Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
2Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Bab 12 Pemetarencanaan Dan Kebijakan Organisasi

Bab 12 Pemetarencanaan Dan Kebijakan Organisasi

Ratings:

5.0

(1)
|Views: 36|Likes:
Published by Tatang Taufik

More info:

Published by: Tatang Taufik on Sep 29, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/18/2013

pdf

text

original

 
 
135
BAB 12
PEMETARENCANAANDAN KEBIJAKAN ORGANISASI
12.1. PENDAHULUAN
Sekitar dua setengah dekade lalu, Robert Galvin - CEO
(Chief Executive Officer)
 Motorola saat itu
 –
melihat kebutuhan untuk mengimplementasikan suatu proses umum bagiperencanaan strategik dalam organisasi Motorola secara keseluruhan. Ia menyatakan bahwa:
“tujuan mendasar Peninjauan Teknologi dan Petarencana Teknologi adalah memastikan bahwa
kita sekarang melakukan apa yang dibutuhkan dalam rangka memiliki teknologi, proses,komponen, dan pengalaman yang tepat untuk memenuhi kebutuhan masa datang akan produk 
dan jasa layanan.” 
Pemetarencanaan teknologi di lingkungan Motorola konon dikembangkansekitar pertengahan 1980-an di bawah kepemimpinan John Mitchell.
1
Visi Galvin tersebut kiniditingkatkan melalui prakarsa korporasi secara sungguh-sungguh, yang ternyata terbukti sangatbermanfaat bagi Motorola.Keberhasilan penerapan pemetarencanaan sebagai metode/teknik perencanaanstrategis dalam organisasi pada dasarnya sangat ditentukan oleh komitmen manajemen untuk
menjadikannya bagian integral dari “sistem” yang dianut oleh organisasi tersebut,
menindaklanjuti hasil yang diperoleh dan melahirkan keputusan yang jelas dan tegas yangmendasari langkah/tindakan-tindakan yang lebih operasional.
Kebijakan organisasi, yang dalam hal ini diartikan sebagai “keputusan” organisasi yang
dijabarkan dari strategi organisasi dan menjadi landasan bagi langkah/tindakan-tindakanoperasional semua elemen dalam organisasi, merupakan bagian penting yang menentukanefektivitas pemetarencanaan dan hasil yang diperoleh bagi organisasi yang bersangkutan.Terkait dengan bagian-bagian yang telah didiskusikan sebelumnya, terutama Bab 5, bab inimembahas pemetarencanaan khususnya dalam konteks kebijakan organisasi.
12.2. KERANGKA STRATEGI DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
1
 
Menurut Odlyzko (1999) diuraikan dalam “Motorola’s Technology Roadmap Process” oleh Charles H. Willyard dan
 Cheryl McClees, 1987.
 
PEMETARENCANAAN
(ROADMAPPING)
: KONSEP, METODE DAN IMPLIKASI KEBIJAKAN
136Strategi
2
hakikatnya merupakan cara berpikir dan penyikapan organisasi yang secaradinamis melandasi dan membawa kepada sehimpunan tindakan untuk mewujudkan harapanyang diidealkan oleh organisasi yang bersangkutan.Strategi berkembang secara dinamis sepanjang waktu, seperti yang dimaksudkan
(intended)
 
dan “membaur” dengan dan mengakomodasi perubahan realita yang dihadapi
(realized strategy).
Strategi pada dasarnya berkembang di beragam tingkat dalam organisasi.Sebagai penjabaran dari strategi, maka kebijakan organisasi yang terealisasikan juga dalam
praktiknya akan berupa “bauran” dari penjabaran
deliberate strategy 
dan
emerging strategy.
 
I   n  t  e  n  d   e  d   S  t  r  a  t  e   g   y  
Realized Strategy 
Strategi yangTidak Terealisasikan
  E m e r g  i n g S t r a t e g  i e s
D  e  l   i   b  e  r  a  t  e  S  t  r  a  t  e   g   y  
 
Gambar 12.1 Esensi Strategi.
Pada dasarnya ada dua
schools of thoughts
yang sangat mendominasi debat strategi,yaitu
market-based view 
(MBV) dan
resource-based view 
(RBV). Berikut adalah tinjauan sangatsingkat tentang kedua pemikiran tersebut.1.
Market-based View 
(MBV)
2
Kajian/diskusi akademis tentang ini, termasuk
schools of thoughts
, model, dan lainnya dapat dilihat dalam beragamliteratur manajemen strategik atau strategi organisasi.
 
BAB 12PEMETARENCANAAN DAN KEBIJAKAN ORGANISASI
137Keberhasilan bisnis yang berkelanjutan
(sustainable success)
akan ditentukan oleh
“industri” dan unit bisnis organisasi itu sendiri. Ini terkait antara lain dengan struktur pasar dan
perilaku strategik organisasi (perusahaan) dalam industri/pasar. Keunggulan daya saingditurunkan dari kesesuaian strategik
(strategic fit)
lingkungan ekonomi (eksternal) dariperusahaan
(market positioning)
.Sinonim untuk MBV antara lain adalah:
Outside-in perspective, Market-based approach,Harvard school,
dan
SCP (Structure-Conduct-Performance) Paradigm
.
Teori “keputusan posisi” strategik
(strategic positioning)
menilai bahwa kinerja unggul(superior) datang dari keterkaitan erat antara:
Skema/proposisi nilai yang berbeda
(distinctive value propositions)
;
Fokus produk-pasar yang dirancang hati-hati;
Sehimpunan aktivitas yang bernilai khusus (yang membentuk sistem aktivitas/ rantainilai).
Di antara konsep/model yang sering menjadi bahan diskusi “baku” di lingkunganakademis terkait dengan pendekatan ini adalah analisis “lima kekuatan Porter”
(Porter’s five
forces)
, yang sering digunakan dalam menelaah struktur persaingan dalam suatu industri.
3
 
Bagaimana “reaksi” strategik terhadap lima kekuatan pasar tersebut mencakup tiga bentuk
utama, yaitu:1. Keputusan posisi
(positioning)
perusahaan sedemikian sehingga kapabilitasnya mampumenjadi pertahanan yang terbaik dalam menghadapi kekuatan persaingan. Perusahaanmisalnya memperbaiki kedudukan/posisi strategiknya
(strategic posture)
dengan mencaripemasok yang memiliki kekuatan tawar terkecil dalam memberikan pengaruh yangkurang dikehendaki.2. Mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui langkah-langkah strategik
(strategic moves)
, sehingga dapat memperbaiki posisi perusahaan. Perusahaan misalnyamelakukan inovasi, integrasi vertikal, dan/atau lainnya.3. Mengantisipasi perubahan-perubahan beragam faktor yang melandasi kekuatan tersebutdan meresponnya, dengan harapan dapat mengeksploitasi perubahan melalui pemilihan
strategi yang tepat bagi “keseimbangan” persaingan yang baru sebelum para pesaing
menyadari hal tersebut. Untuk ini, perusahaan antara lain dapat melakukan analisisberagam kecenderungan, riset pasar, inteligen perusahaan, dan lainnya.
Untuk ini Porter menawarkan tiga strategi generik, yaitu “kepemimpinan biaya” (yang
esensinya adalah melaku
kan hal yang “sama” secara lebih baik, terutama dari pertimbangan
3
Lihat Porter (1985).

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->