TEORA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION

RESUMEN

LUIS SIGFRIDO OCHOA RODRIGUEZ

CANDIDATO A MAESTRIA EN ALTA DIRECCION
UNITESBA

FACILITADOR: M.C. JULIO IBARRA PICHARDO

CELAYA, GTO A 27 DE OCTUBRE DE 2010.

TEORIA NEOCLASICA DE LA ADMINISTRACION.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA. 1. nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, 2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos, 3. nfasis en los principios generales de la administracin, 4. nfasis en los objetivos y en los resultados, y 5. nfasis en el eclecticismo conceptual. 1. ENFASIS EN LA PRATICA DE LA ADMINISTRACION. La teora neoclsica se caracteriza por el gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin y por la bsqueda de resultados concretos notables, y no descuida los conceptos tericos de la administracin. 2. REAFIRMACION RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLASICOS. Los autores retoman parte del material de la teora clsica, lo redimensionan y lo reestructuran a la poca actual. Utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos de la administracin. 3. ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE LA

ADMINISTRACION. Los principios no deben tomarse de manera rgida y absoluta, sino relativa y flexible, de ah el nombre de principios generales de la administracin. Los once principios mas utilizados son: En cuanto a los objetivos. a) Los objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por escrito.

En cuanto a las actividades b) Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeo de una funcin sencilla. c) Las funciones asignadas a departamentos deben ser homogneas. En cuanto a la autoridad d) En la organizacin deben existir lneas claras de autoridad. e) La responsabilidad y la autoridad debe estar escrito. f) La responsabilidad debe ir siempre acompaada de autoridad. g) La autoridad para iniciar una accin debe delegarse al nivel prximo posible al escenario de la accin. h) El nmero de niveles de autoridad debe ser el mnimo. En cuanto a las relaciones i) El nmero de subordinados tiene un lmite. j) En la organizacin, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor. k) La responsabilidad de la autoridad mas elevada es absoluta en relacin con los actos de los subordinados. 4. ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS. La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin alcanzar objetivos y producir resultados. 5. ECLECTICISMO. Los autores neoclsicos, son eclcticos y recogen el contenido de casi todas las teoras administrativas: a) Teora de las relaciones humanas: dinmica de grupos, liderazgo, comunicacin, etc. b) Teora de la burocracia: nfasis en principios y normas de la organizacin, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad.

c) Teora estructuralista: perspectiva de la organizacin dentro de organizaciones. d) Teora Del Comportamiento: motivacin humana, estilo de administracin, teora de decisiones, comportamiento humano. e) Teora Matemtica: enfoque en resultados. f) Teora de los sistemas: enfoque como sistema compuesto de subsistemas e interaccin. ADMINISTRACION COMO TECNICA SOCIAL. El hombre necesita cooperar cada vez ms con otros para alcanzar sus objetivos: la administracin es la coordinacin de las actividades grupales. Cada organizacin utiliza a otras para la realizacin de algunas de sus propias tareas. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS

ORGANIZACIONES. Drucker destaca tres aspectos principales: a) En cuanto a objetivos: las organizaciones no viven para si mismas, son medios que pretenden una tarea social. Su objetivo esta fuera de ella y es una contribucin al hombre o la sociedad. b) En cuanto a administracin: todas las organizaciones son diferentes en cuanto objetivos y propsitos pero semejantes en el rea administrativa c) En cuanto al desempeo individual: es donde hay menor diferencia entre organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia de la persona. Las organizaciones actan en la medida que sus administradores actan.

La eficacia es una medida del logro de resultados, se preocupa por los fines y eficiencia es una medida de la utilizacin de recursos, se preocupa por los medios. PRINCIPIOS BASICOS DE LA ORGANIZACIN. Los principios fundamentales son: 1. DIVISION DEL TRABAJO. Para ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en series de pequeas tareas. La aceptacin de este principio es la estandarizacin y simplificacin de actividades, mayor especializacin, mejor aprovechamiento, mayor productividad, mayor eficiencia, reduccin de costos y obliga a que la empresa se desdoble en tres niveles: institucional, intermedio y operacional. 2. ESPECIALIZACION. Es consecuencia de la divisin, cada rgano tiene funciones especficas. Esta fue una manera de reducir costos de produccin y aumentar la eficiencia, mediante especializacin y tareas sencillas repetitivas. 3. JERARQUIA. Es consecuencia de la divisin del trabajo y de la intensa diversificacin funcional dentro de la organizacin. La pluralidad de funciones requiere el desdoblamiento de la funcin de mando, cuya misin, es dirigir las actividades. Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar ordenes y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos. La autoridad se distingue por tres caractersticas :

1. La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. 2. La autoridad es aceptada por los subordinados. 3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. Delegar es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua. Las tcnicas de delegacin son: delegar la tarea completa, delegar en la persona adecuada, delegar responsabilidad y autoridad, proporcionar informacin adecuada, mantener retroalimentacin, evaluar y recompensar el desempeo.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR.

En la teora neoclsica las funciones del administrador corresponden a: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. En la actualidad las funciones bsicas del administrador son la planeacin, organizacin, direccin y control. De estas funciones bsicas constituye el denominado proceso administrativo. El desempeo de las funciones del administrador conforma el denominado ciclo administrativo, a medida que se repite permite la correccin y el ajuste continuo, mediante la retroalimentacin. 1. PLANEACION. La planeacin determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para conseguirlos (a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en qu orden).

DESGLOSE DE LOS OBJETIVOS

La planeacin se compone de estrategias y polticas a largo plazo que pretenden alcanzar los objetivos globales de la organizacin, as como de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos. Como consecuencia de la jerarqua de objetivos, surge el desglose de los mismos, a partir de los objetivos organizaciones, la empresa puede fijar los siguientes: 1. Polticas: proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y elsticos, para demarcar las reas en que deber desarrollarse la accin administrativas. 2. Directrices: sirven para establecer los medios adecuados personal (reclutar y seleccionar a futuros empleados). 3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo (produccin mensual, facturacin mensual). 4. Programas: actividades necesarias para alcanzar cada una de las metas, estableciendo planes especficos. 5. Procedimientos: son planes que prescriben la secuencia cronolgica de las tareas especficas necesarias para realizar determinados trabajos o tareas. 6. Mtodos: detalla cmo debe realizarse el trabajo, es ms restringido y limitado que el procedimiento. 7. Normas: reglas o reglamentos de delimitan y aseguran el para

alcanzarlos y canalizar las decisiones, por ejemplo directrices de

cumplimiento de los procedimientos. 8. Cobertura de la planeacin Existen tres niveles diferentes de planeacin:

1. Planeacin estratgicas: proyecta a largo plazo, organizacionales.

abarca todos los

recursos y reas de actividades, se preocupa por alcanzar los objetivos

2. Planeacin tctica: proyecta a mediano plazo en cada departamento de la empresa, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objeticos del departamento. 3. Planeacin operacional: planeacin a cada tarea o actividad,

proyectada a corto plazo. 4. Tipos de planes 5. Existen cuatro clases diferentes de planes: 6. Relacionados con mtodos, denominados mtodos (mtodos de trabajo o ejecucin, representados por flujogramas). 7. Relacionados con dinero, denominado presupuesto (ingreso, gasto en determinado periodo). 8. Relacionados con tiempo, denominado programas o programaciones (agendas representadas por cronogramas). Relacionados con comportamiento, denominado reglas o reglamentos (como deben comportarse las personas). 2. ORGANIZACIN. La organizacin es una entidad social porque la conforman personas. Las funciones de organizar consisten en determinar las actividades especficas para el logro de los objetivos planeados (especializacin), agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin), asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y

tareas). Todo esto para lograr objetivos, ejecutar los planes y lograr que las personas trabajen con eficiencia. 3. DIRECCIN. La direccin, tercera funcin administrativa, definida la planeacin y establecimiento la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin. La direccin est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos humanos de la empresa.

PLANEAR ORGANIZAR

DIRIGIR Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn. Comunicar. Liderar Motivar CONTROLAR

Figura. La funcin de direccin en el proceso administrativo Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de

los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de las organizacin, para que la planeacin y la organizacin pueden ser eficaces, necesitan que se ser d dinamizadas a las y complementadas mediante la con la orientacin personas adecuada

comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin. 1.- COBERTURA DE LA DIRECCION. Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. La direccin puede darse en tres niveles diferentes. (Vase la figura). COBERTURA CLASE DISEO Nivel institucional Nivel intermedio Diseo organizacional Diseo departamental La empresas Clase organizacin Clases de de DE CONTENIDO RESULTANTE

como totalidad Cada departamento por separado

departamentalizacin

Nivel operacional

Diseo

de Cada

tarea

u Anlisis y descripcin de cargos

cargos y tareas

operacin

Tabla. Los tres niveles de direccin. 1.1.- Direccin global. Abarca la empresa como una totalidad es la direccin propiamente dicha. ( Nivel estratgico de la empresa). 1.2.- Direccin Departamental. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es decir, el plano intermedio en el organigrama. (Nivel tctico de la empresa).

1.3.- Direccin operacional. Orientacin a cada grupo de base del organigrama. (Nivel operacional de la empresa). 4. CONTROL.

personas o

tareas. Es la llamada supervisin. Agrupa al personal representado en la

1.- Control como funcin restrictiva y coercitiva . Utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. En este sentido, el control es negativo y limitante y muchas veces se interpreta como coercin, restriccin, inhibicin y manipulacin. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. 2.- Control como sistema automtico de regulacin . Utilizando con el fin de mantener un grado constante de flujo o un sistema en funcionamiento. 3.- Control como funcin administrativa. Forma parte del proceso administrativo, del mismo modo que la planeacin y la direccin. El control se estudiara desde el tercer punto de vista, es decir, como la cuarta funcin administrativa, que junto con la planeacin, la organizacin y la direccin, forma parte del proceso administrativo.

Figura. El control en el proceso administrativo. La finalidad del control es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organizo y dirigi, se ajusten tanto como sea posible a los objetivos establecidos. 1.- FASES DEL CONTROL. El control es un proceso cclico compuesto de cuatro fases: 1.1.Establecimiento de estndares o criterios. Los estndares

representa el

desempeo deseado. Constituye los objetivos que el

control deber asegurar o mantener, los estndares pueden estar expresados en tiempo, dinero, calidad, unidades fsicas, costos, o por medio de indicaciones. 1.2.- Observacin del desempeo. El proceso de control permite ajustar las operaciones a estndares establecidos basado en informacin. 1.3.- Comparacin del desempeo con el estndar establecido. Toda actividad experimenta alguna variacin error o desviacin. Es importante determinar los lmites de esa variacin aceptada como normal o deseable. El control separa lo que es excepcional para que la

correccin se concentre nicamente en las excepciones o desviacin.

Estndares de Cantidad Estndares de

Volumen de produccin. Niveles de inventario. Numero de horas trabajadas.

Control de calidad del producto. Especificaciones del producto. Control de calidad de la materia prima.

Tipos de Estndares

Calidad Estndares de Tiempo Estndares de Costo

Tiempo estndar de produccin. Tiempo medio de almacenamiento. Estndares de rendimiento.

Costo de produccin. Costo de almacenamiento. Costo estndar.

La comparacin del desempeo con el estndar establecido se lleva a cabo, generalmente, por medio de graficas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadsticas, etc. 1.4.- Accin correctiva. El objetivo del control es mantener las operaciones dentro de los estndares establecidos para conseguir los objetivos de la mejor manera..la accin correctiva busca que lo realizado corresponda exactamente con lo que se pretenda realizar. 2.- Cobertura del control Mientras que la planeacin inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. La cobertura del control tambin puede ser global, departamental

y operacional, dentro de los planes estratgicos, tcticos u operaciones, respectivamente. RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIN FORMAL. La caracterstica ms importante de la organizacin formal es el racionalismo. Organizacin Lineal La organizacin del tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. Es una forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.

CARACTERISITCAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL. La organizacin lineal presenta las siguientes caractersticas: a. Autoridad lineal o nica. La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. b. Lneas formales de comunicacin. Las comunicaciones entre los rganos o cargos en la organizacin se hace solamente a travs de las lneas existentes en el organigrama. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL. Las ventajas de la organizacin lineal son: a. Estructura simple y de fcil comprensin. e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LINEAL. La organizacin lineal presenta desventajas y limitaciones, como: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. La organizacin funcional presenta las siguientes caractersticas: Autoridad funcional o dividida. Lneas directas de comunicacin. La organizacin funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. La organizacin funcional se basa en la superioridad de la especializacin de todos los rganos o cargos, en todos los niveles de la organizacin. VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL. La organizacin funcional trae algunas ventajas, que son: Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin y permite contactos directos entre los rganos o cargos interesados.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Dispersin y, por consiguiente, prdida de autoridad de mando. Subordinacin mltiple. Existe el peligro de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar el problema. Tendencia a la competencia entre los especialistas.

 Tendencia a la tensin y a conflictos en la organizacin. Confusin en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE LA APLICACIN DE LA ORGANIZACIN FUNCIONAL La aplicacin de la organizacin funcional debe restringirse a los siguientes casos: Cuando la organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, orientado hacia objetivos establecidos y definidos. Cuando en determinadas circunstancias, la organizacin delega, durante un periodo, autoridad funcional a algn rgano especializado, sobre los dems, para implantar alguna rutina o procedimiento, o evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. El nfasis de este tipo esta puesto en la planeacin y en el control, el crecimiento acelerado de las empresas, el avance tecnolgico, la creciente necesidad de especializacin, y el volumen y la complejidad de las leyes y regulaciones, que han condicionado y restringido las actividades de las empresas. En la organizacin lnea-staff existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s.

CRITERIOS PARA DIREFENCIAR LNEA Y STAFF Relacin con los objetivos de la organizacin: segn este criterio, las actividades de lnea estn directa e ntimamente ligadas a los objetivos bsicos de la organizacin o del rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indirectamente. Tipo de autoridad: los rganos de lnea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los objetivos de la organizacin (autoridad lineal). Los rganos de staff tienen autoridad de asesora, de planeacin y control (autoridad funcional). Las principales funciones del staff son: Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, etc., realizadas y ejecutadas por el staff. Consultora y asesora: actividades especializadas, como asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, etc., proporcionadas por el staff. Monitora: seguimiento y evaluacin de cierta actividad o proceso. Planeacin y control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn delegadas a los rganos de staff.

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF 1. Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera. Cada rgano responde ante un solo y nico

rgano superior. No obstante, cada rgano recibe asesora y servicios especializados de diversos rganos de staff. 2. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin. 3. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos) y rganos de apoyo (asesores). Los miembros del staff se dedican a los trabajos que requieren estudio e investigacin y concentran su atencin en asuntos de planeacin y problemas del negocio o de la organizacin. Son los jefes de lnea los que mantienen la completa autoridad y responsabilidad de la ejecucin de esos planes, una vez sean parte integrante de las normas y reglamentos de la empresa. 4. Jerarqua versus especializacin. La jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.

DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF La organizacin lnea staff depende del desarrollo y del desglose de algunas fases consecutivas: Primera fase: no existe especializacin de servicios. Cada rgano realiza sus actividades principales, y otras secundarias que no tienen relacin directa con sus objetivos. Segunda fase: especializacin de servicios en la seccin. Las

actividades de servicios, distribuidas y dispersas en las secciones de un departamento, comienzan a ser ejecutadas por la seccin especialmente creada con este fin. Tercera fase: comienza la especializacin de servicios en el

departamento.

 Cuarta

fase:

las

actividades

de

servicios,

centralizadas

en

el

departamento, se descentralizan en la seccin creados especialmente para asesorar mejor a las secciones en cada departamento. El staff de una organizacin es retirado de la lnea de accin para que pueda cumplir su funcin de asesora, consejera y apoyo a la lnea.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de autoridad nica. Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIN LNEA-STAFF Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa.

Los conflictos entre lnea y staff tienen las siguientes caractersticas. 1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el hombre de lnea se forma en la prctica. 2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. 3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. 4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta.

5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa. 6. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre lnea y staff: el tipo de organizacin lnea-staff puede llevar a desequilibrios y distorsiones inevitables.

CAMPOS DE APLICACIN DE LA ORGANIZACIN LINEA STAFF. La organizacin de lnea-staff ha sido la forma de organizacin mas ampliamente utilizada. Si consideramos que los especialistas pueden incorporarse a la organizacin cuando sus servicios sean necesarios y su contratacin corresponda a un costo razonable, es evidente que el staff se convierte en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las lneas de autoridad de los rganos a los cuales prestaran asesoras. COMITES. Los comits han recibido una gran infinidad de denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. Segn Ralph C. Davis: comit es un tipo de organizacin de asesora que no posee caractersticas de lnea. William H. Newman: Lo define como un grupo de personas

especficamente designadas para desempear un cato administrativo. En sntesis un comit es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. CARACTERISITCAS DE LOS COMITES.

El comit no es un rgano de la estructura de organizacional. Un comit, no es precisamente un rgano porque: 1. En general se crea para analizar ciertos problemas que sobrepasan la competencia de uno o mas rganos de la empresa. 2. Los miembros pertenecen a diferentes rganos y a diferentes niveles jerrquicos de la organizacin. 5. Generalmente presta asesora a algn rgano y depende de este. 6. Funciona espordicamente o intermitentemente durante ciertos das o determinada horas. 7. La vida del comit es provisional e inestable, ya que dura hasta alcanzar su objetivo. 8. Los comits se ausentan en los principios bsicos siguientes: Deben nacer de una necesidad. Deben representar las funciones y al personal interesado. Para tener xito, la autoridad y los objetivos deben estar definidos con claridad, as como la responsabilidad. Deben compensar su costo. El tamao del comit debe ser estudiado con mucho cuidado. El funcionamiento de los comits debe basarse en la cooperacin. Debe tener una agenda bien preparada y escalonada para no su productividad. Debe dar participacin a todos los miembros.

Ventajas de los comits Si se dosifican bien, los comits pueden dar excelentes resultados. Los comits pueden ser empleados ventajosamente en los siguientes casos: Toma de decisiones y juicios grupales. Coordinacin. Transmisin de informacin. Restricciones de la delegacin de autoridad. Consolidacin de la autoridad. Desventajas de los comits Los comits pueden presentar las desventajas siguientes: Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Costo en tiempo y dinero. Sustitucin del administrador. Consumen tiempo til de numerosos participantes. Divisin de responsabilidad. Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. CAMPO DE APLICACIN DE LOS COMITES. Existen numerosas aplicaciones de los comits a saber: Cuando la conclusin apropiada exige informacin muy variada, como sucede en el caso de la conformacin de los comits de investigacin sobre productos, precios, presupuestos, salarios, etc. Cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas para tomar una decisin importante.

 Cuando el xito de las decisiones depende de la perfecta comprensin de todos sus aspectos y detalles. Cuando una efectiva coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o divisiones estn bien acopladas. JERARQUIAS DE LAS NECESIDADES DE MASLOW. 1. Necesidades Sociales. Surgen cuando las necesidades fisiolgicas se encuentran relativamente satisfechas, en ella se encuentran la asociacin, la participacin y la aceptacin. 2. Necesidad de Estima. Necesidades por la forma en la que el individuo se percibe. Involucra la auto apreciacin, la autoconfianza, aprobacin social y respeto. 3. Necesidades de Autorrealizacin. Necesidades humanas mas elevadas y estn en la cima de la jerarqua. Se relacionan con la realizacin del potencial y superacin continua. Las necesidades humanas segn el individuo y la teora de la jerarquizacin de necesidades se fundamentan en los siguientes pasos: Solamente cuando el nivel inferior se ha satisfecho. No todos los individuos llegan a la cima de la pirmide. Las necesidades de los niveles ms altos dominan la conducta. Cada persona posee ms de una motivacin. La conducta motivada sirve como canal a travs del cual las necesidades se satisfacen. La frustracin.

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

Herzberg formul la teora de los dos factores para explicar la conducta de las personas en situacin de trabajo. 1.- Factores Higinicos (Extrnsecos). Se encuentran en el ambiente y abarcan las condiciones en las que desempean su trabajo. Los factores son: sueldo, beneficios sociales, supervisin, polticas, etc. 2. Factores Motivacionales (Intrnsecos). Se relacionan con la naturaleza de las tareas que la persona ejecuta, estas se encuentran bajo el control del individuo, lo que provoca un efecto profundo y notable.

ESTILOS DE ADMINISTRACION La administracin de las organizaciones esta condicionada por el estilo del administrador que la dirige, a su vez depende de las convicciones que tiene sobre la conducta humana. Cada teora administrativa se basa en convicciones sobre la forma en la que las personas se comportan dentro de las organizaciones.

TEORA X Y TEORA Y. La teora X es la concepcin tradicional de la administracin, que son: Las personas son indolentes y perezosas, ellas evitan el trabajo. Les falta ambicin, no les gusta asumir responsabilidades y refieren ser dirigidas. Resisten los cambios, buscan seguridad. Son dependientes e incapaces de tener autocontrol y autodisciplina. Se caracteriza por los siguientes aspectos:

 Debe promover la organizacin de los recursos de la empresa. La administracin es un proceso para dirigir los esfuerzos de las personas, modificar su conducta. La empresa debe motivar con incentivos econmicos. La teora Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preceptos sobre la naturaleza humana que son: Las personas no tienen disgusto a trabajar. Las personas pueden transformarse por experiencias negativas no son necesariamente pasivas. Las personas tienen potencial de desarrollo y capacidad de asumir responsabilidades. Capacidad de alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas. Se caracteriza por los siguientes aspectos: La motivacin, el potencial y la capacidad de asumir responsabilidades se encuentran dentro de las personas. La tarea esencial es direccionar a los objetivos de la empresa mediante los objetivos personales. La teora Y propone un estilo administrativo de participacin y basado en valores humanos y sociales, mientras que la teora X es por medio de controles externos impuestos a las personas.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION.

Likert, exponente de la teora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, en el cual no existen normas o principios. Likert propone una clasificacin de cuatro perfiles organizacionales: Sistema 1. Autocrtico coercitivo, control rgido dentro de la organizacin, es totalmente centralizado con comunicaciones siempre verticales en el sentido descendiente, sus relaciones son impersonales y tienen mayor nfasis a las sanciones que generan temor. Sistema 2. Autoritario Benevolente, se centra en la cpula administrativa y permite poca delegacin con mayor comunicacin entre ellos y no solamente vertical descendiente, todas las relaciones son condescendientes y su sistema tiene muchas sanciones pero con algunas recompensas materiales. Sistema 3. Consultivo, tiende ms hacia el lado participativo que para el autocrtico, sus comunicaciones ya no son solo descendentes, sino tambin ascendentes y la confianza entre las personas es mucho ms elevada y existe nfasis en las recompensas materiales. Sistema 4. Participativo, es el democrtico por excelencia, delega tareas, la comunicacin fluye en todos los sentidos y sus recompensas no solo son materiales tambin son sociales y simblicas. SISTEMA 4 PARTICIPATIVO: CARACTERSTICAS: I. PROCESO DECISORIO: Las decisiones son delegadas a los niveles organizacionales, solamente en decisiones de emergencia los altos

mandos II. III.

participan

sujetndose

la

ratificacin

de

los

grupos

involucrados. SISTEMA DE COMUNICACIONES: La comunicacin fluye en todo sentido y la empresa realiza inversiones en sistemas de informacin. RELACIN mutua. IV. SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: Son las recompensas simblicas y sociales. Raramente ocurren sanciones las cuales se deciden y definen por los grupos involucrados. INTERPERSONAL: El trabajo se hace en equipos, permitiendo la relacin entre las personas, basndose en la confianza

Estos cuatro elementos no tienen lmites definidos entre s, altamente especializado (empresas de servicios de

y se

encuentra en empresas que utilizan sofisticada tecnologa y personal propaganda, consultora en ingeniera y en administracin). Entre mas se encuentre una empresa en el nivel cuatro, mayor ser su productividad debido a las buenas relaciones en el trabajo y la rentabilidad. La estructura organizacional tradicional representada por los sistemas 1 y 2 utiliza la forma individual de la administracin, es decir la vinculacin directa entre superior y subordinado. Las nuevas estructuras representadas en los sistemas 3 y 4 utilizan el modelo organizacional grupal. El sistema cuatro descansa en tres aspectos principales: 1. Uso de tcnicas y principios de motivacin. 2. Grupos de trabajo altamente motivados y capaces de desempearse totalmente para alcanzar los objetivos empresariales.

3. Adopcin de principios de relaciones de apoyo, la administracin adopta metas de elevado desempeo para s misma y para los empleados, estableciendo los medios para alcanzarlas.

Chester Bernard propuso la teora de la cooperacin para explicar las organizaciones, en donde las personas no actan aisladamente, sino por medio de la interaccin entre ellas para alcanzar sus objetivos. Cada persona tiene habilidades y limitaciones, por lo que las personas necesitan cooperar entre si para alcanzar sus objetivos. Es por medio de la participacin personal y la cooperacin entre las personas que surgen las organizaciones, las cuales son sistemas operativos que tienen por base la racionalidad, y la cooperacin ente las personas. Una organizacin existe cuando ocurren tres condiciones al mismo tiempo: a) Interaccin entre dos o mas personas. b) Deseo y disposicin para la cooperacin. c) Finalidad de alcanzar un objetivo comn. La organizacin es un sistema de fuerzas o actividades coordinadas de dos o ms individuos. El deseo de cooperar depende de los incentivos ofrecidos, lo cual influye en la conducta del individuo.

Para Bernard la persona necesita ser eficaz y eficiente para sobrevivir en el sistema. La funcin del administrador dentro de coordinacin de la actividad organizada. la organizacin es crear y

mantener un sistema de esfuerzos cooperativos, e incentivar la

PROCESO DECISORIO. La teora de las decisiones naci con Herbert Simon, la utiliz como base para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teora del comportamiento concibe la organizacin como un sistema de decisiones, cada persona participa de forma racional y consiente. Para la teora del comportamiento decisiones. el administrador no es el nico que toma las

TEORA CLASICA DE LA ADMINISTRACIN: Considera a los individuos de una organizacin como instrumentos pasivos cuya productividad varia y puede ser elevada mediante incentivos financieros (remuneracin de acuerdo a la produccin).

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS: Los individuos de la organizacin son poseedores de las necesidades, actitudes, valores y objetivos personales que necesitan ser identificados y estimulados para obtener la participacin en la organizacin.

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: Los individuos se dan cuenta, razonan, actan a travs de la razn y deciden su participacin o no participacin en la organizacin como tomadores de opinin, decisin y solucionadores de problemas.

TEORIA DE LAS DECISIONES. Involucra seis elementos: 1. Tomador de decisiones: Es la persona que elige una opcin entre varias alternativas futuras. 2. Objetivos: Son los objetivos que el tomador pretende alcanzar con sus acciones. 3. Preferencias: Criterios que el tomador utiliza para tomar su decisin. 4. Estrategia: Curso de accin que el tomador de decisin escoge para alcanzar sus objetivos. 5. Situacin: Aspectos del ambiente que involucra al que toma la decisin, algunos de ellos fuera de su control, conocimiento o comprensin y que afectan sus decisiones. 6. Resultado: Consecuencia de una estrategia.

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISION. Tiene siete etapas: 1. Percepcin de la situacin que involucra un problema. 2. Anlisis y definicin del problema. 3. Definicin de los objetivos. 4. Bsqueda de alternativas y soluciones. 5. Seleccin de la alternativa adecuada. 6. Evaluacin y comparacin de las alternativas.

7. Implementacin de la alternativa elegida.

IMPLICACIONES DE LA TEORIA DE LAS DECISIONES. Permiten solucionar problemas o enfrentarse con decisiones. La

subjetividad de las decisiones individuales es enorme y Simon hace algunas observaciones: 1. Racionalidad limitada: Al tomar decisiones la persona necesita informacin para poder analizar y evaluar la situacin. 2. Relatividad de las decisiones: Es el proceso de decisin, la eleccin de la mejor alternativa. 3. Jerarquizacin de las decisiones: Los objetivos obedecen a una jerarqua para poder tomar las mejores decisiones. 4. Racionalidad administrativa: Es planear y orientar los objetivos de la forma adecuada, seleccionar y determinar los recursos adecuados. 5. Influencia organizacional: La organizacin toma las decisiones, a partir de un proceso establecido y consiste en: Divisin de tareas. Estndares de desempeo. Sistemas de autoridad. Canales de comunicacin. Entrenamiento y doctrina.

PROCESO DE DESICIONES DEL HOMBRE ADMINUSTRATIVO 1. El que toma las decisiones evita la incertidumbre y sigue las reglas estandarizadas. 2. Mantiene inalteradas las reglas. 3. Cuando el ambiente cambia drsticamente es lenta en el ajuste.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. La conducta organizacional es el estudio de la dinmica de las organizaciones y como los individuos se comportan dentro de ellas, y como alcanzan sus objetivos coordinando sus esfuerzos.

TEORIA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL Conceptos bsicos de esta teora: a) Incentivo: Gratificaciones por el crecimiento en la produccin. b) Utilidad de los incentivos: Es el valor de la utilidad que vara de persona a persona en funcin de sus necesidades personales. c) Contribuciones: Pagos que cada participante efecta a su organizacin con su desempeo. d) Utilidad de las contribuciones: Valor del esfuerzo del individuo con la organizacin para alcanzar sus objetivos.

TIPOS DE PARTICIPANTES EN LA ORGANIZACIN Existen cuatro clases de participantes: los empleados, los inversionistas, proveedores y clientes.

TEORIA DE LA ACEPTACION DE AUTORIDAD Se contrapone a las enseanzas de la teora clsica, es decir, que la autoridad descansa en la aceptacin o consentimiento de los subordinados, por lo tanto la autoridad es un fenmeno psicolgico por medio del cual las personas aceptan las rdenes y decisiones de sus superiores.

CONFLICTO

ENTRE

OBJETIVOS

ORGANIZACIONALES

INDIVIDUALES. El individuo debe ser eficaz ( en la medida que su trabajo logra alcanzar objetivos de la organizacin) y eficiente ( en la medida en que su trabajo logra los objetivos personales). La organizacin formal hace exigencias a los individuos que son incongruentes con las necesidades de los individuos, y de ah surgen la frustracin y el conflicto.

DIFERENCIA ENTRE: 1.-PROBLEMA 2.- DILEMA Y 3.- CONFLICTO 1. Se puede resolver dentro del cuadro de referencia de la organizacin o con las reglas ya existentes. 2. Para su solucin, requiere de una reformulacin y sobre todo de innovacin en su enfoque. 3. Existe cuando el individuo o grupo se encuentra con un problema de decisin entre dos alternativas incompatibles entre s.

Para Agirys, la responsabilidad por la integracin de los objetivos de la organizacin y de los individuos; recae sobre la administracin. La interdependencia entre las necesidades del individuo y las de la organizacin es inmensa; la vida y los objetivos de ambos estn entrelazados, por eso es que ambos deben contribuir para el logro y alcance de sus propios objetivos.

NEGOCIACIN Proceso de tomar decisiones conjuntas, cuando las partes involucradas tienen preferencia o intereses diferentes. Involucra lados opuestos con intereses conflictivos, con el objetivo de llegar a una solucin mutuamente aceptable. Involucra tres realidades; persona, problemas y propuestas. Toda negociacin requiere de habilidades de negociacin; saber presentar propuestas con claridad y objetividad, entender lo que el otro lado est ofreciendo, argumentar adecuadamente y saber or. A mejores habilidades, mejores oportunidades de xito en la

negociacin. NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE LIDERAZGO. El liderazgo, se desarroll por la escuela de las relaciones humanas y fue asumido por la teora del comportamiento. Burns, acu las siguientes expresiones acerca del liderazgo: LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Lderes eficientes, que daban algo a cambio a los trabajadores por su trabajo y apoyo.

 LIDERZGO TRANSFORMADOR. Lderes con visin y que llevan a las personas en direccin del cumplimiento de esa visin. estn necesitando con urgencia lderes transformadores. Las empresas

ESTILOS DE LIDERAZGO POR LIKERT 1. AUTORITARIO EXPLOTADOR: Tpico de la gerencia basado en la sancin y el miedo. 2. AUTORITARIO BENEVOLENTE: Basado en la jerarqua, con mayor nfasis en la zanahoria que en el ltigo. 3. CONSULTIVO: Comunicacin vertical descendiente y ascendiente con la mayora de las decisiones desde arriba. 4. PARTICIPATIVO: Proceso decisorio en grupos de trabajo comunicados entre s por medio de individuos.

Jonh Kotter, identifica tres procesos en el liderazgo: establecer una direccin, alinear a las personas y motivar e inspirar. Donde el lder no puede actuar solo. Warren Bennis afirma que el liderazgo es una habilidad que puede ser aprendida y desarrollada.

COMPETENCIAS COMUNES DE LOS LDERES. 1. GERENCIA DE LA ATENCIN: La visin de los lderes despierta la atencin y el comportamiento de los que trabajan con ellos. 2. GERENCIA DEL SIGNIFICADO: Son hbiles comunicadores, capaces de reducir la complejidad y separar la informacin y hacerla llegar a sus seguidores de manera clara.

3. GERENCIA DE LA CONFIANZA: sta se refleja en la consistencia de propsitos y en el tratamiento concedido a todos los colegas y a todas las personas. 4. GERENCIA DE S MISMO: Logran identificar sus puntos fuertes, as como aceptar y buscar mejorar sus puntos dbiles: Los lderes conquistan el contexto (BENNIS). El liderazgo se puede sentir en toda la organizacin. colectivo del liderazgo. HABILIDADES DE LIDERAZGO. 1. PUNTO DE VISTA DIDCTICO: Capaz de decir claramente y de forma convincente sobre quin es, cmo trabaja y por qu trabaja. 2. EL LDER NECESITA UNA HISTORIA PARA CONTAR: Es importante hacer que las personas se aventuren a lo desconocido y que sea deseable llevndolos hasta all con imaginacin. 3. UNA METODOLOGA DE ENSEANZA: Para ser un gran maestro se necesita ser antes un gran alumno. concluyente, ni suficiente. Los grandes lderes corporativos tienen hambre de saber y no consideran su conocimiento esttico o Da ritmo y

energa al trabajo y reviste de poder la fuerza de trabajo; es el efecto

APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO. La teora del comportamiento es importante, definitiva y no puede ser disuadida.

VISIN CRTICA DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO.

1. NFASIS EN LS PERSONAS: Redefine los conceptos de tareas y estructura bajo una vestimenta democrtica y humana. Se toma en cuenta a la persona como el activo ms importante dentro de la organizacin. 2. EL ENFOQUE MS DESCRIPTIVO (lo que es) Y MENOS PRESCRIPTIVO (lo que debe ser): El enfoque de la teora del comportamiento es descriptivo y explicativo, en esto reside la dificultad de aplicacin de esta teora que poco tiene de normativa y cuya riqueza conceptual es impresionante. 3. PROFUNDA REFORMULACIN EN LA FILOSOFA ADMINISTRATIVA: Los conductistas muestran un nuevo concepto democrtico y humano de colaboracin y consenso y de ecualizacin del poder. La teora del comportamiento privilegia a las organizaciones menos estructuradas jerrquicamente y menos autocrticas basada en la ecualizacin del poder.

Los

medios

para

desarrollar

condiciones

satisfactorias

en

las

organizaciones son: Delegacin de responsabilidades. Grupos y equipos de trabajo semi-autnomos Enriquecimiento del cargo (amplitud de variedad y significado) Retroalimentacin (feedback) con elogios y crticas constructivas. Capacitacin y desarrollo de las personas. La administracin debe considerarse como una ciencia humanista, la actividad del administrador recibe mucha influencia de los conceptos o ideas que adopta.

 El papel de la administracin es hacer productivos los valores, aspiraciones y tradiciones de los individuos, organizaciones, comunidad con vistas a un propsito productivo.

DIMENSIONES

BIPOLARES

DE

LA

TEORA

DEL

COMPORTAMIENTO. ANLISIS TERICO CONTRA EMPRICO: La teora especifica lo que espera que ocurra, mientras que los datos empricos investigan el grado en que las predicciones ocurren en realidad. Los datos empricos no tienen sentido sin una alineacin terica, mientras que la teora no avanza solo con abstraccin. ANLISIS MACRO CONTRA MICRO: Perspectiva global de la

organizacin (Macro enfoque). Visin de detalles de la organizacin que son las personas (Micro enfoque), necesarias para la comprensin de los procesos humanos y conductistas que ocurren en las organizaciones. ORGANIZACIN FORMAL CONTRA ORGANIZACIN INFORMAL: La organizacin formal comprende sistemas sociales complejos previamente construidos, actividades y relaciones especificadas y definidas con anticipacin. Involucran a la organizacin informal por que comprenden actividades y relaciones no especificadas ni definidas anticipadamente, que ocurren dentro y fuera de la organizacin formal. ANLISIS COGNITIVO CONTRA AFECTIVO: Como modo conductista del proceso de razonamiento de las personas la racionalidad lgica y en el uso de la mente y de la inteligencia dirigido a los sentimientos de las personas y que se basa en las emociones y en la afectividad.

 Cuando el individuo no recibe presiones de tiempo para decidir su comportamiento es cognitivo racional. Cuando los eventos producen tensin o ansiedad, su comportamiento viene a ser afectivo emocional. El cociente intelectual (CI) es igual en importancia que el cociente emocional (CE) dentro y fuera del trabajo. LA RELATIVIDAD DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN. La teora del comportamiento produjo las principales teoras de la motivacin presentadas por MASLOW Y HERZBERG, las cuales son relativas y no absolutas. La contribucin de las teoras de la motivacin a la Teora General de la Administracin fue: a) Los individuos son portadores de necesidades que o motivos que pueden ser arreglados en una jerarqua. b) Las necesidades y motivos ejercen una influencia directa sobre la conducta. c) La conducta humana se genera por necesidades o motivos. d) Existe un conflicto entre los objetivos personales y organizacionales. e) Este conflicto se puede resolver por cambios en la conducta y en la estructura organizacional. f) La organizacin puede optimizar la satisfaccin de las necesidades individuales y organizacionales por medio de la formacin de grupos de trabajo estable y de la participacin de las personas en la toma de decisiones, comunicaciones eficientes y supervisin expresiva, ms por objetivos que por jerarquas. INFLUENCIA DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO SOBRE LA ADMINISTRACIN

Por medio de nuevos conceptos del hombre y sus motivaciones o sobre la organizacin y sus objetivos. Aspectos que moldean la Teora del Comportamiento: a) Las organizaciones surgen cuando los objetivos son muy complejos; para que logre sus objetivos necesita ser dividida en unidades administrativas separadas. b) Las personas son organizaciones complejas, la ventaja de las personas puede comprenderse por la satisfaccin de sus necesidades personales. c) Las personas buscan satisfacer sus necesidades y son influenciadas por el contexto organizacional y por el contenido del cargo que ocupan. Para los conductista; el diseo y la estructura organizacional son la clave de todo, pues cuando la conducta se controla con instrumentos como reglamentos, descripciones de funciones, recompensas, y lneas de comunicacin, se refuerzan continuamente y se hace parte de las expectativas de los empleados. Es mejor planear tareas y determinar papeles para el individuo e invertir en su capacitacin. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES. La teora de las decisiones se refiere ms a los efectos de los procesos formales sobre la forma de decisiones, dejando de lado los procesos interpersonales no incluidos en la organizacin formal. La organizacin tiene un nico y exclusivo objetivo; enfrentar y solucionar problemas que surgen y en la medida en que surgen. Lo importante hoy es crear e innovar. problemas actuales. Crear condiciones innovadoras

para un futuro mejor y no, nicamente corregir el presente con los

ANLISIS ORGANIZACIONAL A PARTIR DEL COMPORTAMIENTO. Se analiza desde el punto de vista dinmico de su conducta y se preocupa con el individuo como individuo. conductista: Agirys y Barnard, centran su preocupacin en el individuo, sus predisposiciones, reacciones y personalidad dentro del panorama organizacional. Que se comportan en el plano organizacional de acuerdo a sus predisposiciones individuales. Maslow y Herzberg Ven a la organizacin como un medio de proporcionar a la persona una serie de recompensas, deben tratar de ofrecer a sus miembros el ms alto nivel de motivacin (superacin y auto desarrollo) y recompensa. Simon y March: La organizacin es un conjunto de personas comprometidas en un continuo proceso en la toma de decisiones. VISIN TENDENCIOSA. La escuela conductista, cometi el error de estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta las diferencias individuales de la personalidad. Sean cuales sean las crticas, la teora del comportamiento dio nuevos rumbos y dimensiones a la TGA, enriqueciendo profundamente su contenido y enfoque. Por esa razn sus conceptos son los ms conocidos y populares de toda la teora administrativa. opiniones segn el autor

OPINION PERSONAL.

La teora neoclsica es completamente eclctica, ya que se soporta en las diversas teoras como la de relaciones humanas, burocrtica, estructuralista, sistemas, del comportamiento, etc y las aplica a la administracin moderna o actual reafirmando los postulados clsicos. Esta teora hace la aplicacin de los principios administrativos y los pone en prctica, buscando la seguridad de lo que se plane, organiz y dirigi para cumplir los objetivos previstos, y desde luego, ninguna organizacin comienza un ciclo sin planeacin. La teora neoclsica se enfoca al lograr los objetivos y resultados. La centralizacin o descentralizacin podr ser aplicada, una u otra, considerando tipo de organizacin, tamao, tendencias econmicas y de mercado, competencias y habilidades del personal, confianza en subordinados y la disponibilidad y facilidad de la informacin para tomar las decisiones. En lo personal, por la tecnologa de que se dispone hoy en da y las diversas formas de relacionarnos y comunicarnos, pienso que la descentralizacin, en la mayora de los casos es mejor, ya que se evitan gastos innecesarios de recursos y no se duplican actividades. La administracin la veo como tcnica social por que le da al administrador herramientas para orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de grupos de personas hacia un objetivo comn.