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Facilitador: Participantes:
Yelitze Quintero Acuña Carlos C.I: 20.308.783
Alburqueque Yesenia C.I: 22.354.728
Garcia Lisbeth C.I: 6.291.130
González Claudia CI: 23.162.513
INDICE.............................................................................................................................2
INTRODUCCION............................................................................................................3
DEFINICIONES..............................................................................................................4
Capital................................................................................................................................ .....4
Humano...................................................................................................... ............................5
Gestión............................................................................................................... .....................5
Competencia. ........................................................................................................ .................5
Capital Humano..................................................................................................... ................5
Principales cualidades de las Competencias................................................................... .....6
GESTIÓN POR COMPETENCIA:.................................................................................6
Objetivos de un sistema de competencias.................................................................. ...........7
Contenidos implicados en una competencia............................................................... ..........7
La Matriz de Competencia Laboral. .................................................................................. ..8
Elementos o características que componen una competencia: .................................... .....10
CARACTERÍSTICAS DE LAS COMPETENCIAS ....................................................13
I. Transferibilidad:.................................................................................................. .............14
II. Disfrute y Gozo:..................................................................................... .........................14
III. Éxito:....................................................................................................... .......................14
BENEFICIOS DE LAS COMPETENCIAS............................................................... ........15
MODELOS DE COMPETENCIAS .............................................................................16
Modelo Conductual.................................................................................................... ..........17
PERFIL DE COMPETENCIAS....................................................................................19
Tipos de perfiles de competencia..................................................................................... ....19
Competencias de logro y acción................................................................. .........................20
Competencias de ayuda y servicios.................................................................... .................20
Competencias de Influencias.............................................................................. .................20
Competencias Gerenciales..................................................................................... ..............21
Competencias cognitivas.............................................................................................. ........21
Competencias de Eficacia Personal................................................................................... ..21
ESTRUCTURA DE UN MODELO DE COMPETENCIA...........................................25
Diccionario de competencias Organizacional.................................................................. ...25
ETAPAS DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO EN LA GESTIÓN POR
COMPETENCIAS................................................................................................ ...............26
Ventajas del modelo de Gestión por Competencias. ................................. ........................27
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA.............................................................. ......................29
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Ejemplo de la Estructura De Un Modelo De Gestión Por Competencias (Caso Codelco)
............................................................................................................................. ..................32
ESTRUCTURA SECTOR FARMACÉUTICO................................................................ ..34
CONCLUSION...............................................................................................................35
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................36
IN TR OD UC CIO N
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velocidad que apenas nos permite procesarlos cuando ya estamos cambiando
de paradigma, debemos estar cada vez mas claros en hacia donde dirigirnos y
cuales son las técnicas de gestión que nos garantizarán el éxito en el mercado
competitivo en el cual nos desenvolvemos.
Tomando como referencia cualquiera de sus acepciones, se trata tanto
de la necesidad de ser competentes, en el sentido de estar aptos, facultados,
capacitados para un desempeño de éxito, como de la necesidad de ser
competitivos, es decir, estar preparados para salir adelante, prevalecer sobre
otros, emular con otros, ganar y aventajar.
El crecimiento y desarrollo, el potencial de los recursos humanos, es
considerarlo como el principal activo y ente estratégico de una organización.
La necesidad de tener identificado y contabilizado de algún modo los
intangibles de una organización para que puedan ser gestionados, hace
necesario el diseño de Perfiles de Competencias que permitan definir aptitudes
emocionales y competencias predictoras de éxito.
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de las
funciones que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la
estrategia y la cultura de cada organización en particular. Por esta razón
cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable, de forma tal que
sea capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso,
fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo.
Esta noción de competir, no siempre aceptada por todos en nuestro
contexto, no debe ser desechada en nuestros días, puesto que se distingue de
la feroz competencia del mundo capitalista por el hecho de partir de principios
éticos muy diferentes, inherentes a nuestro proyecto social. No obstante,
especialmente en el mundo del empleo, en nuestro medio existe la
competencia.
Capital.
Cantidad de dinero o valor que produce interés o utilidad. Elemento o
factor de la producción formado por la riqueza acumulada que en cualquier
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aspecto se destina de nuevo a aquella unión del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano.
Relativo al hombre o propio de él.
Gestión.
Efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia.
Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil
o propósito para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de
desempeño. “Competencia”, en su cuarta acepción, significa “aptitud,
idoneidad”.
“Aptitud por su parte significa “suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo o cargo”.
“Idoneidad” significa adecuado y apropiado para una cosa”.
“Competente” Persona experta o que conoce bien una disciplina o una
técnica, o [persona] que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.
“Gestión” es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de
un deseo cualquiera.
Estos términos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin embargo veamos las
interacciones que se suceden entre ellos.
Capital Humano.
Es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada
con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas
se adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.
Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. En
sentido figurado se refiere al término capital en su conexión con lo que quizá
sería mejor llamada la "calidad del trabajo" es algo confuso.
En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa útil
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entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico ordinario
(herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la productividad del
trabajo y de la "inversión" en la educación o el entrenamiento de la mano de
obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de
incrementar la productividad.
Para el creador de esta metodología de gestión, David MacClellan, los
tests académicos de aptitud tradicionales y los tests de conocimientos, al igual
que las notas escolares y las credenciales no predicen el rendimiento en
pruebas o el éxito en la vida y a menudo están sesgados en contra de las
minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más
bajos. Esto condujo a MacClelland a buscar otras variables, a las que llamó
“Competencias”.
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Para esto es necesario primero que nada, definir la visión de la empresa
(hacia donde vamos), los objetivos y la misión (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los máximos organismos de dirección de la
empresa desarrollar un lenguaje común, competencias laborales que se
estructuran en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser
validadas para dar paso al diseño de los procesos de recursos humanos por
competencias.
Mediante el sistema de competencias se consigue una información
necesaria y precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la
reducción de las tensiones generacionales y la obtención de una mayor
integración del trabajo hacen que las personas se comprometan más con la
organización, reduciendo así la resistencia al cambio y se logre más fácilmente
la aceptación de nuevas medidas.
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SABER HACER: Habilidades, destrezas, técnicas para aplicar y transferir el
saber a la actuación.
SABER SER: Normas, actitudes, intereses, valores que llevan a tener unas
convicciones y asumir unas responsabilidades.
SABER ESTAR: Predisposición al entendimiento y a la comunicación
interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo.
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contenido, (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación
(por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y
utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas).
• Saber ser: Actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional o social (cultura, normas). Se trata de tener
en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos
que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con
un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más amplio (por ejemplo, en
medios de comunicación), como en un nivel pequeño (por ejemplo, en las
relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y
cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son de gran
interés.
• Querer Hacer: Aspectos motivacionales responsables de que la
persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la
competencia. Factores de carácter interno (motivación por ser
competente, identificación con la tarea.) o externo (dinero "extra",
días libres, beneficios sociales) a la persona, que determinan que
ésta se esfuerce o no por mostrar una competencia.
• Poder Hacer: Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual:
La capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, se
contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que
pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia
de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el
concepto de "inteligencias múltiples") aportan una visión más flexible y
operativa de estos elementos.
Desde el punto de vista situacional:
El grado de "favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden
marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por
ejemplo, la presencia de un grupo que nos "presiona", la interacción con un jefe
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autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social,
la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un
amplio conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones
sobre nuestros comportamientos.
Estos elementos llevan, en conjunto, a la competencia, al "hacer", que
resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles
de desempeño (regular, bueno, excelente,) de las personas en su ámbito
personal o profesional.
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Conocimientos:
La información o grado de información que una persona tiene acerca de
área específica.
Ej: El conocimiento que un cirujano tiene de los nervios y de los
músculos del cuerpo humano.
Habilidades:
La facilidad o disposición para realizar una tarea física - mental con gran
destreza. Es generalmente producto de la combinación de los conocimientos y
la experiencia. Ej. La habilidad que tiene un jugador de fútbol re manejar con
gran velocidad el balón.
Rol social:
Un patrón o conjunto de patrones conductuales que son reforzados por
el grupo social al que se pertenece, está directamente relacionado con la
imagen que se proyecta a los demás. Ej. El rol social de padre dentro de un
grupo familiar.
Autoconcepto:
Es la imagen que la persona tiene sobre si misma; está directamente
relacionado con la autovaloración ó autoestima. Ej. La autoconfianza que tiene
una persona de ser eficiente en casi cualquier situación, es parte del concepto
que la persona tiene de sí mismo.
Rasgos:
Una característica constante en la estructura de Personalidad de un
individuo. Ej. Un rasgo de introversión en una persona.
Posiblemente también se pueda hacer referencia al conjunto de
características físicas propias de la persona.
Motivos:
Fuerzas internas que “llevan, dirigen, seleccionan y sostienen el
comportamiento hacia ciertas acciones.
Ej. Las personas motivadas por el logro se colocan metas a si mismos y
también a su equipo de trabajo.
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Ejemplo:
Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Es reconocer que el éxito de la organización depende del servicio que se le
presta a los clientes.
Conocimientos: Identificar los servicios y productos que la organización ofrece
e interpretar claramente la demanda y lo que los clientes necesitan.
Habilidades: Comunicativas, intelectuales
Rol social: Representar la organización ante los clientes. Yo necesito
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Ejemplo:
Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Imagen de Sí mismo: Lo que yo hago con mis clientes tiene un gran efecto en
el éxito o el fracaso de la organización.
Rasgos: Empatía, escucha activa - oír para realmente interpretar las
necesidades del cliente.
Motivo: Poder socializado; dar poder a los demás (ganar - ganar)) - la
necesidad y el deseo de satisfacer al cliente y la organización..
“Para cerrar; es pertinente aclarar que cada competencia como se dijo
anteriormente, tiene la combinación de todos los componentes del Iceberg,
pero siempre habrá uno de los componentes que será más impactante y
trascendental sobre los demás en dicha competencia”
“Una competencia es un talento desarrollado que se evidencia en acciones
exitosas”
Aspectos generales:
• Las competencias se evidencian en el comportamiento, ya que no se
debe asumir su presencia desde el parecer de cada cual, sino desde una real
manifestación como lo es la acción.
• Las competencias son potencia y acto humano, por la tanto todos
estamos en la capacidad de desarrollar diferentes tipos de competencias de
acuerdo a las exigencias del contexto en el cual nos movemos.
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• El mejor conocimiento es el que predice que es lo que una persona
puede hacer, y no lo que él o ella harían.
• Un comportamiento sin una clara intención, no define directamente una
competencia.
Cuando estamos abordando el tema de las competencias surgen
muchas preguntas y una de ellas que es de la que nos ocuparemos en esta
sección:
¿Cómo podremos saber cuándo una competencia está siendo o ya está
genuinamente desarrollada en una persona o equipo de trabajo?
Para responder a esta pregunta de forma clara es necesario entonces
hacerlo estudiando las características que poseen las competencias
desarrolladas en altos niveles o en verdaderos grados de desarrollo.
I. Transferibilidad:
Hace referencia a que cuando se posee una competencia desarrollada,
sus efectos se deben reflejar en todos y cada uno de los contextos de vida en
los que se desenvuelve el sujeto; es decir, se debe evidenciar en su trabajo, en
su familia, en su universidad y todos los espacios sociales en los que s
participa.
Ejemplo: Eduardo manifiesta de forma efectiva la competencia de Relaciones
Interpersonales en su trabajo, cuando llega a su casa tiene una gran facilidad
para relacionarse y compartir con sus hijos y esposa.
III. Éxito:
Hace alusión a que los resultados y consecuencias de las competencias
manifestadas debe estar ubicadas dentro de una variable promedio de éxito y
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excelencia; lo cual corrobora que las competencias marcan una diferencia
notoria con los resultados del colaborador promedio.
Todas las anteriores características nos enseñan entonces cuando una
competencia está en un alto nivel de desarrollo ó se está desarrollando
genuinamente en una persona o equipo.
Lo que dicho en otras palabras es que si una característica o atributo no
hace o marca alguna diferencia, no se puede considerar como una
competencia, y mucho menos como un criterio para evaluar a las personas.
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7. Permiten la focalización del talento humano en las metas de la
organización.
Modelo Funcional:
Orientado principalmente a identificar y definir competencias técnicas
asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y nueva
Zelanda. En el mismo las competencias son definidas a partir de un análisis de
las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más
que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel
de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificación de competencias.
¿Qué es una competencia funcional?
• Capacidad de una persona para desempeñar las actividades que componen
sus funciones laborales según los estándares y calidad esperados por el
mundo productivo.
• Definidas por mundo productivo.
• Conocimientos, habilidades, actitudes.
• Se miden en el trabajo
Enfoque Funcional NVQ.
La característica del análisis funcional propuesta por NVQ radica en que
describe productos, no procesos; le importan los resultados, no cómo se hacen
las cosas (Transcend, 1995). Para esto, se desglosan los roles de trabajo en
unidades y éstas en elementos de competencia, siguiendo el principio de
describir en cada nivel los productos.
Niveles de Calificaciones Nacionales (NVQ):
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El marco de competencias/calificaciones comprende cinco niveles para
poder cubrir con NVQ desde lo más básico-mínimo hasta representar a los
profesionales.
Cuanto más elevado el nivel, mayor sería la presencia de las siguientes
características:
• Amplitud y alcance de la competencia;
• Complejidad y dificultad de la competencia;
• Requerimientos de habilidades especiales;
• Habilidad para realizar actividades especializadas;
• Habilidad para transferir competencias de un contexto de trabajo a otro;
• Habilidad para organizar y planificar el trabajo, y
• Habilidad para supervisar a otros.
La NVQ plantea que por lo menos cuatro componentes o familias de
competencias tendrán que emerger si el análisis se hace adecuadamente
(Ibidem):
- Resultados de las tareas;
- Gestión/organización de las tareas;
- Gestión de situaciones imprevistas;
- Ambiente y condiciones del trabajo.
Con estos elementos obligatorios que tienen que aparecer, la NVQ está
impulsando las bases para una nueva organización del trabajo en planta.
La crítica de mayor peso a la metodología de análisis funcional detrás de cada
NVQ es que solamente verifica qué se ha logrado pero no identifica cómo lo hicieron
(Hamlin, Stewart, 1992). En la misma línea critican algunos analistas australianos el
enfoque NVQ, diciendo que los atributos de conocimiento subyacente no pueden ser
aislados de las prácticas actuales de trabajo. Atributos como saber resolver problemas,
saber analizar, saber reconocer patrones estructurales, son muy dependientes del
contexto, así que los intentos de enseñarlos fuera del contexto no tendrían sentido
(Hager, 1995).
Modelo Conductual.
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las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.
El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas
asociadas a una determinada formación las supone, sino que busca explicar
qué determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que
el promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas
características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su
propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,
aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.
¿Qué es una competencia Conductual?
• Es aquello que las personas de alto desempeño están dispuestas a hacer en
forma continua y que les permite producir resultados de negocios superiores.
• Se desprenden de la estrategia y core competences de la organización.
• Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y
medibles.
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PE RFIL DE C OM PET EN CIAS .
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que el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es
difícil de predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiplos factores de
orden social, económico y político que influyen en él.
Gracias a los estudios rigurosos del profesor Mc.Clelland de la
Universidad de Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por
Competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20
competencias y agrupadas las mismas en 6 grupos de la siguiente manera:
1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.
2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la
incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de
sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o
crear oportunidades.
4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia
y también concreta.
Competencias de Influencias
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8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar las
dinámicas existentes dentro de las organizaciones.
9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas
relacionadas con el trabajo.
Competencias Gerenciales
Competencias cognitivas
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18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para
elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones
difíciles y que suponen retos.
19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización.
Existen Perfiles Genéricos y Específicos, cada empresa define cargos
que hacen referencia a un Perfil Genérico. Los perfiles son la base de la
Gestión por Competencias.
El modelo de dicho perfil deberá incluir los siguientes pasos:
1. Definición de Puestos.
2. Tareas y Actividades Principales.
3. Formación de base y Experiencia requerida para su desempeño.
4. Competencias.
Proceso para la elaboración de perfiles de competencias
PRIMERA FASE
A) PANEL DE EXPERTOS
B) ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
C) BASE DE DATOS
SEGUNDA FASE
A) IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS CON SUS NIVELES
B) CONDUCTAS ASOCIADAS
TERCERA FASE
A) DEFINICIÓN FINAL DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS
B) APLICACIONES EN LA GESTIÓN DE RRHH
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PERFIL DE COMPETENCIA
I. DATOS GENERALES
Denominación del Puesto:
Ubicación en la Organización:
Formación Académica:
- Titulación Requerida:
- Especialidad de Preferencia:
- Formación Mínima:
Nivel de Experiencia:
Experiencia Previa:
Cultura Organizacional
Estándares de Calidad
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particular. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y
adaptable, de forma tal que sea capaz de describir comportamientos
observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el
puesto de trabajo.
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Las competencias empleadas en el diccionario deben ser:
• Adecuadas al tipo de organización.
• Adaptadas a la situación actual y deseada.
• Exhaustivas
• De terminología clara
• De fácil identificación y evaluación.
En la actualidad las organizaciones cuentan con una amplia gama de
formatos estándares de Diccionarios de Competencias que conforman un punto
de partida que les permite a sus gerentes implementarlos en la gestión por
competencias con el simple hecho de modificar en el contenido de los mismos
todo aquello que entiendan no los representa.
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Esta labor puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la
información se recoge a partir del propio empleado a través de cuestionarios y
entrevistas.
Una vez logrado el compromiso de la alta dirección, se inicia la próxima
etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular
son compatibles con la Misión de la empresa.
• Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando
las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para
cada área y delinear los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para
el éxito del modelo, porque mediante el mismo la dirección será responsable
del desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia; así como los trabajadores que demuestren un desempeño acorde
o encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a
desarrollar nuevas competencias. Aquellos que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
Puntos a tener en cuenta en la Gestión por Competencias Laborales.
No se puede perder de vista la perspectiva humanista desde el punto de
vista martiano (hay que formar para la vida no para un puesto de trabajo):
• Intelectual
• Humanista
• Utilitario
• Sociopolítico
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desempeño, hasta el poco conocimiento de la importancia de la formación de
un capital intelectual.
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IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA
Una vez abordados los conceptos fundamentales del sistema de gestión
por competencias, se describirá, en términos generales el proceso de
implantación a desarrollar y algunas ideas a considerar en la implementación.
Se debe recoger información sobre las políticas y prácticas de recursos
humanos con el propósito de evitar rupturas del modelo existente con respecto
al nuevo, logrando así la evolución de los actuales hacia el nuevo modelo. Para
ello se deben analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos
relativos a:
1. Selección
2. Formación
3. Plan de Carrera/sucesión
4. Promoción
5. Retribución
6. Desempeño
7. Potencial
Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esta
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, el mismo
proporciona independientemente de su aplicación, las siguientes
informaciones:
• Perfiles ideales de los puestos.
• Grado de adecuación persona/puesto (análisis de brecha).
• Necesidades de formación individual y grupal.
• Apreciación general del desempeño de la persona en su puesto.
• Potencial de la persona a corto plazo.
Al mismo tiempo el sistema debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable
y de fácil manejo para poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
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Aplicaciones de la Metodología de Gestión por Competencias
1. Selección por Competencias
2. Gestión del Potencial
3. Promoción
4. Gestión del Desempeño
5. Reconocimiento y Retribución
6. Desarrollo y Formación
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Ejemplo de la Estructura De Un Modelo De Gestión Por
Competencias (Caso Codelco)
Confección del catálogo de competencias: a partir de la descomposición
de las tareas que es necesario hacer para un proceso, se identifica lo que se
necesita saber hacer para ejecutar eficientemente dichas tareas.
Estructuración de conocimiento dentro de un esquema predefinido: una vez
identificadas las competencias se debe trabajar en la descripción clara de cada
uno de sus niveles, para poder realizar las calificaciones en forma eficiente y
objetiva.
Identificar los requerimientos de competencias para un puesto o equipo
de trabajo: de esta forma, se puede individualizar el grado de adecuación y la
forma de cubrir las posibles brechas, así se podrá identificar a los
colaboradores que cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y
su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división dependa
exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo que permitirá
asignar siempre a la persona más idónea para el puesto, y solo en el evento
que no exista internamente se podrá recurrir a la contratación de empresas
externas.
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Cómo Se Define Este Modelo
Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los que traerán los
beneficios más importantes. El modelo es una herramienta imprescindible para
conseguir esos cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una
forma sistemática para la identificación de los requerimientos de competencias
en la operación, así como contar con ellos en tiempo y forma.
Para que este modelo de gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no sólo para administrar
los conocimientos que hoy tienen los trabajadores y profesionales de
CODELCO, sino también para que ésta "capacidad colectiva de hacer"
aumenta a través de la incorporación de nuevas prácticas, nuevas tecnologías,
socialización de los conocimientos, etc.
Restricciones Del Modelo
Resistencia al cambio:
Es una conducta natural del ser humano ante cada situación de cambio,
ante cada propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida
de nuestro esquema de pensamiento y acción vigente. La persona empieza por
resistir aquello nuevo que lo descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en
ese punto pasa a resistirse.
El miedo a la grúa:
El valor de los recursos que han sido invertidos en capital físico por un
inversionista, es puede recuperar a menudo fácilmente más adelante (a través
de una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del sistema
nervioso de un individuo específico, no puede ser poseído así por separado a
parte del cuerpo vivo, por lo que el capital humano por si mismo no se puede
comprar o vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar
a su trabajo, quizás debido a una oferta de mucho más alto pago, o a una firma
competente en la misma industria, entonces cualquier inversión pasada que el
empleador pudo haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la puerta de la
empresa.
La única persona que puede invertir en Capital Humano con la confianza
completa de que no lo privarán arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la
remuneración es el mismo individuo en quien se hace la inversión.
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ESTRUCTURA SECTOR FARMACÉUTICO
FASES DE IMPLANTACIÓN
• Determinación criterios preliminares para poner en marcha el modelo:
• Objetivos organizativos
• Plan de comunicación interna
• Planes de formación y aprendizaje de competencias
• Gestión basada en equipos de trabajo
PRIMERA FASE
Descripciones de Puestos
SEGUNDA FASE
Elaboración diccionario de competencias
Elaboración perfiles de competencias
TERCERA FASE
Evaluación de las competencias
Selección y evaluación del potencial
CUARTA FASE
Aplicación Gestión de recursos humanos
RESULTADOS OBTENIDOS
• Mejor adecuación persona-puesto
• Mayores rendimientos
• Empleabilidad
• Reducción de costes
• Desarrollo y Motivación
• Flexibilidad
• Mayor dinamismo de la organización
• Mejora de la producción por la adecuada formación, selección y rapidez
de aprendizaje
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CO NCL USIO N
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BI BLIO GR AFIA
Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos
Autor: Haygroup.
Editorial: Deusto.
Formación basada en competencia
Autor: Sergio Tobon, Tobon.
Editorial: Ecol ediciones.
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/descargas
/competencias2.pdf
http://google.over-blog.es/article-28524042.html
http://msilva15.blogspot.es/1236198540/
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/competencias-competentes-y-
competitividad.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun3.htm
http://www.wikilearning.com/monografia/competencias_un_nuevo_reto_ii-
perfil_de_competencias/15977-1
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010060/index.html
http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/rrhh/compeun2.htm
http://www.wikilearning.com/monografia/el_capital_humano_y_la_gestion_por_
competencias/15988
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