NOES DE ADMINISTRAO

PROF. ESTEVO AGUIAR

NOES DE ADMINISTRAO II
Processo administrativo. 1 Funes da administrao: Planejamento, Organizao, Direo e Controle. 2 Estrutura organizacional. 3 Cultura organizacional.

PROFESSOR ESTEVO AGUIAR

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NOES DE ADMINISTRAO II (PROCESSO ADMINISTRATIVO: FUNES DA ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE; ESTRUTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL)
1. FUNES DA ADMINISTRAO Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar os objetivos. Significa, ento, assumir responsabilidade pela realizao dos resultados e pela utilizao correta dos recursos disponveis. A ao de administrar uma funo do gestor, ou administrador. Ento, a tarefa do gestor a de interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao. Assim, a Administrao o processo de Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos. Lembre-se: a sigla PODC.

Como isso cai na prova???

01.(CESPE/CPRM/2013) Para a teoria clssica da administrao, so quatro as funes do administrador: planejar, organizar, dirigir e controlar. A princpio, vimos que essas so as quatro funes da administrao (PODC). Entretanto, a questo pergunta sobre a teoria clssica e nela, as funes, definidas por Fayol, eram: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar (POC3). Atualmente, se usa o PODC. Gabarito: Errado. 2.1 Planejar Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decises. Envolve as decises que devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Segundo o Cespe, planejamento pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de modo mais eficiente, eficaz e efetivo.

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Planejar muito importante porque d o norte equipe. - Para onde vamos? Em que velocidade? Por que vamos fazer? - Durante quanto tempo vamos fazer? Quando vamos rever para saber se o processo vai bem ou precisamos mudar o rumo? O administrador no deve confundir planejar com preparar mtodos de controle.

Como isso cai na prova???

02.(CESPE/CPRM/2013) A organizao consiste em determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados. Essa a funo da administrao, planejar as atividades a fim de alcanar os objetivos organizacionais. Gabarito: Certo.

03.(CESPE/ANATEL/2012) A anlise do ambiente interno, o estabelecimento de objetivos e a escolha das estratgias so atividades inerentes ao processo de planejamento. no planejamento onde se definem as metas e objetivos a tomar, por meio de estratgias organizacionais. Gabarito: Certo.

2.2 Organizar Depois de traadas as metas organizacionais, necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Organizar , ento, dizer quem vai fazer o qu e em que ordem. Montar equipes, destinar oramentos. Estabelecer prioridades. Dizer o que no fazer tambm importante. Deixar claro para todos o que cada um faz, quanto tempo tem para isso, como vai ser o controle e a cobrana, que recompensas esto no horizonte. transformar o planejamento em aes objetivas e ordenadas. Se no organizarmos, ficamos apenas nas boas intenes. Na organizao so feitas atividades como: dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lgica, designar as pessoas para sua execuo, alocar os recursos e coordenar os esforos.

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2.3 Dirigir Esta a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e suporte, ou apoio, s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Esse o dia a dia do gerente. Conversar com a equipe, motiv-los, saber deles, ouvir suas angstias, estar presente, ser ouvinte atento, prestar ateno. O chefe como um a mais no time. o trabalho mais importante de um gestor. Maximiano usa para esta funo o termo liderana, que tambm utilizado em provas do Cespe, como podemos ver no enunciado a seguir, da prova da Anatel de 2012: O processo de administrao adequadamente executado envolve atividades como planejar, organizar, liderar e controlar.

Como isso cai na prova???

04.(CESPE/ANATEL/2012) A deciso acerca do tipo de departamentalizao que a organizao deve adotar um processo caracterstico da atividade de liderana. Decises acerca do tipo de departamentalizao so relativas funo de organizao e no de liderana. Alm disso, liderana no uma atividade, um conjunto de conceitos e teorias relativas motivao e fazem parte da funo direo. Gabarito: Errado.

05.(CESPE/GESTOR-AC/2008) Pode-se definir liderana como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das metas organizacionais. Como vimos, a funo de dirigir, ou liderar, se estabelece no momento em que o gestor conduz sua equipe a realizar as tarefas com o propsito de cumprir os objetivos e metas organizacionais. Gabarito: Certo.

2.4 Controlar Estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis desvios. 4

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Assim, controlar fazer o acompanhamento do que foi organizado para ver se est de acordo com o que foi planejado. Permite controlar os recursos, realocar pessoas e recursos, mudar o rumo durante o processo, cobrar mais velocidade ou mais qualidade. Verifica-se se o que foi planejado e organizado est de acordo com o desempenho do processo. Neste processo que so realizados procedimentos de auditoria, a fim de controlar desperdcios, roubos e abusos. 06.(CESPE/CPRM/2013) Na etapa final do controle o desempenho comparado com o padro estabelecido na fase inicial , importante que sejam determinados os limites pelos quais uma variao poder ser considerada como normal ou desejvel. Na fase do controle, realmente se compara o desempenho para ver se o processo est indo de acordo com o que foi planejado e definido. Entretanto, a etapa final do controle a ao corretiva, isto , o feedback do processo. Gabarito: Errado.

07.(CESPE/ANATEL/2012) Comparar o desempenho alcanado com o previsto e adotar medidas corretivas so caractersticas do processo de controle. Essa exatamente a definio de controle. Gabarito: Certo.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da empresa so divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organizao, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes. A criao da estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribudas s unidades organizacionais; as relaes de subordinao e as comunicaes para assegurar coordenao eficaz entre rgos e pessoas ao longo das unidades organizacionais. O que , ento, uma organizao? Uma organizao um grupo de pessoas reunido em torno de objetivos comuns, compartilhando normas, adotando diviso de tarefas e planejando suas aes. Pode ser definido tambm, para Chiavenato, como um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um objetivo comum. Para Maximiano, um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo. Alm de objetivos e recursos, 5

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as

organizaes

tm

dois

outros

componentes

principais:

processos

de

transformao e diviso do trabalho. Ento, resumindo, uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos. Na gesto pblica, a estrutura organizacional refere-se estruturao legal dos rgos que iro desempenhar as funes por intermdio dos agentes pblicos. Portanto, a estrutura organizacional uma ferramenta que o administrador utiliza para harmonizar os recursos, de modo que tudo seja feito atravs da estratgia estabelecida, para o melhor desempenho da organizao. Existem seis elementos bsicos da estrutura das organizaes, so eles: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao.

Como isso cai na prova???

08.(CESPE/INMETRO/2010) Entre os elementos que devem ser observados no projeto de uma estrutura organizacional, incluem-se: especializao do trabalho; departamentalizao; cadeia de comando; amplitude de controle; centralizao e descentralizao; e formalizao. Perfeito! So esses os aspectos a serem observados ao se planejar a estrutura organizacional. Gabarito: Certo.

2.1 Especializao do Trabalho A especializao do trabalho, ou diviso do trabalho, baseada em tarefas que so divididas em certo nmero de etapas, cada qual sendo realizada por um indivduo. Essencialmente, os indivduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira. Essa teoria foi proposta por Henry Ford, no sc. XX, e conhecida tambm como Fordismo. Apesar das aparentes vantagens da especializao, muitas organizaes esto abandonando esse princpio. Com tanta especializao, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicolgica e at loucura.

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2.2 Departamentalizao A departamentalizao consequncia do excesso de complexidade das organizaes. Quanto maior o nvel de complexidade, maior a especializao vertical, ou nveis hierrquicos, e, tambm, a horizontal, que representa um maior nmero de departamentos. Neste tipo de estrutura, as atividades de controle devem estar separadas das atividades que sero controladas para que se obtenha plena eficincia do controle.

Como isso cai na prova???

09.(CESPE/MCTI/2012) Na departamentalizao, so considerados diferentes critrios de organizao. O agrupamento por reas do conhecimento ou disciplinas um exemplo de critrio utilizado no momento de se estruturar uma empresa, sendo a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica uma caracterstica predominante desse tipo de departamentalizao. Esse um resumo do conceito de estrutura departamentalizada. Veremos isso a seguir. Gabarito: Certo.

10.(CESPE/TRE-RJ/2012) A departamentalizao, que consiste na diviso de tarefas em blocos, unidades ou reas de trabalho, com base em critrios especficos, tem a finalidade de elevar a entropia do sistema organizacional. Infelizmente, o modelo de estrutura por departamentalizao diminui a interao dos setores da empresa, causando, assim, pouca viso sistmica ou entropia. Gabarito: Errado.

11.(CESPE/MPU/TECNICO/2010) De acordo com um dos princpios da departamentalizao, as atividades de controle devem estar separadas das que sero objeto de controle. Ao planejar o tipo de departamentalizao em uma organizao um premissa bsica que as atividades de controle devem estar separadas das atividades que sero controladas. exatamente isso que acabamos de ver anteriormente. Gabarito: Certo.

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12.(CESPE/ABIN/2010) Um departamento, em uma organizao, um agregado de cargos, no podendo, em nenhuma circunstncia, corresponder a um nico cargo. De fato um departamento um agregado de cargos. Mas, no h problemas em se ter um departamento com um determinado cargo apenas. Gabarito: Errado.

13.(CESPE/MDS/ADMINISTRADOR/2006) Uma empresa deve ter, em todos os seus nveis hierrquicos, os mesmos critrios de departamentalizao. Uma empresa pode ter em nveis hierrquicos diferentes, variados critrios de departamentalizao. Gabarito: Errado.

14.(CESPE/EMBASA/ADMINISTRADOR/2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na composio da organizao identifica a estrutura de uma organizao.

2.2.1 Departamentalizao Funcional a departamentalizao por funo, que agrupa os profissionais com as mesmas funes dentro da empresa, juntos. indicado para empresas que desenvolvem atividades rotineiras, onde se exige pouca flexibilidade. A

desvantagem que os trabalhadores de uma estrutura funcional tendem a se relacionar pouco com os de outras partes da organizao. Por isso, os prazos e os custos so maiores, devido falta de uma comunicao interna eficaz.

Como isso cai na prova???

15.(CESPE/TCU/AUDITOR/2009) Um dos tipos de departamentalizao que busca obedecer ao princpio da especializao ocupacional a departamentalizao funcional. Como visto acima, a departamentalizao funcional agrupa os especialistas por funes similares na empresa. Gabarito: Certo.

16.(CESPE/TCU/AUDITOR/2009) Visando garantir o melhor cumprimento de prazos e oramentos, deve-se evitar adotar a departamentalizao funcional.

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Essa exatamente uma das desvantagens da departamentalizao funcional, por causa da falta de comunicao interna, que gera aumento de prazos e custos. Gabarito: Certo.

17.(CESPE/TCU/AUDITOR/2009) Para se fomentar condies favorveis inovao e criatividade, deve-se adotar a departamentalizao funcional, em virtude da adaptao s demandas dos clientes externos. Por causa da falta de interao com os outros departamentos da empresa (falta de viso sistmica) e o afastamento que h entre eles, a departamentalizao funcional no estimula a inovao e a criatividade. Gabarito: Errado.

18.(CESPE/MPU/TECNICO/2010)

departamentalizao

funcional

adequada para o desenvolvimento de atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos especializados. Para atividades de pouca variao, a departamentalizao funcional mais adequada por prever corretamente as atividades a serem realizadas. E a, haver vantagens em se agrupar os especialistas na rea. Gabarito: Certo.

2.2.2 Departamentalizao por Produtos ou Servios Este tipo de departamentalizao divide a empresa em unidades de produo. Esse tipo indicado para situaes onde a flexibilidade exigida. Neste tipo de departamentalizao h um departamento para cada produto, onde se alojam os profissionais que lidam com ele. As vantagens so que se facilita a aplicao de mo de obra e a execuo da atividade-fim.

Como isso cai na prova???

19.(CESPE/MPU/TECNICO/2010) A departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto. Na departamentalizao por produtos, h a especializao para cada produto, e isso reduz a viso apenas para aquele produto. Por isso no h uma viso geral nem o controle do todo. Gabarito: Errado.

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2.2.3 Departamentalizao Geogrfica o agrupamento de tarefas e pessoas baseado na rea territorial de cada. Se for numa megaempresa, ficar, por exemplo, divido por departamentos da regio sul e da norte. Umas das desvantagens desse modelo que o nvel de especializao diminui por causa da diviso dos profissionais entre as regies e h maior dificuldade para a coordenao de todos os gestores.

Como isso cai na prova???

20.(CESPE/MCTI/2012) Alm da diviso geogrfica, umas das principais caractersticas do modelo de departamentalizao territorial a concentrao de pessoas com a mesma competncia tcnica em unidades especializadas. Pelo fato de a empresa estar espalhada em vrias regies, os profissionais de mesma competncia so espalhados pelas filiais, e no ficam numa mesma unidade especializada. Gabarito: Errado.

21.(CESPE/MPU/TECNICO/2010) O enfraquecimento da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao geogrfica. Isso mesmo. Como j visto, h um enfraquecimento da especializao por causa da diviso dos especialistas por regies. Gabarito: Certo.

22.(CESPE/MS/TECNICO/2008)

departamentalizao

territorial

frequentemente utilizada por organizaes que possuem unidades territorialmente dispersas, como o caso do Ministrio da Sade. Perfeito! Gabarito: Certo.

2.2.4 Departamentalizao por Processo o agrupamento de pessoas e tarefas ao longo do processo de produo. Atinge os vrios nveis hierrquicos nas organizaes. Tambm um modelo que deixa a organizao mais lenta s mudanas, por causa da ausncia de uma viso sistmica.

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23.(CESPE/MPU/TECNICO/2010) A departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da empresa s mudanas organizacionais. Como visto, a falta de uma viso sistmica nas estruturas de

departamentalizao, em geral, causa mais demora s empresas para se adaptarem s variaes do ambiente. Gabarito: Errado.

2.2.5 Departamentalizao por Projeto Indicado para empresas que produzem por encomendas, como estaleiros, construtoras etc. Nessas empresas, cada produto um projeto especializado, voltado para atender a necessidade do requisitante. Geralmente exige grande concentrao de recursos. A desvantagem o medo causado pela possibilidade de perda do cargo, quando o produto fica pronto, pois a se finda o projeto.

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24.(CESPE/SESA-ES/2011) O critrio de departamentalizao por projeto, cuja caracterstica essencial a temporalidade, ou seja, a determinao de incio e fim a um projeto, no eficiente para definir a estrutura de uma organizao. A caracterstica predominante, como j foi visto acima, mesmo a temporalidade. O que h de diferente na questo quando diz que no eficiente para definir a estrutura organizacional, o que no correto, pois plenamente utilizado como modelo de estrutura. Gabarito: Errado.

2.2.6 Departamentalizao por Clientes o agrupamento de atividade com foco nos clientes, por exemplo, departamento infantil, feminino, masculino.

2.2.7 Departamentalizao matricial H a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Geralmente, essa sobreposio refere-se fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos, mas pode surgir de outros departamentos tambm. 11

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A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico de unidade de comando estabelecido por Fayol, em 1916. Tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, este modelo exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir, claramente, atribuies e autoridade de cada profissional da estrutura da empresa e minimizar conflitos inevitveis.

Como isso cai na prova???

25.(CESPE/MCTI/2012) Na estrutura organizacional do tipo matricial, cada um dos especialistas funcionais envolvidos em um projeto, mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva sua ligao e seus compromissos com seu departamento de origem. Isso mesmo. Mesmo podendo receber ordens de outro departamento, um colaborador de uma rea mantm seu compromisso e prioridade ao seu departamento de origem. Gabarito: Certo.

26.(CESPE/EBC/2011) O modelo matricial um tipo de estrutura resultante da integrao de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado por projeto. Exatamente isso que acabamos de ver: a unio da estrutura funcional e a estrutura por projetos. Gabarito: Certo.

2.3 Cadeia de Comando A cadeia de comando uma linha nica de autoridade que vai do topo da organizao at o escalo mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. O princpio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito de linha nica de autoridade. Ele determina que cada pessoa deva ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionrio pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. 12

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27.(CESPE/TJ-ES/2011) A juno das cadeias de comando funcional e divisional forma a departamentalizao matricial. Como j visto acima, a departamentalizao matricial composta pela unio de duas cadeias de comando, pois cada cadeia dessas obedece a uma unidade de comando. Gabarito: Certo.

2.4 Amplitude de Controle A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o nmero de empregados que se devem reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior o nmero de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

Como isso cai na prova???

28.(CESPE/ANAC/2012) Os problemas de controle na estrutura funcional podem decorrer do prprio sucesso da organizao, resultado do aumento da complexidade interna provocada pelo natural crescimento no conjunto de bens e (ou) servios ofertados pela organizao. Quanto maior a organizao, maior a quantidade de funcionrios, e assim, aumenta-se a amplitude de controle. Isso pode ser um problema para a empresa por causa da complexidade de um s gestor comandar muitos empregados. Gabarito: Certo.

2.5 Centralizao e Descentralizao O grau de centralizao/descentralizao refere-se ao quanto a autoridade para tomar uma deciso est centrada no topo ou dispersa na base da organizao. A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao. J a descentralizao, significa que a autoridade para decidir est dispersa nos nveis operacionais mais baixos. Em geral, descentralizam-se as decises de operaes e centralizam-se o controle dos resultados.

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H, atualmente, uma forte tendncia para a descentralizao nas empresas, pois isso permite que haja maior agilidade no processo decisrio, estimulao de
independncia e criatividade das pessoas, alm da busca de novas tecnologias.

2.6 Formalizao A formalizao se refere ao grau em que as tarefas dentro da organizao so padronizadas. Quando uma tarefa muito padronizada, seu responsvel tem pouca autonomia para decidir o qu, quando e como deve ser feito. Nas organizaes altamente formalizadas existem descries explcitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalizao baixa, os comportamentos so relativamente no programados e os empregados tem uma margem maior de liberdade para decidir sobre o trabalho.

3. CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura organizacional o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, influenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com a qualidade e servio ao cliente. Exprime a identidade da organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. Para que a empresa tenha xito, a cultura da empresa deve ser claramente difundida a todos os membros da organizao, desde o processo de seleo de novos funcionrios. Com isso, quanto maior o nvel de conhecimento e aplicao da cultura, mais forte ela ser. Uma cultura forte aquela nas quais os valores principais so respeitados e compartilhados. O tamanho da organizao, a rotatividade dos funcionrios e o tempo de existncia so fatores que tornam a cultura forte ou fraca. Quanto mais os 14

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membros de uma organizao respeitam e compartilham seus valores, mas forte sua cultura! Uma cultura forte gera coeso, lealdade, comprometimento

organizacional e diminui a necessidade da organizao de fixar regulamentos e regras de comportamento. A cultura forte tem um poder maior de influenciar o comportamento dos seus funcionrios e geram um desempenho superior para a organizao. Alm disso, aumenta a consistncia do comportamento. Assim, pode-se dizer que uma cultura forte funciona como um substituto da formalizao. Por isso, quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionrios.

Como isso cai na prova???

29.(CESPE/DETRAN-ES/2010) A cultura organizacional corresponde ao sistema de valores compartilhados pelos membros da organizao, sistema esse que diferencia uma organizao das demais. exatamente esse o conceito de cultura organizacional. Gabarito: Certo.

30.(CESPE/ ANVISA /2004) Em uma organizao, coexistem mltiplas culturas. Quando os valores de determinadas unidades organizacionais so distintos dos valores dominantes na organizao, ocorre uma dinmica organizacional denominada contracultura. Uma organizao pode possuir vrias subculturas, apesar de haver uma cultura dominante. Quando um grupo possui uma cultura que vai contra essa cultura dominante, ela chamada de contracultura. Gabarito: Certo.

31.(CESPE/ ANVISA /2004) Os comportamentos dos fundadores ou pioneiros so essenciais na formao e consolidao da cultura organizacional. Eles tentam desenvolver uma viso compartilhada pelos membros a respeito da organizao e uma estratgia para o empreendimento. Em muitos casos o comportamento dos fundadores determinante na cultura organizacional. Eles tm grande influncia sobre os valores e padres de comportamento na organizao. Gabarito: Certo.

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32.(CESPE/TJ-ES/2011) O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de transmisso da cultura organizacional. Quando uma empresa seleciona um candidato a alguma vaga, ela procura recrutar um que se alinhe sua cultura. Mesmo assim, aps sua entrada na empresa, ele precisa ser socializado, e faz isso o integrando em sua cultura, utilizando-se, principalmente, do processo de comunicao organizacional. Gabarito: Certo.

33.(CESPE/MPU/ANALISTA/2010) A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. A cultura organizacional pode ser gerenciada, e recomendvel que se faa isso, pois ela pode ser fonte de sucesso ou de fracasso de uma organizao. Gabarito: Errado.

34.(CESPE/DETRAN-ES/2010)

Estacionamento,

elevador

privativo,

motoristas e salas amplas correspondem a smbolos materiais que integram a cultura de uma organizao. Esses elementos citados so smbolos que constituem artefatos da cultura na organizao. Gabarito: Certo.

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