‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫*‬
‫اتخـاذ القـرارات‬

‫إن اتخاذ القرارات هو نشاط إنساني مركب‪ ،‬وتبدأ عملية اتخاذ القرارات بشعور من الشك وعدم التأكد من‬
‫جانب متخذ القرار حول ما يجب عمله حيال مشكلة ما‪ ،‬وتنتهي باختيار أحد الحلول التي يتوقع أن تزيل حالة‬
‫الشك وعدم التأكد ‪ ،‬وبذلك تساعد في الوصول إلى حل للمشكلة المطروحة‪.‬‬

‫أولً‪ :‬مفهوم و طبيعة القرار‪:‬‬

‫إن معنى " قرار" هو اختيار بين بدائل مختلفة‪ ،‬ويتفق هذا المعنى مع طبيعة العديد من المواقف الدارية‪،‬‬
‫ح يث ن جد أن المد ير دائماً في مو قف يطلب إل يه أن يختار بديلً معيناً من ب ين عدد من البدائل المطرو حة‬
‫أمامه‪.‬‬

‫ويم كن القول بأن النشاط ال ساسي المؤ ثر على الداء هو اتخاذ القرارات‪ .‬هذا ور غم أن الظروف تختلف‬
‫مخن قرار إلى آخخر اختلفاً جذرياً‪ ،‬فإن جميخع هذه القرارات ذات عناصخر هامخة واحدة‪ ،‬فأولً‪ :‬إن متخخذ‬
‫القرار يواجخه عدداً مخن البدائل بخصخوص مخا يجخب القيام بخه مخن تصخرفات‪ .‬وثانياً‪ :‬إن مختلف العوائد أو‬
‫النوا تج تتو قف على نوع الت صرف الذي ي تم اختياره‪ .‬وثالثاً‪ :‬أن كل نا تج للقرار احتمالً أو فرض حدوث‪،‬‬
‫وقد ل تكون جميع الحتمالت متساوية لكل ناتج أو عائد من القرار المتخذ‪ .‬ورابعاً‪ :‬فإن متخذ القرار ينبغي‬
‫أن يحدد القيمة أو المنفعة أو الهمية المرتبطة بكل تصرف بديل ونتائجه‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬أنواع القرارات‬

‫يمكخن تقسخيم القرارات المتخذة فخي المنظمخة إلى أنواع مختلفخة‪ ،‬ومخن زوايخا مختلفخة‪ ،‬وبذلك تتمثخل هذه‬
‫القرارات في النواع التية‪:‬‬

‫أ‪ .‬القرارات الشخصية و القرارات التنظيمية‪:‬‬

‫يرى (( ش ستر بارنارد)) أن الفروق ال ساسية ب ين القرارات الشخ صية والقرارات التنظيم ية أن القرارات‬
‫الشخصخية تخخص المديخر فرد وليخس كعضخو فخي التنظيخم الداري‪ ،‬وبذلك فإن القرارات الشخصخية ل يمكخن‬
‫تفويض ها للخر ين‪ ،‬بين ما أن القرارات التنظيم ية يم كن غالباً – إن لم ي كن دائماً – تفويض ها‪ ،‬وبذلك فالمد ير‬
‫يت خذ القرارات الشخ صية ال تي تع مل على تحق يق الهداف الشخ صية‪ ،‬ويت خذ القرارات التنظيم ية ال تي تهدف‬

‫الدارة‪ ,‬محمد سويلم‪ ,‬دار الهاني‪ ,‬مصر ‪.1994‬‬ ‫*‬

‫‪1‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫لتحقيق الهداف التنظيمية‪ ،‬وأحياناً قد تتوافق كل من القرارات الشخصية والقرارات التنظيمية‪ ،‬ويسهل اتخاذ‬
‫أحدهما لتحقيق أهداف الخرى‪ ،‬وأحياناً ل يتوافق نوعي هذين القرارين وتعيق إحداهما الخرى‪.‬‬

‫ب‪ .‬القرارات الرئيسية و القرارات الروتينية‪:‬‬

‫يرى ((ماكفار ل ند)) أن القرارات الفريدة‪ ،‬و قرارات المرة الواحدة أو المرات المحدودة‪ ،‬و ال تي تتض من‬
‫التزامات طويلة ال جل ذات دوام ن سبي ودر جة كبيرة من الهم ية‪ ،‬بح يث أن أي خ طأ قد ي ضر بالمنظ مة‬
‫ضرراً بليغاً‪.‬‬

‫ون جد أن القرارات الروتين ية في الطرف العك سي للقرارات الرئي سية‪ ،‬ح يث هي قرارات " كل يوم " ول ها‬
‫صفة التكرار‪ ،‬كما أن لها تأثيراً كبيراً على المنظمة ككل‪ ،‬ومع ذلك فإنه – ي ضم النوعين معاً – يمكن أن‬
‫تلعخب القرارات الروتينيخة دوراً هاماً فخي نجاح المنظمخة‪ ،‬ومخن الواضخح أن هناك نسخبة كخبيرة جداً مخن‬
‫القرارات المتخذة فخي المنظمخة قرارات روتينيخة ( يقدرهخا الخخبراء بنسخبة ‪ ) %90‬كمخا نجخد أن معظخم هذه‬
‫القرارات الروتينية تتخذ في المستويات الدنيا‪ ،‬حيث أن المشرف في خط الشراف الول تكون جميع قراراته‬
‫روتين ية‪ ،‬بين ما أن رئ يس مجلس الدارة يت خذ قرارات روتين ية بش كل محدود للغا ية‪ ،‬و في ن فس الو قت يت خذ‬
‫قرارات رئيسية بصورة كبيرة جداً‪.‬‬

‫وأن تقسيم القرارات إلى رئيسية وقرارات روتينية ل يعني عدم أهمية أحد النوعين وأهمية الخر‪ ،‬ولكن‬
‫الفروق هي فروق في الدرجة فحسب‪ ،‬حيث ينبغي التفكير في النوعين باعتبارهما طرفين لخط بياني واحد‪،‬‬
‫وبالضافة إلى العوامل السائدة في المنظمة (عوامل تنظيمية) يوجد أيضاً عوامل شخصية هي التي تحدد ما‬
‫إذا كان القرار رئي سي أو روتي ني‪ ،‬ون جد أن ال خبرة والدافع ية والشخ صية ل ها د خل في نوع ية القرار الذي‬
‫سيتخذه‪ ،‬فنجد أن المدير في المستوى الداري الدنى قد يواجه بقرار روتيني قد يحوله إلى قرار رئيسي له‬
‫تأثير دائم على المنظمة ككل‪.‬‬

‫ج‪ .‬القرارات الفردية و القرارات الجماعية‪:‬‬

‫القرارات الفردية هي القرارات التي ينفرد المدير باتخاذها دون أن يشارك أو يتشاور مع المعنيين بموضوع‬
‫القرار‪ ،‬ويعكس هذا النوع من القرارات السلوب البيروقراطي والتسلطي في الدارة‪.‬‬
‫أ ما القرارات الجماع ية ف هي ثمرة ج هد ومشار كة من جا نب مت خذ القرار مع أولئك المعني ين بموضوع‬
‫القرار‪ ،‬ويمثل هذا النوع من القرارات السلوب الديمقراطي في الدارة‪.‬‬

‫‪2‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫د‪ .‬القرارات في ظروف التأكد والمخاطرة وعدم التأكد‪:‬‬

‫يتم في هذا التقسيم تقسيم نماذج القرارات حسب درجة التأكد‪ ،‬ويتراوح مقياس التأكد ما بين التأكد الكامل‬
‫‪ Complete Certainty‬وعدم التأكد الكامل ‪ Complete Uncertainty‬مروراً بظروف المخاطرة ‪Risk‬‬
‫والشكل التي يبين تصنيف هذه النماذج‪:‬‬

‫اتخاذ القرارات في ظل عدم‬ ‫اتخاذ القرارات في ظل‬ ‫اتخاذ القرارات في ظل التأكد‬

‫التأكد الكامل‬ ‫المخاطرة‬ ‫الكامل‬

‫عدم تأكد كامل‬ ‫تأكد كامل‬

‫درجات التأكد‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫يبين تصنيف القرار تبعا لدرجات التأكد و المعرفة‬

‫وبالن سبة للقرار المت خذ في ظل ظروف التأ كد الكا مل ‪Decision Under Complete Uncertainty‬‬
‫نجد أن كل المعلومات اللزمة لتخاذ القرار تكون معروفة بتأكد كامل ‪ Complete Certainty‬مع وجود‬
‫استقرار وعدم غموض والتباس‪ ،‬وبالتالي تكون النتائج مضمونة ومؤكدة كذلك‪.‬‬

‫أما القرارات المتخذة في ظل ظروف المخاطرة ‪ Decision under risk‬يكون احتمال حدوث كل حالة‬
‫معروفاً أو يمكخن تقديره‪ ،‬وبذلك يسختطيع متخخذ القرار تحديخد درجخة المخاطرة فخي قراره بدللة التوزيعات‬
‫الحتمالية‪ ،‬وبذلك يكون المدخل المناسب لتخاذ القرار في ظل المخاطرة هو استخدام مفهوم القيمة المتوقعة‪.‬‬

‫أما اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم التأكد الكامل ‪ Decision under Complete Uncertainty‬يعتبر‬
‫أكثخر صخعوبة فخي اتخاذ القرار فخي ظخل ظروف التأكخد التام أو المخاطرة‪ ،‬حيخث تتخخذ القرارات فخي ظخل‬
‫الظروف غير المؤكدة على أساس من الغموض الكامل حيث ل تتوافر معلومات كافية وصحيحة وبالتالي فإن‬
‫النتائج المتو قع الح صول علي ها من هذا النوع من القرارات تكون غ ير مؤكدة‪ ،‬بل ول يم كن صياغتها على‬
‫شكل توزيع احتمالي ولذا ينبغي على الدارة تحاشي اتخاذ قرارات في ظل ظروف غير مؤكدة لنه يمكن أن‬
‫تؤدي إلى كارثة للمنظمة‪ ،‬وبذلك فإن هذا الموقف غير مرغوب فيه‪ ،‬ولكن قد ل يمكن تحاشيه لذا فإنه ينبغي‬
‫البحث عن معلومات مناسبة تسمح بالنتقال من حالة عدم التأكد الكامل هذه إلى حالة المخاطرة ليمكن اتخاذ‬

‫‪3‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫القرار المنا سب‪ ،‬وبالط بع فإن الدارة تط مع في الح صول على المز يد من المعلومات وعلى الن حو ال صحيح‬
‫للنتقال إلى حالة التأكد إن تيسر ذلك‪.‬‬

‫هـ‪ .‬القرارات المبرمجة و القرارات غير المبرمجة‪Programmed and Nonprogrammed Decisions :‬‬
‫يم كن تق سيم القرارات إلى قرارات مبرم جة بالكا مل وقرارات غ ير مبرم جة بالكا مل‪ ،‬وبالن سبة للقرارات‬
‫المبرمجخة بالكامخل يمكخن غالباً هيكلتهخا‪ ،‬حيخث توضخح تفصخيلً طريقخة تناول ومعالجخة المشاكخل الروتينيخة‬
‫والمتكررة والمعرو فة‪ ،‬ولذا ن جد أن ظروف القرارات المبرم جة مؤكدة تما ما‪ ً،‬أ ما القرارات غ ير المبرم جة‬
‫فن جد أن ها تتعا مل مع مشا كل جديدة وغ ير معرو فة وبذلك ي ستحيل حل ها با ستخدام ال ساليب الروتين ية – ولذا‬
‫فإن ظروف القرارات غير المبرمجة غير مؤكدة على الطلق‪.‬‬

‫وبالن سبة للقرارات المبرم جة ن جد أن مت خذ القرار ي ستخدم عادة قوا عد و سياسات معي نة في اتخاذ ها‪ ،‬ولذا‬
‫فإن الجراءات الروتينية والمحددة سلفاً هي التي تتحكم في اتخاذها‪ ،‬وبذلك فإن برمجة هذه القرارات تماثل‬
‫برمجة الحاسبات اللية حيث أن (ب) تحدث عندما تقع ( أ )‪ ،‬فمثلً لو كانت سياسة المنظمة هي منح الفرد‬
‫إجازة مرضية مدفوعة الجر لمدة عشرة أيام فإذا لم يكن الفرد قد استنفذ هذه الجازة فمن حق الموظف أخذ‬
‫ما يقابل هذه نقداً‪ ،‬و لذا فإن المر – وفقاً لهذه السياسة – ل يتعدى الرجوع إلى ملف الموظف لحسم المر‪،‬‬
‫وبحيث يمكن تبين مدى استحقاقه للمبلغ المستحق من عدمه‪ ،‬مما يعني أن هذا القرار مبرمج لن السياسة هي‬
‫التي تقرر ذلك‪.‬‬

‫أ ما بالن سبة للقرارات غ ير المبرم جة ن جد أن المد ير ي ستخدم الح كم والتقد ير لختيار بد يل ما من البدائل‬
‫المتا حة‪ ،‬وبذلك تعتمد فعالية هذا القرار على كفاءة متخذ القرار‪ ،‬حيث يتطلب اتخاذه در جة عالية من التأمل‬
‫والحك مة وال تي ل تتطلب ها القرارات المبرم جة‪ ،‬ك ما ن جد أن للقرارات غ ير المبرم جة درجات مختل فة‪ ،‬فكل ما‬
‫كا نت القرارات أك ثر تعقيداً و كل ما زادت در جة عدم التأ كد كل ما أ صبحت غ ير مبرم جة واحتا جت إلى قدر‬
‫أكبر من الحكم والتقدير‪.‬‬
‫وتختار العد يد من المنظمات مديري ها على أ ساس مقدرت هم على اتخاذ قرارات فعالة غ ير مبرم جة‪ ،‬نظراً‬
‫لن القرارات غير المبرمجة تؤدي إلى نتائج كبيرة وبعيدة المدى على المنظمة‪ ،‬ولنها ذات تأثير أكبر على‬
‫المنظمات بالمقارنة بالقرارات المبرمجة‪.‬‬

‫وأحياناً قد يتعامل بعض المديرين مع القرارات التي يمكن برمجتها كما لو كانت قرارات غير مبرمجة‪،‬‬
‫فمثلً قخد يفشخل بعخض المديريخن فخي إمكانيخة عدم قيام مسخاعديهم باتخاذ القرارات أو قخد يفشلون فخي تحديخد‬

‫‪4‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫الجراءات اللزمخة لتخاذ القرارات الصخغيرة‪ ،‬وبذلك فإن الفشخل فخي تحديخد القرارات التخي يمكخن برمجتهخا‬
‫يمكن أن يؤدي إلى ضياع وقت و جهد المديرين الكفاء‪.‬‬
‫والشكل التي يوضح العلقة بين التأكد والهيكل بالنسبة للقرارات‪:‬‬

‫درجة عدم التأكد‬

‫المرتبطة بالقرار‬ ‫درجة التأكد‬

‫القرار غير المبرمج‬ ‫بالقرار‬ ‫المرتبطة‬

‫المبرمج‬ ‫القرار‬
‫شكل (‪)2‬‬
‫يبين درجات التأكد و عدم التأكد المرتبطة بنوعية القرارات‬

‫ثالثاً‪ :‬مراحل وخطوات اتخاذ القرارات‬

‫إن عمل ية اتخاذ القرارات معقدة جداً‪ ،‬وأن ف هم هذه العمل ية ل يع ني أ نك ستتحول أتوماتيكياً إلى مت خذ‬
‫قرار فعّال‪ ،‬حيخث أن اتخاذ قرار فعّال يتوقخف على عدة عوامخل تتضمخن –ضمخن مخا تتضمخن‪ -‬الذكاء‬
‫والمعرفة بالصناعة أو الشركة التي تصل بها‪ ،‬ومع ذلك فإن هذا الفهم سوف يجنبك على القل تحاشي‬
‫الخطاء التي تقود إلى اتخاذ قرارات غير فعالة‪.‬‬

‫ويتم اتخاذ القرارات على مراحل‪ ،‬وقد يسقط متخذ القرار بعض هذه المراحل ويقصرها على عدد أقل‪،‬‬
‫ويبين الشكل التالي هذه المراحل‪.‬‬

‫تحليل المشكلة‬ ‫تكوين المشكلة‬ ‫تعريف المشكلة‬ ‫الحادث المنبه‬

‫التخطيط الطارئ و التنفيذ‬ ‫تقيم البدائل و الختيار‬ ‫تحديد الحلول البديلة‬

‫شكل (‪)3‬‬ ‫تحقيق قرارات فعالة‬

‫يبين مراحل و خطوات اتخاذ القرارات‬

‫و سوف نتعرض بالشرح لكل مرحلة‪:‬‬

‫أ‪ .‬الحادث المنبه‪:‬‬

‫‪5‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫نجد أنه يقد يقع حادث ما يمثل حافزاً يدفع الفرد نحو الدخول في عملية اتخاذ القرارات‪ ،‬وقد يكون هذا‬
‫المن به هو وجود فجوة في الداء ‪ Performance Gap‬أو قد يكون فجوة في الفر صة ‪Opportunity‬‬
‫‪ ،Gap‬ونجد أن الفراد متخذي القرارات يختلفون تماماً في مدى استجابتهم للحادث المنبه‪.‬‬

‫‪.2‬تعريف المشكلة‪:‬‬
‫إن اتخاذ القرارات إ ما أن يكون ضياعاً للو قت أو الو سيلة المثلى للمد ير ل حل مشكلة ا ستخدامه لوق ته‪،‬‬
‫و من الناح ية العمل ية ل يم كن لي مشكلة في الحياة – سواء في المنظ مة أو في غير ها‪ -‬أن تقدم نف سها‬
‫ل كي ي تم اتخاذ قرار بشأن ها‪ ،‬ومعاً يظ هر في البدا ية و من أول لح ظة هو عنا صر المشكلة وال تي تم ثل‬
‫أعراض لهذه المشكلة – وعادة تكون هذه العراض الظاهرة على السخطح هخي أقلهخا كشفاً عخن جذور‬
‫المشكلة‪.‬‬

‫فالدارة مثلً قد ت جد أن هناك صراعاً ب ين عدد من الشخاص‪ ،‬ول كن المشكلة الحقيق ية قد تك من في‬
‫وجود هي كل تنظي مي ضع يف‪ ،‬و قد ترى الدارة أن هناك مشكلة تنظيم ية‪ ،‬ول كن تتم ثل المشكلة الحقيق ية‬
‫في عدم وضوح الهداف الموضوعة‪.‬‬

‫ولذا فإن الوظي فة الولى في اتخاذ القرارات هو الو صول إلى المشكلة الحقيق ية وتحديد ها تماماً‪ ،‬ول كن‬
‫أسوأ النصائح وأكثرها ضياعاً للوقت هو التحديد السريع لحقيقة المشكلة دون التعرف الصحيح عليها‪.‬‬

‫هذا ول يمكن الحل في تحديد حقيقة المشكلة فيما يسمى بالتشخيص للعراض وهي الطريقة المستخدمة‬
‫بواسطة معظم المديرين حيث يعتمد ذلك على الخبرة أكثر منه على التحليل الذي يمكن من خلله وحده‬
‫تحد يد المشكلة في المنظ مة ح يث ل يم كن أن تأ خذ المنظ مة المري ضة إلى عيادة وتعرض ها كحالة أمام‬
‫الطلبة كما مع المرضى من البشر ويصعب التأكد مما إذا كان المدير أصبح لديه الخبرة ما يمكنه من‬
‫التشخيص الصحيح للمشكلة التي تواجهها المنظمة‪ ،‬ورغم ذلك فإن المدير عليه التأكد من أن العراض‬
‫موجودة‪ ،‬ولكن قد نجد أن العديد من المشاكل المختلفة تفرز نفس العراض‪ ،‬وأن نفس المشكلة توضح‬
‫نفسها بطرق عديدة ول نهائية‪ ،‬ولذا فإن على المدير أن يحلل المشكلة أكثر من تشخيصها‪.‬‬

‫هذا الوصول إلى تعريف المشكلة ينبغي البدء بالتعرف على " العامل الحاسم" وهو " العامل أو العوامل"‬
‫التي ينبغي تغييرها في الموقف قبل تغيير أو تحريك أي شيء آخر وإيجاد " العامل الحاسم" من خلل‬
‫التحليل المباشر للمشكلة ليس أمراً سهلً‪ ،‬ويمكن استخدام مدخلين مساعدين في هذا الخصوص‪ ،‬وهما‬

‫‪6‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫ت طبيقات لمبدأ ي تم إعداده بوا سطة أ ساتذة الطبي عة التقليدي ين في القرن الثا من ع شر‪ ،‬وذلك بعزل العا مل‬
‫الحاسخم‪ :‬والمبدأ هخو " الحركخة الفعليخة" ‪ Virtual Motion‬وأحخد المدخليخن يفترض بأن ل شيخء على‬
‫الطلق سيتغير أو سيتحرك‪ ،‬ويسأل ماذا سيحدث حينئذ؟ والمد خل الخر ي سقط على الماضي ويسأل‬
‫ماذا كان يمكن عمله أو لم يتم عمله في الوقت الذي بزغت فيه المشكلة‪ ،‬والذي أثر فعلً على الموقف‬
‫الحالي؟‬

‫ج_ تكوين المشكلة‪:‬‬

‫بفرض أن (س) من العامل ين فخي م ستوى الدارة الو سطى فخي المنظ مة لم يرق خلل الر بع سنوات‬
‫الخيرة‪ ،‬رغخم أن زملءه حققوا ترقيات كخبيرة خلل نفخس الفترة‪ ،‬وهذا يمثخل حادث منبخه‪ ،‬وتعريخف‬
‫المشكلة لهذا الشخص وأصابه بالقلق و الهتمام ‪ ،‬وبدأ هذا الشخص يبحث عن سياسة الترقية في تلك‬
‫المنظمة‪ ،‬واكتشف أن سنتين فقط يمثلن متوسط فترة الترقية في ذلك المستوى‪ ،‬وحيث أن (س) لم يرق‬
‫في الربع سنوات الخيرة فقد تصل إلى نتيجة مفادها أن هناك فجوة في الداء ‪.‬وقد تمتد مرحلة البحث‬
‫عن المعلومات لهذا الشخص إلى الحديث مع رئيسه‪ ،‬وكذا مع أقرانه‪ ،‬وقد يتناقش مع أفراد أسرته بشأن‬
‫ما إذا كان لديهم رؤية أو حل لهذه المشكلة‪ ،‬وبالتدريج نجد أن بحثه عن المعلومات سوف يقدم له ذخيرة‬
‫غنية من المعلومات‪ .‬وباستخدام تلك المعلومات قد يجد (س) أن هناك عدة أسباب لعدم الترقية ومن تلك‬
‫السباب ما يلي‪:‬‬

‫‪-‬أن أداءه في العمل قد تدهور في السنتين الخيرتين‪.‬‬

‫‪ -‬أن رئيسه المباشر ل يحبه‪.‬‬
‫‪-‬أنه قد يقوم بأداء فذ لكن رئيسه المباشر ل يريده أن يفقده‪ ،‬لذا فإنه يجمده في هذه الوظيفة‪.‬‬
‫‪-‬أن المنظمة قد ل يكون لديها وظيفة متاحة يمكن إن ترقى إليها‪.‬‬

‫و فخي ضوء هذه المعلومات قخد يسختطيع هذا الفرد أن " يكون المشكلة" فخي أنهخا تتمثخل فخي علقتخه مخع‬
‫رئيسخه المباشخر خاصخة إذا كانخت السخباب الخرى ل تبدو منطقيخة له و لذا يقخر هذا الفرد أن سخبب‬
‫المشكلة هي علقته السيئة برئيسه المباشر‪ ،‬و أن هذا الرئيس قد أوصى بعدم ترقيته‪.‬‬

‫د‪ .‬تحليل المشكلة‪:‬‬

‫يتم تحليل المشكلة من خلل تقسيمها والوصول إلى الحقائق‪ ،‬ومن الهمية بمكان تقسييم المشكلة بغرض‬
‫معرفة من الذي يجب أن يتخذ القرار؟ ومن الذي ينبغي استشارته عند اتخاذه؟ ومن الذي يجب إبلغه‬

‫‪7‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫بالقرار المت خذ؟ وبدون هذا التق سيم الم سبق فإن فعال ية القرار المت خذ في النها ية سوف ت قل كثيراً‪ ،‬ل نه‬
‫بهذا التقسيم وحده من الذي عليه أن يفعل ماذا لكي يمكن أن يكون القرار فعالً؟ وللتقسيم أربعة مبادئ‬
‫منهخا أولً‪ -‬مسختقبلية القرار (المتمثلة فخي حدود الوقخت والتخي يمكخن أن تؤدي إلى تحقيخق نتائج معينخة‬
‫والسخرعة التخي يمكخن بعدهخا يبطخل القرار المتخخذ)‪ ،‬وثانيهخا أثخر القرار المتخخذ على مجالت ووظائف‬
‫أخرى‪ ،‬وثالثهخا – عدد العتبارات النوعيخة والتخي تدخخل فخي اتخاذه‪ ،‬و أخيراً هخل هذا مخن القرارات‬
‫الفريدة والقرارات المتكررة ‪ ، The Uniqueness or Periodicity‬وسوف يؤدي هذا التصنيف وحده‬
‫بأن هذا القرار سوف ي سهم في تحق يق صالح المنظ مة ك كل أك ثر م نه ي حل أو ي سهم في حل المشكلة‬
‫المباشرة أو المحلية على حساب المنظمة ككل‪ ،‬لن التقسيم المقترح يصنف المشاكل على أساس علقتها‬
‫وارتباطها بكل من أهداف المنظمة ككل وبأهداف الجزء الذي يسأل عنه مدير في موقع معين‪ ،‬ولذا فإن‬
‫هذا التقسيم يضطر المدير لمعرفة مشكلته من وجهة نظر المنظمة ككل‪.‬‬

‫هذا ون جد أن " أح صل من الحقائق" هو أول أ مر في مع ظم أدبيات اتخاذ القرارات‪ ،‬ول كن ذلك ل يم كن‬
‫أن يتحقخق قبخل التعرف على المشكلة وتقسخيمها وتحليلهخا‪ ،‬حيخث قبخل ذلك ل يمكخن لي فرد أن يعرف‬
‫الحقائق ‪ ،‬ولكخن الشخخص قخد يعرف فقخط البيانات ‪ ، Data‬والتعرف على المشكلة وتقسخيمها همخا اللتان‬
‫تحددان أي البيانات التخي تكون مشوقخة ولكنهخا غيخر مناسخبة‪ ،‬حيخث تمكنخه مخن معرفخة أي المعلومات‬
‫صحيحة وأيها مضلل‪.‬‬

‫ويعد الحصول على الحقائق يسأل المدير نفسه ما هي المعلومات التي احتاجها لهذا القرار؟ حيث عليه‬
‫أن يحدد مدى سلمة البيانات التي في حوزته‪ ،‬ح يث عليه أن يحدد المعلومات الضاف ية التي يحتاج ها‪،‬‬
‫وأن يبذل قصارى جهده للحصول عليها‪.‬‬

‫وهذه المور لي ست أموراً ميكانيك ية ح يث أن المعلومات بذات ها تتطلب تحليلً يحتاج إلى مهارة وإبداع‪،‬‬
‫هذا وأن "الحصول على الحقائق" هو جانب واحد فقط من هذه المهمة‪ ،‬حيث من الهمية كذلك استخدام‬
‫هذه المعلومات كوسيلة لختيار سلمة هذا المدخل ككل‪.‬‬

‫هذا ون جد أن المد ير لن يكون قادراً على الح صول على جم يع الحقائق ال تي ينب غي أن يح صل علي ها‪،‬‬
‫ون جد أن مع ظم القرارات تتخم على أسخاس مخن المعلومات غيخر الكاملة‪ ،‬إ ما بسخبب أن المعلومات غ ير‬
‫متاحة أو بسبب أن الحصول عليها سيكلف كثيراً سواء من حيث الوقت أو المال اللزم للحصول عليها‪،‬‬
‫ولتخاذ قرار سخليم ليخس مخن الضروري توافخر جميخع الحقائق‪ ،‬ولكخن مخن الضروري معرفخة مقدار‬

‫‪8‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫المعلومات الناقصة‪ ،‬وذلك لتقدير مقدار المخاطر الكامنة في القرار‪ ،‬وكذا درجة الدقة والصلبة الكامنين‬
‫فخي مسخار القرار المتخخذ‪ ،‬حيخث ل يوجخد أمخر مضلل مثخل محاولة اتخاذ قرار سخليم على أسخاس مخن‬
‫المعلومات السخيئة وغيخر الكافيخة‪ ،‬وعندهخا يتعذر الحصخول على المعلومات فإنخه يمكخن القيام بالتخميخن‪،‬‬
‫ويمكن التأكد من سلمة التخمينات من عدمه من الحداث التي تقع فيما بعد‪ ،‬أو يقوم أفضل متخذ للقرار‬
‫بت طبيق القول القد يم للطباء و هو " أن أف ضل من يش خص المرض ل يس هو الذي يقوم بأ كبر عدد من‬
‫التشخي صات ال سليمة‪ ،‬ولك نه هو الذي يكت شف مبكراً –وي صحح‪ -‬أخطاء تشخي صه"‪ ،‬ول كي يقوم المد ير‬
‫بذلك فعليخه أن يعرف موقخع المعلومات الناقصخة والتخي قخد تجخبره على التخميخن‪ ،‬وعليخه أن يعرف‬
‫المجهول‪.‬‬

‫هـ‪ .‬تحديد الحلول البديلة‪:‬‬

‫ل يوجد قاعدة ثابتة لوضع عدد من الحلول البديلة لكل مشكلة‪ ،‬وإل كان هناك خطر الوقوع في فخ "هذا‬
‫–أو ذاك" وسوف يحتج الكثير من الناس عندما يقال لهم شخص ما " أن كل شيء في العالم إما أخضر‬
‫أو أحمر"‪ ،‬و لكن معظمنا يقبل يومياً أمور –بل ويتصرف بناءً عليها‪ -‬باعتبار أنها أمور ل تنافي العقل‬
‫والمنطخق مثقال ذرة‪ ،‬ومخن المور الواضحخة للعيان هخو الخلط بيخن متناقضات حقيقيخة – مثلً مخا بيخن‬
‫الخضر وغير الخضر‪ -‬وتتباين ما بين اثنين فقط من بين عدة احتمالت –مثل التباين ما بين الخضر‬
‫والح مر مثلً‪ ،‬ويزداد الخ طر من خلل الميول البشر ية ال تي تر كز على التطرف أو الحدود الق صوى‬
‫‪ ، Extremes‬ونجد أن جميع اللوان يعبر عنها في " السود والبيض" ولكنها ليست جميعها داخلة في‬
‫هذين اللونين‪ ،‬ومع ذلك فعندما نقول " أبيض أو أسود" فإننا نميل للعتقاد بأننا أشرنا إلى السلسة كلها‬
‫لننا ذكرنا ببساطة حدودها القصوى‪.‬‬

‫وأن الحلول البديلة هخي الوسخائل الوحيدة لرفخع الفتراضات السخاسية إلى مسختوى الوعخي بهخا‪ ،‬وإجبار‬
‫أنف سنا على فح صها واختبار سلمتها‪ ،‬ول تع تبر الحلول البديلة ضماناً للحك مة أو القرار ال سليم‪ ،‬ولك نه‬
‫على القل يمنع أن ما نعتبره القرار الخطأ هو ما فكرنا في المشكلة من خلله‪.‬‬

‫كما أن الحلول البديل وهي أدواتنا لتجنيد وتجريب الخيال والتصور من جانب المديرين‪ ،‬كما أنها قلب‬
‫"الطريقة العلمية" وهي من صفات العالم المتميز والذي دائما ما يهتم بالتوضيحات البديلة دون النظر إلى‬
‫مدى شيوع أو انتشار الظاهرة محل النظر والبحث‪.‬‬

‫‪9‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫هذا وبالطبع فإن البحث عن بدائل ل يخلق رجلً بخيال خصب كان يفتقده من قبل‪ ،‬ولكن معظم الناس‬
‫لديهم خيال أخصب مما استخدموه من قبل‪ ،‬والعمى ل يمكن أن يرى‪ ،‬ولكن من الغريب أننا قد نجد‬
‫شخ صاً ب صيراً و لك نه ل يرى‪ ،‬ولك نه يم كن أن يدرك وي عي أموراً كثيرة من خلل التدر يب المن ظم‬
‫على الرؤ ية‪ ،‬وبالم ثل ن جد أن رؤ ية الب صيرة يم كن تدريب ها وتنظيم ها وتنميت ها‪ ،‬وأن الطري قة ال سليمة‬
‫لتحقيق ذلك هي البحث المنظم وتنمية وضع حلول بديلة لمشكلة ما‪.‬‬

‫هذا وتختلف طبيعة البدائل حسب طبيعة المشاكل‪ ،‬ولكن هناك حل وحيد ينبغي أخذه دائماً في العتبار‪،‬‬
‫وهو عدم اتخاذ أي إجراء أو القيام بأي تصرف على الطلق‪.‬‬

‫وعدم اتخاذ إجراء ما يع ني عدم اتخاذ قرار‪ ،‬وذلك م ثل القيام بت صرف ما‪ ،‬ول كن قل يل من الناس هم‬
‫الذين يدركون ذلك‪ ،‬حيث يرون أن تحاشي اتخاذ قرار غير سليم يكون بعدم القيام بشيء على الطلق‪،‬‬
‫والطري قة الوحيدة لقناع هم بعدم خداع أنف سهم هو التعرف على النتائج ال تي تن تج من قرار المت خذ بعدم‬
‫اتخاذ إجراء في مقابل القيام بتصرف ما‪.‬‬

‫هذا ونجد أن التصرف في المنظمة يماثل القيام بجراحة في الجسم البشري‪ ،‬حيث يعني أن على الناس‬
‫تغيير عادات هم‪ ،‬و طريقة أدائهم لعمال هم‪ ،‬وعلقاتهم مع بعضهم البعض وأهدافهم وأدوات هم‪ ،‬وحتى لو‬
‫كان التغيير محدوداً فهناك أيضاً خطر الصدمة‪ ،‬وغير أن الكيان السليم سوف يتحمل هذه الصدمة عن‬
‫ذلك المر يض‪ ،‬ك ما أن مع نى سليم أو صحيح بالن سبة للمنظ مة يع ني مقدرة المنظ مة على قبول التغي ير‬
‫ب سهولة وبدون متا عب‪ ،‬و في ن فس الو قت ف هي عل مة على الجراح البارع الذي ل يقوم بجرا حة دون‬
‫ضرورة‪ .‬هذا والعتقاد بأنه ينبغي القيام بتصرف في مواجهة المشكلة هو في حد ذاته خرافة كبيرة‪.‬‬

‫و‪ .‬تقييم البدائل والختيار‪:‬‬

‫لو عدنا إلى مثال رجل الدارة الوسطى (س) سنجد أنه يطرح عدة حلول لمشكلته‪ ،‬تتمثل بعض من تلك‬
‫الحلول فيما يلي‪:‬‬
‫‪-‬تركه العمل فوراً و البحث عن عمل في مكان آخر‪.‬‬
‫‪-‬البقاء في المنظمة إلى أن يجد عملً آخر‪.‬‬
‫‪ -‬مناق شة المشكلة مع رئي سه المبا شر و مع الم ستويات الدار ية العلى مع إخبار هم بأ نه سيترك‬
‫العمل إن لم يتم ترقيته في القريب العاجل‪.‬‬

‫‪10‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫ومع تلك الحلول الممكنة قد يستبعد (س) بديل إخبار رؤسائه أنه سيترك العمل إن لم يتم ترقيته‪ ،‬حيث‬
‫أن مثل هذا التهديد قد يجعلهم في موقف دفاعي بحيث يصرون على تسريحه أكثر من ترقيته‪ ،‬كما أن‬
‫(س) قد يكون في مو قف حرج إذا لم يتم كن فعلً من ترك الع مل ولذا ف قد يرى (س) أ نه من المنا سب‬
‫عدم مخاطبة رؤسائه بلهجة تحمل في ثناياها التهديد‬

‫ز‪ .‬التخطيط الطارئ والتنفيذ‪:‬‬

‫يقد ينفذ المدير (س) خطته بمناقشة موقفه مع رؤسائه‪ ،‬وهذا التصرف سوف يقدم له معلومات ستساعده‬
‫في اتخاذه لقراره‪ ،‬و قد يدرك (س) أ نه لم يحدد أ سباب مشكل ته بش كل صائب‪ ،‬وأ نه لن ي تم ترقي ته على‬
‫الطلق‪ ،‬وقد يدرك أن فرصته في الترقي خلل سنة فرصة كبيرة‪.‬‬

‫ومع استخدام المعلومات التي حصل عليها من مناقشة موقفه مع رؤسائه‪ ،‬قد ينشغل (س) بخطة طارئة أو‬
‫عار ضة ح يث إذا و جد نف سه في مو قف سيئ ف قد يبدأ الب حث عن ع مل في مكان آ خر‪ ،‬وقد يتض من هذا‬
‫المو قف البقاء في المنظ مة أثناء الب حث عن وظي فة‪ ،‬ح يث قد ل يح صل على عرض مر ضي في مكان‬
‫آخر‪ ،‬وقد يحتاج بالتالي إلى وظيفته الحالية حتى بعيوبها ومشاكلها‪.‬‬

‫وهذا المثال الذي تم ثل في عدم إرضاء المد ير (س) عن إمكان ية ترقي ته يتض من جم يع الخطوات ال تي‬
‫تتضمن اتخاذ قرار فعال‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪-‬أن الحادث المنبه يدفع الفراد إلى التعرف على فجوة الداء أو فجوة الفرصة‪.‬‬
‫‪-‬البحث عن المعلومات وتعريف المشكلة‪.‬‬
‫‪-‬تكوين المشكلة وتحليلها‪.‬‬
‫‪-‬تقييم البدائل والختيار‪.‬‬
‫‪-‬التخطيط الطارئ والتنفيذ‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة‪ :‬التوصل إلى أفضل الحلول‬

‫يم كن للمد ير أن يحدد أف ضل الحلول‪ ،‬ولو قام بج هد منا سب فإ نه يكون أما مه بدائل للختيار من بين ها وال تي‬
‫يمكخن لكخل منهخا أن يحخل المشكلة أو أن يكون لديخه عدداً كخبيراً مخن الحلول والتخي تكتنفهخا أوجخه القصخور‬
‫والعيوب ولكنها تختلف فيما بينها بالنسبة لهذه العيوب‪ ،‬وينذر وجود المواقف التي يوجد بها حل واحد فقط‪،‬‬
‫هذا وهناك أربعة معايير لختيار أفضل الحلول‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪11‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫‪ .1‬المخاطرة‪ :‬حيث على المدير أن يقدر مخاطر كل تصرف في مقابل المكاسب المتوقعة‪ .‬حيث ل‬
‫يو جد " ت صرف" بدون مخا طر‪ ،‬وكذا ل يو جد " عدم ت صرف" بدون مخا طر‪ ،‬ول كن ما يعني نا‬
‫أكثر هو ليس المكاسب المتوقعة ول المخاطر المحتملة‪ ،‬ولكن ما يعنينا هو النسبة بينهما‪ ،‬وبذلك‬
‫فكل بديل ينبغي أن يتضمن تقييما للمميزات الترجيحية له‪.‬‬
‫‪ .2‬القتصاد في الجهد‪ :‬حيث يجب تحديد أي من التصرفات والتي يمكن أن تعطي أفضل النتائج‬
‫بأقل الجهود‪ ،‬والتي تحقق التغيير المطلوب بأقل إزعاج ممكن للمنظمة حيث قد يستخدم العديد‬
‫من المديرين بندقية اصطياد الفيل لصطياد العصافير‪.‬‬
‫‪ .3‬التوقيت‪ :‬فلو كان الوقت يتسم بأنه عاجل فإن التصرف ينبغي أن يخدم ذلك الموقف بما يوحي‬
‫أن هناك حا جة إلى ج هد طو يل ودائم‪ ،‬فإن البدا ية ستكون بطيئة لتجم يع الز خم الذي قد يكون‬
‫مطلوباً‪ ،‬و في ب عض الموا قف ن جد أن ال حل ينب غي أن يكون نهائياً ك ما ي جب أن ير فع رؤ ية‬
‫المنظ مة إلى مجال جد يد لهداف جديدة‪ ،‬و في موا قف أخرى فإن ما يعني نا أك ثر هو بدا ية أول‬
‫خطوة‪ ،‬وأن الهدف النهائي سيتم حجبه وعلى نحو غامض في الوقت الحاضر‪.‬‬
‫‪.4‬قيود الموارد‪ :‬من أ هم الموارد المقيدة مورد العن صر البشري الذي سينفذ هذه القرارات‪ ،‬ول يم كن‬
‫أن يكون هناك قرار أف ضل من البشخر الذ ين سيقومون بتنفيذه‪ ،‬وأن رؤيت هم‪ ،‬وكفاءتهخم ومهارت هم‬
‫وفهمهخم كخل ذلك هخو الذي يحدد ماذا يمكخن أن يفعلوا‪ ،‬ومخا ل يمكخن القيام بخه‪ ،‬وقخد يكون هناك‬
‫تصخرف يتطلب صخفات وإمكانات أكثخر ممخا يحوزون الن‪ ،‬ولكنخه يعتخبر بالفعخل البرنامخج الوحيخد‬
‫الصحيح‪ ،‬ولذا فإنه ينبغي بذل الجهود في سبيل القرار بغرض رفع مقدرة ومستوى العاملين‪ ،‬ولهذا‬
‫كان ذلك صخحيحاً إل أن الدارة تتخخذ كخل يوم قرارات وتطور إجراءات وتقدم سخياسات دون أن‬
‫تسأل نفسها سؤالً مهماً‪ :‬هل لدينا وسائل لتنفيذ ذلك؟ وهل لدينا العنصر البشري القادر على تنفيذ‬
‫ذلك؟‬

‫هذا ول ينب غي اتخاذ القرار الخ طأ ب سبب أن نا نفت قد الفراد والكفاءات الذ ين ي ستطيعون تنف يذ القرار‬
‫ال صحيح‪ ،‬ح يث ينب غي اتخاذ القرار من ب ين البدائل ال سليمة المطرو حة ل حل المشكلة‪ ،‬ولو كان حل‬
‫هذه المشكلة يتطلب المزيد من الفراد القادرين على تنفيذ القرار المتخذ فإنه ينبغي إما تعليم الفراد‬
‫الحاليين أو استبدالهم بآخرين ذوي مهارات عالية‪ ،‬حيث أن حل المشكلة على نحو سليم على الورق‬
‫والفشل في هذا الحل عند الممارسة يكون بسبب عدم وجود العنصر البشري القادر على تحقيق هذا‬
‫الحل فعلً أو أنهم غير موجودين في الموقع الناسب لتحقيق هذا الحل على الطبيعة‪.‬‬

‫‪12‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬
 ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬
‫تصنيف ورقم الوثيقة‪ :‬أدلة تدريبية‪ ،‬عدد (‪20/8/2003 ،)37‬‬

‫ح ‪ .‬كيفية تحقيق فعالية القرار‪:‬‬

‫و أخيراً فإن أي حل ينب غي أن يكون فعالً‪ ،‬وهناك الكث ير من الو قت الذي يض يع في " ب يع " الحلول‪،‬‬
‫ويتض من ذلك أن كل ش يء سيكون تماماً لو أن الفراد " سيشترون "‪ ،‬ح يث من الضروري أن يشترك‬
‫أفراد آخرون في تطبيق هذا القرار بفعالية‪ ،‬وأن قرار المدير هو القرار الذي يهتم بما سيفعله الناس وما‬
‫ينبغي أن يفعلونه‪ ،‬حيث يجب أن يعتبرونه قرارهم‪.‬‬

‫و في الحد يث عن " الب يع " ن جد أ نه يتض من أيضاً القرار ال صحيح الذي يح قق ما يطل به " الم ستهلك "‬
‫ولكن هذا مبدأ غير أم ين وسام‪ ،‬ف ما هو صحيح يتقرر حسب طبي عة المشكلة‪ ،‬ح يث الرغبات والما ني‬
‫وتف تح " الم ستهلك " قد تكون غ ير منا سبة‪ ،‬فلو كان القرار صحيحاً فينب غي الع مل على قبول هم له سواء‬
‫كانوا في البداية يرغبونه أم ل‪.‬‬
‫فلو أن فق الو قت على ب يع القرار فلن ي تم اتخاذه على ن حو سليم‪ ،‬و من المحت مل أل يكون فعالً‪ ،‬وتقد يم‬
‫النتائج النهائية ل ينبغي أن يحظى بالهتمام رغم تمشيه مع خط القاعدة الساسية باللغة المنمقة‪ ،‬حيث‬
‫ينبغي دائما تقديم القرار للناس بلغة يستخدمونها ويفهمونها‪.‬‬

‫وبذلك فهناك حقيقة هامة هي أن تكون طبيعة القرار الداري أنه قرار فعًال من خلل تصرفات الناس‬
‫الخرين‪ ،‬حيث يقوم متخذ القرار بتعريف المشكلة‪ ،‬ويضع الهداف‪ ،‬ويصيغ القواعد‪ ،‬ويصنف القرار‪،‬‬
‫ويجمخع المعلومات ويحاول أن يجخد الحلول البديلة‪ ،‬ويقوم بالتقديخر وينتقخي أفضخل الحلول البديلة‪ ،‬ولكخن‬
‫بالنسخبة لحخل مخا مخن الحلول لكخي يكون قراراً فالمطلوب تصخرفاً مخا‪ ،‬وذلك ل يمكخن أن يقدمخه متخخذ‬
‫القرار‪ ،‬حيث ما يمكن عمله فقط هو أن ينقل للخرين ما ينبغي عليهم عمله‪ ،‬ويدفعهم للقيام بذلك‪ ،‬ومع‬
‫القيام بالتصرف الصحيح فقط يتم اتخاذ القرار حقيقة‪.‬‬

‫‪13‬‬ ‫مركز التميز للمنظمات غير الحكومية‬

‫‪www.ngoce.org‬‬ ‫‪info@ngoce.org‬‬