Manuel Meireles

Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar problemas

Organizaes com foco no cliente.

Srie: Excelncia Empresarial Volume 2

Primeira Edio 2001

Manuel Meireles

Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas

Organizaes com foco no cliente

Srie: Excelncia Empresarial Volume 2

Primeira Edio

2001

2001, by Editora Arte & Cincia

Direo Geral Henrique Villibor Flory Editor e Projeto Grfico Karel H. Langermans Editorao Eletrnica Rodrigo Silva Rojas Capa Karel H. Langermans

Dados internacionais de catalogao na Publicao (CIP) (Accio Jos Santa Rosa, CRB-8/157) Meireles, Manuel, 1949 M455f Ferramentas administrativas para identificar, observar e analisar

problemas: organizaes com foco no cliente / Manuel Meireles. -- So Paulo: Arte & Cincia, 2001. 144. p. : il. ; 21 cm -- ( Srie: Excelncia empresarial, v.2) Bibliografia ISBN: 85-7473-053-X 1. Administrao de empresas - Anlise e soluo de problemas. 2. Sistemas e mtodos organizacionais. 3. Administrao com foco no cliente. 4. Mudana organizacional. 5. Clientes - Satisfao. I. Ttulo. II. Srie. CDD - 658.403 ndices para catlogo sistemtico 1. Administrao de empresas: Sistemas e mtodos 658.403 2. Problemas e Anomalias: Administrao de empresas 658.403 3. Mudana organizacional: Administrao de empresas 658.403

Rua Treze de Maio, 71 Bela Vista So Paulo SP - CEP 01327-000 Tel/fax: (0XX11) 257-5871 Na internet: http://www.arteciencia.com.br

ndice
Introduo ........................................................................................................ 07 Captulo 1: Brainstroming................................................................................. 13 Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo................................................. 29 Captulo 3: Folha de Verificao....................................................................... Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia............................................ Captulo 5: Matriz de priorizao.................................................................... Captulo 6: Matriz Trade-off............................................................................ 45 51 59 75

Captulo 7:Diagrama de Pareto.......................................................................... 89 Captulo 8: ndice de Nihans............................................................................. 101 Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao)............................................... 113 Captulo 10: Q de Yule...................................................................................... 125 Bibliografia...................................................................................................... 135 ndice remissivo............................................................................................... 141

introduo
1.Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso e desta obra. 2.Pr-requisitos Nenhuns. 3.Introduo ao curso Sumrio: 3.1-O curso A) os enfoques do curso; B) objetivos do curso. 3.2-Programao. 4-Resumo. Este o segundo volume de um conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disciplinas de OS&M - Organizao, Sistemas e Mtodos, SMA - Sistemas e Mtodos Administrativos, ou semelhantes, dos cursos de graduao em Administrao de Empresas. Essas quatro obras constituem, na sua totalidade, um curso, e o contedo desse curso que, agora, se aborda. O curso sofreu atualizaes e ampliaes, considerando verses anteriores, mimeografadas. As atualizaes ocorreram na rea das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a ser tratadas como fortes indutores da estratgia em toda a organizao. Neste sentido, os captulos referentes a desdobramento de estratgias e medidas de desempenho podem constituir fonte de consulta para a disciplina de ASI - Administrao de Sistemas de Informao. Os captulos dedicados avaliao de empresas, no primeiro volume da srie, podem ser teis aos estudantes que esto elaborando o seu TCC__Trabalho de Concluso de Curso. O texto do primeiro volume serve tambm de introduo a cursos sobre Qualidade, Prmios Nacionais de Qualidade (PNQ e semelhantes) e Avaliao de Empresas, especificamente quanto ao seu grau de excelncia administrativa.

As ampliaes ocorreram praticamente em todos os captulos, atravs de uma maior explicitao dos conceitos e de exemplos. Alm disso, ampliou-se a estrutura de captulos na forma de mdulos instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente j usada em outras edies deste nosso curso. Cada volume cobre um bimestre. 3.1 - O curso.

A) - Os enfoques deste volume

Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, predominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar problemas. Um problema, no mbito de uma empresa, um resultado indesejado ou um desafio a suplantar. Como resultado indesejado podese ter, por exemplo, baixa produtividade ou elevado nmero de defeitos nos itens produzidos; como desafio geralmente tem-se algo que no um resultado indesejado mas algo que se deseja e no se tem__ como, por exemplo, uma filial no Rio de Janeiro. Entretanto, muitos vem um desafio a suplantar como um problema: considerando os exemplos dados, se a produtividade baixa, por exemplo 3000 ton/ms/homem1, um desafio elev-la para 3600 ton/ms/homem, do mesmo modo que um desafio a suplantar, reduzir de 10 para 6 o nmero de defeitos por 10000 item produzidos. Desta forma, resultado indesejado e desafio a suplantar possuem, em administrao, uma conotao semelhante. Cabe observar que uma reduo no nmero de defeitos (de 10 para 6) ou uma elevao na produtividade (de 3000 para 3600) so resultados, so efeitos de algo. O que causa os defeitos? O que pode causar a elevao da produtividade? Para responder a estas questes, o Administrador deve saber identificar as causas dos problemas e, para tal, necessita observar e analisar o problema. Para fazer isso metodicamente, o Administrador deve empregar um conjunto de ferramentas administrativas. Algumas dessas ferramentas so abordadas no presente volume. As demais so abordadas nos outros volumes. Mas o que uma ferramenta administrativa? Fica muito claro, para qualquer pessoa, identificar as ferramentas de um pedreiro, de um marceneiro, de um cozinheiro: fio-de-prumo, nvel, desempenadeira, 3000 ton/ms/homem uma medida tpica de expressar a produtividade. Significa uma produo de 3000 toneladas, em um ms, por um homem. 8
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raspadeira; serrote, martelo; panela, frigideira, colher-de-pau. Mas o que so ferramentas administrativas? Observe-se que as ferramentas acima apontadas conferem aos respectivos profissionais a capacidade de realizar seu trabalho__ sem fio-de-prumo, nvel, raspadeira e desempenadeira o pedreiro no realizaria adequadamente o seu trabalho; sem serrote e martelo o marceneiro no realizaria adequadamente seu trabalho; sem panela, frigideira, colher-de-pau o cozinheiro no realizaria adequadamente seu trabalho. Tal como ocorre com tais profissionais, ocorre o mesmo com o Administrador: h um conjunto de ferramentas sem as quais ele no pode adequadamente realizar seu trabalho. Tais ferramentas, entretanto, na maioria das vezes, no so to concretas quanto os exemplos citados acima. So essencialmente tcnicas__ modos de fazer. Para um Administrador, no dominar as ferramentas abordadas no presente curso o mesmo que, para um pedreiro, no conhecer e no aplicar, no seu trabalho, fio-de-prumo, nvel, desempenadeira ou raspadeira. Voc confiaria em tal profissional?

B) - Objetivos do Curso So objetivos gerais do curso: I- fornecer uma viso objetiva e crtica da organizao, dos sistemas e dos mtodos organizacionais; II- fornecer instrumentos para gesto competitiva em ambientes de mudana e inovao acelerados; III- possibilitar o domnio dos principais conceitos e ferramentas dos sistemas administrativos com foco no cliente. Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou outra organizao), conectado com a modernidade, no pode deixar de dominar os principais conceitos e mtodos dos sistemas administrativos clicentristas, que so adotados universalmente pelas maiores e melhores corporaes. 3.2- Programao.

Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas Apresentao. Introduo ao curso. Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente. 9

Captulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia. Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao. Captulo 4: Critrios de Excelncia:Prmios internacionais. Captulo 5: Critrios de Excelncia:Prmios nacionais. Captulo 6: Avaliao de empresas Captulo 7: Auditoria de Posio. Captulo 8: Plano de Melhoria. Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas Captulo 1: Brainstorming. Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo. Captulo 3: Folha de Verificao. Captulo 4: GUT - gravidade, urgncia, tendncia. Captulo 5: Matriz de priorizao. Captulo 6: Matriz trade-off. Captulo 7: Diagrama de Pareto. Captulo 8: ndice de Nihans. Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao). Captulo 10: Q de Yule.

Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar contramedidas e comunicar Captulo 1: Diagrama de rvore. Captulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishikawa). Captulo 3: Matriz de Definio de Causa. Captulo 4: Planilha 5W2H. Captulo 5: Padronizao e Fluxograma. Captulo 6: PPO - Procedimento Padro Operacional. Captulo 7: PERT- Estimativa de prazos. Captulo 8: Especificao de produto. Ferramentas administrativas para comunicar. Captulo 9: Ata de Reunio. Captulo 10: R3G - Relatrio das trs geraes. Captulo 11: Relatrios de desempenho por exceo. Captulo 12: Comunicao por meio de Grficos.

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Volume 4: Vencendo problemas e desafios administrativos Reorganizao administrativa Captulo 1: Estrutura das organizaes. Captulo 2: Tipos de estruturas e organogramas. Tratamento de Anomalias Captulo 3: Tratamentos de anomalias. Captulo 4: Treinamento de operadores em relatos anomalias. Captulo 5: Como fazer tratamento de anomalias. Captulo 6: Plano de Ao para tratamento de anomalias. Mtodo para analisar e solucionar problemas Captulo 7: MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Captulo 8: MASP - Identificao do problema. Captulo 9: MASP - Observao do problema. Captulo 10:MASP - Anlise do problema. Captulo 11: MASP - Plano de Ao. Captulo 12: MASP - Concluso. Mtodo para analisar e solucionar desafios Captulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idias, soluo, aceitao.

4.Resumo Este volume ocupa-se com ferramentas administrativas que, predominantemente, so usadas para identificar, observar e analisar problemas (resultado indesejado ou um desafio a suplantar). Para fazer isso de forma metdica, o Administrador deve empregar um conjunto de ferramentas administrativas, que, na maioria das vezes, so essencialmente tcnicas - modos de fazer.

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captulo 1
Brainstorming
1.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) entender o que uma Ferramenta Administrativa; B) realizar um Brainstorming. 1.2- Pr-requisitos Nenhuns. 1.3- Ferramentas administrativas e Brainstorming Sumrio: 1.3.1- Ferramentas Administrativas: 1.3.1.1 - Ferramentas Administrativas Tradicionais; 1.3.1.2 - Uso das Ferramentas Administrativas; 1.3.2 -.Brainstorming: 1.3.2.1 - O que o Brainstorming? 1.3.2.2 - Onde se aplica o Brainstorming? 1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming? 1.3.2.4 - Exemplo de aplicao de Brainstorming; 1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming; 1.4 - Resumo. 1.5 - Veja se sabe responder. 1.3.1- Ferramentas Administrativas Neste captulo vamos comear o estudo das mais importantes ferramentas administrativas que o Administrador pode dispor. As ferramentas administrativas so essencialmente tcnicas para a gesto da empresa e para solucionar problemas administrativos geralmente ligados ao fraco desempenho de processos. Devemos estar atentos para algumas coisas muito importantes: 1. No basta conhecer a ferramenta. preciso saber discernir onde e quando us-la. Podemos saber usar um martelo e uma serra mas tambm devemos saber onde e quando usar um martelo e onde e quando usar uma serra;

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2. Segundo Deming, 94% de todos os problemas administrativos devem-se a causas comuns que podem ser atribudas a processos, aos mtodos; e apenas 6% podem ser atribudas aos operrios. Ishikawa afirma algo do mesmo nvel: 65% a 80% dos problemas que afetam uma empresa so de responsabilidade da gerncia, isto , no so de responsabilidade dos operrios; 3. O uso de ferramentas administrativas dissociado de uma cultura adequada no costuma trazer resultados duradouros. Isso j foi estudado no volume anterior quando abordamos Sashkin e Kiser. Estes autores so enfticos ao afirmar: A maior importncia das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm sutis. Primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade, que se encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a Qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada. Segundo: aprendendo a usar as ferramentas da Qualidade Total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total. A administrao da Qualidade Total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas. As pessoas no fazem isso por um interesse abstrato em estatstica ou resoluo de problemas. Fazem porque esta a nica forma de atender e exceder os desejos e as necessidades dos clientes. Mas nada disto pode acontecer sem o apoio da cultura organizacional. 1.3.1.1- Ferramentas Administrativas Tradicionais Os Crculos de Qualidade e o TQC Total Quality Control, desde o seu incio fizeram uso de algumas ferramentas administrativas especficas. [Ver Figura 1]. So as chamadas 7 ferramentas tradicionais: 1. Folha de Verificao; 2. Diagrama de Pareto; 3. Estratificao; 4. Diagrama de Causa-Efeito; 5. Histograma; 6. Diagrama de Disperso; 7. Carta de Controle.

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Figura 1: As sete ferramentas adminsitrativas tradicionais difundidas pelos Crculos de Qualidade e pelo TQC. [Fonte: Fundao Christiano Ottoni] 15

1.3.1.2 Uso das Ferramentas Administrativas As ferramentas tm uso diferenciado no campo da administrao. Para cada etapa do Ciclo PDCA (ver figura 2) h ferramentas que so mais apropriadas do que as outras. Algumas ferramentas so adequadas a duas ou mais etapas do Ciclo PDCA.

Figura 2: Ciclo PDCA. Para a etapa de PLANEJAMENTO, preponderantemente so usadas as seguintes ferramentas administrativas: a) Para identificar problemas/desafios: Brainstorming; TNG Tcnica Nominal de Grupo; Folha de verificao; Matriz de priorizao; Diagrama de Pareto; Carta de capacidade de processo; Carta de controle. 16

b) Para investigar as caractersticas do problema: Carta de tendncia; Histograma; Estratificao. c) Para analisar as causas de um problema: Diagrama causa-efeito; Matriz de definio de causa; Diagrama de disperso. d) Para planejar e desdobrar projetos: Planilha 5W2H; Diagrama PERT/CPM. Cabe observar que uma ferramenta tem um uso amplo e variado. A lista acima reflete o uso preponderante. Mas, por exemplo, o Histograma no usado apenas para investigar as caractersticas de um problema. Ele usado tambm para ajudar a identificar o problema, analisar causas e para verificar. A figura 3 mostra um exemplo da Belgo Mineira - aplicado ao MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Para analisar o problema (maior desgaste do refratrio do Convertedor LD), aplicou-se o MASP que faz uso de diversas ferramentas. Na figura 3, tais ferramentas administrativas ilustram praticamente cada uma das 8 etapas do mtodo. Na identificao do problema fez-se uso do grfico de barras; a mesma ferramenta foi usada na etapa de observao. Na anlise do problema fez-se uso da diagrama de Causa-Efeito (ou espinha de peixe); Para elaborar o plano de ao usou-se a planilha 5W2H e, para a verificao foi usada a carta de tendncia. A figura 4 mostra algumas ferramentas administrativas e seu uso potencial.

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Figura 3: Exemplo de utilizao de ferramentas administrativas na anlise e soluo de problema. [Fonte: Cia Belgo Mineira].

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Figura 4: Uso preponderante de algumas ferramentas administrativas.

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1.3.2 - Brainstorming 1.3.2.1- O que o Brainstorming? O Brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). O mtodo Brainstorming foi inventado por Alex F. Osborn em 1939 quando ele presidia, poca, uma importante agncia de propaganda. 1.3.2.2 - Onde se pode aplicar o Brainstorming? O Brainstorming usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um tema previamente selecionado. O seu nome deriva de Brain = mente e Storming = tempestade, que se pode traduzir como: Tempestade Cerebral. tambm usada para identificar problemas - no questionamento de causas - ou para se fazer a anlise da relao causa-efeito. 1.3.2.3 - Como se usa o Brainstorming? H muitos modelos de Brainstorming. O que apresentamos a seguir um dos que proporciona melhores resultados. Um Brainstorming realizado em 6 etapas bsicas, a saber: Primeira Etapa: Constituir a equipe A equipe deve ser definida. Geralmente participam os membros do setor que busca resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa, podem ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e devem indicar uma pessoa para secretariar [Facilitador] a reunio, isto : anotar as idias que cada membro vai ditando. Segunda Etapa: Definir Foco e Enfoque O Foco o tema principal o assunto. Geralmente est associado a um resultado indesejvel (Problema) ou a um desafio que se 20

quer vencer. Definido o Foco necessrio estabelecer o Enfoque, que mostrar como o foco vai ser abordado. Por exemplo, se o nosso Foco Frias podemos abordar este foco de ngulos distintos (enfoques), como, por exemplo: Onde vamos passar as frias? ou O que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas Frias? Terceira Etapa: Gerao de Idias O que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas. No importa a qualidade; a) o exerccio deve centrar-se sobre o nico foco j clara e previamente definido; b) as idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo Facilitador e devem ficar isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparatada for uma idia,melhor, pois mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo, neste etapa, emitir idias que possam ser associadas a outras j emitidas; c) o participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s prprias e quanto s idias dos demais. A idia deve ser formulada mesmo que num primeiro instante parea ridcula; d) o Facilitador deve anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica. Quando emitir uma idia deve expressla em voz alta e anot-la; e) periodicamente, o Facilitador faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino de um determinado perodo de tempo (de 10 a 20 minutos) as idias comeam a rarear e o Facilitador pode propor o encerramento desta Etapa, passando-se para a Etapa seguinte. Quarta Etapa: Crtica Nesta etapa o que se objetiva Qualidade. Isso obtido atravs de uma primeira crtica s idias geradas. O Facilitador l as idias emitidas uma a uma e, em conjunto, feita uma primeira anlise: A idia est voltada para o Foco do Problema?

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Se sim, ela continua; caso contrrio riscada (eliminada). Quinta Etapa: Agrupamento Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas so agrupadas por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar sub-ttulos ou mltiplas respostas. Sexta Etapa: Concluso Feita uma anlise dos tpicos, sub-ttulos ou respostas, devese selecionar aquela ou aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco. 1.3.2.4- Exemplo de aplicao de Brainstorming H inmeras variantes de Brainstorming, mas qualquer que seja a forma, o objetivo o exerccio da livre criatividade para a gerao de respostas que possam anular ou reduzir um problema. Vejamos o exemplo abaixo: Cinco gerentes de uma empresa esto preocupados com a situao da empresa. As receitas so, praticamente, insuficientes, mal dando para custear todos os encargos fixos da empresa. Resolvem fazer um Brainstorming. A primeira Etapa definir o Foco e o enfoque: O Foco foi definido como: Receitas Insuficientes. Este o resultado indesejvel. O enfoque o modo como o foco abordado: O que causa nossas Receitas Insuficientes? No incio da segunda Etapa - cujo objetivo principal gerar idias sem quaisquer crticas (internas ou externas) escolheram Roberto para Facilitador uma espcie de secretrio que anotar as idias que cada um deve emitir e estimular o processo criativo. O Facilitador tambm emite as prprias idias. O objetivo desta etapa gerar idias. Quanto maior o nmero de idias, melhor. A sesso de Brainstorming comea e o Facilitador vai anotando as idias que ele e os demais emitem. Para estimular a emisso das idias ele faz, periodicamente, a pergunta: O que causa nossas receitas insuficientes? 22

Vai anotando as idias emitidas:

Poucos produtos; Processos no definidos; Pessoal no treinado; Ningum sabe o que deve fazer; Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo; Cargos no definidos; Postos de trabalho mal definidos; Falta de marketing; No sabemos para onde vamos; No sabemos o que nossos clientes querem; Nossos produtos so baratos; Nossos custos so altos; Incapacidade de atender a toda a demanda; Baixa capacidade de produo; Baixa produtividade... ... Enfim, de 50 a 100 idias podem ser geradas sobre a questo. Cada um dos presentes emite N idias, aproveitando ganchos das idias emitidas por outros. Por mais disparatada que a idia possa parecer, no dever sofrer crtica pelo menos nesta etapa. Quando a emisso de idias comea a rarear, quando aparentemente ningum tem mais idias para apresentar, o Facilitador formula a questo e l todas as idias emitidas, de forma a estimular a criatividade. Acabada esta fase passa-se terceira Etapa, onde se elabora a Crtica. Na etapa da Crtica riscam-se as idias que no contribuem para o foco, restando um conjunto de idias que podem explicar a causa das receitas insuficientes. Por exemplo: Poucos produtos; Processos no definidos; Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo; Cargos no definidos; Postos de trabalho mal definidos; Falta de marketing; Nossos produtos so baratos; Incapacidade de atender a toda a demanda. Aps esta crtica o grupo passa para a quarta Etapa, objetivando agrupar as idias dentro de alguma temtica. No h um padro definido quanto s temticas: a anlise das idias selecionadas tende a gerar agrupamentos homogneos de idias. Por exemplo: *Referente a Processos:
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Processos no definidos; Todo mundo faz de tudo ao mesmo tempo; Incapacidade de atender a toda a demanda. *Referente a Pessoal: Cargos no definidos; Postos de trabalho mal definidos. *Referente a produtos: Poucos produtos; Nossos produtos so baratos; Falta de Marketing. Aps o agrupamento, se houver evidncias muito fortes, seleciona-se o melhor grupo, ou deixam-se todas as idias potenciais para responder questo explicitada pelo foco. 1.3.2.5 - Algo mais sobre o Brainstorming1 (...) O brainstorming funciona muito bem em problemas simples, se usado adequadamente e se, para as primeiras tentativas, se escolherem pessoas reconhecidas por sua capacidade de ter idias com aprecivel facilidade. QUE TIPO DE PROBLEMA SE PRESTA A TEMPESTADE CEREBRAL? Quer imaginar um novo produto, rejuvenescer um antigo, simplificar um processo de produo, inventar meios de aumentar lucro ou apenas, melhorar a embalagem, a distribuio, as vendas ou as relaes humanas entre os funcionrios ou com os acionistas? Se tem algum problema desse tipo, uma sesso de tempestade cerebral muitas vezes lhe proporcionar as desejadas respostas. Que uma sesso de tempestade cerebral? Bem, primeira vez parece uma reunio comum. H um grupo de pessoas e um encarregado de presid-lo: E a termina toda semelhana com uma reunio comum. Se voc j tentou a tempestade cerebral e no conseguiu faz-la funcionar, provvel que voc e os seus se tenham encontrado numa situao familiar e, pela simples fora, do hbito, hajam feito uma reunio comum. As regras da tempestade cerebral so quase exatamente opostas s de uma reunio comum, e assim tambm acontece com a atmosfera que a cerca. Numa reunio todos comeam com a esperana de que voc seja calmo e lgico o que no se d nas tempestades cerebrais.
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Texto extrado de WEBSTER, Eric. Como vencer a batalha dos negcios. So Paulo: Ibrasa, 1973. P.83-93

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Numa reunio voc procura ser judicioso e comedido o que no se d nas tempestades cerebrais. Numa reunio voc est atento a dificuldades e possibilidades de cometer erro o que no se d nas tempestades cerebrais. Numa reunio o papel do presidente ser imparcial e controlador. Numa tempestade cerebral ser inspirador e estimulador. O objetivo fundamental da tempestade cerebral separar completamente as funes opostas de imaginao e julgamento. As idias nascem primeiro numa atmosfera no-crtica de excitao e entusiasmo. O controle de qualidade e o julgamento so aplicados depois, em condies de pacfico e analtico desprendimento. 1.4 - Resumo To importante quanto conhecer uma ferramenta administrativa saber onde e quando a usar. O uso freqente das ferramentas facilita a adequada aplicao das mesmas. O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, preponderantemente usada na fase de Planejamento (na busca de solues). 1.5 - Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. O que uma Ferramenta Administrativa? 2. Quais so as sete Ferramentas Administrativas consideradas tradicionais? 3. O que um Brainstorming? 4. Em quantas etapas podemos dividir um Brainstorming? O que se faz em cada uma delas? 5. Quais as vantagens que podemos enumerar na aplicao de um Brainstorming em relao a uma atuao individual? EXERCCIO: A nossa empresa fabrica copos e os envia para grandes distribuidores. Nossos copos so embrulhados em papel de jornal_ Folha de So Paulo; Estado; Notcias Populares, etc. O trabalho improdutivo porque os operadores freqentemente param para ler as manchetes: _ Lusa goleia o Palestra Itlia. _ Matou a sogra e suicidou-se comendo a lngua dela. _ Ministro diz que a inflao acabou. 25

O que podemos fazer para elevar a produtividade desse setor. Num caso real, um dos participantes disse: Colocar vendas. A seguir um outro disse: Furar os olhos. Um terceiro disse: Contratar cegos. Esta foi a soluo adotada.

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BRAINSTORMING Brain + Storming * Tempestade cerebral Alex Osborn (1939) O QUE ? * Uma ferramenta usada para elevar o nvel de criatividade da equipe ONDE SE APLICA? Preponderantemente usada na fase de planejamento (busca de solues). Tambm pode ser usada para identificar problemas (questionamento de causas) COMO SE USA? 6 etapas: Constituio da Equipe Definio da equipe; Convocao de pessoas criativas; Escolha do Facilitador. Equipe reunida em torno de uma mesa; Facilitador com lpis e papel na mo.

Etapa 1

Etapa 2 Tema principal - Frias

Definir FOCO e ENFOQUE Como o foco ser abordado - Onde vamos passar as frias? - Como podemos as baratear? Melhor forma de apresentar o foco: por meio de uma questo.

Etapa 3 Gerao de idias * Importa a quantidade de idias; * Todas as idias so anotadas pelo facilitador; * Idias emitidas sem censura / autocensura; * Periodicamente o Facilitador faz a leitura de todas as idias apontadas. * Quando as idias comeam a escassear (10 a 20 minutos) passa-se para a etapa seguinte Etapa 4 Crtica Objetiva-se a qualidade das idias. Idias mal entendidas podem ser explicitadas /completadas * Primeira triagem crtica: A idia est voltada para o Foco do problema? * Segunda triagem crtica: A idia potencialmente aplicvel? 27

Etapa 5 Agrupamento Seleo/agrupamento de idias por: * parentesco * tema * causa ou efeito Etapa 6 CONCLUSO Escolha das melhores idias - que, combinadas ou isoladamente atendem questo proposta no FOCO.

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captulo 2
TNG -Tcnica Nominal de Grupo
2.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) - dizer o que a TNG; b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a TNG; c) - demonstrar como se usa a TNG; d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de TNG; e) - aplicar a TNG. 2.2- Pr-requisitos Captulo 1. 2.3- TNG -Tcnica Nominal de Grupo Sumrio: 2.3.1 - O que a TNG? 2.3.2 - Onde se aplica a TNG? 2.3.3 - Como se usa a TNG? 2.3.4 - Exemplo de TNG. 2.3.5 - Algo mais sobre TNG. 2.4 - Resumo. 2.5 - Veja se sabe responder.

2.3.1- O que a TNG? A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que possibilita a escolha de caminhos (alternativas / opes) de uma forma livre, democrtica e racional. A TNG - Tcnica Nominal de Grupo uma ferramenta que pode impedir os efeitos negativos da influncia da autoridade ou da persuaso que tendam para uma alternativa que pode no ser a melhor, que pode no ser aquela da qual a maioria partilhe. Imagine-se uma reunio para escolha de um gerente que deva ser promovido para diretor. O critrio da escolha o da competncia. 29

Deve-se, portanto, escolher o gerente mais competente para o cargo de diretor. H diversos gerentes a considerar. Mas entre eles est justamente o cunhado do presidente pessoa bonssima, simptica e muito culta mas nada indicado para o cargo em questo. Podem, os presentes, fazer uma escolha livre indicando outro gerente se a reunio transcorrer com a presena do presidente?

2.3.2- Onde se aplica a TNG? Geralmente, em reunies, ao se estudar, analisar ou planejar as pessoas defrontam-se com mltiplos caminhos, mltiplas opes, mltiplas alternativas que podem ser observadas. Para cada um dos caminhos, para cada uma das alternativas podemos ter defensores ou crticos. Contudo, em funo do cargo hierrquico ou da nfase posta na defesa ou crtica da alternativa, o grupo pode ser tentado a trilhar uma alternativa ou um caminho, mais pelo exerccio de autoridade ou nimo do debate do que por razes lgicas.

2.3.3- Como se usa a TNG? A TNG - Tcnica Nominal de Grupo, desenvolvida atravs dos seguintes passos: Passo 1: Definir o objetivo (foco) da TNG. Neste passo deve ser definido o que se pretende com o uso da tcnica. Este objetivo deve estar muito claro para os participantes. Exemplos: O objetivo escolher o gerente que deve ser promovido a diretor de Vendas ; O objetivo indicar o efeito mais indesejvel que se reconhece no departamento de Produo. Passo 2: Listar todas as alternativas existentes. Neste caso so listadas as inmeras alternativas / caminhos / causas / efeitos / problemas, etc. que o grupo conhece concernente temtica em questo. Exemplos: Marcel; Joo; Carlos; Ldia; Srgio e Bonilha ; Baixa produtividade; pessoal mal treinado; no respeita cronograma; excesso de acidentes com pessoal; baixa qualidade do produto; excesso de refugo; desperdcio; horas paradas.

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Passo 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro. Adota-se um flip-chart, um quadro negro ou semelhante, de forma que todas as alternativas sejam conhecidas por todos os presentes. Cada alternativa recebe um nmero seqencial. Exemplos: 01 - Marcel; 02 - Joo; 03 - Carlos; 04 - Ldia; 05 - Srgio; 06 - Bonilha; Ou, no caso de outro tipo de escolha: 01 - baixa produtividade; 02 - pessoal mal treinado; 03 - no respeita cronograma; 04 - excesso de acidentes com pessoal; 05 - baixa qualidade do produto; 06 - excesso de refugo; 07 - desperdcio; 08 - horas paradas. Passo 4: Explicitar as alternativas. Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, de forma que todos saibam corretamente o que quer dizer a alternativa expressa.

Passo 5: Papel para votao. Cada participante recebe um pequeno papel (preferencialmente de formato e cor iguais), onde escrever a seqncia de alternativas do seu agrado, em ordem decrescente de preferncia. Geralmente so pedidas de 3 a 5 alternativas. O nmero de alternativas solicitadas deve ser entre 50 a 70% das opes. Nos exemplos dados acima, o primeiro, para escolha de gerente, contava com 6 alternativas e o segundo, referente a causa de problema na produo, conta com 8 alternativas. Seria adequado pedir, para o primeiro caso, 3 a 4 nomes e, para o segundo caso, 4 a 5 causas. Passo 6: Definio da Escala de Pontos. Para cada alternativa so atribudos pontos referentes posi31

o que ocupa na lista de cada um dos participantes. Uma indicao para primeiro lugar valer X pontos, para segundo lugar Y pontos e assim sucessivamente. Mas, quantos pontos? A tcnica recomenda que a ltima alternativa a pior receba 1 PONTO; a penltima 2 PONTOS; a antepenltima 3 PONTOS; a ante-antepenltima 5 PONTOS, de forma que o nmero de pontos que uma alternativa recebe sempre igual soma das DUAS ALTERNATIVAS que imediatamente lhe seguem como pior colocadas. Se tivermos 3 escolhas, teremos: Terceiro lugar 1 ponto Segundo lugar 2 pontos Primeiro lugar 3 pontos Se tivermos 4 escolhas, teremos: Quarto lugar 1 ponto Terceiro lugar 2 pontos Segundo lugar 3 pontos Primeiro lugar 5 pontos Se tivermos 5 escolhas, teremos: Quinto lugar 1 ponto Quarto lugar 2 pontos Terceiro lugar 3 pontos Segundo lugar 5 pontos Primeiro lugar 8 pontos Se tivermos 6 escolhas, teremos: Sexto lugar 1 ponto Quinto lugar 2 pontos Quarto lugar 3 pontos Terceiro lugar 5 pontos Segundo lugar 8 pontos Primeiro lugar 13 pontos Se tivermos 7 escolhas, teremos: Stimo lugar 1 ponto Sexto lugar 2 pontos Quinto lugar 3 pontos Quarto lugar 5 pontos Terceiro lugar 8 pontos Segundo lugar 13 pontos Primeiro lugar 21 pontos

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O nmero de pontos de uma determinada posio a soma de pontos das duas posies anteriores. Passo 7: Anotar indicaes. Aps todos terem votado, um facilitador rene todos os votos e anota cada indicao. Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que cada alternativa recebeu. A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atribuir um smbolo diferente. Desta forma possvel corrigir eventuais erros ou omisses. (No exemplo dado abaixo mostramos como isso de opera). Passo 8: Contagem da pontuao obtida. Por fim somam-se os pontos que cada alternativa recebeu e se escolher aquela que tiver obtido o maior nmero de pontos. Havendo empate entre duas ou mais alternativas, verifica-se qual delas teve mais indicaes para o primeiro lugar; persistindo o empate se far a verificao para segundo lugar, e assim sucessivamente at se desempatar.

2.3.4 - Exemplo de TNG Vamos ilustrar a aplicao desta tcnica com o seguinte exemplo: Na sede do Clube de Futebol do Brejo est havendo uma reunio da Diretoria para a escolha do novo tcnico. H diversos tcnicos que podem ser escolhidos - entre eles Toninho Malvadeza, genro do atual Presidente do Clube. Para permitir uma escolha livre de presses ou de constrangimentos, algum sugeriu que se usasse a Tcnica Nominal de Grupo. E tal tcnica foi aplicada. Passo 1: Definir o objetivo (foco) da TNG. Orlando, um dos diretores, conhecedor da TNG disse que sabia aplicar a tcnica e foi escolhido como facilitador. Nesta condio ele afirmou que o primeiro passo era definir o objetivo a alcanar. - E qual o nosso objetivo? Nada mais nada menos do que indicar o prximo treinador que vamos contratar. - Isso mesmo! Muito bem.

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Passo 2: Listar todas as alternativas existentes. - J sabemos os nomes de alguns tcnicos disponveis e que gostariam de contriburem para o sucesso do nosso clube. Peo ao Sr. Presidente que enumere todas as alternativas que temos. - As alternativas que atualmente dispomos so: Toninho Malvadeza, tcnico excelente e, por coincidncia meu genro; Tio; Torquato, que j trabalhou para ns duas temporadas atrs e nos deu um ttulo; Folha Branca; Rei; Navalha, que tambm j foi nosso tcnico e Eurpedes, um jovem que desponta e no qual acredito. - Muito bem! Passo 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro. - Bem, senhores: vamos agora listar e enumerar as alternativas que dispomos no nosso flip-chart. (O facilitador listou e ordenou as opes que o Clube tinha).

Passo 4: Explicitar as alternativas. Para cada alternativa, deve-se traduzir o seu contedo, - Senhores: neste passo eu deveria explicitar o que cada alternativa significa. Mas bvio que, neste caso, no precisamos fazer isso, dada a sua simplicidade. Cada um j conhece os pontos positivos e negativos de cada nome. Passo 5: Papel para votao. - Cada um dos senhores vai receber agora uma folha de papel. 34

Nessa folha devem escrever apenas, em ordem, 4 nomes. O primeiro nome indica o nome mais preferido e assim por diante. Sejam claros, evitem rasuras e, sobretudo evitem duplicaes. (Cada um dos diretores recebeu uma folha de papel. O facilitador tambm.) De forma reservada, cada um escreveu uma lista contendo 4 nomes. Se dermos uma espiada no papel de votao do facilitador veremos que ele votou assim: Folha Branca Tio Torquato Toninho Malvadeza. Passo 6: Definio da Escala de Pontos - Bem, senhores, j que cada lista nossa contm 4 nomes, vamos abrir quatro colunas e atribuir pontos. Se tivermos 4 escolhas, teremos: Quarto lugar 1 ponto Terceiro lugar 2 pontos Segundo lugar 3 pontos Primeiro lugar 5 pontos

Passo 7: Anotar indicaes. Para tal, abre cada indicao e anota no quadro os pontos que cada alternativa recebeu. 35

A anotao muito facilitada se, para cada uma delas, se atribuir um smbolo diferente. O primeiro papel aberto tinha a lista: Toninho Malvadeza Torquato Folha Branca Eurpedes A essa lista se atribuiu o smbolo de um quadrado.

O segundo papel aberto continha a seguinte lista: Tio Toninho Malvadeza Rei Torquato O smbolo foi um crculo.

O facilitador aps apontar observou que:

Em cada coluna havia dois smbolos. Em nenhuma linha o mesmo smbolo se repetia.

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O terceiro papel foi aberto. Coincidentemente o papel tinha sido escrito pelo facilitador.

Escolheu-se como smbolo o X. Observe-se que a simbologia de escolha do apontador. O importante que exista um smbolo diferente para cada papel aberto. O quarto papel tinha os seguintes nomes: Folha Branca Tio Torquato Toninho Malvadeza O smbolo escolhido foi um tringulo.

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O quinto documento tinha a seguinte lista: Torquato Toninho Malvadeza Tio Navalha O smbolo escolhido foi uma nuvem.

O facilitador aps apontar deve sempre observar que: 38

em cada coluna h tantos smbolos quantos os votos apontados e que em nenhuma linha o mesmo smbolo se repete O ltimo papel aberto tinha a seguinte lista: Tio Torquato Folha Branca Eurpedes O smbolo usado foi um ponto ().

Passo 8: Contagem da pontuao obtida Uma vez apontadas as escolhas, deve-se proceder contagem dos pontos. Para tal, para cada alternativa, basta multiplicar a quantidade de smbolos contidos na coluna pelos pontos de cada coluna. Por exemplo, para a alternativa Toninho Malvadeza temos o seguinte: 1 smbolo x 5 = 5 pontos 3 smbolos x 3 = 9 pontos 1 smbolo x 1 = 1 ponto Total = 15 pontos

Cabe observar que o tcnico escolhido pelos Diretores teria sido Torquato.

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2.3.5- Algo mais sobre a TNG

A Tcnica Nominal de Grupo adequada quando a escolha pode estar sujeita a situaes de presso decorrentes da autoridade ou do poder de persuaso de algum. Neste caso, uma votao secreta tende a eliminar total ou parcialmente esses efeitos. No caso da presso da autoridade, seria recomendvel que fosse a prpria autoridade a sugerir a aplicao da tcnica, estando disposta a aceitar o resultado proveniente do trabalho. Tcnicas mais rigorosas, como a Matriz de Priorizao, devem ser preferidas TNG quando as questes forem mais complexas e as caractersticas de cada alternativa no estiverem bem claras para todos.

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2.4- Resumo A TNG uma ferramenta para escolhas de alternativas e deve ser adequadamente aplicada. Escolhas no livres, sob presso tendem a gerar resultados pouco racionais. Mais importante do que a autoridade de algum a sobrevivncia da organizao.

2.5- Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. - O que significa a sigla TNG? 2. - Conceitue esta tcnica. 3. - Onde ou em que situaes se aplica a TNG? 4. - Em quantos passos se divide esta tcnica? Quais so eles? O que se faz em cada um deles? 5. - Ilustre com um exemplo uma aplicao de TNG, envolvendo todos os passos.

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TNG Tcnica Nominal de Grupo 1.__O QUE ?

Ferramenta que possibilita a escolha de caminhos (alternativas / opes) de forma livre, democrtica e racional.

2.__ONDE SE APLICA?

Em Reunies que estudam mltiplos caminhos ou alternativas com o objetivo de evitar: * * a influncia do exerccio de autoridade do cargo hierrquico; a influncia de nfase na defesa ou crtica de alguma alternativa, por um ou mais membros.

3.__COMO SE APLICA?

Em 8 etapas:

Etapa 1: Definir o objetivo (foco) da TNG; Etapa 2: Listar todas as alternativas existentes; Etapa 3: Escrever e enumerar as alternativas num quadro; Etapa 4: Explicitar (traduzir) cada alternativa; Etapa 5: Papel para votao;

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Etapa 6: Definio da escala de pontos 1, 2, 3, 5, 8, n= (n + n ), ...

-1 -2

da pior para a melhor:

Etapa 7: Anotar as indicaes; Etapa 8: Contagem da pontuao obtida.

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captulo 3
Folha de Verificao
3.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) - dizer o que uma Folha de Verificao; b) - mostrar onde ou em que situaes se aplica a Folha de Verificao; c) - demonstrar como se faz uma Folha de Verificao; d) - ilustrar com um exemplo uma aplicao de Folha de Verificao; e) - aplicar a Folha de Verificao; 3.2- Pr-requisitos Captulo 2. 3.3- Folha de Verificao Sumrio: 3.3.1 - O que a Folha de Verificao? 3.3.2 - Onde se aplica a Folha de Verificao? 3.3.3 - Como se faz uma Folha de Verificao? 3.3.4 - Exemplo de Folha de Verificao. 3.4 - Resumo. 3.5 - Veja se sabe responder.

3.3.1- O que a Folha de Verificao? A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa (aparentemente) muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos. Uma Folha de Verificao presta-se a responder a questes do tipo: Com que freqncia ocorre determinado evento? Uma Folha de Verificao contm, pelo menos, os seguintes elementos: a) Ttulo - que indica o nome pelo qual tal documento conhe45

cido. O ttulo deve ser sinttico e exprimir o contedo da Folha de verificao. Por exemplo: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funcionrios, Reclamaes de Clientes__ por produto; b) Perodo de Observao __ para indicar o incio e o trmino das observaes; c) Os eventos a serem controlados __ indicando que tipos de eventos a Folha de Verificao controla. A Folha de Verificao um instrumento, em princpio, muito simples destinado a coletar informaes quanto ocorrncia de determinados eventos. Porm, a despeito da sua aparente simplicidade, deve ser bem projetada para coletar as informaes com simplicidade e eficcia. 3.3.2- Onde se aplica a Folha de Verificao? Basicamente uma Folha de Verificao tambm conhecida por Lista de Verificao, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhimento de Dados ou semelhante usada para coletar dados pertinentes a um processo ou problema. Aplica-se, portanto, para coletar informaes que sero, posteriormente, alvo de anlise. Dentro de um MASP ela tem particular importncia na fase de Observao, mas seu uso pode se estender s fases de identificao do problema, Anlise do problema e mesmo no Plano de Ao. Na fase de planejamento, a Folha de Verificao surge como instrumento de medida especificamente planejado para medies futuras.

3.3.3- Como se faz uma Folha de Verificao? Uma Folha de Verificao seja para coleta de dados quando se est observando um problema, seja para coleta de dados de um processo que se est projetando para ser projetada exige que se saiba quais os dados necessrios. Um planejamento adequado requer que se faa a seguinte pergunta: Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero suficientes para dar respostas para as questes que queremos saber? Olhando a Folha de Verificao da pgina seguinte fica claro que ela responde a vrias questes: 46

 Quantos acidentes tivemos? Em que turno (horrio) eles ocorreram? Distriburam-se tais acidentes igualmente por todas as turmas? Quais as partes do corpo que foram atingidas? Elaborar o croquis ou mdulo de uma Folha de Verificao, isto , projetar uma Folha de Verificao, no simples, quando se pretende eficincia. Eis alguns itens que devem ser considerados: Quais os dados que precisamos? esta a pergunta chave. Esses dados podero ser submetidos a uma anlise sob diferentes prismas? isto : podero ser estratificados?1 Como os dados sero registrados? Como ser o mdulo, o croquis da Folha de verificao? inteligvel? O Operador entender facilmente a Folha de Verificao? Quem apontar os dados? Quem os recolher periodicamente? Que treinamento necessrio fazer para que os apontadores anotem os dados com confiana? Estes so, portanto, alguns aspectos que devem ser levados em conta quando se projeta uma Folha de Verificao. 3.3.4- Exemplo de Folha de Verificao A figura 1, na pgina seguinte, um exemplo de uma Folha de Verificao adequadamente projetada. Os elementos que a constituem esto de tal forma organizados que possvel estratificar eventos.

Ver Estratificao no captulo que aborda o Diagrama de Pareto.

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Figura 1: Exemplo de folha de verificao. Verificar que a sua construo de tal modo que permite respostas para vrias perguntas: __Qual a parte mais atingida do corpo? __Qual a turma que provocou mais acidentes?__Em que perodo? [Fonte: Fundao Christiano Ottoni]. 3.4- Resumo Embora parea simples de projetar, a Folha de Verificao exige um planejamento adequado. A Folha de Verificao uma ferramenta administrativa muito simples e destina-se a receber apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos. Basicamente uma Folha de Verificao__tambm conhecida por Lista de Verificao, Planilha de Ocorrncias, Folha de Recolhimento de Dados ou semelhante __ usada para coletar dados pertinentes a um processo ou problema. 3.5- Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes:

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1. O que uma Folha de Verificao? 2. Onde se aplica a Folha de Verificao? 3. Como se faz uma Folha de Verificao? 4. D um exemplo de Folha de Verificao, aplicando a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional.

Folha de Verificao Outros nomes: Lista de Verificao; Planilha de Ocorrncias ou Folha de Recolhimento de Dados. O que ? uma ferramenta administrativa destinada a receber apontamentos que mostram a freqncia de certos eventos. Onde se usa? Especialmente na coleta de dados quando se est observando um problema. Como se elabora? Um planejamento adequado para elaborar uma Folha de verificao requer que se faa a seguinte pergunta: Os dados solicitados por esta Folha de Verificao sero suficientes para dar respostas para as questes que queremos saber? Contm, pelo menos, os seguintes elementos: a) Ttulo :Explos.: Acidentes de Trabalho, Atrasos de Funcionrios, Reclamaes de Clientes por produto; b) Perodo de Observao para indicar o incio e o trmino das observaes; c) Eventos a serem controlados indicando que tipos de eventos a Folha de Verificao controla.

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captulo 4
GUT_Gravidade, Urgncia e Tendncia
4.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) dizer o que a GUT; b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a GUT; c) demonstrar como se usa a GUT; d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de GUT; e) aplicar a GUT.

4.2- Pr-requisitos Captulo 3. 4.3 GUT Sumrio: 4.3.1 O que a GUT? 4.3.2 Onde se aplica a GUT? 4.3.3 Como se usa a GUT? 4.3.4 Exemplo de GUT 4.3.5 Algo mais sobre GUT. 4.4 Resumo. 4.5 Veja se sabe responder. 4.3.1- O que a GUT? A GUT uma ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas de ao. Esta ferramenta responde racionalmente s questes: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos comear?

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Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em considerao a: Gravidade; Urgncia; Tendncia do fenmeno. Por GRAVIDADE devemos considerar a intensidade, profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele; Por URGNCIA devemos considerar o tempo para a ecloso dos danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema; Por TENDNCIA devemos considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao.

4.3.2- Onde se aplica a GUT? A ferramenta GUT aplica-se sempre que precisamos priorizar aes dentre um leque de algumas que dispomos. O objetivo desta ferramenta ordenar a importncia das aes, pela sua GRAVIDADE, pela sua URGNCIA e pela sua TENDNCIA de forma a, racionalmente, escolher a tomada de ao menos prejudicial. Sabemos que o tempo um recurso escasso e que h inmeras atividades a executar. Quais atividades se deve executar primeiro? Por qu? Esta a resposta que a ferramenta d. 4.3.3- Como se usa a GUT? Usar a ferramenta GUT obriga a considerar cada problema sob o trplice foco da sua gravidade, da sua urgncia e da sua tendncia. GRAVIDADE: consideramos a intensidade ou profundidade dos danos que o problema pode causar se no se atuar sobre ele. Tais danos podem ser avaliados quantitativa ou qualitativamente. Mas sempre sero indicados por uma escala que vai de 1 a 5: 1__ dano mnimo; 2__ dano leve; 3__ dano regular; 4__ grande dano; 5__ dano gravssimo. 52

URGNCIA: considera o tempo para a ecloso de danos ou resultados indesejveis se no se atuar sobre o problema. O perodo de tempo tambm considerado numa escala de 1 a 5: 1__ longussimo prazo (dois ou mais meses); 2__ longo prazo (um ms); 3__ prazo mdio (uma quinzena); 4__ curto prazo (uma semana); 5__ imediatamente (est ocorrendo). TENDNCIA: considerar o desenvolvimento que o problema ter na ausncia de ao. A tendncia tambm definida numa escala de 1 a 5: 1__ desaparece; 2__ reduz-se ligeiramente; 3__ permanece; 4__ aumenta; 5__ piora muito. A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a realizar e atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia. Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que haver um aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos por consenso. ( Consenso = Conformidade, acordo ou concordncia de idias, de opinies ). til para o planejamento de atividades que devem ser realizadas num determinado perodo. Recomenda-se, por exemplo, que, ao trmino de cada sexta-feira se elabore uma planilha GUT para a semana subseqente. A ferramenta requer o uso de um formulrio, como o modelo abaixo. O formulrio consta de 5 colunas: PROBLEMA: denominao resumida da atividade, do problema ou desafio a enfrentar; GRAVIDADE: coluna destinada a receber a avaliao e pontuao quanto a gravidade; URGNCIA: coluna destinada a receber a avaliao e pontuao quanto urgncia da atividade; TENDNCIA: coluna destinada a receber a avaliao e pontuao quanto tendncia do problema; 53

GUT: coluna que contm o produto das avaliaes G, U e T.

Recomenda-se que, nas colunas Gravidade, Urgncia e Tendncia no se faa a pontuao mas tambm se faa uma justificao de tal pontuao. Ao se atuar desta forma fica bem claro a atribuio da nota.

4.3.4- Exemplo de GUT O uso desta ferramenta pressupe um conjunto de atividades a realizar ou de problemas a enfrentar. A ttulo de exemplo consideremos o gerente de um setor dentro de uma empresa que tem 4 atividades para fazer. (O nmero de atividades ou de coisas a fazer geralmente muito grande para qualquer gerente. Este exemplo , portanto, uma pequena demonstrao do modo de realizar o mtodo GUT). Suponhamos que h 4 atividades: A)__ Rever um contrato de locao de equipamento; B)__ Treinar novo operador; C)__ Ampliar rede; D)__ Fazer backup completo do banco de dados. O gerente poderia fazer uma listagem priorizando as sua atividades? claro que sim. Mas que critrio usaria? E como se ele se justificaria perante o seu superior hierrquico por ter deixado de fazer a atividade X e realizado a Y? Como se v, esta ferramenta tem uma utilidade que transcen-

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de a questo do planejamento das aes, porquanto ela justifica a tomada de aes. claro que a avaliao pode estar errada, mas o uso desta ferramenta garante que o gerente se esforou por colocar racionalidade no planejamento da sua ao. Veja acima como o exemplo considerado poderia ter sido resolvido. Observe que a atividade D) fazer um backup completo do banco de dados, obteve a maior pontuao na coluna GUT. Uma vez aplicado o mtodo GUT, o gerente poderia ordenar as suas atividades da seguinte forma: Fazer backup; Treinar novo operador; Ampliar rede; Rever contrato de locao.

4.3.5- Algo mais sobre GUT Esta ferramenta tem aplicabilidade quando o usurio dispe de uma lista de atividades a realizar__ e essa lista completa. Se o usurio no tiver uma viso ampla do que deve realizar ou dos problemas que deve enfrentar, esta ferramenta perde muito do seu potencial. Ela deve ser usada, preferencialmente, para estabelecer prioridades de agenda, respondendo pergunta:__Por onde devo comear?

4.4-Resumo Se no nos gutizarmos adequadamente, nossas atividades sero orientadas geralmente pela URGNCIA delas__ e isso pode constituir uma grave falha de planejamento. Esta ferramenta possibilita que seu usurio forme uma viso ampla do que precisa realizar, daquilo que precisa fazer e oriente a sua ao. Qualquer pessoa no pode nunca fazer tudo aquilo que quer fazer. Portanto, ela deve escolher aquilo que pode fazer. Um meio usando o mtodo GUT. Se no aplicar o mtodo GUT ou outro semelhante ou equivalente, essa pessoa ser conduzida pelo turbilho dos afazeres. H um ditado que deve ser lembrado__ e esta ocasio me parece propcia. Diz ele: Planeje a reviso do seu carro antes que ele

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o faa por voc. Voc sabe que seu carro mais dia menos dia vai parar e lhe trazer o incmodo de tal parada. Resta saber se ele vai parar quando voc deseja e quer ou quando o carro estabelecer.

4.5- Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1.-O que significa GUT? 2.-Conceitue GUT. 3.-Onde ou em que situaes se aplica a GUT? 4.-Demonstre, atravs de um exemplo da sua vida cotidiana, como se aplica a GUT.

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GUT GRAVIDADE URGNCIA - TENDNCIA 1. O QUE ? Ferramenta usada para definir prioridades dadas diversas alternativas de ao. Esta ferramenta responde racionalmente s questes: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos comear? Para responder a tais questes a ferramenta GUT leva em considerao a: Gravidade; Urgncia do evento; Tendncia. 2. ONDE SE APLICA? Sempre que precisamos priorizar aes dentre um leque de algumas que dispomos. O objetivo desta ferramenta ordenar a importncia das aes a tomar, pela sua GRAVIDADE, pela sua URGNCIA e pela sua TENDNCIA de forma a, racionalmente, definir a seqncia da realizao de aes. 3. COMO SE APLICA? A tcnica consiste em listar uma srie de atividades a realizar e atribuir os graus quanto a gravidade, urgncia e tendncia. Esta ferramenta pode ser aplicada individualmente, mas o resultado melhor quando um grupo de pessoas a executa, j que haver um aprimoramento nos valores GUT, que devem ser obtidos por consenso.

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Consenso = Conformidade, acordo ou concordncia de idias, de opinies. Gravidade: * Intensidade dos danos que um problema pode causar se no for solucionado. * A gravidade pode ser definida numa escala de 1 a 5: 1 = dano mnimo; 2 = dano leve; 3 = dano regular; 4 = grande dano; 5 = dano gravssimo. Urgncia: * Tempo previsto para a ecloso de determinados resultados indesejveis (considerados na gravidade) de algum problema. * A urgncia pode ser definida numa escala de 1 a 5: 1. longussimo prazo (2 meses ou mais); 2. longo prazo (um ms); 3. prazo mdio (15 dias); 4. curto prazo (uma semana); 5. imediatamente (est ocorrendo). Tendncia: * Propenso que um problema ter se nada se fizer para o resolver; * Propenso dos danos considerados na gravidade ocorrerem; * A tendncia pode ser definida numa escala de 1 a 5: 1. os danos previstos desaparecero com o tempo; 2. os danos previstos reduzir-se-o com o tempo; 3. os danos continuaro no mesmo nvel; 4. os danos aumentaro com o decorrer do tempo; 5. os danos considerados j esto ocorrendo.

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captulo 5
Matriz de priorizao
5.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) dizer o que a Matriz de Priorizao; b) mostrar onde ou em que situaes se aplica a Matriz de Priorizao; c) demonstrar como se faz uma Matriz de Priorizao; d) ilustrar com um exemplo uma aplicao de Matriz de Priorizao; e) aplicar a Matriz de Priorizao. 5.2- Pr-requisitos Captulo 4. 5.3- Matriz de Priorizao Sumrio: 5.3.1 O que a Matriz de Priorizao? 5.3.2 Onde se aplica a Matriz de Priorizao? 5.3.3 Como se faz uma Matriz de Priorizao? 5.3.4 Exemplo de Matriz de Priorizao. 5.3.5 Algo mais sobre Matriz de Priorizao. 5.4 Resumo. 5.5 Veja se sabe responder.

5.3.1- O que a Matriz de Priorizao? A Matriz de Priorizao uma ferramenta de gesto muito utilizada para priorizar alternativas ou fazer escolhas com critrio mais rigoroso do que as demais ferramentas. importante que se estabelea um determinado foco e cada uma das alternativas confrontada com as demais. isto que impe 59

um maior rigor a esta ferramenta, quando cotejada com TNG ou mesmo a GUT.

5.3.2- Onde se aplica a Matriz de Priorizao? Esta ferramenta muito importante para se definir a mais alguma coisa, entre diversas opes, porquanto trata-se de uma tabela que permite a comparao de uma alternativa com todas as outras.

5.3.3- Como se faz uma Matriz de Priorizao? A Matriz de Priorizao realizada atravs dos seguintes passos: Passo 1: Definir corretamente o foco. Neste passo, o problema deve ser definido corretamente, de forma que a comparao entre as alternativas seja coerente. um passo muito importante, porquanto o foco escolhido que estabelece a prioridade. Costumo ilustrar isto com uma brincadeira. Imagine-se uma moa com cinco namorados. Ela pretende escolher um deles para casar aplicando a matriz de priorizao. Os resultados so totalmente diferentes, dependendo do foco escolhido. Ela deve definir um dentre vrios focos possveis: Qual destes namorados me far notvel na sociedade? Qual destes namorados me far mais realizada sexualmente? Qual destes namorados me trar menos preocupao com dinheiro? Passo 2: Desenhar matriz de Priorizao. Colocar os elementos a serem comparados numa matriz N x N. Se houver 6 elementos a priorizar, a matriz ser 6 x 6 como mostra a figura 1.

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Figura 1: Matriz de 6 elementos.

Passo 3: Definir a frmula de comparao

Neste passo escrevemos a frmula atravs da qual faremos sempre a comparao entre duas alternativas. uma frmula do tipo:
Esta alternativa A [....................] [...Texto de comparao ...] do que a alternativa B [...................] para [ ......foco.........]

Passo 4: Comparar e pontuar Neste passo feita a comparao do elemento linha com o elemento de cada coluna1, considerando-se a contribuio para o foco. Ao efetuar a comparao adota-se o texto da comparao e o valor correspondente em pontos:

Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna

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Texto da comparao Significativamente mais Mais Igualmente Menos Significativamente menos

Pontos 10 5 1 0,2 0,1

Observe-se que o valor 1 central; existe o valor 5 e seu inverso (0,2= 1/5) e existe o valor 10 e seu inverso (0,1 = 1/10). Recomenda-se que seja feita a comparao dos elementos das linhas com os elementos das colunas, inicialmente na parte superior da matriz. O reto da matriz (parte inferior), preenchida com o valor inverso. Passo 5: Clculo da pontuao obtida. Neste passo final somam-se, para cada linha, os pontos obtidos. Elege-se, como sendo o mais importante, o elemento que obteve o maior nmero de pontos.

5.3.4- Exemplo de Matriz de Priorizao Consideremos o processo de um Restaurante, composto de alguns sub-processos, a saber: Re recepo; Ne negociao; Pe pedido; E excees; Pr preparao; Ex execuo; En entrega; Co cobrana. 62

Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal, devemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo mais importante. Qual , dos sub-processos acima, o sub-processo mais importante? Mais importante para qu? A resposta a esta pergunta d o foco do problema. Suponhamos que o foco seja: manter consumidores. Vamos seguir os passos deste mtodo: Passo 1: Definir corretamente o foco. Foco = Manter clientes. Passo 2: Desenhar matriz de Priorizao.

Ateno: Deve-se ter o cuidado de fazer uma matriz em que as clulas sejam quadradas, pois isso facilitar a sua verificao, como veremos adiante. Passo 3: Definir a frmula de comparao.

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Neste passo. escrevemos a frmula atravs da qual faremos sempre a comparao entre duas alternativas. uma frmula, por exemplo, do tipo: Esta alternativa [ Re=Recepo] [...Texto de comparao ...] do que a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? Onde est o Texto de comparao, deve-se colocar uma da seguintes opes__ aquela que mais se ajustar ao contexto da comparao: Significativamente mais Mais Igualmente Menos Significativamente menos

Passo 4: Comparar e pontuar. Comparar significa fazer a pergunta at se encontrar uma resposta afirmativa. Uma vez obtida a resposta afirmativa escrevese na clula (que o cruzamento da linha com a coluna) os pontos correspondentes. Por exemplo, podemos fazer no mximo at 5 perguntas, todas da mesma forma, variando o texto de Comparao. Ao compararmos o sub-processo Recepo com o sub-processo Negociao, faramos as seguintes perguntas: Esta alternativa [ Re=Recepo] [significativamente mais importante] do que a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? Se for, marque 10 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna. Esta alternativa [ Re=Recepo] [mais importante] do que a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? 64

Se for, marque 5 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna. Esta alternativa [ Re=Recepo] [igualmente to importante] quanto a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? Se for, marque 1 ponto na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna. Esta alternativa [ Re=Recepo] [menos importante] do que a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? Se for, marque 0,2 pontos na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna. Esta alternativa [ Re=Recepo] [significativamente menos importante] do que a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] ? Se for, marque 0,1 ponto na clula e v para uma nova comparao da mesma linha com outra coluna. Os valores que devemos colocar dentro de cada clula representam o resultado da comparao.

Texto da comparao Significativamente mais Mais Igualmente Menos Significativamente menos Admitindo-se que 65

Pontos 10 5 1 0,2 0,1

esta alternativa [ Re=Recepo] [igualmente to importante] quanto a alternativa [Ne=Negociao] para [ manter consumidores] clula seria marcado o valor 1.

Ateno: Deve-se inicialmente proceder comparao apenas dos elementos situados acima da diagonal. Admita-se que o processo de comparao tenha produzido os seguintes resultados na parte superior da matriz:

Atente-se para o fato de que os valores da tabela de compara66

o so inversos entre si. Isto , se um elemento X comparado em relao a um elemento Y 10, ao se efetuar a comparao entre Y e X deve-se chegar ao resultado 0,1. O mesmo ocorre quando os valores so 5 e 0,2. por isto que basta apenas fazer a matriz na parte superior e fazer um espelho com valores inversos, como mostra o exemplo abaixo.

Considere-se a clula do encontro da linha Execuo Ex com a coluna Ex Execuo. Subindo-se, partindo dessa clula central, encontra-se os valores 1- 0,1- 0,2- 1- 0,1. Na linha, partindo-se do centro para a lateral, escreve-se o inverso de tais valores: 1 10 5 1 10. O mesmo procedimento feito para o restante da matriz.

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Passo 5: Clculo da pontuao obtida. Uma vez construda e pontuada a matriz, devemos proceder contagem dos pontos em cada linha. Neste nosso exemplo, podemos verificar que o processo mais importante para o foco (manter consumidores) o processo Ex= Execuo. Com efeito o processo Ex-Execuo obteve 47 pontos, sendo seguido do processo Pr-Preparao com 41. Desta forma, deve-se comear por otimizar estes processos que, comparados com os demais, so os mais importantes.

5.3.5- Algo mais sobre Matriz de Priorizao O ponto fulcral da Matriz de priorizao o estabelecimento de um foco correto. A simples comparao entre os elementos no tem sentido sem a prvia existncia do foco. 5.4- Resumo A Matriz de Priorizao uma ferramenta mais acurada para o estabelecimento de prioridades. Deve ser utilizada, idealmente de forma participativa, na qual o grupo estabelea consenso sobre a pontuao. 68

Decidir entre alternativas sempre uma ao difcil quando no se conhece um mtodo. Uma Matriz de Priorizao, racionalmente constituda na linha e coluna referente ao mesmo elemento tem valores inversos.

5.5- Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1.__O que uma Matriz de Priorizao? 2.__Onde se aplica a Matriz de Priorizao? 3.__Como se faz uma Matriz de Priorizao? 4.__D um exemplo de Matriz de Priorizao, aplicando a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional. 5.__Qual a importncia da prvia definio do foco? 6.__Como se pode observar__ independentemente do processo de comparao__ se uma Matriz de Comparao foi definida racionalmente?

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MATRIZ DE PRIORIZAO O QUE ? *Ferramenta para priorizar alternativas ou fazer escolhas com critrio mais rigoroso.

ONDE SE APLICA? *Definir a mais alguma coisa, entre diversas opes, porquanto trata-se de uma tabela que permite a comparao de uma alternativa com todas as outras. *Definir a importncia relativa de elementos. COMO SE USA? Passo 1: Definir corretamente o foco. Passo 2: Desenhar matriz de Priorizao. Colocar os elementos a serem comparados numa matriz N x N.

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Passo 3: Definir a frmula de comparao. uma frmula do tipo:

Passo 4: Comparar e pontuar Neste passo feita a comparao do elemento linha com o elemento de cada coluna, considerando-se a contribuio para o foco. Mnemnico: CCC= Compara Com Coluna. A comparao, inicialmente, deve ser apenas referente parte superior da matriz. A parte inferior um espelho da parte superior, porm com valores inversos.

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Passo 5: Clculo da pontuao obtida Neste passo final somam-se, para cada linha, os pontos obtidos. Elege-se, como sendo o mais importante o elemento que obteve o maior nmero de pontos.

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captulo 6
Matriz trade-off
6.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a aplicar uma matriz trade-off. 6.2- Pr-requisitos Captulo 5. 6.3- Matriz trade-off Sumrio: 6.3.1__ Matriz trade-off__O que ? 6.3.2__ Matriz trade-off__ Como se aplica? 6.3.3__Interpretao dos resultados. 6.4__Resumo. 6.5__Veja se sabe responder. 6.3.1- Matriz trade-off O que ? Na rea administrativa a expresso trade-off est associada a inmeros conceitos, quase todos eles significando uma troca: voc tem uma coisa ou outra. Por exemplo: voc tem preo baixo ou qualidade. Com o advento de novas tcnicas administrativas muitos tradeoff deixaram de ter sentido, porquanto possvel ter , em muitos casos, preo baixo e qualidade. O conceito de trade-off abordado aqui, est associado percepo de prioridades por outras pessoas. Neste sentido, GUT, Matriz de Priorizao e Trade-off so ferramentas que se assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao, uma indicao do que ou no importante, uma indicao do que ou no relevante. A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. 75

Esta matriz pode ser aplicada em muitos setores da empresa. Marketing pode us-la para pesquisar preferncias dos clientes colocados diante de vrias alternativas; Produo pode us-la para determinao de equipamentos, etc. Aqui apresentada de forma geral, como instrumento para definir priorizaes. 6.3.2- Matriz trade-off Como se aplica? H diversos modos de aplicar uma matriz trade-off. A mais comum aquela que apresenta uma matriz de possibilidades (alternativas possveis) e solicita ao respondente que faa sua escolha. A figura 1 ilustra esse modo.

Figura 1: Duas matrizes trade-off contendo um conjunto de possibilidades so apresentadas ao respondente, que faz suas escolhas. A primeira matriz refere-se a preo x prazo; a segunda a preo x qualidade. No caso ilustrado pela figura 1, foram oferecidas ao respondente um conjunto de possibilidades quanto a preo x prazo. O respondente tem ao seu dispor um conjunto de possibilidades que vo desde pagar R$110, por um milheiro para ter a entrega em 2 dias ou pagar simplesmente R$100, para um prazo de entrega em 5 dias. Na segunda matriz, preo x qualidade, o respondente deve optar entre 76

pagar R$110 por milheiro de peas com 30 defeitos ou pagar R$100 por milheiro de peas com 110 defeitos. Neste caso, ao fazer sua escolha o respondente indica com 1 a sua primeira preferncia, com 2 a segunda e assim sucessivamente. Normalmente so solicitadas 3 indicaes. Um respondente poderia ter fornecido as respostas dadas na figura 2.

Figura 2: Na primeira matriz prefere inicialmente pagar R$105 para um prazo de entrega em 3 dias e R$110 com 30 defeitos por lote de mil. Ocorre que, matrizes deste tipo, tendem a obter respostas diferentes dos diferentes respondentes. Assim, nunca se tem um valor nico, mas valores mdios. A figura 3 mostra como possvel calcular mdias quando se tem mltiplas respostas. O respondente A corresponde ao exemplo na matriz preo x prazo, dado na figura 2. A figura 4 mostra como tais mdias podem ser colocadas na matriz para que se visualize as preferncias.

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Figura 3: Onze respondentes pesquisados (respondentes de A a K) deram respostas distintas cuja mdia foi calculada.

Figura 4: Os valores mdios dos onze respondentes pesquisados (respondentes de A a K) podem ser inseridos na matriz trade-off para servir de anlise. Cabe observar que devem ser feitas tantas matrizes trade-off quantas necessrias para observar preferncias. Nos exemplos dados acima, mostraram matrizes trade-off referentes a preo x prazo e preo x qualidade, mas deve ser apresentada outra, como prazo x qualidade que completa o conjunto. Uma outra forma de aplicar a matriz trade-off por meio de uma planilha que requer a atribuio de notas, cuja soma sempre vale 10. Admita-se o mesmo exemplo do captulo anterior. Precisamos otimizar o processo como um todo, e para tal, devemos otimizar todos os sub-processos. Devemos comear pelo mais importante. Qual dos sub-processos o mais importante para manter consumidores?

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Prepara-se uma tabela que possibilite fazer a comparao de um processo com os demais, como mostrado na figura 5.

Figura 5: Planilha trade-off para comparao de todos os sub-processos entre si. Observar que a planilha constituda de forma a evitar a duplicao de comparaes. 79

As planilhas trade-off podem ser preenchidas por diversos respondentes. Cada respondente deve distribuir 10 pontos pelos atributos, ou seja: atribuir pesos aos mesmos de tal forma que a soma dos pesos seja sempre igual a 10. Os valores usados devem ser sempre inteiros de 0 a 10, em qualquer combinao, como ilustra o exemplo da figura 6.

Figura 6: Conforme ilustrado, o sub-processo Recepo preferido ao de negociao na relao de 6 para 4; j tal sub-processo perde para Preparao na relao de 2 para 8. Os pesos atribudos devem sempre somar 10. Um respondente pode fazer a avaliao como exemplificada na figura 7. Mas, um conjunto de respondentes produzem inmeras avaliaes que so diferentes umas das outras. Tais avaliaes podem ser tabuladas considerando-se apenas a primeira coluna respondida, j que a segunda o que falta para 10. Olhando a figura 6, basta saber os valores 6-6-8-2-2-6-5 para obter os valores da segunda coluna: 4-42-8-8-4-5. A figura 8 mostra a tabulao de dados referentes a 11 respondentes. Apenas a primeira coluna foi considerada. A coluna da direita contm a mdia obtida para a primeira coluna. Uma vez obtida a mdia, para cada comparao trade-off constri-se uma planilha contendo os valores mdios (Figura 9). Essa planilha servir de base para a anlise dos resultados. Observar que a planilha trade-off, para ser analisada, vai exigir que se faa uso da matriz de priorizao. A questo que pode ser colocada a seguinte:__Por que no usar diretamente a matriz de priorizao? A matriz de priorizao preenchida por consenso. Geralmente um pequeno grupo de pessoas, 4 a 5, discute a nota e chega a um valor nico. A matriz trade-off ou a planilha trade-off permitem auscultar muitas pessoas, mesmo distncia. Esta a diferena significativa que h entre os dois instrumentos. A trade-off pode ser usada para pesquisar clientes por correio. 80

Figura 7: Exemplo de resposta dada por um indivduo pesquisado. Atentar que devem ser fornecidas instrues ao respondente.

81

R2

Figura 8: Clculo das mdias (da primeira coluna) das respostas dadas por diversos respondentes. 82

Figura 9: Planilha com valores mdios. A coluna relao expressa o valor da diviso do valor da primeira coluna pela segunda. O valor 1,9 na primeira linha o resultado da diviso de 6,55 por 3,45. A coluna relao fundamental para a anlise dos resultados.

83

Uma vez tendo-se feito a pesquisa trade-off necessrio interpretar os resultados. Isso visto na seo seguinte. 6.3.3- Interpretao dos resultados A pesquisa trade-off pode ser feita por meio de questionrios ouvindo inmeros repondentes (e esta a vantagem que a trade-off tem sobre a Matriz de Priorizao). Os dados coletados so processados. De acordo com o modelo empregado na pesquisa (matriz ou planilha), o processo da interpretao dos resultados diferente. 6.3 3.1- Interpretao da matriz trade-off Uma matriz trade-off para anlise tem o aspecto ilustrado na figura 10 (que reproduz, praticamente, a figura 4).

Figura 10: Matriz trade-off com valores mdios. O valor menor indica a preferncia do respondente (lembrar que o nmero 1 colocado na primeira opo). No exemplo, o menor valor 1,6 e a clula corresponde ao menor prazo (dois dias) e ao maior preo (R$110), significando que os respondentes, em mdia privilegiam o prazo estando dispostos a pagar por isso. Nas matrizes trade-off, menores valores mdios indicam as preferncias dos respondentes. 6.3.3.2- Interpretao da planilha trade-off A planilha trade-off, para ser interpretada requer o uso da Matriz de Priorizao. Para tal, necessrio construir uma Matriz de Priorizao (objeto do captulo anterior) e interpretar a comparao segundo a escala da figura 11, que leva em considerao a relao mostrada na figura 9. 84

Figura 11-Interpretao dos coeficientes da planilha trade-off. A figura 12 ilustra a interpretao de algumas relaes da figura 9, e os respectivos pontos colocados na Matriz de Priorizao da figura 13.

Figura 12-Comparao com base na relao da planilha trade-off.

Figura 13: Os pontos definidos na figura 12 so passados para a Matriz de Priorizao. 85

Completa-se a parte superior da Matriz de Priorizao usando o mesmo processo ilustrado pelas figuras 12 e 13. O resultado o mostrado pela figura 14.

Figura 14: Pontos definidos conforme relaes da planilha trade-off interpretadas conforme figura 11. Completa-se a Matriz de Priorizao e computa-se a pontuao de cada linha. O resultado mostrado na figura 15.

Figura 15: Completada a Matriz de Priorizao e computados os pontos, observa-se que o processo mais importante o de Execu86

o com 42 pontos, seguido do processo de Preparao com 37 pontos. Compare-se esta figura com a ltima do captulo precedente: nela o processo Execuo tambm foi o mais pontuado (47 pontos) seguido do processo Preparao (41 pontos). 6.4- Resumo A matriz trade-off fora o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: desta forma possibilita saber, em condies conflituosas, o que o respondente valoriza. A planilha trade-off requer que o respondente distribua 10 pontos entre duas opes. Observar que a planilha trade-off, para ser analisada vai exigir que se faa uso da matriz de priorizao. Enquanto a matriz de priorizao preenchida por consenso, de um grupo de 4 a 5 pessoas, a matriz trade-off ou a planilha trade-off permitem auscultar muitas pessoas, mesmo distncia. Esta a diferena significativa que h entre os dois instrumentos. A trade-off pode ser usada para pesquisar clientes por correio. 6.5- Veja se sabe responder Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1.__O que uma matriz ou planilha trade-off? 2.__Onde se aplica a matriz ou planilha trade-off? 3.__Por que leva o nome trade-off? 4.__D um exemplo de matriz ou planilha trade-off, aplicando a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional. 5.__Qual a diferena significativa entre a planilha trade-off e a Matriz de priorizao?

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captulo 7
Diagrama de Pareto
7.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)__dizer o que o Diagrama de Pareto ; b)__mostrar onde ou em que situaes se aplica o Diagrama de Pareto ; c)__demonstrar como se faz um Diagrama de Pareto ; d)__ilustrar com um exemplo uma aplicao do Diagrama de Pareto; e)__aplicar o Diagrama de Pareto. 7.2- Pr-requisitos Captulo 6. 7.3- Diagrama de Pareto Sumrio: 7.3.1__O que o Diagrama de Pareto? 7.3.2__Onde se aplica o Diagrama de Pareto? 7.3.3__Curva ABC pelo Diagrama de Pareto. 7.3.4__Estratificao pelo Diagrama de Pareto. 7.4__Resumo. 7.5__Veja se sabe responder e fazer.

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7.3.1- O que o Diagrama de Pareto? O Diagrama de Pareto tambm conhecido como Curva ABC pois destaca elementos de um grupo pela sua importncia__ uma tcnica usada para: selecionar os itens mais importantes de uma srie; permitir a estratificao de dados, isto , a diviso de um conjunto de dados em partes. Usamos o Diagrama de Pareto quando precisamos ressaltar a importncia relativa de vrios elementos de uma lista. Podemos uslo, por exemplo, para definir as causas mais importantes de um certo processo. Neste caso, ele cumpre a funo de separar os elementos da lista em classes, denominadas A,B,C. Da ser conhecido por este nome. Entretanto o uso do diagrama de Pareto como selecionador de itens est sendo diminuido, na medida em que o ndice de Nihans cumpre melhor essa funo. O diagrama de Pareto tem-se destacado como ferramenta para anlise de dados, especialmente a estratificao. Estratificar consiste em dividir dados em diferentes estratos(camadas), ou seja: estratificar consiste em dividir os dados coletados em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de informaes. O nome deriva do trabalho de um economista italiano, Vilfredo Pareto que, em 1897 o usou para mostrar que a distribuio da renda era desigual 80% da riqueza estava nas mos de 20% da populao. Mais recentemente Juran aplicou o mesmo diagrama para classificar os problemas de qualidade em vitais e triviais. Juran denominou o mtodo de Anlise de Pareto. Atravs de tal anlise possvel demonstrar que a maioria dos problemas decorrem de um nmero muito pequeno de causas vitais. a chamada regra 80/20: 80% dos problemas so causados apenas por 20% de causas. claro que esta afirmao apenas orientativa, significando que um pequeno nmero de causas geralmente responsvel por um grande nmero de problemas. Se queremos identificar quais so as causas mais significativas, o Diagrama de Pareto o caminho.

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7.3.2- Onde se aplica o Diagrama de Pareto? O diagrama de Pareto aplica-se como ferramenta de anlise para a estratificao de dados; numa aplicao de menor importncia, pode ser usado para selecionar os itens mais importantes de uma srie. Embora possa ter esta dupla aplicao a sua construo a mesma. Portanto, seja para fazer uma classificao A,B,C ou para estratificar dados, a construo do diagrama de Pareto obedece aos passos descritos em 7.3.3.

7.3.3- Curva ABC pelo Diagrama de Pareto

Para ilustrar a forma como se faz um diagrama de Pareto, para classificao ABC, parte-se do exemplo dado abaixo: Numa pesquisa realizada com alunos de uma Instituio Educacional, mostrou um leque de reclamaes com a seguinte distribuio: 11 casos referentes a Aulas Inadequadas (AI): cansativas, sem trabalho em equipe, com material didtico irregular; 11 casos referentes a Professores No Qualificados (PNQ), incapazes de produzir uma aula considerada aceitvel; 22 casos referentes a Estacionamento Deficiente (ED), distante e nada prtico; 36 casos referente Inadequao da relao Valor da Mensalidade / Qualidade de Ensino recebida, percebendo-se uma mensalidade cara para o nvel de ensino e qualidade dos professores; 10 casos referentes a Instalaes inadequadas (sala de aula e campus); 27 casos referentes a Material Instrucional Insatisfatrio: No uso de palestrantes, de vdeos, de materiais didticos adequados, uso de anfiteatro; 8 casos referentes a Biblioteca Insuficiente: falta de ttulos e de espao; 5 casos referentes a Falta de Planejamento para Integrao do aluno com a vida empresarial (Integrao Escola-Empresa); 5 casos referentes a Currculo Inadequado imprprio para preparar os estudantes para a realidade empresarial; 91

5 casos referentes a Localizao Inadequada do campus; 10 casos referentes a Falta de Orientao / Informao.

Ordenando os casos temos:

Todos os casos que representem menos de 5% do total so agrupados como outros. Neste exemplo, todos os casos abaixo de 7 ocorrncias ficam agrupados sob a designao outros. Tendo os dados agrupados sob ttulos, preparamos uma Planilha de Dados para o Diagrama de Pareto. Uma vez tendo-se elaborado a Planilha de Dados (Figura.1) para o Diagrama de Pareto, passamos a traar o Diagrama propriamente dito. O Diagrama possui duas escalas: - esquerda a quantidade de itens ou casos encontrados; - direita a porcentagem acumulada. As barras so construdas da esquerda para a direita, sempre partindo-se das que exprimem maior nmero de casos. Tm alturas proporcionais e so sempre da mesma largura.

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Figura.1

O diagrama de Pareto construdo conforme mostram os seguintes passos: Passo 1: Traa-se um segmento de reta, dividido em tantas partes quantos os itens existentes. Neste nosso caso, temos 9 itens (ver figura 1 o nmero de linhas correspondentes aos itens);

Passo 2: Pela parte direita levanta-se um segmento, que corresponder a 100% das ocorrncias. Divide-se esse segmento em partes correspondentes a: 50%; 20% e 80%;

Passo 3: Fecha-se a figura. Levanta-se esquerda o segmento correspondente s quantidades. Observar que a quantidade total acumulada, neste exemplo, correspondente a 150. Com base nas percentagens expressas direita, quantifica-se o segmento esquerda;

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Passo 4: Com base na quantidade correspondente a cada item, e obedecendo a proporcionalidade, colocam-se as colunas. Observar que a altura das colunas decrescente da esquerda para a direita. Admite-se apenas uma exceo com a ltima coluna direita, que pode ser maior do que a anterior, desde que corresponda a outros itens (um conjunto de pequenos itens);

Passo 5: Partindo do canto superior do retngulo correspondente ao primeiro retngulo, e sempre tendo por referncia o prolongamento do lado direito das demais colunas, desenha-se a linha de percentagem acumulada.

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Observar que pela regra 20/80 de Pareto, a uma pequena percentagem de itens (20%) corresponde um grande efeito (80%). Desta feita, o item IMQ (Inadequao mensalidade qualidade) corresponde classe A__ o mais importante. Extrada a classe A (os primeiros 20% dos itens) sobram as classes B e C, para os demais 80% dos itens. Os itens compreendidos entre 20% e 50% (no caso acima: MII (material instrucional insatisfatrio) e EI (estacionamento insuficiente) correspondem classe B. Os demais itens itens (50% de todos os itens) correspondem classe C.

7.3.4- Estratificao pelo Diagrama de Pareto Uma classificao tipo ABC, isto , separando os itens mais importantes (classe A) dos itens secundrios (classe B) e dos itens de menor importncia, pode ser feita pelo diagrama de Pareto (conforme descrito em 7.3.3), mas feita mais facilmente pelo ndice de Nihans, ferramenta administrativa abordada no captulo seguinte. O diagrama de Pareto hoje, utilizado na estratificao de dados, isto : na diviso dos dados em diferentes estratos(camadas), ou em duas ou mais subpopulaes de forma a obter uma gama maior de informaes. O diagrama de Pareto, aplicado para a estratificao, responde questo: O que mais relevante? 95

A figura seguinte ilustra um exemplo de estratificao, partindo de dados coletados pela folha de verificao1. Inicialmente foram feitos 3 diagramas de Pareto (diagramas A, B e C), considerando a parte atingida do corpo, a turma e o horrio. Nos diagramas A e C observaram-se casos relevantes: no diagrama A, grande nmero de acidentes acontece nas mos e no diagrama C, aponta o turno da noite. Fazendo-se os diagramas de Pareto referentes a acidentes nas mos (diagramas D e E) e no turno da noite (diagramas F e G), consta-se, novamente, relevncia para acidentes com as mos no turno da noite (diagramas E e F). Fazendo-se novo diagrama de Pareto (diagrama H), constatase que no h turma que se destaque. Esta estratificao possibilita afirmar que, independentemente da turma (diagrama de Pareto H), h um grande nmero de acidentes nas mos (digrama E) no turno da noite (digrama F). O problema est colocado para ser investigado: O que causa acidentes, predominantemente nas mos, no turno da noite, em qualquer turma?

Exemplo de estratificao de dados por meio do diagrama de Pareto. [Fonte: Fundao Christiano Ottoni]
1

Ver figura 1 do captulo 3. Ambos os exemplos tm como fonte a Fundao Christiano Ottoni.

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7.4- Resumo O diagrama de Pareto indica as distribuies de elementos pertencentes a determinadas categorias, dentro de uma populao. Em geral, poucos elementos correspondem s maiores propores do valor total, configurando a regra de Pareto: 20-80.

7.5- Veja se sabe responder e fazer

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder s seguintes questes: 1. O que um Diagrama de Pareto? 2. Onde se aplica o Diagrama de Pareto? 3. Como se faz um Diagrama de Pareto? 4. D um exemplo de Diagrama de Pareto, aplicando a algum aspecto da sua vida pessoal ou profissional. Veja, tambm, se sabe fazer um diagrama de Pareto utilizando os dados abaixo. Um Supermercado deseja classificar seus vinte produtos, mostrados na tabela. Dois critrios so relevantes:

1. contribuio ao fluxo de caixa, representada pela receita mensal de venda de cada produto; 2. margem de contribuio, representada pelo lucro mensal de cada produto.
Pede-se para classificar esses vinte produtos em trs ordens de importncia: 1. segundo a contribuio ao fluxo de caixa; 2. segundo a margem de contribuio; e 3. segundo um critrio que leve em considerao simultaneamente os dois critrios anteriores.

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Ateno: Este exerccio requer a construo de trs diagramas de Pareto, conforme os critrios 1, 2 e 3 acima.

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DIAGRAMA DE PARETO (ou Curva ABC) O QUE ? * uma ferramenta grfica que dispe os dados em colunas considerando a sua freqncia. ONDE SE APLICA? * uma tcnica usada para: selecionar os itens mais importantes de uma srie (classificao A, B, C); estratificar de dados, isto , dividir um conjunto de dados em partes segundo dado critrio. COMO SE USA? * ordena-se os dados, decrescentemente, por freqncia considerando as classes conforme os percentuais abaixo:

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captulo 8
ndice de Nihans
8.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a)- dizer o que o ndice de Nihans; b)- mostrar onde ou em que situaes se aplica o ndice de Nihans; c)- demonstrar como se calcula o ndice de Nihans; d)- ilustrar com um exemplo uma aplicao do ndice de Nihans; e)- aplicar o ndice de Nihans. 8.2- Pr-requisitos Captulo 7. 8.3- ndice de Nihans Sumrio: 8.3.1__O que o ndice de Nihans? 8.3.2__Onde se aplica o ndice de Nihans? 8.3.3__Como se calcula o ndice de Nihans? 8.3.4__Exemplo de clculo de ndice de Nihans. 8.3.5__O uso do Contradomnio no clculo do ndice de Nihans. 8.4__Resumo. 8.5__Veja se sabe fazer. 8.3.1- O que o ndice de Nihans? O ndice de Nihans um classificador de elementos, capaz de dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos.

8.3.2- Onde se aplica o ndice de Nihans? Uma forma simples de se dividir uma populao em classes ABC, 101

ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF.

8.3.3- Como se calcula o ndice de Nihans? O ndice de Nihans1 calculado pela seguinte frmula: N= S x2 / S x Por exemplo, o ndice de Nihans dos nmeros 2, 4, 6, 8 e 9 assim calculado: Sx2 = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 4 + 16 + 36 + 64 + 81 = 201 Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29 N= S x2 / S x = 201 / 29 = 6,93

8.3.4- Exemplo de clculo de ndice de Nihans Entendido como se obtm o ndice de Nihans de uma srie de valores, pode-se aplicar tal item para dividir uma srie de elementos em grupos homogneos. Mtodo para obter as classes ABC: PASSO 1: Listar os elementos x em ordem decrescente. Exemplo: 9, 8, 7, 6, 5, 4, 2 PASSO 2: Calcular o ndice de Nihans de todos os elementos existentes:

Inicialmente calcular o quadrado de cada elemento x: 81, 64, 49, 36, 25, 16, 4 Calcular S x2 (= soma dos resultados obtidos em I) = 275

Agradeo ao amigo e Prof. Jan Puchala pela informao relevante que prestou sobre este assunto.

102

Calcular S x (= soma dos elementos x listados no passo 1) = 41 Calcular o ndice de Nihans pela frmula N= S x2 / S x. No nosso exemplo N = 275 / 41 = 6,70.
A

PASSO 3: Marcar com a letra A todos os elementos que tenham valor igual ou superior ao N (ndice Nihans para a classe A), que, no nosso A exemplo corresponde aos valores: 9, 8, 7. Dizemos, portanto, que os elementos 9, 8 e 7 constituem a Classe A. PASSO 4: Calcular o ndice de Nihans dos elementos remanescentes, isto , todos aqueles que no pertenam classe A Tais elementos so: 6, 5, 4, 2.

Inicialmente calcular o quadrado de cada elemento x: 36, 25, 16, 4. Calcular S x2 (= soma dos resultados obtidos em I) = 81. Calcular S x (= soma dos elementos x listados no passo 4) = 17. Calcular o ndice de Nihans pela frmula N= S x2 / S x. No nosso exemplo N = 81/ 17 = 4,76.
B

PASSO 5: Marcar com a letra B todos os elementos que tenham valor igual ou superior ao N (ndice Nihans para a classe B), que, no nosso B exemplo corresponde aos valores: 6, 5. Dizemos, portanto, que os elementos 6 e 5 constituem a Classe B. PASSO 6: Por excluso atribumos a classe C aos elementos remanescentes (4 e 2). A distribuio em classes A,B,C, dos elementos 9, 8, 7, 6, 5, 4, 2 ficou desta forma:

Classe C = 4 e 2 O ndice de Nihans d uma coerncia e harmonia aos grupos escolhidos. 103

Classe A= 9,8 e 7 Classe B= 6 e 5

Abaixo listamos um outro exemplo. Os elementos da Classe:

Classe A= 2 primeiros Classe B= 2 seguintes Classe C= 9 ltimos

Uma vez determinados os elementos da Classe A, com o ndice de Nihans igual a NA= 94,17, aplicaremos aos elementos restantes o ndice de Nihans, N Esse ndice o resultado de 10185 a dividir B por 230, o que d 44,28.

104

Separamos assim os elementos de classe B. Aos demais elementos atribumos a classe C. Neste caso as classes teriam sido assim constitudas: Classe A= 2 primeiras: 150, 120, 75 Classe B= 2 seguintes 75 e 50 Classe C= 9 ltimas A aplicao sucessiva do ndice Nihans aos elementos restantes possibilita-nos identificar inmeras classes, que representam grupos homogneos.

8.3.5- O uso de contradomnio no clculo de ndice de Nihans Chamamos aqui contradomnio ao conjunto de valores, entre zero e 100, que a varivel dependente pode tomar, em funo do valor da varivel independente mediante uma frmula de converso. Este conceito forosamente aplicvel no caso de Nihans quando as variveis envolvem nmeros positivos e negativos, recomendvel aplicar Nihans sobre uma representao do contradomnio dessas variveis. Seja o exemplo seguinte:

105

A primeira coluna contm as variveis (N) que pretendemos separar por classes; a coluna Contr contm o contradomnio da varivel N em relao aos demais itens. O contradomnio gerado um nmero compreendido entre 0,0 e 100,0. Esse contradomnio obtido do seguinte modo: ) / (mximo mnimo )] . 100 Contr = [( N - mnimo i i (LISTA) (LISTA) (LISTA) onde: Lista representa o conjunto das variveis N . i Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 calculado desta forma: Contr3= [(40 (-17)) / (45 (-17))] . 100 Contr3= [(57) / (62) ] . 100 = 91,94 Isto significa que a varivel N3 numa escala de 0,0 a 100, onde , o 0,0 atribudo menor varivel (N 19= -17) e 100 atribudo maior varivel (N1= 45) ocupa a posio 91,94. Aplicando-se Nihans sobre o contradomnio, no exemplo acima, obtivemos facilmente a Classe A da srie de variveis. Constituem Classe A todas as variveis cujo contradomnio igual ou superior a 68,95. Podemos obter diretamente a Classe W (piores elementos da lista de variveis) fazendo uso do contradomnio invertido, representado por Contr . Neste caso:
W

Contr = [( N - mximo
Wi i (LISTA)

) / (mximo
(LISTA)

mnimo
(LISTA)

)] . 100.

Por exemplo, o contradomnio para a terceira varivel N=40 calculado desta forma: Contr = [(40 (45)) / (45 (-17))] . -100 W3 Contr = [(-5) / (62) ] . -100 = 8,06
W3

Isto significa que a varivel N 3 numa escala de 0,0 a 100, onde , o 0,0 atribudo maior varivel (N 19 = -17) e 100 atribudo menor varivel (N1 = 45) ocupa a posio 8,06. Constituem Classe C todas as variveis cujo contradomnio invertido seja igual ou superior a 65,03 como mostra o Quadro abaixo:

106

8.4-Resumo Determinar ou especificar a subdiviso de subconjuntos de um dado conjunto de dados, de forma coerente e harmnica no uma tarefa fcil nem deixa de ser sujeita a crticas se no houver um mtodo eficaz. O ndice de Nihans possibilita tal especificao. 107

8.5- Veja se sabe fazer Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer os exerccios abaixo: Exerccio 1: Calcule o ndice de Nihans da seguinte srie de elementos: 2 4 - 6 - 12 - 6 - 8 14 5 7 11 7 - 12 14 13 12 11 10 10 9 9 8. Exerccio 2: Um investidor deseja aplicar dinheiro comprando aes das melhores empresas, considerando o desempenho LL/PL. Dada a tabela da figura 1, selecione, adotando algum critrio, as melhores empresas. Exerccio 3: Uma pesquisa entre 16 empresas calculou para cada uma delas o GEA (Grau de Excelncia das Armas, ou Grau de Excelncia dos Fatores Crticos de Sucesso), como mostra a figura 2. s empresas, nomeadas de R1 a R16, tambm foi atribudo um Grau de Desempenho (variao da receita em 4 anos) e um nvel de receita. a)- Determine quais das empresas pertencem Classe A, segundo Nihans, quanto a Grau de Desempenho; b)- Determine quais das empresas pertencem Classe A, segundo Nihans, quanto a Grau de Excelncia das Armas (GEA) (coluna ); c)- Dos resultados obtidos, o que se pode inferir?

108

Figura 1: Dados para o exerccio 2.

Figura 2: Dados para o exerccio 3. 109

110

NDICE DE NIHANS O QUE ? *classificador de elementos, capaz de dividir um conjunto de elementos numricos em diversos subconjuntos.

ONDE SE APLICA? *Na diviso de uma populao em classes ABC, ou outra quantidade qualquer de classes como ABCDEF.

COMO SE USA? *O ndice de Nihans calculado pela seguinte frmula: N= S x2 / S x

Por exemplo, o ndice de Nihans dos nmeros 2, 4, 6, 8 , 9 assim calculado: Sx2 = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 4 + 16 + 36 + 64 + 81 = 201 Sx = 2 + 4 + 6 + 8 + 9 = 29

N= S x2 / S x

= 201 / 29 = 6,93

111

Todo elemento acima de 6,93 constitui a classe A No caso: 8 e 9.

112

captulo 9
Diagrama de disperso (correlao)
9.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: a) construir e interpretar um diagrama de disperso; b) calcular o ndice de correlao de Pearson para variveis contnuas. 9.2- Pr-requisitos Captulo 8. 9.3- Correlao entre duas variveis Sumrio: 9.3.1__Diagrama de Disperso 9.3.2__Teoria da Correlao e Regresso 9.3.2.1__Correlao Simples. 9.3.2.2__Correlao Parcial ou Mltipla. 9.3.2.3__Correlao de Pearson. 9.3.3__Clculo da correlao entre duas variveis. 9.3.4__Interpretao dos resultados. 9.4__Resumo. 9.5__Veja se sabe fazer. 9.3.1- Diagrama de Disperso O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao entre duas variveis, permitindo extrair o grau de associao entre elas. O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. 113

O diagrama de disperso construdo de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores medidos de uma varivel e o eixo vertical (eixo y) represente as medies da segunda varivel. Admita-se, como exemplo, que um indivduo, fazendo uma viagem, anote a velocidade mdia do veculo e os quilmetros percorridos por litro de gasolina. Os dados coletados podem ser anotados como mostra a figura 1.

Figura 1: Dados amostrais. Tais dados podem ser plotados graficamente, cada ponto correspondendo a um par de variveis. A observao N=1 seria plotada no cruzamento do desempenho 12,3 km/litro com a velocidade mdia 95,6 km/h. Todos os pontos plotados teriam o aspecto mostrado pela figura 2. Note como os pontos marcados formam um padro de grupamento. A direo e espessura do grupamento indicam a intensidade da relao entre variveis dependende e independente Quanto mais o grupamento tender a uma linha reta, maior ser a relao entre as duas variveis. Isto faz sentido, uma vez que a linha reta indica que, toda vez que uma varivel se altera, a outra varivel tambm muda na mesma intensidade.

114

Figura 2: Pares de dados plotados. Observe-se a tendncia: quanto mais a velocidade do veculo aumenta menos km/litro o veculo faz. A tendncia pode ser realada por uma linha de tendncia como mostra a figura 3.

Figura 3: Linha de tendncia ressalta a informao dos dados plotados. A associao entre duas ou mais variveis segue a teoria da correlao e regresso, exposta resumidamente a seguir.

115

9.3.2- Teoria da correlao e regresso O objetivo da teoria da correlao, segundo Costa (1972:51), no caso de duas variveis busca determinar se s variaes de uma esto associadas as variaes da outra. Por exemplo pode-se pesquisar se existe correlao entre a srie de ndices do Custo de Vida e a dos ndices de Custo de Alimentao, em igual perodo, no mesmo local. Costa chama a ateno (p.52) para o fato de que, apesar de certa semelhana formal entre correlao e dependncia causal, no se deve identificar os dois conceitos: possvel que dois fenmenos apresentem alto nvel de correlao estatstica sem que entre eles haja alguma relao de causa e efeito. Quando se pretende averiguar a existncia de correlao entre duas variveis comum fazer-se uso de uma representao grfica denominada diagrama de disperso, cuja anlise pode conduzirnos a concluses de certo modo seguras sobre a presena ou ausncia da correlao pesquisada, diz Costa (1972:52). Pode-se tambm determinar a reta que melhor se ajusta aos pontos do diagrama de disperso. Tal reta chamada de regresso de Y sobre X ou linha de tendncia: dadas duas sries numricas e seu diagrama de disperso, determina-se uma reta tal que a soma dos quadrados das diferenas entre as ordenadas dos pontos plotados no diagrama e os pontos da mesma abscissa, considerados sobre a reta, seja mnima(p.54). O coeficiente de correlao permite conceituar o grau de confiana com que a reta de regresso expressa a interdependncia funcional entre variveis. Assim, segundo Costa (1972:56) os valores do coeficiente de correlao prximos de |1| expressam maior concentrao dos valores observados em torno da reta de regresso; valores deste coeficientes prximos de zero indicam forte disperso. 9.3.2.1- Correlao simples Se todos os pontos da reta de regresso parecem cair nas proximidades de uma reta, a correlao dita linear. Se , como afirma Spiegel (1974:402) todos os pontos parecem estar prximos de alguma curva, a correlao dita no-linear e uma equao no-linear apropriada para a regresso ou a estimao. Uma correlao dita simples quando envolve duas variveis. Dependendo do tipo da varivel h uma frmula especfica para se calcular o coeficiente de correlao. H as equaes para as correlaes de: Pearson, Spearman, Bisserial, Bisserial de pontos, 116

Tetracrica, Phi e ndice de contingncia. A correlao de Pearson se aplica quando as duas variveis so de tipo contnuo. O smbolo da correlao de Pearson rxy, que indica a correlao que existe entre a varivel X e a varivel Y). A correlao ordinal ou de Sperman, cujo smbolo r, aplicvel quando as duas variveis so contnuas e podem ser ordenadas, ou, se uma ou ambas j esto ordenadas, ou ainda, quando se trabalha com amostras reduzidas. A correlao bisserial (rb) uma correlao simples com duas variveis em que uma delas est ou pode ser dicotomizada1 artificialmente. 9.3.2.2- Correlao parcial e mltipla A correlao composta de dois tipos: a)- parcial e b)- mltipla. Na correlao parcial pretende-se averiguar qual a relao existente entre duas variveis prescindindo, de uma outra ou mais variveis que acompanham as duas primeiras. Baquero (1970, 159), apresenta a seguinte frmula para se obter a correlao parcial entre trs variveis (1,2 e 3): r r .r 12 13 23 = 12.3 (1-r2 )(1-r2 )
13 23

onde r12.3 expressa a correlao que existe entre as variveis 1 e 2 rescindindo da influncia da varivel 3. A correlao mltipla a relao que existe entre uma varivel e duas ou mais tomadas em conjunto. Baquero (1970: 161) apresenta o seguinte exemplo: Que relao existe entre o xito escolar e todos os demais fatores que nele intervm, tomados em conjunto?. Nos casos mais simples, a relao que existe entre uma varivel e outras duas tomadas em conjunto dada por: r2 R
2 1.23

r2 - 2r r
12 13 12 2 23 13

r
23

1r

Uma varivel dita dicotomizada quando seus elementos podem ser divididos em dois grupos, por exemplo: varivel salrio (de homens e mulheres); notas de estudantes (curso diurno e curso noturno), etc.

117

9.3.2.3- Correlao de Pearson Atravs da frmula de Pearson, pode-se averiguar at que ponto duas variveis esto relacionadas entre si. Costa Neto (1977: 183) chama a ateno para o fato de que muitas vezes, um alto valor do coeficiente de correlao, embora estatisticamente significativo, pode no implicar qualquer relao de causa e efeito, mas simplesmente a tendncia que aquelas variveis apresentam quanto a sua variao conjunta. Esta advertncia tem o mesmo sentido daquela expressa por Kume (1993). Para calcular a correlao entre duas variveis, segundo Baquero (1970: 99) h inmeras frmulas a considerar, dependendo dos tipos das variveis. As variveis, cuja correlao se pretende investigar, referentes ao presente projeto, so o enforcement em armas (X) __ uma varivel contnua, entre zero e 100__ e o desempenho da empresa (Y)__ tambm uma varivel contnua, representada pelo contradomnio (tambm de zero a 100) da variao da receita lquida no perodo de 1994 a 1998. Desta forma, ambas so contnuas, pelo que a frmula de correlao apropriada a de Pearson:

r XY =

xy

N SXSY
9.3.3- Clculo da correlao entre duas variveis

O clculo da correlao entre duas variveis extremamente facilitado pela maioria das planilhas de clculo existentes no mercado. Aqui vamos abordar o clculo da correlao, de forma manual e usando a planilha Excel da Microsoft.

9.3.3.1- Clculo manual Os passos, segundo Baquero (1970:100), para calcular a correlao de Pearson, e ilustrados pelo exemplo da tabela da figura 4, so os seguintes: 1. Averiguar a mdia da varivel X (coluna 2); 2. Averiguar a mdia da varivel Y (coluna 3); 3. Averiguar x (Desvios dos valores da varivel X com respeito 118

mdia da varivel X) (coluna 4); 4. Averiguar y (Desvios dos valores da varivel Y com respeito mdia da varivel Y) (coluna 5); 5. Averiguar o produto dos desvios xy (coluna 6); 6. Elevar ao quadrado os valores x (coluna 7); 7. Elevar ao quadrado os valores y (coluna 8); 8. Substituir os valores na frmula de Pearson. Os valores calculados so aplicados na frmula de Pearson, de forma a se obter r __ coeficiente de correlao.
xy

Convm lembrar que o desvio padro de X dado por: s =

x

S x2 / (N-1)
y

De modo semelhante se calcula s . Substituindo na frmula os valores obtidos, teremos:

r XY = r XY = r XY =

xy

N SXSY
7041,50 25 . 21,99 . 19,99 0,64

119

Figura 4: Dados para clculo da correlao existente entra variveis.

9.3.3.2- Clculo usando a planilha Excel Observe-se que as planilhas eletrnicas possuem funes que do o grau de correlao entre duas variveis. Por exemplo, na planilha da Microsoft EXCEL a correlao entre duas variveis obtida por: =CORREL(Matriz1;Matriz2) onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2 o conjunto de dados da segunda varivel. A ttulo de exemplo, calcule-se a correlao existente entre a velocidade mdia do veculo, em km/h e o desempenho mdio em km/ litro de combustvel, cujos dados constam das figuras 1 e 2. Inicialmente dispomos os dados em, duas colunas:

120

Depois escreve-se a frmula que d a correlao existente entre as variveis: =CORREL(Matriz1;Matriz2) onde Matriz1 o conjunto de dados de uma das variveis e Matriz2 o conjunto de dados da segunda varivel; Neste exemplo, =CORREL(A2:A11; B2:b11) surge o resultado -0,33 indicando, pelo sinal menos, que h uma associao negativa entre as variveis. Isso j se tinha observado na figura 2.

9.3.4- Interpretao de resultados Quando se efetua o clculo da correlao existente entre duas variveis, chega-se sempre a um valor compreendido entre 1 e +1. No primeiro exemplo chegou-se a um valor igual a 0,64; no segundo a um valor 0,33. Como tais valores podem ser interpretados? Com base em Davis (1976:70), sugere-se que se use a tabela abaixo para expressar a associao ou correlao entre duas variveis. Esta proposta feita por Davis no caso do Q de Yule que abordado no prximo captulo. Assim, a correlao 0,64 indica que h uma associao positiva substancial entre as duas variveis; j a correlao 0,33 indica que h uma associao negativa moderada entre as duas variveis.

121

9.4- Resumo O diagrama de disperso utilizado para estudar a possvel relao entre duas variveis. O diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e efeito. Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama de disperso, bem como os ndices derivados, como os de correlao, so importantes para se averiguar se duas variveis possuem alguma correlao de causa-efeito entre si .

9.5- Veja se sabe fazer Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer o seguinte exerccio: A tabela abaixo indica as Notas obtidas por um grupo de estudantes referentes a uma certa matria, indicando-se o nmero de horas que cada estudante se dedicou matria. Indique: a)__Qual a varivel dependente? E a independente? b)__Calcule manualmente a correlao existente entre as

122

varveis; c)__Calcule por meio da planilha Excel a correlao existente entre as varveis.

123

DIAGRAMA DE DISPERSO O QUE ? * O diagrama de disperso um mapa que mostra a associao entre duas variveis permitindo extrair o grau de associao entre elas. ONDE ? ONDE SE SE APLICA APLICA? * Para estudar a possvel relao entre duas variveis. COMOSE SEUSA? USA? COMO Correlao entre duas variveis. Frmula de Pearson: variveis contnuas r = xy / ( N sx sy) XY r = xy / ( N sx sy)
XY

r
XY

= 35 / ( 10 1,83 2,27)= 0,84

124

captulo 10
Q de Yule
10.1- Objetivos Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) calcular a possvel correlao entre duas variveis dicotmicas; B) interpretar o ndice Q de Yule. 10.2- Pr-requisitos Captulo 9. 10.3- Q de Yule Sumrio: 10.3.1__O que o Q de Yule? 10.3.2__Como utilizado o Q de Yule? 10.4__Resumo. 10.5__Veja se sabe fazer. 10.3.1- O que o Q de Yule? O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correlao entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou varivel classificatria uma varivel que assume dois valores descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No). O clculo do Q de Yule, a ttulo de exemplo, mostrado a seguir, com base em Davis (1976: 52-70).

Suponha-se que se pretende averiguar se a estratgia de longo prazo contribui para o sucesso da empresa. Pode-se pesquisar um conjunto de empresas e dividir tal conjunto em dois grupos (com sucesso / sem sucesso) com base em um conjunto de indicadores, como lucratividade, liquidez, etc. Depois ve-

125

rifica-se se tais empresas possuem ou no estratgia detalhada de longo prazo. Admita-se que foram obtidos os resultados mostrados no quadro da figura 1.

Figura 1. Para se obter o valor de Q, segundo Davis (1976:52), deve-se dispor dos dados conforme a matriz mencionada no quadro da figura 2. O valor de Q obtido da seguinte forma:

Figura 2: Matriz para disposio dos dados das variveis dicotmicas para clculo do valor Q de Yule. Q= (BC-AD)/(BC+AD) Q= (BC - AD) / (BC + AD) Q= (12.18-2.4) / (12.18 +2.4) Q= ( 216 - 8) / (216 + 8) Q= ( 208 ) / ( 224 ) Q= 0,93 O valor 0,93 representa o Q de Yule calculado e indica que h uma associao positiva muito forte entre a existncia de estratgias de longo prazo e o desempenho da empresa. A afirmao feita segundo a conveno do quadro da figura 3.

126

Figura 3: Conveno para interpretao do resultado obtido, conforme Davis (1976: 70). Assim, o valor de Q=0,93 indica que h uma associao positiva muito forte entre Sucesso=Sim e Estratgia=Sim. Isto , h uma associao positiva muito forte entre ter sucesso e ter estratgia.

Figura 4: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA: Neste caso: varivel X=sim e varivel Y=sim. O valor Q obtido expressa a relao entre as variveis X e Y, considerando a coluna esquerda com a segunda linha, conforme mostrado na figura 4, considerando a posio das variveis em tal figura. No caso, o valor Q obtido corresponde associao existente entre Varivel X=Sim e Varivel Y=No. Se se alterar a disposio do con127

tedo das clulas, o valor Q obtido expressa a relao entre as variveis X e Y, considerando a coluna esquerda com a segunda linha.

Figura 5: Observa-se que a relao Q obtida expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA. Neste caso: varivel X=sim e varivel Y=no.

No exemplo procedente, os dados poderiam ter sido dispostos diferentemente, como mostra a figura 6.

Figura 6. O clculo de Q, neste caso, seria: Q= (BC - AD) / (BC + AD) Q= (2. 4 -12.18) / ( 2.4 +12.18 ) Q= ( 8 - 216) / ( 8 + 216) Q= ( -208 ) / ( 224 ) Q= -0,93 Assim, o valor de Q= -0,93 indica que h uma associao negativa muito forte entre Sucesso=No e Estratgia=Sim. Isto , h um associao negativa muito forte entre no ter sucesso tendo estratgia. O primeiro exemplo fornecido demonstrou, neste caso, portanto, que h uma associao positiva muito forte entre as variveis 128

estratgia de longo prazo e desempenho da empresa. Um valor de Q igual a 0,93 significa que se far 93% melhor do que ao acaso ao predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra, predizendo que as empresas com estratgia de longo prazo sero de sucesso, e que empresas sem estratgia de longo prazo sero No-sucesso. Observe-se que um Q= 0,00 tem o significado de que no se far melhor do que ao acaso. 10.3.2- Como utilizado o Q de Yule? O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao entre duas variveis dicotmicas X e Y. Segundo Davis (1976: 6070),os estatsticos adotaram as seguintes regras ao inventar medidas de grau de associao: 1) devem ser iguais a 0,00 quando X e Y so independentes; 2) devem ter um mximo de +1 para a associao positiva mais forte possvel; 3) devem alcanar um mximo de -1 par a associao negativa mais forte e; 4) os valores devem ter algum significado intrnseco. Fazendo alguns clculos algbricos, podemos obter um coeficiente que satisfaz tais regras e est intimamente relacionado a D (seu numerador igual a D.N). O coeficiente chamado Q de Yule. O estatstico ingls G. Udny Yule publicou o primeiro trabalho sobre ele e batizou-o de Q em honra ao estatstico pioneiro Qutelet (17961874).1 Eis aqui a frmula:

[...]O coeficiente possui cinco aspetos importantes e um interessante significado intrnseco: Primeiro, possui apenas duas partes funcionais, (B.C) e (A.D). Elas so chamadas produtos cruzados;[...] Segundo, Q deve ser igual a 0,00 quando X e Y so independentes. Isso decorre de que sob independncia a razo (probabilidade) A/C
1

G. Udny Yule, On the methods of measuring association between two attributes, Journal of the Royal Ststistical Society, 75 (1912), 579-642.

129

ser igual razo B/D (isto , a razo de X para no-X deve ser a mesma entre Y e no- Y). Consequentemente A/C=B/D; Terceiro, para qualquer tabela particular, se D aumentar, o valor de Q aumentar. [...] Uma correlao negativa da mesma forma [que uma relao positiva] exceto que (B.C) diminui e (A.D) aumenta quando D cresce. Notar que o tamanho relativo de (B.C) e (A.D) determina se a correlao ser positiva ou negativa; Quarto, Q tem um limite superior de 1,00. Se um produto cruzado aumentar, o outro ter de diminuir, e se o processo for continuado, o produto cruzado que diminui alcanar um mnimo de zero, sem poder ir alm; [...] Quinto e ltimo, Q possui a bela propriedade de ser insensvel multiplicao ou diviso das freqncias de fileiras ou colunas por uma constante positiva. [...] Tendo examinado cinco propriedades tcnicas de Q, voltemo-nos para o quarto critrio. Tal critrio implica que ao obtermos uma correlao de 0,265 sejamos capazes de responder pergunta: Duzentos e sessenta e cinco qu?. Durante 40 anos Q no parecia possuir nenhum significado intrnseco, mas era apenas uma engenhoca til. No entanto, em 1954, Leo Goodman e William Kruskal publicaram um importante artigo2 que no s deu significado a Q, como levou a reconsiderar as medidas de associao em geral.[...] Sabemos que a probabilidade de obter sucesso ao fazer predies ao acaso de 0,50, e, aps pensar um pouco podemos obter a seguinte verso: Qxy=(proporo de predies corretas-probabilidade casual) /probabilidade casual, ou Qxy=(excesso ou dficit de predies corretas)/ probabilidade casual. Um exemplo hipottico ilustra a idia. Imaginemos que (B.C) seja igual a 70 e (A.D) igual a 40. Q seria igual a +0,272. Mas poderamos dizer que 70/110 ou 0,636 das nossas predies seriam corretas, um excesso de 0,136 ao comparar ao acaso (0,636-0,500=0,136). Quando este excesso comparado com a probabilidade casual de 0,500, obtemos 0,136/0,500 ou +0,272, que o valor de Q. Assim a definio mais breve do significado de Q : Um valor de Q de V significa que faramos V melhor do que ao

2 Leo Goodman e William Kruskal, Measures of Association for Cross Classifications, Journal of the American Statiscal Association, 1954, 49, 732-764

130

acaso ao predizer a ordem em uma varivel a partir da ordem na outra predizendo que Xs so Ys e no-Xs so no-Ys ou vice-versa. (...) Notar que um Q de 0,00 tem o confortvel significado de que no faramos melhor do que ao acaso, e um valor negativo significa que faramos pior do que ao acaso (porque a relao tende a ir na direo oposta). J que Q pode cair em qualquer lugar, entre +1,00 e -1,00, til haver um acordo quanto ao que um valor forte e um fraco. Isto evita as situaes em que um autor escreve ter encontrado um notavelmente forte Q de +28, enquanto um outro afirma ter sentido muito encontrar um Q moderado de +29. Qualquer regra ser bastante arbitrria, mas, seguindo a estratgia exposta na introduo, pedimos-lhe adotar as convenes apresentadas3. Convm recordar alguns conceitos importantes: Q de Yule: Teste estatstico que permite averiguar a correlao existente entre suas variveis dicotmicas; Varivel: Smbolo ao qual se designam valores numricos; Varivel ativa: Varivel que, por sua natureza, pode ser manipulada pelo pesquisador; Varivel de atributo: Varivel que, por sua natureza, no pode ser manipulada pelo pesquisador; Varivel categrica: Ver: varivel classificatria; Varivel dicotmica: Ver: varivel classificatria; Varivel classificatria: Varivel que assume valores descontnuos, como, por exemplo: nacionalidade, sexo. Quando a varivel classificatria assume apenas dois valores denominada dicotmica; Varivel contnua: Varivel que pode assumir um conjunto ordenado de valores dentro de uma determinada amplitude; Varivel dependente: Efeito presumido de uma varivel independente (causa); Varivel estranha: Varivel independente no relacionada aos objetivos da pesquisa mas capaz de afetar a varivel dependente; Varivel independente: 1. Efeito, resultado; 2. Causa presumida de uma varivel independente;

A conveno encontra-se na figura 3.

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Varivel interveniente: varivel que se interpe entre a varivel independente e a dependente, podendo reforar, modificar ou eliminar a relao entre tais variveis.

10.4- Resumo O Q de Yule um estatstico que permite averiguar, a correlao entre duas variveis dicotomizadas. Uma varivel dicotmica ou varivel classificatria uma varivel que assume dois valores descontnuos, como, por exemplo: sexo (M/F) ou scio (Sim/No). A correlao entre duas variveis dicotmicas ou dicotomizadas pode ser adequadamente calculada pelo ndice Q de Yule.

10.5- Veja se sabe fazer Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer os seguintes exerccios: Exerccio 1: O Departamento de Produo pretende que seus funcionrios faam um curso sobre ferramentas estatsticas, mas o Departamento de RH ope-se alegando que tal curso contribui pouco para a produtividade dos funcionrios. Para corroborar tal afirmao o Departamento de RH fez pesquisas no cho da fbrica com duas amostras de funcionrios (os que j tinham feito o curso e os que no tinham feito) e a respectiva produtividade medida em tempo de resposta. A produtividade era considerada alta quando o tempo de resposta era abaixo de 5 minutos e baixa quando o tempo de resposta era acima de 5 minutos. O resultado da pesquisa foi o seguinte:

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Indique se h consistncia ou no na posio do Departamento de RH. Voc recomendaria que o curso fosse feito, ou no? Exerccio 2: Uma empresa vende produtos tanto para homens quanto para mulheres. O Dpto. de MKT pensa fazer uma campanha direcionada para as mulheres, alegando que, a despeito de representarem 60% da clientela, o ticket unitrio mdio (=volume de cada compra) significativamente menor e pode ser elevado ao nvel do ticket unitrio mdio masculino. Uma amostra aleatria dos clientes, do ltimo ms, deu o seguinte resultado:

Decida se a campanha deve ou no ser realizada. Fundamente sua deciso. Sugesto: Dicotomize artificialmente o valor do ticket (classe A e classe no-A) via Nihans e aplique Q de Yule.

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Q de YULE O QUE ? * O Q de Yule um estatstico que permite averiguar a correlao entre duas variveis dicotomizadas. ONDE SE APLICA? * O Q de Yule utilizado para descrever o grau de relao entre duas variveis dicotmicas X e Y. COMO SE USA? 1.-Os dados so dispostos conforme matriz abaixo:

2.-Calcula-se o valor de Q: 3.- Interpreta-se o resultado expressa a associao sempre da varivel na PRIMEIRA COLUNA com a varivel da SEGUNDA LINHA: Neste caso: varivel X=sim e varivel Y=no.

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ndice remissivo
ABC. Ver curva ABC ASI 7 associao de variveis 113 atividades 52-53 autoridade, influncia da 29 Baquero 117 - 118 Belgo Mineira 17, 18 brainstorming 10;13, 16;20-27 carta de capacidade de processo 16 carta de controle 14,15 carta de tendncia 17 causa e efeito 113, 122 causas 8, 14, 90 classe A 95,99,103-106 classe W 106 coeficiente de correlao 116,118 consenso 53 contradomnio 105, 107 correlao 113, 116 correlao de Pearson 117-118 correlao e regresso, Teoria da correlao linear 116 correlao mltipla 117 correlao parcial 117 correlao simples 116 correlao. Ver tambm: diagrama de disperso Costa Neto 118 criatividade 21 cultura organizacional 14 curva ABC 90, 91; 102-107 Davis 121 Deming 14 desafio 8 diagrama de causa-efeito 15, 17 diagrama de disperso 14,17,113-115 diagrama de Pareto 14, 16, 89-99 141

diagrama PERT/CPM 17 efeito 8 efeitos e causas 90 estatstica 14 estratificao 14, 17 estratificao de dados 91, 96 estratificar 90 EXCEL, planilha 120,123 facilitador 21 ferramenta 17 ferramentas administrativas 8,9,13,14 ferramentas administrativas tradicionais 14,15 ferramentas administrativas, uso das 20 foco 22,60 folha de recolhimento de dados 46 folha de verificao 8, 45-49 frmula de comparao 63 freqncia de eventos 45 Fundao Christiano Ottoni 48, 96 grfico de barras 17 gravidade 52-54 gravidade, urgncia, tendncia. Ver GUT GUT 51-58, 60, 75 histograma 15,17 ndice de Nihans 101-112 Ishikawa 14 Juran 90 Kiser 14 Kume 118 linha de tendncia 115 lista de verificao 46 MASP 17,46 matriz de definio de causa 17 matriz de priorizao 16 matriz trade-off. Ver trade-off medidas de desempenho 7 melhoria contnua 14 Nihans. Ver ndice de Nihans Osborn, Alex 20 OSM 7 Pareto, diagrama de. Ver diagrama de Pareto Pareto, Vilfredo 90 142

PDCA 16 persuaso, poder de 40 PERT/CPM 17 planejamento 15,17 planilha 5W2H 17 planilha de ocorrncias 46 planilha EXCEL 120,123 pontos, escala de 31 prioridades, definio de 51 priorizao 76 priorizao, matriz de 59-75 problema 8,20 problema, anlise das causas do problema, analise do 8 problema, identificar 15, 20 problema, investigar caractersticas 17 projetos, desdobramento de 17 Puchala, Jan 102 Q de Yule 127-135 qualidade total 14 regra 80/20 90 regra de Pareto. Ver regra 80/20 resultado indesejvel. Ver Problema reta de regresso 116 reunies 29 Sashkin 14 Spiegel 117 tcnica 9 tcnica nominal de grupo 16 tcnica nominal de grupos. Ver TNG tcnicas comportamentais 14 tendncia 53-55 TNG 16,29-41,60 trade-off 75-87 trade-off e matriz de priorizao 84 trade-off, conceito de 75 trade-off, planilha 78,84 urgncia 53-55 variabilidade 14 varivel 133 varivel ativa 133 varivel categrica 133 143

varivel classificatria 127,133 varivel de atributo 123 varivel dependende 133 varivel dicotmica 115,121 varivel independente 104 Webster, Eric 12 Yule, Udny 119

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