégico en campos como el de la integración.
Ello no podrá llevarse adelante sin una gerencia de primera calidad. En definitiva,
a través de la gerencia, se lograrán implementar o se frustrarán las políticas mejor
diseñadas y los ensayos más audaces tanto en el campo de la política económica
como en el de la política social.
No hay ninguna razón para pensar que en el sector público no pueda haber
gerencia de la mejor calidad. La excelencia gerencial tiene que ver con todas las
cosas antes referidas, con los modelos organizacionales, con las tecnologías
utilizadas y con el tipo de entrenamiento de los gerentes, los cuales no son
patrimonio de nadie.
100
honestidad en la función. Actuar en el sector púlico es servir a la sociedad y tratar
de contribuir al bienestar colectivo. Sir Douglas Wass, quien fue durante varias
décadas el Director del Servicio Civil de Inglaterra, considera en sus memorias
que llama poderosamente la atención como -a pesar de frustraciones,
desencantos, decepciones y de la inclemencia de la vida burocrática- sobrevive y
florece en los funcionarios el deseo de servir genuinamente al público (19) y
perdura el desafío que significa servir a la Comunidad, aún bajo condiciones tan
adversas.
Es la vocación de servicio la que tendría que enmarcar todo lo que se haga sobre
gerencia en el sector público. Es en la vocación de servicio apoyada en un
instrumental moderno adaptado a las especialidades de la gerencia pública y a las
nuevas demandas donde están las posibilidades de excelencia para mejor servir a
nuestros ciudadanos.
101
UNIDAD IV
En estos casos sabemos con claridad para qué se utiliza cada cosa: revuelven,
dibujan, cortan, clavan, tejen… y otras tantas cavan, cosen, pintan, desmalezan,
aprietan, escriben, borran, sostienen, levantan, amasan.
102
A estas capacidades también podemos considerarlas como herramientas de
trabajo. Por eso es necesario reconocer cuáles son esas habilidades …esos
saberes y/o experiencias con los que cuenta un grupo o comunidad para resolver
sus problemas. Hacerlas visibles, darlas a conocer, organizarlas y así poder lograr
que una iniciativa se concrete y se sostenga con éxito en el tiempo.
103
6. El monitoreo y la evaluación cumplen con el papel de rendición de
cuentas y a la vez con el interés gerencial de hacer de esos instrumentos
un apoyo a la toma de decisiones oportuna.
7. La transparencia de la gestión y la responsabilidad de la gerencia son
requisitos indispensables.
Tipos de herramientas
104
• Procesos y técnicas de negociación
• Construcción de escenarios
• Planificación estratégica
• Instrumentos de formulación de proyectos
• Instrumentos de monitoreo y evaluación
• Metodologías participativas de planificación y evaluación
• Diseño y coordinación de redes interorganizacionales
• Diseño y gerencia de la descentralización
• Concertación
• Indicadores de Condiciones de vida
• Identificación de atributos de la población objetivo
• Aplicación de tecnología de información
• Estructura de Personal, perfil de cargos, movilidad del personal y
competitividad salarial
• Medición del liderazgo
• Medición de responsabilidad, trabajo en equipo, responsabilidad
• Medición de destrezas gerenciales
• Modalidades de entrega de servicios
• Análisis de problemas: Causa-efecto
• Análisis de objetivos : Medio-fines
• Marco Lógico
• Gerencia Balance Score card
• Eficacia, eficiencia, focalización, cobertura sostenibilidad.
• Evaluación de impacto
• Instrumentos de formulación de proyectos
105
Análisis de involucrados
1. Premisas
– Frente a un problema específico se decide una acción de política
pública para resolverlo
– El éxito de esa acción depende del entorno y del juego de los actores
– Los actores se posicionan a favor o en contra de una política en la
medida en que sus intereses se vean afectados
2.- Conceptos
– Actores.- Grupos, organizaciones y líderes, formales o informales,
afectados por un problema bajo consideración y su posible solución.
– Intereses.- Se refiere a los objetivos, necesidades, deseos y
demandas específicas de cada actor.
– Problemas percibidos.- Se refiere a las percepciones que cada actor
tiene con respecto al problema sobre el cual se intenta actuar.
Incluye la identificación de problemas que afecta y enfrenta cada
grupo de actores.
– Recursos / Mandatos.- Qué recursos ( materiales y simbólicos) cada
grupo de actor está dispuesto a comprometer en la acción o en
contra de ella? Qué responsabilidad institucional/organizacional tiene
los grupos? Ayuda a estimar las fortalezas y debilidades de cada
grupo.
– Interés en la acción.- Se refiere a las expectativas de cada actor
tiene con respecto a la acción de la propuesta. Expresa su necesidad
y motivación con respecto a la acción de la propuesta. Ayuda a
106
entender la posición de cada actor con respecto a la acción
propuesta.
– Conflictos/ alianzas potenciales.- se trata de identificar los
principales conflictos de interés, padrones de cooperación o
dependencia de otros grupos.
107
Analizar cada conjunto de fuerzas en términos de su interés, poder y
recursos.
Construcción de escenarios
La construcción de escenarios es un
método de anticipación del futuro que
nos permite hacer suposiciones de lo
que puede ocurrir, estableciendo para
ello distintas evoluciones posibles de
una situación o realidad determinada.
108
en el campo de la prospectiva y la planificación estratégica para lidiar con entornos
de alta complejidad e incertidumbre. Puede aportar elementos de interés en el
campo de la acción social.
Otra forma que se puede emplear para generar los escenarios es la de pensar en:
109
posibilidades intermedias u opuestas al escenario tendencial.
Los escenarios son apropiados para el uso con muchos diversos tipos de actores,
aunque los métodos se deban adaptar a cada caso. Los tomadores de decisiones
utilizan los escenarios para evaluar qué hacer, considerando los diversos futuros
posibles.
El uso de escenarios tiene como objetivo ayudar a la gente a cambiar sus formas
de pensar o mapas mentales de cómo funcionan las cosas, de modo que puedan
afrontar mejor la incertidumbre del futuro y percibir las consecuencias de sus
acciones a corto y largo plazo.
110
Durante épocas de cambio rápido y complejidad, las formas existentes de
pensamiento generalmente se basan en razonamientos que ya no son válidos u
observaciones limitadas que no permiten ver nuevas relaciones. Las barreras
psicológicas también afectan la capacidad de pensar claramente y con previsión.
Se tiende a
subestimar
cosas que
son difíciles
de recordar o
imaginar, a
recordar
mejor y dar
más valor a
eventos
recientes, a
subestimar lo
incierto, a
negar la
evidencia
que no
respalda una
visión, a
sobrestimar
la capacidad de influir en eventos que están fuera de nuestro control, a tener
demasiada confianza en nuestras propias opiniones, y sobrestimar la probabilidad
de eventos deseables.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma
catastrófica las estructuras y patrimonios organizacionales, no queda otra
alternativa que la de intentar una aproximación estratégica, basada en la
prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre.
111
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y
modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante
análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
Es obvio que los escenarios no nos dirán cuál será el suceso que realmente se
presentará. Pero mediante el tratamiento probabilístico se irá logrando una
aproximación y un aprendizaje que posibilitará una mayor y mejor comprensión de
las reglas del comportamiento del fenómeno. Y, por sobre todo, el análisis de
espectro amplio nos asegura, con altísimo grado de posibilidad, que el suceso a
presentarse estará incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere
decir que, aún sin saber cuál será, conocemos el probable impacto de sus
consecuencias.
Esta es, realmente, la más importante de las ventajas que se logran con la
aplicación de la metodología de escenarios. Porque al generarse un análisis de
espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las consecuencias más
probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta
anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesos
modelizados.
112
La negociación
Hay
entonces
tres
elementos claves en la definición de
“negociación”: el proceso, las personas y el
problema o el tema con el que vamos a
trabajar.
Proceso
¿Cuáles son los elementos que componen el proceso?. Primero, todo proceso
tiene un conjunto de secuencias, no es algo que sucede
en un instante Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender la luz, apretar el
interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que allí hay un proceso, muy
rápido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay algún cable cortado
en algún lugar del circuito, el proceso no funciona y la luz no se enciende, por más
que se apriete la tecla. En cada negociación hay secuencias que van
encadenándose unas con otras. Ese proceso en negociación, a diferencia del
113
proceso lineal y causal, causa-efecto –encender a luz apretando la tecla-, es un
proceso generalmente no estructurado.
114
negociación, porque en todas las negociaciones que lleve se adelante, se generan
relaciones entre los que están negociando (quién apoyó la opción que yo dí, quién
dio otra opción que me pareció genial, quién dijo alguna otra cosa que incluía a
todos, etc.) y eso empieza a construir relaciones entre los negociadores;
relaciones que van a ser indispensables y que son la base de cualquier proceso
de negociación.
Tensión
Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relación, y
la relación está representada en el eje horizontal. En toda negociación hay una
tensión, que es muy natural y que resulta de obtener lo más posible en la línea del
contenido. En este sistema, parecería que al subir lo más posible por una línea,
contraigo lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras más se prioriza
la obtención del contenido, menos se prioriza la relación, y viceversa, mientras
más se prioriza la relación, menos prioridad se le da al tema de los contenidos.
Esta es la TENSIÓN que existe en las situaciones de negociación, y que está
ejemplificada muy claramente, por aquellas situaciones de negociación en donde
la relación está condicionada al resultado de la negociación. Es decir, se es amigo
y se continua siéndolo, si la negociación se desenvuelve y desarrolla en una
relación agradable y positiva para los negociadores, en tanto y en cuanto uno ceda
ante lo que el otro quiere, y se satisfaga así el nivel del contenido.
115
hay en todas las situaciones de negociación, porque están presentes esos dos
elementos, los elementos que tienen que ver con el contenido del problema, o con
el contenido de los temas que se va a negociar, y porque está presente la relación.
Siempre está presente la relación en la negociación, porque se hace entre
personas. Si se dijo que es un proceso de interacciones y de influencias
recíprocas, siempre va a haber una relación, por más mínima que esta relación
sea.
Personas – problemas
La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay técnicas
específicas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la
negociación.
Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones
de relación, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en
sus negociaciones. Entonces muchas veces, lo que se hace es: con tal de que en
el plano relacional se obtenga una satisfacción, muchas veces se renuncia a
logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver posibilidades para resolver el
problema de manera más eficiente, porque hay problemas en el campo de la
relación. Entonces, se mezclan esos dos campos, el campo de la relación y el
116
campo del contenido, y muchas veces para salvar la relación, se termina cediendo
en el contenido, o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina
sacrificando la relación.
Balcón
Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias
capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el
camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociación
instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensión de la mesa de la
negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.
117
no los podrá poner en práctica, porque en la negociación no se tiene a nadie que
actúe en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner el peso de la toma de
decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones.
Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias
capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el
camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociación
instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensión de la mesa de la
negociación y otra dimensión que es la dimensión del balcón.
El balcón es un lugar desde donde se puede mirar lo que está pasando, con usted
como negociador mismo incluido allí abajo. Entonces, usted puede generar un
balcón imaginario, en donde se instala para ver qué es lo que está sucediendo en
las situaciones en las que yo tengo que interactuar y negociar.
Balcón y mesa
118
Entonces, antes de la negociación es el tiempo del análisis de la negociación y la
preparación para negociar, estamos en el balcón.
En algún
momento
durante la
negociación, usted va a generar el espacio del balcón
dentro de sí, y se preguntará qué está pasando allí,
qué está sintiendo, qué está pasando con el otro, cuál
es el juego que se está jugando, hacia dónde va esta
conversación. Esta es el área del monitoreo.
119
conversación y con cosas que después se arrepiente porque no evaluó
suficientemente.
Y después, el balcón del después, es un balcón muy útil. Es quizás el balcón más
provechoso que se tiene, porque si parte de la idea de que la herramienta
privilegiada para las negociaciones es usted mismo, la única manera de
verdaderamente aprender acerca de cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son
las cosas que le conviene desarrollar, es cuando evalúa qué es lo que pasó en la
negociación que acaba de pasar, qué es lo que hizo bien, qué es lo que no hizo
bien, qué es lo que pudo haber hecho distinto, qué cosas no tuvo en cuenta, qué
cosas le funcionaron muy bien, en qué es mejor y en qué tiene falencias que
puede desarrollar.
120
El cuento de “Planolandia” nos grafica esta idea “ganar – perder”. Es un cuento
que aparece en un libro de Paul Watszlawick, donde él dice que había un universo
en el cual solamente vivían puntos, y como era un universo en el cual sólo vivían
puntos, era un universo de dos dimensiones, en donde solamente había “izquierda
– derecha”, “adelante y atrás”. Y todos los habitantes de ese universo plano, que
se llamaba “Planolandia”, podían desplazarse a la izquierda, derecha, adelante y
atrás; tenían dos dimensiones.
De repente un punto, el punto “Pérez”, sueña una noche que estaban todos
equivocados, que en realidad no habían dos dimensiones, que había tres, y que
por lo tanto existía la profundidad y la altura, y que ellos, si incorporaban este
concepto, que era una tercera dimensión, podían tener una vida completamente
diferente, con volumen. Y se despierta muy excitado de ese sueño y va corriendo
a contarle a sus otros amigos puntos, y a su familia, a papá punto, a mamá punto
y al hermano punto, y al cónyuge punto, que están equivocados, que en realidad
hay tres dimensiones. Bueno y así trata de diseminarlo por toda la ciudad.
Finalmente lo meten preso por loco.
Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, “trabajando
con el otro” logramos encontrar una manera de que lo que haya para dividir en vez
de 100 puntos sean 500 puntos y le ofrezco al otro dividirlo por tercios y que el se
lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa), en lugar de ganar yo 100 como en el
primer supuesto paso a ganar 166 y el otro pasa a ganar 333. No es mejor ganar
166 que 100?? Y esto es tan válido para mi como para el otro.
121
El ciclo de “culpa – justificación”
Certeza
Entonces, cuando tiene una sensación de certeza, esa es una buena señal para
preguntarse sobre qué podría ser curioso. Cuando tiene la certidumbre acerca de
que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede
preguntarse acerca de qué podría ser curioso en esa situación, y qué podría
incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir
generar una dinámica de relación con el otro, en donde usted va a obtener mayor
información, y mejor relación. La curiosidad le sirve en el campo del problema,
para tener mejor información, y le sirve también en el campo de la relación, para
tener una relación más constructiva con el otro.
Confianza
122
Ahora, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a considerar
en las negociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar en las
negociaciones es si me conviene, o si no me conviene. Yo conozco muy pocas
situaciones en las que dentro de ese concepto de “me conviene”, no esté también
incluida la relación, por mínima que sea. Es muy difícil pensar que uno puede
tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y
que no va a tener ninguna repercusión en el futuro.
Eso genera en cada uno de ellos desconfianza. Ahora bien, cuando se genera la
desconfianza y nos retraemos, estamos cometiendo un error gravísimo, porque la
desconfianza requiere más comunicación, no menos. El proceso de construcción
de confianza es inversamente proporcional a la calidad y la cantidad de
comunicación.
Incorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la relación con
el otro. Entonces, cuando hay desconfianza necesitas más comunicación y no
menos.
123
Los siete elementos
124
LÓGICA NORMATIVA Y LÓGICA ESTRATÉGICA PARA LA
PLANIFICACIÓN
125
esencialmente de carácter técnico, y no se prevén ni se toman en cuenta las
implicaciones políticas y administrativas que la propuesta pueda tener: El Código
de la Niñez, por ejemplo, se manejo por parte de quienes lo impulsaron, como una
propuesta eminentemente técnica y no se previeron las consecuencias políticas y
administrativas de su implementación. De igual forma se toman decisiones
políticas sin prever las implicaciones técnicas y administrativas de esas
decisiones: La municipalidad de Guatemala tomo la decisión de hacer vigente el
Reglamento de Transito, pero no ha sido posible implementarlo de manera
efectiva, porque no se previeron los aspectos técnicos y administrativos para su
eficaz cumplimiento y no se analizo ni se previó el poder que ejercen los
empresarios del transporte urbano en defensa de sus intereses, aun cuando vayan
en contra de la salud de la población y la satisfacción de los usuarios.
Planeación normativa
Planeación estratégica
126
Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación
estratégica. Este tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que
se considere de ella un método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque
de la dirección, como al proceso.
Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse
(elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la
efectividad del mismo (finalidad de todo plan).
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre
los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las
políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales
recursos, considerando a la empresa como una entidad total.
Planeación sistémica
Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad
y el entorno pueden ser identificadas en términos de sistemas ya que contiene
partes relacionadas entre sí, y en algún sentido constituye un todo completo. En
este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o
elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.
127
Cuadro Comparativo
Sistema de Planificación Sistema de Planificación
Normativa Estratégica
128
ANÁLISIS SITUACIONAL
El concepto de problema
Un problema puede definirse como una brecha entre una situación deseada y la
situación actual. Esta brecha es percibida como síntoma de disconformidad,
insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la reflexión y la
acción destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones en todas
o en algunas de sus dimensiones.
Segundo, los problemas no están aislados, son parte de una red de causas y
efectos en el área de proyección, lo que dificulta su identificación y su delimitación,
como el entrecruzamiento múltiple de efectos o impactos internos y externos de la
organización.
129
condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesos que se
desarrollan en el área de proyección.
Situación problema
130
En los factores humanos
podemos considerar todos los Variable
recursos humanos del área de Concepto que representa un aspecto de la
proyección, su comportamiento, realidad analizada y que puede asumir
sus intereses, sus expectativas, distintos valores. En un sentido estricto, dicho
concepto debe ser definido de manera tal que
sus conflictos, el grado de sea susceptible de medición para establecer
compromiso, su motivación, los el valor que asume en un caso particular.
subgrupos y todos aquellos Ejemplo: “desnutrición infantil”. Cuando se lo
elementos que le son propios. expresa en términos de problema es porque
se considera que el valor con el que se
presenta la variable no es el deseable.
En los factores técnicos se
consideran todos aquellos
elementos legales, fiscales,
normativos, contables, financieros, informáticos, tecnológicos que permiten la
realización de los procesos del área y el logro de los objetivos.
El concepto de situación
Análisis de situación
El análisis de situación parte del análisis de los problemas, sin embargo los
problemas considerados en el análisis situacional pueden presentarse bajo la
forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasión favorable) o
problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante
deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observación del juego en
proceso.
131
En el análisis de situación, la explicación del problema se realiza desde la
perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el
conocimiento de para quién representa un problema la cuestión planteada.
A partir de la reconstrucción del proceso causal que genera los resultados que el
actor ha delimitado como problemas y de la identificación de sus frentes de ataque
o nudos críticos, el actor procede a diseñar medios que estima necesarios para
intervenir en la situación actual y reconvertirla en situación objetivo que pretende
obtener en un tiempo determinado.
132
El análisis situacional implica realizar un análisis exhaustivo del área de
proyección y posteriormente posibilitar la formulación de estrategias.
En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son,
en resumen:
Flujograma situacional
Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos
explicativos, se ubican en distintos planos de la realidad. El flujograma situacional
es una técnica de análisis que permite establecer relaciones de causa – efecto
entre distintas situaciones problema en una realidad determinada. Esta técnica
parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que
la caracterizan se encuentran formando un sistema complejo de relaciones entre
ellos.
Está técnica puede ser muy útil para determinar cuál debe ser el foco de nuestra
atención y establecer estrategias de acción para enfrentarlo.
133
El plano causal más inmediato al problema es el de los hechos o de las causas
fácticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos
y que contribuyen a producir el problema.
Por detrás de este plano fáctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas,
observables por el analista.
A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de éstas a las
latentes, avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto más
difíciles de modificar.
Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general más
fáciles de lograr, pero su duración es efímera en tanto se mantengan las
estructuras que los condicionan.
134
participantes en el análisis. Se utiliza la pregunta: ¿El problema 1 es causa
del 2? Y así sucesivamente. Se establecen tres magnitudes en cada
relación utilizando un trazo de diferente grosor. Es conveniente repasar
este omento y cuestionar nuevas relaciones que a veces pasan
desapercibidas en una primera aproximación.
4. Una vez finalizado el momento anterior se procederá a sumar el número
(por el valor) de las flechas que entran y que salen de cada nudo
explicativo, utilizando la tabla adjunta.
5. Los nudos explicativos con mayor cantidad de vectores de salidas (mayor
valor motriz) construirán los llamados “Nudos Críticos” del problema objeto
de estudio: “Es el nudo cuyo cambio cuantitativo o cualitativo origina una
alteración significativa de las características del vector de definición del
problema explicado”.
6. Estos nudos críticos son los problemas que resumen o sintetizan el
problema estudiado. Son los que causan más problemas en relación con el
resto. Son los que más influyen en la globalidad de la situación.
7. Aquellos nudos con un mayor número de vectores de entrada (mayor valor
dependiente) son problemas pasivos sin valor estratégico de cambio,
porque son más un síntoma que una causa de la situación.
135
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
136
Mientras que el diagnóstico participativo comunitario, sin despreciar el aporte
técnico y político de los científicos sociales comprometidos con los procesos de
cambio, privilegia la participación de todos los vecinos en la construcción colectiva
del conocimiento sobre la realidad, estableciendo una relación de intercambio
democrático entre los profesionales y los habitantes de los barrios, caseríos,
urbanizaciones o pequeños poblados. No se entiende este intercambio, como la
transmisión unilateral de informaciones que ha impuesto la cultura dominante a
través de sus mecanismos de control incluyendo la educación formal, sino dentro
de un espíritu de diálogo de saberes, donde los expertos en ciencias sociales
aprenden de las comunidades y donde éstas aprenden de los profesionales. Este
aprendizaje, basado en el intercambio, pasa por asumir que la verdad sobre la
realidad de la comunidad siempre es una búsqueda compartida, que requiere
mucha escucha critica de parte y parte, mucha creatividad, mucha flexibilidad,
pero también de disciplina y sistematización para así ser contundente en la
confrontación con las verdades de la clase dominante.
137
Esta ruta, donde los vecinos entre sí mismos y con los aliados externos, van
adquiriendo nuevas comprensiones de la realidad, permite que la comunidad
tenga identidad, porque ha sido ella misma y no otro sujeto quien ha hecho su
propia radiografía, descubriendo colectivamente, situaciones y causas que antes
no percibía. Esta identidad es la que construye unidad popular. Entonces la unidad
popular, no sería un fenómeno abstracto ajeno al contexto natural, si no el
resultado del debate y el consenso teniendo como primera referencia para los
vecinos, sus intereses y necesidades. De allí que la unidad del pueblo, sea una
construcción permanente donde se combinen el principio de partir de los intereses
y necesidades de la comunidad con los objetivos del proyecto estratégico de
cambio. Allí radica la pertinencia del diagnóstico participativo.
138
Los métodos permiten y necesitan la “triangulación” de fuentes, es decir, la
verificación de resultados a partir de varias fuentes de información, varios métodos
y varios participantes.
Se tiene que tener claro que no existe la herramienta ideal que logre la
participación, ninguna es suficiente por sí sola para asegurar un proceso
participativo, deben combinarse dependiendo de la realidad de la comunidad, de
las necesidades sentidas y manifiestas y de las características de la institución
que impulsa el desarrollo.
139
PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA
El pensar estratégicamente
Pensar estratégicamente
es una cualidad muy
eficaz que puede ser
utilizada por los gerentes,
directores y personal de
organizaciones de
desarrollo, para elaborar
planes o programas de
largo plazo, diseñados
para alcanzar las metas
futuras y usar
efectivamente los recursos
disponibles. Los
programas o proyectos tienen éxito o fracasan en el momento en que se ponen en
contacto con las personas a quienes van dirigidos los servicios. Por eso el
pensamiento estratégico en la organización, en el proyecto y en la comunidad
constituye un elemento absolutamente esencial.
Para ganar en una situación competitiva, se debe comenzar con las habilidades
básicas (por ejemplo, saber lanzar la bola, o fabricar un producto). El pensamiento
estratégico comienza con esas habilidades básicas, y considera cómo utilizarlas
mejor, considerando las habilidades y acciones de sus competidores. Por ejemplo,
si tiene habilidades básicas para fabricar un vehículo (y sus competidores también
las tienen), el pensamiento estratégico lo utilizará para decidir su precio, momento
de introducción, etc.
140
En los negocios, el pensamiento estratégico es utilizado para obtener el máximo
beneficio financiero posible a partir de las ventajas competitivas de la empresa.
También es utilizado en política (para ganar elecciones, por ejemplo), en deportes
(para ganar competencias) y en diversos campos.
141
Las siguientes reglas del pensamiento estratégico proveen una estructura
sistemática y eficiente para tomar decisiones:
1.- Mire hacia adelante, y razone hacia atrás: anticipe hacia dónde puede
llevarle su decisión inicial, y utilice esta información para calcular su mejor opción.
Para entender mejor las opciones que tiene a la mano, y anticipar con mayor
claridad cuál es la mejor, puede utilizar un “árbol de decisiones”.
4.- Una vez que todas las estrategias dominantes se han aplicado, y todas
las estrategias dominadas han sido desechadas, busque el equilibrio: cuando
se ha simplificado la situación aplicando los caminos “fáciles”, se alcanza la
situación de equilibrio, también conocida como equilibrio de Nash, en la cual
ambos jugadores deciden, en forma pragmática, que el “status quo” es lo mejor
que pueden lograr, y lo dejan así.
En el caso del equilibrio, cada jugador tiene una mejor respuesta a cualquier
acción del oponente. Si alguno de los dos actúa, el otro responderá, y ninguno de
los dos gana. Se plantea una situación de razonamiento circular, que no beneficia
a ninguna de las partes.
142
El pensamiento estratégico en acción
Dos prisioneros son interrogados por separado. Ambos enfrentan una sentencia
de 3 años. A cada uno le ofrecen que si acusa a su compañero, le reducirán la
sentencia a 1 año, mientras que el denunciado enfrentará 25 años. Si ambos
acusan al otro, recibirán 10 años.
Como están separados, y cada uno piensa en sí mismo, ambos prefieren acusar, y
no logran colaborar para obtener un mejor resultado para todos (no acusar al otro).
Un problema de balance entre cooperación y competencia. Este es el famoso
“Dilema de los prisioneros”, el juego estratégico mejor conocido.
Movidas estratégicas
Las movidas estratégicas están diseñadas para alterar las creencias y acciones de
un competidor, de forma que le favorezca a usted y no a la competencia. Lo
característico es que usted limita adrede sus opciones, con el objetivo de cambiar
las percepciones de su competidor, influyendo en sus decisiones.
Al limitar las opciones, se logra cierto valor estratégico. Las movida estratégicas
pueden ser de dos formas: incondicionales (ejemplo: un candidato presidencial
promete que no aumentará los impuestos, y punto), o mediante respuestas
(ejemplo, no hay postre si no comes la espinaca).
Compromisos creíbles
Establezca una reputación que deje saber el incentivo que tiene para
mantenerla intacta para situaciones comerciales futuras.
Haga un contrato escrito, que haga más costoso romper el compromiso que
cumplirlo.
De modo figurativo, queme todos los puentes detrás de usted; aclare bien
que para usted, la única forma para hacer las cosas es ir hacia adelante,
nunca hacia atrás.
143
Estructure un trato de forma que el resultado dependa de eventos más allá
del control de las partes.
Utilice un enfoque de trabajo en equipo, reúna un grupo de personas que
también estén interesadas en el éxito del contrato.
Incertidumbre
La incertidumbre está relacionada con qué esperar cuando ambas partes tratan de
ser más astuto que el otro. Una ventaja estratégica significativa es intentar
anticiparse y responder a dicha incertidumbre.
El mensaje que enviará al competidor es que aunque conozca sus opciones y las
decisiones que ha tomado anteriormente, no significará que va a actuar de la
misma forma en el futuro.
Otro factor clave es que el amenazado pueda, al acceder a los términos que uno
le proponga, reducir el riesgo a cero. De lo contrario, si al menos una fracción del
riesgo persiste, no tendrá incentivo para aceptar.
144
importantes en la vida ocurren fuera del mercado económico, y no existe una
forma precisa para considerar dichos elementos.
Existen situaciones en donde cada persona hace lo mejor a modo individual, pero
termina con un resultado peor para el colectivo en general.
Planeación estratégica
Por esto las organizaciones o proyectos deben tener en cuenta ciertos factores
que aumentan las posibilidades de realizar exitosamente la PE, entre los cuales se
puede señalar: compromiso de la gerencia de alto nivel, amplia participación, un
plan de ejecución, apoyo de expertos, etcétera.
145
La PE es utilizada para evaluar una organización y sus actividades. Sin embargo
el proceso como tal también debe ser evaluado para determinar su eficacia como
herramienta gerencial. Algunas áreas son difíciles de evaluar, tales como si la
organización es honesta en su evaluación y si las estrategias son apropiadas con
relación a su misión y medio ambiente.
146
Para este estilo de planificación el plan es una tarea técnica que realizan los
expertos al servicio de los beneficiarios o de la organización. Para la postura
tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el tiempo, en
el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo.
147
148
Dimensiones de la planificación
149
La planeación estratégica es el componente intermedio del proceso de planeación,
situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Incluye la
aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la
organización debe alcanzar. Se trata de un proceso dinámico lo suficientemente
flexible para permitir –y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de
responder a las cambiantes circunstancias.
Misión
Visión
Valores
Antecedentes
Justificación
Análisis Estratégico
Objetivos estratégicos
Políticas
Estrategias y acciones
Límites
Recursos
150
¿Cómo saber que lo logramos?
Monitoreo y control
Evaluación
Asimismo es conveniente conocer cuáles son las principales razones que nos
impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en definitiva puede
conducir a cambios significativos en la organización: ¿nos lo exigen las entidades
y personas financiadoras? ¿queremos conseguir captar más recursos?
¿deseamos prestar un mejor servicio a los usuarios? ¿están cambiando las
demandas de los mismos? ¿necesitamos ampliar nuestra base social o el número
de colaboradores? ¿queremos reducir costes?.
151
que faciliten el camino. Entre los elementos a tener en cuenta antes de comenzar
podríamos señalar:
152
organización, los responsables de las distintas áreas, el personal contratado y
voluntario que se desempeña actualmente en la organización o proyecto
(incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella en el pasado) y por
supuesto, las personas beneficiarias de los programas o proyectos, además de
otros posibles implicados en cada caso. El proceso debe ser inclusivo,
favoreciendo la participación y colaboración entre los distintos departamentos de
la organización, de forma que se propicie el sentido de pertenencia, la asunción de
responsabilidades y la apropiación general del proceso. Lo anterior no significa
que tenga que existir necesariamente un consenso o unanimidad total entre todos
los implicados, pero sí que todos tengan la oportunidad de estar informados, ser
escuchados y sus intereses y expectativas puestas de manifiesto.
• Son por otra parte bien conocidos algunos argumentos que se esgrimen para
oponerse a cualquier proceso de planificación que venga a cuestionar lo que
hacemos: “estamos muy ocupados en la resolución de problemas urgentes, por
qué cambiar si siempre hemos hecho las cosas así, a muchas organizaciones les
va bien sin planificar, eso es más bien cosa de las organizaciones, esto es pura
teoría, hace falta mucho tiempo y recursos”, etc. Efectivamente, un proceso de
planificación estratégica viene de alguna manera a cuestionar a la organización
como un todo y a romper con la inmediatez y la inercia del funcionamiento en el
que a veces están inmersas las organizaciones, por lo que generalmente enfrenta
una serie de típicas barreras y resistencias en distintos niveles. Cualquier
elemento nuevo que afecta nuestra forma habitual de comportarnos y trabajar
suele “complicarnos la vida” y generar numerosas y justificadas dudas e
incertidumbres a nivel personal, acerca de en qué consiste el cambio que se
avecina, si vale realmente la pena el esfuerzo que tendremos que realizar, si
seremos capaces de abordarlo y si obtendremos algún beneficio concreto del
mismo. En muchas ocasiones el cambio es directamente percibido por algunas
personas como una amenaza potencial para su situación actual (los planes
pueden utilizarse para medir resultados y el desempeño personal y, por tanto, para
encontrar “culpables” cuando la organización incurre en posibles fracasos). Así
pues, cuando se avecina un cambio en la organización suelen aparecer distintas
fuerzas a favor o en contra del mismo, que se constituyen en fuente de posibles
alianzas y conflictos. Se distinguen tres tipos de reacciones: la de aquellas
personas favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las de
los que se oponen al mismo, cuyas actitudes y formas de resistencia se sintetizan
en la siguiente tabla:
153
En todo caso, una de las causas más importantes de la resistencia, entre otras,
puede atribuirse a una ausencia de información, a que ésta sea incompleta,
deficiente o se produzca a destiempo. Como se ha mencionado, casi nadie acepta
un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que le reportará un beneficio
en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de
trabajo.
154
Por lo tanto, si se desea garantizar la participación y trabajar de forma constructiva
con la resistencia, no puede subestimarse la importancia de una buena estrategia
de comunicación. Tanto antes como durante el ejercicio de planificación es
importante explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles
directivos y explicar la importancia que se concederá a los distintos puntos de vista
de los miembros de la organización y otros implicados.
Por otro lado, entre las tareas concretas necesarias para preparar un proceso de
planificación estratégica suelen considerarse al menos las siguientes:
Creemos que lo idóneo es que el equipo de planificación, que debe ser una
instancia ágil y ejecutiva, esté conformado principalmente por personas de la
propia organización, lo que no debe excluir consultas a otros implicados externos
a lo largo del proceso, como entidades y personas financiadoras, destinatarios
finales de los servicios que presta la organización, socios y socias colaboradores,
etc.
d. Identificar y recoger la información que sea necesaria y esté disponible para
orientar la toma de decisiones.
155
Etapa 2: Establecer la misión y visión de la organización
La misión de la organización
156
¿En qué creemos? ¿Qué valores básicos compartimos como organización?
Algunos autores indican que los valores son lo que distingue a las ONG frente a
otras organizaciones, mientras otros señalan que toda organización responde a
una serie de principios que la guían y que lo que caracteriza a las entidades sin
ánimo de lucro no es la mera existencia de esos valores sino lo que los mismos
encarnan y su compromiso de transformación social.
Entre los valores tradicionales imperantes en el ámbito de las entidades sin ánimo
de lucro podemos citar algunos bien conocidos como la solidaridad, la
voluntariedad, la participación social, la democracia, la honestidad, la defensa de
los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio
ambiente, la creatividad, integridad y comportamiento ético, etc. A estos valores
clásicos se han venido sumando otros de carácter más organizacional, a medida
que las ONG han ido adoptando modernos sistemas de gestión, tales como la
excelencia en el servicio, la innovación, la eficiencia, la transparencia en la
gestión, etc.
MISIÓN:
157
• ¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficiarias, usuarias, etc.
Qué hacemos
Para quién lo hacemos
Para qué, con qué propósito lo hacemos
158
Construcción de la visión
En su infancia, ¿no soñaba usted con lo que sería cuando creciese?. Al formar
una pareja, ¿no imaginaba su vida de casado o casada?. Si alguna vez se lanzó a
formar una organización, ¿tenía una idea clara de lo que esperaba de ella?.
Los mismos conceptos son válidos para su papel como líder de individuos unidos
para un objetivo común. La visión de un líder inspira acción y contribuye a modelar
el futuro. La visión siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el punto donde
comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la
visión se esforzarán por crear. Dado que la mayoría de las personas no dedica el
debido tiempo para pensar sistemáticamente sobre el futuro, aquellos que si lo
hacen tienen un poder inusual para modelarlo.
159
La visión sin acción es una fantasía inalcanzable. La acción sin visión es una
actividad azarosa. La visión y la acción juntas pueden cambiar el mundo. (Joel
Barker). Si usted no sabe hacia donde va, está obligado a terminar en alguna otra
parte. (Yogi Berra)
Una visión es sólo una idea o una imagen de un futuro más deseable para la
organización, pero la visión óptima es una idea con tanta energía que pone en
movimiento los talentos y recursos de la organización. En otras palabras, la visión
es la señal del progreso, indica la dirección y el sentido a todo aquel que necesite
entender qué es la organización y hacia dónde se encamina, con un futuro
deseable, realista y atractivo para los integrantes de la organización.
160
Carácter de la visión
Desarrollo de la visión
CONSECUENCIAS DE UN ESLABÓN FALTANTE
161
Esta idea central estará sustentada en los valores centrales, definidos como el
sistema de doctrinas o principios rectores en los que se sustenta luego la razón de
ser de la organización o proyecto.
Los valores deberán ser compartidos por todos los miembros de la organización, y
es deseable y conveniente que se obligue a abandonarla a quienes no los
compartan. En general, las organizaciones visionarias poseen pocos valores
centrales, normalmente alrededor de cinco.
162
VISIÓN:
Estudio de caso 1
163
En un mapa de las tierras de la comunidad dibujado, por todos lados hay árboles
marcados, el agrónomo dice que pueden crecer naranjos. Mientras ellos dibujan,
los beneficiarios expresan las esperanzas que tienen para sus familias, sus
propios negocios, la comunidad y la cooperativa. Estas ideas han sido anotadas y
colgadas en carteles. Luego de haberlas leído a los beneficiarios, estos se han
reunido juntos; y, discutiendo lo que es realístico y lo que no, han llegado a un
fundamento común. Finalmente, concluyeron declarando esta visión:
Datos: Son expresiones numéricas de una misma variable, por ejemplo, índices
de desempleo, deserción escolar, criminalidad, etc.
164
un hecho. Por ejemplo: si los índices de desempleo de dos años consecutivos
registraron un incremento, se puede detectar el hecho de que la desocupación ha
crecido en forma sostenida.
Interpretar los datos obtenidos es una tarea propia del nivel de conducción que
deberá encontrar el significado real y concreto de los indicadores, evaluando
previamente cuales serán de utilidad para alcanzar los objetivos de la
organización.
165
que se desenvuelve la organización. Será necesario por tanto conocer entre otros
los siguientes aspectos:
– Estudio de las demandas sociales del sector en que interviene la organización o
proyecto, para conocer su evolución y tendencias, qué servicios se ofrecen ya en
el mismo, el grado de dominio y de diversificación de otras organizaciones, el nivel
intervención de las organizaciones públicas, las facilidades para entrar a operar en
él, el nivel de competencia imperante, etc.
– Examen y comprensión de los intereses, demandas y expectativas de los
principales implicados en el marco de actuación de la organización y que se
pueden ver afectados positiva o negativamente por sus intervenciones. En este
análisis de implicados ocupan un lugar primordial los destinatarios o usuarios de
nuestros servicios.
• La situación actual de la propia organización. En el análisis de los aspectos
internos de la organización puede tomarse como referencia el conjunto de
elementos considerados anteriormente (estructura organizativa y funcional,
procesos, aspectos culturales, de poder, etc.). En todo caso, los modelos de
interpretación de las organizaciones son muy variados y lo importante es que el
ejercicio de diagnóstico no deje de lado cuestiones relevantes. Pensar
estratégicamente requiere una permanente actitud receptiva para captar y
sistematizar, a través de una continua recogida de datos, lo que sucede en
nuestra organización y alrededor de ella, de manera que nuestras decisiones
estén lo más fundamentadas posible. Esta recogida de información relevante es
una práctica que demanda una cantidad significativa de recursos, pero en la
práctica, es una vía esencial para sistematizar la experiencia y propiciar dinámicas
de aprendizaje en la organización. Multitud de herramientas, desarrolladas en
detalle en la literatura sobre planificación, desarrollo organizacional y gestión de la
calidad están disponibles para apoyarnos en este proceso de diagnóstico e
interpretación de la realidad:
• Para un primer ejercicio de diagnóstico de carácter estratégico en el que se
obtenga información general sobre los aspectos internos y externos a la
organización que condicionan su proyección futura, el instrumento tal vez más
conocido, con mayor frecuencia recomendado, sencillo en su aplicación y uno de
los más útiles a los que se puede recurrir es el célebre Análisis FODA. Por medio
de esta herramienta, que permite además la realización del diagnóstico de manera
participativa en el seno de la organización, se examinan las principales
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organización.
• Para examinar el abanico de implicados e intereses involucrados disponemos del
análisis de implicados, que podemos complementar con esquemas y matrices de
expectativas (en las que analizamos qué espera cada uno de los grupos
implicados de nuestra organización y cómo estamos respondiendo a esas
expectativas y satisfaciendo esos intereses en cada uno de los ámbitos clave de
actuación de la organización).
• Para conocer las características principales del entorno y cómo la organización
debe posicionarse en el mismo podemos utilizar herramientas de análisis
competitivo (matrices de posicionamiento, matriz de MacMillan u otras).
166
• Si queremos examinar un panorama general de los principales problemas de la
organización y relacionarlos causalmente disponemos de los conocidos árboles de
problemas o diagramas de causa-efecto.
• Podemos también recurrir al estudio de organigramas, manuales de funciones,
análisis de perfiles profesionales y relación de puestos de trabajo, para conocer en
profundidad la estructura organizativa y funcional.
• Identificación del mapa de procesos, subprocesos y procedimientos y a través de
su representación en diagramas de flujo, de los cuellos de botella o puntos de
ruptura en relación con los recursos consumidos, los tiempos de operación, los
documentos generados en cada proceso, etc.
• Finalmente, con frecuencia resulta útil acudir a listas de chequeo o
autodiagnóstico de la organización, que permiten la identificación de aspectos
negativos y fortalezas de la organización en diversos ámbitos.
167
beneficiarios tal vez no lo son tanto) o el abordaje de nuevos ámbitos de actuación
que den respuesta más adecuada a esas demandas.
El análisis de expectativas
168
Una vez sintetizadas las principales demandas de los colectivos involucrados, se
pasa a analizar en qué medida las actividades y servicios que presta la
organización o proyecto responde adecuadamente a esas demandas, expectativas
y requisitos.
169
La información así recogida ofrece valiosas pistas acerca de los servicios que
funcionan bien y aquellos en los que habría que introducir mejoras. En el ejemplo,
puede deducirse que des un punto de vista global el servicio que parece satisfacer
mejor las expectativas de los implicados es el de atención al público y el que
menos el de publicaciones y documentación. Por grupos de interés, es necesario
mejorar la satisfacción de expectativas de los beneficiarios o usuarios de los
servicios de la organización.
El análisis FODA
Es un instrumento que
puede aplicarse para el
análisis de una
organización, proyecto
o comunidad. La
aplicación de un
diagnostico FODA nos
entrega importante
información sobre el
problema, tanto a nivel
interno como externo.
Por eso es importante
contar con la
participación de todos
los integrantes de un equipo o equipos de trabajo.
En esta técnica se cruzan dos ejes de análisis: aspectos positivos y negativos, por
un lado y dimensión interna y externa a la organización o proyecto, por el otro,
examinando:
170
Aspectos o condicionamientos externos (y por
tanto, sobre los que no tenemos total
capacidad de control):
Al realizar el análisis del entorno las variables que deben analizarse son:
a. Político
b. Económico
c. Social
d. Demográfico
e. Geográfico
f. Tecnológico
g. Educación
h. Saludos
i. Ambiental
j. Fuerzas laborales
Redes existentes
171
Técnica del MINI MAX
El MINI MAX, es una técnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz
FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias
del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas)
y su relación con la realidad dentro del área de proyección (fortalezas y
debilidades). Vea el siguiente ejemplo:
172
Las respuestas necesariamente deberán evaluar el alcance de cada fortaleza ele-
gida y vinculada a las oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si
efectivamente dichas fortalezas permiten aprovechar oportunidades y defendernos
de las amenazas del macro ambiente. Deberá procederse del mismo modo en
relación a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas.
Como resulta lógico, sería inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades
y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas.
Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta
dicha vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al máximo la oportunidad que se nos presenta para resolver el
problema? La pregunta puede unir más de una fortaleza con más de una
oportunidad; no existe un número limitado de vinculaciones. La única regla a tomar
en cuenta al momento de decidir cuáles son las vinculaciones es conocer el
equilibrio y la pertinencia temática entre las mismas. De esa manera estaremos en
capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo
plazo.
La pregunta que orienta esta vinculación es la siguiente: ¿en qué medida esta
fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? Se puede unir más de
una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. No hay que olvidar que la
173
regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia
temática que exista entre las mismas.
174
Etapa 4: Determinación de objetivos y estrategias
Cabe recordar que ninguna de las etapas del proceso de planificación estratégica
es separada una de la otra. Todas las etapas están íntimamente relacionadas y
el valor que la información que generamos en cada una debe sernos útil para
desarrollar la capacidad de tomar decisiones en el presente, conscientes que nos
afectará en el futuro de forma positiva.
175
Los objetivos son estratégicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la
organización, expresan algo fundamental en términos de logros, beneficios y
resultados, expresan el qué se espera obtener y tienen un impacto del que
depende la supervivencia y desarrollo de la organización. No son considerados
objetivos estratégicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones.
Los objetivos estratégicos usualmente guardan relación con transformaciones,
diversificaciones, fusiones o descentralizaciones institucionales.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué
debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar
coherente con la misión?. Su definición debe permitir identificar acciones en los
ámbitos de:
Programación
Procesos
Cobertura
Calidad
Oportunidad de servicio
Mejorar
Ampliar
Rediseñar
Optimizar
Alcanzar
Generar
Adecuar
176
Los objetivos estratégicos expresan el qué se espera obtener por parte de la
organización para el cumplimiento de la misión en un período de tiempo.
Cuantificables:
Nos damos cuenta que estamos diciendo qué esperamos que ocurra y cuándo.
Realizables:
Comprensibles:
Nos referimos a que deben estar escritos con palabras sencillas y que deben ser
comprendidos fundamentalmente por quienes están involucrados en su logro.
Motivadores:
177
Aunque no es posible determinar cuántos objetivos estratégicos debe definir una
organización, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con
misión y FODA, alcanzables, factibles, etc.) el número de objetivos debe
delimitarse a aquellos que pueden ser realizados, y en la práctica no deben ser
numerosos ya que esto dificulta su logro.
178
establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el diálogo continuo
hasta que los objetivos estén determinados por unanimidad.
Metas anuales
Una meta anual contiene la declaración explicita de los niveles de actividades que
se requiere realizar para alcanzar el resultado de la meta. Las metas anuales
tienen un horizonte limitado de tiempo a un año.
Estrategias
Una vez que se han establecido la misión y los objetivos estratégicos a largo
plazo, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar las
estrategias para lograrlos. Mencionaremos algunas consideraciones para
proporcionar una perspectiva:
La estrategia debe:
179
Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
Eliminar las oportunidades
Disminuir las amenazas
La suma de las estrategias para un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr
completamente ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias para
todos los objetivos debe lograr hacer realidad la misión y visión de la organización.
Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y
los recursos asignados.
Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los
medios que abarquen todos los aspectos clave.
Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los objetivos, (los QUÉ)
se procede a preparar los caminos (los CÓMO) para cada uno de esos objetivos.
Este proceso es altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de
opciones.
También este es un proceso lógico, puesto que debe utilizar lo conocido sobre el
futuro de cada segmento o grupo de la población objetivo y sus preferencias y las
características de la competencia.
Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser sometidas a
selección y transformación para que:
Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
Sean lo más efectiva (seguras) en el logro de los objetivos, considerando la
naturaleza de la clientela o usuaria, la competencia y la disponibilidad de
recursos en la organización.
Utilicen los recursos de la organización de la manera más eficaz (el mayor
beneficio al menor costo).
180
¿Aprovechan las estrategias los puntos fuertes de la empresa y compensan
las debilidades clave?
¿Son las estrategias factibles y realizables tomando en cuenta el análisis
FODA?.
Según William Pfeiffer “Las estrategias son los caminos o líneas de acción
mediante las cuales se alcanzan los objetivos definidos para una organización”
Mientras los objetivos constituyen parte de los “QUÉ”, las estrategias se refieren a
“CÓMO” lograrlo.
“Es el programa general que se traza una organización para alcanzar sus
objetivos”
En las ciencias sociales diversos autores se refieren a las estrategias como el plan
que busca integrar las principales metas y políticas de una organización y
establecer la secuencia coherente de las acciones a realizar para el logro de los
objetivos.
Las estrategias operativas plasman los caminos que cada área o programa de la
organización establece para cumplir con su objetivo.
181
El principal desafío de la gerencia social radica en el diseño y la implementación
eficaz de las políticas sociales, que se caracterizan por ser complejas,
experimentales e inmersas en ámbitos conflictivos.
182
diseñan estrategias de acción que conducen a la resolución eficaz de los
problemas y a generar los procesos de cambio deseados.
183
evolución y tendencias de un determinado fenómeno o situación, y a generar ideas
innovadoras, creativas e imaginativas, que están a la base de los escenarios
alternativos como propuestas transformadoras de la realidad que combinan lo
posible con lo deseable. Son esas visiones las que impulsan a las organizaciones
a transformarse a sí mismas para realizar su misión.
184
desarrollo de estos procesos de búsqueda común en las organizaciones. El
gerente social, es por lo tanto, un descubridor de nuevas estrategias ó un
facilitador de la producción de ellas. En todo caso, su principal papel consiste en
promover y facilitar el cambio en sistemas abiertos.
Conclusiones
185
UNIDAD V
CAPITAL SOCIAL
Asociaciones Horizontales
Una noción restringida del capital social es aquella que lo considera como una
serie de asociaciones horizontales entre personas que incluyen redes sociales y
normas asociadas que afectan a la productividad y el bienestar de la comunidad.
Sin embargo, el capital social también tiene una importante desventaja (Portes y
Landholt 1996): aquellas comunidades, grupos o redes que están aislados o
tienen intereses exclusivamente locales o contrarios a los de una sociedad (por
ejemplo, carteles de la droga, redes de corrupción) pueden realmente frenar el
desarrollo económico y social.
Una interpretación más amplia del capital social toma en cuenta tanto los aspectos
positivos como los negativos, de manera que incluye las asociaciones verticales y
horizontales entre personas, al igual que el comportamiento entre y dentro de las
organizaciones.
Este punto de vista reconoce que las relaciones horizontales son necesarias para
dar un sentido de identidad y un propósito común a las comunidades, pero
también insiste en que sin formar relaciones que transciendan varias divisiones
sociales (por ejemplo, religión, etnia , estatus socio-económico), las relaciones
horizontales pueden convertirse en una base para la búsqueda de intereses
restringidos, que impidan el acceso a la información y a los recursos materiales
que de otra manera pudieran ser de gran asistencia para la comunidad (por
ejemplo, información sobre vacantes de trabajo, acceso a crédito).
186
Capacitación del Ambiente Social y Político
El punto de vista mas amplio sobre el capital social incluye el ambiente social y
político que conforma la estructura social y permite el desarrollo de normas. Este
análisis extiende la importancia del capital social hasta las relaciones y estructuras
institucionales más formalizadas, por ejemplo el gobierno, el régimen político, la
aplicación del derecho, el sistema judicial, y las libertades civiles y políticas. Este
punto de vista no sólo toma en cuenta las virtudes y los vicios del capital social, y
la importancia de la formación de relaciones dentro y entre comunidades, sino
también reconoce que la capacidad de varios grupos sociales para actuar en su
propio interés depende crucialmente del apoyo (o la falta de apoyo) que reciban
del estado y del sector privado. De la misma manera, el estado depende de la
estabilidad social y del apoyo popular. En resumen, el desarrollo económico y
social prospera cuando los representantes del estado, del sector empresarial y de
la sociedad civil crean foros a través de los cuales puedan identificar y alcanzar
metas comunes.
La medición del capital social puede ser difícil pero no imposible. Numerosos y
excelentes estudios han identificado útiles variables numéricas de capital social
mediante el uso de distintos tipos y combinaciones de metodologías de
investigación cualitativas, comparativas y cuantitativas.
Estudios Cuantitativos
187
crecimiento restringido) y los “efectos Putnam” (asociaciones que facilitan el
crecimiento a través de un incremento de la confianza). Ingelhart (1997) ha
realizado el trabajo más extenso sobre las implicaciones de los resultados de la
Encuesta Mundial de Valores para las teorías generales de la modernización y el
desarrollo.
Narayan y Pritchett (1997) elaboran una medida del capital social en el sector
rural de Tanzania utilizando cifras de la Encuesta sobre Capital Social y Pobreza
de Tanzania (SCPS – Social Capital and Poverty Survey). Esta encuesta a gran
escala preguntó a los individuos sobre el ámbito y las características de sus
actividades asociativas y sobre su confianza en varias instituciones e individuos.
Se compararon estas medidas de capital social con las cifras de ingresos
familiares en pueblos similares (ambas del SCPS y de una encuesta previa sobre
ingresos familiares, la Encuesta sobre el Desarrollo de Recursos Humanos ). Se
encontró que un mayor nivel de capital social en los pueblos incrementa los
ingresos familiares.
Estudios Comparativos
188
exitosas son capaces de ofrecer ayuda a los recién llegados por medio de fuentes
informales de crédito, seguro, apoyo a la niñez, capacitación en el idioma inglés y
referencias de trabajo. Las comunidades menos exitosas muestran un
compromiso a corto plazo con el país que los acoge y son menos capaces de
proveer a sus miembros de servicios importantes.
Estudios Cualitativos
Heller (1996) estudió el caso del estado sureño de Kerala (India), donde las tasas
de analfabetismo, longevidad y mortalidad infantil han sido las más favorables del
sub-continente. Al examinar la historia de las relaciones estado-sociedad en
189
Kerala, Heller demuestra como el estado ha tenido un papel crucial en la
consecución de estos resultados por medio de la creación de condiciones que
permiten a los grupos sociales subordinados organizarse en torno a sus intereses
colectivos. Sin embargo, el estado de Kerala ha sido hostil a la inversión
extranjera y al mantenimiento de la infraestructura, haciendo difícil para una
población saludable y bien educada traducir su capital humano en una mayor
prosperidad económica.
El capital social tiene implicaciones importantes tanto para la teoría como para la
práctica y la política del desarrollo. Las "recetas" convencionales para mejorar las
perspectivas económicas de las comunidades y naciones incluyen: mejorar la
educación y los servicios de salud, construir instituciones políticas competentes y
responsables, y facilitar la aparición de mercados libres capaces de competir en la
economía global. El capital social está relacionado con cada uno de estos
aspectos:
• Las escuelas son más efectivas cuando los padres y los ciudadanos locales
se involucran en sus actividades. Los maestros están más comprometidos,
los estudiantes alcanzan mejores resultados en los exámenes y se usan
mejor las instalaciones de las escuelas en aquellas comunidades en las
cuales los padres y ciudadanos se interesan en el bienestar educativo de
los niños (Coleman y Hoffer 1987; Braatz y Putnam, 1996; Francis et al
1998).
190
El Capital Social y la Privatización
191
Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales
Son bien conocidas actualmente las iniciativas de desarrollo que utilizan el capital
social de los pobres - por ejemplo programas de microcréditos colectivos como el
Banco Grameen en Bangladesh. Sin embargo, su propio éxito puede cambiar las
condiciones que les han hecho posible intervenir en primer lugar. Al mejorar su
bienestar económico, el pobre puede ser menos dependiente de sus familias y
vecinos y, al mismo tiempo puede necesitar puentes sociales que le permitan
acceder a una red más amplia y rica de cara a expander sus negocios.
Los proyectos pueden utilizar el capital social que existe entre varios actores, pero
también pueden servir para realzarlo. Los beneficios del capital social son
mayores cuando ayudan a individuos y grupos a trascender las divisiones de
clase, género, etnia y religión. Por lo tanto, los proyectos que incentiven el acceso
de los pobres a los mercados - desde las iniciativas en infraestructura como
mejoras en los senderos para bicicletas, hasta mejoras en los servicios de
comunicaciones a bajo costo - y que faciliten la creación de foros en los cuales
distintos grupos de intereses pueden establecer relaciones unos con otros pueden
contribuir al bienestar comunitario.
192
LAS REDES SOCIALES
Según Elina Dabas (2002) las redes son un espacio de diálogo y coordinación a
través del cual se vinculan organizaciones sociales e instituciones públicas y
privadas en función de un objetivo común y sobre la base de normas y valores
compartidos.
Según Esmeralda Ruiz (2000) las redes pueden ser definidas también como un
conjunto de personas que representan a organizaciones e instituciones que
establecen relaciones y producen intercambios de manera continua, con el fin de
alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente.
Por su lado la OMS Bogota (1998) indica que a través de las redes, sus
integrantes pueden acceder a múltiples beneficios, como incrementar sus niveles
de información, adquirir nuevos conocimientos, ampliar y estrechar vínculos,
establecer relaciones de colaboración y mejorar sus procesos productivos y de
comercialización. Indica también que los miembros de una comunidad
organizada deben ser conscientes de las ventajas que tiene, para cada
organización, trabajar en red: la maximización de recursos, de energía, de
esfuerzo, y la mayor capacidad de presión.
La fundación Gamma Idear Bogota, (1998) refiere que una organización en red
es aquella en la que un número de sujetos (en este caso organizaciones y
personas) mantienen relaciones de intercambio entre sí en forma reiterada y
duradera, y carece de una autoridad organizacional formal que se encargue de
resolver los problemas que pueden surgir en el intercambio -como puede ser una
burocracia.
Esta forma organizacional está caracterizada por un alto nivel de confianza entre
las partes, así como por una norma de reciprocidad que obliga a cada miembro a
comprometerse con el otro sin sacar ventaja de la confianza establecida (Forni,
1999). También hace referencia a que las redes sociales son el ámbito por
excelencia de las interacciones humanas, lo que significa que a partir de estas el
individuo construye y redefine permanentemente sus modelos de relacionamiento,
autonomía y participación social y se establecen vínculos de solidaridad, apoyo,
organización y fortalecimiento de la comunidad.
Según Forni (1999) la red como unidad básica del tejido social puede ser natural o
artificial, describiendo aquí cada una de ellas.
193
Redes Naturales
Redes Artificiales
La constitución de redes
Según Forni (2001), existen tres etapas para llegar a constituir una red, la primera
es cuando se comparte fundamentalmente información sobre actores externos y
aspectos del accionar de cada organización, la segunda se pasa a las relaciones
con agentes externos y cuestiones operativas de su funcionamiento como red y la
tercera etapa, adopta la forma de una gestión asociada, generando iniciativas y
gestiones de proyectos, punto al cual la red Instalada empieza a proyectarse.
Dice E. Dabas que las redes sociales son “Un sistema abierto, multicéntrico, que,
a través de un intercambio dinámico entre sus integrantes y con los de otros
sistemas organizados, posibilitan la potenciación de los recursos y la creación de
alternativas novedosas para la resolución de problemas y satisfacción de
necesidades”.
194
Identidad e inserción social.
195
control social e imagina a una sociedad de composición uniforme. La estructura
piramidal sería garantía imprescindible de institucionalización y producción.
196
UNIDAD VI
El futuro de las organizaciones públicas y privadas, con o sin fines de lucro, se irá
definiendo a base de la capacidad de estas organizaciones de alcanzar elevados
niveles de productividad y adecuados sistemas de calidad que puedan responder
tanto a las crecientes demandas de sus beneficiarios, como a la complejidad de
los cambios económicos y sociales de un mundo caracterizado por la presión que
ejercen la globalización, la competencia y el avance tecnológico. Es necesario
analizar los aspectos de la productividad y calidad en la gestión de las
organizaciones, para que éstas se encuentren en capacidad de evaluar, plantear,
implementar y controlar programas de productividad que contribuyan a brindar
alternativas de solución a los problemas propios del desarrollo.
197
herramientas que permitan evaluar la gestión social de las organizaciones, que
sirvan de mecanismos de auditoría o de verificación.
La gerencia de la gente
“El paisaje Organizacional en todo el mundo está cubierto con los restos de
organizaciones una vez exitosas, que no pudieron adaptar su visión estratégica a
condiciones cambiantes de competencia. La gerencia debe reconocer que se
enfrenta a condiciones de competencia que exigen de ellos una estrategia
impulsada por la tecnología, el dominio de producciones y operaciones eficientes,
y una capacidad sin precedentes para la Gerencia de la Gente. Ya no es
posible limitarse a copiar lo que hacen otros, deben encontrar su propio camino.”
El Dr. Howard Gitlow nos hace este comentario: “Se necesita una crisis de
suficiente magnitud que ponga en juego la supervivencia de nuestras
organizaciones, y la de nosotros mismos en esas organizaciones, para que el
liderazgo asuma el rol que le corresponde en el mejoramiento de Calidad.”
198
La filosofía de la calidad
Aunque Deming comenzó a asesorar a los japoneses en 1950, no fue sino hasta
la década de los años ‘70 que sus 14 obligaciones comenzaron a tomar forma.
Deming las fue estructurando mientras analizaba la implementación de sus
enseñanzas por las organizacións japonesas; pero siempre estuvo intrigado de
porqué su Teoría de Gerencia había dado resultado en Japón y no había sido tan
exitosa otras partes del mundo, especialmente en Estados Unidos. Gran parte de
esto obedece a que el proceso debe ser abordado en forma integral, no
escogiendo las partes que nos parecen más fáciles de implementar. Esto es un
proceso de transformación que requiere visión de largo plazo, compromiso
gerencial y un claro sentido de pertenencia. Once de sus catorce obligaciones
(puntos) están relacionadas con la Gente:
199
• No. 4: Eliminar las exhortaciones y la fijación de metas a los trabajadores.
• No. 11: Eliminar estándares de producción y las cuotas numéricas a la
Gerencia, sustituir por mejoramiento continuo.
La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivación al logro, con
curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para
trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios.
Nuestra comunicación quizás sea primitiva pero es genuina. Confiamos en los
demás, nos ayudamos mutuamente. Somos amigables y aunque sentimos cuando
nos hieren, nuestros resentimientos tienen corta duración. Somos curiosos y lo
que no sabemos hacer lo preguntamos y lo que no podemos preguntar lo
averiguamos por nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o la
mentira, creemos en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos
lenguajes rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro
aprecio basta con dar un abrazo o mirar con cariño, no necesitamos hacer alarde
de lo que somos.
Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que Deming llamó “Las Fuerzas
de la Destrucción”, calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado
sistema de mérito al trabajo, tú eres inteligente pero tú no, tú eres bruto.
Suboptimización donde cada grupo o división muestra ganancias o progreso a
costa del conjunto. Estas fuerzas causan humillación, miedo y posiciones
defensivas. Nos llevan a jugar para ganar y no para disfrutar, destruyen el placer y
la alegría de aprender y golpea la innovación. Acaba con la autoestima y la
dignidad y destruye el potencial individual de la persona. Estas fuerzas son:
200
Motivaciones Extrínsecas.
El árbol de la calidad
201
• Comprender el significado de la Inspección
• Integrar a los Proveedores al Proceso
• Eliminar Lemas y Exhortaciones al Personal
• Eliminar las Metas Numéricas a la Gerencia.
• Acción:
• Adiestramiento
• Auto Mejoramiento y Educación
202
apropiadas para los procesos que estarán bajo su responsabilidad directa. En
caso de ser contratado, esta evaluación servirá para el apalancamiento de las
habilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las limitaciones.
• Una Entrevista con los niveles más altos de Gerencia en la que se les explique
en detalle lo que la organización es y hacia dónde va, el proceso de Calidad, los
elementos involucrados, el grado de compromiso requerido, lo que esperamos de
ella, y conozcamos lo que esa persona espera de nosotros.
Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad
debíamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la más alta tecnología,
ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnológicamente, invertir para
mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y técnicas
para el mejoramiento de calidad. Myron Tribus hizo la observación que estos
equipos y esa tecnología es manejada por la gente. Una de las responsabilidades
primordiales de la gerencia radica en educar y entrenar a la gente para hacer uso
adecuado de la nueva tecnología, y trabajar con sus subordinados para el
mejoramiento del sistema, pero aprenda a trabajar con sus subordinados de forma
que ellos se sientan cómodos diciéndole la verdad.
A juicio de Tribus, existen cuatro sistemas en la Calidad.
El Sistema Educacional es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma como
interpretamos las cosas e entendemos el mundo, nuestro condicionamiento
mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores.
El Sistema Gerencial es el segundo anillo. Es la cultura de la organización,
establece la forma como la gente se relaciona entre sí y con la organización,
comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, y de poder, el sistema de
seguimiento. En ella se define si la verdadera acción gerencial es una
responsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el desempeño de los otros
dos.
El Sistema Social es el anillo intermedio. Donde se establecen las bases del
trabajo en equipo, el proceso de educación y entrenamiento. En este sistema es
fundamental que exista el clima adecuado para compartir la información y el
conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo, si este no existe o existe
miedo en la organización, los trabajadores evitan compartir la información en la
creencia que ello los hace “indispensables” o por lo menos, más difíciles de
reemplazar.
El Sistema Técnico comprende maquinarias y equipo, tecnología, herramientas de
calidad, el proceso estadístico, y las herramientas gerenciales. Está muy bien
delimitado y definido y es intensivo hacia los componentes, no hacia los Sistemas.
La creencia general es que Calidad sólo son buenos productos y cumplir
especificaciones. Esto es más bien el Sistema Técnico, y la Calidad requiere
mucho más que eso.
203
presentan en la Alta Gerencia, cuando ellos no entienden su responsabilidad por
los tres sistemas.
Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia está en la Gerencia
Media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso pero con
frecuencia es el jamón del sandwich; exigencias desde arriba, por la Alta
Gerencia, y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede
llevar a un estado que Myron Tribus denomina “La Gerencia Congelada”, cuando
las órdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar
sobre ellas sobre ellas, y las propuestas desde abajo también son reflejadas hacia
abajo por la imposibilidad de hacerlas realidad.
204
1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: Hay gente inmune al
cambio. Lo que Ackoff llama la Gerencia Inerte es aquella que pretende auto
convencerse que el cambio no existe, y que si no hace nada, nada va a pasar. Por
supuesto que esto es falso, la turbulencia de la vida actual no está bajo nuestro
control. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar
en forma genuina que debe cambiar. El cambio no es una cosa que un escéptico
probará un poquito para “ver como le va”. Bajo esta premisa, los hábitos muy
arraigados prevalecerán. El cambio verdadero es dramático y requiere un alto
grado de compromiso.
El problema está en que no es nada fácil romper con hábitos muy arraigados.
Quizás no podamos decir que haya dolor físico, pero es evidente que la
incomodidad esta allí, es real. Cuando se presenta un problema en la
organización, se requiere una gran fortaleza y Proactividad para no salir corriendo
a buscar un “culpable” a quien echarle el muerto encima.
205
en el proceso, y conoce cómo las solucionaron, los problemas se hacen más
llevaderos.
Los procesos de cambio más exitosos son los que se hacen bajo un enfoque
grupal, donde se comparten experiencias y se facilita la concientización de esas
experiencias. Un proceso grupal reúne gente con diferentes percepciones y puntos
de vista y fortalece el proceso de formación y educación. Sin embargo, hay que
abrirse a un ámbito que vaya más allá de la propia experiencia de la organización,
manteniendo un alto grado de interacción y contacto personal, asistir a foros y
charlas, y mantenerse a la vanguardia asistiendo a seminarios nacionales e
internacionales; procurando transferir estas experiencias en la mejor forma de la
que podamos ser capaces.
Por último, el contar con el apoyo de una asesoría externa conocedora que
practique lo que predique, comprometida con el proceso, identificada con el
sistema más que con la Gerencia, que tenga la capacidad de transmitir
conocimiento, la valentía de alertar cuando sea necesario, y la humildad de
reconocer que el proceso de aprendizaje no termina nunca, es de un valor
incalculable.
206
Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma
como manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia
de las personas en la organización, y el éxito de la organización. Estas cuatro
fases son las siguientes:
2. Búsqueda de Liderazgo: “Me siento tan capaz como tú. No estoy de acuerdo
en esto o en lo otro. Me parece que deberíamos hacer las cosas distintas.”
207
superación de la Gerencia Media es uno de los requisitos importantes para el éxito
de un proceso de Calidad. El proceso tiene cuatro pasos.
El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar a una
equivocada búsqueda de poder, por lo que el manejo de las interacciones de las
unidades liderizadas por este tipo de gerentes con el resto del sistema debe ser
208
cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea afectado en forma adversa, sin
llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos por ellos. La Alta Gerencia debe
gerenciar adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas
gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo.
Pero la Alta Gerencia debe considerar que ese ya no es el tipo de Gerente sumiso
y acatador que una vez tuvo, el famoso “Yes Man”. Le hemos dado una
oportunidad de superación y crecimiento personal, ha desarrollado y está
poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas, ha iniciado un proceso de
formación personal, tiene una nueva visión sobre su rol y responsabilidades ante
si mismo, la organización y su comunidad, lo hemos facultado para tomar
decisiones, asumir riesgos y hacerse responsable por ellos; debe ser tratado en
forma distinta.
209
La gente no está acostumbrada a dar ideas. Esto es más acentuado a medida que
se baja el nivel de decisión. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado,
erradicado el miedo, y mejorado la comunicación, es que podemos pensar en
“Facultar” a la gente
para tomar sus propias
decisiones. Pero que
quede claro, en el
mundo cambiante y
turbulento de hoy,
pretender hacerlo o
controlarlo todo ha
llegado a ser
prácticamente imposible
y le garantiza un “Cuello
de Botella insalvable”
210
es el producto de un proceso de formación, entrenamiento, creación de confianza,
y una convicción que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con
poder y autoridad para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento
para muchos subordinados, pero aprender a facultar es un paso crítico para la
gerencia.
Un nivel supervisorio nunca debería estar por debajo del tercer nivel: por lo menos
hacer una sugerencia. La gerencia media se situaría entre los niveles 4 y 5, donde
dependiendo de la importancia del caso, podría actuar e informar de inmediato, o
actuar y reportarlo en las reuniones periódicas con sus superiores. La Alta
gerencia se sitúa en el nivel máximo de iniciativa.
211
La gente como importancia estratégica
Años después aprendimos que si teníamos suficiente dinero para montar una
fábrica, podíamos ser mucho más productivos que trabajando solos. Aprendimos a
crear la riqueza a través de la Industria. Había comenzado la Era Industrial; la
ventaja estratégica era el Capital; si tenía Capital, y mucho de él provino de las
riquezas de la tierra, podía instalar más y mejores fábricas.
212
El elemento integrador
Culturalmente, Japón tiene una ligera ventaja sobre los occidentales. Ellos tienen
la tendencia a ver las cosas Holísticamente, como un todo, por lo que el concepto
de Sistema les es natural.
213
estratégicas con énfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente, desligados de la visión de la organización. La Visión es formulada
por los Líderes, pero los líderes escuchan a su gente. Esta visión se alcanzará en
la medida que ella esté en sintonía con las visiones individuales de las personas
que forman parte de la organización. Ocuparse de cualquiera de los tres anillos
individualmente solo atiende el 20% de los problemas.
La gerencia sistémica
La Segunda Función es facultar a los empleados para hacerlo mejor mañana que
lo mejor que lo pueden hacer hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de
aumento el valor del aporte que el trabajador realiza. Este aspecto está muy ligado
al adiestramiento en el trabajo, la educación y la auto superación, los puntos 6, 13
y 14 de Deming. No hay que confundir desarrollo con crecimiento. Uno puede
crecer sin desarrollarse, crecimiento es un aumento en tamaño, en números;
desarrollo es un aumento de Valor, un aumento del potencial. No se refiere no a lo
que uno tiene, si no a lo que uno puede hacer con lo que tiene.
214
unidades de la organización, y las interacciones de sus organizaciones con otras
organizaciones a su alrededor.
Creando riqueza
Nos comenta Ackoff: “Riqueza es la diferencia entre el consumo que uno hace
posible, y lo que uno consume. La Organización Privada es la única entidad que
puede producir riqueza mientras la consume. La función social de la Organización
es distribuir la riqueza , y lo hace a través del empleo. Por los comentarios que he
oído en esta visita a Venezuela (Junio 1994), pienso que su problema es que
invirtieron en Crecimiento, no en Desarrollo; y eso es malo. Pero las verdaderas
limitaciones están en Uds., en sus mentes, no en el entorno. Las excusas sobre
diferencias ‘culturales’ las he oído por todo el mundo y no son sino eso,
...excusas.”
215
Y nosotros, ¿Qué hemos hecho hoy para lograr que nuestras organizaciones,
nuestro país, y nuestro mundo sean sitios mejores de lo que eran?
216
UNIDAD VII
LIDERAZGO
Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posición o rango
gerencial en una organización. Pero no confunda no todo líder es gerente, ni todo
gerente es líder. Además los líderes pueden surgir fuera de la estructura formal de
la organización, ellos son por lo general tanto o hasta más importante que los líder
formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones.
No se debe confundir, líder y gerente no son lo mismo mientras que los líderes
adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan más bien una actitud
paciente e impersonal hacia el logro de la metas.
Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un
proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el
liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el
liderazgo y la gerencia son diferentes.
217
La relación entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o
haga, en una relación cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los
otros.
Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un número
importante de personas, podemos decir que estamos frente a un líder. El líder se
define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos.
218
aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos
que operen como base filosófica de su conducta.
Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las
responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que “El liderazgo
es una parte importante de la administración, pero no es la única”. (p.194).
Además de liderar, señalan, “los gerentes también planean actividades, organizan
estructuras y controlan recursos”
"Las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers,
como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y
funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un
trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo
tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz".
Aunque hay una tendencia generalizada a creer y hacer creer que son lo mismo,
no siempre un gerente o manager es un líder, ni un líder ocupa un puesto
gerencial.
219
Funciones administrativas o generales
Planeación
220
Organización
Dirección
Control
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa
visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados
a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias,
buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su
buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la
toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
221
Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente. Los agrupó en tres conjuntos:
Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros
de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.
Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organización.
Roles informativos
Roles decisorios
222
Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organización o unidad que dirige
a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de
desarrollo.
Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata
de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe
desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeño.
Habilidades gerenciales
Habilidad técnica
223
Habilidad conceptual
Las investigaciones indican más bien que los líderes se hacen, adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interacción y
vivencia familiar, escolar, social.
Cuando se plantea que el líder se hace, se está afirmando, entre otras cosas, que
las personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o
formarse. Las experiencias de vida son también aspectos que pueden ayudar a la
generación de habilidades de liderazgo.
224
b) Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evalúa
técnicamente las posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo
plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a las
personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y
objetivos.
c) Tiene ideas o se hace partícipe de ideas que son compartidas por muchos
otros. Es capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El
líder está atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y puede
idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y
necesidades; también es capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la
categoría de ideas importantes por las que el grupo, la institución o la
organización deben jugársela.
225
Tipos de poder y liderazgos
Vimos que el liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr
determinados objetivos. La posibilidad de ejercer liderazgo está relacionada con la
fuente de poder, es decir de cuál es la instancia de donde proviene la capacidad
de influir del líder.
Hay alta interrelación entre los diferentes tipos de poder y el líder: están
respaldados por grupos personas u organizaciones; tienen capacidad de persuadir
y convencer; manejan información relevante respecto a los objetivos que
persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la organización a la que
pertenecen les asigna poder legítimo.
226
Poder y Comportamiento Político
Poder
El poder además nunca será total e invariable, puesto que se trata de una relación
activa que varía de acuerdo cambien las situaciones y los individuos. Por ejemplo
un maestro puede influir en el comportamiento de los alumnos de su clase, sin
embargo, se puede encontrar incapacitado para influir en el comportamiento de los
alumnos de otras clases, en las que no interactúa directamente.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien un
intento de influenciar en los demás tuvo grandes resultados hace unas semanas,
hoy ese mismo intento podría resultar ineficaz.
Liderazgo y Poder
227
líder y las de las personas que se encuentran bajo su dirección y se enfoca
únicamente en la influencia descendente sobre los subordinados.
· Poder de recompensa
· Poder coercitivo
· Poder legítimo
228
· Poder de experto
· Poder de referencia
229
Estrategias de poder
Este término se refiere a aquellas tácticas por las que los individuos traducen las
bases de poder a acciones específicas. Las actuales investigaciones indican que
existen maneras estandarizadas por las que los que tienen el poder, intentan
conseguir lo que desean.
1. Razón
2. Amistad
3. Condición
4. Asertividad
5. Autoridad superior
6. Sanciones
Los vacíos de poder, es decir las oportunidades para obtener recursos o resolver
problemas críticos, que existen en todas las organizaciones y se encuentran ahí
para quien decida gastar su energía en llenarlos.
230
CUESTIONARIO
1. ¿Qué es poder?
2. ¿De que depende el Poder?
3. ¿Qué es la dependencia?
4. ¿Cuál es la relación entre poder y liderazgo?
5. ¿Cuáles son las estrategias de poder?
6. ¿Cuáles son los factores que contribuyen al comportamiento político?
7. ¿Cuáles son las técnicas del manejo de la imagen’
8. ¿Cómo debe utilizar el poder un líder?
9. ¿Cómo utiliza el poder un gerente?
10. ¿Cuáles son los efectos del comportamiento defensivo?
DESASTRES EN SAN ANDRÉS • Pelea de dos funcionarios por sillón edil termina
con incendio del Palacio Municipal • Edificio considerado Patrimonio Cultural de la
Nación queda seriamente dañado • Alcaldía continúa bicéfala.
El enfrentamiento entre dos grupos políticos terminó ayer por destruir el edificio de
la municipalidad de San Andrés. Las disputas entre los seguidores de Fritz Ávila y
Acisclo Tagual. El primero alcalde municipal que busca la reelección y el
segundo, aspirante por segunda vez a suceder al alcalde Ávila, llegaron a límites
extremos cuando sus seguidores le prendieron fuego al edificio de 90 años de
antigüedad –sede del municipio – considerado Patrimonio Cultural de la Nación.
Duro de apagar
231
Argumentos enfrentados
Fritz Ávila, alcalde designado por el TSE, luego de que Acisclo Tagual impugno el
resultado de la elección por considerar que Fritz Ávila hizo fraude, a través de la
compra de votos, pidió un pronunciamiento del congreso sobre el conflicto legal
que existe entre él y el señor Ávila “El Legislativo debe hacer prevalecer la ley y
respetar la decisión de la mayoría del pueblo que votó por mi para que sea su
alcalde”
Según explicó Ávila, el propio TSE, lo ratificó el lunes pasado como alcalde en una
visita que hizo a la ciudad capital. Sin embargo, las cosas no están claras. Un
fallo del Tribunal Constitucional (TC) declaró nula la resolución 156-2007 del TSE
que determinó la vacancia de Chemita Ávila en el 2006.
TC defiende a Tagual
Herbruger Barreto explicó que Tagual fue repuesto en el cargo porque así lo ha
dispuesto el TC al declarar nula la decisión del TSE que había dictado,
ilegalmente, su asignación.
232
expectativas que motivaron los hechos de violencia producidos ayer en San
Andrés.
“El TC debe respetar la Constitución y no revisar los fallos del TSE para no
generar más casos como el de San Andrés que solo producen desgobierno e
inestabilidad política en el país”, opinó.
¿Constitución se contradice?
TSE. El artículo 181 de la Constitución sobre resoluciones del pleno del Tribunal
Supremo Electoral dice a la letra que “... en materias electorales, de referéndum o
de otro tipo de consultas populares, sus resoluciones son dictadas en instancia
final, definitiva y no son revisables. Contra ellas no procede recurso alguno”.
Estilos de liderazgo
Todas las personas tenemos una idea sobre cómo es el mundo, sobre cómo
funcionan las cosas y sobre cómo son las personas. Estas ideas son las que nos
guían en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y
en nuestra manera de relacionarnos con los demás.
Ninguna persona, incluidos los líderes, escapa a este hecho. Por ejemplo,
podemos pensar que el hombre debe siempre realizar labores masculinas y que
jamás debe lavar los platos o mudar al niño; este pensamiento se basa en la
creencia que “esas son cosas de mujeres”.
Del mismo modo, la forma en que los líderes ejercen el poder sobre otros se basa,
precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el
líder de una organización comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es
muy probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el
contrario, si confía en sus capacidades, probablemente permitirá que ellos mismos
regulen su conducta.
233
para funcionar autoritariamente se necesita de gente que esté acostumbrada a ser
dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que hacer.
Las personas, cuando se relacionan con otras y según cuál sea la relación,
asumen alguna de estas tres actitudes:
Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qué hay que
hacer, cómo se hace, dónde y cuándo. Depende del otro y se convierte en
instrumento del otro. El dependiente se somete al otro.
La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor
esfuerzo posible para lograr las cosas, está a la base de esta teoría.
Según esta teoría, las personas dependen completamente de sus líderes y son
incapaces de pensar por su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha
vigilancia y supervisión en todas sus tareas, así como constantes premios y
castigos.
En general, los que adhieren a esta teoría, creen que las personas se resisten a
cambiar y prefieren lo conocido y que, desde el nacimiento, son muy difíciles de
cambiar. Un líder que crea en esta teoría será un líder autoritario, que tendrá
mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estará quejando
constantemente de la poca participación de la gente.
234
actividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un
clima de responsabilidad y autogestión.
Esta teoría postula, además, que la fuerza principal que mantiene a las personas
activas en su trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y
sociales.
El líder que crea en estos principios será un líder democrático, que confiará
plenamente en la gente, los motivará a realizar su trabajo de manera responsable
y autónoma y tolerará que las cosas se demoren un poco más en resultar.
Tipos de liderazgo
Visionario Es capaz de crear una visión realista, creíble y atractiva del futuro, es
capaz de impulsar una organización o una unidad organizacional de un presente a
235
un futuro mejor, crea la visión, y provoca que sea comprendida por otros, llega
hasta las emociones y energía de la gente.
Liderazgo situacional
Chard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que
ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo
gerencial, llamado teoría del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo
que Fiedler identificó: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo,
van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y
combinarlas en cuatro comportamientos específicos de líder:
236
El líder define los papeles y señala a la gente que, como, cuando y donde
realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento específicos de líder.
El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento
de apoyo
El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del líder es
facilitar y comunicar.
El líder proporciona poca dirección o apoyo.
Si bien la teoría ha recibido poca atención por parte de los investigadores, pero
con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas.
La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones
de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de
sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza,
obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más
probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del
grupo externo, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas
que éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las
interacciones de la autoridad formal.
Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen
calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con
sus superiores.
237
Teoría del camino a la meta
Es uno de los enfoques más respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert
House, extrae los elementos clave de la investigación del liderazgo realizada por
la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideración y la
teoría motivacional de las expectativas.
La esencia de esta teoría, es que la función del líder consiste en asistir a los
seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo, para
asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o
de la organización. El término camino a la meta se deriva de la creencia en que los
líderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde
donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el camino,
disminuyendo peligros y trabas.
House supone que los líderes son flexibles, el líder puede mostrar cualquiera de
todos estos comportamientos dependiendo de la situación. La teoría de la ruta
propone dos clase de variables situacionales que moderan la relación entre el
comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que están
fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de
autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las características
personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida).
238
Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del líder requerido
como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados,
mientras que las características personales del subordinado determinan la forma
en que el ambiente y el comportamiento del líder serán interpretados. Esta teoría
parece tener un soporte efectivo de moderado a alto.
El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que debían
respetarse para determinar la cantidad de participación deseable en la toma de
decisiones, según era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un
árbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos
alternativas de liderazgo.
El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podría ser posible
en una situación dada:
Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una guía
excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo más apropiado
en diferentes situaciones.
239
El modelo revisado de la participación del líder es muy sofisticado y complejo, es
imposible describirlo en detalle en un libro. Además, el modelo de la participación
del líder, confirma que la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a la
situación en lugar de la persona.
Entre sus conclusiones, ellos proponen que los líderes carismáticos tienen una
meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta,
son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de sí mismos.
240
mismo del seguidor. El líder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo
conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los
seguidores lo imiten.
El liderazgo carismático podría no siempre ser necesario para lograr altos niveles
de desempeño del empleado. Sería más apropiado cuando la tarea del seguidor
tuviera un componente ideológico. Esto podría explicar por qué, cuando los líderes
carismáticos emergen, es más probable que se den en política, religión, en
tiempos de guerra o cuando una organización está introduciendo un producto
radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales
condiciones tienen a involucrar intereses ideológicos.
Como usted verá, debido a que los líderes transformacionales también son
carismáticos, hay un traslape entre este tema y nuestro análisis anterior sobre el
liderazgo carismático. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo
de Fiedler, la teoría del camino a la meta y el modelo de la participación del líder
se refieren a los líderes transaccionales. Esta clase de líder guía o motiva a sus
seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los
requerimientos de la tarea.
· Liderazgo visionario
241
CUESTIONARIO PARA RESOLVER Y ENVIAR AL DOCENTE
1. ¿Qué es el liderazgo?
2. ¿En que se diferencia líder y gerente?
3. ¿Cuáles son las dimensiones interdependientes del comportamiento del líder?
4. ¿A que se denomina líder “alto-alto”?
5. ¿Cuáles son las características de un líder orientado al desarrollo?
6. ¿Cuáles son las formas como un líder debe buscar la eficacia?
7. ¿A que se denomina liderazgo camino a la meta?
8. ¿Cuál es la relación entre líder transaccional y transformacional?
9. ¿Cuáles son los comportamientos de liderazgo según House?
10. ¿Qué es un líder visionario?
Esta persona tiene 40 años y se llama Carlos Puma León. Después de un tiempo
Juan Carlos Carpio observó que muchos de sus compañeros, la mayoría de ellos
inclusive, se le escapaban y no querían trabajar con Carlos Puma, llegando hasta
elaborar excusas muy trabajadas para que su coordinador, el Señor Carpio, no se
diera cuenta de la situación.
Poco a poco la posición de Carlos Puma fue casi insostenible por lo que decidió
conversar con una de sus compañeras que estaba implicada en este problema,
llamada Martha. Después de unos minutos de conversación, y con la presión del
Sr. Carpio, comenzó a admitir que no le gustaba trabajar con Carlos Puma, que no
sabía exactamente por qué, pero que inclusive, en su hora libre y en el baño antes
de sentarse en sus puestos de trabajo después del refrigerio, ya habían
conversado todas las chicas sobre el comportamiento del Sr. Puma.
Todas sentían que las miraba de manera poco adecuada, y esto se agravaba en
las reuniones de la empresa en que aparentemente bebía y, se podría decir, que
muy sutilmente hasta les faltaba el respeto, pero lo hacía tan bien que las
confundía a todas. Con esta información el Sr. Carpio decidió confirmar estos
comentarios y conversó con las demás chicas que trabajaban con él, las que
confirmaron la impresión de Martha.
242
Ante esta situación, Juan Carlos Carpio decidió tomar el toro por las astas y
enfrentar el problema discutido con las chicas. Es así que citó a Carlos Puma a
una reunión a su oficina. En el transcurso de la conversación, hablaron de como
se sentían en la organización, en su trabajo, con sus compañeros e inclusive de
cómo se sentía en referencia a sus compañeras, a los que el Sr. Puma contesto
que se sentía contento y que la relación con todos sus compañeros y compañeras
era bastante productiva y que sentían que lo apoyaban en todo.
Ante tal respuesta el Sr. Carpio, decidió enfrentarlo, pero comenzar por el
problema de la bebida y le comentó que si tenía un problema con la bebida, a lo
que el Sr. Puma indicó que no, que era un bebedor social como todos y que fuera
de las reuniones sólo tomaba jugos naturales, que su esposa y su hija mayor le
preparaban para cuidar su salud. Le comentó además que su familia era lo más
preciado para él y que todo lo que hacía era pensando en ellos.
Después de quince días, Juan Carlos Carpio habló con las chicas, y le comentaron
que Carlos Puma había cambiado en general, se moderaba bastante la bebida y
en cuanto a su comportamiento no mucho, pero por lo menos ya no las
incomodaba. Al parecer entendió el mensaje, pensaba el Sr. Carpio. No volvió a
tener problemas con él, y pensaba que por lo menos no tuvo que tocar el tema de
su comportamiento frente a las chicas.
Al poco tiempo lo enviaron destacado a las oficinas regionales de la zona sur del
país. Después de un año se enteró el Sr. Carpio que a Carlos Puma lo despidieron
por acoso a la secretaria del Gerente de la tienda y por tomar dinero de las ventas.
243
Un Líder social con capacidad de dirigir estrategias de conducción
participativas, con respecto al propio personal y a las personas de los
programas y proyectos sociales.
No importa a cuántas personas usted lideré, hay una sola persona a la cual puede
cambiar: a usted mismo. La mejor inversión que puede hacer, entonces, es en
mejorarse a sí mismo desarrollando los hábitos que le harán mejor persona y
mejor gerente.
244
“Los 7 hábitos” presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al
instaurar nuevos hábitos que le permitirán escapar de la inercia y encaminarse
hacia sus objetivos.
Los tres primeros hábitos tratan del auto-dominio. Es decir, están orientados a
lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los
siguientes tres hábitos tratan de las relaciones con los demás – trabajo en equipo,
cooperación y comunicaciones; están orientados a lograr la interdependencia.
Los hábitos
El Conocimiento le indica qué hacer y por qué. Las Habilidades le enseñan cómo
hacer las cosas. El Deseo es la motivación, sus ganas de hacerlas.
Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar
todos los huevos tan rápido como sea posible. Pero para ser realmente efectivo,
necesita los huevos y la gallina que los produzca.
245
Esto implica comportarse según su decisión consciente, basado en sus valores, no
en las condiciones en las que se encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en
su carga genética.
Una vez que entienda esta diferencia, le quedará claro por qué nadie le puede
hacer sentir mal a menos que usted se lo permita.
- Ponga atención a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. ¿Con
qué frecuencia escucha expresiones reactivas como “tengo que…” en lugar de
“quiero…” ?
- Identifique las debilidades de los demás, pero no como un pretexto para sus
propias fallas, sino como oportunidades para escoger sus respuestas.
- Trabaje durante 30 días en probar los principios. Ponga énfasis en aquellas
cosas que puede controlar.
246
Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la
construcción de una casa – antes de comenzar la construcción, se dibuja un plano
(la primera creación).
Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la
maleza, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos últimos no les
importa si es la selva correcta o no, siempre y cuando estén progresando en su
trabajo.
Comenzar el día con un fin en mente implica tener sus valores firmemente
arraigados en su mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se
deriven de ellos. Esto lo puede hacer escribiendo un enunciado de misión personal
(personal mission statement) – no para su organización, para usted. Haga una
lista de los principios por los cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: “escuchar
ambos bandos antes de tomar una decisión; defender a los ausentes; pedir la
opinión de los demás” y así sucesivamente. Utilice este enunciado como la base
para todas las decisiones que tome.
247
Su tipo de centro indicará el tipo de comportamiento y de decisiones que tome.
Estos son algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir
ser eficiente:
Una persona centrada en principios evalúa las opciones sin los prejuicios o
emociones de los otros centros. Tomará todos los factores en consideración y
encontrará la solución que mejor se adapta a sus necesidades.
248
Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisión basada en
principios:
El hábito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo,
es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades.
1) Importancia – qué tan crítica es una actividad para su misión y sus valores, y
2) Urgencia – qué tan insistentemente necesita de su atención.
Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una
reunión clave para un proyecto, etc. Una actividad en el cuadrante II es
249
importante, pero no urgente. Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje
continuo, planificación estratégica, construcción de relaciones, etc.
Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una
crisis tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperándole. Para
escapar de la presión, recurren al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le
aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I.
La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades
del cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este
último es muy fácil de evadir, puesto que no es urgente).
Para ilustrar esto, pregúntese ¿ qué actividad podría realizar en forma regular que
mejoraría significativamente su vida de trabajo? Seguramente la respuesta será
algo como “cultivar las relaciones con mis compañeros de trabajo” u otra similar en
el cuadrante II.
1.- Haga una lista de todos sus roles. Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos
productos, Presidente de una asociación benéfica, etc.
250
Hábito 4 – Piense Ganar/Ganar
Los hábitos del 1 al 3 tratan de “victorias privadas”, cómo trabajar consigo mismo
para desarrollar su carácter. Los hábitos 4 al 6 lo llevarán a “victorias públicas”,
cómo desarrollar la personalidad para tener éxito trabajando con otras personas.
251
Hábito 5 – Busque primero entender, luego ser entendido
Hábito 6 – Sinergice
Sinergia significa que el todo es más que la suma de sus partes. El hábito de
sinergizar implica entonces la cooperación creativa y el trabajo en equipo: las
personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empatía, pueden
aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existían previamente.
252
Hábito 7 – Afilar la sierra
- Dimensión física: incluye ejercicio físico, nutrición y manejo del Stress. Al comer
adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al día, logrará mejorar su fuerza y
resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita.
- Dimensión espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hábito 2)
mediante la revisión de su misión personal, o a través del rezo, la oración,
meditación, o inmersión en música, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su
espíritu se vuelve insensible.
- Dimensión mental: su mente se “afila” a través de actividades como lectura,
escritura y planificación. También se logra siguiendo los hábitos 2 y 3, comenzar
con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se
vuelve mecánica.
- Dimensión social/emocional: enfocarse en los hábitos 4,5 y 6, utilizándolos en las
interacciones diarias con los demás.
Como las cuatro dimensiones están interrelacionadas, lo que haga para “afilar la
sierra” en una, impactará positivamente las demás. Si trabaja equilibradamente en
las cuatro, pasando al menos una hora al día, todos los días, sembrará los hábitos
como parte provechosa de su vida.
Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Después de todo, son los hábitos de la gente
efectiva, quienes logran el éxito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de
evitar. Comience a trabajar en los hábitos de una vez. Empiece con el primero,
sea proactivo. Luego continúe con sus victorias privadas – céntrese en principios y
enfóquese en actividades del cuadrante II. Después siga con las victorias públicas
– busque situaciones ganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice.
Pero recuerde, este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los
hábitos por el resto de su vida.
253
El octavo hábito de la eficiencia a la grandeza
El octavo hábito supone escuchar nuestra propia “voz interna” y enseñar a los
demás a identificar la suya propia. Se trata de enseñarle a los demás el arte de
sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona
se vuelva indispensable en la organización en virtud de sus capacidades
irrepetibles.
254
Sacarse la sangre de la modernidad
Los médicos del Medio Evo eran capaces de extraerle la sangre a un paciente.
Aunque hoy en día nos parezca bárbaro el uso de sanguijuelas para hacerlo, dicha
práctica se derivaba del paradigma de la época según el cual si alguien estaba
enfermo, quería decir que su sangre estaba repleta de agentes extraños y, por
tanto, esta debía ser extraída. Tras la aparición de la teoría de los gérmenes, el
paradigma cambió y se salvaron millones de vidas.
El octavo hábito no significa añadir otro hábito a los siete que habían sido
planteados con anterioridad. Significa aplicarle una “nueva dimensión” a los Siete
hábitos de la gente altamente exitosa, que mejora el desempeño de cada uno de
ellos.
El octavo hábito supone “encontrar nuestra voz y ayudar a los demás a encontrar
la de ellos”. En este contexto, “voz” se refiere al valor intrínseco de cada persona
en el ámbito laboral.
Un coronel con más de 30 años de experiencia comanda una base militar. En vez
de retirarse, decide quedarse e impulsar un cambio de cultura en la organización.
Sabe que será una gran batalla. Cuando alguien le pregunta por qué no se retira y
se evita así problemas, el coronel explica que justo antes de morir, su padre le
susurró las siguientes palabras: “Hijo, no hagas lo que yo hice: nunca hice nada
por ti o por tu madre, y en realidad nunca hice nada diferente”.
255
tenemos la oportunidad que tuvo el coronel: vivir mediocremente o con grandeza.
La buena noticia es que si hemos escogido la mediocridad, siempre podemos
regresarnos; siempre es posible escoger la grandeza.
Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir,
encontrar aquel trabajo que verdaderamente aproveche nuestro talento y alimente
nuestra pasión.
La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a
cuatro habilidades o inteligencias:
La mayor expresión
Para encontrar nuestra voz, es preciso entrar en contacto con los cuatro
elementos que forman a una persona: mente, cuerpo, corazón y espíritu.
256
maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Cuando
alguien carece de visión, termina haciendo el papel de víctima.
2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visión en realidad, es preciso ser
disciplinado. La disciplina es el hijo de la visión y el compromiso. Es preciso tener
ambos.
3. Corazón = Pasión: quienes desarrollan un corazón sabio sienten la ardorosa
pasión de la convicción, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar
la visión. La pasión fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro
de grandes cosas.
4. Espíritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitirá elegir
el camino adecuado.
Aprendiendo a estimular
¿Por qué debemos estimular a los demás para que encuentren su propia voz?
Consideremos las alternativas. Es posible mantener un férreo control sobre los
demás, pero eso no suele ser muy fructífero. Por el contrario, podemos darles
responsabilidades a los demás, y permitirles hacer lo que quieran. Pero eso
tampoco es muy prudente.
257
La solución es dar a los demás una “autonomía dirigida”, es decir, trabajar con los
demás para establecer sus objetivos y, luego, darles la autonomía necesaria para
lograrlos.
Para que una organización haga algo equivalente a expresar la voz, sus líderes
deben cumplir cuatro roles fundamentales:
Ejecutar mejor: incluye los roles de “alinear” y “estimular”. Para lograrlo debe:
Tendiendo puentes
Es preciso superar seis brechas para que el estímulo sea algo más que palabras:
258
Fijar la misión y visión era meramente un asunto de relaciones públicas. Los
trabajadores debían esperar siempre a ver qué pasaba. Pero en la Era de las
Comunicaciones, es preciso que los trabajadores tengan iniciativa y se involucren
en el negocio de la organización.
3. Falta de acción: los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores
de la Era de las Comunicaciones, esto se logra no tanto cumpliendo con la
descripción del cargo, sino alineando objetivos e incentivos con el fin de obtener
los resultados esperados.
4. Falta de libertad: en la Era Industrial se pensaba que la gente era un gasto y las
herramientas una inversión. Una mejor idea es establecer una tabla en la que
sean comparados objetivos con las capacidades individuales de cada trabajador.
Esto permitirá que entiendan la estructura de la organización y cómo serán
logrados los objetivos.
5. Falta de sinergia: para lograr sinergia, los gerentes deben entender la “tercera
alternativa”: cuando hay dos ideas o posiciones en conflicto, los gerentes pueden
llegar (escuchando y pensando creativamente) a una tercera posibilidad que sea
aceptable para ambas partes.
El mejor modo de utilizar los ocho hábitos es ayudar a los demás. La razón última
por la que establecemos organizaciones es para ayudar a los demás. La noción de
brindar servicio más allá de uno mismo, nos da la autoridad moral necesaria para
ser un gran líder.
El problema no es: “¿Qué hay para mí?”; sino: “¿Qué hay en mí que pueda brindar
a los demás?” Tras emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz, debemos
también ayudar a los demás a encontrar su propia voz.
Cada persona tiene un valor intrínseco. Una organización no tiene límites cuando
el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en una opción. Escoger ayudar a
los demás se vuelve así en el hábito más ilustrado de todos.
259
BIBLIOGRAFIA
Arenales Otto, “Manual para facilitadores de procesos de planificación
estratégica”. Documento digitalizado.
Bernardo Kliksberg. Una nueva gerencia pública para la modernización del estado.
Documento digitalizado.
260
Isabel Licha. La construcción de Escenarios. INDES. Documento digitalizado.
Tom Leney, Mike Coles, Philipp Grollman, Raivo Vilu. Manual de Escenarios.
CEDEFOP 2004. Documento digitalizado
261
Vicente Sisto Campos. Teorías organizacionales post modernas del sujeto post
moderno. Tesis doctoral. Documento digitalizado.
262