UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO ESCUELA DE POSTGRADO ============================================================

MAESTRA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN CON MENCIN EN GERENCIA EDUCATIVA ESTRATGICA

LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD

DOCENTE :

DR. LUIS FERNANDO CAMPOS CONTRERAS.

CURSO

: DIRECCIN ESTRATGICA EDUCATIVA.

INTEGRANTES: Arroyo Maza, Salomn. Huamn Vera, Marino. Ipanaqu Marcelo, Iris Magdalena. Mozo Len, Allinson Rosa.

FERREAFE - PERU 2013

LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY Y BLANCHARD La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica. El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente, en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada situacin caracterstica y toma en cuenta dos dimensiones del liderazgo: Comportamientos de tarea y Comportamiento de relaciones. Por tanto, esta teora se basa en dos variables: LA CONDUCTA DE TAREA (Cantidad de direccin): Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. LA CONDUCTA DE RELACIN (Cantidad de apoyo socioemocional): Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. Adems de estas dos variables se debe tener en cuenta: EL NIVEL DE MADUREZ, que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo. CONDUCTA DEL LIDER De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes: S1. Dar rdenes (Alta tarea baja relacin)

La comunicacin es unilateral descendente, el lder define los papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde tiene que llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. S2. Persuadir- Vender (Alta tarea alta relacin) El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse. El lder dirige y proporciona apoyo S3. Participacin (Baja tarea alta relacin) El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. S4. Delegar (Baja tarea baja relacin) El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. El lder proporciona poca direccin y apoyo. NIVEL DE MADUREZ Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relacin a una tarea especfica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especfica, la funcin o el objetivo que el lder intenta lograr por medio de sus esfuerzos. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad madurez psicolgica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivacin de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad madurez

hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...). A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especfico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relacin. Esto seguir as, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el lder disminuir la conducta de tarea y de relacin. La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especfica. La curva se refiere a los lderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. La curva de la campana en relacin con el estilo de lder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del lder tambin evoluciona a lo largo de la funcin curvilnea. Cmo modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco ms de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienen xito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja ms solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.

Explicacin de la grfica: S1 a S4: son reas de alguna combinacin de comportamiento orientado a la tarea y comportamiento orientado a las personas. Y cada estilo es idneo para un nivel final de madurez de los seguidores o subordinados, por ejemplo: S1: combina un alto grado de comportamiento centrado en la tarea, como dar instrucciones concretas de trabajo, con un bajo grado de comportamiento de relaciones, a este estilo Hers y Blanchard lo llaman "ordenar" para empleados con bajos niveles de madurez (M1) y la razn fundamental es que el hombre no

est dispuesto ni es capaz de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad. S2: es el rea que corresponde a las personas con una madurez baja (M2) tendiendo a alta, personas que no pueden pero quieren asumir la responsabilidad. S3: es el rea de la participacin donde existe un comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren asumir la responsabilidad y la madurez sigue siendo moderada. (M3) S4: es el rea la delegacin, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez (M4).

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER: 1. Comportamiento directivo: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. 2. Comportamiento de apoyo: Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

ESTILOS DE LIDERAZGO El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo de Direccin o Control (E1): Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo de Entrenamiento o Supervisin (E2): Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo de Apoyo o Asesoramiento (E3): Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo de Delegacin (E4): Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

NIVELES DE DESARROLLO Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: NIVEL DE DESARROLLO 1: El lder controla: Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. NIVEL DE DESARROLLO 2: El lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. NIVEL DE DESARROLLO 3: El lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. NIVEL DE DESARROLLO 4: El lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenecer al grupo. En resumen se puede definir cuatro etapas de desarrollo del seguidor:

D1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. D2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. D3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. D4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

ANLISIS CONTEXTUALIZADO A LA INSTITUCIN EDUCATIVA N 11536LA ZARANDA-PTIPO El anlisis del estilo de liderazgo segn Hersey y Blanchard a nivel de la institucin educativa lo podemos realizar sobre la plataforma de diagnstico FODA de la institucin educativa. En base a ello podemos afirmar: En cuanto a la conducta del lder, se encuentra entre dar rdenes y persuadir a los seguidores En lo que respecta al estilo de liderazgo del Director, se puede afirmar que existe una DELEGACIN de funciones en el aspecto formal, sin embargo en la prctica en la mayora de casos se opta por aplicar la toma de decisiones individual. Los seguidores (equipo de docentes), requieren capacitacin y actualizacin, pues los conocimientos pedaggicos de formacin no son suficientes para poder optimizar su trabajo pedaggico, por ello se encuentran en el nivel de madurez M2 y M3. Adems falta la sensibilizacin para asumir un compromiso de responsabilidad de