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COMPLEMENTARIEDAD
 
PARA
 
LA
 
GERENCIA
 
DE
 
NEGOCIOS
 
INCLUSIVOS
 
Daniel
 
Cristancho
 
Q.
 
Consultor
 
Organizacional
 
1.
 
Resumen.
 
En
 
el 
 
artículo
 
se
 
 ponen
 
de
 
 presente
 
las
 
expectativas
 
de
 
múltiples
 
interesados
 
en
 
los
 
Negocios
 
Inclusivos
 
creados
 
como
 
opción
 
 para
 
involucramiento
 
de
 
las
 
 poblaciones
 
de
 
bajos
 
ingresos
 
en
 
la
 
generación
 
de
 
valor 
 
económico
 
y 
 
social 
 
y 
 
contribución
 
 para
 
alcanzar 
 
las
 
metas
 
en
 
estos
 
campos,
 
hacia
 
los
 
Objetivos
 
de
 
Desarrollo
 
del 
 
Milenio.
 
También
 
se
 
resalta
 
que
 
hasta
 
el 
 
 presente
 
se
 
ha
 
usado
 
en
 
 forma
 
casi 
 
exclusiva
 
el 
 
enfoque
 
empírico,
 
 para
 
encontrar 
 
a
 
 partir 
 
de
 
casos
 
de
 
la
 
vida
 
real,
 
el 
 
conocimiento
 
útil 
 
 para
 
los
 
interesados
 
en
 
liderar 
 
este
 
tipo
 
de
 
emprendimientos.
 
Se
 
hace
 
énfasis
 
en
 
que
 
dadas
 
la
 
naturaleza
 
y 
 
características
 
de
 
este
 
modelo
 
de
 
negocios
 
se
 
busque
 
la
 
Complementariedad
 
del 
 
enfoque
 
utilizado
 
con
 
el 
 
de
 
carácter 
 
teórico,
 
como
 
opción
 
 para
 
contar 
 
con
 
un
 
conjunto
 
de
 
conceptos
 
y 
 
 prácticas
 
que
 
contribuyan
 
a
 
una
 
Gerencia
 
más
 
efectiva
 
 para
 
lograr 
 
mayor 
 
impacto
 
y 
 
sostenibilidad 
 
en
 
los
 
Negocios
 
Inclusivos.
 
 A
 
lo
 
largo
 
del 
 
artículo
 
se
 
describen
 
opciones
 
representativas
 
de
 
los
 
dos
 
enfoques
 
y 
 
se
 
muestra
 
la
 
tendencia
 
hacia
 
la
 
Complementariedad
.
 
Se
 
 pretende
 
mostrar 
 
la
 
importancia
 
de
 
aplicar 
 
la
 
 propuesta
 
 para
 
avance
 
de
 
la
 
Gerencia
 
de
 
los
 
Negocios
 
Inclusivos
 
y 
 
con
 
ello
 
ayudar 
 
a
 
los
 
líderes
 
que
 
ya
 
están
 
comprometidos
 
con
 
estas
 
iniciativas
 
y 
 
a
 
quienes
 
están
 
interesados
 
en
 
conceptualizar 
 
y 
 
desarrollar 
 
nuevos
 
emprendimientos.
 
 Asimismo
 
se
 
hace
 
un
 
 planteamiento
 
 para
 
 formadores
 
de
 
Gerentes
 
de
 
Emprendimientos
 
Sociales
 
para
 
incorporar
 
la
 
complementariedad
 
de
 
enfoques
 
en
 
los
 
programas
 
académicos
 
y 
 
a
 
Consultores
 
 para
 
que
 
mejoren
 
la
 
efectividad 
 
de
 
su
 
ayuda
 
complementando
 
los
 
conceptos,
 
 prácticas
 
e
 
instrumentos
 
respectivos.
 
2.
 
Planteamiento.
 
A
 
partir
 
de
 
la
 
propuesta
 
de
 
las
 
Naciones
 
Unidas
 
sobre
 
Objetivos
 
de
 
Desarrollo
 
del 
 
Milenio
 
(Sep.
 
del
 
2000)
 
los
 
organismos
 
de
 
la
 
propia
 
ONU,
 
los
 
gobiernos
 
y
 
comunidades
 
económicas,
 
las
 
entidades
 
multilaterales,
 
las
 
ONG`s
 
y
 
la
 
empresa
 
privada,
 
han
 
visto
 
que
 
los
 
proyectos
 
económico
‐
sociales
 
que
 
involucran
 
las
 
poblaciones
 
de
 
bajos
 
ingresos
 
(o
 
de
 
la
 
base
 
de
 
la
 
pirámide)
 
tienen
 
gran
 
potencial
 
de
 
aporte
 
en
 
la
 
reducción
 
de
 
la
 
pobreza,
 
exclusión
 
y
 
daños
 
ambientales
 
y
 
con
 
ello
 
pueden
 
contribuir
 
de
 
una
 
manera
 
importante
 
al
 
desarrollo
 
global.
 
En
 
virtud
 
de
 
esto,
 
se
 
han
 
emprendido
 
acciones
 
conjuntas
 
para
 
impulsar
 
los
 
Negocios
 
Inclusivos
 
(NI)
 
y
 
para
 
analizar
 
y
 
sistematizar
 
las
 
experiencias
 
con
 
el
 
fin
 
de
 
difundir
 
un
 
conocimiento
 
útil
 
para
 
los
 
interesados
 
en
 
desarrollar
 
este
 
tipo
 
de
 
negocios.
 
En
 
lo
 
relacionado
 
con
 
la
 
búsqueda
 
de
 
entendimiento
 
y
 
alternativas
 
para
 
concebir,
 
manejar
 
y
 
desarrollar
 
este
 
modelo
 
de
 
negocio,
 
ha
 
predominado
 
el
 
enfoque
 
empírico
 
utilizado
 
en
 
las
 
investigaciones
 
que
 
toman
 
casos
 
de
 
la
 
vida
 
real
 
y
 
los
 
analizan
 
para
 
encontrar
 
soluciones
 
prácticas
 
aplicables
 
a
 
la
 
Gerencia
 
de
 
los
 
NI.
 
Aquí 
 
nos
 
preguntamos
 
si
 
conviene
 
una
 
Complementariedad
 
con
 
el
 
enfoque
 
teórico,
 
dado
 
que
 
el
 
método
 
inductivo
 
utilizado,
 
es
 
de
 
carácter
 
descriptivo
 
y
 
demanda
 
habilidades
 
especiales
 
para
 
su
 
uso
 
eficiente.
 
Además
 
de
 
que
 
no
 
entra
 
a
 
cuestionar
 
los
 
supuestos
 
y
 
criterios
 
con
 
los
 
cuales
 
fueron
 
diseñadas
 
y
 
se
 
administran
 
las
 
organizaciones
 
de
 
negocios,
 
 
seleccionadas
 
como
 
muestra
 
de
 
iniciativas
 
para
 
trabajar
 
con
 
las
 
poblaciones
 
excluidas
 
o
 
si
 
los
 
casos
 
prácticos
 
de
 
emprendimientos
 
sociales
 
resultan
 
relevantes
 
para
 
conformar
 
un
 
marco
 
de
 
referencia
 
válido,
 
completo
 
y
 
aplicable
 
en
 
forma
 
particular
 
por
 
los
 
interesados
 
en
 
los
 
objetivos
 
y
 
beneficios
 
buscados
 
en
 
este
 
tipo
 
de
 
negocios.
 
Por
 
esta
 
razón
 
se
 
propone
 
la
 
complementariedad
 
con
 
un
 
marco
 
de
 
conceptos
 
y
 
metodologías
 
que
 
pueden
 
tanto
 
enriquecer
 
el
 
entendimiento
 
y
 
manejo
 
de
 
los
 
NI
 
como
 
contribuir
 
a
 
su
 
mayor
 
impacto
 
y
 
sostenibilidad.
 
Creemos
 
que
 
existen
 
interrogantes
 
válidos
 
y
 
respuestas
 
a,
 
que
 
aclararían
 
cómo
 
lograr
 
un
 
avance
 
en
 
la
 
efectividad
 
de
 
la
 
Gerencia
 
de
 
los
 
NI.
 
¿La
 
naturaleza,
 
características
 
y
 
propósitos
 
de
 
los
 
Negocios
 
Inclusivos,
 
exigen
 
conceptos
 
y
 
prácticas
 
diferentes
 
y
 
específicos?
 
¿El
 
aprendizaje
 
a
 
partir
 
de
 
análisis
 
de
 
casos
 
es
 
suficiente
 
para
 
formas
 
efectivas
 
para
 
concebir,
 
diseñar
 
y
 
desarrollar
 
NI?
 
¿Si
 
se
 
enfocan
 
los
 
problemas
 
y
 
soluciones
 
con
 
los
 
esquemas
 
organizacionales
 
comúnmente
 
aplicados,
 
se
 
limita
 
el
 
desempeño
 
y
 
se
 
generan
 
comportamientos
 
indeseados
 
en
 
los
 
NI?
 
¿La
 
academia
 
debería
 
también
 
evaluar
 
la
 
necesidad
 
y
 
conveniencia
 
de
 
la
 
complementariedad
 
del
 
enfoque
 
empírico
 
en
 
los
 
programas
 
de
 
formación
 
de
 
Gerentes
 
para
 
estos
 
modelos
 
de
 
negocio?
 
¿Qué
 
enfoques,
 
instrumentos
 
y
 
habilidades
 
necesitan
 
los
 
Consultores
 
para
 
ayudar
 
en
 
forma
 
efectiva
 
a
 
los
 
comprometidos
 
en
 
el
 
Liderazgo
 
y
 
Gerencia
 
de
 
NI?
 
3.
 
Naturaleza
 
y
 
características
 
de
 
los
 
NI.
 
Para
 
lograr
 
efectividad
 
en
 
la
 
Gerencia
 
de
 
los
 
NI
 
no
 
podemos
 
pasar
 
por
 
alto
 
características
 
y
 
situaciones
 
que
 
estarán
 
presentes
 
en
 
prácticamente
 
todos
 
los
 
Modelos
 
de
 
Negocios
 
Inclusivos:
 
Encontraremos
 
“
Seres
 
Humanos
 
en
 
roles
 
sociales
 
tratando
 
de
 
desarrollar 
 
actividades
 
con
 
un
 
 propósito
”
 
a
 
partir
 
de:
 
 
Perspectivas
 
múltiples
:
 
con
 
visiones
 
del
 
mundo
 
y
 
metas
 
finales
 
diferentes.
 
 
Interpretacione
s:
 
diferentes
 
de
 
las
 
experiencias
 
y
 
de
 
las
 
intenciones.
 
 
 Acciones
 
e
 
interacciones
:
 
reformuladas
 
con
 
el
 
conocimiento
 
acumulado.
 
 
 Adaptación
:
 
permanente
 
a
 
un
 
entorno
 
constantemente
 
cambiante.
 
Enfrentaremos
 
nuevas
 
realidades
 
en
 
los
 
modelos
 
y
 
sistemas
 
con
 
los
 
cuales
 
trabajemos,
 
con:
 
 
 Aparición
 
de
 
 propiedades
 
emergentes:
 
Por
 
la
 
interacción
 
e
 
interdependencia
 
de
 
las
 
personas,
 
por
 
cambio
 
en
 
el
 
significado
 
y
 
por
 
complementariedad
 
de
 
intereses
 
y
 
retroalimentación.
 
 
Complejidad 
 
de
 
la
 
Experimentación
 
Social:
 
Por
 
la
 
aparición
 
de
 
efectos
 
deseados
 
y
 
no
 
deseados,
 
fruto
 
de
 
las
 
políticas
 
y
 
decisiones
 
que
 
se
 
implementen.
 
 
Naturaleza
 
 particular 
 
de
 
Hombres
 
y 
 
Grupos
:
 
Capaces
 
de
 
innovar
 
y
 
sujetos
 
más
 
a
 
su
 
aprendizaje
 
que
 
a
 
la
 
optimización
 
en
 
unas
 
condiciones
 
definidas
 
y
 
conocidas.
 
4.
 
Interferencias
 
y
 
soluciones
 
para
 
el
 
Desempeño
 
y
 
Sostenibilidad
 
de
 
los
 
NI.
 
Cuando
 
se
 
presenta
 
un
 
desajuste
 
entre
 
la
 
naturaleza
 
y
 
características
 
de
 
un
 
sistema
 
y
 
su
 
entendimiento
 
y
 
manejo,
 
se
 
producen
 
distorsiones
 
selectivas
 
de
 
la
 
realidad
 
para
 
sacar
 
conclusiones
 
y
 
tomar
 
decisiones
 
que
 
irremediablemente
 
afectan
 
su
 
desempeño
 
y
 
sostenibilidad.
 
Por
 
ejemplo,
 
en
 
las
 
organizaciones
 
de
 
negocios
 
creadas
 
a
 
partir
 
de
 
concepciones
 
mecanicistas
 
(y
 
aun
 
de
 
organizaciones
 
vivas)
 
se
 
encuentra
 
que
 
estando
 
fundamentadas
 
en
 
paradigmas
 
de
 
relaciones
 
y
 
control
 
 jerárquicos,
 
se
 
tendrá
 
gran
 
dificultad
 
en
 
dar
 
cabida
 
a
 
requerimientos
 
necesarios
 
para
 
el
 
éxito
 
de
 
los
 
NI,
 
tales
 
como
 
mecanismos
 
de
 
participación
 
y
 
formas
 
de
 
auto
 
control
 
y
 
aprendizaje
 
adaptativos.
 
Asimismo
 
con
 
respecto
 
a
 
la
 
aplicación
 
de
 
políticas
 
en
 
un
 
sistema
 
social,
 
cuando
 
se
 
desconocen
 
los
 
intereses,
 
interpretaciones,
 
e
 
intenciones
 
de
 
los
 
involucrados,
 
se
 
generan
 
efectos
 
indeseados
 
con
 
comportamientos
 
resultantes
 
que
 
afectan
 
los
 
propósitos
 
tanto
 
del
 
conjunto
 
como
 
de
 
las
 
partes.
 
 
De
 
lo
 
anterior,
 
claramente
 
se
 
pueden
 
ver
 
dos
 
requerimientos.
 
El
 
primero
 
está
 
relacionado
 
con
 
la
 
representación
 
adecuada
 
para
 
el
 
entendimiento
 
y
 
manejo
 
de
 
un
 
Modelo
 
para
 
un
 
NI
 
como
 
un
 
Sistema
 
Social
 
Autodeterminado
 
que
 
adaptativamente
 
busca
 
los
 
ideales
 
conjuntos
 
y
 
los
 
individuales,
 
en
 
un
 
entorno
 
social,
 
económico
 
y
 
medioambiental,
 
con
 
incertidumbre
 
derivada
 
de
 
las
 
circunstancias
 
inherentes
 
al
 
contexto
 
en
 
que
 
se
 
opera.
 
En
 
el
 
cual
 
también
 
existe
 
necesidad
 
de
 
integración
 
resultante
 
de
 
la
 
magnitud,
 
número
 
de
 
componentes
 
involucrados
 
y
 
naturaleza
 
de
 
las
 
interacciones
 
necesarias
 
para
 
lograr
 
los
 
propósitos,
 
de
 
variedad
 
generada
 
por
 
la
 
diversidad
 
de
 
intereses
 
y
 
visiones
 
de
 
los
 
distintos
 
involucrados
 
y
 
de
 
adaptatividad
 
por
 
estar
 
en
 
entornos
 
permanentemente
 
cambiantes.
 
El
 
segundo
 
requerimiento
 
se
 
desprende
 
de
 
la
 
necesidad
 
de
 
soluciones
 
teóricas
 
y
 
aplicaciones
 
prácticas
 
para
 
lograr
 
efectividad
 
en
 
el
 
desempeño
 
del
 
NI,
 
siendo
 
congruentes
 
entre:
 
“
lo
 
que
 
se
 
tiene
”
 
o
 
sea
 
su
 
modelo,
 
con
 
la
 
naturaleza
 
y
 
características
 
y
 
condiciones
 
y
 
circunstancias
 
particulares,
 
“
lo
 
que
 
se
 
espera
”
 
representado
 
en
 
los
 
distintos
 
propósitos
 
de
 
los
 
stakeholders
 
con
 
los
 
medios
 
y
 
recursos
 
correspondientes,
 
“l
o
 
que
 
transforma
”
 
operacionalizando
 
la
 
visión
 
de
 
futuro
 
con
 
el
 
manejo
 
del
 
aprendizaje
 
y
 
superación
 
de
 
restricciones
 
para
 
lograr
 
los
 
ideales
 
secuencialmente
 
y
 
“
lo
 
que
 
se
 
maneja
”
 
para
 
mantener
 
el
 
compromiso
 
todos
 
los
 
involucrados,
 
lograr
 
las
 
interacciones
 
generadoras
 
de
 
valor
 
económico
 
y
 
social
 
y
 
las
 
transacciones
 
con
 
el
 
entorno
 
y
 
atender
 
las
 
causas
 
que
 
generan
 
los
 
conflictos
 
e
 
impiden
 
la
 
concertación.
 
5.
 
Lo
 
empírico,
 
lo
 
teórico
 
y
 
su
 
complementariedad.
 
El
 
fundamento
 
de
 
esta
 
propuesta
 
se
 
refiere
 
a
 
los
 
beneficios
 
de
 
pasar
 
de
 
la
 
escogencia
 
de
 
lo
 
empírico
 
“o”
 
lo
 
teórico
 
a
 
la
 
opción
 
de:
 
un
 
enfoque
 
“y”
 
el
 
otro.
 
Ver
 
relaciones
 
complementarias
 
abre
 
la
 
posibilidad
 
de
 
la
 
multidimensionalidad
 
a
 
partir
 
de
 
tendencias
 
aparentemente
 
opuestas
 
que
 
al
 
interactuar
 
configuran
 
un
 
nuevo
 
marco
 
de
 
referencia
 
con
 
propiedades
 
emergentes.
 
Con
 
esta
 
alternativa,
 
la
 
tendencia
 
a
 
la
 
diferenciación,
 
al
 
complementarse
 
con
 
la
 
tendencia
 
a
 
la
 
integración,
 
abre
 
la
 
posibilidad
 
de
 
la
 
transformación
 
y
 
desarrollo
 
del
 
modelo,
 
o
 
en
 
términos
 
prácticos,
 
el
 
manejo
 
organizado
 
de
 
la
 
complejidad 
 
propia
 
de
 
los
 
modelos
 
de
 
NI
 
que
 
por
 
naturaleza
 
integran
 
múltiples
 
stakeholders
 
que
 
interactúan
 
en
 
un
 
todo,
 
donde
 
coexisten
 
los
 
intereses
 
colectivos
 
y
 
los
 
particulares.
 
6.
 
Opciones
 
hacia
 
la
 
complementariedad
 
para
 
la
 
Gerencia
 
de
 
los
 
NI.
 
En
 
el
 
esquema
 
anexo
 
se
 
tipifican
 
cuatro
 
opciones
 
de
 
referencia
 
utilizables
 
como
 
formas
 
de
 
aprendizaje
 
y
 
manejo
 
de
 
los
 
modelos
 
de
 
NI
 
y
 
se
 
muestra
 
la
 
tendencia
 
a
 
la
 
complementariedad.
 
 
“Lo
 
práctico
 
de
 
las
 
mejores
 
prácticas”
 
En
 
el
 
cuadrante
 
I
 
se
 
describe
 
una
 
forma
 
que
 
en
 
nuestro
 
medio
 
ha
 
tomado
 
fuerza
 
en
 
los
 
últimos
 
tiempos.
 
Se
 
dice
 
que
 
“para
 
qué
 
reinventar
 
la
 
rueda”,
 
pero
 
sucede
 
que
 
en
 
muchos
 
casos
 
la
 
rueda
 
usada
 
por
 
otros,
 
no
 
es
 
la
 
solución
 
adecuada,
 
porque
 
los
 
problemas
 
y
 
soluciones
 
nunca
 
se
 
encuentran
 
libres
 
de
 
un
 
contexto,
 
determinando
 
de
 
esta
 
forma
 
que
 
algo
 
puede
 
ser
 
considerado
 
problema
 
en
 
uno
 
y
 
no
 
en
 
otro
 
contexto
 
y
 
que
 
una
 
solución
 
puede
 
ser
 
efectiva
 
en
 
un
 
contexto
 
dado
 
y
 
no
 
en
 
otro
 
diferente.
 
Esto
 
aclara
 
porqué
 
las
 
modas
 
o
 
“quick
 
fixes”
 
tan
 
apreciadas
 
hoy
 
en
 
el
 
mundo
 
del
 
management,
 
fallan
 
al
 
ser
 
aplicadas
 
sin
 
una
 
visión
 
holística
 
que
 
identifique
 
aspectos
 
relevantes
 
y
 
el
 
contexto
 
donde
 
se
 
aplica
 
y
 
precise
 
la
 
visión
 
de
 
futuro
 
del
 
emprendimiento
 
o
 
modelo
 
del
 
NI
 
considerado.
 
También
 
aclara
 
porqué
 
la
 
definición
 
de
 
un
 
problema
 
en
 
término
 
de
 
las
 
soluciones
 
disponibles
 
(por
 
haber
 
sido
 
aplicadas
 
en
 
otros
 
casos)
 
independientes
 
del
 
propio
 
contexto,
 
crea
 
círculos
 
cerrados
 
que
 
impiden
 
el
 
aprendizaje
 
y
 
hacen
 
que
 
los
 
problemas
 
no
 
se
 
solucionen.
 
Un
 
líder
 
interesado
 
en
 
emprender
 
un
 
NI
 
solamente
 
encontrará
 
casos
 
parcialmente
 
comparables,
 
dados
 
la
 
particularidad
 
del
 
propósito,
 
los
 
beneficios
 
específicos
 
esperados,
 
los
 
stakeholders
 
involucrados
 
(con
 
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