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os departamentos de recursoshumanos (RR. HH.) son una delas áreas de las empresas en lasque está repercutiendo de forma más sig-nificativa la actual situación económica,marcada por escenarios delicados, conse-cuencia de la caída de negocio, la ejecu-ción de ERE, la necesidad de reubicar yreordenar puestos de trabajo, la urgen-cia de reclutar –entre un exceso de per-files sobrecualificados- a aquellos llama-dos a “salvar la empresa”, etc. Además, enel corto plazo las empresas deberán adap-tarse a estos constantes cambios del mer-cado, a la implantación de la tecnología,a las nuevas estructuras organizativas, alas necesidades y posibilidades de los tra-bajadores… En todos estos escenarios em-presariales, los departamentos de recur-sos humanos están llamados a ser piezasfundamentales en las estructuras estra-tégicas de las compañías. Para analizar elpresente actual de la función de los re-cursos humanos y conocer hacia dóndedeben orientarse sus funciones y su pa-pel,
E
CONOMÍA
 
reunió a especialistas en lamateria, como
Concha Roig,
directora delárea de consultoria de Recursos Humanosdel
Grupo Ifedes; Juan Luis Garrigós,
so-cio de
Garrigós y Llopis; Javier Mangla-no,
socio director de
Forintec;
y
Luis Pé-rez,
director de la zona Levante Sur de
 Randstad.
En los años anteriores a la actual cri-sis, los departamentos de RR. HH. inicia-ron ciertos cambios que, con la nueva co-yuntura, lamentablemente no han podi-do consolidarse. En muchas empresas, desimples administradores de salarios estedepartamento pasó a ser a socio estraté-gico de la compañía.
Juan Luis Garrigós,
socio de
Garrigós y Llopis
, explica que
“en la Comunitat no se produjo tal evo-lución y ese origen administrativo toda-vía perdura, incluso en estos momentos se está extendiendo”.
El área de recursoshumanos ahora está centrada en la pla-nificación de plantillas. Las cifras del des-empleo confirman la realidad: estos de-partamentos están orientados a gestio-nar las crisis laborales y los expedientesde regulación de empleo. Una situación
La función de recursos humanosdebe dimensionar económicamente
De poco pueden ayudar los departamentos de recursos humanossi su función no evidencia que generan ahorro y valor añadido a laempresa. Integrada esta área en los comités de dirección, puedeayudar a posicionar a las empresas tras la crisis
NEGOCIOS
M
ESA
 
DE
 
TRABAJO
:
POLÍTICAS
 
DE
 
RECURSOS
 
HUMANOS
004
      J    u      l      i    o   -      A    g    o    s     t    o
Textos:
M.M.
Correo:
redaccion@economia3.info
Imágenes:
Vicente A. Jiménez
L
 
que, a juicio de
Garrigós,
ha congeladola orientación de los recursos humanos,inclusive la que se externaliza. Así, la se-lección está parada del mismo modo queaquellos aspectos como la inversión y elacceso a la formación.
“Desde mi punto de vista
-sostiene es-te profesional con más de veinte años detrayectoria como directivo de recursoshumanos y como docente en las princi-pales escuelas de negocio de nuestra co-munidad, además de su experiencia deuna década como consultor-,
incluso enaquellas empresas donde la función del departamento es estratégica, también se está notando. Y en lugar de selección y desarrollo de directivos, el departamen-to se encuentra inmerso en esa planifi-cación de plantillas que conlleva el aho-rro de costes”.
Para la directora del área de consul-toria de Recursos Humanos
 
del
GrupoIfedes, Concha Roig,
la situación actualse arrastra desde el año pasado, cuan-do empezó a plantearse redimensionar laestructura organizativa y salarial.
“Aho-ra
-señala
Roig
-
la empresa se ha da-do cuenta de que está sobredimensiona-da. Hasta aquellas que van bien, recibenconsignas de la alta dirección para re-ducir personal. Y lo siguiente es el sala-rio”.
 
Roig
no contempla los departamen-tos de recursos humanos como motoresdel cambio en las compañías porque
“ca-da vez son más administrativos. Su fun-ción tiene que llegar a la cuenta de re-sultados y, si no le aporta valor, no sirve”.
“Orientados a productividad” 
; asídescribió
Luis Pérez
, director de la zo-na Levante Sur de la consultora de re-cursos humanos
Randstad
, la situaciónen la que se encuentra la actividad deestos departamentos. Para este profe-sional, hay que distinguir entre la par-te de abajo y la de arriba de una pirá-mide. Con esta imagen,
Pérez
quiso ilus-trar las diferencias que existen entre lospuestos de alta dirección,
“donde perder ese talento es delicado y, por lo tanto,intentas conservarlo”,
y aquellos pues-tos de perfil medio-bajo, definidos porsu productividad. Según este profesio-nal,
“en un futuro a corto plazo, las di-recciones de recursos humanos seguiránmuy orientadas a la operación del ne-gocio, es decir, cómo este departamen-to puede aportar valor a la compañía y cómo puede facilitarle el trabajo al áreafinanciera y a la organización; y, sobre todo, ser capaz de adelantarse a las ne-cesidades de la empresa y de los traba- jadores, al tipo de salarios que se re-quieran según los cambios para que lacompañía actúe con rapidez cuando loprecise, etc.”.
Sin embargo,
Pérez
tam-bién matizó
 
que
 
un enfoque de la fun-ción de recursos humanos muy dirigidoa resultados puede conducir a olvidarque este departamento aporta otros va-lores añadidos, como la motivación de laplantilla y la gestión del talento.
Por su parte, el director de la consul-tora valenciana
Forintec, Javier Mangla-no,
introdujo el papel de la negociacióncolectiva. En su opinión,
“esta va a
Juan Luis GarrigósConcha RoigLuis Pérez
NEGOCIOS
 
transformarse, igual que ya están cam-biando las relaciones con los sindicatos.Por eso, el perfil del director de recursos humanos tendrá, junto al administrativoy el orientado al negocio, un componen-te jurídico importante porque ya vere-mos con qué enfoque se plantean las re-laciones laborales en los próximos años”.
Garrigós
señaló a este respecto que lanegociación ya está variando y matizóque, sobre todo, se daría en el entornopyme más que en el macro
“porque, si presionas frontalmente contra la empre-sa, lo que estás poniendo en riesgo es la viabilidad del negocio. No puedes ex-cederte forzando, dado que los plantea-mientos de hace cinco años no tienensentido hoy, tienes que ser más flexible y aceptar situaciones”.
 Un entorno que, para el especialistade
Randstad
, se ha modificado absolu-tamente, ya que
“estábamos acostum-brados a reclutar a gente en un contex-to en el que la sobredimensión se absor-bía con el crecimiento del negocio. Perode la noche a la mañana te encuentras con un 15% más de estructura de coste,debido a que ya no solo no creces, sinoque decreces”.
Frente a estas realidades, se planteó elpapel que puede desempeñar la direcciónde recursos humanos. En opinión de
Con-cha Roig
,
 
“hay muchas cosas que hacer”.
Entre ellas, orientar los recursos hacia losprocesos que dan valor añadido a la em-presa. Primero -explicó
Roig
-,
“hay que identificar el 
core business
del negocio y,a partir de ahí, definir los procesos pa-ra después llevar a cabo todo lo demás,como asignar recursos. El departamentode recursos humanos tiene que asignar esos recursos y trabajar con criterios de eficacia y eficiencia, pero también ense-ñar al resto de la organización a traba- jar por proyectos”.
Pero, a fin de llegar a representar esepapel, el área de recursos humanos re-quiere del apoyo de la dirección y ser undepartamento estratégico y miembro delcomité de dirección de la pyme. Desde laperspectiva de la dirección general de laempresa, hay tres campos que definió
Ja-vier Manglano
: el organizativo, que tie-ne que ver con la estrategia de la compa-ñía, el laboral y el de la gestión del talen-to.
“Si se modifica la estrategia, cambiala organización, cambia la gestión de los recursos y luego cambia el desempeño, el talento, etc. Esa es la perspectiva, tantodesde el punto de vista de personas co-mo de equipos. Son dos mundos diferen-tes. Hoy, si no se cumplen resultados y objetivos, debes eliminar lo que no fun-ciona”,
señaló
Manglano
.Con la finalidad de que esa funcióntenga un posicionamiento estratégico enla compañía, tanto
Concha Roig
como
Juan Luis Garrigós
advirtieron de la ne-cesidad, primero, de un cambio cultural,de un liderazgo claro, y luego, según
Ga-rrigós
, que
“la empresa defina los obje-tivos clave, por supuesto con indicado-res porque, de lo contrario, no valen los objetivos. Y a partir de ahí, lo que ha di-cho Javier es clave: definir mi misión y la estructura para alcanzar esos objeti-vos, pero teniendo claro que, en esa es-tructura, debo posicionar a la gente que tiene valor” 
. En opinión de
Roig
,
“el va-
El departamento de recursoshumanos debe enseñara la empresa a trabajarpor proyectos
Javier Manglano
NEGOCIOS
006
      J    u      l      i    o   -      A    g    o    s     t    o
Los perfiles de los directivos de hoy yde los próximos años no son los mis-mos que los que se requerían haceun par de años. Los especialistas mi-ran atrás, a los años noventa, al direc-tivo y mando intermedio polivalen-te, “
pero en todos los sentidos: desde diseñarte un uniforme, dirigir a unequipo o desarrollar una presenta-ción
”, matizan.Polivalencia, equipo y ajuste de com-petencias; “
se va a mirar mucho más la adecuación persona-puesto. Antes no se exigía tanto, pero ahora, por costes, se necesita optimizar el ca-pital humano que hay. Y eso está re-lacionado con las competencias y suajuste”,
señaló
Luis Pérez
, de
Rands-tad
. Para el directivo de
Garrigós
 
y
 
Llopis
,
Juan Luis Garrigós
, los gesto-res de hoy, además de por sus compe-tencias técnicas, destacan por su lide-razgo y autocontrol (sobre todo parahacer frente a situaciones de crisiscomo la actual), inteligencia emocio-nal, empatía, creatividad, gestión delcambio, etc.
“Cuando hablas del perfil directi-vo, hay que resaltar su orientación aobjetivos y gestionar por proyectos.Para ello, se debe desarrollar compe-tencias dirigidas a organizar, planifi-car, dirigir y controlar. Y, sobre todo,es clave la toma de decisiones”,
intro-dujo
Concha Roig
, de
Ifedes
.
“Y co-municar”,
le añadió
Javier Mangla-no
, de
Forintec
, para quien el perfildel gerente de hoy es el de un
coach
,
“a fin de gestionar la exigencia per-manente de sus equipos, basada enla información del cuadro de mandointegral”.
P
ERFIL
 
DEL
 
DIRECTIVO
 
DE
 
LA
 
CRISIS
of 00

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