ภาวะผู้นำาและแนวคิดทฤษฎีผู้นำา

ความหมายของผู้นำา
เป็นที่ยอมรับกันแล้วว่า ผูน้ ำา (Leader) เป็นปัจจัยทีส่ ำาคัญยิ่งประการหนึ่งต่อความสำาเร็จของ
องค์การทั้งนี้ เพราะผูน้ ำามีภาระหน้าที่ และความรับผิดชอบโดยตรงที่จะต้องวางแผนสั่งการดูแลและ
ควบคุมให้บุคลากรขององค์การปฏิบัติงานต่างๆให้ประสบความสำาเร็จตามเป้าหมาย และวัตถุประสงค์
ที่ตั้งไว้ปัญหาที่เป็นที่สนใจของนักวิชาการและบุคคลทั่วไปอยู่ตรงที่ว่า ผู้นำาทำาอย่างไรหรือมีวิธีการนำา
อย่างไรจึงทำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาหรือผู้ตามเกิดความผูกพันกับงานแล้วทุ่มเทความสามารถ และ
พยายามที่จะทำาให้งานสำาเร็จด้วยความเต็มใจ ในขณะที่ผู้นำาบางคนนำาอย่างไรนอกจากผู้ใต้บังคับ
บัญชาจะไม่เต็มใจในการปฏิบัติงานให้สำาเร็จอย่างมประสิทธิภาพแล้ว ยังเกลียดชังและพร้อมที่จะร่วม
กันขับไล่ผู้นำาให้ไปจากองค์การ
เพื่อให้เข้าใจภาวะผู้นำา (Leadership) และผู้นำา (Leader) ดีขึ้น จึงเสนอความหมายของผู้นำา
(Leader) ไว้ดังนี้
ผู้นำา คือ บุคคลที่มีความ สามารถในการใช้อิทธิพลให้คนอื่นทำางานในระดับต่าง ๆ ทีต่ ้องการให้
บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (McFarland, 1979:214: 215)
ผู้นำา คือ ผู้ที่สามารถในการชักจูงให้คนอื่นทำางานให้สำาเร็จตามต้องการ (Hues, 1978:227)
ผู้นำา คือ บุคคลที่มีอิทธิพลสูงสุดในกลุ่ม และเป็นผู้ทตี่ ้องปฏิบัติภาระหน้าที่ของตำาแหน่งผู้นำาที่ได้รับมอบ
หมายบุคคลอื่นในกลุ่มที่เหลือก็คือผู้ตาม แม้จะเป็นหัวหน้ากลุ่มย่อย หรือผู้ชว่ ยในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง
ๆ ก็ตาม (Yolk, 1989:3-4)
ผู้นำา คือ บุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือแต่งตั้ง หรือการยกย่องขึ้นมาของกลุ่ม เพื่อให้ทำาหน้าที่
เป็นผู้ชี้แนะและช่วยเหลือให้กลุ่มประสบความสำาเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
กวี วงศ์พุฒ (2535: 14-15) ได้สรุปแนวคิดเกี่ยวกับผู้นำาไว้ 5 ประการ คือ
(1) ผูน้ ำา หมายถึง ผู้ซึ่งเป็นศูนย์กลางหรือจุดรวมของกิจกรรมภายในกลุ่ม เปรียบเสมือนแกน
ของกลุ่ม เป็นผู้มีโอกาสติดต่อสื่อสารกับผู้อื่นมากกว่าทุกคนในกลุ่ม มีอิทธิพลต่อการ ตัดสินใจของกลุ่ม
สูง
(2) ผูน้ ำา หมายถึง บุคคลซึ่งนำากลุ่มหรือพากลุ่มไปสู่วัตถุประสงค์หรือสู่จุดหมายที่วางไว้แม้
แต่เพียงชี้แนะให้กลุ่มไปสู่จุดหมายปลายทางก็ถือว่าเป็นผู้นำาทั้งนี้รวมถึงผู้นำาที่นำากลุ่มออกนอกลู่นอก
ทางด้วย
 (3) ผูน้ ำาหมายถึงบุคคลซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่คัดเลือกหรือยกให้เขาเป็นผู้นำาของกลุ่มซึ่งเป็นไป
โดยอาศัยลักษณะทางสังคมมิติของบุคคลเป็นฐาน และสามารถแสดงพฤติกรรมของผู้นำา ได้
(4) ผู้นำาหมายถึงบุคคลซึ่งมีคุณสมบัติเฉพาะบางอย่างคือสามารถสอดแทรกอิทธิพลบาง
ประการอันก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มได้มากที่สุด
(5) ผู้นำา หมายถึง บุคคลผู้ซึ่งสามารถนำากลุ่มไปในทางที่ต้องการ เป็นบุคคลที่มีส่วนร่วมและ
เกี่ยวข้องโดยตรงต่อการแสดงบทบาทหรือพฤติกรรมความเป็นผูน้ ำา
บุญทัน ดอกไทสง (2535:266) ได้สรุปเกี่ยวกับผูน้ ำาไว้ว่า ผู้นำา (Leader) หมายถึง
(1) ผู้มีอิทธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลต่อกลุ่มชน เพื่อให้พวกเขามีความตั้งใจที่จะปฏิบัติงานให้
บรรลุเป้าหมายตามต้องการ
(2) เป็นผูน้ ำาและแนะนำา เพราะผู้นำาต้องคอยช่วยเหลือกลุ่มให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดตามความ
สามารถ
(3) ผูน้ ำาไม่เพียงแต่ยืนอยู่เบื้องหลังกลุ่มที่คอยแต่วางแผนและผลักดัน แต่ผู้นำาจะต้องยืนอยู่
ข้างหน้ากลุ่ม และนำากลุ่มปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย
สรุปได้ว่า ผู้นำา (Leader) คือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งหรือการเลือกตั้งหรือการยกย่องจาก
กลุ่มให้ทำาหน้าที่ของตำาแหน่งผู้นำา เช่น การชี้แนะ สั่งการ และช่วยเหลือให้กลุ่มสามารถปฏิบัติงานได้
สำาเร็จตามจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ได้มีการเขียนชื่อผู้นำาแตกต่างกันออกไปตามลักษณะงานและองค์การที่อยู่
เช่น ผูบ้ ริหาร ผู้จัดการ ประธานกรรมการ ผู้อำานวยการ อธิการบดี ผู้บัญชาการเหล่าทัพ ผู้ว่าราชการ
นายอำาเภอ กำานัน เจ้าคณะจังหวัด เจ้าอาวาส ปลัดกระทรวง คณบดี

ความหมายของภาวะผู้นำา
ภาวะผูน้ ำา (Leadership) คือความสามารถที่จะใช้อิทธิพลนำากลุ่มไปสู่วัตถุประสงค์ อิทธิพลนั้น
อาจได้รับมาแบบเป็นทางการนั่นคือผู้นำาอย่างเป็นทางการ หรือผู้นำาที่ไม่เป็นทางการซึ่งคือผู้นำาที่ไม่ได้
รับมอบอำานาจอย่างเป็นทางการแต่สามารถนำากลุ่มและเป็นที่ยอมรับ (กรองแก้ว อยู่สุข, 2534: 132)
ภาวะผูน้ ำา (Leadership) หรือความเป็นผู้นำา ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการนำา (The
American Heritage Dictionary, 1985: 719) จึงเป็นสิ่งสำาคัญยิ่งสำาหรับความสำาเร็จของผูน้ ำา ภาวะ
ผู้นำาได้รับความสนใจ และมีการศึกษามาเป็นเวลานานแล้ว เพื่อให้รู้ว่าอะไรเป็นองค์ประกอบที่ จะช่วย
ให้ผู้นำามีความสามารถในการนำา หรือมีภาวะผู้นำาที่มีประสิทธิภาพ
 การศึกษานั้นได้ศึกษาตั้ง แต่คุณลักษณะ (Traits) ของผู้นำา อำานาจ (Power) ของผู้นำา
พฤติกรรม (Behavior) ของผู้นำาแบบต่าง ๆ และอื่น ๆ ในปัจจุบันนี้ ก็ยังมีการศึกษาภาวะผู้นำาอยู่ตลอด
เวลา และพยายามจะหาภาวะผู้นำาที่มี ประสิทธิภาพในแต่ละองค์การและในสถานการณ์ต่าง ๆ กัน
ความหมายของภาวะผู้นำา ได้มีผู้ให้ความหมายของภาวะผู้นำาไว้หลากหลายและแตกต่างกันซึ่ง
ยุคล์ (Yolk, 1989: 3) ได้กล่าวถึงสาเหตุที่ความหมายของภาวะผู้นำามีหลากหลายและแตกต่างกัน ก็
เนื่องจากขอบเขตเนื้อหาและความสนใจในภาวะผู้นำา ในการศึกษาของนักวิจัยแตกต่างกัน ในที่นี้จึงขอ
นำาเสนอให้ศึกษาดังต่อไปนี้
๏ ภาวะผู้นำาคือความริเริ่มและธำารงไว้ซึ่งโครงสร้างของความคาดหวังและความสัมพันธ์
ระหว่างกันของสมาชิกของกลุ่ม (Stodgily, 1974:411)
๏ ภาวะผู้นำาคือความสามารถที่จะชี้แนะ สั่งการ หรืออำานวยการ หรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม
ของผู้อื่นเพื่อให้มุ่งไปสู่จุดหมายที่กำาหนดไว้ (McFarland, 1979:303)
๏ ภาวะผู้นำาคือศิลป์ในการชี้แนะลูกน้อง หรือผู้ร่วมงานให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความ
กระตือรือร้นและเต็มใจ (Schwartz, 1980:491)
๏ ภาวะผู้นำา เป็นกระบวนการที่บุคคลใช้อิทธิพลต่อกลุ่ม เพื่อให้บรรลุความต้องการของกลุ่ม
หรือจุดมุ่งหมายขององค์การ (Mitchell and Larson, Jr., 1987:435)
๏ ภาวะผู้นำาเป็นเรื่องของศิลป์ของการใช้อิทธิพลหรือกระบวนการใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่น
เพื่อให้เขามีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานจนประสบความสำาเร็จตามจุดมุ่งหมายของ
กลุ่ม(Koontz and Weihrich, 1988:437)
๏ ภาวะผู้นำาเป็นความสามารถในการใช้อิทธิพลต่อกลุ่ม เพื่อให้ประสบความสำาเร็จตาม เป้า
หมายหมายที่ตั้งไว้ (Robbins, 1989:302)
๏ ภาวะผู้นำาเป็นกระบวนการของการชี้แนะและอิทธิพลต่อกิจกรรมต่างๆ ของสมาชิกของ
กลุ่ม (Stoner and Freeman, 1989:459)
๏ ภาวะผู้นำาเป็นกระบวนการที่บุคคลหนึ่ง(ผูน้ ำา)ใช้อิทธิพลและอำานาจของตนกระตุ้นชี้นำาให้
บุคคลอื่น(ผูต้ าม) มีความกระตือรือร้น เต็มใจทำาในสิ่งที่เขาต้องการ โดยมีเป้าหมายขององค์การเป็นจุด
หมายปลายทาง (พยอม วงศ์สารศรี, 2534:196)
จากการวิเคราะห์ความหมายของภาวะผู้นำาข้างต้น จะเห็นได้ว่า แนวคิดส่วนใหญ่จะ
เกี่ยวข้องกับกลุ่มคน และสมาชิกของกลุ่มมีความสัมพันธ์ภายในต่อกันอย่างสมำ่าเสมอ ในการนี้จะมี
สมาชิกคนใดคนหนึ่งหรือมากกว่าถูกกำาหนดหรือยอมรับให้เป็นผู้นำา (Leader) เนื่องจากมีความแตก
ต่างในด้านต่าง ๆ จากบุคคลอื่น ๆ ของกลุ่ม ซึ่งถือว่าเป็นผู้ตาม (Followers) หรือผู้ใต้บังคับบัญชา หรือ
ลูกน้อง (Subordinates) หรือผู้ปฏิบัติ
สำาหรับความหมายของภาวะผู้นำาเกือบทั้งหมดจะเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพล ซึ่งส่วนมากจะ
เป็นผู้นำา (Leader) พยายามจะมีอิทธิพลต่อผูต้ าม (Followers) ในกลุ่มหรือบุคคลอื่น ๆ เพื่อให้มีทัศนคติ
พฤติกรรม และอื่น ๆ ไปในทิศทางที่ทำาให้จุดมุ่งหมายของกลุ่มหรือองค์การประสบความสำาเร็จ ดังนั้น
จึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำา (Leadership) คือกระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือมากกว่า พยายามใช้
อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชี้นำา ผลักดัน ให้บุคคลอื่น หรือกลุ่ม บุคคลอืน่ มีความเต็มใจ และ
กระตือรือร้นในการทำาสิ่งต่าง ๆ ตามต้องการ โดยมีความสำาเร็จของกลุ่ม หรือองค์การเป็นเป้าหมาย
และยุคล์ (Yukl,1989: 7-8) ได้สรุปแนวทางการศึกษาภาวะผู้นำาของงานวิจัยได้เป็น 4
แนวทาง ดังต่อไปนี้คือ
1. ศึกษาอำานาจ-อิทธิพล (Power-Influence Approach) ของผู้นำา
2. ศึกษาคุณลักษณะ (Trait Approach) ของผู้นำา
3. ศึกษาพฤติกรรม (Behavior Approach) ของผูน้ ำา
4. ศึกษาสถานการณ์ (Situational Approach) ของผู้นำา
1) อำานาจ-อิทธิพล (Power-Influence Approach) การศึกษาประสิทธิภาพของ ภาวะผู้นำา
จากอำานาจ-อิทธิพลของผูน้ ำา ส่วนใหญ่จะเน้นหรือพิจารณาที่ขนาด ชนิดและการใช้อำานาจ ของผู้นำา ดัง
ที่ยอมรับกันแล้วว่าอำานาจเป็นสิ่งสำาคัญสำาหรับผู้นำา เพราะนอกจากจะทำาให้มีอิทธิพลต่อ ลูกน้องแล้ว
ยังสามารถมีอิทธิพลต่อเพื่อน ผู้นำาในระดับเดียวกัน ต่อผู้บังคับบัญชาในระดับสูง รวมทั้งบุคคลภายนอก
หน่วยงานและองค์การได้ ในการศึกษาวิจัยชนิดนี้ นักวิจัยจะมีคำาถามที่ต้องการ คำาตอบอยู่หลาย
คำาถาม ได้แก่
(1) อะไรคือแหล่งของอำานาจผู้นำา ลักษณะเฉพาะใดของผู้นำา และ ในสถานการณ์เช่นไรที่ทำาให้
ผู้นำามีอำานาจ
(2) ทิศทางการเพิ่มและลดอำานาจของผู้นำาจากกระบวนการแลกเปลี่ยนอิทธิพลเป็นอย่างไร
นอกจากนั้น การที่ต้องวิเคราะห์อำานาจของผู้นำาพร้อม ๆ กับ การวิเคราะห์อำานาจของหน่วยงานและ
กลุ่มคน ทำาให้การประเมินประสิทธิภาพของภาวะผู้นำามุ่งเน้นไปที่ความสามารถในการปรับตัวของ
องค์การต่อสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนไป อันเนื่องมาจากใช้ กลยุทธ์อิทธิพลของผู้นำา
2) พฤติกรรม (Behavior Approach) การศึกษาประสิทธิภาพของภาวะผู้นำาจาก พฤติกรรม
หรือแบบของผูน้ ำานั้นมักจะมุ่งไปที่พฤติกรรมอะไรบ้างของผู้นำาที่ใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ต่างๆหรือผู้นำาทำา
อะไรบ้างในการปฏิบัติงานให้ประสบความสำาเร็จอย่างมีประสิทธิภาพ การศึกษาวิจัยเกี่ยวกับพฤติกรรม
ของผู้นำาจะแบ่งออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ โดยกลุ่มแรกจะทำาการศึกษากิจกรรมต่าง ๆ ของงานบริหาร
ของผู้นำาและเวลาที่ผู้นำาใช้ในแต่ละกิจกรรมในระยะต้น ส่วนในปัจจุบันจะมุ่งเน้นศึกษาภาระหน้าที่หรือ
งานของผู้นำาแต่ละชนิด เพื่อค้นหาพฤติกรรมของผู้นำาที่เหมาะหรือทำาให้แต่ละภารกิจประสบความสำาเร็จ
สำาหรับงานวิจัยกลุ่มที่สองจะศึกษามุ่งเน้นไปที่ความแตกต่างระหว่างพฤติกรรมที่มีประสิทธิภาพและ
ไม่มีประสิทธิภาพของผู้นำา โดยหาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้นำา กับความพึงพอใจและผล
การปฏิบัติงานของผู้ตามพฤติกรรมของผู้นำาที่นำามาพิจารณามักเป็นพฤติกรรมที่สำาคัญๆ (Critical
Incident) ของการบริหาร
3) คุณลักษณะ (Trait Approach) การศึกษาวิจัยแบบนี้จะมุ่งเน้นไปที่คุณลักษณะเฉพาะ
ของผู้นำาซึ่งในอดีตที่ผ่านมาเชื่อว่าผู้นำาที่ประสบความสำาเร็จจะมีคุณสมบัติพิเศษเหนือกว่าผู้ตาม เช่น
การทำางานไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อย การสามารถหยั่งรู้ใจคนได้ การคาดคะเนเหตุการณ์ล่วงหน้าได้ แม่นยำา
อย่างน่ามหัศจรรย์ และมีพรสวรรค์ในการชักจูงคนได้อย่างเหลือเชื่อ การศึกษาคุณลักษณะของผูน้ ำาได้มี
มากในระหว่าง ค.ศ.1930 - 1940 แต่ก็ไม่มีงานวิจัยใดยืนยันได้ว่าคุณลักษณะของ ผู้นำาแต่ละ
คุณลักษณะมีความสัมพันธ์ต่อความสำาเร็จของผูน้ ำาได้อย่างไร จึงทำาให้นักวิจัยให้ความ สนใจใน
คุณลักษณะของผูน้ ำาน้อยลงตามลำาดับ อย่างไรก็ตามได้มีความพยายามที่จะศึกษาว่าคุณลักษณะของ
ผู้นำาชนิดที่จำาเป็นสำาหรับงานของผู้นำาแต่ละประเภทอย่างไรและในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน
คุณลักษณะใดที่จะช่วยให้ผู้นำาประสบความสำาเร็จได้
4) สถานการณ์ (Situation Approach) การศึกษาวิจัยสถานการณ์ที่มีผลต่อ ประสิทธิภาพ
ของภาวะผู้นำานั้น จะมุ่งเน้นศึกษาสถานการณ์ที่สำาคัญ ๆ เช่น อำานาจหน้าที่ และความ มั่นคงของผูน้ ำา
ลักษณะงานของผู้นำา ความสามารถและแรงจูงใจของผู้ตาม สภาพแวดล้อมภายนอก ความคาดหวัง
และข้อเรียกร้องต่าง ๆ เกี่ยวกับงานของลูกน้อง เพื่อนร่วมงาน และบุคคลภายนอก องค์ก าร การศึกษา
วิจัยเกี่ยวกับสถานการณ์นี้ แยกออกได้เป็น 2 กลุ่มใหญ่ ๆ โดยกลุ่มแรกจะมุ่ง เน้นว่าสถานการณ์ใดที่จะ
มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมแต่ละพฤติกรรมของผูน้ ำาอย่างไร ดังนั้น การวิจัย ประเภทนี้จึงต้องศึกษาว่า
พฤติกรรมการบริหารงานของผู้นำาต่างองค์การ ต่างระดับเหมือนหรือ แตกต่างกันอย่างไร สำาหรับกลุ่มที่
สอง มุ่งที่จะศึกษาว่า สถานการณ์ลักษณะใดจะมีส่วนทำาให้พฤติกรรมหรือแบบของผูน้ ำา รวมทั้ง
คุณลักษณะของผูน้ ำามีผลต่อประสิทธิภาพของภาวะผู้นำา เพราะนักวิจัยกลุ่มนี้มี พืน้ ฐานความคิดที่ว่า
พฤติกรรมใดพฤติกรรมหนึ่งไม่เหมาะสำาหรับทุกสถานการณ์ หรือประสิทธิภาพ ของผูน้ ำาขึ้นอยู่กับความ
สามารถในการปรับพฤติกรรมให้เป็นไปตามการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ หรือเหมาะสมกับ
สถานการณ์
ลักษณะของผู้นำา
มิทเชล และ ลาร์สนั จูเนียร์ (Michel and Larson, Jr., 1987:435-436) ได้ชใี้ ห้เห็นองค์
ประกอบที่สำาคัญ 3 ประการ ในการพิจารณาว่าผู้นำาใดมีภาวะผู้นำาหรือไม่ ได้แก่
1. ผูน้ ำาเป็นกระบวนการ
2. มีระดับความถูกต้องของการใช้อิทธิพล
3. มีความสำาเร็จของจุดมุ่งหมายที่ตั้งไว้
1) ภาวะผู้นำา เป็นกระบวนการของการใช้อิทธิพล ทีผ่ ู้นำาพยายามจะมีอิทธิพลเหนือผู้ตามเพื่อ
ให้มีพฤติกรรมการปฏิบัติงานตามต้องการโดยมีจุดมุ่งหมายขององค์การเป็นเป้าหมาย ไม่ใช่เรื่องของ
บุคคลที่จะพึงมีภาวะผู้นำาได้โดยที่ไม่ได้มีการกระทำาใด ๆ เป็นกระบวนการ (process) ให้เกิดอิทธิพลต่อ
ผู้อื่น ดังนั้น ผูน้ ำาทางจากการแต่งตั้ง เช่น ผูอ้ ำานวยการ ผู้บัญชาการ อาจจะมีภาวะผู้นำาหรือไม่ก็ได้
ทั้งนี้ขึ้นอยู่ว่ามีลักษณะทั้ง 3 ประการหรือเปล่า ในทางตรงข้าม ผู้ที่แสดงภาวะผู้นำาอาจจะไม่เป็นผูน้ ำาที่
เป็นแบบทางการ แต่มีองค์ประกอบ 3 ประการเหล่านั้น
2) ภาวะผู้นำา นอกจากเป็นกระบวนการแล้ว ภาวะผู้นำาจะเกิดขึ้นได้ก็ต่อเมื่อผู้ตามยอมให้
ผู้นำาใช้อิทธิพลต่อตัวเขา ซึ่งโดยทั่วไปก็ต้องพิจารณาถึงระดับความถูกต้องของอิทธิพลที่ใช้ด้วยว่าไม่ใช่
เป็นการใช้อำานาจเข้าขู่เข็ญ หรือบีบบังคับให้ทำาตาม เพราะถ้าเป็นการเช่นนั้นก็ไม่ถือว่าผู้นำามีภาวะผู้นำา
ได้
3) ภาวะผู้นำา จะถูกอ้างถึงเมื่อจุดมุ่งหมายของกลุ่ม หรือองค์การประสบความสำาเร็จ ดังนั้น
ถ้าหากผู้นำาไม่สามารถนำากลุ่มไปสู่ความสำาเร็จดังกล่าวได้ ก็ย่อมหมายถึงว่าผูน้ ำาไม่ได้แสดงภาวะผู้นำา
หรือไม่มีความสามารถในการนำานั่นเอง
(ที่มา: http://www.nrru.ac.th/article/leadership/page1.1.html)
เมื่อเปรียบเทียบความหมายของคำาว่าผู้นำากับภาวะผู้นำาพบว่า มีความแตกต่างและ
คล้ายคลึงกันที่ผู้นำาหมายถึงบุคคล ส่วนภาวะผู้นำาหมายถึงการใช้กระบวนการของความสามารถของ
บุคคลที่ใช้อิทธิพลของตนในการชักชวน ชีน้ ำาหรือชักจูงผู้อื่นให้ร่วมมือร่วมใจกับตนในการ ปฏิบัติงาน
อย่างใดอย่างหนึ่ง
จากการจำาแนกประเภทของผู้นำา อาจจำาแนกโดยอธิบายให้เห็นถึงการเกิดภาวะผู้นำาว่าเกิดขึ้น
ได้ 2 ประเภท คือ ประเภทโดยสถานการณ์และโดยตำาแหน่ง หรืออาจจำาแนกโดย ลักษณะในการบริหาร
ซึ่งมี 3 ประเภท การจำาแนกแบบของผู้นำานี้แตกต่างไปจากประเภทของผู้นำาที่กล่าวคือจะเน้นที่
พฤติกรรมของผูน้ ำาเป็นสำาคัญว่า ผู้นำามีพฤติกรรมอย่างไร เช่น เป็นแบบมุ่งงานหรือมุ่งสัมพันธ์ เป็นแบบ
ใช้พระเดชหรือใช้พระคุณซึ่งมีลักษณะที่สรุปได้ดังนี้
 1) ผูน้ ำาแบบใช้พระเดช หมายถึงผู้นำายึดถือเอากฎหมาย ระเบียบแบบแผนเป็นที่ตั้ง
2) ผูน้ ำาแบบใช้พระคุณ หมายถึงผู้นำาที่มีอำานาจและศิลปะในการที่จะสามารถจูงใจให้บุคคล
ทั้งหลายทั้งปวงปฏิบัติตามที่ตนประสงค์
3) ผูน้ ำาแบบสัญลักษณ์ หมายถึงผู้นำาที่มีลักษณะเป็นสัญลักษณ์ของผู้อยูใ่ นฐานะตำาแหน่งที่
ควรแก่การเคารพนับถือ
ถ้าพิจารณาผู้นำาแบบใช้พระเดชจะพบว่า ตรงกับประเภทของภาวะผู้นำา คือ ผู้นำาประเภท
นิเสธ ส่วนผู้นำาโดยตำาแหน่งก็มักจะมีพฤติกรรมแบบผู้นำาแบบใช้พระเดชเป็นส่วนมาก คือเมื่อได้รับการ
แต่งตั้งให้ดำารงตำาแหน่ง ก็มักยึดถือกฎหมายและระเบียบแบบแผนเป็นที่ตั้ง แต่ก็มีบ้างที่ใช้พระคุณ ส่วน
ผู้นำาแบบใช้พระคุณนั้น ตรงกับผู้นำาประเภทปฏิฐาน และผูน้ ำาโดยสถานการณ์ เพราะเป็นผูน้ ำาที่ทำาให้ผู้
ร่วมงานเลื่อมใสศรัทธา และเห็นอกเห็นใจผู้ร่วมงานเหมือน ๆ กัน ทั้งยังเป็นผู้นำาที่อาจจะไม่ได้รับการ
แต่งตั้งตามกฎหมายอีกด้วย
รูปแบบของผู้นำาอาจสรุปได้จากลักษณะการใช้อำานาจและลักษณะของการปฏิบัติงาน ได้ 2
กลุ่มใหญ่ๆ ดังนี้คือ
• การกำาหนดที่ใช้สถานะเป็นหลัก ได้แก่

• ผู้นำาที่เป็นมรดกตกทอด จากการสืบสกุล สืบทอด

• ผู้นำาตามกฎหมาย จากการดำารงตำาแหน่ง จากหน้าที่

• ผู้นำาที่สร้างสมบารมี จากการยอมรับ จากความเสน่หา

• ผู้นำาที่เป็นสัญลักษณ์ จากการดำารงตำาแหน่งประมุขของประเทศ สถาบัน ฯลฯ

• ผู้นำาที่ได้รับการคัดเลือกในช่วงระยะเวลาสั้นๆ จากกรณีฉุกเฉินชั่วคราว ผูน ้ ำาแบบไม่มี

พิธีการ ผูน้ ำาแบบเปิดโอกาส
• การกำาหนดลักษณะการทำางานหรือพฤติกรรมการปฏิบัติงานเป็นหลัก ได้แก่

 ผู้นำาที่ยึดความคิดตนเป็นหลัก ใช้อำานาจในการบังคับบัญชาการทำางานอาจในลักษณะ
เผด็จการ มุ่งงานเป็นหลัก มุ่งผลผลิตเป็นศูนย์กลาง
 ผู้นำาที่ปล่อยปละละเลย ทำาตัวตามสบาย แบบหนีงาน แบบนักบุญหรือประนีประนอม
มากเกินควร
 ผู้นำาที่ยึดการทำางานร่วมกันเป็นหลัก มุ่งความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน มีการส่งเสริมแรงจูงใจ
ในการทำางาน มีการนิเทศช่วยเหลือให้คำาแนะนำา มุ่งคนเป็นศูนย์กลาง นักพัฒนา
  ผู้นำาผสมผสานผู้นำาที่ยึดทุกรูปแบบหรือผสมผสานแนวทางในการดำาเนินการตาม
สถานการณ์ ตามลักษณะของกลุ่มงานในองค์การนั้นๆ เช่นตามทฤษฎี ของ McGregor
นักเผด็จการที่มีศิลปะ นักบริหาร นักพัฒนา
ทฤษฎีผู้นำา
1) ทฤษฎีพฤติกรรมนิยม
พื้นฐานความคิดของทฤษฎีพฤติกรรมนิยมโดยสรุป เชื่อว่าพฤติกรรมของมนุษย์นั้นเกิด
ขึ้นจากการเรียนรู้ สามารถสังเกตพฤติกรรมได้ในรูปแบบต่างๆ กัน และเชื่อว่าการให้ตัวเสริมแรง (Rein
forcer) จะช่วยกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมตามต้องการได้ นักจิตวิทยาที่ได้รับการยอมรับในกลุ่มนีไ้ ด้แก่
Pavlov ซึ่งเดิมเป็นนักวิทยาศาสตร์ที่มีชื่อเสียงของรัสเซีย Watson นักจิตวิทยาชาวอเมริกันซึ่งได้รับการ
ยอมรับว่า เป็นบิดาของจิตวิทยากลุ่มพฤติกรรมนิยม และ Skinner ชาวอเมริกัน ทีโ่ ดดเด่นในการนำา
ทฤษฎีด้านจิตวิทยามาประยุกต์ใช้เพื่อการเรียนการสอนโดยเฉพาะอย่างยิ่งทฤษฎีที่เกี่ยวข้องกับการ
เสริม แรง ได้มีการศึกษาวิจัยอย่างต่อเนื่องจนถึงปัจจุบัน
Skinner เชื่อว่าตัวเสริมแรง เป็นตัวแปรสำาคัญในการเปลี่ยนพฤติกรรมหรือการเรียนรู้ของ
ผู้เรียน เกี่ยวข้องกับความเร็ว ความอดทนในการทำางาน ความสามารถบังคับตนเอง และช่วยให้เกิด
ความคิดสร้างสรรค์ การเสริมแรงอาจเป็นรูปแบบของการให้รางวัลที่เหมาะสม หรืออาจเป็นความพึง
พอใจที่เกิดขึ้นจากความสำาเร็จในการทำางานหรือทำากิจกรรม
2) ทฤษฎีภาวะผู้นำาด้านการศึกษาวิถีทางสู่เป้าหมายของเฮาส์
เน้นบทบาทของผู้จัดการที่สามารถเอื้ออำานวยการปฏิบัติงานไปสู่จุดหมายปลายทาง ด้วยการ
จัดวิถีทางการกำาหนดงานให้มีความชัดเจนและการสร้างขวัญ มีการจัดรางวัลแก่ผู้ปฏิบัติงานที่ทำางาน
บรรลุประสิทธิผล
3) ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบต่อเนื่องของทันเนนบอมและชมิดท์
เน้นแนวความคิดว่าก่อนจะเลือกใช้แบบของผูน้ ำาลักษณะใดนั้น จำาเป็นต้องมีการพิจารณา
ปัจจัยให้รอบคอบ เพื่อการตัดสินใจแบบผู้นำาได้ผลเหมาะสมกับสถานการณ์นั้นๆ
1) ทฤษฎีความเป็นผู้นำาตามวงจรชีวิต
เน้นว่าแบบของผูน้ ำาที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดจะเปลี่ยนแปลงไปตามความเจริญวัยของผูใ้ ต้
บังคับบัญชา
2) ทฤษฎีสิ่งทดแทนความเป็นผู้นำา
จะชี้ให้เห็นว่าปัจจัยสถานการณ์บางอย่างสามารถทดแทนพฤติกรรมของผูน้ ำานั่นคือปัจจัยทาง
สถานการณ์ที่ทำาให้พฤติกรรมของผูน้ ำาไม่จำาเป็น สิ่งทดแทนอาจจะเป็นคุณลักษณะของพนักงาน ดังนั้น
ในบางครั้งสมาชิกของกลุ่มบางคนจะเป็นผูน้ ำาที่ไม่เป็นทางการ ซึ่งไม่ต้องการผู้นำาที่เป็นทางการช่วย
เหลือการดำาเนินงานประจำาวันของกลุ่มให้บรรลุความสำาเร็จ

3) ทฤษฎี 3 ทักษะ
ประกอบด้วยทักษะ 3 ประการ ด้วยกันคือทักษะในคตินิยม คือทักษะที่สามารถเข้าใจ
หน่วยงานของตนในทุกลักษณะ ทักษะทางมนุษย์สัมพันธ์ คือทักษะในความสามารถที่จะทำางานร่วมกับ
คนหลายประเภทได้เป็นอย่างดีและทักษะทางเทคนิค การทำางานเกี่ยวกับกิจกรรมเฉพาะอย่างที่ต้อง
อาศัยความรู้ การวิเคราะห์ การใช้เครื่องมือในการปฏิบัติงาน
ในปัจจุบันนักวิจัยได้ดำาเนินการศึกษาถึงความเเตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำาเชิงการจัด
การเเละความเป็นผู้นำาเชิงการปฏิรูปพบว่าความเป็นผูน้ ำาเชิงการจัดการเป็นอย่างเดียวกับการบริหาร
งานประจำาวันเนื่องจากการดำาเนินการต้องการเพียงให้มีประสิทธิภาพเท่านั้น เเต่นักวิจัยหลายคนยืนยัน
ว่าความเป็นผูน้ ำาเชิงการจัดการอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอที่จะนำาองค์การเผชิญกับความท้าทายภาย
ใต้สภาพเเวดล้อมที่เปลี่ยนเเปลงเเละซับซ้อนมากขึน้ ได้ ดังนั้นความเป็นผู้นำาเชิงการปฏิรูปจึงมีความ
จำาเป็น ที่จะจูงใจพนักงานให้กระทำามากกว่าที่คาดหวังเอาไว้และจะปลุกเร้าพนักงานให้มองนอกเหนือ
ไปจากผลประโยชน์ส่วนตัวของพวกเขาเอง เเละกลายเป็นความผูกพันต่อการทำางานหนักมากขึ้น เพื่อที่
จะทำาให้โลกทัศน์ของผู้นำากลายเป็นความจริง ดังนั้นผู้นำาเชิงการปฏิรูปจะต้องควบคู่กับผู้นำาเชิงการ
จัดการ เพื่อที่จะรักษาการดำาเนินงานขององค์การของพวกเขาให้ราบรื่นต่อไป
แต่ถึงอย่างไรก็ตามเมื่อผูน้ ำา ( Leader ) คือ ผูท้ ี่จะต้องมีอำานาจ ( Power ) หรือเป็นผู้มี
อิทธิพลเหนือผู้อื่น (Influence over others) หรือเป็นผู้มีอำานาจการบังคับบัญชาตามกฎหมายระเบียบ
ภายในองค์กร ( Authority ) เมื่อพูดสิ่งใดผู้อื่นจะเชื่อถือและทำาตาม โดยที่อำานาจจะตั้งอยู่บนฐานทั้ง 3
ฐาน ที่จะสร้างอำานาจและมีขีดความสามารถในการเป็นผู้นำาสูงได้ดังนี้ ต้องอยู่บนความชอบธรรมด้าน
กฎหมาย ด้านสังคมด้านฐานบนบารมี ( Base on charisma ) ซึ่งในสังคมไทยบารมีเกิดจากการให้
เป็นกระบวนการสะสมกุศลบารมี ทั้งด้านทรัพยากร วัตถุ การช่วยเหลือด้านแรงกายและแรงใจ
ส่วนบทบาทของการนำาที่จะเป็นตัวชี้ขาดนั้น จะเป็นเรื่องของการนำาทางความคิด ซึ่งมี
ความสำาคัญกว่าการมีตำาแหน่งการนำา เพราะจะต้องเข้าใจในตัวของผู้ตาม และผูน้ ำาควรมีความรับผิด
ชอบต่อสิ่งที่กระทำาเสมอ ซึ่งหัวหน้างานควรมีบทบาทการเป็นผูน้ ำา โดยจะเป็นคนดูแลควบคุมการ
ทำางานของลูกน้องให้เป็นไปตามวัตถุประสงค์ขององค์การ เป็นผู้กระจายข่าวสารข้อมูลให้แก่องค์การ
และเป็นผู้ริเริ่มให้เกิดการเปลี่ยนแปลงแนวทางในการทำางานของกลุ่มสถานภาพทางเศรษฐกิจ สังคม
และการเมือง ทำาให้คนมีบทบาทที่แตกต่างกัน ดังนั้นเรายึดสถานภาพอะไรเป็นตัวกำาหนดบทบาทของ
ผู้นำา คือยึดตำาแหน่งทางโครงสร้างขององค์การยึดสถานภาพทางการและไม่เป็นทางการ ยึดความชอบ
ธรรมโดยตำาแหน่งและโดยการยอมรับด้านบารมีรวมทั้งโดยยึดสัญลักษณ์กับผลงาน ซึ่งจะทำาให้เห็น
ที่มาของผูน้ ำาสถานภาพและบทบาท ของผู้นำาที่จะทำาให้เราสามารถจำาแนกแยกประเภทภาวะผู้นำาหรือ
รูปแบบการนำาได้
จากรูปแบบการเป็นผู้นำาทั้งหมดนี้ ผู้นำาแบบออกคำาสั่งได้ผลน้อยที่สุด เพราะการข่มขู่ส่ง
ผลกระทบต่อการทำางานของผู้ปฏิบัติงานและยังบ่อนทำาลายความภาคภูมิใจของผู้ร่วมงาน แต่ก็
สามารถใช้ได้ผลในบางสถานการณ์เช่นกัน เช่นกรณีฉุกเฉิน ดังนั้นการจะใช้รูปแบบการเป็นผู้นำาอย่างได้
ผลต้องอาศัยทักษะความฉลาดทางอารมณ์ 3 ประการ คือ
1. การสร้างอิทธิพลเหนือคนอื่น (Influence)
2. การใฝ่หาความสำาเร็จ (Achievement)
3. การริเริ่มสร้างสรรค์ (Initiative)

4) ทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำา ( Trait Theory )

เมื่ออดีตนายกรัฐมนตรีของอังกฤษ นางมาร์กาเรต แททเชอร์ อยูใ่ นตำาแหน่ง นางได้รับกล่าว
ขานไปทั่วโลกว่าเป็นหญิงเหล็ก หัวใจสิงห์ มีความเชื่อมั่นตนเองสูง มุ่งมั่นและตัดสินใจที่เฉียบขาด คำา
อธิบายเช่นนี้ก็คือ คุณลักษณะ (Traits) ทีค่ นทั่วไปมีต่ออดีตนายกรัฐมนตรีผู้นั้นและเป็นคำายืนยันถึง
ความสำาคัญของทฤษฎีคุณลักษณะของผูน้ ำานั่นเอง มีการกล่าวถึงคุณลักษณะของผู้นำาคนอื่น เช่น อดีต
ประธานาธิบดีเนลสัน แมนเดลาของอัฟริกาใต้ ว่าเป็นผูน้ ำาโดยบารมีหรือผู้นำาโดยเสน่หา (Charismatic
leaders) เป็นต้น ได้มีการศึกษาค้นคว้าในตะวันตกตั้งแต่ทศวรรษ 1930 เรื่อยมาเกี่ยวกับคุณลักษณะ
ด้านบุคลิกภาพ ด้านสังคมและด้านสติปัญญาเพื่อหาคำาตอบว่า คนที่เป็นผู้นำามีอะไรแตกต่างกับคนที่ไม่
เป็นผู้นำา โดยพบว่าคุณลักษณะสำาคัญของคนเป็นผูน้ ำามีอยู่ 6 ประการ ได้แก่
1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and ambition)
2. ความปรารถนาที่จะนำาผู้อื่น (The desire to lead)
3. ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and integrity)
4. ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
6. ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant knowledge)
7. ความสามารถสูงในการควบคุมตนเอง (High self-monitoring)
 ต่อมามีผลวิจัยเพิ่มเติมที่สนับสนุนถึงคุณลักษณะที่สำาคัญอีกประการหนึ่งของผู้นำา ได้แก่
ความสามารถสูงในการควบคุมตนเอง (High Self-Monitoring) โดยคนที่มีคุณลักษณะด้านนี้มีความ
สามารถในการยืดหยุ่นต่อการปรับพฤติกรรมตนเองให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ ได้ดี กล่าวโดย
รวมผลการศึกษาวิจัยด้านคุณลักษณะของผูน้ ำากว่าครึ่งศตวรรษสรุปได้ว่า คุณลักษณะมีความสำาคัญต่อ
ความสำาเร็จของผู้นำามากขึ้น แต่ยังไม่พบว่าคุณลักษณะอย่างใดอย่างหนึ่งที่ประกันต่อความสำาเร็จ ดัง
กล่าวได้
การศึกษาภาวะผู้นำาโดยยึดด้านคุณลักษณะเป็นเกณฑ์นั้นพบว่ามีจุดอ่อนอยู่อย่างน้อย 4
ประการ ได้แก่
1) ยังไม่พบว่ามีคุณลักษณะใดมีความเป็นสากลที่สอดคล้องกับการเป็นผูน้ ำาได้ดีในทุก
สถานการณ์
2) คุณลักษณะของผู้นำามักใช้ได้กับสถานการณ์ที่ขาดความชัดเจน (Weak situation) แต่ใน
สถานการณ์ที่มีความชัดเจน (Strong situation) เช่น เป็นองค์การแบบทางการที่มีโครงสร้างกฎระเบียบ
ชัดเจน มีปทัสถานทางพฤติกรรมที่ปฏิบัติแน่นอนในสถานการณ์เช่นนี้ คุณลักษณะของผูน้ ำามีความ
สำาคัญลดลง
3) ยังขาดความชัดเจนในแง่ความเป็นเหตุและผลต่อกัน เช่นผู้นำามีความเชื่อมั่นตนเองมาก่อน
หรือว่าเมื่อประสบความสำาเร็จในงานแล้วส่งผลให้ผู้นำามีความมั่นใจตนเอง เป็นต้น
4) คุณลักษณะน่าจะเป็นเครื่องบ่งบอกถึงความเป็นผู้นำาได้มากกว่าที่จะ ใช้แยกคนเป็นผู้นำา
ออกจากคนที่ไม่ใช่ผู้นำา
อย่างไรก็ตามในยุคศตวรรษที่21 เมื่อองค์การทั้งหลายต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงที่
รวดเร็วและมีปัญหาที่ท้าทายใหม่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย บทบาทของผู้นำาจึงทวีความซับซ้อนและเพิ่มความ
สำาคัญยิ่งขึ้น ผูน้ ำาในอนาคตไม่เพียงแต่มีคุณลักษณะที่กล่าวแล้ว แต่ต้องมีทักษะและสมรรถนะใหม่ ๆ
เพิ่มขึ้น ได้แก่ ความสามารถในการคิดเชิงซับซ้อน (Cognitive complexity) ความสามารถในการเรียนรู้
ด้วยตนเอง (Self-learning) ความสามารถด้านพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นได้มากขึ้น (Behavioral flexibility)
ความไวต่อการรับรู้ทางวัฒนธรรม (Cultural sensitivity) ความสามารถวิเคราะห์กระบวนการ (Process
analysis) และความสามารถในการประกอบอาชีพอิสระ (Entrepreneurial ability) เป็นต้น

5) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิงพฤติกรรม
ในช่วงปลายทศวรรษ 1940 นักวิจัยส่วนใหญ่หันเหการศึกษาภาวะผู้นำาที่มุ่งเน้นด้าน
คุณลักษณะไปสู่การศึกษาภาวะผู้นำาในเชิงกระบวนการและกิจกรรมของผูน้ ำาซึ่งสามารถมองเห็นได้ชัด
เจน ซึ่งเรียกว่า การศึกษาภาวะผู้นำาเชิงพฤติกรรม โดยพิจารณาว่า มีพฤติกรรมใดบ้างที่ผู้นำาที่ประสบ
ความสำาเร็จแตกต่างจากผู้นำาทีไม่ประสบความสำาเร็จ การศึกษาภาวะผู้นำาเชิงพฤติกรรมที่จะกล่าวถึงใน
ที่นี้มี 3 ทฤษฎี ได้แก่ การศึกษาภาวะผู้นำาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท (Ohio state studies) การศึกษา
ภาวะผูน้ ำาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (University of Michigan studies) และทฤษฎีตาข่ายภาวะผู้นำา
(Leadership grid) รวมทั้งทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำากับสมาชิก
1) การศึกษาภาวะผู้นำาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท (The Ohio state studies) คณะนักวิจัย
ของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท ในสหรัฐ ได้สรุปผลการวิจัยโดยจำาแนกพฤติกรรมของผู้นำาออกเป็น 2 มิติ
ได้แก่ ด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating structure) กับด้านมิตรสัมพันธ์ (Consideration) เป็นครั้งแรกที่เน้น
ความสำาคัญทั้งของงานและคนในการประเมินพฤติกรรมของผูน้ ำา
1.1) พฤติกรรมของผูน้ ำาที่มุ่งด้านกิจสัมพันธ์ (Initiating structure) เป็นพฤติกรรมของผูน้ ำาที่
แสดงออกต่อผู้ตามโดยมุ่งที่ความสำาเร็จขององค์การในเรื่องเกี่ยวกับการจัดโครงสร้างของงานและ
องค์การ การกำาหนดคุณลักษณะของงานที่ต้องการ การกำาหนดบทบาทของผู้นำาและผู้ตามการมอบ
หมายงานและความรับผิดชอบ การกำาหนดวิธีสื่อสาร การกำาหนดกระบวนการและวิธีการทำางาน
เป็นต้น ซึ่งเป็นพฤติกรรมของผู้นำาที่มุ่งความสำาเร็จของงาน โดยผู้ตามมีโอกาสได้เรียกร้องหรือเสนอ
เงื่อนไขการทำางานได้น้อยมาก
1.2) พฤติกรรมของผูน้ ำาที่มุ่งมิตรสัมพันธ์ (Consideration) เป็นพฤติกรรมของผูน้ ำาที่แสดงถึง
ความรู้สึกไวต่อการรับรู้ต่อผู้ตามในแง่ให้การยอมรับถึงความรู้สึก ความคิด การให้ความไว้วางใจ การ
แสดงความชื่นชม และรับฟังปัญหาของผู้ตามอย่างตั้งใจ การรับฟังข้อเสนอแนะของผู้ตามเพื่อประกอบ
การตัดสินใจ การแสดงความเอื้ออาทรห่วงใยต่อปัญหาและความต้องการของลูกน้อง เป็นต้น
จากพฤติกรรมของผู้นำาทั้งสองด้านดังกล่าวเมื่อนำามาผสมผสานกันทำาให้ได้แบบของผู้นำา
(Leadership style) ขึ้น 4 แบบ ดังภาพต่อไปนี้

• กิจสัมพันธ์ตำ่า • กิจสัมพันธ์สูง
สูง • มิตรสัมพันธ์สูง • มิตรสัมพันธ์สูง

มุง่ มิตรสัมพันธ์
• กิจสัมพันธ์ตำ่า • กิจสัมพันธ์สูง
• มิตรสัมพันธ์ตำ่า • มิตรสัมพันธ์ตำ่า
 ตำ่า มุง่ กิจสัมพันธ์ สูง

ภาพที่ 2.1: แสดงแบบของผูน้ ำาตามการศึกษาภาวะผู้นำาของโอไฮโอสเตท

ที่มา : Durbin, 1998: 83

2) การศึกษาภาวะผู้นำาที่มหาวิทยาลัยมิชิแกน (The University of Michigan studies) ใน

ขณะเดียวกันกับการศึกษาภาวะผู้นำาที่โอไฮโอสเตทนั้น คณะนักวิจัยของมหาวิทยาลัย มิชิแกน ก็ได้
ทำาการวิจัยเช่นกัน โดยจำาแนกพฤติกรรมของผู้นำาออกเป็น 2 แบบ ได้แก่ พฤติกรรมของ ผูน้ ำาที่มุ่ง
ผลผลิต (Production-centered leaders) กับพฤติกรรมของผู้นำาที่มุ่งคนงาน (Employee – centered
leaders) ดังนี้
2.1) ผู้นำาที่มุ่งผลผลิต (Production – centered leaders) เป็นผู้นำาที่แสดงพฤติกรรมต่าง ๆ
ที่เกี่ยวกับกระบวนการที่นำาไปสู่การผลิต เช่น พฤติกรรมในการกำาหนดมาตรฐาน การจัดแบ่งงาน การ
อธิบายขัน้ ตอนและวิธีการทำางาน การนิเทศตรวจสอบการปฏิบัติงานของคนทั้งนี้เพื่อประกันความสำาเร็จ
ของงาน
2.2) ผูน้ ำาที่มุ่งคนงาน (Employee-centered leaders) เป็นผู้นำาที่แสดงพฤติกรรม
ต่อพนักงานด้วยการกระตุ้นให้เข้ามามีส่วนร่วมในการกำาหนดเป้าหมายการ
ทำางาน การตัดสินใจที่เกี่ยวกับการทำางาน พฤติกรรมของผู้นำาจะแสดงออก
ด้วยการไว้วางใจ เคารพต่อกัน ใช้วิธีจูงใจต่อการทำางานเพื่อให้ได้ผลผลิตออก
มาสูง พฤติกรรมของผู้นำาที่มุ่งผลผลิตและมุ่งคนงาน จึงมีความคล้ายคลึงกับ
พฤติกรรมมุ่งกิจสัมพันธ์และมุ่งมิตรสัมพันธ์ที่กล่าวมาแล้วตามลำาดับ สิ่งที่
เป็นข้อแตกต่างกันก็คือ แนวคิดตามการศึกษาที่ มิชิแกน ระบุวา่ ผู้นำาจะต้อง
มีพฤติกรรมเป็นเพียงอย่างใดอย่างหนึ่ง ระหว่างพฤติกรรมที่มุ่งผลผลิตหรือ
พฤติกรรมที่มุ่งคนงาน จึงเป็นแนวคิดเชิงมิติเดียว (One dimension) ส่วน
แนวคิดของการศึกษาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอ สเตทเป็นแนวคิดแบบสองมิติ
 โดยถือว่า ผูน้ ำาแต่ละคนจะแสดงพฤติกรรมทั้งมิติมุ่งกิจสัมพันธ์และมุ่งมิตร
สัมพันธ์ เกิดเป็นผูน้ ำา 4 แบบดังกล่าวมาแล้ว

6) ทฤษฎีตาข่ายภาวะผู้นำา (Leadership grid)

เดิมเรียกว่าตาข่ายการบริหาร (Managerial grid) ซึ่งเบลคและมูตัน (Blake and Mouton) แห่ง
มหาวิทยาลัยเท็กซัส ได้พัฒนาจากแนวคิดจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตท โดยนำา
พฤติกรรมของผูน้ ำาทั้งสองด้านมาจัดตารางตาข่ายสองมิติ โดยแต่ละด้านแบ่งเป็น 9 ระดับ เกิดเป็น
ตาราง ตาข่ายแทนพฤติกรรมของผู้นำาขึ้น 81 ช่อง หรือ 81 แบบ แต่ที่เป็นแบบ พฤติกรรมสำาคัญของผู้นำา
มี 5 แบบ ดังภาพ
High
1,9 9,9
พฤติกรรมมุง่ คน (Concern for People)

9
Country Club Management Team Management
8 ผูน
้ ำำทีเ่ อำแต่นำำใจคน ผูน
้ ำำแบบทำำงำนเป็นทีม

5 5,5
Middle of the Road Management
4 ผูน
้ ำำแบบพบกันครึ่งทำง

3
Authority-Compliance
Impoverished Management Management
2 ผูน
้ ำำแบบยำ่ำแย่ ผูน
้ ำำแบบเอำแต่งำน
1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Low High
พฤติกรรมมุง่ ผลผลิต (Concern for Results)

ภาพที่ 2.2: แสดงตาข่ายแบบภาวะผู้นำา

ที่มา : Durbin, 1998: 115
3.1) ผู้นำาแบบเอาแต่งาน หรือแบบ 9, 1 (Authority – compliance)
ผู้นำาแบบ 9, 1 เน้นหนักที่ความสำาคัญของงานแต่จะให้ความสำาคัญของผู้ปฏิบัติงานน้อยมาก
โดยมองคนว่าเป็นเพียงเครื่องมืออย่างหนึ่งในการทำางานให้งานสำาเร็จ ถือว่าการสื่อสารกับลูกน้องเป็น
เรื่องที่ไม่จำาเป็น ยกเว้นกรณีที่ต้องออกคำาสั่งให้ปฏิบัติงานเท่านั้น เป็นผู้นำาที่ผลักดันทุกอย่างให้เกิดผล
คนอืน่ จึงเป็นเพียงเครื่องมือไปสู่จุดหมายปลายทาง พฤติกรรมของผู้นำาแบบ 9, 1 ทีเ่ ห็นบ่อยก็คือ การ
ควบคุม ใช้อำานาจ และบีบบังคับกดดันให้คนทำางานหนักไปสู่เป้าหมายที่ตนต้องการ
3.2) ผู้นำาแบบที่เอาแต่นำ้าใจคน หรือแบบ 1, 9 (Country club)
ผู้นำาแบบ 1, 9 เป็นผู้นำาที่ไม่ให้ความสำาคัญต่องาน (Low concern for task) แต่จะให้ความ
สำาคัญต่อความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลสูง (High concern for people) ไม่เน้นความสำาคัญของงานมาก
นัก แต่พยายามทำาให้ลูกน้องเกิดความพึงพอใจและมีความรู้สึกที่ดี จะพยายามเอาใจใส่ดูแลให้ความ
ต้องการด้านส่วนตัวและด้านสังคมของลูกน้องบรรลุผล พยายามสร้างบรรยากาศเชิงบวกขึ้นในที่ทำางาน
ด้วยวิธีตกลงรอมชอม อยู่กนั แบบสบายๆ พยายามหลีกเลี่ยงการเกิดขัดแย้ง และเต็มใจให้ความช่วย
เหลือเอื้อประโยชน์แก่ลูกน้องอย่างเต็มที่

3.3) ผู้นำาแบบยำ่าแย่ หรือแบบ 1, 1 (Impoverished)

ผู้นำาแบบ 1, 1 เป็นผู้นำาที่ไม่ใส่ใจให้ความสำาคัญทั้งด้านงานและคน ชอบแสดงตัวว่าเป็นผู้นำา
แต่ไม่มีพฤติกรรมแสดงออกให้เห็นถึงการเป็นผู้นำา ขาดความรับผิดชอบ ละทิ้งงาน เลี่ยงปัญหา เลี่ยง
การพบปะคน แสดงความเฉยเมย ไม่ยอมผูกพันหรือรับปากใด ๆ ถอนตัวจากกิจกรรมต่าง ๆ อยู่แบบคน
ไร้อารมณ์ (บุคลิกแบบ 1, 1 นัน้ ปัจจุบันถือว่าขาดคุณสมบัติที่จะเรียกว่า ผูน้ ำา ตามนิยามคำาว่า ภาวะ
ผู้นำาสมัยใหม่)
3.4) ผู้นำาแบบพบกันครึ่งทาง หรือแบบ 5, 5 (Middle of the road)
ผู้นำาแบบ 5, 5 จะมีลักษณะประนีประนอม มีเป้าหมายของงานในระดับปานกลางไม่สูงนัก
เช่นเดียวกับด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลก็อยู่ระดับปานกลาง เป็นผู้พยายามหาจุด สมดุลระหว่าง
ผู้ปฏิบัติงานกับการทำาให้งานสำาเร็จเกิดความพอดีทั้งสองด้าน แต่อยู่ในลักษณะที่ได้ทั้งสองด้านแค่พอ
ประมาณเท่านั้น พฤติกรรมของผูน้ ำาแบบ 5, 5 ก็คือ ชอบการประนีประนอม ไม่ชอบความขัดแย้ง แก้
ปัญหาแบบใช้ไม้นวม บางครั้งก็ยอมเสียคำาพูดเพื่อให้งานคืบหน้าหรือแก้ข้อขัดแย้งได้ ข้อยุติในการแก้
ปัญหาจึงมีลักษณะแบบเฉพาะกิจที่ไม่ถาวร
3.5) ผู้นำาแบบทำางานเป็นทีม หรือแบบ 9, 9 (Team management)
ผู้นำาแบบ 9,9 มุ่งเน้นความสำาคัญทั้งด้านงานและด้านคน โดยส่งเสริมสนับสนุนให้ผู้ปฏิบัติงาน
เข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการทำางานและการสร้างวิธีการทำางานแบบทีมขึ้นใน องค์การ พยายามให้
ความใส่ใจดูแลทุกข์สุขตอบสนองต่อความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเพื่อให้เกิดความรักผูกพันต่องาน วลี
ที่บ่งชี้ลักษณะผูน้ ำาแบบ 9,9 ได้แก่ กระตุ้นการมีสว่ นร่วม ปฏิบัติการอย่างมุ่งมั่น จัดลำาดับความสำาคัญ
ชัดเจน เปิดใจกว้าง มีความเปิดเผย มองทะลุปรุโปร่งและสนุกกับงาน ผู้นำาแบบ 9,9 นี้ถือว่าเป็นผู้นำาที่มี
ประสิทธิผลสูงสุด บางทีเรียกผู้นำาแบบนี้ว่า “High-high leader”

กล่าวโดยสรุป แม้ว่าผลงานวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำาเชิงพฤติกรรมที่ยกเป็นตัวอย่างทั้งสาม
แนวคิด จะให้กรอบความคิดในการจัดแบ่งมิติของพฤติกรรมหลัก และแบบต่าง ๆ ของผู้นำาซึ่งผู้บริหาร
สามารถนำาไปใช้วิเคราะห์ตนเองและเลือกใช้ตามที่ต้องการก็ตาม แต่ผลวิจัยเหล่านี้ได้เสนอแนะแนวทาง
ปฏิบัติที่มีประโยชน์ต่อผู้บริหาร ได้แก่
(1) ผู้บริหารจำาเป็นต้องหาแนวปฏิบัติ ที่เน้นทั้งด้านงานและความสัมพันธ์ไปพร้อมกัน
(2) ต้องใช้วัตถุประสงค์และลำาดับความสำาคัญก่อนหลังของภารกิจเป็นตัวนำาพฤติกรรม
(3) รู้จักเลือกใช้พฤติกรรมที่เหมาะสมและสอดคล้องกับสถานการณ์

6) ทฤษฎีการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำากับสมาชิก (Leader-Member Exchange

Theory)
แนวคิดของทฤษฎีภาวะผู้นำาส่วนใหญ่จะมองถึงความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำากับผู้ตามในลักษณะ
ที่ผนู้ ำาปฏิบัติต่อผู้ตามเป็นกลุ่มโดยเฉลี่ยใช้ภาวะผู้นำาต่อผู้ตามแต่ละคนเท่ากัน แต่ทฤษฎีการแลกเปลี่ยน
ระหว่างผู้นำากับสมาชิก ซึ่งจะเรียกโดยย่อว่า “ทฤษฎี LMX” เชื่อว่าความสัมพันธ์ ระหว่างผู้นำากับผู้ตาม
แต่ละคนเป็นกระบวนการแลกเปลี่ยนที่ไม่เท่ากันโดยมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์แบบสองต่อ
สองระหว่างตัวผู้นำากับผู้ตามแต่ละคนเป็นสำาคัญ ทั้งนี้ผู้ตามแต่ละคนที่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดสนิทสนม
กับผู้นำามักจะได้รับการปฏิบัติทดี่ ีจากผู้นำา ผู้ตามเหล่านี้จึงมีลักษณะเป็น “คนวงใน” (in-group) ส่วน ผู้
ตามอีกส่วนหนึ่ง ซึ่งแต่ละคนมีความสัมพันธ์กับผู้นำาแบบปกติธรรมดาตามเงื่อนไขของการทำางานและ
ไม่ได้รับความสนิทสนมเป็นพิเศษแต่อย่างใด ผู้ตามกลุ่มหลังนี้เรียกว่า “คนวงนอก” (Out-group) ดัง
ภาพ

“คนวงใน” (In - Group) “คนวงนอก” (Out - Group)

L L L L L L

+3 +3 +3 +3 +3 +3 0 0 0 0 0 0
SA SB SC SX SY SZ
(หมายเหตุ: +3 หมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำา (L) กับผู้ใต้บังคับบัญชา (S) ทีด่ ีเยี่ยม 0 หมายถึง
ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำา กับผู้ใต้บังคับบัญชามีน้อยเหมือนคนแปลกหน้า)
ภาพที่ 2.3: แสดงความแตกต่างระหว่าง “คนวงใน” กับ “คนวงนอก”
ที่มา : Norte
ในสภาพของการทำางานภายในองค์การนั้น ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนสามารถทำาให้ตนกลาย
เป็น “คนวงใน” หรือเป็น “คนวงนอก” ได้ โดยขึ้นอยู่กับเงื่อนไขว่าตนสามารถทำางานเข้ากับผู้นำาได้ดีเพียง
ไรและผู้นำาเองสามารถทำางานเข้ากับผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั้นได้ดีเพียงไรด้วย รวมทั้งบุคลิกภาพและ
คุณสมบัติส่วนบุคคลก็มีส่วนสำาคัญต่อความสัมพันธ์ นอกจากนี้การที่ผู้ใต้บังคับบัญชาจะเป็น “คน
วงใน” หรือ “คนวงนอก” นั้น ยังขึ้นอยู่กับการที่ผู้นั้นได้รับมอบหมายจากผูน้ ำาให้รับผิดชอบงานเพิ่มเติม
เป็นพิเศษจากปกติมากน้อยเพียงไร ผูใ้ ต้บังคับบัญชาที่สนใจและเต็มใจในการเสนอตัวเพื่อช่วยเหลือ
งานของกลุ่มก็จะสามารถกลายเป็น “คนวงใน” ได้ค่อนข้างง่าย โดยการกระทำาดังกล่าวจึงมีลักษณะ
คล้ายเป็นข้อตกลงที่เกี่ยวกับการแลกเปลี่ยนที่เกิดจากผู้ใต้บังคับบัญชาคนนั้นทำางานหรือกิจกรรมพิเศษ
ที่นอกเหนือจากที่กำาหนดในรายละเอียดของงานอย่างเป็นทางการ ด้วยเหตุนี้ผู้นำาจึงให้ “ความเป็น
พิเศษ” เพื่อเป็นการ ตอบแทน แต่ในกรณีของผู้ใต้บังคับบัญชาที่ขาดความสนใจหรือไม่อาสารับผิดชอบ
งานพิเศษอื่นใดเพิ่มเติมจากงานปกติ ผู้นั้นก็จะอยู่ในกลุ่มของ “คนวงนอก” ได้โดยง่ายเช่นกัน
ผู้ใต้บังคับบัญชาที่เป็นคนวงในมักจะได้รับความไว้วางใจ ความเอื้ออาทรห่วงใย ความมี
อิทธิพล ตลอดจนสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารและแหล่งทรัพยากรมากกว่าผูใ้ ต้บังคับบัญชาที่เป็น คน
วงนอก นอกจากนั้นยังเป็นบุคคลที่ผู้นำาถือว่าเป็นคนที่สามารถพึ่งพาอาศัยได้ จึงทำาให้มีโอกาสเข้าไป
เกี่ยวข้องกับกิจการต่าง ๆ ขององค์การได้สูงกว่าคนอื่น มีโอกาสเข้าพบปะหารือหรือติดต่อสื่อสารกับ
ผู้นำาได้มากกว่าบุคคลที่เป็นคนวงนอกทั่วไป และในขณะที่สมาชิกที่เป็นคนวงในปฏิบัติพิเศษให้แก่ผู้นำา
ก็จะได้รับผลตอบแทนทำานองเดียวกันจากผู้นำา แต่สำาหรับสมาชิกที่เป็นคนวงนอกแล้วจะกลายเป็นตัว
เลือกที่มีความสำาคัญน้อยในทัศนะของผู้นำา และเป็นเพียงผู้ที่มาทำางานตามปกติประจำาวัน หลังจาก
ทำางานเสร็จก็กลับบ้านเท่านั้น
แนวคิดตามทฤษฎี LMX ในยุคแรกเริ่ม จึงเป็นกระบวนการที่บทบาทยังถูกกำาหนดโดยผู้นำาและ
ทฤษฎียังขาดความชัดเจนถึงเกณฑ์ที่ผู้นำาใช้ในการจำาแนกระหว่าง “คนวงใน” กับ “คนวงนอก” มีนักวิจัย
ตั้งข้อวิพากษ์วิจารณ์ว่า การแยกผู้ใต้บังคับบัญชาออกมาเป็น “คนวงใน” นั้น เป็นการสร้างความรู้สึกที่
แตกแยกขึ้นในองค์การ ก่อให้เกิดอุปสรรคของการทำางานร่วมกันแบบทีมงาน โดยเฉพาะกับผู้ที่เป็น “คน
วงนอก” จะเกิดการไม่ร่วมมือหรือยอมปฏิบัติตามคำาร้องของผู้นำาติดตามมา เนื่องจากเห็นว่า ผู้นำาขาด
ความยุติธรรม เอาใจคนโปรด (Favorites) ให้ได้ผลประโยชน์ตา่ ง ๆ มากกว่าที่ควรได้
ทฤษฎี LMX มีจุดเด่นหลายประการ ได้แก่ การเป็นทฤษฎีเชิงพรรณนาสูงที่ใช้วิธีการอธิบายว่า
ผู้นำาให้การยอมรับผูใ้ ต้บังคับบัญชาบางคน (สมาชิกวงใน) มากกว่าคนอื่น ๆ (สมาชิกคนวงนอก) ในการ
ดำาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายขององค์การได้อย่างไร ประการที่สอง ทฤษฎี LMX มีลักษณะเฉพาะที่แตก
ต่างจากทฤษฎีภาวะผู้นำาอื่นตรงประเด็นที่เน้นกระบวนการภาวะผู้นำาในแง่ความสัมพันธ์ระหว่าง ผู้นำา
และสมาชิก ด้วยเหตุนี้ทฤษฎีนี้จึงให้ความสำาคัญต่อกระบวนการและทักษะในการสื่อสารอย่างมี
ประสิทธิผลเพื่อสร้างความสัมพันธ์ดังกล่าว และประการสุดท้าย ทฤษฎี LMX ได้รับการสนับสนุนจาก
งานวิจัยจำานวนมากที่ยืนยันว่า การแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงระหว่างผู้นำากับสมาชิกมีความเกี่ยวข้อง
โดยตรงกับผลลัพธ์เชิงบวกขององค์การ
อย่างไรก็ดี ทฤษฎี LMX ยังคงมีจุดอ่อนเช่นกัน ประการแรกที่สำาคัญที่สุดก็คือ แนวคิดของ
ทฤษฎีขัดแย้งกับค่านิยมของโลกปัจจุบัน ที่ยดึ หลักการแห่งความเป็นธรรมและความเสมอภาคในสถาน
ประกอบการ โดยทฤษฎีให้ความสำาคัญและเอาใจใส่พิเศษแก่คนกลุ่มหนึ่งในขณะที่ละเลยกับอีกกลุ่ม
หนึ่ง ด้วยการปฏิบัติที่ขาดความเสมอภาคที่เกิดจากการให้และการตอบแทนพิเศษต่อคนวงในก่อให้เกิด
ผลเสียหายมากมายในแง่ความรู้สึก เจตคติและพฤติกรรมของผู้ถูกทำาให้เป็นคนวงนอก ประการทีส่ อง
ทฤษฎี LMX ซึ่งมุ่งเน้นความสำาคัญของการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำากับสมาชิก ยังไม่สามารถอธิบาย
กระบวนการที่ยุ่งยากซับซ้อนยากแก่การเข้าใจว่า การสร้างการแลกเปลี่ยนที่มีคุณภาพสูงนั้นทำาได้
อย่างไร และเกิดขึ้นได้อย่างไร และแม้วา่ ทฤษฎีจะเสนอรูปแบบในการสร้างความสัมพันธ์ระหว่างกัน
ด้วยประเด็นการสร้างความไว้วางใจ การให้การยอมรับนับถือและความผูกพันซึ่งกันและกัน แต่ก็ไม่
สามารถอธิบายเป็นหลักการเชิงทฤษฎีได้ว่า ประเด็นเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร และท้ายสุดก็คือข้อสงสัย
เกี่ยวกับเครื่องมือที่ใช้วัดในทฤษฎี LMX นั้นจะสามารถวัดความสลับซับซ้อนด้านภาวะผู้นำาได้จริงหรือ
ไม่ เพียงไร

7) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิงสถานการณ์ (Situational Theories of Leadership)

ภาวะผูน้ ำาเป็นกระบวนการที่มีความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ทางสังคม โดยมี
ผลกระทบมาจากปัจจัยแวดล้อมต่างๆ ซึ่งรวมเรียกว่า สถานการณ์ (Situation) ที่ประกอบด้วย ลักษณะ
ของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงานที่ต้องปฏิบัติ และธรรมชาติขององค์การ มีทฤษฎีภาวะผู้นำาหลาย
ทฤษฎีซึ่งให้ความสำาคัญของสถานการณ์ ดังจะกล่าวเป็นตัวอย่างเพียง 2 ทฤษฎี ได้แก่ทฤษฎีสถานกา
รณ์ของฟีดเลอร์ และทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย
 8) ทฤษฎีสถานการณ์ของฟีดเลอร์ (Fiedler Contingency Theory)
แม้จะมีนักวิชาการหลายคนที่เสนอแนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำาที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์
ก็ตาม แต่บุคคลแรกที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางที่สุด ได้แก่ ฟีดเลอร์ (Fiedler, 1967) ซึ่งเรียกว่า
ทฤษฎีสถานการณ์ของฟีดเลอร์ ซึ่งประกอบด้วยหลักการสำาคัญอยู่ 3 ประการ ได้แก่
1) แบบภาวะผู้นำาถูกกำาหนดโดยระบบแรงจูงใจของผู้นำา
2) การควบคุมสถานการณ์ขึ้นอยู่กับสามปัจจัย คือ บรรยากาศของกลุ่ม โครงสร้างของงาน และ
อำานาจในตำาแหน่งของผู้นำา
3) ประสิทธิผลของกลุ่มขึ้นอยู่กับการจับคู่ (Matching) ที่เหมาะสม ระหว่างแบบภาวะผู้นำากับ
การควบคุมสถานการณ์

1) แบบภาวะผู้นำา (Leadership style)

จากผลการศึกษายาวนานทำาให้ฟีดเลอร์เชื่อว่า ผู้นำาจะมีบทบาทภาวะผู้นำาเป็นแบบใดแบบหนึ่ง
ได้แก่ แบบภาวะผู้นำาที่มุ่งงาน (Task-oriented leadership) หรือแบบภาวะผูน้ ำาที่มุ่งความสัมพันธ์
(Relationship-oriented leadership) ซึ่งสามารถวัดจากบุคลิกภาพและแรงจูงใจของผู้นั้น โดยฟีดเลอร์
ได้พัฒนาแบบทดสอบบุคลิกภาพฉบับย่อขึ้น เรียกว่า “แบบวัดเพื่อนร่วมงานที่พึงประสงค์น้อยที่สุด”
(Least Preferred Co-Worker scale) หรือเรียกย่อ ๆ ว่า แบบวัดแอลพีซี (LPC) ซึ่งเป็นการวัดที่มี
ลักษณะของการจำาแนกความหมาย ซึ่งประกอบขึ้นด้วยคำาคุณศัพท์ที่มีความหมายตรงกันข้ามจำานวน
18 คู่ แต่ละคู่แบ่งออกเป็น 8 ช่วงคะแนน ดังตัวอย่าง

น่าพึงพอใจ 8 7 6 5 4 3 2 1 ไม่นา่ พึงพอใจ

เป็นมิตร 8 7 6 5 4 3 2 1 ไม่เป็นมิตร
ไม่ยอมรับ 1 2 3 4 5 6 7 8 ยอมรับ
เครียด 1 2 3 4 5 6 7 8 ผ่อนคลาย
ฯลฯ

คะแนนแอลพีซีที่ได้จะเป็นเครื่องบ่งชี้แบบภาวะผู้นำา กล่าวคือ ถ้าผู้ตอบได้คะแนนแอลพีซีตำ่า

แสดงว่า ผู้นั้นเป็นบุคคลที่มีแรงจูงใจมุ่งงาน (Task-motivated) แต่ถา้ ได้คะแนนแอลพีซีสูงก็แสดงว่าผู้
ตอบมีแรงจูงใจมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship-motivated)
 2) การควบคุมสถานการณ์ (Situation control)
ฟีดเลอร์ได้กำาหนดให้สถานการณ์ประกอบด้วย 3 ตัวแปร ได้แก่ ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำากับ
สมาชิก โครงสร้างของงาน และอำานาจในตำาแหน่ง
2.1) ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำากับสมาชิก (Leader-member relations) ได้แก่ ระดับของการ
ให้ความนับถือ ความเชื่อมั่น และความไว้วางใจที่ผู้ตามมีต่อผู้นำา ซึ่งสะท้อนถึงการยอมรับในตัวผู้นำา
2.2) โครงสร้างของงาน (Task structure) กล่าวคือ งานที่มีโครงสร้างชัดเจน ต้องระบุภารกิจ
ชัดเจน มีวิธีทำางานเพียงวิธีเดียว มีวิธีแก้ปัญหาที่ชัดเจน สามารถตรวจสอบได้ทุกขั้นตอนโดยแต่ละคนรู้
บทบาทหน้าที่แน่นอนว่าต้องทำาอะไร ทำาด้วยวิธีใด เป็นต้น ตรงกันข้ามกรณีที่โครงสร้างของงานไม่
ชัดเจน ได้แก่ งานมีเป้าหมายคลุมเครือ มีวิธีทำางานได้หลายวิธี ขาดวิธีแก้ปัญหาที่แน่นอน ขาดข้อมูล
ป้อนกลับ ความไม่ชัดเจนเหล่านี้จึงยากต่อการปฏิบัติงานของทั้งผู้นำาและผู้ตาม ดังนั้นถ้าโครงสร้างงาน
ชัดเจน ผูน้ ำาย่อมสามารถควบคุมทิศทางการทำางานของกลุ่มได้ง่ายขึ้น
2.3) อำานาจในตำาแหน่ง (Position power) หมายถึง อำานาจที่มากับตำาแหน่งที่ผู้ดำารงอยู่อย่าง
เป็นทางการ ซึ่งสามารถดูได้จากการที่ผู้นั้นมีอำานาจเบ็ดเสร็จในการให้คุณให้โทษด้วยตนเอง หรือต้อง
เสนอการให้คุณให้โทษแก่ลูกน้องต่อผู้บังคับบัญชาของตน หรือสามารถเสนอแนะการโยกย้าย แต่งตั้ง
การดำารงตำาแหน่งของลูกน้องต่อผู้บังคับบัญชาของตนได้มากเพียงไร สิ่งเหล่านี้บ่งชี้ถึงอำานาจใน
ตำาแหน่ง
ฟีดเลอร์ได้นำาองค์ประกอบในการควบคุมสถานการณ์ทั้ง 3 ด้าน แต่ละด้านแบ่งเป็น ดี กับไม่ดี
รวมเป็น 6 ด้าน ดังนี้
- ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำากับสมาชิกแบ่งเป็น ดี กับ ไม่ดี
- โครงสร้างของาน แบ่งเป็น ชัดเจน กับ ไม่ชัดเจน
- อำานาจในตำาแหน่ง แบ่งเป็น มาก กับ น้อย
จากตัวแปรทั้งหกนี้เมื่อนำามาคละสลับกันจะได้สถานการณ์เฉพาะขึ้นมา 8 สถานการณ์ซึ่ง ผูน้ ำา
สามารถควบคุมได้ตั้งแต่ระดับ ง่าย ปานกลาง และ ยาก ดังแสดงในตารางต่อไปนี้

ตารางที่ 2.6 การจำาแนกการควบคุมสถานการณ์ในทฤษฎีสถานการณ์ของฟีดเลอร์

สถานการณ์ที่ ความสัมพันธ์ โครงสร้างของงาน อำานาจในตำาแหน่ง ระดับของการ

ระหว่างผูน้ ำากับ ควบคุม
 สมาชิก
1 ดี ชัดเจน มาก สูงมาก
2 ดี ชัดเจน น้อย สูง
3 ดี ไม่ชัดเจน มาก สูง
4 ดี ไม่ชัดเจน น้อย ปานกลาง
5 ไม่ดี ชัดเจน มาก ปานกลาง
6 ไม่ดี ชัดเจน น้อย ปานกลาง
7 ไม่ดี ไม่ชัดเจน มาก น้อย
8 ไม่ดี ไม่ชัดเจน น้อย น้อย

จากตารางดังกล่าว สถานการณ์ที่ 1 เป็นสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นำามากที่สุด (Very favorable)

หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง ก็คือ ผู้นำามีระดับการควบคุมสถานการณ์ได้สูงมาก เนื่องจากมีความสัมพันธ์ที่ดี
กับสมาชิก มีโครงสร้างของงานที่ชัดเจน และผู้นำามีอำานาจในตำาแหน่งสูงมากในทางตรงกันข้ามใน
สถานการณ์ที่ 8 เป็นสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นำาตำ่าสุด (Very unfavorable) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่งก็คือ
ผู้นำามีระดับการควบคุมสถานการณ์ได้น้อยมาก เนื่องจากผู้นำามีความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับสมาชิก ทัง้ งานก็
มีโครงสร้างไม่ชัดเจน และผู้นำามีอำานาจในตำาแหน่งน้อยอีกด้วย ส่วนสถานการณ์ที่ 2 - 6 จะอยู่ตรงกลาง
ระหว่างสถานการณ์ทั้งสองดังกล่าวแล้ว กล่าวโดยสรุป สถานการณ์ทั้งแปดที่ฟีดเลอร์กำาหนดขึ้นใน
ต้นแบบจะเป็นตัวบ่งชี้ว่าแต่ละสถานการณ์เหล่านี้จะมีระดับความง่ายหรือยาก (สถานการณ์ที่เอื้อ-
favorable หรือสถานการณ์ที่ไม่เอื้อ (Unfavorable)) ต่อผู้นำาในการใช้อิทธิพลเพื่อให้เกิดประสิทธิผล
แตกต่างกันเป็นลำาดับ โดยเริ่มจากสถานการณ์ที่ 1 ทีผ่ ู้นำาควบคุมได้ง่ายหรือเอื้อต่อผู้นำามากที่สุดแล้ว
ลดหลั่นลงไปตามลำาดับตั้งแต่ 2 - 8 โดยมีสถานการณ์ที่ 8 ที่ควบคุมได้ยากที่สุดซึ่งเป็นสถานการณ์ที่ไม่
เอื้อหรือเอื้อต่อผูน้ ำาน้อยที่สุด

3) ความสอดคล้องระหว่างแบบภาวะผู้นำากับสถานการณ์
ในการหาคำาตอบว่าภาวะผู้นำาแบบใดจะมีประสิทธิผลในสถานการณ์ใดนั้น ฟีดเลอร์ได้
รวบรวมข้อมูลจากการศึกษาไม่น้อยกว่า 800 กลุ่มในช่วงเวลากว่า 10 ปี โดยแต่ละกลุ่มจะหาความ
สัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผู้นำากับประสิทธิผลของกลุ่ม จากนัน้ นำามาเขียนเป็นกราฟโดยใช้มัธยฐาน
(Median) ของค่าสหสัมพันธ์ในแต่ละสถานการณ์ ซึ่งปรากฏดังภาพที่ 8.5 ที่ได้ปรับปรุงใหม่แล้ว ดังนี้
 แอลพีซส ี ูง:
มุง
่ สัมพันธ์ 1.00

0.80

0.60

0.40

0.20
ความสัมพันธ์ แบบมุง่ สัมพันธ์
ระหว่างแบบ 0.00
มีประสิทธิผลมาก
ภาวะผู้นำากับ
ประสิทธิผล แบบมุง
่ งาน
-0.20 แบบมุง
่ งาน มีประสิทธิผลมาก
มีประสิทธิผลมาก
-0.40

-0.60

-0.80
แอลพีซีต่ำา:
มุง
่ งาน -1.00

ควบคุมมาก 1 2 3 4 5 6 7 8 ควบคุมน้อย

ความสัมพันธ์ระหว่าง
ผู้นำากับสมาชิก ดี ดี ดี ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี ไม่ดี
โครงสร้างของงาน ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด ชัด ชัด ไม่ชัด ไม่ชัด
อำานาจในตำาแหน่ง มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย มาก น้อย

ภาพที่ 2.4 สรุปตัวแบบการวิจัยตามสถานการณ์ของฟีดเลอร์

ที่มา : สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ 2544: 268
จากแผนภาพดังกล่าวแสดงให้เห็นว่าความเหมาะสมของแบบภาวะผู้นำาที่ทำาให้กลุ่มมี
ประสิทธิผลสูงสุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ที่เอื้อต่อผู้นำา หรือสถานการณ์ที่ง่าย-ยากต่อการควบคุมหรือ
ปกครอง จากผลการวิจัย ฟีดเลอร์จึงสรุปสาระสำาคัญของทฤษฎีสถานการณ์ของเขาไว้ดังนี้
1) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมมาก ผู้นำาแบบมุ่งงาน (มีแอลพีซตี ำ่า) จะมีประสิทธิผลสูงกว่า
ผู้นำาแบบมุ่งความสัมพันธ์
 2) ในสถานการณ์ที่ต้องควบคุมปานกลาง ผู้นำาแบบมุ่งสัมพันธ์ (หรือมีแอลพีซีสูง) จะมี
ประสิทธิผลสูงกว่าผู้นำาแบบมุ่งงาน
3) ในสถานการณ์ที่ควบคุมน้อย ผู้นำาแบบมุ่งงาน (มีแอลพีซีตำ่า) จะมีประสิทธิผลสูงกว่า ผู้นำา
แบบมุ่งความสัมพันธ์

9) ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย (Path - Goal Theory)

เป็นทฤษฎีเชิงสถานการณ์ที่พัฒนาโดยเฮาส์และมิทเชลล์ (House & Mitchell, 1974) ซึ่งมี
ความเชื่อว่า ผู้นำาสามารถสร้างแรงจูงใจในการทำางานแก่ผู้ตามได้ โดยเพิ่มจำานวนและชนิดของรางวัล
ผลตอบแทนที่ได้รับจากการทำางานนั้น ผู้นำายังสามารถสร้างแรงจูงใจด้วยการทำาให้วิถีทาง (Path) ทีจ่ ะ
ไปสู่ เป้าหมายชัดเจนขึ้น และง่ายพอที่ผู้ปฏิบัติจะสามารถทำาสำาเร็จ ซึ่งผูน้ ำาแสดงพฤติกรรมด้วยการช่วย
เหลือแนะนำา สอนงานและนำาทางหรือเป็นพี่เลี้ยงคอยดูแล นอกจากนี้ผู้นำายังช่วยสร้างแรงจูงใจได้ด้วย
การช่วยแก้ไขอุปสรรคขวางกั้นหนทางไปสู่เป้าหมาย รวมทั้งสามารถช่วยในการทำาให้ตัวงานเองมีความ
น่าสนใจ และทำาให้ผู้ตามเกิดความพึงพอใจต่องานที่ทำา
โดยทฤษฎีวิถีทางเป้าหมายนี้ ความรับผิดชอบของผูน้ ำาก็คือ การเพิ่มแรงจูงใจให้แก่ผู้ตามให้
สามารถบรรลุได้ทั้งเป้าหมายส่วนตนและเป้าหมายขององค์การในขณะเดียวกันซึ่งผู้นำาสามารถเพิ่มแรง
จูงใจ แก่ผู้ตามได้ด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งในสองวิธีต่อไปนี้
1) ทำาให้วิถีทางที่ผู้ตามจะได้รับรางวัลตอบแทนให้มีความชัดเจน (Path clarification) ซึ่งได้แก่
การที่ผู้นำาทำาความตกลงที่ชัดเจนกับผู้ตามเพื่อกำาหนดพฤติกรรมหรือวิธีการทำางานให้สำาเร็จแล้ว จะได้
รับรางวัลตอบแทนจากองค์การอย่างไร
2) ใช้การเพิ่มปริมาณรางวัล (Increase rewards) ทีผ่ ู้ตามยอมรับในคุณค่าและมีความต้องการ
ซึ่งได้แก่ การที่ผู้นำาพูดคุยกับผู้ตามเพื่อจะได้ทราบว่า รางวัลอะไรที่ผู้ตามถือว่าสำาคัญแก่ตน กล่าวคือ ผู้
ตามต้องการรางวัลที่เป็นแรงจูงใจภายในที่เกิดจากงานเองหรือ ต้องการรางวัลที่เป็นแรงจูงใจจาก
ภายนอก เช่น การขึ้นเงินเดือน หรือการเลื่อนตำาแหน่งหน้าที่การงานสูงขึ้น เป็นต้น
ภารกิจของผู้นำาในการเพิ่มผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานและการทำาความชัดเจนต่อวิถีทางที่ผู้
ตามสามารถปฏิบัติเพื่อให้สำาเร็จและได้รับรางวัลผลตอบแทนจากงานสำาเร็จนั้น ผู้นำามีบทบาทต่อการ
เพิ่มแรงจูงใจให้แก่ผู้ตามในทฤษฎี วิถีทาง-เป้าหมาย
กล่าวโดยย่อ ทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมายเป็นทฤษฎีที่ใช้อธิบายว่า ผูน้ ำาจะสามารถช่วยเหลือผู้ใต้
บังคับบัญชาให้เดินไปตามวิถีทางเพื่อไปสู่เป้าหมาย โดยผู้นำาเลือกใช้พฤติกรรมที่เห็นว่าเหมาะสมที่สุด
กับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาและสถานการณ์การทำางานของผู้ใต้บังคับบัญชานัน้ ซึ่งผูน้ ำาจะ
เลือกใช้แบบภาวะผู้นำา (Leadership Style) ทีเ่ หมาะสมที่สามารถเพิ่มความคาดหวังในความสำาเร็จและ
ความพึงพอใจในงานแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
มโนทัศน์ของทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมายค่อนข้างมีความซับซ้อน เพื่อให้เกิดความเข้าใจได้ง่าย
ขึ้นจึงแบ่งทฤษฎีดังกล่าวออกเป็นส่วนย่อย ๆ ดังแสดงในภาพที่ 2.8 ซึ่งระบุองค์ประกอบต่าง ๆ ของ
ทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมายได้แก่ 1) พฤติกรรมผูน้ ำา (Leader behaviors) 2) คุณลักษณะส่วนบุคคลของ
ผู้ใต้บังคับบัญชา (Subordinate characteristics) 3) คุณลักษณะของงาน (Task characteristics) และ
4) การจูงใจ (Motivation) ทฤษฎีวิถีทาง – เป้าหมายเชื่อว่า พฤติกรรมแต่ละแบบของผู้นำาจะมีผลต่อแรง
จูงใจของผู้ใต้บังคับบัญชาแตกต่างกัน แต่ทั้งนี้ยังขึ้นอยู่กับคุณลักษณะส่วนบุคคลของผู้ใต้บังคับบัญชา
และคุณลักษณะของงานอีกด้วย

10) พฤติกรรมผู้นำา (Leader Behavior)

เฮาส์และมิทเชลล์ (House and Mitchell, 1974) แบ่งประเภทพฤติกรรมของผู้นำาตามทฤษฎีวิถี
ทาง – เป้าหมาย ออกเป็น 4 ประเภท แต่ละประเภทแทนได้ด้วยแบบภาวะผูน้ ำา (leadership style)
ได้แก่ ภาวะผู้นำาแบบสนับสนุน ภาวะผู้นำาแบบสั่งการ ภาวะผู้นำาแบบมุ่งความสำาเร็จของงาน และภาวะ
ผู้นำาแบบให้มีส่วนร่วม
1) ภาวะผู้นำาแบบสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นภาวะผูน้ ำาที่คล้ายกับพฤติกรรมมุ่ง
มิตรสัมพันธ์ (Consideration behavior) ของผู้นำาจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทที่เคย
กล่าวมาแล้ว กล่าวคือ ผูน้ ำาให้การสนับสนุนและมีพฤติกรรมที่เป็นมิตรที่ผใู้ ต้บังคับบัญชาสามารถเข้าถึง
ได้งา่ ยเป็นผู้นำาที่ใส่ใจในสวัสดิการความเป็นอยู่และความต้องการในฐานะความเป็นมนุษย์ของผู้ใต้
บังคับ บัญชาผู้นำาจะแสดงพฤติกรรมให้การสนับสนุนในการสร้างบรรยากาศที่ดีของการทำางานของผู้ใต้
บังคับ บัญชารวมทั้งให้การปฏิบัติอย่างเสมอภาคและให้การนับถือต่อศักดิ์ศรีของผู้ใต้บังคับบัญชา
2) ภาวะผู้นำาแบบสั่งการ (Directive leadership) เป็นภาวะผู้นำาที่คล้ายกับพฤติกรรมผูน้ ำาแบบ
มุ่งกิจสัมพันธ์ (Initiating leadership) ของการศึกษาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทเป็นพฤติกรรมของผู้นำา
ที่ปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการใช้คำาสั่งเกี่ยวกับการทำางาน รวมทั้งแจ้งความคาดหวังให้ทราบ
บอกถึงวิธีทำางาน ตลอดจนกำาหนดเวลาทำางานสำาเร็จให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ ผูน้ ำาแบบสั่งการจะ
กำาหนดมาตรฐานของการทำางานพร้อมกับกฎระเบียบต่าง ๆ ที่ชัดเจนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา
3) ภาวะผู้นำาแบบมุ่งความสำาเร็จของงาน (Achievement – oriented Leadership) เป็น
พฤติกรรมที่ผู้นำากำาหนดเป้าหมายที่ท้าทาย สร้างความมีมาตรฐานด้านความเป็นเลิศสูง (High
standard of excellence) แก่ผใู้ ต้บังคับบัญชา และแสวงหาวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่างต่อ
เนื่อง รวมทั้งการตั้งความคาดหวังต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการแสดงความมั่นใจว่าผู้ใต้บังคับบัญชาจะ
สามารถปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานสูงได้สำาเร็จ
4) ภาวะผู้นำาแบบให้มีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำาที่แสดงพฤติกรรมต่อ ผูใ้ ต้
บังคับบัญชาด้วยการขอคำาปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจ รวมถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวกับการขอความคิดเห็น
และข้อเสนอแนะกระตุ้นให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและมีการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำางา
นบ่อยๆ ผูน้ ำาแบบให้มีส่วนร่วมจะกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายของกลุ่มและเขียนข้อเสนอแนะต่าง ๆ ขึน้
ในที่ทำางาน
เฮาส์และมิทเชลล์ กล่าวว่า ผู้นำาอาจใช้แบบผูน้ ำาแบบใดแบบหนึ่งหรือหลายแบบกับผู้ใต้
บังคับบัญชา และในสถานการณ์ต่าง ๆ ก็ได้ ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย จึงมิใช่ทฤษฎีแนวคิดแบบ
คุณลักษณะ (Trait approach) ทีเ่ ชื่อว่าผูน้ ำามีแบบภาวะผูน้ ำาที่แน่นอนตายตัวเพียงแบบเดียวเท่านั้น แต่
ผู้นำาจะต้องปรับแบบภาวะผูน้ ำาของตนให้เข้ากับสถานการณ์และความต้องการด้านแรงจูงใจของผู้ใต้
บังคับบัญชา กล่าวคือ ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการภาวะผู้นำาแบบให้มีส่วนร่วมในช่วงหนึ่งของการ
ทำางาน แต่อีกช่วงหนึ่งอาจต้องการภาวะผู้นำาแบบสั่งการแทน ผู้นำาต้องสามารถเปลี่ยนแบบภาวะผู้นำา
ของตนได้ตามต้องการ โดยสรุปก็คือ สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการพฤติกรรมแบบผู้นำาที่ต่าง
กัน นอกจากนี้ในบางเหตุการณ์ผู้นำาอาจจำาเป็นต้องใช้การผสมของแบบภาวะผูน้ ำา ต่าง ๆ เข้าด้วยกัน
อย่างเหมาะสมมากกว่าการเลือกใช้แต่แบบภาวะผู้นำาเดิมอยู่ตลอดเวลา

11) ทฤษฎีภาวะผู้นำาใหม่เชิงเสน่หา (Neocharismatic Theories)

เป็นกลุ่มของทฤษฎีภาวะผู้นำาล่าสุดที่ให้ความสำาคัญด้านคุณลักษณะของผูน้ ำาที่เป็นความ
สามารถพิเศษหรือความมีเสน่หา (Charisma) เฉพาะบุคคลซึ่งเป็นแนวคิดภาวะผู้นำาเชิงวีรบุรุษ (Heroic
leadership) ได้แก่ ทฤษฎีภาวะผู้นำาที่ถูกกล่าวขานมากในปัจจุบัน ภายใต้ชื่อต่าง ๆ เช่น ภาวะผู้นำาโดย
เสน่หา (Charismatic leadership) ภาวะผู้นำาเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership) ภาวะผูน้ ำา
เชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leadership) ภาวะผู้นำาเชิงศีลธรรม (Moral leadership) เป็นต้น ในที่นี้จะ
กล่าวเพียง 2 ทฤษฎีโดยละเอียดดังนี้
ภาวะผูน้ ำาโดยเสน่หา (Charismatic Leadership) เป็นทฤษฎีที่กล่าวถึง ผู้นำาอีกประเภทหนึ่ง
ที่เกิดขึ้นจากการได้รับการยอมรับยกย่องอย่างสูงจากลูกน้องหรือบุคคลทั่วไป เนื่องจากบุคคลผู้นั้นมี
คุณสมบัติพิเศษที่เหนือกว่าคนทั่วไป ตัวอย่างเช่น มหาตมะ คานธี ผูน้ ำาที่อุทิศตนในการต่อสู้เพื่อเอกราช
ของอินเดีย มาติน ลูเธอร์ คิง ผู้นำาในการต่อสู้เพื่อสิทธิที่เท่าเทียมกันของมนุษย์เป็นต้น บุคคลเหล่านี้
เป็นผู้นำาเนื่องจากการแสดงพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างในด้านคุณงามความดีและการเสียสละอุทิศตน
เพื่อคนอื่นและส่วนรวม ทำาให้คนอื่นเกิดความยกย่องชื่นชมพร้อมที่จะเชื่อฟังและปฏิบัติตาม ทำาให้ผู้นั้น
มีอำานาจพระคุณซึ่งมีอิทธิพลต่อผู้อื่น ในที่นี้ขอเรียกว่า “อำานาจโดยเสน่หา” (Charisma) และเรียกผู้นำา
ประเภทนี้ว่า “ผู้นำาโดยเสน่หา” (Charismatic leaders)
การยอมรับในความเป็นผู้นำา และการมีอำานาจโดยเสน่หาดังกล่าวจึงเกิดจากผู้ตามมีต่อตัวผู้
นำาคนนั้น โดยผู้ตามจะแสดงพฤติกรรมและความรู้สึกให้สามารถสังเกตและเห็นได้ใน 9 ประการต่อไปนี้
1. มั่นใจว่า ความคิดหรือความเชื่อของผูน้ ำาคือสิ่งที่ถูกต้อง
2. มีความเชื่อที่คล้ายกับผู้นำา
3. แสดงการยอมรับต่อผูน้ ำาโดยปราศจากข้อสงสัยใด ๆ
4. แสดงการให้ความรักและพึงพอใจต่อผูน้ ำา
5. เต็มใจที่จะเคารพเชื่อฟังและปฏิบัติตามคำาสั่งของผู้นำา
6. พยายามลอกเลียนแบบและเอาอย่างผู้นำา
7. มีความรู้สึกร่วมกับผู้นำาในการปฏิบัติภารกิจ
8. พยายามยกระดับเป้าหมายของกลุ่มหรือองค์การให้สูงขึ้น
9.รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มและให้ความร่วมมือช่วยให้งานหรือองค์การบรรลุเป้าหมาย

ในส่วนของตัวผู้นำาโดยเสน่หานั้น ผลการศึกษาของคองเกอร์และคานันโก (Conger and

Kanungo, 1998) ได้สรุปเปรียบเทียบพฤติกรรมผู้นำาโดยเสน่หากับผู้นำาที่มิใช่ผู้นำาโดยเสน่หา ดังตาราง
ต่อไปนี้

ตารางที่ 2.5: แสดงพฤติกรรมของผูน้ ำาโดยเสน่หากับผู้นำามิใช่ผู้นำาโดยเสน่หา

(Charismatic and non-charismatic leaders behaviors)

ลักษณะของพฤติกรรม ผู้นำาโดยเสน่หา ผู้นำาที่มิใช่ผู้นำาโดยเสน่หา

Charismatic Leaders Non-Charismatic Leaders
1. การดำารงสถานภาพ 1. ไม่ยึดติดในสถานภาพเดิมแต่ 1 พอใจสถานภาพเดิม พยายาม
(Status quo) ต้องการแสวงหาการ ปกป้องและคงสถานภาพเดิมต่อ
เปลี่ยนแปลงใหม่ ไป
2. เป้าหมายอนาคต (Future 2. มีวิสัยทัศน์อนาคตเชิง
goal) อุดมการณ์ที่แตกต่างจากสภาพ
เดิมมาก
3. การสร้างความรัก 3.สร้างมุมมองและแนวคิดต่อ
ชอบพอ (Likeableness) วิสัยทัศน์เชิงอุดมการณ์รว่ มกับ
ลูกน้องทำาให้ลูกน้องรักชื่นชม
ศรัทธาต่อหัวหน้าและอยาก
เลียนแบบอย่างตามหัวหน้า
4. การสร้างความน่าไว้ 4. แสดงออกด้วยพฤติกรรมเสีย
วางใจ (Trustworthy) สละแม้ประโยชน์ตนเอง แสดง
ความกล้าเสี่ยงเพื่อให้สามารถ
บรรลุเป้าหมายอุดมการณ์ที่วาง
ไว้
5. ความเชี่ยวชาญ 5.เชีย่ วชาญในการสร้างทางเลือก
(Expertise) หรือวิธีใหม่ที่ต่างจากเดิม โดย
พยายามเอาชนะอุปสรรค เช่น
กฎระเบียบต่าง ๆ
6.พฤติกรรมทั่วไป 6. ท้าทายค่านิยม ปทัสถานเดิม
(Behavior) เพื่อให้ค้นหาสิ่งที่ดีกว่า และนำา
ไปสู่การเปลี่ยนแปลง
7. ความรู้สึกไวต่อสภาพ 7.ไวต่อการรับรู้และต้องการใช้
แวดล้อม การเปลีย่ นแปลงของสภาพ
(Environmental sensitivity) แวดล้อมเพื่อเป็นเครื่องมือนำาไป
สู่การเปลีย่ นแปลงไปจากสภาพ
เดิม
8. สร้างความสมานฉันท์ 8. เก่งในการทำาให้ทุกคนชัดเจน
และความชัดเจน และยึดมั่นต่อวิสัยทัศน์และทำาให้
(Articulation) ทุกคนปรารถนาจะไปถึง
9. ฐานของอำานาจ (Power 9.ใช้อำานาจส่วนบุคคล (เกิดจาก
base) ความเชี่ยวชาญการได้รับการ
ยกย่องชื่นชมศรัทธาในคุณธรรม
2.เป้าหมายอนาคตต้องไม่แตก
ต่างจากเดิมนัก
3.ใช้แนวคิดและมุมมองต่องาน
ร่วมกับลูกน้องทำาให้ลูกน้องรัก
และ พึงพอใจตน
4. ใช้การชักชวนให้ลูกน้องเสีย
สละ
เพื่อส่วนรวม
5. เชี่ยวชาญในการใช้วิธีการ
เดิม ภายใต้กรอบระเบียบข้อ
บังคับต่าง ๆ ที่มีอยู่แล้ว
6. ค่อนข้างอนุรักษ์นิยม ยึดมั่น
ต่อค่านิยมและปทัสถานเดิม
7.รับรู้ช้าต่อการเปลีย่ นแปลง
ของสภาพแวดล้อมเพราะ
ต้องการคงสถานภาพเดิม
8. อ่อนต่อการชักชวนและ
ทำาความเข้าใจแก่คนอื่นต่อเป้า
หมายและวิธกี ารบรรลุเป้าหมาย
9.ใช้อำานาจในตำาแหน่งและ
อำานาจส่วนบุคคล (เช่น การให้
คุณให้โทษ ความเชี่ยวชาญ
 ความดี) เป็นต้น)

10. ความสัมพันธ์ระหว่าง 10. มีภาพลักษณ์สูงส่งสง่างาม 10. ยึดหลักเสมอภาค แสวงหา

ผู้นำา กับผู้ตาม
(Elitist) มีคุณสมบัติการเป็นผู้ ฉันทานุมัติ ใช้วิธีการกำากับหรือ
ประกอบการ (Entrepreneur) วาง ผลักดันด้วยคำาสั่งให้ลูกน้องเข้า
ตนเป็นแบบอย่าง ร่วมหรือออกความเห็น
11. โน้มน้าวให้บุคคลอื่นอยาก
เข้ามาร่วมในกระบวนการ
เปลี่ยนแปลงที่สำาคัญของ
องค์การ

ที่มา : Conger & Kanungo,1998 : 51

อย่างไรก็ตาม กระบวนการที่ผู้นำาโดยเสน่หาใช้ในการทำาให้ผู้ตามเกิดความเลื่อมใสศรัทธาและ
เกิดความผูกพันขึ้นนั้น ยังเป็นเรื่องที่ไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนนัก แต่ก็มีแนวโน้มที่พอเชื่อได้ว่า ความ
รู้สึกผูกพันของผู้ตามจะเพิ่มขึ้นถ้าผู้นำาสามารถทำาให้วิสัยทัศน์มีความชัดเจน สามารถเข้าใจได้ง่ายจนผู้
ตามรู้สึกมั่นใจว่าทำาได้สำาเร็จจริง ผูน้ ำาที่ริเริ่มกลยุทธ์ใหม่ๆ จึงมีความเสี่ยงต่อความสำาเร็จค่อนข้างมาก
แต่เมื่อกลยุทธ์นั้นประสบความสำาเร็จได้ ก็จะยิ่งเพิ่มลักษณะความเสน่หาให้แก่ตัวผู้นำายิ่งขึ้นและเพิ่ม
ความสำาเร็จขององค์การตามไปด้วย
ผู้นำาโดยเสน่หาสามารถมีอิทธิพลที่กระทบต่อองค์การอย่างมหาศาล โดยไม่จำาเป็นต้องเป็นผลก
ระทบด้านบวกเสมอไป ดังตัวอย่างของผู้ประกอบการที่สามารถนำาพาบริษัทไปสู่ความรุ่งเรืองมากได้ แต่
ต่อมาด้วยความหลงตนเองกับความสำาเร็จมากเกินไปจนเกิดพฤติกรรมเผด็จการหลงอำานาจไม่ฟัง คน
อื่น สุดท้ายทำาให้บริษัทพบความหายนะในเวลาต่อมา การที่ผู้นำาโดยเสน่หามีพฤติกรรมหลงอำานาจดัง
กล่าว จะแสดงออกด้วยการควบคุมกำากับ ครอบงำา ใช้อารมณ์กับผู้ตาม ขาดความรู้สึกที่ไวต่อความ
ต้องการของผู้อื่น และชอบปกป้องตนเอง บางครั้งผูน้ ำาโดยเสน่หาเชิงลบ อาจแสดงพฤติกรรมหน้าฉาก
เสมือนเป็นผู้เสียสละที่คอยกระตุ้นสนับสนุนการทำางานของผู้ตามไปสู่อุดมการณ์ขององค์การ แต่มี
พฤติกรรมซ่อนเร้นอยู่เบื้องหลังก็คือเพื่อให้ได้ประโยชน์สว่ นตนเป็นสำาคัญ ส่วนผู้นำาโดยเสน่หา เชิงบวก
จะแสดงการเสียสละอย่างบริสุทธิ์ใจในการสนับสนุนการดำาเนินงานทั้งหลายให้ไปสู่วิสัยทัศน์ของ
องค์การอย่างแท้จริง ในขณะเดียวกันก็จะคอยเอาใจใส่ไม่ละเลยที่จะตอบสนองความต้องการส่วน
บุคคลของผู้ตามควบคู่ไปด้วย
 12) ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership)
แนวคิดเกี่ยวกับภาวะผู้นำาที่มีการศึกษาวิจัยมากในช่วงตั้งแต่ทศวรรษ 1980 เป็นต้นมาได้แก่
ภาวะผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership) จากชื่อของทฤษฎีนี้ได้บ่งบอกถึง
กระบวนการเปลี่ยนแปลงหรือการแปรสภาพในตัวบุคคล โดยผู้นำาจะมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงเรื่องค่า
นิยม คุณธรรม มาตรฐานและการมองการณ์ไกลไปในอนาคต ผู้นำาเปลี่ยนสภาพจะให้ความสำาคัญต่อ
การประเมินเพื่อทราบถึงระดับแรงจูงใจของผู้ตาม แล้วพยายามหาแนวทางตอบสนองความต้องการ
และปฏิบัติต่อผู้ตามด้วยคุณค่าความเป็นมนุษย์ โดยสาระของทฤษฎีแล้ว ภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพ
จะกว้างขวางครอบคลุมแนวคิดของภาวะผู้นำาโดยเสน่หา (Charismatic leadership) ภาวะผู้นำาเชิงวิสัย
ทัศน์ (Visionary leadership) รวมทั้งภาวะผู้นำาเชิงวัฒนธรรม (Cultural leadership) ด้วย
ภาวะผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภาพจึงเป็นทฤษฎีภาวะผู้นำาที่สามารถใช้ในการอธิบายกระบวนการ
อิทธิพลได้อย่างกว้างขวาง ตั้งแต่ระดับจุลภาคระหว่างผู้นำากับผู้ตามเป็นรายบุคคล ไปจนถึงระดับ
มหภาคระหว่างผู้นำากับบุคลากรทั้งองค์การ ตลอดจนทั้งระบบวัฒนธรรม แม้วา่ โดยบทบาทหลักของ
ผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพคือก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ขึ้นในองค์การก็ตาม แต่ตลอดเส้นทางของ
กระบวนการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ผู้นำากับผู้ตามจะผูกพันต่อกันอย่างมั่นคง ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบ
เปลี่ยนสภาพได้รับการยอมรับว่ามีความสอดคล้องกับสถานการณ์ของโลกในยุคที่มีความเปลี่ยนแปลง
เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลามากทฤษฎีหนึ่งในปัจจุบัน
เบอร์น (Burns, 1978) เป็นบุคคลแรกที่นำาเสนอมโนทัศน์เกี่ยวกับภาวะผู้นำาเปลี่ยนสภาพใน
ผลงานวิจัยเรื่องผู้นำาทางการเมืองของตน โดยเบอร์นอธิบายภาวะผู้นำาเปลี่ยนสภาพว่า“เป็นกระบวนการ
ที่ทั้งผู้นำาและผู้ตามต่างช่วยยกระดับของคุณธรรมและแรงจูงใจของกันและกันให้สูงขึ้น” ผู้นำาดังกล่าวจะ
หาวิธีการยกระดับจิตใจของผู้ตามด้วยการดึงดูดความสนใจมาสู่อุดมการณ์และค่านิยมทางศีลธรรมที่ดี
งาม เช่น เสรีภาพ ความยุติธรรม ความเสมอภาค สันติภาพ และความมีมนุษยธรรม เป็นต้น และพ้น
จากสิ่งชั่วช้าทางอารมณ์ เช่น ความกลัว ความโลภ ความอิจฉาริษยาหรือความเกลียดชัง เป็นต้น ผู้ตาม
จะถูกยกระดับความคิดจาก “ทำาพอแค่วันนี้” ไปสู่ “ทำาเพื่อความดีงามที่ดีกว่าของพรุ่งนี้” ตามแนวคิด
ของเบอร์นใครก็ได้ในองค์การจะอยู่ในตำาแหน่งหรืออยู่ในองค์การแบบใดก็ตามสามารถแสดงพฤติกรรม
ภาวะผูน้ ำาเปลี่ยนสภาพได้ทั้งสิ้น โดยสามารถมีอิทธิพลต่อเพื่อนร่วมงาน ต่อผู้บังคับบัญชาหรือต่อผู้อยู่
ใต้บังคับบัญชาก็ได้ และทั้งสามารถเกิดขึ้นในชีวิตประจำาวันของบุคคลทั่วไปก็ได้
เบอร์นยังอธิบายถึงความแตกต่างระหว่างผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภา (Transformational leaders)
กับผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leaders) โดยที่ผู้นำาแบบแลกเปลี่ยนจะจูงใจผู้ตามของตน
ด้วยการดึงดูดความสนใจให้มาอยู่ที่ผลประโยชน์สว่ นตัว ยกตัวอย่างเช่น ผูน้ ำาทางการเมืองเสนอข้อ
แลกเปลี่ยนกับผู้อื่นว่า จะให้งานให้ตำาแหน่ง เงินอุดหนุน หรือให้ผลตอบแทนจากสัมปทานของรัฐ แก่หวั
คะแนนที่ช่วยหาเสียงทำาให้ตนได้รับเลือกตั้ง หรือผู้นำาบริษัทเสนอข้อแลกเปลี่ยนการขึ้นเงินเดือนหรือ
ตำาแหน่งหน้าที่งาน เมื่อลูกน้องขยันขันแข็งและมีผลงานดีเยี่ยม เป็นต้น ผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยน เกี่ยวข้อง
กับเรื่องค่านิยมเช่นกัน แต่เป็นค่านิยมที่สอดคล้องกับกระบวนการแลกเปลี่ยน (Exchange process)
เช่น แลกเปลี่ยนอย่างเป็นธรรม อย่างซื่อสัตย์ อย่างมีความรับผิดชอบและค่านิยมอื่นที่มี เกี่ยวข้องกับ
กระบวนการแลกเปลี่ยน เป็นต้น
(สุเทพ พงศรีวัฒน์, 2544)
1) ทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพของแบส
(Bass’s Theory of Transformational Leadership)
แบส(Bass, 1985) ได้เสนอทฤษฎีภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพโดยอาศัยพื้นฐานแนวความ
คิดของเบอร์น ซึ่งแบ่งผู้นำาออกเป็น 2 แบบ ดังกล่าวแล้ว โดยแบสให้ทัศนะว่า ผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน
(Transactional leaders) ใช้การให้รางวัลเพื่อแลกเปลี่ยนกับการยินยอมปฏิบัติตาม ส่วนผู้นำาแบบ
เปลี่ยนสภาพ (Transformational leaders) นั้นได้ให้นิยามในแง่ผลของผู้นำาที่กระทบต่อผู้ตามอันได้แก่
ผู้ตามให้ความไว้วางใจ มีความรู้สึกที่ชื่นชม ให้ความจงรักภักดี และความเคารพนับถือต่อผู้นำา จน
สามารถส่งผลให้เกิดแรงจูงใจทำางานได้ผลมากกว่าความคาดหวังเดิมที่กำาหนดไว้ โดยแบสอธิบายว่า
ผู้นำาเปลี่ยนแปลงและจูงใจต่อผู้ตามด้วยวิธีการ ดังนี้
1) ทำาให้ผู้ตามเกิดตระหนักในความสำาคัญของผลงานที่เกิดขึ้น
2) โน้มน้าวจิตใจของผู้ตามให้เปลี่ยนจากการยึดในผลประโยชน์ของตนเอง มาเป็นการเห็น
แก่ประโยชน์สว่ นรวมขององค์การและหมู่คณะแทน
3) กระตุ้นให้ผู้ตามยกระดับของความต้องการที่สูงขึ้นกว่าเดิม (Higher order needs) แม้ว่า
กระบวนการอิทธิพลที่เกิดจากภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพจะยังไม่สามารถอธิบายได้ชัดเจนก็ตาม แต่
ทฤษฎีนี้ก็เชื่อว่า ภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพจะส่งเสริมแรงจูงใจและผลงานของผู้ตามได้มากกว่า
ภาวะผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยน
1.1 ข้อแตกต่างระหว่างภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพกับภาวะผู้นำาโดยเสน่หา แบสมีความเห็น
ว่า ภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพมีลักษณะเด่นที่ต่างไปจากภาวะผู้นำาโดยเสน่หาอยู่หลายประการ
(Bass, 1985) กล่าวคือ ความเสน่หา (Charisma) เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งที่จำาเป็นของภาวะผู้นำา
แบบเปลี่ยนสภาพเท่านั้น และโดยลำาพังทฤษฎีภาวะผู้นำาโดยเสน่หาเองนั้น ยังไม่มีความสามารถพอที่
จะก่อให้เกิดกระบวนการเปลี่ยนแปลงขึ้นได้ ทั้งนี้แม้ว่าผู้ตามจะชื่นชมศรัทธา ลอกเลียนแบบพฤติกรรม
และบุคลิกภาพของผู้นำาโดยเสน่หาแล้วก็ตามแต่ยังไม่เกิดแรงจูงใจที่สูงพอที่จะเปลี่ยนความติดยึดจาก
ผลประโยชน์ตนเอง ไปเป็นการเห็นแก่ประโยชน์ของส่วนร่วมซึ่งค่อนข้างมีลักษณะเป็นนามธรรมได้แต่
อย่างใด สิ่งที่ภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพเหมือนกับผู้นำาโดยเสน่หาก็คือ การมีอิทธิพลต่อผูต้ ามด้วยการ
ปลุกเร้าด้านอารมณ์และให้เกิดการลอกเลียนแบบอย่างของผู้นำา รวมทั้งการพยายามเปลี่ยนแปลงผู้
ตามโดยผู้นำาทำาหน้าที่เป็นครู พี่เลี้ยง ผู้ฝึกสอนที่คอยดูแลและแนะนำาแก่ผู้ตาม ทั้งนี้ผู้นำาแบบเปลี่ยน
สภาพจะใช้วิธีการยกระดับผู้ตามด้วยการมอบอำานาจความรับผิดชอบการตัดสินใจ (Empower) แก่ผู้
ตาม ในขณะที่ผนู้ ำาโดยเสน่หาส่วนใหญ่วิธีการที่ใช้ทำาให้ผู้ตามอ่อนแอลงโดยถูกสอนให้คอยการพึ่งพา
และถูกหล่อหลอมซึมซับให้จงรักภักดีต่อผู้นำามากกว่าการยึดมั่นต่ออุดมการณ์ขององค์การ
ในทัศนะของแบส ผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภาพพบได้ทั่วไปในองค์การไม่ว่าแบบใดและไม่ว่าระดับ
ตำาแหน่งใด ในทางตรงกันข้าม ผูน้ ำาโดยเสน่หาเป็นสิ่งที่หายากมักจะพบได้ในภาวะที่องค์การตึงเครียด
เนื่องมาจากอำานาจที่เป็นทางการไม่สามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาวิกฤติที่เกิดขึ้น โดยเฉพาะปัญหาที่บ่อน
ทำาลายต่อประเพณีความเชื่อและค่านิยมดีงามของส่วนรวม ผู้คนส่วนใหญ่จะออกมา ถามหาผู้นำาโดย
เสน่หาให้ช่วยแก้ปัญหาเฉพาะหน้าดังกล่าว อย่างไรก็ตามความเสน่หาเป็นสิ่งที่มีสองขั้วที่อยู่สุดทั้งสอง
ข้าง ดังจะเห็นได้จากผู้นำาโดยเสน่หาจะมีทั้งกลุ่มคนที่รักมาก และกลุ่มคนที่เกลียดชังมากเช่นกัน และนี่
คือสาเหตุว่าทำาไมผูน้ ำาโดยเสน่หาจึงมักถูกลอบปลงชีวิต ในขณะที่กรณีเช่นนี้เกิดขึ้นกับผู้นำาแบบเปลี่ยน
สภาพน้อยมาก
1.2 พฤติกรรมผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพและพฤติกรรมผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน (Transformational
and transactional behaviors)
พฤติกรรมของผูน้ ำาตามทฤษฎีของแบส ดังได้กล่าวมาแล้วแบ่งออกเป็น 2 แบบใหญ่ ๆ ได้แก่
พฤติกรรมของผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภาพ กับพฤติกรรมของผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยน โดยผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพ
มีพฤติกรรมอยู่ 4 องค์ประกอบ และผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยนมีพฤติกรรมอยู่ 3 องค์ประกอบโดยแบสเห็นว่า
แม้ภาวะผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพจะต่างจากภาวะผู้นำาแบบแลกเปลี่ยนอย่างเด่นชัด แต่โดยกระบวนการ
แล้วไม่สามารถที่จะแยกจากกันได้อย่างแท้จริงโดยเขายอมรับว่า ผู้นำาคนเดียวกันอาจใช้ภาวะผู้นำาได้ทั้ง
สองแบบในเวลาและสถานการณ์ที่ต่างกัน
ตารางที่ 2.6: พฤติกรรมแบบเปลี่ยนสภาพและพฤติกรรมแบบแลกเปลี่ยน

พฤติกรรมแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Behaviors)

­ อิทธิพลด้านอุดมการณ์ (Idealized influence)
­ การมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individualized consideration)
­ การจูงใจด้านแรงดลใจ (Inspirational motivation)
 ­ การกระตุน้ การใช้ปัญญา (Intellectual stimulation)
พฤติกรรมแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Behaviors)
­ การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent rewards)
­ การบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก (Active management by exception)
­ การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ (Passive management by exception)
­ ภาวะผู้นำาแบบปล่อยตามสบาย (Laissez-faire leadership)

ที่มา : Northouse, 2001: 133

เมื่อแรกเริ่มเสนอทฤษฎีใหม่ ๆ แบส (Bass, 1985) ได้ระบุพฤติกรรมของผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพ

ไว้เพียง 3 องค์ประกอบได้แก่ ความเสน่หา (Charisma) การกระตุน้ การใช้ปัญญา (Intellectual
stimulation) และการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน (Individual consideration) เท่านั้น ความเสน่หา (
บางทีเรียกว่า อิทธิพลด้านอุดมการณ์ (Idealized influence) คือ พฤติกรรมที่สามารถกระตุน้ ความรู้สึก
ด้านอารมณ์ของผู้ตามให้สูงขึ้น ก่อให้เกิดการเลียนแบบและผูกพันต่อผู้นำา การกระตุ้นการใช้ปัญญา คือ
พฤติกรรมของผูน้ ำาในการทำาความเข้าใจต่อปัญหาได้ดี จนสามารถทำาให้ผู้ตามมองปัญหาดังกล่าวจาก
มุมมองใหม่ของตนได้เอง ส่วนการมุ่งความสัมพันธ์เป็นรายคน เป็นพฤติกรรมของผู้นำาที่เกี่ยวกับการ
ให้การสนับสนุนการกระตุ้นให้กำาลังใจและการเป็นพี่เลี้ยงสอนแนะแก่ผู้ตาม ต่อมาทฤษฎีของแบสได้
ปรับปรุงใหม่ (Bass and Avolio, 1990) จึงเพิ่มพฤติกรรมของผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพอีกหนึ่งองค์
ประกอบ คือ การจูงใจด้านแรงดลใจ (Inspirational motivation) ซึ่งเป็นพฤติกรรมของผู้นำาที่เกี่ยวกับ
การสื่อสารเพื่อดึงดูดใจสู่วิสัยทัศน์ โดยการใช้สัญลักษณ์เพื่อให้เกิดการใช้ความพยายามสูงขึ้นของผู้
ตาม และการที่ผู้นำาแสดงแบบอย่างของพฤติกรรมแก่ผู้ตาม เป็นต้น พฤติกรรมของผู้นำาแบบเปลี่ยน
สภาพทั้งสี่องค์ประกอบดังกล่าว ต่างมีความสัมพันธ์ต่อกัน และมีปฏิสัมพันธ์ร่วมกันในการก่อให้เกิด
อิทธิพลให้มีการเปลี่ยนแปลงขึ้นแก่ผู้ตาม
ส่วนพฤติกรรมของผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยนนั้น ในระยะแรกของทฤษฎี แบสได้ระบุพฤติกรรมไว้
เพียง 2 องค์ประกอบ ได้แก่ การให้รางวัลตามสถานการณ์ (Contingent reward) กับ การบริหารแบบ
วางเฉยเชิงรับ (Passive management by exception) การให้รางวัลตาม สถานการณ์ หมายถึง
พฤติกรรมของผูน้ ำาในการกำาหนดความชัดเจนของงานที่เป็นเกณฑ์ที่สมควรได้รับรางวัลและใช้เป็น
เครื่องจูงใจแก่ผู้ตาม ส่วนการบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ ได้แก่ พฤติกรรมของผู้นำาที่ใช้การลงโทษตาม
สถานการณ์เพื่อให้ผู้ตามเกิดการปรับปรุงแก้ไขในกรณีผลงานเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานที่กำาหนด แต่
เมื่อมีการปรับปรุงทฤษฎีใหม่ (Bass & Avolio, 1990 a) ได้เพิ่มพฤติกรรมของผูน้ ำาแบบแลกเปลี่ยนอีก 2
องค์ประกอบ ได้แก่ การบริหารแบบวางเฉย เชิงรุก (Active management by exception) ซึ่งเป็น
พฤติกรรมของผูน้ ำาที่เกี่ยวกับการเข้าไปติดตามตรวจสอบผู้ตามแล้วดำาเนินการแก้ไขเพื่อให้แน่ใจว่างาน
ทีส่ ำาเร็จออกมานัน้ มีประสิทธิผล ส่วนอีกองค์ประกอบหนึ่งคือ การบริหารแบบปล่อยตามสบาย
(Laissez-faire) เป็นพฤติกรรมของผูน้ ำาที่ไม่ให้ความสนใจใด ๆ ไม่ว่าด้านงานหรือด้านคน (เช่นไม่เอาใจ
ใส่ดูแลช่วยเหลือ ไม่รับรู้ปัญหา ไม่สนใจความต้องการของลูกน้อง) มีลักษณะปล่อยให้ทุกอย่างเกิดขึ้น
และเป็นไปตามยถากรรมเหมือนไม่มีผนู้ ำา ด้วยเหตุนี้นักวิชาการบางคนจึงไม่นับการบริหารแบบปล่อย
ตามสบายว่า เป็นการบริหารหรือเกี่ยวกับภาวะผู้นำา (Non-leadership) กรณีนี้ทำาให้พฤติกรรมของผู้นำา
แบบแลกเปลี่ยนที่เกี่ยวข้องจริงเพียง 3 องค์ประกอบเท่านั้น และสรุปเปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่าง
ผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพกับผู้นำาแลกเปลี่ยนดังตารางที่ 2.7

ภาวะผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน
Transactional Leadership

องค์ประกอบที่ 5 องค์ประกอบที่ 7
องค์ประกอบที่ 6
-การให้รางวัลตามสถานการณ์ -การบริหารแบบวางเฉยเชิงรับ
- การบริหารแบบวางเฉยเชิงรุก
(Contingent Reward) (Passive Management by
(Active Management by Exception)
Exception)

ขาดภาวะผู้นำา
Non-Leadership

องค์ประกอบที่ 8
­ การบริหารแบบปล่อยตามสบาย
(Laissez – Faire)
ภาพที่ 2.7: รูปแบบพฤติกรรมของภาวะผูน้ ำาแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน
ที่มา : Northouse, 2001: 136

ตารางที่ 2.8 เปรียบเทียบข้อแตกต่างระหว่างผู้นำาแบบเปลี่ยนสภาพกับผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน

ที่มา : Yukl, 1998: 346
คุณลักษณะ ผู้นำาแบบเปลีย่ นสภาพ ผู้นำาแบบแลกเปลี่ยน
- แนวทาง - ริเริ่มสิ่งใหม่ (สร้างโอกาส, - รักษาสมดุลของงานที่ทำาอยู่
จินตนาการสิ่งใหม่เพื่อค้นหา)
- การปฏิสัมพันธ์ - มุง่ ความสัมพันธ์ส่วนบุคคลกับ - ยึดบทบาทตามหน้าที่กำาหนด
สมาชิกกลุ่ม
- จุดเน้น - เน้นวิสัยทัศน์ค่านิยม ความคาดหวัง - เน้นการควบคุม,ผลผลิตและ
และบริบท ผลงาน
- การใช้อิทธิพล - ทั้งภายในและภายนอกขอบเขต - ภายในกลุ่มที่กำาหนด
โครงสร้างหน่วยงาน
- การจูงใจโดยใช้ - กิจกรรมสร้างกำาลังใจ (เชิงอารมณ์ - อำานาจทางการและกลไก
ให้การแนะนำา)
- ใช้ - อำานาจอิทธิพล - การควบคุม
- ค่านิยม - ความร่วมมือ เอกภาพ ความเสมอ - การประสานงาน ประสิทธิภาพ
ภาค ความยุติธรรม และเป็นธรรม และประสิทธิผล
รวมทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผล
- การสื่อสาร - ทางตรงและทางอ้อม แต่งานที่มอบ - ให้ความชัดเจนต่อทิศทางงานที่
หมายซำ้าซ้อนและขาดความชัดเจน มอบหมายในเชิงรูปธรรม
- มุ่งสู่ - ผลปลายทาง (Ends) - แนวทาง (Means)
- เป็น - นักปรัชญา - นักเทคโนโลยี
- ผลที่เกิดคือ - การเปลี่ยนแปลง - การแลกเปลี่ยน
- บทบาท - ให้อิสระในการคิด - ให้ทำาตามระบุ
- งานหลัก - การให้ความหมายและการสื่อสารแก่ - นำาเป้าหมายสู่การปฏิบัติ เป็นผู้
เป้าหมาย การสร้างแรงจูงใจ สอนงาน และเป็นกรรมการตัดสิน
- กรอบเวลา - มองอนาคต - มองปัจจุบัน
- บริบทความคิด - ระดับสากล - ระดับท้องถิ่น
- ทิศทางหลัก - แสวงหาสิ่งใหม่ วิธกี ารใหม่ - การรักษาสภาพเดิม
- การเปลี่ยนแปลง - ความมั่นคง
- วิธกี าร - ใช้การนำา (Leading) - ใช้การจัดการ (Managing)