กระแส 3C’s

ทีเ่ กิดในยุคโลกาภิวัฒน

Customers - ลูกคามีทางเลือกมากขึ้น
มีทางเลือก,โอกาสเลือกมาก,เปลี่ยนตลอดเวลา
Competition - การแขงขันเขมขนรุนแรงขึ้น
QCD, ไรพรมแดน, ทุกรูปแบบ
Change - การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา
เทคโนโลยี, สารสนเทศ
 มีแตอยางบาง
จะเอามั๊ย ?

ขออยาง ผมเอาบาง
หนาครับ ผมเอา
ผมขอซื้อ
100แผนครับ
 ซื้อของผมดีกวา อืม...
ของผมไมแตก คิดดูกอน

ของผมหนากวา
ของผมถูก
 ระบบการผลิต/บริการของโรงงาน
(SIPOC DIAGRAM)

MAN
MACHINE PRODUCT
MATERIAL SERVICE
METHOD ….
INFORMATION ขั้นตอน/กระบวนการ
ผูสงมอบ ลูกคา

สินคา/บริการ
ปจจัยนําเขา
 คําที่เราไดยนิ ...
• การเพิ่มผลผลิต

• การปรับปรุงงาน
• การลดตนทุน
• การแกปญหา
• การทําใหดีกวา
QCDSMEE
• การยกเครื่อง
• การลดความสูญเสีย
• Lean Manufacturing ความยั่งยืน
ฯลฯ
ของบริษทั
ผูจะชนะและอยูรอด จะตองเอาชนะคูแขงทั้ง QCDSMEE

Quality = คุณภาพ Cost = คาใชจาย

Delivery=การสงมอบ

Safety=ความปลอดภัย Morale = ขวัญกําลังใจ

Environment Ethics
สิ่งแวดลอม จรรยาบรรณ
 ผลิตภัณฑ / บริการ
คุณภาพ (Q)
งานประจําตางๆ

ราคา
ตนทุน (C)
ตนทุน

สถานที่
การสงมอบ (D)
เวลา
ปริมาณ
ผูใช
ความปลอดภัย (S)
พนักงาน

ขวัญ/กําลังใจ (M) พนักงาน

 เกี่ยวของกับภายนอก เกี่ยวของกับภายใน

สินคามีคุณภาพ Q สินคาและบริการตองดี งานประจําตางๆ ตองดี

ราคาเหมาะสม C ราคาตองเหมาะสม ตนทุนตองต่าํ

สถานที่ตอ งถูกตอง
รับของถูกตอง D เวลาตรงตามนัดหมาย
ปริมาณตรงตามที่สั่ง
ปลอดภัย S ลูกคาใชแลวปลอดภัย พนักงานปลอดภัยในการทํางาน

ชื่นใจ มั่นใจ M ลูกคาชื่นใจ มั่นใจ ในบริการ พนักงานกระตือรือรนใสใจในงาน

 ความคาดหวังของกิจกรรมไคเซ็น

• เพื่อกระตุนแนวคิดของทุกคน
• เพื่อใหเห็นตัวอยางอื่นๆ/เปดความคิด
• เพื่อไมใหย่ําอยูที่เดิม

เพื่อใหทุกคนไดแสดงความสามารถ
ปรับปรุงงานที่ทําใหงายกวาเดิม
KAIZEN

KAIZEN “ไคเซ็น” เปนคําพูดที่งาย แตเราไม

ชอบทีจ่ ะปฏิบตั ิ … แตหากเราเขาใจ
เชื่อไหมวา …? มันจะทําให ชีวิต การ
ทํางานรวมไปถึงสิ่งตางๆ ที่เกี่ยวของ
กับเราจะดีขึ้น โดยมีขอแมวา เราตอง
ลงมือทํามันดวยตัวเอง
 KAIZEN

KAI ZEN
(เปลีย่ นแปลง) ( ดีกวา )

ทําใหดกี วา

การปรับปรุงและความพยายามที่จะทํางานใหดีขึ้น
กวาที่เปนอยูอยางตอเนื่อง
 นิยามของ KAIZEN

1. การปรับปรุง/เปลี่ยนแปลงแบบคอยเปนคอยไปอยางตอเนื่อง

2. เปลี่ยนวิธีการทํางานที่ทําอยูเพื่อใหไดประสิทธิผลมากขึ้น

ไคเซ็นไมไดแยกออกจากงาน
แตแฝงอยูในงานตลอดเวลา
สิ่งที่ทําไดไปจนถึงเทาที่ทําได
 เปนหนาที่ของทุกคนตองปฏิบตั ิ

การปรับปรุงการเพิ่มผลผลิตใหสูงขึ้น

เปลี่ยนวิธีการทํางานที่ทําอยูเพื่อใหไดประสิทธิผลมากขึ้น

ดีกวา ถูกกวา เร็วกวา

ใหมกวา ปลอดภัยขึ้น งายขึ้น
สิ่งที่ทําไดไปจนถึงเทาที่ทําได
Kaizen

Kaizen
ขั้นตอน QCC
DEMING CYCLE

A P
PLAN วางแผน
DO ลงมือปฏิบัติ
C D CHECK ตรวจสอบผล
ACT กําหนดมาตรฐาน
Continuous Improvement

งาน
High
Quality
งาน

งาน Work Standard

Low Quality
 ΚΑΙΖΕΝ กับการจัดการ

งาน

การคงไว การปรับปรุง

กิจกรรมที่มุงรักษาไว ซึ่ง กิจกรรมการปรับปรุง

เทคโนโลยี และมาตรฐาน เปลีย่ นแปลงมาตรฐาน
การปฏิบัติงานที่เปนอยู ที่เปนอยู ใหดีขึ้น

การฝกอบรมและ
ระเบียบปฏิบัติ การจัดการ ΚΑΙΖΕΝ
 ΚΑΙΖΕΝ กับตําแหนงหนาที่ของงาน

ผูบริหารระดับสูง Innovation
ผูบริหารระดับกลาง KAIZEN
ผูบริหารระดับตน
หัวหนางาน การคงสภาพไว
พนักงาน
 ประเภทของ Kaizen

1. Kaizen มุงที่ผูบริหาร
2. Kaizen มุงที่กลุม
3. Kaizen มุงที่บุคคล/เดีย่ ว
 จุดสําคัญของ Kaizen มุงที่บุคคล

1. การปรับปรุงจากลางขึ้นบน

2. การปรับปรุงแตละจุด
ซึ่งพนักงานทําไดดวยตนเอง

3. การปรับปรุงอยางตอเนือ่ ง
 การปรับปรุงที่ผานมา/ปจจุบัน
• ไมรู/ไมแนใจวาผิดปกติ/มีปญหาเลยไมทําอะไร
• ทําเฉพาะกับคนบางกลุมเทานั้น
• พึ่งประสบการณเปนสําคัญ
• แกไขดําเนินการชา/ไมทันกาล/ไมถูกจุด
• การแกไข/รูปญหาใชเวลานาน
• ไมสามารถรับรูไดที่หนางานเลย/
• ปรับปรุงเฉพาะหนา/หนักๆ เทานั้น/นายสั่ง
• ไมเขาใจวา … ทําอยางไรใหงาย
• คิดวาเปนเรื่องงายที่ทุกคนนาจะเขาใจ
• ไมเขาใจวาปกติ/ไมปกติ
ฯลฯ
วิธีการปรับปรุงที่ดี
ตองรู/เขาใจ การบอก
ฟง/ไดยิน
ปกติ/ไมปกติ สัมผัสมือ
รับรูทางจมูก
รับรูทางรส ฯลฯ
หาตนตอ
หาทางแก
คิด/วิเคราะห เห็นปุบ ตองบอกไดปบ วาสิง่ ที่เห็นนั้น
ฯลฯ ปกติ/ไมปกติ (ทุกคน)
• ตองสามารถคิดตอไดวา จะดําเนินการอยางไร
ลงมือแกใหปกติ - ดําเนินการรักษาสภาพ/กํากับดูแล
/ทําตอไป
/รักษาสภาพ ปฏิบัต/ิ ทํา - ดําเนินการแกไขปรับปรุงดวยตนเองทันที
ฯลฯ - ดําเนินการแจงใหผูเกี่ยวของทราบทันที
 ขั้นตอนของ Kaizen
สังเกต
1.มอง
สืบสวน

2. คิด คิดหาหนทาง

ลงมือทํา
3. ทํา
ตรวจสอบ/ติดตาม
 ขั้นตอนของ Kaizen
สังเกต
1.มอง
5 “W 2 H
5 Why-Whys
2. คิด 3 MU
4M
No
3. ทํา
 ขั้นตอนของ Kaizen
สังเกต
1.มอง
สืบสวน

วิถีมองเชิงประสิทธิภาพ
2. คิด 5W2H
วิถีมองเชิงวิเคราะห
รูอยางละเอียด รูปริมาณ รูแบบจําแนกแยกแยะ
3. ทํา การวิเคราะหขั้นตอน
การวิเคราะหสถานการณ
 ขั้นตอนของ Kaizen
สังเกต
1.มอง
สืบสวน

2. คิด คิดหาหนทาง

ECRS
3. ทํา จํานวนความคิด บงบอกถึงคุณภาพ
 ขั้นตอนของ Kaizen

1.มอง ลงมือทํา

•ตองไดรับอนุมัติ
•เตรียมสิ่งจําเปนใหพรอม
2. คิด •แจง กําหนด และแบงหนาที่
•วางแผนการรายวัน
•ลองปฏิบัติ
•ตรวจสอบปญหาอยางใกลชิด
3. ทํา •แกไขปญหาขณะทดลอง
•รับคําแนะนํา
 ขั้นตอนของ Kaizen
ติดตาม
1.มอง
•การตรวจสอบ ยืนยัน
เก็บขอมูลเทียบผลงาน
เทียบกอน หลัง เปนตัวเลข %
ไดมีการหาสาเหตุและแกไขปญหา
2. คิด หรือไม
มีแนวทางใหมหรือไม
•การตรวจสอบ รอบใหม
3. ทํา มีแนวทางใหมหรือไม มีความสูญเปลาหรือไม

•การตรวจสอบ ยั่งยืน
จัดทําเปนมาตรฐาน แกไขบันทึกใหม อบรมใหคุนเคยวิธีการใหม
 ตองเขียน และบันทึกไว

1. เพื่อใหรปู ริมาณ

2. เพื่อใหมองเห็นถึงความพยายามของทุกๆคน

3. เพื่อแตงเติมสาระใหสมบูรณและรอบคอบในการแกปญหา

4. เพื่อใหหวั หนา ทราบและชี้แนะการปรับปรุงได

 4 ประเด็นสําคัญในการปรับปรุง

1. จับปญหาตองแมนยํา ถูกตอง ชัดเจน

2. การแกปญหาตองคิดใหรอบดาน/หลายมุมมอง

3. การแกปญหา ตองทําดวยตนเองและอยูในความรับผิดชอบ

4. ทบทวนดูวา ทางเลือกนั้นๆ แกปญหาไดจริงหรือไม

 8 เครื่องมือที่ใชในการปรับปรุง

1. Eliminate-กําจัด
2. Reduce-การลด
3. Simplifier-การทําใหงาย
4. Standardization-มาตรฐาน
มาตรฐาน
5. Planning - การวางแผน
6. Delicate- ความปราณีต
7. Synergy -การรวมกัน
8. Automation- อัตโนมัติ
ระบบและเครื่องมือที่ใชในการปรับปรุง
KAIZEN
5 S / 5 W 2 H / 5 Whys
Safety PDCA
Small Group Activity TQC
QC/ QCC JIT
IE Technique TPM
Suggestion Scheme
ประโยชนของ Kaizen
• ทํางานงายขึ้น
• เพิ่มประสิทธิผลมากขึ้น
• เพิ่มประสิทธิภาพมากขึ้น
• ลดขั้นตอนการทํางาน
• ควบคุมงายขึ้น
• ปลอดภัยขึ้น
• ตนทุนลดลง
ฯลฯ
ตัวอยางของ INNOVATION ………..

๏ รื้อของเกาทิ้ง เปลี่ยนของใหม
๏ วางโครงสรางใหม
๏ ทีมผูบริหารใหม
๏ การปรับปรุงกระบวนการทํางานใหม
๏ ใช Technology ใหมๆ
๏ เปลี่ยนเครื่องจักรใหม
๏ เปลี่ยนกลยุทธการบริหารใหม
ฯลฯ
 ความแตกตางระหวาง Innovation กับ
Kaizen
Kaizen Innovation
ผล ระยะยาว/ อยูนาน ระยะสั้นแตเราใจ
กาวยาง ชวงสั้นๆ ชางยาว
ความตอเนื่อง ตอเนื่อง ไมตอเนื่อง
การเปลี่ยนแปลง คอยเปนคอยไป ฉับพลัน/จบเร็ว
การมีสวนรวม ทุกคน เฉพาะกลุมคน
การลงทุน ลงทุนนอย/ออกแรงมาก ลงทุนมาก/ออกแรงนอย
เปาหมาย คน เทคโนโลยี
เกณฑประเมินผล กระบวนการ/ความพยายาม กําไร
ขอดี ใชไดดี กับเศรษฐกิจโตชา ใชไดดี กับเศรษฐกิจโตเร็ว
Quality Control Circle ( QCC )
or
QC Story
QCC or QC Story Procedure
1. คัดเลือกหัวขอที่จะแกไขปรับปรุง

2. กําหนดดัชนีวัดประสิทธิผล

Plan 3. สืบสภาพปจจุบันและตั้งเปาหมาย

4. วิเคราะหสาเหตุของปญหา

Do 5.คิดคนมาตรการแกไขและดําเนินการ
 หากไมดีใหยอนกลับ
Check 6. ตรวจสอบประสิทธิผล
ขั้นตอนที่ 3 , 4

Act 7. กําหนดเปนมาตรฐานวิธีการ
ทํางานใหม

8. หาหัวขอที่จะปรับปรุงตอไป ยอนกลับขั้นตอนที่ 1
ขั้นตอนที่ 1 คัดเลือกหัวขอที่จะแกไขปรับปรุง

แนวทางการคัดเลือก
1. ปญหาที่พบประจําในหนวยงาน เชน คาไฟฟาสูง ,ของเสียเยอะ,
งานลาชา , งานซ้ําซอน , เครื่องจักรเสียบอย
2. ปญหาที่ผูรับงานตอจากเรา ( ลูกคาภายใน/ภายนอก ) ตอวาบอย
3. เรื่องที่เปนนโยบายของบริษัท เชน เพิ่มยอดขาย , ลดการใช
พลังงาน , ลดตนทุน ,ลดตอวาจากลูกคาที่ซื้อผลิตภัณฑ , เพิ่ม
ประสิทธิภาพการผลิต
4. สอบถามความคิดเห็นกันในหนวยงาน
5. เปนเรื่องที่ทาทายความสามารถแตอยูในวิสัยที่สามารถทําได
การเขียนหัวขอที่ดตี อง
1. ผูอาน อานแลวตองเขาใจวาตองการทําอะไร
2. หัวขอตองแสดงใหเห็นปญหา
เชน
- ลด % ของเสียจากการผลิต
- ลดตนทุนคาไฟฟาตอหนวยผลิตภัณฑ
- เพิ่มผลผลิตตอวันของเครื่องจักร A
- ลด % จํานวนครั้งของการเสียแบบกระทันหันของเครื่องจักร
- ลดเวลาการออกงบการเงินประจําเดือนของแผนกบัญชี
การคัดเลือกหัวขอ ตองมีขอมูลที่แสดงใหเห็นอยางชัดเจนวาเปน
ปญหาจริง เชน ตัวเลขของเสีย , ตัวเลขการ Claim ผลิตภัณฑ ,
ตัวเลขตนทุนคาไฟฟา เปนตน

เครื่องมือที่สามารถเลือกใชในขั้นตอนนี้ : ใบตรวจสอบ,กราฟ
, แผนภูมิพาเรโต หรืออื่นๆที่เหมาะสม
ขั้นตอนที่ 2 กําหนดดัชนีวัดประสิทฺธิผล

การกําหนดดัชนีวัดประสิทธิผล เปนการกําหนดนิยามของหัวขอที่จะ
แกไขปรับปรุงใหมีความหมายที่แนนอน ชัดเจน เปนรูปธรรม เพื่อให
ผูเกี่ยวของเกิดความเขาใจที่ตรงกัน และทําใหการเก็บขอมูลทําไดอยาง
ถูกตอง ( คลายกับเปนการกําหนดสูตรการวัด ) เชน

% ของเสีย = จํานวนของเสีย x 100

จํานวนผลิตทั้งหมด

% Breakdown = จํานวนช.ม.ที่หยุดซอม x 100

จํานวนช.ม.ทีต่ องเดินเครื่อง
 คาไฟฟาในเดือนนั้น
ตนทุนคาไฟฟา / หนวย =
จํานวนผลิตในแตละเดือนนั้น

จน.Lot ที่ถกู สงคืน

% การ Claim สินคา = x 100
จน.Lot ที่สงทั้งหมด

ระยะเวลาการออกงบการเงิน = จํานวนวันนับจากเริ่มเดือนใหมและนับ
เฉพาะวันทํางาน
ขั้นตอนที่ 3 สืบสภาพปจจุบนั และตัง้ เปาหมาย

1. เก็บขอมูลเจาะลึกถึงสภาพปจจุบันของปญหาที่เลือก เชน ของเสีย

เสียจากอาการใดบาง เปนตัวเลขเทาใด , ขอบกพรองหลักของการ
ถูก Claim สินคาคืออะไร เปนตัวเลขเทาใด
2. แจกแจงหรือจัดกลุมการเก็บขอมูลตามความเหมาะสม เชน เก็บ
ขอมูลของเสียตามรุนการผลิต หรือ ตามกะ หรือ ตาม Line ที่ผลิต
ฯลฯ
3. ควรใชเวลาในการเก็บขอมูลนานพอสมควร เพื่อใหขอมูลเชื่อถือได
เครื่องมือที่สามารถเลือกใชในขัน้ ตอนนี้ : ใบตรวจสอบ , กราฟ หรือ อื่น ๆ
ตามความเหมาะสม
หลักการตั้งเปาหมาย ตอง “ SMART ”

S = Specific เจาะจงหัวขอเรื่องใหชัดเจน
M= Measurable วัดคาเปนตัวเลขได
A = Achievable สามารถสําเร็จไดจริง
R = Reasonable สมเหตุสมผล
T = Time Frame มีกรอบเวลาชัดเจน
ตัวอยางการกําหนดเปาหมาย
- ลด % ของเสียจากการผลิตใหไมเกิน 5% ภายในป 2002
- ลดตนทุนคาไฟฟาตอหนวยผลิตภัณฑลง 10% ภายในป 2002
- เพิ่มผลผลิตตอวันของเครื่องจักร A อีก 5% ภายใน ก.ย.ป 2002
- ลด % Break Down ของเครื่องจักร ใหไมเกิน 15% ภายในป 2002
- ลดเวลาการออกงบการเงินประจําเดือนของแผนกบัญชีเหลือไม
เกิน 7 วันนับจากขึ้นเดือนใหม ตั้งแตเดือน ส.ค.2002 เปนตนไป
ขั้นตอนที่ 4 วิเคราะหสาเหตุของปญหา

- การวิเคราะห คือ การใชความคิดแยกแยะสาเหตุของปญหาอยาง

ทะลุปรุโปรงจนถึงสาเหตุที่แทจริง ( Root Cause )
- ขั้นตอนนี้เปนขั้นตอนที่สําคัญที่สุด เนื่องจากการแกปญหาในขั้นตอน
ตอไปจะไดผลหรือไมขึ้นกับคุณภาพของการวิเคราะหในขั้นตอนนี้

แนวทางการวิเคราะห
1. ใชแผนผังกางปลาชวย โดยแบงเปนสาเหตุหลักๆจาก คน ,
เครื่องจักรอุปกรณ , วัสดุการผลิต , วิธีการทํางาน และอื่นๆ
2. ประชุมสมาชิกเพื่อระดมสมองหาสาเหตุของปญหา โดยใชวิธี
ตั้งคําถาม “ ทําไม ทําไม ” ซ้ําไปมาเพื่อเจาะลึกถึงสาเหตุที่แทจริง

เชน ทําไมคาไฟฟาสูงผิดปกติ ตองเดินเครื่องวันอาทิตย

ทําไม ตองเดินเครื่องวันอาทิตย ผลิตทดแทนของเสีย
ทําไมตองผลิตทดแทนของเสีย พนักงานทํางานผิดพลาด
ทําไมพนักงานทํางานผิดพลาด ขาดการฝกอบรมที่ดี

3. คนหาสาเหตุที่สงผลตอปญหามาก อาจเก็บขอมูลยืนยันอีกครั้ง
ถาจําเปน และนําสาเหตุดังกลาวไปวางมาตรการแกไขในขั้นตอน
ตอไป
 วิธี การทํางาน พนักงาน
ไมมีความรู

ไมมีคมู ือการ start ที่ถูกตอง

Start เครื่อง มอเตอรสายพาน Line C เดินตัวเปลา
เดินเครื่องจักรตัวเปลา
จักรพรอมกัน
ทุกเชา
Line B หยุดซอมมอเตอร
ไมใสใจ

คาไฟฟา
ที่สูงขึ้น
หนวยการใชสูงขึ้น 10% ตั้งอุณหภูมิตา่ํ เกินไป
ขาดการตรวจสอบ

คาไฟฟาสูงขึ้น เครื่องทําความเย็น
เดินไมหยุด มอเตอรปมน้าํ แบริ่งแตก
ขึ้นคา Ft 20 สตางค/หนวย ทอลมรั่ว
ภาระของเครื่องมากขึ้น เครื่องอัดอากาศ
คา Peak สูงขึ้น 200 kW
เดินไมยอมตัด
ตัวปม ลมชํารุด
อัตราคาไฟฟา เครื่องจักร
อัดอากาศไมเต็มที่
วัตถุดิบมีความชื้นสูง
เสียเวลาในการอบวัตถุดิบนาน

วัตถุดิบคุณภาพต่าํ

วัตถุดิบ
 ขั้นตอนที่ 5 คิดคนมาตรการแกไขและดําเนินการ

1. มาตรการแกไขตองเปนมาตรการที่ปองกันการเกิดซ้ําไมใชเปน
การแกปญหาเฉพาะหนา
2. ระดมสมองคิดคนแนวทางและวิธีการแกปญหาใหไดมากที่สุด
3. ประเมินคัดเลือกวิธีการแกปญหาที่คิดคนไดจากขอ 2 โดยอาจ
พิจารณาจาก
- ประสิทธิผล : นาจะแกปญหาไดจริงโดยไมเกิดซ้ําอีก
- ความเปนไปได : งบประมาณที่ตองใช ,ความยากงายในการปฏิบัติ
4. วางแผนปฏิบัติ 5W 1H : ใคร , ทําอะไร , ทําทําไม , ทําที่ไหน , ทําเมื่อ
ใด และทําอยางไร
 มาตรการแกไขปญหาคาไฟฟ าสู งขึ้น

การประเมิน แนวปฏิบัติ

ความเปนไปได
ผลประโยชน
สาเหตุที่จะแกไข แนวทางแกไข วิธีการแกไข ทําทําไม ใครรับผิดชอบ ทําที่ไหน

คะแนน
เมื่อ ใด
ใหพนักงานมี
ใหมีการจัดฝกอบรม เครื่องจักรที่
เดินเครื่องจักรตัวเปลา จัดฝกอบรมพนักงาน 1 ความรูในการใช นายทักษิณ 15 ก.ค. 2545
พนักงานประจําเครื่อง ใชอากาศอัด
เครื่องจักร
ตรวจสอบ
ตรวจสอบ ประสิทธิภาพของ ลดเวลาการทํางาน เครื่องอัด
1 นายเฉลิม 15 ก.ค. 2545
คาไฟฟาสูงขึ้น

ประสิทธิภาพ เครื่องอัดอากาศทุกๆ 3 ของเครื่องอัดอากาศ อากาศ

เครื่องอัดอากาศ ของเครื่องอัดอากาศ เดือน
เดินไมยอมตัด
ตรวจสอบ % การรั่ว ตรวจสอบ % การรั่ว
ลดเวลาการทํางาน ระบบอากาศ
ของอากาศอัดในระบบ ของอากาศอัดใน 1 นายชวน 15 ก.ค. 2545
ของเครื่องอัดอากาศ อัด
ระบบทุกๆ เดือน
เสียเวลาในการอบ ใชวตั ถุดบิ ทีม่ ี ติดตอหา Supplier ลดเวลาในการอบ
2 นายอภิสิทธิ์ ฝายจัดซื้อ 15 ก.ค. 2545
วัตถุดบิ นาน ความชืน้ ต่ําลง วัตถุดบิ รายใหม วัตถุดบิ

เกณฑในการใหคะแนน คะแนนการประเมิน
= ดี . = 1 (ดีมาก) . = 4 (พอใชได)
= พอใช . = 2 (ดี) . X = 5 (ไมคอ ยดี)
X = ไมดี . = 3 (ดีพอประมาณ) . X = 6 (ไมด)ี
 ขั้นตอนที่ 6 ตรวจสอบประสิทธิผล

1. เก็บขอมูลที่ไดจากการดําเนินการตามมาตรการในขั้นตอนที่ 5
2. เปรียบเทียบขอมูลกอนและหลังการแกไข เปรียบเทียบกับขอมูล
ในขั้นตอนที่ 1 และ 2 และเปรียบเทียบกับเปาหมายที่ตองการ
3. หากผลออกมาไมดีใหยอนกลับไปพิจารณาในขั้นตอนที่ 3 และ
4 ใหมเนือ่ งจากอาจเกิดความผิดพลาด
4. หากผลออกมาดีใหกําหนดเปนมาตรฐานการทํางานใหม
 ขั้นตอนที่ 7 กําหนดเปนมาตรฐานวิธีการทํางานใหม

1. จัดทําหรือแกไข Procedure , Work Instruction , แบบฟอรมใน

การปฏิบัติงานที่จาํ เปนเพื่อเปนมาตรฐานการทํางานใหม
2. แจงหนวยงานที่เกี่ยวของใหรับทราบ ( Walk Through )
3. อบรมผูปฏิบัติ ( On the Job Training “ OJT ” )
4. ติดตามและควบคุมการปฏิบัตอิ ยางตอเนือ่ ง ( อาจเฝาติดตาม
โดยใชแผนภูมิควบคุมชวย )
 ขั้นตอนที่ 8 หาหัวขอที่จะปรับปรุงตอไป

- หาหัวขอใหมหากหัวขอเดิมไดผลเปนที่นาพอใจแลว หรือ
- ยังอยูท ี่เรื่องเดิม โดยเลือกอาการของปญหาตัวถัดไปมาทําตอ
 การวิเคราะหปญหาเบื้องตน
ปญหา รองเทา B-grade สูงเกินเปาหมายที่กําหนด (ผลิตภัณฑที่ไมเปนไปตามขอกําหนด)
ปญหาเบื้องตน เกิดจาก
1. ขนาดรองเทาผิด Spec
2. พื้นมีตําหนิ
3. คราบโมลด
4. เสียรูปทรง
5. โมลดหนีบ
6. สายเปนรอง
7. เปนตําหนิ
8. เปอนสี
 การวิเคราะหปญหาเบื้องตน
เครื่องจักรไมสอดคลองกับกระบวนการผลิต พนักงานขาดความรูในการปฏิบัติงาน

เครื่องจักรไมสามารถระบาย
ขาดการอบรม
ความรอน EVA ได
อง ขาดมาตรฐานการทํางาน
น ข
ท ํางา การ มาตรฐานเครื่องจักร
าร น
บก ร ะ บว

ไมไ
อ
วจส รกับก

ดจ ดั
ต ร ัก
การ รื่องจ

ํา ท
เค ขนาดรองเทาผิด Spec
นกา ง
ะบว ขอ

การนําเศษวัตถุดิบมาใช
ับกร ํางาน
ร
ักรก ารท

การตรวจสอบไม 100 %
ื่องจ บก

การจัดเก็บเม็ด EVA ไมดี

เคร รวจสอ

การตรวจสอบวัตถุดิบ
ต
ก าร

การควบคุมกระบวนการผลิต

ขั้นตอนการผลิต คุณภาพวัตถุดิบไมดี
 การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข
„ ปญหาวัตถุดิบ
ปญหา สาเหตุ แนวทางแกไขปองกัน ผูรับผิดชอบ

1. การตรวจสอบวัตถุดิบ - วัตถุดิบแตละ Lot ไมเหมือนกัน - ทําการทดสอบทุก Lot คุณวิกิจ

และไมไดทําการทดสอบทุก Lot

2. การจัดเก็บเม็ด EVA - พื้นที่การจัดเก็บไมเพียงพอ -จัดทํา Layout พื้นที่การจัดเก็บ คุณไพบูลย

คนละสูตรปะปนกัน - การชี้บง คัดแยกไมชัดเจน - จัดทําเอกสารชี้บงภาชนะที่
จัดเก็บ
3. การนําเศษวัตถุดิบมาใช - ใหการใชวัตถุดิบเกิดประสิทธิภาพ - จัดทํามาตรฐานสําหรับสูตรที่ใช คุณวิกิจ
สูงสุด เศษวัตถุดิบ
 การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข
„ ปญหาคน

ปญหา สาเหตุ แนวทางแกไขปองกัน ผูรับผิดชอบ

1. มาตรฐานการทํางานไมชัดเจน
2. พนักงานขาดความรูความ
เขาใจในการปฏิบัติงาน
-ไมมก
ี ารยอนกลับไปตรวจสอบ - ทําการ Revise มาตรฐาน คุณวิกิจ
มาตรฐานที่ใชอยู งานใหม
- ไมมีระบบการตรวจสอบพนักงานวา - จัดทําระบบการตรวจสอบ คุณวิกิจ
ปฏิบัติตามมาตรฐานที่กําหนดหรือไม การปฏิบัติงานของพนักงาน
- พนักงานไมไดรับการอบรมอยาง - อบรมซ้ํา คุณวิกิจ
ตอเนื่อง - นํามาตรฐานงานบรรจุเขา คุณศุภวัฒก
หลักสูตรการฝกอบรม
ประจําป (Training
Needs)
 การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข
„ ปญหาเครื่องจักร
ปญหา สาเหตุ แนวทางแกไขปองกัน ผูรับผิดชอบ

1. ไมสามารถระบายความรอน -ไมทราบถึงอุณหภูมิทแ
ี่ ทจริงวา
ของ EVA ได สามารถระบายความรอนไดตาม
มาตรฐานหรือไม
-ไมมีระบบระบายความรอนที่ดีใน
การผลิต
2. เม็ด EVA ที่ผลิตได ไมมี -พนักงานไมทราบถึงระบบการทํา
คุณภาพตามมาตรฐานที่ งานของเครื่องจักรและคําสั่งการ
กําหนด ใชงานที่ถูกตอง
-ไมไดจัดทํามาตรฐานการทํางาน
ของเครื่องจักรไว
-ไมทราบวาเครื่องจักรมีขีดความ
- ตรวจสอบอุณหภูมิของ EVA คุณวิกิจ
สามารถระบายความรอนไดตาม
ที่กําหนดหรือไม
- ติดตั้งระบบลูกกลิง้ ระบายความ คุณวิเชียรชัย
รอน
- จัดทํามาตรฐานการปฏิบัติงานกับ คุณวิเชียรชัย
เครื่องจักรใหสอดคลองกับผูปฏิบัติ
- จัดทําแผนการตรวจสอบเครื่องจักร คุณวิเชียรชัย
ประจําวัน/ประจําสัปดาห/ประจํา
เดือน

สามารถเพียงพอในการทํางาน
หรือไม
 การวิเคราะหปญหาและแนวทางแกไข
„ ปญหาวิธกี าร
ปญหา สาเหตุ แนวทางแกไขปองกัน ผูรับผิดชอบ

1. พนักงานปฏิบัติงานจาก -ไมมีวิธีการปฏิบัติงานเปนลายลักษณ - จัดทําคูมือการปฏิบัติงานที่ คุณประดิษฐ

ประสบการณของแตละบุคคล อักษรและใชเปนมาตรฐานเดียวกัน
2. พนักงานไมทราบวาวิธีการที่ - ไมมกี ารใหความรูกับพนักงานถึงวิธี
ตนเองปฏิบัติอยูถูกตองหรือไม การปฏิบัติงานที่เปนมาตรฐานเดียวกัน
-ไมมก
ี ารประเมินผลการทํางานของ
พนักงาน
ถูกตอง
- ใหพนักงานปฏิบัติงานตาม คุณดนัย
วิธีที่กําหนด
- จัดอบรมใหความรูกับพนักงาน คุณประดิษฐ
ถึงวิธีการปฏิบัติงานที่ถูกตอง
-ประเมินผลการปฏิบัติงานของ คุณประดิษฐ
พนักงานเทียบกับมาตรฐานการ
ทํางานที่กําหนดให
-จัดอบรมซ้าํ ใหกับพนักงานที่ไม คุณประดิษฐ

ผานการประเมิน คุณดนัย
 รายงานผลการตรวจสอบ
„ B-grade กอนการวิเคราะหแกไขปญหา = 8.6% (ตค.46)

จํานวน ขนาดผิด % เครื่อง % พนักงาน % สีเปอน % รวม %

WK วันที่ ตรวจสอบ Spec จักร

1 17-22/11/46 42711 1280 3.0% 281 0.7% 29 0.1% 153 0.4% 1743 4.1%

2 24-2-/11-46 43260 1668 3.9% 316 0.7% 164 0.4% 134 0.3% 2282 5.3%

3 1-6/12/46 38558 1284 3.3% 235 0.6% 148 0.4% 89 0.2% 1755 4.6%
18