n 1980 un nou termen s-a fcut auzit n producerea de bunuri:

World Class (de clas mondial). Acest termen indic cel mai
nalt standard de calitate care poate fi gsit pe piaa mondial. Din pcate
produsele, americane nu aveau n majoritate standardul de clas mondial
i, ce era mai trist, e c unele produse fuseser inventate pentru prima
dat chiar n America. Analitii consider c problemele de calitate pe
care le ntmpinau produsele americane au fost generate de credina c
orice marf produs n America va fi acceptat pe piaa mondial. Dar
pierderea procentelor de desfacere n perioada '70-'80 a dovedit c aceast
credin era fals.

Economitii americani i directorii au devenit foarte preocupai
de scderea vnzrilor datorate proastei caliti. Mai multe programe de
mbuntirea calitii au fost propuse de ctre cercettori, dar cel care a
dat cele mai bune rezultate a fost managementul calitii totale.

Acest program este n mare msur creat de W. Edwards Deming,
un statistician care i-a nvat pe japonezi cum s mbunteasc calitatea
produciei lor aa nct termenul de clas mondial a fost pentru o
perioad sinonim cu Made n Japan. nainte de al doilea rzboi mondial
Made n Japan nsemna slab calitate. Datorit eforturilor lui Deming,

Managementul calitii totale
9
Idei americane pentru manageri romni
s-a schimbat n calitate de clas mondial. Cel mai nalt premiu anual
oferit unei ntreprinderi japoneze pentru calitatea produselor sale se
numete Premiul Deming.

Dr. W. Edwards Deming. Nscut n 1899, pred patru zile pe
sptmn seminare pe probleme de calitate n universitile din Statele
Unite.

El a neles c mesajul su despre calitate este extrem de
important i a fost surprins c nici unul din manageri nu prea s-l
neleag, s-l perceap.

Deming a fost influenat de profesorul Shewart de la
Universitatea din New York care propusese ciclul Shewart: planific,
execut, verific i acioneaz.

Plan definirea problemei, identificarea cauzelor, evaluarea
cauzelor.

Execut determin schimbarea ce trebuie fcut, f schimbarea.

Verific testeaz schimbarea, observ efectele.

Acioneaz treci la aciune permanent dac problema este
rezolvat.

Dr. Deming a folosit acest ciclu n corectarea mai multor
probleme din cariera sa. El a fost ef de birou de statistic n 1940 la
biroul de recensmnt, unde un recensmnt efectuat o dat la zece ani
avea nevoie de trei ani pentru a putea fi analizat complet. Dr. Deming a
condus n aa fel analizele nct recensmntul din 1940 a putut fi
analizat n numai un an jumtate.

Dup cel de-al doilea rzboi mondial dr. Deming a fost solicitat
n Japonia la reconstrucia industriei distruse de rzboi. El le-a dat
modelele controalelor statistice pentru a fi aplicate n paralel cu procesul
de producie, mutnd responsabilitatea calitii de la inspectorii plasai la
sfritul liniei de asamblare ctre fiecare muncitor din echip. Soluia a
dat rezultate foarte bune n Japonia deoarece cultura lor este orientat
spre activitatea n grup. Rezultatele se pot vedea pn n ziua de azi.
Multe din produsele Japoniei sunt nc de calitate de clas mondial.
Managementul calitii totale
Dr. Deming a ncercat s influeneze fabricile americane s
adopte metodele de control propuse de el nc din anii '50. Dar n acel
moment industriaii americani nu erau interesai deoarece se descurcau
foarte bine cu inspeciile fcute asupra produsului final i executarea
produselor rebutate din nou. n anii 1970 ei au vzut c aceast metod
nu mai este bun i dup mai bine de 20 de ani s-au reorientat spre
sprijinul doctorului Deming. Compania Ford a fost printre primele care a
recurs la filozofia lui Deming i se pare c ncepe s aib rezultate n
creterea popularitii, privind automobilele Taurus i Sable, care sunt
produse pe baza programelor numite inginerie convergent. Acest
program folosete o echip combinat de specialiti pentru a proiecta i
fabrica mpreun prototipul. Aceast procedur este similar cu cea
folosit n realizarea automobilelor japoneze.

Pai care duc la stagnare. Dr. Deming a stabilit o serie de pai
care duc la stagnare prin scderea calitii i productivitii. Cnd este
nevoie de o schimbare se vor auzi urmtoarele obiecii:

1. Noi n-am fcut niciodat n acest fel.
2. Noi nu suntem nc pregtii s facem aceasta.
3. Nu avem nevoie de ceva nou, ne descurcm foarte bine fr
aceast schimbare.
4. Am ncercat o dat i n-a mers.
5. Cost prea mult.
6. Nu este responsabilitatea noastr.
7. Nu o s duc la nici un rezultat.
Ceva trebuie fcut totui dac una sau mai multe din problemele
prezentate mai jos exist.

Cele apte boli mortale. Exist anumite boli ce pot fi contractate
de ntreprinderile publice sau de firmele de afaceri:
1. Lipsa constanei scopului propus lucru n stil pompieristic.

2. Punerea accentului pe termene scurte pentru obinerea de
profit, n loc s se adopte termene lungi de dezvoltare,
stabilitate i reputaie.
Idei americane pentru manageri romni
3. Evaluarea prin performan, determinndu-se capacitile
persoanei sau verificarea anual a performanelor atinse de
salariat, n loc s se procedeze la o evaluare permanent.
4. Stilul de management se schimb prea des, n loc s fie stabil.
5. Conducerea companiei numai din birou, n loc de verificarea
activitilor la faa locului, pentru a vedea ce se ntmpl.
6. Costuri medicale foarte ridicate, ceea ce arat condiiile slabe
de munc.
7. Costuri ridicate pentru plata garaniilor la produsele defecte
datorate avocailor prii reclamante.

Cnd aceste probleme exist ideile doctorului Deming trebuie
implementate imediat.

Lanul n reacie al doctorului Deming. mbuntirea calitii
duce la costuri sczute din cauza numrului sczut de treburi ce trebuie
refcute, mai puin greeli, mai puine ntrzieri i blocaje, o mai bun
folosire a mainilor i a resurselor crete productivitatea, ctig piaa
avnd o calitate mai bun i un pre sczut, rmi n afaceri, asiguri locuri
de munc i, prin dezvoltare, asiguri din ce n ce mai multe locuri de
munc. Fiecare verig din acest lan, urmat una dup alta, duce la
stabilirea unei firme puternice cu produse de nalt calitate, la un pre
sczut i va asigura muli clieni fideli.

Cele 14 puncte ale doctorului Deming. De-a lungul timpului
dr. Deming a stabilit 14 puncte ce cuprind esena filozofiei potrivit creia
consider c trebuie fcute afacerile n 1990:

1. Facei ca scopul de a mbunti produsele i serviciile s
devin un scop constant n dorina de a fi ct mai competitivi, pentru a
rmne n afaceri i pentru a asigura locuri de munc.

2. Adoptai o nou filosofie. Ne gsim ntr-o nou er a
economiei. Managementul trebuie s i asume toate responsabilitile
i trebuie s ia conducerea aciunilor n aa fel nct, s determine
ridicarea continu a calitii produselor.

Managementul calitii totale
3. Nu mai apelai la efectuarea controlului calitii prin
inspectarea produsului finit.

4 a. Eliminai nevoia de control al calitii prin impunerea
construirii calitii o dat cu realizarea produsului.

4 b. Punei capt tendinei de a face afaceri pe baza celor mai
sczute preuri (cumprnd cele mai ieftine materii prime). n loc de
aceasta, ncercai minimalizarea costurilor de producie. Orientai-v ctre
un singur furnizor cu care s ncheiai contracte pe termen lung bazate pe
loialitate i ncredere.

5 mbuntii constant procesul de producie n vederea
mbuntirii calitii i a creterii productivitii. Aceast constant n
activitate va duce la scderea costurilor.

6 Adoptai programe de pregtire i perfecionare a pregtirii
profesionale.

7 Acordai atenie n alegerea conductorilor locurilor de
munc, ei trebuie s poat executa operaiunile mai bine dect oricare din
subordonai, s-i ajute i s poat folosi utilajele eficient. Managementul
produciei trebuie permanent mbuntit.

8 Facei n aa fel nct s ndeprtai temerile muncitorilor fa
de complexitatea muncii lor n aa fel nct s lucreze eficient.

9 ndeprtai barierele dintre compartimente astfel nct, cei de
la cercetare, design, desfacere i producie s lucreze ca o singur echip.
Ei trebuie s prevad problemele ce pot aprea n procesul de producie i
s adopte msurile necesare pentru a le rezolva.

10 Eliminai lozincile afiate la locurile de munc prin care se
cere reducerea defectelor de fabricare. Aceste lozinci creeaz reacii
negative.

11 Eliminai normele de munc i sarcinile afiate n ateliere.
Punei accentul pe activitatea de conducere.

Idei americane pentru manageri romni
12 a. Facei ca muncitorul s simt mndrie pentru calitate i nu
pentru cantitate. Rspunderea efilor de echip trebuie s fie aceea de a
realiza calitate i nu cantitate.

12 b. Eliminai barierele pe care cei din conducere i inginerie le
au n atingerea mndriei pentru munca efectuat. Aceasta nseamn
renunarea la cotarea anual a valorii lucrtorilor i trecerea la o cotare
cel puin trimestrial.

13 Instituii un program puternic de educaie i auto mbuntire
a activitii.

14 Punei pe toat lumea din firm s lucreze la realizarea
transformrii. Aceast transformare este scopul tuturor, i e fcut spre
binele tuturor.

Managementul calitii totale

Pornind de la gndirea lui Deming, care se refer n special la
ntreprinderile industriale, ne dm seama c principiile lui pot fi aplicate
n orice ntreprindere, fie ea de stat sau particular. Aa dup cum am mai
spus, strategia propus de Deming se numete managementul calitii
totale i el a fost adoptat n multe ntreprinderi inclusiv ageniile federale.
Implicit, aceste principii duc la identificarea culturii care guverneaz
practicile de munc i a necesitilor de a schimba aceast cultur.

Schimbri de cultur:
& mbuntirea continu.
& Management participativ.
& Delegarea de responsabilitate i autoritate n jos pe lanul
ierarhic.
& mbuntirea liniilor de comunicaie de jos n sus i de sus n jos.
& Stabilirea de responsabiliti mrite pentru lucrtori.
& Cnd este o problem, ncercai s aflai ce este greit i nu
cine a greit.

O dat ce TQM a fost acceptat se poate trece la:

Continua mbuntirea a:
procesului de achiziii;
Managementul calitii totale
procesului de design;
procesului de dezvoltare;
procesului de fabricare;
procesului de asigurare a calitii;
procesului de administrare i alctuirea raportrilor.

n ce privete procesul de fabricaie trebuie ntotdeauna stabilit o
limit superioar i una inferioar care trebuie respectat de orice proces,
limit pe baza crora s se constate dac procesul a spat cumva de sub
control. Cteva exemple de indicatori ce trebuie urmrii sunt urmtorii:

Ce trebuie msurat:
Rata erorii pe unitate de produs.
Respectarea ciclului de timp pentru realizarea produsului
respectiv.
Rata cantitii de munc cheltuit pentru recuperarea
rebuturilor.
ntrzieri ale procesului de producie fa de standard, numr
i durata ntrzierii.
Livrri ntrziate ctre beneficiar.
Variaii ale calitii produsului final.


Sumar

TQM s-a dezvoltat pe baza ideilor lui Deming, care a continuat s
propun noi msuri pentru ridicarea competitivitii ntreprinderilor
americane pe plan mondial. Ideile fuseser nainte acceptate de japonezi,
astfel nct ei au devenit una din cele mai mari puteri economice ale lumii
privind nalta calitate i nalta productivitate. Pentru a rezuma ce
nseamn TQM v prezentm urmtoarea list.

Conceptele TQM
Stabilirea scopului
Schimbarea culturii
Relaiile cu furnizorii i beneficiarii
Idei americane pentru manageri romni
Metode statistice
Msurarea productivitii
mbuntirea pe termen lung
Drmarea barierelor


ntrebri recapitulative:

1. De ce a fost necesar pentru japonezi s foloseasc un
consultant pentru mbuntirea calitii?
2. De ce oamenii de afaceri americani au ignorat filozofia lui
Deming pn n 1980?
3. La ce se refer termenul cele 7 boli mortale?
4. Care este diferena ntre principiile lui Deming i alte principii
folosite n management?
5. Cum susin principiile lui Deming realizarea TQM?
Pentru analiz. Recitii articolul inginerie simultan de la
capitolul 5: Cum poate ingineria simultan s se potriveasc cu TQM?


Studii de caz:
Calitatea va nvinge
Renaterea american

Calitatea va nvinge

Compania de produse electrice Westinghouse este unul dintre cei
mai mari exportatori din SUA avnd anual vnzri (export) de 1 miliard
de dolari. Un prim factor care a determinat succesul pe piaa mondial a
fost nalta calitate a produselor pentru care este rspunztor centrul
companiei de cretere a calitii i productivitii. Pentru mai mult de un
deceniu acest centru a lucrat pentru a ajuta seciile de producie
s mbunteasc calitatea. Orice secie care simea c este necesar s se
Managementul calitii totale
ia unele msuri pentru mbuntirea calitii se adresa centrului. Atunci,
o echip venea s analizeze operaiunile la toate nivelurile, s identifice
punctele vulnerabile i s fac recomandri. Aceste echipe au fost foarte
eficiente i profitul companiei a fost foarte bun.
Un factor primordial care a dus la acest succes a fost abilitatea de
a convinge salariaii de la toate nivelele n privina necesitii meninerii
calitii la cel mai nalt nivel posibil. Unul din directori spunea: nu poi
s petreci ctva timp n cadrul firmei noastre fr s realizezi c
preocuparea pentru cea mai nalt calitate a devenit o religie i zelul de
adevrai misionari ncepe chiar cu TOP Managers deoarece calitatea
determin supravieuirea.
Oricum, eforturile firmei nu s-au ncheiat la acest punct.
Compania creeaz acum noi produse pentru care nu au avut n mod
curent desfacere pe pia. Ei au apelat la centrul de cercetri RD care este
printre primele cinci din ar n realizarea unor proiecte pentru produse
care nu sunt cunoscute clienilor. Aceast conlucrare i-a asigurat lui
Westinghouse un flux continuu de adoptare a unor noi produse. n acelai
timp, firma a fcut totul s reduc stocurile. n ultimii cinci ani ei au
sczut stocurile prin creterea procentelor de vnzare de la 23 la
16 procente.
1. Sunt deciziile care se iau i care controleaz activitatea lui
Westignhouse centralizate sau descentralizate?
2. Credei c mbuntirea calitii a fost eficace i cheltuielile
fcute eficient sau firma a ncercat s-i mbunteasc
calitatea fr s ia n considerare cheltuielile? Argumentai
ambele cazuri ca fiind strategii eficace.
3. Cum poate Westinghouse s justifice crearea unor produse cu
care piaa de desfacere nu este obinuit?
Caz real.


Renaterea american

Atunci cnd muli observatori credeau c SUA va fi inundat de
bunuri ieftine i de bun calitate din strintate de care nu se vor putea
Idei americane pentru manageri romni
apra, economia american a dovedit c poate produce la costuri sczute
n multe domenii.
Unul din aceste domenii, surprinztor, este industria de oel, care
preseaz spre eliminarea importului, dominat n anii '80 datorit
preurilor. Spre 1990 tona de laminate la rece reprezenta n SUA mai
puin dect materialul produs n Coreea de Sud, Anglia, Germania i
Japonia. Exist motive pentru aceast nou competitivitate. Firmele
productoare din SUA au neles c valoarea n declin a dolarului pe
pieele strine, cuplat cu creterea lent a salariilor acestora le-a pus
ntr-o situaie de invidiat. De exemplu: muncitorii germani ctig mai
mult dect cei americani, iar japonezii care erau pltii la 50% fa de
muncitorii americani au acum cam acelai salariu n anumite industrii.
O alt dezvoltare s-a produs prin restructurarea multor firme americane
datorit mbuntirii tehnologiei i creterii eficienei, micorrii
pierderilor la decupare etc.

Productivitatea american este acum puternic permind SUA s
fie competitiv n multe domenii n lume. n ultimii ani, SUA au sporit
exporturile n mai multe domenii. Produsele cu poziie bun la export
includ produse ca video, echipament muzical, benzi de calculator, floppy
disk-uri, echipament medical, de telecomunicaii, petrochimie, mase
plastice, calculatoare, hrtie i celuloz, semiconductori, avioane, furaje
pentru animale, produse farmaceutice, aluminiu i echipament i
componente electrice.

Muli experi industriali cred c n decada '90 SUA i vor ine
partea de pia n aceste domenii. n condiiile competiiei sporite i a
ptrunderii i a altor ri pe aceste piee, aceasta nseamn c revitalizarea
economiei americane va putea continua.

1. Bazai pe aceste date, de ce credei c exporturile americane
pot crete n urmtorii cinci ani?

2. Ce tip de probleme culturale au firmele americane n afacerile
lor externe?

3. Bazai pe informaiile primite, ce pai credei c trebuie fcui
relativ la aceste probleme culturale, pentru a asigura n
Managementul calitii totale
continuare revitalizarea economiei? Dai cteva recomandri
de aciune.