Dificultades de comunicacin, malos entendidos y conflictos

La verdadera comunicacin significa salir del yo y golpear a la puerta del t . Albert Camus

Tercer artculo de una serie sobre modelos de comunicacin. Por Carolin Nagy En los captulos anteriores se presentaron dos modelos que intentan aclarar cmo transcurre la comunicacin. En primer lugar presentamos el modelo de las 4 facetas de Schulz von Thun. Este modelo parte de la premisa de que cada mensaje contiene 4 facetas: la informacin concreta, el campo de la relacin, la revelacin de lo propio y el llamamiento. El emisor puede tener, entonces, 4 intenciones y el receptor tiene 4 posibilidades de escuchar e interpretar. En conexin con ello se presentaron los 5 axiomas de la comunicacin segn Paul Watzlawick, que no se entienden tanto como reglas fijas, sino como formulaciones experimentales para aclarar el proceso de la comunicacin. Estos axiomas son: No es posible no comunicar. Cada actitud es comunicacin y uno no puede no actuar. Cada comunicacin tiene un aspecto de contenido y de relacin, de tal manera que el ltimo determina al primero y, por lo tanto, existe una metacomunicacin. La relacin entre los comunicantes est imbuida por la acentuacin de los ciclos de comunicacin. Esto significa que existe un inicio de una situacin de comunicacin que, no obstante, se percibe con mucha frecuencia de distintas maneras. La comunicacin humana se sirve de modalidades analgicas y digitales. Analgica significa grfica, es decir, la gesticulacin, la mmica, etc. y digital implica el lenguaje hablado y escrito.
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La comunicacin transcurre ya sea de manera simtrica o complementaria, es decir, la relacin entre los partcipes de la comunicacin descansa bien sobre la igualdad o bien sobre las diferencias.

Este captulo se dedica especialmente a tratar las causas de las dificultades y trastornos de la comunicacin. El origen ms frecuente de los malos entendidos y los conflictos se encuentra en el campo de las relaciones. Los malos entendidos por cuestiones concretas pueden aclararse con relativa facilidad si la relacin es buena. No obstante, el campo de las relaciones es por mucho la parte ms compleja de la comunicacin y, por lo tanto, los malos entendidos y los conflictos son ms frecuentes y difciles de solucionar. La relacin entre lgica concreta y psicologa en la comunicacin se ha hecho conocida a travs del modelo del iceberg. Slo 1/7 del volumen de un iceberg es lo que se ve sobre la superficie del mar. El resto queda debajo del agua, es decir que no es visible, pero existe y es de enorme importancia. Por estas 6/7 partes es que se accidentan los barcos y, por lo tanto, es importante conocer su existencia. Con la comunicacin sucede lo mismo. La parte visible, la punta del iceberg, es la informacin concreta, aquello que expresamos en palabras. No obstante, la mayor parte del iceberg es invisible, est debajo de la superficie, son los recuerdos, las experiencias, la simpata o la antipata que sentimos por la persona con la cual nos comunicamos, las transferencias y las proyecciones que fluyen dentro de la comunicacin. Por estas 6/7 partes es que se accidenta la comunicacin. Lo que est bajo la superficie es lo que origina los malos entendidos y los conflictos.

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Los malos entendidos y los conflictos, con frecuencia ser relacionan con nuestra percepcin. Como ya explicamos en el modelo de Schulz von Thun, los malos entendidos pueden surgir porque escuchamos el mensaje con otro odo que el que pretenda el emisor, percibimos algo distinto que el emisor. Nuestra percepcin puede estar influida por numerosos factores, lo cual nuevamente tiene sus consecuencias sobre la comunicacin. Algunos de estos factores son los siguientes: - Deseos: estimamos con mayor intensidad las cualidades positivas de las personas que nos resultan simpticas y viceversa. Con frecuencia deseamos ver a alguien de manera positiva o negativa. As es que, como ya hemos mencionado, tanto una persona querida como una odiada pueden decir exactamente lo mismo y nosotros lo interpretaremos de manera diferente.

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- Valoraciones: dependiendo de nuestra propia disposicin y situacin valoramos a las situaciones, personas y objetos de manera diferente. Por ejemplo, existen investigaciones al respecto que indican que los nios de clase baja valoran las monedas de manera diferente que los nios de clase alta. Una persona que nunca sufri dolor de cabeza, clasificar como "frecuentes" los dolores que aparezcan 2 veces por semana y otra probablemente los clasificar como "escasos", los ricos tienen otro ideal de belleza que los pobres, etc. - Interpretaciones: la conducta puede interpretarse de diversas maneras. Una persona que sonre siempre y parece de buen humor, puede considerarse una persona alegre, aunque algunos la pueden interpretar como falsa o inaccesible, etc. - Estado de nimo: dependiendo de nuestro estado de nimo, del estado de nuestras emociones, de nuestra condicin psicolgica, recibimos las cosas de manera diferente. Cuando nos va bien, cuando estamos enamorados, tendemos a percibir el lado positivo de las personas y lo contrario cuando estamos tristes o enojados. - Expectativas: las caractersticas y cualidades de las personas que corresponden a nuestras expectativas, se perciben de manera ms explcita, a menos que sean muy distintas de lo que nosotros esperamos. Por ejemplo: Quin disfrutar ms de una fiesta? La persona que coincide con nuestras expectativas o aquella que cree que ser una fiesta aburrida? Quin se llevar mejor con la nueva compaera de trabajo? El que piensa que es simptica o la que piensa que vendr una persona antiptica? Para ello se ha acuado tambin el concepto de profeca autorealizada , que significa que, a menudo, las expectativas se cumplen simplemente porque uno las tiene, es decir, que uno influye sobre las cosas en la direccin en que uno espera que ocurran. - Categorizacin y tipificacin: una categora consta de una serie de objetos o personas, que tienen una o ms caractersticas en comn. En virtud de una caracterstica o de una cualidad percibidas, se concluye sobre lo dems. As, por ejemplo, sabemoscmo son los psiclogos, los
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trabajadores sociales, los periodistas, los espaoles, los franceses, los rusos, los funcionarios pblicos, etc. - Transferencias: una persona nos recuerda a nuestra madre, a nuestro padre, a nuestra hermana, a nuestra suegra, a nuestro mejor amigo, a un profesor, etc. Transferimos de manera inconsciente las caractersticas de esas personas a la persona que acabamos de conocer. - Proyecciones: nuestras propias ideas y conceptos se proyectan sobre otras personas sin saber en realidad si son ciertas. Las proyecciones descansan, por un lado, sobre nuestras experiencias del pasado que luego proyectamos sobre situaciones nuevas. Si, por ejemplo, hemos experimentado que los superiores son autoritarios e injustos y que tenemos problemas con ellos, proyectaremos esto sobre un superior nuevo. Con frecuencia tambin sucede que slo (queremos) percibir aquellas facetas que confirman nuestra experiencia (profeca autorealizable). Por otra parte, las proyecciones tambin se apoyan sobre caractersticas que no nos gustan de nosotros mismos pero que preferimos encontrar en otras personas y odiarlas. Es muy frecuente que evitemos vernos a nosotros mismos ya que es ms fcil proyectar en otros nuestra parte negativa, tal como se ve en la famosa historia de Paul Watzlawick:

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La historia del martillo

Un hombre quiere colgar un cuadro. Tiene el clavo, pero no tiene el martillo. El vecino tiene uno.

Un hombre quiere colgar un cuadro. Tiene el clavo, pero no tiene el martillo. El vecino tiene uno. Por lo tanto, nuestro hombre decide ir a lo del vecino y pedrselo prestado. Pero en ese momento empieza a dudar: Y si el vecino no me lo quiere prestar? Ayer me salud de manera tan superficial. Tal vez tena prisa. Pero quizs su prisa era un pretexto y tiene algo en contra de m. Qu puede ser? Yo no le hice nada, se est imaginando cosas. Si alguien me pidiera prestada una herramienta, se la dara de inmediato. Y por qu l no? Cmo se le puede negar a una persona un favor tan simple? Los tipos como l te envenenan la vida. Y encima se imagina que me las tomo con l. Slo porque tiene un martillo. Ya es suficiente. Y as, corre hacia lo del vecino, toca el timbre, el vecino abre la puerto y antes de que pueda decir Buenos das , nuestro hombre la grita: Gurdese su martillo, patn!(de: Watzlawick 1983, 37f)
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Este tipo de distorsiones de la percepcin pueden llevar a que malinterpretemos a otros, que nos resulten antipticos, que tengamos falsas expectativas, que los estimemos errneamente, que se nos atraganten las cosas, que proyectemos, etc. Los conflictos surgen, precisamente, a partir de valores, valoraciones, objetivos, deseos, sentimientos, etc. distintos u opuestos. Existen distintos puntos de vista sobre los conflictos. El punto de vista sistmico, por ejemplo, parte de la premisa de que el origen de un conflicto nunca es unilateral. Es decir que nunca se debe nicamente a que una persona percibe algo distinto de lo que se pretende o que proyecta, interpreta errneamente, etc., sino que tambin depende de la reaccin del interlocutor. Por eso, no slo es importante identificar los orgenes de un conflicto, sino cada uno de sus componentes. Las modificaciones en un lado del conflicto tienen su efecto sobre todo el sistema. Por lo tanto, siempre debemos tener cuidado de no considerar nicamente como vlida nuestra percepcin de una declaracin o situacin. Debemos intentar estar atentos a nosotros mismos y darnos cuenta cmo percibimos. Debemos tratar de ponernos en la situacin del otro y de entender por qu percibe de manera diferente a nosotros. Debemos aprender a manejarnos con las disrepancias y contradicciones en nuestra percepcin de la realidad. Para solucionar malos entendidos u otras dificultades de comunicacin, a veces es bueno detenernos y cambiar a otro nivel de comunicacin, el nivel de la metacomunicacin. Es decir, comunicarnos acerca de la comunicacin en s. En este nivel dejamos de discutir acerca del problema que nos ha enojado, el tema de la pelea, y comenzamos a hablar sobre la forma en que nos comunicamos acerca de l, si nos escuchamos, si permitimos que nos hablen, si tratamos de entender nuestras mutuas
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declaraciones, etc. De esta manera podemos tratar de ver qu parte de nuestra comunicacin y de nuestra relacin nos impide llegar a un acuerdo. Porque a veces, tal como vimos en el modelo de Watzlawick, los malos entendidos y las peleas llegan a un punto en el que nadie sabe dnde o cmo empezaron. Las situaciones conflictivas siempre representan una provocacin y nos exigen negociar. No obstante, no son slo un riesgo o una situacin negativa, sino que, de la misma manera, pueden producir modificaciones positivas. No en vano se habla tambin de solucin constructiva de conflictos y capacidad para resolver conflictos como una competencia social importante. Pero, qu se entiende por capacidad para resolver conflictos? Segn Herzlieb hay 4 elementos que le pertenecen (comp. Herzlieb 2004, 15ff): Evitar conflictos innecesarios: Los conflictos cuestan tiempo y energa. Por lo tanto, uno podra plantearse con mayor frecuencia si realmente vale la pena irritarse por ciertas cosas o si no es mejor invertir ese tiempo de manera ms productiva... Reconocer tempranamente los conflictos y los potenciales de conflicto: Como regla general, los conflictos tienen una historia, tal como vimos en el modelo de Watzlawick. Es decir que no estn simplemente ah, sino que se desarrollan. Cuanto antes se reconozca un conflicto, ms fcil ser solucionarlo. Por lo tanto, deberan hablarse y aclararse las pequeas seales que aparecen. Aclarar los conflictos de manera constructiva: Para resolver un conflicto de manera constructiva se deben respetar determinadas reglas de juego y comunicacin, las partes se respetan e intentan comprendern el punto de vista del otro para poder llegar a una solucin aceptada por ambos (este tema se tratar con mayor profundidad en un prximo captulo). En caso de situaciones conflictivas insolubles, conservar la capacidad de negociacin: No todos los conflictos pueden
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aclararse de inmediato. Por lo tanto, es bueno disponer de determinado tiempo y formas de negociacin, para poder continuar con nuestros propios asuntos y no permitir que el conflicto nos absorbapor completo. A veces, tambin hace bien tomarnos un respiro y reflexionar de qu manera podramos adaptarnos al conflicto, aunque sea de manera temporal. En las situaciones conflictivas, no es precisamente til buscar al culpable, ya que generalmente lo buscamos en nuestro contrincante y no nos damos cuenta de cul es nuestra parte en el conflicto. Los comportamientos de roles, por ejemplo, conducen con mucha frecuencia a conflictos y muchas veces puede agravarlos si ninguna de las partes abandona su papel. Sin embargo, por lo general, no es tan fcil abandonar su papel . Cuando, por ejemplo, un trabajador juega frente a su jefe un papel obsequioso para tener privilegios, sto puede conducir a conflictos con sus compaeros de trabajo que no muestran esta conducta y quieren que se les acepte un determinado reclamo para el que les gustara tener el apoyo de todos. El compaero obsequioso no podr abandonar tan rpidamente su papel, que interpreta hace ya cierto tiempo, y, de esa manera, el reclamo naufragar. Las cosas se pondrn peores cuando el jefe tambin sigua cumpliendo su rol y premie al trabajador obsequioso.

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Con frecuencia, los conflictos slo se pueden reconocer por determinadas seales, por ejemplo: Cuando alguien insiste siempre en su propia opinin, rebate siempre los argumentos ajenos, an cuando no se trate de algo importante y no pueda presentar sus propios argumentos. Uno debe estar muy atenta a comportamientos de este tipo y no dejarse provocar. Se debe tratar de responder con preguntas y pedirle al refunfunalternativas o preguntarle cmo negociara. O hablar directamente sobre su comportamiento y tratar de aclarar el problema. Reacciones muy agresivas o comportamiento agresivo, cargado de filo y cinismo. En este caso, deberamos tratar de preguntarnos qu es lo que est sucendiendo en realidad, o pedirle a la persona agresiva que presente propuestas alternativas y formas de actuar. Cuando alguien intenta vencer a toda costa , evita o niega una situacin. Se debera intentar obtener declaraciones mediante preguntas que apuntan a un objetivo y repeticin de preguntas. Si esto no funciona, se debera hablarle a la persona acerca de su comportamiento.
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Cuando alguien se resigna, es decir, ya no quiere resolver ms los problemas y conflictos porque piensa que no tiene sentido. Detrs de esta actitud se ocultan, a menudo, muchas experiencias negativas y, con frecuencia, resulta difcil sacar a alguien de una postura de este tipo. En primer lugar, se debe prestar atencin para no permitir que esta actitud se contagie y, luego, se puede hablar con la persona de sus experiencias anteriores y darle nimos nuevamente.

Cuando alguien est constantemente de acuerdo y no aporta nunca propuestas propias. De esta manera, uno nunca sabe en realidad si se trata de un acuerdo verdadero y es frecuente que las cosas tampoco funcionen. En este caso se debe realizar una ofensiva para averigar las ideas y opiniones del otro.

Las seales corporales hablan otro idioma: A veces, el cuerpo tambin nos muestra los que las palabras intentan ocultar. Si, por ejemplo, la otra persona nos mira a los ojos, mantiene el contacto visual, se muestra relajada, mantiene una actitud abierta, nos permite expresarnos, etc. Estos indicios no siempre son claros, pero influyen sobre nosotros de manera inconsciente. Pero si se las observa con mayor atencin, se pueden obtener datos importantes adems de la palabra hablada.(comp. Herzlieb 2004, 55ff)

En el prximo captulo veremos otras cosas que se pueden hacer durante conversaciones difciles, a qu se le puede prestar atencin y los tipos de tcnicas de conversacin que existen para evitar o quitarle fuerza a los conflictos.

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Bibliografa: Herzlieb, Heinz- Jrgen: Konflikte lsen. Konfliktpotenziale erkennen- in Konfliktsituationen souvern agieren (Solucin de conflictos. Reconocer potenciales de conflicto, actuar de manera soberana en situaciones conflictivas) . Berln 2004 Watzlawick, Paul: Anleitung zum Unglcklichsein (Introduccin a la infelicidad). Munich 1983

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