Materia: Gestin Estratgica Grupo: 7IGEM Unidad II: Anlisis estratgico del ambiente Material de apoyo

2.1 EL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA. ENTORNO = Entendido como todo aquello que es ajeno a la organizacin Entorno de la empresa: Elementos externos a la empresa que influyen en la empresa y sobre los que la empresa tambin influye. Este se divide en: Entorno general: Conjunto de factores y circunstancias que afectan por igual a todas las empresas de una determinada sociedad o mbito geogrfico. Entorno especfico: Conjunto de factores y circunstancias que afectan a un conjunto de empresas del mismo sector de actividad. 2.2 EL ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL DE LA EMPRESA (econmico, demogrfico, cultural, poltico, tecnolgico y global). El entorno externo de una empresa est dividido en tres dimensiones bsicas: 1.-EL MARCO GENERAL: Est compuesto por las dimensiones de la sociedad general que influyen en la industria y las empresas que sta contiene. Estas dimensiones se agrupan en seis sectores del entorno: Econmico: Tipos de Inters. Producto Interno Bruto (PIB) Tasa de Inflacin. Tasa de desempleo. Evaluacin de la productividad. Recursos energticos. Poltica industrial. ndice del ahorro personal y sector comercial. Socio-cultural: Mercado de trabajo. Mujeres en la poblacin econ. Activa. Sindicatos. Grupos sociales, tnicos y religiosos. Valores, actitudes, normas de vida y creencias (cultura). Inters por el medio ambiente. Cambios en las caractersticas preferidas de los productos o servicios. Demogrfico: Tamao de la poblacin. Estructura de los grupos x edad. Distribucin geogrfica. Composicin tnica. Distribucin del ingreso. Tecnolgico: Poltica y presupuesto de Investigacin y Desarrollo (I+D). Procesos y mtodos productivos. Nuevas tecnologas (existencia y polticas de apoyo). Conocimientos cientficos y tecnolgicos. Infraestructura cientfica y tecnolgica. Nuevas tecnologas de comunicacin. Poltico-Legal: Situacin poltica. Poltica econmica. Legislacin econmica-administrativa. Fiscalidad. Global: Hechos polticos importantes.

Internacionalizacin del capital. Mercados globales crticos. Desarrollo de empresas multinacionales. Pases recin industrializados. Integracin, cooperacin y alianza entre las empresas.

2.-EL MARCO DE LA INDUSTRIA: Est compuesto por conjunto de factores que influyen directamente en la empresa, as como en sus actos y respuestas para competir: **La amenaza de participantes nuevos: Identificar a las empresas de nuevo ingreso es IMPORTANTE porque pueden representar una amenaza para la porcin del mercado que tienen las existentes. **El poder de negociacin de los proveedores: Cuando ejercen presin sobre empresas que compiten en una industria y elevan sus precios y bajan la calidad del producto. Est dominado por unas cuantas compaas grandes. Sus productos NO tienen sustitutos satisfactorios. Las empresas de la industria no son un cliente significativo del grupo de proveedores. Los bienes de los proveedores son fundamentales. Cuando el proveedor tiene suficientes recursos y proporciona un producto diferenciado. **El poder de los compradores: Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. Las ventas del producto que compran representan una parte sustantiva de los ingresos del vendedor. Pueden cambiar de un producto a otro con poco costo o ninguno. Los productos de la industria no son diferentes o son estndar. **La amenaza de sustitutos del producto: Son bienes o servicios procedentes del exterior de una industria cualquiera que desempean las mismas funciones, o parecidas, que el producto que fabrica la industria. Por ejemplo: el sustituto del azcar, bebidas con alcohol y frutas en lugar de cerveza. el t en lugar del caf. **La intensidad de la competencia entre los rivales: Por ejemplo: Fuji y Kodak Tecate y Modelo Coca-cola y Pepsi 3.-LOS COMPETIDORES: Se refiere a la manera en que las compaas recaban e interpretan informacin acerca de sus contendientes. Gira en torno a cada una de las compaas contra las que una empresa competir directamente. Objetivos futuros. Estrategias presente. Supuestos. Capacidades. Objetivos futuros: Cmo estn nuestras metas en comparacin con las de nuestros competidores?En qu puntos se har hincapi en el futuro? Estrategia presente: Qu tal estamos compitiendo en el presente?Esta estrategia soportar los cambios de la estructura de la competencia? Supuestos: Suponemos que el futuro ser voltil?Estamos operando segn nuestra categora? Capacidades: Qu fortalezas y debilidades tenemos? Cmo salimos librados en comparacin con nuestros competidores?

El anlisis del marco general mira hacia el futuro; el del marco industrial gira en torno a los factores y las circunstancias que influyen en la rentabilidad de la empresa dentro de su factor; por ltimo, el de los competidores pretende pronosticar la dinmica de los actos, las respuestas y las intenciones de los competidores. Las empresas no pueden controlar DIRECTAMENTE los sectores o elementos del entorno general Entonces que hacen las empresas exitosas?????

2.3 TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLTICO, ECONMICO, SOCIAL, TECNOLGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO.

2.3 Anlisis PEST:

Es un anlisis del macro entorno estratgico externo en el que trabaja la organizacin. PEST es un acrnimo de los factores: Polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos del contexto. Estos factores externos por lo general estn fuera del control de la organizacin y, muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como oportunidades. Muchos factores macro son especficos de un pas, regin, ciudad o sector, por lo tanto un anlisis PEST tendr que llevarse a cabo especficamente para la organizacin en cuestin con la debida agregacin. El nmero de macro-factores es prcticamente ilimitado. En la prctica, la organizacin debe priorizar y controlar los factores que influyen en su sector. Identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. El trmino proviene de las siglas inglesas para "Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico". Tambin se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecolgicos". Factores polticos Cuestiones ecolgicas/ medioambientales. Legislaciones vigentes. Posibles cambios en futuras legislaciones. Legislaciones internacionales. Entes reguladores. Polticas del gobierno Mandato del gobierno Polticas de comercio Se analizan los factores poltico-legales que afectan a la industria donde opera la compaa: cmo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria, as como los esfuerzos de lobby por parte de las empresas y consumidores. Tambin se incluye un anlisis legal acerca de las regulaciones que deben cumplir las compaas, los clientes, canales y consumidores, as como sus posibles cambios. Factores econmicos: Analiza la distribucin y uso de los recursos econmicos de la sociedad Se trata, por supuesto, de un aspecto muy importante pues los hbitos de consumo reciben una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el ingreso disponible, el tipo de cambio, etc. Conociendo la probable evolucin de cada uno de estos factores y cmo la afectar en su caso particular, una empresa podr introducir medidas de prevencin para reducir ciertos riesgos. Los especialistas en marketing necesitan considerar el estado de la economa en que negocian tanto a corto plazo, como a largo plazo. Esto es especialmente cierto al planear para el marketing internacional. Usted necesita analizar: 1. Los tipos de inters 2. El nivel de la tasa de empleo, de la inflacin y la renta per cpita 3. Las perspectivas a largo plazo del producto interno bruto de la economa Macroeconoma local y tendencias. Economa internacional y tendencia. Carcter impositivo general. Carcter impositivo especifico del sector. Ciclos de mercado. Factores especficos de la industria.

Rutas de mercados y tendencias de distribucin Tasas de inters y tipos de cambios Poltica monetaria local e internacional Factores sociales: Son los cambios en la tecnologa que afectan al sector tanto en su parte industrial, como en su parte comercial y administrativa. Factores socioculturales y las influencias sociales y culturales en negocio varan de pas al pas. Es muy importante que estn considerados factores tales como: 1. Cul es la religin dominante 2. Cul es la actitud ante los productos extranjeros y los servicios. 3. El impacto de la lengua en la difusin de productos en los mercados. 4. Cunto tiempo disponen los consumidores para el ocio. 5. Cul es el papel del hombre y la mujer dentro de la sociedad. 6. Cul es la expectativa de vida de la poblacin. Si son las ms viejas generaciones ricas. 7. Si la poblacin tiene una opinin sobre los temas de ecologa. Tendencias de estilo de vida Demografa Actitudes de los consumidores y opiniones Opinin de los medios de comunicacin Cambios legales que afectan los factores sociales Patrones de compra de los consumidores Grandes eventos e influencias Poder adquisitivo y tendencias Publicidad y promocin Cuestiones ticas Los factores tecnolgicos: La tecnologa es vital para poder competir con ventaja en los mercados globalizados. Considere los puntos siguientes: 1. Si la tecnologa permite para que los productos y los servicios se ofrezcan ms baratos y a un estndar de mejor calidad 2. Si la tecnologa ofrece a los consumidores y productos ms innovadores y servicios de los negocios tales como actividades bancarias del Internet, telfonos mviles de la nueva generacin, etc. 3.Cmo la distribucin cambia por nuevas tecnologas por ejemplo las reservas va Internet de los boletos del vuelo, las subastas, etc. 4. Si las nuevas ofertas de la tecnologa ofrecen una nueva manera de comunicarse con los consumidores.

2.3 LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS.

El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva de la empresa bajo estudio. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante), a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la Matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. Lo que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando muy bien esta oportunidad como lo seala la calificacin.

Una amenaza importante (1) Una amenaza menor (2) Una oportunidad menor(3) Una oportunidad importante(4)

2.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Con frecuencia la identificacin y la evaluacin de los objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada la parte ms importante del proceso de la formulacin de las estrategias. Una herramienta de "entrada" que resume la informacin decisiva sobre los competidores es la Matriz de Perfil Competitivo, la cual responde a las siguientes cuestiones: Quines son nuestros competidores? Qu factores claves son los de mayor importancia para tener xito en la industria? Cul es la importancia relativa de cada factor decisivo para el xito den la industria? Hasta qu punto es importante cada competidor fuerte o dbil en cada factor decisivo del xito? En general Qu tan fuerte o dbil es cada competidor importante?

Procedimiento para su desarrollo 1. Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los competidores ms representativos del mercado. 2. Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria. 0.0 = sin importancia 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. 3. Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que se est estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de xito. 1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin correspondiente otorgada a cada empresa. 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil. Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo Variables Gama de productos. Calidad de los productos Tecnologa Experiencia Competitividad MPC de la empresa CEDRIS S.A. Factor Clave de xito 1.- Gama de productos 2.- Calidad de los productos Ponderacin CEDRIS S.A. 0.20 0.20 3 3 0.60 0.60 VIDEO JET 4 3 0.80 0.60 DOMINO PRINT 2 3 0.40 0.60

3.- Tecnologa 4.- Experiencia 5.- Competitividad TOTAL:

0.30 0.15 0.15 1.00

3 2 2

0.90 0.30 0.30 2.70

4 3 2

1.20 0.45 0.30 3.35

2 2 3

0.60 0.30 0.45 2.35

Por lo tanto VIDEO JET es el competidor mas amenazador para CEDRIS La matriz del Perfil competitivo da como resultado informacin muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo: En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet estn as las cosas: Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y adems en Gama de productos y tecnologa, Video Jet nos supera as que es necesario fortalecer nuestra posicin en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja Justificacin de Ponderaciones Factor Clave de xito CEDRIS S.A. 3 1.- Gama de productos Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 20 3 Calidad aceptable a travs de los aos (Francesa) 3.- Tecnologa 3 Tecnologa actual 4.- Experiencia 2 VIDEO JET 3 Tiene como variedad una gama de productos de por lo menos 20 3 Calidad aceptable a travs de los aos (inglesa) 4 DOMINIO PRINT 2 No tiene una lnea definida de productos que los identifique dentro del mercado 3 Calidad aceptable a travs de los aos (americana) 2

2.- Calidad de los productos

Utiliza tecnologa de Tecnologa estndar vanguardia 3 2

Es mnima pero Experiencia Poca experiencia en conocen el mercado razonable y agresiva el mercado (3 aos (5 aos) en el mercado (10 aos) 5.- Competitividad 2 Precios altos debido a las cuentas de importacin 2 Precios justos y poco margen de negociabilidad al distribuidor 3 Mantienen precios nacionales que les permiten competir entre ellos

2.4 ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO DE LA EMPRESA:

Este entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa que estn relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa. Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la empresa no tendra ingresos y, por tanto, desaparecera. Adems, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a satisfacerlos. El anlisis del entorno especfico es fundamental a la hora de decidir dnde se ubica la empresa. Los principales componentes del entorno especfico son los siguientes: Componentes o factores

Las empresas deben tener un conocimiento integral del ambiente interno y del entorno externo para poder entender el presente y anticipar el futuro.

2.5 ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

2.6 VENTAJA COMPETITIVA DE PORTER. Las bases del desempeo sobre el promedio dentro de una industria. Descripcin de la ventaja competitiva de Michael Porter. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciacin Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia competitiva viable: 3. Enfoque LIDERAZGO POR COSTOS Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de ms bajo costo en su industria. Un lder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciacin, aun cuando confa en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. Si ms de una compaa intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. Logrado a menudo a travs de economas a escala. DIFERENCIACIN Lograr diferenciacin significa que una firma intenta ser nica en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores.

 Un diferenciador no puede ignorar su posicin de costo. En todas las reas que no afecten su diferenciacin debe intentar disminuir costos; en el rea de la diferenciacin, los costos deben ser menores que la percepcin de precio adicional que pagan los compradores por las caractersticas diferenciales. Las reas de la diferenciacin pueden ser: producto, distribucin, ventas, comercializacin, servicio, imagen, etc. ENFOQUE Lograr el enfoque significa que una firma fij ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos. 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciacin. PEGADO EN EL CENTRO Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria. No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva. Es una manifestacin de la carencia de una eleccin.

2.7 PRONSTICO DEL AMBIENTE.