Working Paper

7 de octubre de 2013

SOBRE FUSIONES Y ADQUISICIONES

ON MERGERS AND ACQUISITIONS ENPRESEN BATEGITE ETA EROSKETEZ

As a Working Paper, it does not reflect any institutional position or opinion neither of EKAI Center,
nor of its sponsors or supporting entities.
EKAI Center seeks to do business with companies or governments covered in its reports. Readers should be aware that we may have a
conflict of interest that could affect the objectivity of this report. Investors should consider this report as only a single factor in making
their investment decision.
GARAIA INNOVATION CENTER, GOIRU 1,A2 MONDRAGON
TEL: 943250104 VITORIA-GASTEIZ 639641457
LEKEITIO 675701785 DURANGO 688819520
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 SOBRE FUSIONES
Y ADQUISICIONES

1. Las operaciones estratégicas de fusión y adquisición tienen una importancia extraordinaria, tanto
en la economía de empresa como en el ámbito de la política económica, como consecuencia de la
trascendencia de este tipo de operaciones para la evolución general del tejido empresarial. Las fusiones y
adquisiciones son un instrumento esencial también en las dinámicas de crecimiento empresarial y en la
consolidación del tejido de grandes empresas en el conjunto de la economía.

2. En general, las operaciones de fusión y adquisición tienen una excelente imagen como
consecuencia de una realidad a la que hemos hecho referencia repetidamente desde EKAI Center. Se trata
de la mitificación de las estrategias de crecimiento empresarial por parte de directivos de grandes
empresas, medios de comunicación y universidades.

Ya hemos hecho referencia a la realidad comprensible pero llamativa de que, si nos atenemos a la
información de los medios de comunicación, obtendríamos la conclusión de que las empresas están
siempre creciendo, fusionándose o adquiriendo otras. Y lo sorprendente que resulta que, partiendo de esta
realidad mediática, aún existan pequeñas y medianas empresas.

3. Lo cierto es que, detrás de esta imagen mediática, se encuentra, en primer lugar, la alta influencia
sobre medios de comunicación –y también, con frecuencia, sobre los expertos universitarios- por parte de
las grandes empresas. Por otro lado, el carácter claramente mediático de las operaciones estratégicas de
fusión y adquisición y el escaso interés que en este sentido tienen las lentas decadencias que suelen
suceder a operaciones de fusión o adquisición fracasadas, o el crecimiento más armónico y equilibrado de
ciertas empresas que no recurren a este tipo de operaciones.

4. Porque lo cierto es que, ya desde hace décadas, existe un consenso en la teoría económica sobre
los graves efectos negativos que, en conjunto, generan las operaciones de fusión y adquisición.

5. Estos efectos se derivan, por un lado, del debilitamiento de la competencia que este tipo de
operaciones generan en su respectivo sector. El objetivo de numerosas fusiones o adquisiciones es,
precisamente, la obtención conjunta de una mayor cuota de mercado y, a través de la misma, de un mayor
control del sector. Este hecho, en sí mismo, es beneficioso normalmente para las cuentas de resultados de
las empresas participantes en la operación estratégica, pero es claramente perjudicial para proveedores y
clientes. Como consecuencia de todo ello, algunos autores1 han llegado a plantear que la normativa
reguladora de la competencia debería ser favorable al crecimiento natural de las empresas pero que
debería ser restrictiva frente a las operaciones de fusión o adquisición, ya sea a través de restricciones
fiscales o del sometimiento a un análisis de las finalidades de interés general que justifiquen cada
operación.

6. Pero mucho más sorprendente resultará para algunos lectores que, con independencia de sus
efectos sobre el conjunto del mercado, las operaciones de fusión y adquisición son habitualmente
negativas, fundamentalmente, para las empresas que participan en las mismas. Lo cierto es que el
consenso doctrinal tiende a utilizar la referencia de que dos tercios de las operaciones de fusión o

1
V. W. ADAMS y J.W. BROCK: “The Bigness Complex”, Stanford University, 2004.

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adquisición “fracasan”. Ya sea porque, en lugar de mejorar la situación de las empresas integradas dicha
situación se deteriora, o bien porque las mejoras conseguidas no llegan a justificar el precio pagado por la
operación.

7. Una interesante síntesis de distintas estimaciones elaborada en 20062 recogía una reveladora
recopilación de los diferentes análisis efectuados sobre las tasas de fracaso de fusiones y adquisiciones,
diferenciando entre las tasas de fracaso en el conjunto de la economía (General Analysis) o bien en sectores
o áreas geográficas específicas (Specific Analysis).

TASAS DE FRACASO DE FUSIONES Y ADQUISICIONES

RECOPILACION DE CONSULTORÍAS Y ESTUDIOS CIENTÍFICOS

Fuente: Jansen (2003) / Straub (2006)

8. Hay que clarificar, por supuesto, que no todas las operaciones de fusión y adquisición son negativas
y muchas de ellas, a través de sinergias o economías de escala, generan grandes beneficios sociales y
económicos. Sin embargo, es evidente que los datos arriba indicados deberían a todos llevarnos a ser más
prudentes y restrictivos ante este tipo de operaciones.

2
“Reasons for frequent failures in Mergers and Acquisitions. A comprehensive analysys”, Thomas Straub, Deutscher Universitäts
Verlag, 2006.

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Y ADQUISICIONES

9. No es previsible que el mercado por sí mismo modifique su obsesión por este tipo de operaciones
estratégicas. Recordemos que los efectos positivos de las mismas suelen venderse con facilidad en base a
simples cuantificaciones de las sinergias que la operación debería generar. El problema radica en que los
aspectos negativos de estas operaciones son con frecuencia cualitativos (choque cultural, burocratización,
alejamiento de la realidad, pérdida de implicación, pérdida de flexibilidad, …). Además, su efecto no es
inmediato como suele venderse el de fusiones o adquisiciones, sino que habitualmente se manifiesta a
través de un deterioro progresivo de la eficiencia, los resultados o la cuota de mercado durante los años
siguientes a la fusión o a la adquisición. Nada que genere fácilmente impactos mediáticos y nada que ponga
fácilmente en riesgo a los ejecutivos que tomaron la decisión de fusión o adquisición.

10. Ejecutivos que mejoren su situación a corto plazo, consultores, inversores financieros o
especuladores, pueden también beneficiarse de este tipo de operaciones a pesar de que el resultado final
sea negativo para las empresas que se integran y, por lo tanto, para los grupos de interés con relaciones a
largo plazo con las mismas, como trabajadores, proveedores o clientes.

11. De cualquier forma, por lo anteriormente indicado, no sería bueno que, como consecuencia de
estos datos, alguien adoptara una posición sistemáticamente contraria a cualquier propuesta de fusión o
adquisición. Seamos, simplemente, más prudentes y más serios.

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