COMPLEMENTARIEDAD PARA LA GERENCIA DE NEGOCIOS INCLUSIVOS  

                                                                            
                                                                                  Daniel Cristancho Q. 
                                                                                      Consultor Organizacional 
 

1. Resumen.  

En el artículo se ponen de presente las expectativas de múltiples interesados en los Negocios 
Inclusivos creados como opción para involucramiento de las poblaciones de bajos ingresos en 
la  generación  de  valor  económico  y  social  y  contribución  para  alcanzar  las  metas  en  estos 
campos,  hacia  los  Objetivos  de  Desarrollo  del  Milenio.  También  se  resalta  que  hasta  el 
presente se ha usado en forma casi exclusiva el enfoque empírico, para encontrar a partir de 
casos  de  la  vida  real,  el  conocimiento  útil  para  los  interesados  en  liderar  este  tipo  de 
emprendimientos. 

Se hace énfasis en que dadas la naturaleza y características de este modelo de negocios se  
busque la Complementariedad del enfoque utilizado con el de carácter teórico, como opción 
para contar con un conjunto de conceptos y prácticas que contribuyan a una Gerencia más 
efectiva para lograr mayor impacto y sostenibilidad en los Negocios Inclusivos.  A lo largo del 
artículo se describen opciones representativas de los dos enfoques y se muestra la tendencia 
hacia la Complementariedad. 

Se pretende mostrar  la importancia de aplicar la propuesta para avance de la Gerencia de 
los Negocios  Inclusivos y con ello ayudar a los líderes que ya están comprometidos con estas 
iniciativas  y  a  quienes  están  interesados  en  conceptualizar  y  desarrollar  nuevos 
emprendimientos.  Asimismo  se  hace  un  planteamiento  para    formadores  de  Gerentes  de 
Emprendimientos  Sociales  para  incorporar  la  complementariedad  de  enfoques  en  los 
programas  académicos  y  a  Consultores  para  que  mejoren  la  efectividad  de  su  ayuda 
complementando los conceptos, prácticas e instrumentos respectivos. 

2. Planteamiento. 

A partir de la propuesta de  las Naciones Unidas  sobre Objetivos de Desarrollo del Milenio (Sep. del 
2000)  los  organismos  de  la  propia  ONU,  los  gobiernos  y  comunidades  económicas,  las  entidades 
multilaterales, las ONG`s y la empresa privada, han visto que los proyectos económico‐sociales que 
involucran las poblaciones de bajos ingresos (o de la base de la pirámide) tienen gran potencial de 
aporte en la reducción de la pobreza, exclusión y daños ambientales y con ello pueden contribuir de 
una  manera  importante  al  desarrollo  global.  En  virtud  de  esto,  se  han  emprendido  acciones 
conjuntas para impulsar  los Negocios  Inclusivos (NI) y para  analizar  y sistematizar  las experiencias 
con el fin de difundir un conocimiento útil para los interesados en desarrollar este tipo de negocios. 
 
En  lo  relacionado  con  la  búsqueda  de  entendimiento  y  alternativas    para  concebir,  manejar  y 
desarrollar  este  modelo  de  negocio,  ha  predominado  el  enfoque  empírico  utilizado  en  las 
investigaciones  que  toman  casos  de  la  vida  real  y  los  analizan  para  encontrar  soluciones  prácticas 
aplicables a la Gerencia de los NI.  Aquí nos preguntamos si conviene una Complementariedad con 
el  enfoque  teórico,  dado  que  el  método  inductivo  utilizado,  es  de  carácter  descriptivo  y  demanda 
habilidades especiales para su uso eficiente. Además de que  no entra a cuestionar los supuestos y 
criterios  con  los  cuales  fueron  diseñadas  y  se  administran  las  organizaciones  de  negocios, 
seleccionadas como muestra de iniciativas para trabajar con las poblaciones excluidas o si los casos 
prácticos de emprendimientos sociales resultan relevantes  para conformar un marco de referencia 
válido,  completo  y  aplicable  en  forma  particular  por  los  interesados  en  los  objetivos  y  beneficios 
buscados en este tipo de negocios. Por esta razón se propone la complementariedad con un marco 
de  conceptos  y  metodologías  que  pueden  tanto  enriquecer  el  entendimiento  y  manejo  de  los  NI 
como contribuir a  su mayor  impacto y sostenibilidad.  
 
Creemos que existen interrogantes válidos y respuestas a, que aclararían cómo lograr un avance en 
la efectividad de la Gerencia de los NI. ¿La naturaleza, características y propósitos de los Negocios 
Inclusivos, exigen conceptos y prácticas diferentes y específicos? ¿El aprendizaje a partir de análisis 
de casos es suficiente para formas efectivas para concebir, diseñar y desarrollar NI? ¿Si se enfocan 
los  problemas  y soluciones con  los  esquemas  organizacionales  comúnmente aplicados,  se limita el 
desempeño  y  se  generan    comportamientos  indeseados  en  los  NI?  ¿La  academia  debería  también 
evaluar  la  necesidad  y  conveniencia  de  la  complementariedad  del  enfoque  empírico  en  los 
programas de formación de Gerentes para estos modelos de negocio? ¿Qué enfoques, instrumentos 
y  habilidades  necesitan  los  Consultores  para  ayudar  en  forma  efectiva  a  los  comprometidos  en  el 
Liderazgo y Gerencia de NI? 

3. Naturaleza y características de los NI. 

Para  lograr  efectividad  en  la  Gerencia  de  los  NI  no  podemos  pasar  por  alto  características  y 
situaciones  que  estarán  presentes  en  prácticamente  todos  los  Modelos  de  Negocios  Inclusivos: 
Encontraremos  “Seres  Humanos  en  roles  sociales  tratando  de  desarrollar  actividades  con  un 
propósito” a partir de: 
9 Perspectivas múltiples: con visiones del mundo y metas finales diferentes. 
9 Interpretaciones: diferentes de las experiencias y de las intenciones. 
9 Acciones e interacciones: reformuladas con el conocimiento acumulado. 
9 Adaptación: permanente a un entorno constantemente cambiante. 
 
Enfrentaremos nuevas realidades en los modelos y sistemas con los cuales trabajemos, con:  
9 Aparición de propiedades emergentes: Por la interacción e interdependencia de las personas, 
por cambio en el significado y por complementariedad de intereses y retroalimentación. 
9 Complejidad de la Experimentación Social: Por la aparición de efectos deseados y no 
deseados, fruto de las políticas y decisiones que se implementen. 
9 Naturaleza particular de Hombres y Grupos: Capaces de innovar y sujetos más a su 
aprendizaje que a la optimización en unas  condiciones definidas y conocidas. 
 
 
4. Interferencias y soluciones para el Desempeño y Sostenibilidad de los NI. 
 
Cuando  se  presenta  un  desajuste  entre  la  naturaleza  y  características  de  un  sistema  y  su 
entendimiento y manejo, se producen distorsiones selectivas de la realidad para sacar conclusiones 
y tomar decisiones que irremediablemente afectan su desempeño y sostenibilidad. Por ejemplo, en 
las  organizaciones  de  negocios  creadas  a  partir  de  concepciones  mecanicistas  (y  aun  de 
organizaciones  vivas)  se  encuentra  que  estando  fundamentadas  en  paradigmas  de  relaciones  y 
control jerárquicos, se tendrá gran dificultad en dar cabida a requerimientos necesarios  para el éxito 
de  los  NI,  tales  como  mecanismos  de  participación  y  formas  de  auto  control  y  aprendizaje 
adaptativos.  Asimismo  con  respecto  a  la  aplicación  de  políticas  en  un  sistema  social,  cuando  se 
desconocen  los  intereses,  interpretaciones,  e  intenciones  de  los  involucrados,  se  generan  efectos 
indeseados  con  comportamientos  resultantes  que  afectan  los  propósitos  tanto  del  conjunto  como 
de las partes.   
De  lo  anterior,  claramente  se  pueden  ver  dos  requerimientos.  El  primero  está  relacionado  con  la 
representación  adecuada  para  el  entendimiento  y  manejo  de  un  Modelo  para  un  NI  como  un  
Sistema  Social  Autodeterminado  que  adaptativamente  busca  los  ideales  conjuntos  y  los 
individuales, en un entorno social, económico y medioambiental, con incertidumbre derivada de las 
circunstancias  inherentes  al  contexto  en  que  se  opera.  En  el  cual  también  existe  necesidad  de 
integración  resultante  de  la  magnitud,  número  de  componentes  involucrados  y  naturaleza  de  las  
interacciones  necesarias  para  lograr  los  propósitos,  de  variedad  generada  por  la  diversidad  de 
intereses  y  visiones  de  los  distintos  involucrados  y  de  adaptatividad  por  estar  en  entornos 
permanentemente  cambiantes.  El  segundo  requerimiento  se  desprende  de  la  necesidad  de 
soluciones teóricas y aplicaciones prácticas para lograr efectividad en el desempeño del NI, siendo 
congruentes  entre:  “lo  que  se  tiene”  o  sea  su  modelo,  con  la  naturaleza  y  características  y 
condiciones y circunstancias particulares, “lo que se espera” representado en los distintos propósitos 
de  los  stakeholders  con  los  medios  y  recursos  correspondientes,  “lo  que  transforma” 
operacionalizando  la  visión  de  futuro  con  el  manejo  del  aprendizaje  y  superación  de  restricciones 
para  lograr los ideales secuencialmente y “lo que se maneja” para mantener el compromiso todos 
los involucrados, lograr las interacciones generadoras de valor económico y social y las transacciones 
con el entorno y atender las causas que generan los conflictos e impiden la concertación. 
 
5. Lo empírico, lo teórico y su complementariedad. 
 
El fundamento de esta propuesta se refiere a los beneficios de pasar de la escogencia de lo empírico 
“o”  lo  teórico  a  la  opción  de:  un  enfoque  “y”  el  otro.  Ver  relaciones  complementarias  abre  la 
posibilidad  de  la  multidimensionalidad  a  partir  de  tendencias  aparentemente  opuestas  que  al 
interactuar  configuran  un  nuevo  marco  de  referencia  con  propiedades  emergentes.  Con  esta 
alternativa,  la  tendencia  a  la  diferenciación,  al  complementarse  con  la  tendencia  a  la  integración, 
abre la posibilidad de la transformación y desarrollo del modelo, o en términos prácticos, el manejo 
organizado  de  la  complejidad  propia  de  los  modelos  de  NI  que  por  naturaleza  integran  múltiples 
stakeholders que interactúan en un todo, donde coexisten los intereses colectivos y los particulares.    
 

6. Opciones hacia la complementariedad para la  Gerencia de los NI. 

En  el  esquema  anexo  se  tipifican  cuatro  opciones  de  referencia  utilizables    como  formas  de 
aprendizaje y manejo de los modelos de NI y se muestra la tendencia a la complementariedad. 
 
ƒ  “Lo práctico de las mejores prácticas” 

 En  el  cuadrante  I  se  describe  una  forma  que  en  nuestro  medio  ha  tomado  fuerza  en  los  últimos 
tiempos.  Se  dice  que  “para  qué  reinventar  la  rueda”,  pero  sucede  que  en  muchos  casos  la  rueda 
usada por otros, no es la solución adecuada, porque los problemas y soluciones nunca se encuentran 
libres  de  un  contexto,  determinando  de  esta  forma  que  algo  puede  ser  considerado  problema  en 
uno y no en otro contexto y que una solución puede ser efectiva en un contexto dado y no en otro 
diferente.  Esto  aclara  porqué  las  modas  o  “quick  fixes”  tan  apreciadas  hoy  en  el  mundo  del 
management, fallan al ser aplicadas sin una visión holística que identifique aspectos relevantes y el 
contexto  donde  se  aplica  y  precise  la  visión  de  futuro  del  emprendimiento  o  modelo  del  NI 
considerado.  También  aclara    porqué  la  definición  de  un  problema  en  término  de  las  soluciones 
disponibles  (por  haber  sido  aplicadas  en  otros  casos)  independientes  del  propio  contexto,  crea 
círculos cerrados que impiden el aprendizaje y hacen que los problemas no se solucionen. Un líder 
interesado  en  emprender  un  NI  solamente  encontrará  casos  parcialmente  comparables,  dados  la 
particularidad del propósito, los beneficios específicos esperados, los stakeholders involucrados (con 
roles y contribuciones diferentes) y las circunstancias especiales que muchas veces priman en estos 
modelos  de  NI  y  que  en  conjunto harían que  la  experiencia de  otros  solamente pueda  ayudar en 
forma relativa.    

COMPLEMENTARIEDAD PARA LAGERENCIA DE NI

Búsqueda de Complementariedad
Atención a la TRANSFORMACION
Preferencia por el Enfoque Teórico
Atención a la INTEGRACIÓN

II IV
Modelos Organizacionales Tradicionales Sistemas Sociales Autodeterminados

Teorías y criterios para, diseño y manejo
basados en predictibilidad, estandarización
y estructuras de control jerárquico, que al
aplicarse a los Modelos de Negocios Inclusivos,
limitan el entendimiento de su naturaleza y
las decisiones para su desempeño.
Similares a los Modelos de Negocios Inclusivos..
Supuestos y Principios para Contextualizarlos y
Conceptualizarlos según sus características de
complejidad y adaptatividad para lograr sus
ideales y Metodología para superar restricciones
y satisfacer los intereses del todo y las partes.

I III
“Las mejores prácticas” El Análisis de Casos

Respuestas rápidas descontextualizadas, Realizado en forma empírica, sin marco

incapaces de captar y responder a la
integración e interacciones de múltiples
interesados, involucrados en un Modelo de
Negocios Inclusivos y a la diversidad de sus
perspectivas e intereses.
conceptual ni representatividad estadística,
que permitan inferir y deducir válidamente
aplicaciones para el manejo de Modelos de
Negocios Inclusivos y cumplir la generación
de valor económico y social esperada

Preferencia por el Enfoque Empírico

Atención a la DIFERENCIACION

 
ƒ Los esquemas teóricos que actúan por defecto  
 
Cuando no existe o no se conoce una teoría aplicable a una solución buscada, por defecto, se usan 
teorías  utilizadas  anteriormente,  además  la    escogencia  de  un  marco  de  análisis,  como  cualquier 
elección,  significa  que  (en  forma  explícita  o  implícitamente)  aceptamos  los  fenómenos  que 
tendremos en cuenta, los que no consideraremos relevantes y el contexto en el cual serían válidos 
los supuestos y criterios inherentes a  nuestra elección. ¿Cómo incide esto en la concepción, manejo 
y desarrollo de un NI? 

En nuestro medio, la gran mayoría de nuestras organizaciones han sido diseñadas y/o se manejan, 
según lo tipificado en el cuadrante II, suponiendo que los fines son claros, que las mediciones tienen 
que  ver  con  situaciones  bien  definidas  y  que  lo  crítico  es  seleccionar  alternativas  y  técnicas 
conocidas  que  puedan  aplicarse  con  menos  recursos  y  más  rápidamente  para  alcanzar  los 
estándares  típicos  de  de  las  mejores  prácticas.  En  resumen,  los  paradigmas  y  uso  de  este  tipo  de 
modelos lleva a estas consecuencias conocidas: 1) Reducción de la complejidad y variedad presentes 
en  el  modelo    de  NI,  a  lo  que  únicamente  sea  repetible  y  controlable.  2)  Refutación  de  hipótesis 
sobre comportamientos y evolución  que no puedan ser comprobadas con el conocimiento poseído 
en el momento. 3) Repetición de formas de intervención basadas en el conocimiento que  permita 
transmitirlas  y    mejorarlas.  ¿Es  esto  compatible  con  los  modelos  de  NI?  ¿Estamos  alerta  de  “no 
arrastrar” inconscientemente supuestos que impidan entender la naturaleza y características de los 
modelos de los NI? ¿Entendemos por qué la revisión de paradigmas relacionados con la estrategia 
de  negocios,  el  “manejo  del  recurso  humano”,  la  generación  interactiva  de  valor  y  el  desarrollo 
secuencial del modelo como determinante del éxito sostenible de un NI?   

 
 ƒ La descontextualización de los casos 
 
En  el  cuadrante  III  se  tipifica  un  uso  limitado  del  método  de  casos  que  fue    desarrollado  para  el 
mundo educativo con la convicción de que la experiencia de situaciones empresariales reales es la 
mejor manera de formar gerentes. El método supone la disponibilidad de información de contexto 
(usualmente  preparada  por  especialistas)  una  dirección  y  dinámica  para  aplicarlo  y  un 
entrenamiento  en  el  análisis  para  obtener  el  aprendizaje  esperado.  Por  esta  razón  el  uso  de  esta 
herramienta  diseñada  para  aprender  de  los  casos  de  la  vida  real,  sin  las  habilidades  y  condiciones 
propias del ámbito académico, no parecería que fuera del nivel de ayuda con que se promociona y 
aplica para encontrar aprendizaje y direccionamiento para desarrollar los NI. Sin embargo, dentro de 
las  múltiples  investigaciones  realizadas,  existen  dos  esfuerzos  muy  apreciables  que  se  describen  a 
continuación, adelantados con el patrocinio del Banco Interamericano de Desarrollo y las Naciones 
Unidas,  los  cuales  siendo  representativos  del  enfoque  empírico  y  análisis  comparativo,  aportan 
marcos conceptuales en la intención de que se obtenga el mayor beneficio de su utilización.  
 
El primer estudio es “Gestión Efectiva de Emprendimientos Sociales” i presentado como resultado de 
la  investigación  liderada  por  la  Universidad  de  Harvard,  que  contó  con  la  participación  de  10 
universidades  de  Iberoamérica,  quienes  conformaron  la  Red  de  Conocimiento  sobre 
Emprendimientos  Sociales  (SEKN)  y  realizaron  la  evaluación  simultánea  y  comparativa  de  cómo 
planean, abordan e implementan sus acciones sociales, 20 organizaciones no gubernamentales y 20 
empresas de negocios. Los autores toman como marco de análisis Empresas existentes, bien se trate 
de  Organizaciones  sin  ánimo  de  lucro  o  de  Empresas  que  tienen  respectivamente  como  finalidad 
principal o complementaria la creación de Valor Social.  
 
Su descripción puede sintetizarse en: 1) Un foco centrado en encontrar los factores claves de éxito y 
las prácticas inteligentes que les permitieron a las organizaciones escogidas, lograr una Efectividad 
traducida  en  un  desempeño  superior  satisfaciendo  las  expectativas  de  los  Stakeholders  del 
Emprendimiento  Social.  2)  La  identificación  de  factores  de  éxito  y  prácticas  inteligentes  con 
apreciaciones profesionales de los casos, buscando cómo realizar mejor y de forma más inteligente 
lo que se ha hecho en los emprendimientos sociales. 3) La  confirmación de que el éxito se debe a 
una Constelación de 4 Factores: Propósito Primordial de Creación de Valor, Factores de Integración 
(Liderazgo,  Estrategia  y  Cultura),  Mecanismos  de  Implementación  (Estructura  y  Procesos  de  RH, 
Medición del desempeño, Gobierno, y manejo Financiero) y Fuerzas Contextuales (que incluyen las 
limitaciones y oportunidades para el Emprendimiento Social. 4) La conceptualización e identificación 
de  6  Capacidades  Transversales:  Innovación  emprendedora,  Desarrollo  de  capacidad,  Adaptación 
organizacional,  Gestión  de  grupos  de  interés,  Creación  de  alianzas  y  Alineamiento  estratégico, 
relacionadas con los Factores Críticos de Éxito, que trascienden las Variables Individuales de Gestión. 
 
El  segundo  estudio  es  la  investigación  “Las  Empresa  Frente  al  desafío  de  la  pobreza:  Estrategias 
exitosas”ii realizado dentro de la iniciativa del PNUD para el Crecimiento de Mercados Inclusivos, el 
cual busca: la toma de conciencia de este tipo de negocios, la aclaración de cómo pueden crear valor 
los gobiernos, las empresas y la sociedad civil e inspirar al sector privado a la acción. 
 
El estudio cubre 50 casos y en él se anota que la investigación se basó estrictamente en el enfoque 
empírico,  identificando  patrones  comunes  sin  pretender  confirmar  una  hipótesis  previa.  Los 
elementos  destacados  son:  1)  Las  Oportunidades  de  crear  valor  para  Todos:  en  negocios  con 
Rentabilidad  y  Crecimiento  y  en  el  adelanto  para  Desarrollo  Humano  de  los  Pobres.  2)  La 
identificación de condiciones  que convierten cualquier  iniciativa  de negocio en  una  empresa  difícil 
por  estas  5  restricciones:  Limitada  información  de  Mercado,  Marco  regulatorio  ineficiente, 
Infraestructura  física  inadecuada,  Falta  de  conocimiento  y  habilidades  y  Acceso  restringido  a 
productos  y  servicios  financieros.  3)  Las  respuestas  encontradas  para  eludir  o  eliminar  los 
obstáculos, mediante 5 estrategias generales: Adaptar productos y procesos, Invertir para promover 
las  restricciones  de  mercado,  Apalancar  las  fortalezas  de  los  pobres,  Combinar  recursos  y 
capacidades con otros y Comprometerse en diálogos de políticas con los gobiernos. 4) Las soluciones 
de  crecimiento  de  Mercados  Inclusivos  presentadas  como  resumen  en  la  Matriz  de  Estrategias 
adoptando  simultáneamente  más  de  una  solución  y  más  de  una  estrategia  para  superar 
restricciones.   
 
ƒ Lo práctico de una buena teoría 
 
Cuando  se  estudia  la  evolución  de  las  teorías  de  la  administración  se  comprende  cómo  es  el 
producto  de  los  cambios  que  se  han  producido  en  el  entorno  en  el  que  se  mueven  las 
organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. A mediados del 
siglo  pasado  Peter  Drucker  afirmó  que  las  teorías  de  gerencia  son  indispensables  porque  el 
conocimiento teórico ayuda a comprender las realidades y la forma de manejarlas. Esto se tradujo 
en una síntesis cuando se superó la visión de carácter mecanicista de las organizaciones adoptando 
otra  de  tipo  orgánico  y  se  pasó  del  enfoque  analítico  a  uno  más  holístico.  Hoy  necesitamos  otro 
avance hacia sistemas socioculturales con un conjunto de  supuestos, conceptos, criterios y prácticas 
organizacionales que den cabida a la complejidad, pluralidad y transformación en las organizaciones 
y bien podríamos pensar que estamos a las puertas de otra síntesis al recordar el pensamiento de 
Thomas  Khun:  que  cuando  las  percepciones  de  los  fenómenos  y  realidades  no  pueden  ser 
entendidas  mediante  los  las  estructuras  de  pensamiento,  creencias  y  técnicas  que  conforman 
nuestros paradigmas actuales, éstos comienzan a ser reemplazados por otros paradigmas (nuevos e 
incompatibles) los cuales, al ser adoptados por la mayoría producen un cambio. 
 
Por lo expuesto anteriormente, se puede entender que así como es arriesgado el uso de una teoría 
inadecuada,  la  práctica  sin  una  buena  teoría  es  un  ejercicio  no  menos  peligroso.  La  hipótesis  aquí 
planteada es que los gerentes de NI serán más efectivos si cuentan con un conjunto coherente de 
supuestos y pueden hacer uso de conocimientos organizados que contribuyan a la comprensión de 
los realidades, fenómenos y procesos sobre los cuales trabajan y cuenten con instrumentos para que 
las  decisiones  que  debe  tomar  sirvan  para  elegir  el  curso  de  acción  más  adecuado.  Con 
independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la posibilidad 
de comprender fenómenos e interpretar acontecimientos que, si no existiera la teoría, nos resultaría 
más difíciles de explicarnos. Kurt Lewin fue quien dijo: “nada tan práctico como una buena teoría”. 
¿Cuáles  serían  entonces  las  teorías  adecuadas  y  cuáles  deben  ser  sus  aportes  para  las  formas  de 
gerenciar efectivamente los NI?  
 
En  el  cuadrante  IV,  se  tipifica  la  propuesta  del  Interactive  Managementiii  que  utiliza  un  marco  de 
análisis construido mediante la Conceptualización y Diseño de Sistemas Sociales Autodeterminados, 
que  se  caracterizan  por  su  complejidad  y  adaptatividad  para  lograr  sus  ideales.  Esta  propuesta  se 
fundamenta  en  estos  supuestos:  1)  El  conjunto  de  los  principios  y  dimensiones  de  los  sistemas 
autodeterminados,  sirven  para  entender  su  comportamiento  y  para  su  desarrollo  mediante  el 
incremento del deseo y habilidad para el logro de los ideales. 2) Las características de los sistemas de 
naturaleza  socio‐cultural y el pensamiento holístico facilitan la indagación y diseño iterativos para 
cumplir sus funciones en un entorno dado y superar las restricciones para el logro de sus ideales. 

En  el  Interactive  Management    la  propuesta  metodológica  incluye  tres  componentes:  en  primer 
término se recomienda la definición del problema realizada a partir de la validación de los supuestos, 
la explicitación de las  relaciones, la precisión de las interacciones entre los elementos del sistema y 
la  emergencia  de  propiedades  y  dinámica  del  mismo,  en  tal  forma  que  permita  un  entendimiento  
del  problema  compartido  por  los  involucrado,  en  igual  forma  que  las  oportunidades  para 
solucionarlo.  En  segundo  término,  se  recomienda  el  logro  de  un  significado  común  entre  los 
involucrados,  mediante  un  diseño  consensuado  de  la  solución  y  los  elementos  de  un  sistema 
efectivo en el logro de sus ideales, que incluya: 1) Propósitos del Sistema, establecidos en un Entorno 
dado.  2)  Funciones  que  deben  cumplirse.  3)  Procesos  para  asegurar  la  factibilidad,  viabilidad  y 
potencialidad del Sistema y 4) Estructuras para relaciones internas y externas. El tercer componente 
de  la  metodología  está  relacionado  con  el  manejo  del  sistema  con  aproximaciones  sucesivas  para 
superar  las  restricciones  comportamentales  y  funcionales  y  lograr  la  transformación  mediante  un 
proceso secuencial.  
 
En  relación  con  una  alternativa  congruente  entre  la  naturaleza  y  características  de  los  sistemas 
sociales  autodeterminados  y  las  prácticas  de    Management,  la  propuesta  de  Diseño  de  las 
Organizaciones  del  siglo  21iv  presenta  este  tipo  de  opciones:  1)  Un  management  efectivo  en 
creación  de  sinergias  mediante  la  concertación  e  involucramiento  de  los  stakeholders  y  para  el 
desarrollo de capacidades para alcanzar secuencialmente la factibilidad, viabilidad y sostenibilidad y 
manejar  las    interacciones  internas  y  externas,  2)  Una  forma  de  planeación  basada  en  escenarios, 
para  determinar  los  ideales  del  NI  y  las  brechas  en  relación  con  la  situación  actual,  los  medios  y 
recursos  y  el  diseño  de  la  implementación  y  los  controles  y  3)  Un  manejo    de  la  transformación 
mediante la operacionalización de la visión de futuro, la disolución de conflictos y obstrucciones, el 
aprendizaje y las iteraciones secuenciales para alcanzar los ideales.  
 
7. Formación Gerencial y Ayuda Especializada. 
 
El  tema de  la Complementariedad creemos  que  sobrepasa  el nivel de debate  académico  y plantea 
una necesidad (y quizá un reto) para quienes diseñan y dirigen programas de especialización en la 
gerencia de este nuevo tipo de modelos organizacionales y en especial para cumplir el objetivo de 
exponer a los participantes a una amplia gama de conceptos y prácticas que los preparen para ser 
efectivos  en  los  roles  de  liderazgo  y  gerencia  que  quieren  asumir.  Aunque  existen  escuelas  y 
preferencias  por  enfoques  y  métodos  de  formación,  creemos  que  una  posición  ecléctica  permitirá 
potencializar  el aprendizaje desde  las  experiencias del mundo real  con el  aporte  del conocimiento 
generado por cambio de paradigmas en el enfoque y en el entendimiento que están contribuyendo 
al avance de las teorías organizacionales. 
 
En relación con la actividad de Consultoría para los NI, quisiéramos resaltar que en este caso, cuando 
se produce el desajuste entre los enfoques y metodologías utilizados y el entendimiento del sistema 
intervenido,  las  consecuencias  serán  significativas.  Como  mencionamos  la  caracterización  de  un 
Modelo de Negocios Inclusivos como un sistema social que adaptativamente busca sus ideales, nos 
pone de presente en todos los casos, la existencia de situaciones particulares, complejas, conflictivas 
e  inciertas,  que  además  están  entrelazadas  y  son  dinámicas.  Un  consultor  (desde  la  racionalidad 
técnica) no puede enfrentar situaciones con estas características con su “caja de herramientas”, para 
la  simple  resolución  de  un  problema  con  soluciones  técnicas.  La  solución  de  situaciones 
problemáticas (o conjuntos de problemas interrelacionados) debe estar precedida de un proceso de 
encuadre del problema previo a la aplicación de una solución técnica, en el cual se escogen las cosas 
a las que prestaremos atención y se enmarcan  en el contexto en el que las atenderemos.  

Los Consultores formados como “practicantes” que atrapados por su “técnica” usan la desatención 
selectiva, defienden categorías obsoletas y aplican control situacional para no sentir la amenaza de 
la  incertidumbre.  Sin  duda,  el  tipo  de  consultor  que  “teniendo  sólo  un  martillo,  ve  todos  los 
problemas como clavos” no podrá ayudar efectivamente a los interesados en el éxito de iniciativas 
para desarrollar NI. Desde la perspectiva sistémica, la asesoría efectiva demanda el entendimiento y 
atención  de  problemas  interdependientes  con  opciones  integradas  conformando  un  sistema  de 
soluciones  y  recordado  que  no  hay  soluciones  simples  para  enfrentar  la  incertidumbre  y  los 
problemas  complejos.  La  aplicación  de  “quick  fixes”  no  puede  ser  solución  para  los  problemas  de 
sistemas sociales, como tampoco las  “panaceas”  que se centran en mejoramiento y optimización 
de las partes, olvidándose del desempeño del sistema total como resultado de la interacción de sus 
elementos  o creyendo que éste es  el agregado  del desempeño de componentes independientes.  

 
8. Conclusiones. 

Para  terminar  queremos  plantear  tres  interrogantes.  ¿Si  existen  teorías  válidas  y  aplicables  que 
ayuden en forma significativa a mayor efectividad de los Líderes de emprendimientos sociales tanto 
en su conceptualización y diseño como en su manejo y desarrollo, quienes tienen interés, recursos e 
influencia deberían seguir trabajando en conjunto en el mejoramiento de la Gerencia de NI?   

¿Las  Escuelas  de  Negocios  interesadas  en  la  formación  de  Gerentes  de  Emprendimientos  Sociales 
encontrarían en la Complementariedad  aquí propuesta, una opción para asegurar en mayor grado 
un equilibrio entre la formación teórica y la práctica? 

¿La    aplicación Complementariedad  propuesta,   contribuirá  a mayor efectividad  de  los consultores 

individuales  y  organizaciones  de  consultoría  para  NI,  mediante  la  revisión  de  sus  enfoques, 
metodologías e instrumentos y para la escogencia y formación de consultores en el segundo caso?  

Bogotá, Julio de 2009 

                                                            
i
 Baco Interamericano de Desarrollo (2006), Effective Management of Social Enterprises. (Versión en Español Gestión 
Efectiva de Emprendimientos Sociales) Washington, DC. 

ii
 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUD (2008) “Las Empresa Frente al desafío de la pobreza: 
Estrategias exitosas”, Nueva York, NY. 

iii
 Gharajedaghi, J. (1999) Systems Thinking, Managing Chaos and Complexity. Butterworth‐Heinemann Woburn, MA. 
iv
 Ackoff, R. (1999) Re‐creating the Corporation: A design of organizations for the 21th century. Oxford University Press, NY.