Risco

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade.

Riscos negativos Quando tratamos dos riscos negativos, estamos minimizando as possibilidades de no cumprir os objetivos do projeto. Riscos positivos Quando tratamos os riscos positivos, estamos maximizando as possibilidades de atingir os objetivos do projeto ou ento aumentando a possibilidade de crescimento e sucesso. Na fase de planejamento do projeto, lidamos com vrias premissas e suposies que podem ser ou no verdadeiras, umas com maior probabilidade de serem do que outras. Essas suposies fazem parte da base para o planejamento do projeto. Existe diferena entre risco e incerteza? Existe ou no existe, no podendo ser parametrizada. Os projetos trabalham com incertezas, mas s possvel gerenciar o risco. Assim, nosso objetivo transformar o que pode ser uma vaga incerteza em riscos identificados e parametrizados. Desta forma podemos trabalhar com as tcnicas de gerenciamento de risco para tomarmos decises e aes no projeto.

Os riscos podem ser classificados pelo grau de incerteza: Coisas que voc sabe que iro acontecer. Exemplo: morte. Coisas que voc sabe que podem acontecer, mas no sabe se iro acontecer. Exemplo: acidente Coisas que voc no sabe que podem acontecer. Exemplo: no se imagina.

Gerenciamento de riscos o processo sistemtico para identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto. Bsicos, que so referentes aos principais objetivos de um projeto. Exemplo: prazo, custo e adequao do produto. Outros tipos que tambm podem ser analisados. Mas deve ser levado em considerao a ameaa que estes riscos trazem para algum dos objetivos do projeto/negcio.

Exemplo: riscos com o Meio Ambiente, riscos de Segurana etc.

Ao final desta aula 2, voc ser capaz de: 1. Definir o que risco de negcio e o que risco puro. 2. Entender o que Teoria da Utilidade. 3. Entender a Teoria da Deciso. 4. Entender a diferena entre Risco e Incerteza. 5. Reconhecer os riscos ligados a cada uma das reas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos. 6. Descrever as aes necessrias no processo de gerenciamento de riscos. 7. Analisar quando devemos ou no correr riscos.

Caractersticas dos Riscos Nos Riscos de Negcio existe a oportunidade de ganho ou de perda. Exemplo: se abrimos uma empresa, temos a possibilidade de perder o capital ou de aumentar o capital investido. Este um risco de negcio. Por que correr um risco se no temos a possibilidade de ganhar algo? Quando no existe a possibilidade de ganho, somente a possibilidade de perda, chamamos de Risco Puro. Exemplos: estrago de propriedade; roubo de carro; responsabilidade legal, terremoto etc. Se este tipo de risco ocorrer perda e pronto. Este tipo de risco existe e no o correramos se no fosse preciso. Muitas das decises que so tomadas em um projeto, tem a possibilidade de ganho ou de perda. Em um projeto ns tratamos os dois tipos de risco, sendo que, na maior parte das vezes o risco puro pode ser transferido atravs de contrataes de seguro. A Teoria da Utilidade um modelo que ajuda a determinar as preferncias de um tomador de deciso.

Em Gerncia de Risco a Figura 1 mostra a propenso ou atitude em relao ao risco. Imagine que eu te convide para jogar cara ou coroa. Neste jogo cada um possui 50% de chance de ganhar. Se eu sou um amante do risco, posso querer apostar 100 reais contra 50 reais seus. Se sou indiferente, vou querer apostar a mesma quantia. Se tenho averso ao risco, provavelmente apostaria um valor menor que o seu. O quanto menor, dependo do quanto tenho averso. Teoria da Deciso Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao que a pessoa dever seguir. Teoria da Deciso

Nem sempre temos todas as informaes necessrias para tomar uma deciso. O ideal seria saber exatamente as consequncias das alternativas apresentadas, mas muitas vezes temos que tomar decises sem informaes.

Dependendo da informao disponvel, podemos classificar a deciso em condies como certeza, risco ou incerteza. Certeza: O tomador de deciso sabe exatamente as consequncias de cada alternativa. Exemplo: A escolha entre duas aplicaes financeiras. Voc j sabe o valor do seu investimento anual. O Banco A te d 10% de juros ao ano e o Banco B te d 11%. O banco A te cobra mensalmente um pacote de tarifas de 30 reais e o banco B um pacote de tarifas de 50 reais. Risco: O tomador de deciso sabe as consequncias de cada alternativa e a probabilidade de cada uma. A soma destas probabilidades 1. Exemplo: A escolha entre investir em um Negcio A que te d 100% de retorno em um ano, caso voc tenha vendas superiores a X e a probabilidade que isso acontea de 50%, caso contrrio o retorno ser de 20%. O Negcio B te d um retorno de 60% em um ano caso voc tenha vendas superiores a Y e a probabilidade que isso acontea de 90%, ou um retorno de 40%, caso sejam inferiores. Incerteza: O tomador de deciso no conhece todas as consequncias de cada alternativa ou no sabe a probabilidade de alguma ou de todas as alternativas. Exemplo: Voc gosta tanto de engenharia quanto de medicina. Seu objetivo ter sucesso financeiro e satisfao profissional. Tomar uma deciso entre uma ou outra profisso sem ter as informaes sobre o futuro delas no pas, dentre outros fatores, pode influenciar no seu sucesso. Em gerncia de projeto, o mais provvel encontrar situaes de tomada de decises sob risco. Sempre tentando transformar as incertezas em riscos, atravs da busca e refinamento de informaes.

Avaliao dos riscos: Uma importante deciso a se tomar se o risco vale ou no a pena. S se deve correr um risco quando o benefcio potencial e a chance de ganhar exceder o custo do prejuzo e a chance de perder por uma margem satisfatria.

A Gerncia de risco e as outras reas do gerenciamento de projetos Cada uma das reas de conhecimento do gerenciamento de projetos tem propenso a riscos. Conhecer os principais riscos em cada uma desta reas ajuda, posteriormente,

na identificao da lista de riscos. Veja exemplos de alguns riscos referentes a cada uma das reas de conhecimento. CUSTO :O mesmo se passa com os objetivos de custo do projeto e as restries oramentrias. Temos que gerenciar este risco para cumprir com este objetivo. ESCOPO: Um dos grandes riscos que temos quando gerenciamos o escopo atender as expectativas do cliente. Existem reas cinzas na definio do escopo de um projeto que so potencias riscos em relao a esta expectativa. AQUISIO: Parecido com recursos humanos, um dos riscos na rea de aquisies a qualidade dos servios e dos materiais e tambm a performance do fornecedor no estar de acordo com o planejado. QUALIDADE: Temos risco de no atender aos requerimentos e ao padro de qualidade estabelecido, ou mesmo no est claro qual o padro de qualidade. COMUNICAO: Ideias, diretrizes e acuracidade dos dados.Estes so alguns exemplos de riscos que temos na reas das Comunicaes. TEMPO: Cumprir os objetivos de tempo de um projeto sempre um risco a ser gerenciado. RECURSOS HUMANOS: Dependemos da disponibilidade de recurso humanos, que foram premissas no incio do projeto, e da produtividade dessas pessoas para executar o projeto de acordo com as estimativas. Temos que gerenciar o risco de no termos as pessoas disponveis e da produtividade no ser a mesma da prevista. Quando deve ser feito o gerenciamento de risco? O gerenciamento de risco feito durante todo o ciclo de vida do projeto. Ele comea cedo, no incio do projeto e deve ser feito frequentemente, durante todo o projeto. um processo pr-ativo, j que o objetivo estar preparado para os acontecimentos que no esto no plano do projeto. Aula 2: Caractersticas do risco e aes executadas no gerenciamento de riscos

Elabore o documento - Plano de Gerenciamento de Riscos - para o estudo de caso que voc conhecer na prxima aula. Ateno! O documento dever ser redigido durante o andamento da disciplina e poder ser entregue na aula 10.

Considerando as teorias que foram abordadas na segunda aula, quando podemos realmente mensurar os riscos de forma a tomarmos decises, se podemos ou no corr-los?

Acesse o Frum de Discusso e poste sua resposta no tpico Tema para debate Aula 02. Aproveite para debater e comentar as respostas dos seus colegas.

Aula 3: Problemas, premissas e riscos e os processos de gerenciamento de riscos de acordo com o PMBOk

Ao final desta aula, voc ser capaz de: 1. Definir o que uma premissa. 2. Definir o que um problema. 3. Explicar a relao entre premissas, problemas e riscos. 4. Definir o que uma restrio. 5. Identificar as premissas, os problemas e as restries do projeto. 6. Explicar a importncia da documentao e do acompanhamento das premissas, problemas e restries do projeto. 7. Listar os processos de gerenciamento de riscos de acordo com o PMBOK. 4 Edio.

Nessa aula voc conhecer: os conceitos de premissas, problemas e restries e saber identific-los no projeto. a relao que existe entre premissas, problemas e riscos e a importncia de document-los e acompanh-los durante o projeto. os processos de gerenciamento de riscos de acordo com o PMBOK 4 verso.

Problemas (issues), premissas (assumptions) e riscos Nos projetos preciso manter atualizados os registros dos problemas, das premissas, das restries e dos riscos. importante saber identific-los e diferenci-los porque cada um deles exige aes especificas. Tambm devemos manter os registros dessas variveis atualizados para acompanhar o progresso do projeto e suas mudanas. Relao entre Premissa, Problema e Risco Existe ainda um quarto conceito: Restrio (Constraints).

So fatores que restringem as opes e a maneira como uma ou mais atividades podem ser executadas. Diferente das premissas, as restries so tomadas como verdadeiras para o planejamento do projeto, sem o risco se serem falsas. So muito comuns as restries de tempo e custo do projeto. Por exemplo, o oramento do projeto A no pode ultrapassar o limite de US$ 500.000,00 e o prazo limite para o produto ser entregue 31 de Dezembro de 2008. Mas podem existir vrias outras restries dentro de um projeto, como tamanho da equipe do projeto, ferramentas disponveis para serem utilizadas, utilizao de fornecedores etc. As restries tambm devem ser documentadas para servirem como base no planejamento do projeto. Devem ser mantidas atualizadas, j que tambm podem ser alteradas, dependendo de vrios fatores, inclusive negociaes. Processos de gerenciamento de riscos de acordo com o PMBOK Existem seis processos de gerenciamento de riscos com Entradas (informaes necessrias para a execuo do processo), Ferramentas e tcnicas utilizadas e Sadas (produtos gerados ao final de cada processo). PMBOK, 4 edio. Nessa aula voc ter uma viso geral do Gerenciamento de Riscos de acordo com o PMBOK. PLANEJAR GERENCIAMENTO DE RISCO Este processo define como ser abordado e planejado o Gerenciamento dos Riscos para todo o projeto (em outras palavras, definida a filosofia que ser utilizada).Ao final deste processo, voc deve ter um documento que contenha as informaes de como executar os outros processos do gerenciamento de riscos. IDENTIFICAR RISCOSA identificao de riscos determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta suas caractersticas.Ao final deste processo, voc deve ter uma lista dos riscos do projeto. REALIZAS ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS Este processo tem como objetivo priorizar os riscos mais importantes segundo seus provveis efeitos no projeto. A priorizao baseia-se na avaliao da probabilidade e do impacto da ocorrncia destes riscos. Ao final deste processo, voc deve ter a lista de riscos priorizada. Esta anlise dever ser refeita ao longo do desenvolvimento do projeto. REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS Esta anlise realizada somente para os riscos que foram identificados como prioritrios pelo processo, por afetarem potencial e significativamente os objetivos do projeto. Analisa quantitativamente o efeito desses eventos de risco nos objetivos. PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS Desenvolve opes e determina aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas. o fechamento do processo, uma vez que os riscos foram identificados e analisados sob a perspectiva qualitativa e quantitativa. Agora sero vistas as aes que sero desenvolvidas em cada caso. MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS o processo de identificao, anlise e planejamento dos riscos recm surgidos, acompanhamento dos riscos identificados, reanlise dos riscos existentes, monitoramento das condies de acionamento de planos de contingncia, monitoramento dos riscos residuais e reviso da execuo de respostas a riscos enquanto avalia sua eficcia. Observe que cada processo contm informaes utilizadas durante o gerenciamento de riscos do projeto: definio de escopo, desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, relatrios de desempenho e orientao e gerenciamento da execuo do projeto.

Aula 3: Problemas, premissas, riscos e os processos de gerenciamento de riscos de acordo com o PMBOK

Em muitos momentos durante o planejamento de um projeto, no se consegue distinguir com exatido se um item deve ser declarado como premissa, problema ou risco. Como muitos defendem a teoria de que existe uma linha tnue de separao entre estes conceitos, vamos discutir, atravs de uma anlise e comparao conceitual qual a diferena entre eles. Estude sobre o assunto e d sua contribuio! Acesse o Frum de Discusso e poste sua resposta no tpico Tema para debate Aula 02. Aproveite para debater e comentar as respostas dos seus colegas.

AULA 04

COMO PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS RISCOS EM UM PROJETO

Ao final desta aula, voc ser capaz de: 1. Compreender o processo Planejar gerenciamento de riscos e listar as informaes necessrias para executar este processo. 2. Descrever a tcnica utilizada para execuo deste processo. 3. Listar e compreender o contedo do documento que ir planejar o Gerenciamento de Riscos. 4. Listar os custos associados ao gerenciamento de riscos. 5. Usar categorias de riscos. 6. Construir definies de probabilidade e impacto. 7. Usar uma matriz de probabilidade e impacto.

Nessa aula ser abordado o primeiro dos processos: Planejamento do Gerenciamento de Riscos.

Este processo tem como objetivo definir como ser abordado e planejado o Gerenciamento dos Riscos para todo o projeto, em outras palavras, definida a filosofia que ser utilizada. Ao planejar como os riscos do projeto sero gerenciados, se define os procedimentos que sero utilizados ou iro influenciar os outros processos de gerenciamento de riscos: Identificao de Riscos, Anlise qualitativa de riscos, Anlise quantitativa, Planejamento de resposta a riscos e Monitoramento e controle de riscos.

Um Plano de Gerenciamento de Riscos bem feito ir facilitar e garantir a eficincia e eficcia durante a execuo do gerenciamento dos riscos no projeto.

Para fazer o Plano de Gerenciamento de Riscos (Sadas), so necessrias algumas informaes (Entradas, Ferramentas e tcnicas). ENTRADA: Declarao do escopo do projeto: A declarao do escopo contm informaes sobre o projeto que ajudam a identificar se um projeto com maior ou menor tendncia a riscos. Exemplo: Projetos inovadores ou que utilizam tecnologia nova so projetos de maior risco e projetos muito parecidos com projetos feitos anteriormente tm menor propenso a riscos. Outras informaes no escopo tambm podem sinalizar as estruturas de riscos que devem ser utilizadas. Este assunto ser abordado mais adiante nessa aula. Estas e outras informaes contidas na declarao do escopo podem influenciar a forma como iremos gerenciar os riscos. ENTRADA > Plano de gerenciamento dos custos O plano de gerenciamento dos custos ir fornecer informaes importantes para o gerenciamento de riscos, como por exemplo, as restries de custos que podem influenciar as reservas para o gerenciamento de riscos. Este plano tambm define como as contingncias de reservas dos riscos sero geridas. ENTRADA > Plano de gerenciamento do cronograma Neste plano sero obtidas informaes sobre as restries de tempo e como as contingncias do cronograma podem ser utilizadas. ENTRADA > Plano de gerenciamento das comunicaes Caso o gerente do projeto permita que o patrocinador e as partes interessadas no sejam bem

informados sobre o status do projeto h um risco real de se encontrar problemas e dificuldades em relao aos diferentes nveis de expectativas, propiciando o surgimento de conflitos em potencial. O plano de gerenciamento das comunicaes direciona como a comunicao e o escalonamento dos riscos deve ser feito e este identifica quem deve ser envolvido, em que momento e em que tipo de informao e criticidade. ENTRADA > Fatores ambientais da empresa Voc lembra quando as caractersticas dos riscos foram abordadas? Lembra que a tolerncia ao risco pode ser diferente de indivduo para indivduo e de organizao para organizao? As atitudes e tolerncias a riscos podem ser expressas em declaraes de polticas da organizao ou mostradas nas aes dos indivduos da organizao. Voc pode verificar tanto na sua organizao como na do cliente, a viso, os objetivos, os tipos de projetos que so executados e os que so recusados, limites estabelecidos em geral etc. Este um fator que ir influenciar na forma como voc lidar com os riscos e deve ser considerado quando montar um plano de gerenciamento de riscos para o projeto. ENTRADA > Ativos de processos organizacionais FERRAMENTAS E TCNICAS > Reunies e anlises de planejamento Para a construo do plano de gerenciamento de riscos do projeto, a tcnica utilizada anlise das informaes e reunies de planejamento. Todas as informaes que voc apurou de acordo com as Entradas deste processo, devem ser analisadas de acordo com a sua relevncia e influncia no gerenciamento de riscos. Nas reunies so discutidas como sero executas as tarefas de gerenciamento de riscos. Nessas reunies so averiguadas as atividades necessrias para o gerenciamento de riscos. Outro item que no deve ser esquecido o custo para executar as atividades do gerenciamento de riscos, e incluir este custo no cronograma e no oramento. Alm disso vrias outros itens so discutidos para serem colocados no plano de riscos, alguns exemplos so: Responsabilidades de riscos, nvel de risco (probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivo), matriz de probabilidade e impacto para o projeto, e outros itens que fazem parte do plano.

Nas reunies de planejamento podem participar o gerente de projetos, alguns membros da equipe selecionados, e qualquer outra pessoa que tenha informaes ou responsabilidades que possam agregar valor reunio. SADA > Plano de gerenciamento de riscos: Com base nas informaes anteriormente fornecidas pode-se criar um plano de gerenciamento dos riscos para o projeto. Este plano no guiar em toda a execuo do gerenciamento dos riscos. O plano de gerenciamento de riscos um documento, muitas vezes no formato Word, que faz parte do conjunto de documentos do plano do projeto. Ele descreve como o gerenciamento de riscos ser estruturado e executado no projeto.

Elabore uma EAR para o projeto disponvel no arquivo atividade de aula.

Aula 4: Como planejar o gerenciamento dos riscos em um projeto

Em projetos com severas restries de oramento e prazo, possvel fazer uma analise de riscos adequada? Acesse o Frum de Discusso e poste sua resposta no tpico Tema para debate Aula 04. Aproveite para debater e comentar as respostas dos seus colegas.

Aula 4: Como planejar o gerenciamento dos riscos em um projeto

Elabore um plano de gerenciamento de riscos para o projeto Trabalho de aula, contendo trs dos itens. Ateno! Este trabalho um exemplo que poder ser seguido na elaborao do trabalho de aula que ser entregue at o final desta disciplina. Arquivo enviado em separado: Template plano de gerenciamento de riscos. Exemplo de um plano de gerenciamento de risco da Implantao Contact Center Brasil, no arquivo: EX - PLAN GERENC RISCO.PDF

. O que o subprime? um crdito habitao de alto risco que se destina a uma fatia da populao com rendimentos mais baixos e uma situao econmica mais instvel. A nica garantia exigida nestes emprstimos o imvel. Este segmento do mercado de crdito exclusivo dos Estados Unidos, no havendo na Europa um paralelismo exacto. 2. H subprime em Portugal? O subprime em Portugal est associado ao crdito ao consumo. As empresas de crdito por telefone, como por um exemplo, a Mediatis, Cofidis ou a Credial, compram o dinheiro ao banco central a baixo custo, com uma taxa de juro na ordem dos 4% e concedem emprstimos quase a 30%. A situao torna-se mais preocupante pelo facto de Portugal ter um dos nveis de endividamento mais elevados da Europa e o peso dos crditos vencidos ou de cobrana duvidosa, no total de emprstimos bancrios, continua a subir. No ramo da habitao, o Banco de Portugal afirma que o endividamento no um problema significativo porque est garantido pelo patrimnio dos particulares. Mas se os bancos tomassem para si essas garantias, a oferta de casas seria enorme, pelo que o seu preo teria de baixar. 3. Como surgiu o subprime? O subprime surgiu quando a Reserva Federal norte-americana (Fed) comeou a baixar as taxas de juro para estimular o mercado imobilirio com o intuito de controlar os efeitos dos ataques terroristas do 11 de Setembro nos mercados de tecnologias. Mas em 2003, a criao de emprego e o investimento empresarial estavam em nveis baixos e a taxa de juro descia para 1%. Simultaneamente, as vrias instituies bancrias deixaram de ser to exigentes nas condies requeridas para conceder crditos. Quando a Fed comeou a subir de novo os juros o problema estalou. Com juros mais altos acompanhados pela queda dos preos das casas, as famlias ficaram sem capacidade para saldar as suas dvidas.

O QUE SUBPRIME?
A crise econmica mundial, iniciada nos Estados Unidos, trouxe ao cenrio econmico mundial o jargo subprime, cujo conceito tornou-se conhecido, apartir do momento em que os mercados financeiros foram abalados por notcias de elevadas perdas no financiamentos de imveis dos Estados Unidos, o que afetou profundamente a sade de grandes bancos e fundos de investimentos.

Subprime um crdito de risco que concedido a um tomador que no oferece garantias suficientes para se beneficiar da taxa de juros mais vantajosas (prime rate). O termo subprime utilizado para designar uma forma de crdito hipotecrio para o setor imobilirio, surgida nos Estados Unidos, destinada a tomadores de emprstimos que representa maior risco. O subprime tem como garantia o imvel do tomador do emprstimo.

Com o excesso de liquidez no mercado global nos ltimos 3 anos, os bancos e financeiras americanas passaram a financiar a compra de imveis residenciais a juros muito baixos para pessoas com perfil de crdito ruim, no qual o prprio imvel era a nica garantia. Com a crise, veio a queda nos preos dos imveis e os bancos ficaram sem perspectiva de rever os emprstimos feitos.

No mundo da globalizao financeira, crditos gerados nos Estados Unidos podem ser convertidos em ativos que vo render juros para investimentos na Europa, sia, Africa e outras partes do mundo, desta forma o pessimismo influencia os mercados globais.

Um exemplo prtico Um americano refinanciou sua casa por US$ 850 mil e pegou o dinheiro do banco, agora a casa est valendo apenas US$ 250 mil e o camarada desiste de pagar as prestaes deixando que a mesma seja tomada pelo banco. Como muitos investidores compraram fundos atrelados ao subprime e os bancos, com o desaquecimento do setor imobilirio, tinham menos dinheiro para ressarcir gerando uma crise de liquidez, que deixou duas sadas: bloqueios de saques dos investidores ou emprstimos do Banco Central, ambas apontaram para um grave problema no cenrio econmico, dando incio a um efeito domin que afetou a economia Global.

Aula 7: A anlise quantitativa dos riscos

Ao final desta aula, voc ser capaz de: 1. Compreender o processo nlise quantitativa de riscos. 2. Listar as informaes necessrias para executar este processo. 3. Descrever as tcnicas utilizadas para a execuo deste processo. 4. Descrever as informaes obtidas aps este processo. 5. Entender o que valor monetrio esperado. 6. Entender o que modelagem e simulao e a importncia delas na anlise quantitativa dos riscos.

Na aula 6 foi abordada a anlise qualitativa dos riscos e seus principais objetivos: capturar informaes sobre os riscos identificados e prioriz-los no projeto. Nesta aula voc conhecer a anlise quantitativa que feita nos riscos priorizados na anlise qualitativa e algumas caractersticas, classificaes e conceitos. feita uma anlise quantitativa nos riscos que potencialmente podem afetar mais os objetivos do projeto, em outras palavras:

Os riscos mais prioritrios do projeto!

A priorizao dos riscos, feita na anlise qualitativa, importante para saber quais sero tratados na anlise quantitativa e para quais sero elaboradas respostas e aes (as estratgias de respostas aos riscos sero abordadas na aula 8). O objetivo desta etapa analisar quantitativamente/numericamente o efeito do risco nos objetivos do projeto. Ela ajuda na tomada de decises na presena de incertezas. Nesse momento se quer saber, por exemplo: Os resultados que o projeto pode alcanar. Qual a probabilidade desses resultados acontecerem, isto , a probabilidade do projeto atrasar, ultrapassar o oramento etc. Com estas respostas possvel negociar objetivos e metas que sejam alcanveis, aumentando com isso a probabilidade de sucesso do projeto. Por exemplo, se aps esta anlise voc tiver a informao que a probabilidade de finalizar o projeto no final de dezembro de apenas 40%, voc deve rever o plano do projeto e talvez renegociar a data final. A anlise quantitativa tambm pode ajudar a escolher a melhor estratgia a ser utilizada para tratar o risco (este processo s ser visto na aula 8).Dependendo do custo e do tempo necessrio para tratar o risco, voc dever avaliar se este investimento est de acordo com o resultado numrico do risco..] Em outras palavras: se o valor do investimento para tratar o risco for maior do que o valor do impacto potencial deste risco e da probabilidade dele acontecer, voc dever repensar alguma outra estratgia para tratar este risco. Exemplo: Voc deve gastar R$10.000,00 para tratar um risco cujo impacto de R$10.000,00 caso ele acontea. A probabilidade dele acontecer de 5%. Ento pergunta-se: voc gastaria esse valor para tratar este risco? Reflita sobre isso! Exerccio 1. O equipamento A custa R$10.000,00 e tem 70% de probabilidade de retornar R$12.000,00 e 30% de probabilidade de retornar R$8.000,00. 2. O equipamento B custa R$6.000,00 e tem 20% de probabilidade de retornar R$10.000,00 , 30% de retornar R$2.000,00 e 50% de retornar R$8.000,00. 3. O equipamento C custa R$11.000,00 e tem 10% de probabilidade de retornar R$20.000,00 e 90% de retornar R$10.000,00.

Aula 7: A anlise quantitativa dos riscos

Nem todos os projetos usam a anlise quantitativa para avaliar o risco. Por isso pergunta-se: Em que casos ela seria imprescindvel? Pode-se criar um modelo para identificar quando o projeto deve us-la? Acesse o Frum de Discusso e poste sua mensagem no tpico Tema para debate Aula 7. Aproveite para comentar os textos de seus colegas, debatendo e aprofundando o assunto.

Aula 7: A anlise quantitativa dos riscos

Nesta aula, voc: compreendeu o processo Anlise quantitativa de riscos. conheceu as informaes necessrias para executar este processo.

aprendeu as tcnicas utilizadas para a execuo deste processo. aprendeu sobre anlise probabilstica do projeto. aprendeu a importncia das distribuies discretas e contnuas na anlise quantitativa dos riscos. aprendeu como tomar deciso usando o VME e o diagrama da rvore de deciso.

Nessa aula voc aprendeu sobre anlise quantitativa de riscos e seus benefcios. Na prxima aula voc conhecer como tratar os riscos do projeto e quais as estratgias para lidar com os riscos negativos e positivos.

Aula 8: Quais as estratgias para lidar com os riscos identificados e priorizados

Ao final desta aula, voc ser capaz de: 1. Compreender como fazer o planejamento de respostas e aes aos riscos do projeto. 2. Listar as informaes necessrias execuo deste processo. 3. Descrever as estratgias de respostas aos riscos negativos. 4. Descrever as estratgias de respostas aos riscos positivos. 5. Descrever a estratgia de respostas de contingncia. 6. Descrever as informaes que so acrescentadas no registro de riscos, os contratos gerados e atualizados e os planos e os documentos do projeto alterados aps este processo.
Aula 8: Quais as estratgias para lidar com os riscos identificados e priorizados

Nessa aula voc aprender a escolher as melhores estratgias para os riscos prioritrios do projeto. Saber quais as estratgias mais usadas para os riscos positivos e para os negativos. Aprender sobre as respostas de contingncia, os documentos que devem ser atualizados aps este processo e as aes que iro diminuir as ameaas e/ou aumentar as oportunidades, que o objetivo do gerenciamento de riscos. Voc pode ter mais de uma opo de resposta para um risco, logo deve escolher a(s) melhor(es) resposta(s) dentre as opes disponveis. A escolha deve ser feita com base: na relevncia do risco; na eficcia do tratamento do risco; em relao ao custo.

No gaste com uma resposta mais do que o risco vale (impacto x probabilidade), mas leve em considerao se pode assumir o impacto do risco, caso ele ocorra.

Voc deve identificar e assinalar um responsvel pela resposta de cada risco. O responsvel pela resposta deve ser quem tem conhecimento e influncia para identificar a melhor resposta e conseguir executar as aes necessrias da estratgia escolhida. Para escolher a melhor estratgia use processos como a rvore de deciso, por exemplo, j visto na aula passada. Para um nico risco escolha uma ou use mais de uma estratgia. fundamental a opinio especializada nesse processo. preciso pessoas/grupos com conhecimento tcnico e experincia no assunto, para escolher a(s) melhor(es) estratgia(s) e definir as aes a serem tomadas para minimizar as ameaas e aumentar as oportunidades. Divida as estratgias em estratgias para ameaas ou riscos negativos, estratgias para oportunidades ou riscos positivos e estratgias de respostas a contingncias. As estratgias para ameaas e as estratgias para riscos positivos so muito parecidas, altere os nomes para uma melhor identificao com o tipo de risco, positivo ou negativo. Decises contratuais relacionadas a riscos SADAS > Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto SADAS > Atualizao dos documentos do projeto J vimos no comeo deste modulo a relao entre premissas e riscos. Conforme elaboramos as respostas aos riscos, as premissas podem ser alteradas devido a estas respostas e a novas informaes que se fizerem disponveis. Devemos ento alterar o registro das premissas.

Conforme elaboramos as respostas aos riscos, novas informaes podem requerer alteraes nas abordagens tcnicas e nas entregas fsicas. Devemos ento alterar a documentao tcnica.

Atualizaes nos documentos do projeto No comeo desta disciplina foi apresentada a relao entre premissas e riscos. Ao elaborar as respostas aos riscos, as premissas podem ser alteradas devido a estas respostas e as novas informaes que se fizerem disponveis. Deve-se ento alterar o registro das premissas. Ao elaborar as respostas aos riscos, novas informaes podem requerer alteraes nas abordagens tcnicas e nas entregas fsicas. Deve-se ento alterar a documentao tcnica. Aps fazer o planejamento das respostas aos riscos do projeto, calcule o custo necessrio para a implementao das respostas e das contingncias no projeto;

Aula 8: Estratgias para lidar com os riscos identificados e priorizados

Aps o processo de priorizao dos riscos temos a informao dos riscos mais importantes, onde devemos investir recursos para trata-los. O oramento quase sempre uma grande restrio nos projetos. No cenrio em que no temos como tratar todos os riscos identificados, existe oportunidade para trabalharmos os riscos positivos? Acesse o Frum de Discusso e poste sua mensagem no tpico Tema para debate Aula 8. Aproveite para comentar os textos de seus colegas, debatendo e aprofundando o assunto.