You are on page 1of 41

TQM izvodi iz prezentacije UVOD

Osnovne definicije TQM a Znaenje pojma: TQM (Total Quality Management) Prvo je definisan u Japanu, 1980. godine, a kasnije je uveden u upotrebu u SAD (1984) i EU (1990) Osnovno znaenje: model za menadment kvalitetom u organizaciji, koji je okrenut ispunjenju zahteva svih interesnih grupa (kupci, zaposleni, vlasnici, isporuioci, drutvo) organizacije ZNAAJ TQM-a U SAVREMENOM POSLOVANJU Novi koncept kvaliteta je danas u potpunosti razvijen i primenjen u privredi Japana Ostale razvijene zemlje, pre svega Amerika i Evropska unija, takoe intenzivno rade na unapreenju kvaliteta u svojim privredama, razvijajui tako svoje modele TQM-a Dakle, moe se rei da je TQM danas, osnovni koncept unapreenja kvaliteta u svetu, iz ega sledi njegov izuzetan znaaj u savremenom poslovanju TQM e se u narednom izlaganju, razmatrati kroz tri aspekta: mesto i uloga TQM-a u globalnom unapreenju kvaliteta, korelacija novog koncepta kvaliteta (TQM-a) sa osnovnim elementima tehnolokih sistema, i bazni elementi opteg modela TQM-a [1]. [1] Danas se samo moe govoriti o "fiktivnom" optem modelu TQM -a, jer on kao takav ne postoji, ve se vezuje za: geografska podruja, gurue kvaliteta, nagrade kvaliteta ili odreene kompanije, koje imaju sopstveni model TQM-a. Naime, teko je definisati nivo baznog modela TQM-a, koji bi bio isti za sve napred navedene kategorije. Uloga TQM-a u unapreenju kvaliteta Osnovni principi na kojima se TQM zasniva su: kontinualna unapreenja svih procesa, ukljuujui i procese za kvalitet, ukljuenje svih zaposlenih u TQM procese, i preventivno delovanje za kvalitet. Na ovim postulatima moe se objasniti uspeh japanske privrede na globalnom tritu, gde je kvalitetom svojih proizvoda iznad svih: - Primenjeni model TQM-a u Japanu, slika 1, obezbeuje da se izmene na proizvodu, koje su posledica unapreenja kvaliteta, na proizvodu izvre u najveem obimu, pre nego to se on pusti u proizvodnju - Na ovaj nain se praktino primenjuje "poluga" kvaliteta, koji govori o tome da su preventivne aktivnosti unapreenja kvaliteta najvanije kada se preduzmu u fazama: istraivanja i razvoja, projektovanja, planiranja i pripreme proizvodnje.

Uloga TQM-a u unapreenju kvaliteta Sredinom osamdesetih godina, kada je amerika vlada,[1] ula u TQM program, koji je znaio unapreenje kvaliteta amerike privrede, bila je prinuena na to jer su najznaajniji japanski proizvodi, slika 3, imali porast prodaje na amerikom tritu za vie od 50% u poslednjih pet godina. Za etrnaest razliitih proizvoda, japanski kvalitet je bio dominantan, i to posebno za proizvode, za koje su japanci uili tehnologiju u Americi: automobili, televizori, elektromotori, industrijski roboti i maine alatke. [1] Administracija predsednika R. Regana je 1984. godine donela nacionalni program unapreenja kvaliteta na TQM principima. Ovaj program je vodio senator Malcolm Baldrige, ministar za trgovinu, koji je naalost 1986. godine tragino (na rodeu) izgubio ivot. U njegovu ast, amerika vlada i Nacionalna organizacija za kvalitet (ASQ) su ustanovili ameriku nagradu za TQM pod nazivom: National Quality Award "Malcolm Baldrige". Dodeljuje se u decembru svake godine a lino je uruuje predsednik SAD. - AMERIKI MODEL: TROKOVI + PROFIT = PRODAJNA CENA - JAPANSKI PRISTUP: PRODAJNA CENA TROKOVI = PROFIT Moemo da konstatujemo sledee: - visok kvalitet proizvoda obezbeuje dominaciju na globalnom tritu, i - japanski model TQM-a predstavljao je bazu za novi koncept kvaliteta u svetu. TQM je, na osnovu izloenih primera, omoguio privredni rast i razvoj Japana, koji je za druge u svetu postao i ostao izazov. TQM i tehnoloki sistemi U poslednjoj dekadi prolog veka u oblasti tehnolokih sistema odigrale su se znaajne promene One su nastale kao posledica promena na globalnom tritu, koje su pak indukovane naglim tehnolokim razvojem Zbog toga, osnovne paradigme koje su vaile za tehnoloke sisteme sedamdes etih godina vie ne vae. Danas su u prvi plan, za oblasti tehnolokih sistema vane sledee injenice: globalna proizvodnja, na mestima gde za to postoje optimalni uslovi (resurski, znanje, trite), brza izmena proizvodnje prema zahtevima kupaca, i poveanje kvaliteta i produktivnosti. TQM je kao novi koncept kvaliteta u Japanu, pre svega bio model za unapreenje kvaliteta On je danas u istoj toj zemlji postao poslovni stil i model rada japanskih kompanija, to znai da je postao poslovna strategija japanske privrede Ista konstatacija se moe uiniti za Ameriku i Evropu, s tom razlikom da ovi regioni, TQM jo uvek primenjuju i razumeju kao model totalnog unapreenja kvaliteta

Bazni element TQM-a je novi menadment stil Kljuni elementi novog menadment stila su: kontinualna poboljanja, dugoroni koncept unapreenja i orgjentacija na zadovoljenje zahteva kupaca Razliitim metodama i tehnikama ovaj model je praktino uveden u praksu Osnovi strukture TQM-a TQM kao model za unapreenje kvaliteta ima svoju strategiju, koja se odnosi na: mesto i ulogu vrhovnog menadmenta u ovom modelu, nain, obim i vrstu obrazovanja i obuke za kvalitet, orjentaciju organizacije na trite (globalno) i kupce, i detaljan program unapreenja kvaliteta.

TQM struktura

"S" kriva TQM-a

TQM modeli prve generacije


Menadment totalnim kvalitetom nema jo uvek univerzalno prihvaenu definiciju, a jedna od moguih je: "TQM je menadment pristup kontinualnom unapreenju procesa za kvalitet u poslovnom sistemu, koji se izvodi na bazi definisane strategije, vizije i misije okrenute potpunom zadovoljenju zahteva kupaca, kao i ostalih interesnih grupa organizacije, sa ciljem postizanja svetske klase kvaliteta proizvoda Iz ove definicije se moe zakljuiti da su u njoj kljune rei: kontinualna unapreenja, zadovoljenje zahteva kupaca/interesnih grupa i svetska klasa kvaliteta , to ustvari predstavlja i osnovne odrednice TQM-a. Dosadanja svetska teorija i praksa je dala sledee generacije TQM-a: prva generacija se odnosi na TQM modele svetskih gurua za kvalitet, druga generacija ovih modela se odnosi na poznate svetske nagrade za primenjeni TQM model, treu generaciju TQM-a predstavljaju novi model TQM-a EFQM-a[1] koji se zasniva na samo-ocenjivanju (self-assesment), kao i novi japanski model za poslovnu izvrsnost, i najnoviju (etvrtu) generaciju TQM-a, ini njegov model, koji je predmet istraivanja, a poznat je pod nazivom RE-TQM[2] [1] EFQM European Federation Quality Management (Evropska federacija za menadment kvaliteta), ima sedite u Briselu. [2] Sa posebnim zadovoljstvom se ovde moe rei, da je ovaj autor, navedeni koncept RE TQM (Reengineering of TQM) meu prvima u svetu, postavio kao mogui model T QM-a za virtuelne tehnoloke sisteme. Svoje teorijske i praktine prilaze unapreenju kvaliteta u Japanu i Americi gurui: E. Deming, J. Juran, A. Feigenbaum, K. Ishikawa, G. Taguchi i P. Crosby , su definisali tako, da oni danas predstavljaju postavke klasine TQM filozofije Interesantno je ovde napomenuti da su svi oni, osim P. Crosby-ja, svoje teorijske postavke primenili prvo u unapreenju kvaliteta japanske privrede, od 1946. godine pa do danas Zbog svega toga, japanska privreda je danas,bez premca u svetu, to se tie kvaliteta, velikog broja njihovih proizvoda.

TQM model E. Deming


Edward W. Deming, fiziar i matematiar je dvadesetih godina ovog veka radio u ministarstvu poljoprivrede, kada se u Western Electric-u upoznao sa A. Shewart-om, tvorcem teorije kontrolnih karata. Posle toga, godinu dana je proveo na Univerzitetu, izuavajui teoriju statistike i eksperimenta, R. Fisher-a. Na ovaj nain je generisao ekspertska znanja iz statistike kontrole kvaliteta i teorije uzorkovanja za statistiku kontrolu kvaliteta, i odmah poeo sa strunim seminarima za zaposlene u: AT&T, ministars tvu poljoprivrede i nacionalnoj (amerikoj) organizaciji za standardizaciju. Za vreme drugog svetskog rata, on je definisao i drao irom Amerike seminare iz primene Shewart -ovih kontrolnih karata, za vie od 10.000 industrijskih inenjera, kontrolora i proizvodnih radnika. Tada je prvi put promovisao svoj 4

poznati PDCA ciklus, da bi od 1946. godine u okviru ASQC nastavio navedene kurseve. Posle drugog svetskog rata, napustio je vladinu administraciju i osnovao sopstvenu konsultantsku firmu. Jedan od njegovih klijenata, ministarstvo inostranih poslova SAD, ga je 1947. godine, na zahtev japanske vlade, poslalo u ovu zemlju da struno pomogne obnovi japanske razruene privrede. On je odmah poeo sa seminarima iz statistike kontrole kvaliteta i novog koncepta kvaliteta u okviru JUSE (Japan Union Sciences and Engineers) japansko udruenje naunika i inenjera, i ove kurseve je drao za japanske menadere i inenjere. JUSE je u njegovu ast, a zbog doprinosa postavljanju i primeni novog koncepta kvaliteta u japanskoj industriji, ustanovilo 1951. godine, japansku nacionalnu nagradu za kvalitet Deming-ova nagrada. E. Deming je umro 20. decembra 1993. godine. E. Deming je sopstveni model TQM-a definisao kroz etrnaest etapa realizacije ovog projekta: 1. razviti konzistentno kontinualno unapreenje proizvoda i usluga, kao ciljnu motivisanost opstanka i razvoja kompanije na tritu, 2. razviti novu poslovnu filozofiju kompanije, okrenutu izazovima i odgovornosti za razvoj, kvalitet i zadovoljenje kupca, 3. osloboditi se zavisnosti kontrole kvaliteta radi postizanja zahtevanog kvaliteta proizvoda, ve primenjivati koncept kvalitet se ugrauje u proizvod od samog poetka, 4. ne birati isporuioce samo na osnovu najnie cene, ve na osnovu minimalnih ukupnih trokova, uz istovremeno razvijanje modela: jedan isporuilac -jedna komponenta, sa dugoronim odnosima saradnje, lojalnosti i poverenja, 5. neprekidno poboljavati sve procese koji se direktno odnose na proizvodnju ili uslugu, uz poveanje njihovog kvaliteta i produktivnosti, ime e se smanjiti i trokovi, 6. uspostaviti stalni sistem obuke, 7. stalno unapreivati proces upravljanja i rukovoenja, radi unapreenja kvaliteta procesa rada, 8. eliminisati strah meu zaposlenima od novog, tako da svi mogu efikasno raditi na zajednikim zadacima unapreenja kvaliteta, 9. ukloniti barijere izmeu funkcija kompanije, kroz saradnju i reavanje problema pomou cross-funkcijskih timova, 10. eliminisati fraze i slogane, a umesto toga teiti ka proizvodnji bez karta, 11. iz fabrike iskljuiti norme za upravljanje proizvodnjom a umesto toga koristiti nove prilaze (JIT model), 12. ukloniti sve ono to proizvodne i reijske radnike spreava da postignu to bolji kvalitet, pa umesto kvantiteta, panju posvetiti kvalitetu, a vrednovanje rada us meriti na parametre kvaliteta, 13. razviti i primeniti obiman program za obrazovanje i razvoj zaposlenih, i 14. sve zaposlene u organizaciji ukljuiti u procese unapreenja i poboljanja kvaliteta

TQM model E. Deming PDCA ciklus

TQM model J. Juran


Joseph M. Juran je svoju inenjersku karijeru poeo u AT&T, da bi u periodu: 1920 -1930. godina, radio u timu Western Electric s kompanije za proizvodnju telefona, u njihovom odeljenju za kontrolu kvaliteta. Tu je otpoeo svoju profesionalnu karijeru u kvalitetu, da bi na sebe skrenuo panju naune i strune javnosti, 1951. godine, kada je izdao knjigu: Prirunik (handbook) za upravljanje kvalitetom, koji je do danas doiveo esnaest izdanja. Ona je posebno privukla panju JUSE strunjaka, pa su je oni odmah preveli na japanski jezik i poeli prema njoj da dre seminare za svoje strunjake. Posle toga 1954. godine J. Juran dolazi u Japan i dri prve cikluse predavanja japanskim menaderima i inenjerima. Kasnije, zajedno sa K. Ishikawa-om i drugim japanskim strunjacima, otpoinje organizovan rad na kontinualnom unapreenju kvaliteta u japanskoj privredi. Danas, J. Juran ima sopstveni Institut za kvalitet u Americi. Juran kvalitet definie kao oseaj za elje kupca i korisnika proizvoda, koje se ostvaruju u procesu proizvodnje proizvoda, zadovoljenjem tih zahteva To znai, da se potrebe i zahtevi kupaca, prevode u karakteristike proizvoda i procesa, radi ostvarenja visokog kvaliteta proizvoda Njegov TQM model se bazira na konceptu trilogije kvaliteta, kao univerzalnom prilazu razmiljanja o kvalitetu, a njeni elementi su: planiranje kvaliteta na bazi definisanih ciljeva kvaliteta, upravljanje kvalitetom kroz proces praenja ciljeva kvaliteta u primeni, i unapreenje kvaliteta kroz proces podizanja perfomansi kvaliteta proizvoda i procesa. Model TQM-a koji J. Juran preporuuje, realizuje se u sedam koraka: uspostaviti klimu za pozitivne promene i unapreenja u organizaciji, identifikovati nekoliko najvanijih projekata za unapreenje kvaliteta, 6

izvriti obuku za potrebna nova znanja iz planiranih projekata, projekte uvoditi u primenu, ako postoje otpori u realizaciji projekata, utvrditi razloge i otkloniti uzroke, model kontinualnih promena i unapreenje uspostaviti kao sistemski prilaz, i razviti model upravljanja promenama.

TQM model A. Feigenbaum


Ovaj TQM model se definie kao integrisani sistem za razvoj, odravanje i unapreenje kvaliteta proizvoda i usluga, na bazi ekonomskih parametara, uz potpuno zadovoljenje zahteva kupaca Armand V. Feigenbaum, ameriki inenjer, nemakog porekla, je prvi u svetu, 1951. godine uveo termin Upravljanje totalnim kvalitetom, u knjizi pod istim naslovom Posle toga, on je osnovao sopstvenu konsultantsku firmu General Systems Co., i otpoeo samostalni rad u oblasti unapreenja kvaliteta U svetu je poznat po tome, to je prvi definisao model upravljanja totalnim kvalitetom Podsistemi TQM-a u jednoj kompaniji, prema Feigenbaum-ovom modelu su: planiranje kvaliteta proizvoda i procesa, obezbeenje kvaliteta procesa projektovanja i pripreme proizvodnje za odgovarajui proizvod, obezbeenje kvaliteta ulaznih materijala i sirovina, upravljanje i ocena kvaliteta proizvoda i procesa, informacije o kvalitetu sa povratnim vezama, oprema za podrku informacionog sistema kvaliteta, obuka i motivacija za kvalitet, upravljanje kvalitetom u postprodaji i servisu, menadment kvalitetom u kompaniji, i specijalne studije o unapreenju kvaliteta.

TQM model K. Ishikawe


Njegova filozofija izgradnje TQM modela, primenom u praksi, obezbeuje kupcima i drutvu visok kvalitet, a ona se zasniva na sledeim premisama: strategija poslovanja se bazira na aksiomu: kvalitet je prvi strateki cilj, ne profit, potpuna orjentacija na kupca, radi zadovoljenja njegovih zahteva, oekivanja i sklonosti, primena principa u praksi: sledei proces je kupac (interni), koristiti samo injenice i podatke za donoenje odluka primenom statistikih metoda, u procese unapreenja kvaliteta ukljuiti sve zaposlene, izvoditi stalnu obuku za sve zaposlene, i probleme razmatrati i reavati primenom modela cross -funkcijskog menadmenta. 7

Kaoru Ishikawa, japanski inenjer i prvi predsednik JUSE, od 1946. godine, kada je zajedno poeo rad sa E. Demingom na unapreenju kvaliteta japanske privred e U strunoj javnosti, poznat je po dve stvari: (i) Ishikava metodu (riblja kost uzrok / posledica) za reavanje problema u kvalitetu, i (ii) uspostavljanju koncepta QCC (kruoka kvaliteta) u Japanu Takoe se puno citira Ishikawa -ina izreka, koju je on lansirao 1964. godine, na poetku uvoenja TQC modela u firmi Komatsu: "Unapreenje kvaliteta u kompaniji poinje i zavrava se obrazovanjem". Elementi Ishikawa-nog TQM modela su: primeniti Demingov-e metode, osnove TQM modela ini program kvaliteta koji obezbeuje ekonomine proizvode visokog kvaliteta i potpune ispunjenosti zahteva kupaca, unapreenje kvaliteta realizovati malim kontinualnim unapreenjima, primenom statistikih metoda obezbediti unapreenje proizvodnje i smanjenje karta, i model TQM-a u primeni podrati sa sedam osnovnih alata statistike kontrole kvaliteta (B7).

TQM model G. Taguchi-ja


kvalitet proizvoda i usluga mora biti projektovan i ugraen u proizvod u fazi projektovanja, projektovani parametri (kljuni) proizvoda i procesa moraju biti otporni na nekontrolisane uticaje (poremeajne faktore), ime se ostvaruje robusno projektovanje, a ako to nije mogue, onda trokovi koji u tom sluaju nastanu moraju biti minimalni, panja projektovanja mora biti usredsreena na postizanje planiranih karakteristika proizvoda (signal) a smanjenje na nulu, ili blisko njoj, moguih poremeaja (umova), tako da oni postanu ciljni elementi (parametri) projektovanja, statistike metode za unapreenje kvaliteta koristiti u celom ivotnom veku proizvoda, i inenjerske tehnike kvaliteta, kombinovati i primenjivati zajedno sa statistikim metodama, kao deo ukupnog sistema projektovanja proizvoda i procesa za kvalitet. Ameriki okupacioni general, Douglas MacArthur, koji je imao zadatak da organizuje obnovu ratom razruene japanske privrede, postavio je 1950. godine, Genichi Taguchi -ja, za efa Electrical Communication Laboratores, koje su uspostavljale komunikacioni sistem Japana. On se na tom mestu, posebno posvetio istraivako razvojnom radu na unapreenju kvaliteta proizvoda, koji su se ugraivali u ove sisteme. Elektroinenjer po obrazovanju, za elektronske komponente u telekomunikacionim sistemima, razvio je model "funkcije gubitaka", kao meru pokazatelja kvaliteta proizvoda, primenjujui teoriju faktorskog eksperimenta. Specifine tehnike inenjerstva kvaliteta koje se koriste za smanjenje varijacija, u TQM konceptu Taguchi-ja su: konkurentno inenjerstvo (CE),[1] robusno projektovanje (RD), QFD

metoda, projektovanje na bazi eksperimenta (DoE), upravljanje procesima preko statistikih parametara (SPC) i trokovi nekvaliteta (CoPQ). [1] Navedene skraenice u originalnom obliku glase: CE concurent engineering, RD robust design, QFD quality function deployment, DoE design of experiments, SPC statistical process control, CoPQ cost of poor quality.

TQM model P. Crosby-ja


Crosby-jevih etrnaest koraka za razvoj TQM modela, omoguuje projektovanje i uspostavljanje kontinualnih unapreenja a obuhvata: koncept top menadmenta orjentisan ka stalnim unapreenjima, definisanje tima za unapreenje kvaliteta za svaki pojedinani sluaj, razvoj i primena modela za merenje postignutih efekata, upravljanje trokovima kvaliteta, uspostavljanje sistema nagraivanja, razvoj i primena modela za korektivne akcije, planiranje kvaliteta za "nula" kart, obrazovanje zaposlenih, uspostavljanje dana "nula kart u kompaniji", presek stanja postavljenih ciljeva, analiza uinjenih greaka i otklanjanje njihovih uzroka, prepoznavanje i analiza stanja i procesa, uspostavljanje saveta za kvalitet kompanije, i ponoviti sve iz poetka, kada se definisani ciklus zavri. Ova analiza pokazuje da je Crosby-jev model TQM-a, okrenut optimizaciji trokova kvaliteta.

[1] Philip B. Crosby, je svoju profesionalnu karijeru u oblasti kvaliteta, poeo kao inenjer kontrole na liniji montae u ITT korporaciji. Posle izdanja svoje knjige: "Kvalitet je besplatan", 1979. godine, napustio je ITT korporaciju i osnovao Philip Crosby Asocijaciju. Ona je postala poznata po tome to je lansirala poseban sistem obuke, kroz dvo ipo dnevne seminare za drugi nivo (izvrni) menade ra, pod nazivom: College kvaliteta. 1989. godine on je osnovao Institut, koji je, posle njegovog odlaska u penziju, 1991. godine, ustanovio sopstvenu nagradu za kvalitet: "Fanatik kvaliteta", za one kompanije, koje su nainile najvee rezultate u unapreenju kvaliteta, po TQM modelu Crosby-ja. Meutim, mora se rei da je njegov TQM model pretrpeo kritike, kao suvie komercijalizovani i uniformni prilaz unapreenju kvaliteta. Preminuo u aprilu 2002. godine

Sumarna analiza TQM modela prve generacije


Prethodna analiza je pokazala osnovnu strukturu TQM modela prve generacije, koji su predstavljali bazu za: 9

izgradnju TQM modela druge generacije, i razvoj standarda za obezbeenje kvaliteta ISO 9000 serije. Sumarna analiza ovih modela omoguuje da se zakljui sledee: zadovoljstvo kupca je polazni element za definisanje primenjenog modela upravljanja kvalitetom, uloga menadmenta u ovim modelima je liderska, primenjuju se razliite metode i alati za kontinualna unapreenja kvaliteta, trokovi kvaliteta su jedan od osnovnih elemenata za merenje uspenosti primenjenog modela, i podrka raunara u razliitom obliku i vidu ovim modelima je neophodna.

TQM modeli druge generacije


Ovi modeli predstavljaju drugu generaciju TQM-a, a nastali su osamdesetih godina ovog veka, izuzev Deming-ove nagrade, koja je promovisana 1951. Godine Meutim i ona je doivela evoluciju, pa se i za nju moe rei, da najnovija izmenjena i dopunjena verzija, potie iz tog vremena. Ovde je potrebno naglasiti da danas postoji veliki broj [1] meunarodnih i nacionalnih nagrada za unapreenje kvaliteta prema TQM modelu, ali su najznaajnije : Deming-ova nagrada (japanski model TQM-a), Malcolm Baldrige nagrada (ameriki model TQM-a), i EFQM nagrada (evropski model TQM-a) [1] Prema autorovima informacijama danas (2003. god.) u svetu postoji 120 nagrada iz oblasti TQM-a. Navode se samo neke od njih: SEI (nagrada za TQM koju daje am eriki Institut za software-sko inenjerstvo), Shingo Prize (amerika nagrada za kvalitet koja se dobija za poslovnu izvrsnost), NASA (nagrada za kvalitet amerike svemirske agencije), engleska nacionalna nagrada za TQM, francuska nacionalna nagrada za TQM , nemaka nacionalna nagrada za TQM, vedska nacionalna nagrada za TQM, juno -afrika nacionalna nagrada za kvalitet, itd. Znaaj ovih modela je: oni su predstavljale generatore razvoja TQM-a u odreenim regionima i zemljama, nosioci ovih nagrada su kompanije koje vae za svetske lidere za kvalitet, i oni predstavljaju zrele modele TQM-a, koji su predmet daljeg usavravanja i razvoja.

Demingova nagrada
Viedecenijska teorija i praksa, japanskih naunika i inenjera u oblasti kvaliteta i menadmenta, omoguila je da oni budu svetski lideri u ovoj oblasti. Japanski model TQM -a se danas najbolje predstavlja Deming-ovom[1] nagradom za kvalitet, koja se dodeljuje: pojedincu, za primenu TQM-a, za fabriku u Japanu i inostranstvu, slika 9.

10

[1] JUSE je 1951. godine, doneo rezoluciju o dodeli Deming-ove nagrade, u znak priznanja ovom guruu za njego lini doprinos, teorijskom razvoju i primeni novog koncepta kvalit eta (TQC). Tada je u statutu ove nagrade zapisano: "Deming Prize je godinja nagrada koja se dodeljuje kompaniji koja je ostvarila posebna poboljanja primenom TQC -a." Prvi put ovu nagradu su dobila etiri proizvoda organizacije iz Osake, a zvanino je uruena 22.9.1951.

Struktura Demingove nagrade Osnovni cilj JUSE, pri uspostavljanju ove nagrade je bio, da se stimulie primena TQC -a, prvo u japanskoj industriji Studije uraene sedamdesetih i osamdesetih godina prolog veka, pokazale su da su nosioci Deming-ovih priznanja,[1] kompanije koje se odlikuju stabilnim poslovanjem, visokim kvalitetom svojih proizvoda i visokom dobiti u odnosu na svoju konkurenciju iz iste privredne grane. [1] Do 2003-te. godina, je 159 organizacije dobilo ovu nagradu, kao na primer: Fuji Photo Film Co. Ltd. (1960), Mitsubishi Electric Corp. (1961), Nissan Motor Co. Ltd. (1962), Toyota Motor Co. Ltd. (1965), Komatsu Manufacture Co. Ltd. (1974), Sony Corp. (1975), Fuji Xerox Co. Ltd. (1980), Yokogawa Hewlet Packard (1982), NEC Corporation (1990), itd. U navedeni broj nisu uraunate nagrade za pojedince. Ove injenice su naile na veliku panju i izvan Japana, posebno kod amerikih, a kas nije i kod evropskih kompanija To je posebno dolo do izraaja kada su nosioci Deming-ove nagrade postali japanskoameriki joint-venture kompanije: Fuji Xerox i Yokogawa Hewlet-Packard Potpunom primenom TQM-a, Yokogawa Hewlet-Packard je ostvario sledee: kart je smanjio sa 0,4% na 3 ppm, 11

42% manje proizvodne trokove, 64% manje zalihe, 30% krae vreme razvoja, 80% manje reklamacija kupaca, i 300% poveanje obima prodaje

Osamdesetih godina prolog veka, JUSE je bila izloena velikim pritiscima, da omogu i inostranim preduzeima, kandidovanje za Deming-ovu nagradu Zbog toga, izmenjena su pravila kandidovanja i od 1986. godine to im je i omogueno. [1] [1] Do sada su Deming-ovu nagradu, van Japana dobili: Florida Powers Light Company, SAD (1989), Philips, Tajvan (1991), i Power System, SAD (1994). nagradu za kompanije e se objasniti sutina ovog modela TQM-a, iz sledeih razloga: ovo je osnovni model, ustanovljen 1951. godine, iz koga su izvedene sve ostale kategorije, i on najbolje predstavlja japanski model TQM-a.[1] [1] Osnovni naziv modela JUSE, prema kome se vri ocena organizacije za Deming -ovu nagradu je TQC (Total Quality Control). Ali je ovaj model kasnije, sedamdesetih godina evoluirao u CWQC, a kasnije u TQM, tako kada se danas napie TQC, ust vari se misli na japanski model TQM-a. Ovaj model TQM-a sadri 10 glavnih i 72 podkriterijuma, kojima se definiu sve aktivnosti za model menadmenta totalnim kvalitetom Bazni elementi Deming-ovog TQM modela su: aktivnosti kontinualnih unapreenja kvaliteta, u koje su ukljueni svi struni ljudi unutar kompanije, puna primena koncepta policy management (ciljno planiranje kvaliteta, primenjeno u praksi), audit, povratne veze, korektivne akcije, puna primena modela obezbeenja kvaliteta, primena kruoka kvaliteta, obrazovanje i obuka, i puna primena razliitih tehnika inenjerstva kvaliteta, pre svega statistikih metoda. 1. Politika i ciljevi kompanije u oblasti kvaliteta 1.1. Politika menadmenta kvalitetom i njeno mesto u poslovnoj politici 1.2. Prikladnost i jasnoa politike kvaliteta (ciljevi i prioriteti) 1.3. Metodi i procesi realizacije politike kvaliteta 1.4. Korelacija politike kvaliteta sa kratkoronim i dugoronim planovima kompanije 1.5. Realizacija politike kvaliteta kroz upravljanje ciljevima kvaliteta 1.6. Liderska uloga menadmenta 2. Organizacija kompanije za kvalitet 2.1. Usklaenost organizacione strukture sa primenjenim modelom TQM-a 2.2. Definisanost ovlaenja i odgovornosti 12

2.3. Odnosi i koordinacija organizacionih celina po horizontali (isti nivo) i vertikali 2.4. Mesto i uloga odbora i timova za primenu i unapreenje TQM-a 2.5. Nain ukljuivanja zaposlenih u unapreenje kvaliteta 2.6. Odnosi sa partnerima (kupci, isporuioci, kooperanti, saradnici) 3. Informacije o kvalitetu 3.1. Nain prikupljanja i prezentacije eksternih informacija o kvalitetu 3.2. Nain prikupljanja i prezentacije internih informacija o kvalitetu 3.3. Informacioni model primene statistikih metoda 3.4. Nain uvanja informacija o kvalitetu 3.5. Nain korienja informacija o kvalitetu 3.6.Podrka raunara informacionom sistemu kvaliteta 4. Standardizacija u kompaniji 4.1. Primena sistema standardizacije u kompaniji 4.2. Procedura donoenja, primene, izmene i uvanja standarda 4.3. Efekti primene standarda 4.4. Sadraj i sveobuhvatnost standarda 4.5. Status primene i pridravanja standarda 4.6. Status sitemskog razvoja, akumulacije, nasleivanja i iskorienja tehnologija 5. Ljudski resursi (zaposleni) 5.1. Planovi obrazovanja, obuke i njihova primena 5.2. Nivo svesti, savesnosti i razumevanja TQM modela 5.3. Razvoj motivacije kao podrke razvoju i primeni modela 5.4. Nivo razumevanja i korienja statistikih metoda 5.5. Podrka unapreenju kvaliteta preko kruoka kvaliteta 5.6. Nain i obim podrke razvoju ljudskih resursa u partnerskim organizacijama 6. Obezbeenje kvaliteta 6.1. Primenjeni model obezbeenja kvaliteta 6.2. Primenjeni modeli u kontroli kvaliteta 6.3. Planovi kvaliteta za nove proizvode 6.4. Model procesne kontrole 6.5. Upravljanje sposobnou procesa 6.6. Model zavrne kontrole 6.7. Audit kvaliteta 6.8. Upravljanje mernom opremom 6.9. Upravljanje nabavkom 6.10. Upravljanje prodajom i postprodajom (servis, odravanje) 6.11. Primenjeni globalni model obezbeenja kvalite 6.12. Merenje zadovoljstva kupca 6.13. Upravljanje reciklaom proizvoda 6.14. Bezbednost proizvoda i upravljanje ivotnom okolinom 7. Odravanje TQM modela 7.1. Obim primene PDCA ciklusa 7.2. Metode odreivanja predmeta, obima i nivoa kontrole 7.3. Obim i nain primene kontrolnih karata 13

7.4. Nain i obim primene korektivnih akcija 7.5. Upravljanje trokovima kvaliteta 7.6. Odnos i relacije sistema za upravljanje kvalitetom i drugih sistema upravljanja u kompaniji 8. Unapreenje kvaliteta 8.1. Metodi izbora projekata unapreenja (aktivnosti i prioriteti) 8.2. Primena analitikih metoda i njihova veza sa odgovarajuim tehnologijama 8.3. Status primene statistikih metoda za unapreenje 8.4. Korienje rezultata analiza unapreenja kvaliteta 8.5. Nain verifikacije rezultata unapreenja i njihov transfer u status odravanja i kontrole 8.6. Doprinos kruoka kvaliteta unapreenju kvaliteta 9. Rezultati primene TQM-a 9.1. Determinisani rezultati primene (trokovi, profit, isporuka, ekologija, ...) 9.2. Neopipljivi verbalni rezultati 9.3. Primena metoda za merenje rezultata 9.4. Merenje zadovoljstva kupaca 9.5. Merenje zadovoljstva zaposlenih 9.6. Merenje zadovoljstva partnera 9.7. Uticaj na lokalnu zajednicu 9.8. Uticaj na drutvo 9.9. Uticaj na meunarodnu zajednicu 10. Budui planovi razvoja primenjenog TQM-a 10.1. Nain razumevanja i ocene postojee situacije 10.2. Budui planovi razvoja 10.3. Promene u socijalnom okruenju i njihov uticaj na planove razvoja 10.4. Promene zahteva kupaca i njihov uticaj na planove razvoja 10.5. Odnos filozofije upravljanja, vizije i dugoronih planova 10.6. Kontinuitet aktivnosti upravljanja kvalitetom 10.7. Konkretnost (detaljnost) buduih planova Kompanija nastavlja takmienje za Deming-ovu nagradu ako od nezavisnih eksperata bude ocenjena sa 70% i vie moguih poena Ako ima manje, JUSE takvoj kompanija dodeljuje status "continued examination" (produeno ocenjivanje), ime se mogu ispraviti uoeni nedostaci Ovaj status se moe zadrati najvie do dve godine, a posle toga se mora poeti sve ispoetka, ako se i dalje eli nadmetanje za nagradu. Na kraju, izloen model Deming-ove nagrade, prema svojoj strukturi je iskljuivo okrenut proizvodnim kompanijama, to se smatra njegovim najveim nedostatkom. Naime, do sada je samo tri uslune organizacije, od 159 nagraenih, dobilo Deming-ovu nagradu.[1] Zato se smatra, da e u budunosti, JUSE posvetiti posebnu panju ovom problemu. [1] Od kada je ova nagrada ustanovljena, 1951. godine, JUSE je samo est puta vrio promene na ovom modelu, i to: 1972., 1978., 1982., 1986., 1989., i 1992. godine.

14

TQM modeli tree generacije poslovna izvrsnost (BE)


Polazei od iskustva u dosadanjoj primeni EFQM TQM modela, kao i nove politike unapreenja kvaliteta na nivou EU, koja obuhvata period 1997 2005. godine, poetkom 2000. godine, javnosti je predstavljen novi evropski model za poslovnu izvrsnost na osnovu koga se dodeljuje EQA (evropska nagrada za kvalitet) Novi EFQM model poslovne izvrsnosti se zasniva na osam principa: orjentacija na rezultate; postizanje izvrsnosti zavisi od uspostavljenog balansa izmeu potreba interesnih grupa, ukljuujui i kupce, i ostvarenih finansijskih rezultata. Kada je taj balans uspostavljen, a perfomanse poslovanja imaju trend stalnog poboljanja, onda je izvrsnost ostvarena,

Principi poslovne izvrsnosti


usresreenost na kupca; kao krajnji sudija kvaliteta proizvoda i usluge, organizacija mora nastojati da ostvari njegovu lojalnost sada i u budunosti. Zbog toga ona mora imati jasnu orjentaciju na tekue i potencijalne kupce, liderstvo i konstantnost namera; lideri organizacije kreiraju i sprovode u okruenju (unutranjem i spoljanjem) jasnu i konzistentnu politiku unapreenja kvaliteta, koja je zasnovana na poslovnoj izvrsnosti, menadment procesima i injenicama; organizacija ostvaruje visoku efektivnost svojih procesa i aktivnosti, kada se njima upravlja a odluke donose posle analize injenica. Tekue operacije i planirana unapreenja se izvode na osnovu pouzdanih informacija, koje obuhvataju i odnose se na sve interesne grupe i kupce, razvoj i ukljuivanje zaposlenih; puno iskorienje potencijala zaposlenih predstavlja dodatnu vrednost organizacije i njenu kulturu. Zbog toga, organizacija koja tei poslovnoj izvrsnosti, mora ukljuivati u procese unapreenja kvaliteta sve zaposlene, kontinualno uenje, inovacije i unapreenje ; performanse organizacije dostiu maksimalne vrednosti, kada se one zasnivaju na znanju i kulturi organizacije koja je bazirana na kontinualnom uenju, inovacijama i unapreenju, razvoj partnerstva; organizacija e raditi efektivnije kada razvija obostrano korisne odnose sa svojim partnerima, i javna odgovornost; dugoroni interes organizacije i zaposlenih je da razvija takve etike principe koji e biti u saglasnosti sa normama i zakonima drutvene zajednice.

TQM modeli tree generacije poslovna izvrsnost (BE)


Model ima devet kriterijuma, podeljenih u dve grupe Prvu grupu ine mogunosti organizacije a drugu rezultati koje ona ostvaruje primenom ovog modela Veza izmeu ove dve celine se ostvaruje kroz procedure uenja i inovacija.

15

Novi model EFQM TQM-a

TQM modeli tree generacije poslovna izvrsnost (BE) kriterijumi


Element 1 Liderstvo Ovaj element se definie kao prilaz svih nivoa menadmenta, procesu kreiranja kulture i vrednosti od kojih zavisi dugoroni uspeh organizacije. Ovi procesi se odnose i rasporeuju se na sve nivoe rukovoenja Zaposleni Ovo je novi element u evropskom TQM modelu, a predstavlja odnos organizacije prema zaposlenima kroz njihovo obrazovanje kao pojedinaca ili lanova tima. Politika i strategija Ovde se prate napori organizacije u definisanju njene strategije podrane relev antnim planovima, procesima i politikama. Partnerstvo i resursi TQM organizacija mora biti osposobljena da efikasno koristi i eksterne resurse, kroz partnerstvo koje je deo njene politike i strategije. Ovo partnerstvo obuhvata: isporuioce, kupce, poslovne partnere (ulagae), privredne i poslovne asocijacije i drutvo . Procesi Ovaj element govori o tome kako organizacija definie i razvija prilaze tritu i kupcima, na bazi potpunog zadovoljenja njihovih zahteva, ne samo u oblasti kvaliteta proizvoda i usluga. Rezultati zaposlenih U ovom elementu organizacija treba da demonstrira svoje sposobnosti da kod svojih zaposlenih na organizovan nain podie fond znanja, potreban za njihove svakodnevne 16

poslove. Zbog toga svaka organizacija mora izgraditi takav model obrazovanja za svoje zaposlene, koji e obuhvatiti merenje i praenje sledeih performansi: motivacija, kompetentnost, zadovoljstvo zaposlenih, lojalnost, komunikacije i uveanje znanja. Rezultati u odnosu na kupce Ovaj element pokazuje, kroz determinisane pokazatelje, kako se organizacija odnosi prema svojim eksternim kupcima. To se dokazuje merljivim parametrima, iji se trendovi mogu pratiti i vriti benchmarking (sa konkurencijom i najboljima u klasi). Merenje i praenje performansi za ovaj element obuhvata: ukupan imid firme, lojalnost, zadovoljstvo kupca, dodatne vrednosti proizvoda i usluga, podrku posle prodaje, inovacije i ouvanje tradicije Rezultati u odnosu na drutvo ta organizacija ini da zadovolji potrebe i oekivanja lokalne, nacionalne i meunarodne zajednice, prati i ocenjuje ovaj element kroz sledee aspekte: performanse korporativne odgovornosti za graane, ukljuivanje u aktivnosti drutvenih zajednica, omaganje i uestvovanje u akcijama zajednice (lokalne, nacionalne, meunarodne), ukljuivanje u lokalni i nacionalni menadment okolinom, i integracija drutvenih interesa u aktivnosti razvoja organizacije rad i poveanja zadovoljstva zaposlenih. Rezultati kljunih performansi Ovaj element se iskljuivo odnosi na finansijske rezultate organizacije koja primenjuje ovaj TQM model, i govori o tome kako se prate, mere i iskazuju finansijski pokazatelji kroz: proftit i izgubljenu dobit, koeficijent obrta i vrednost gotovine, indeks trine vrednosti akcija, resurse (vrednost), indeks inovacija, produktivnost, neiskorieni potencijali, i fleksibinost.

Samoocenjivanje u modela za poslovnu izvrsnost (BE)


U EFQM se smatra da je samoocenjivanje bazni metod za kontinualno unapreenje kvaliteta i poboljanje poslovnih perfomansi organizacije Ovaj metod se moe primeniti u organizacijama bilo koje veliine, a sam proces se izvodi ciklino, to znai da one imaju stalne izvetaje o stanju svojih poslovnih perfomansi.

U primeni ovaj prilaz omoguuje: detaljni i kontinualni prilaz unapreenju kvaliteta, dobar metod za stalnu obuku zaposlenih i uspostavljanje zajednikih timova za unapreenja, mogui model za integraciju organizacije, i daje potpuno objektivne kriterijume za ocenu razvoja i rasta organizacije.

17

Na ovaj nain, samoocenjivanje postaje proces, kojim organizacija upravlja, ui i otkriva svoje mane i vrline Njime se dobijaju pouzdane informacije, koliko je jo dug put do poslovne izvrsnosti, kao i relativno poreenje sa konkurencijom.

EFQM EXCELLENCE KNOWLEDGE NET


Presenting EFQM
EFQM Explained Vision and Mission Current Members EFQM Excellence Model Winners The Benefits Implementing Organisational Excellence Activities Management Practice Studies Model Related Recognition Networking and Member Services EFQM is a non-for-profit membership foundation EFQM owns the EFQM Excellence Model EFQM manages the European Quality Award EFQM is a resource to European organisations on Business Improvement

Founded in 1989 by 14 leading European organisations

Origins of EFQM
Founded in 1989 by 14 leading European organisations To stimulate and, where necessary, to assist management in adopting and applying the principles of organisational excellence To improve the competitiveness of European Industry and to close the gap of competitiveness between Europe and US/Japan Supported by the European Commission in The European Quality Promotion Policy Vision and Mission Vision: A world in which organisations in Europe excellence Mission: To be the driving force for sustainable excellence in organisations in Europe Objective: - A place to share, investigate and validate management practices that make a difference - A variety of routes to business improvement and development - Recognition of progress in organisational excellence through the EFQM Levels of Excellence

18

Who is using the Model? More than 20,000 organisations across Europe 60% of Europes largest 25 companies 9 of the 13 European companies in the FTs 50 Worlds Most Respected Companies in 2001 More than 10,000 SMEs 20 out of the 50 Eurostock companies

EFQM Excellence Model


The Model is flexible and can be applied in practice to all organisations irrespective of: Country, Size, Sector, Stage on the journey to excellence. The EFQM Excellence Model, a non-prescriptive framework based on nine criteria, can be used to assess an organisations progress towards excellence. Excellence is defined as outsanding practice in managing the organisation and achieving results, all based on a set of 8 fundamental concepts. The arrows emphasise the dynamic nature of the model. They show innovation and learning help to improve enablers which in turn lead to improved results. Triangle of Activities Three interrelated activities shaping an integrated, organisational framework underpinned by the EFQM Excellence Model Management Practice Studies Model-related Recognition Activities Networking opportunities

19

20

Deploying the Model EFQM multi-level recognition programme featuring the European Quality Award as the pinnacle Harmonisation of national and regional awards Sector-specific guidelines and Awards Model-related training programmes Research on the concept of Organisational Excellence Model-related materials including licensed training materials Printed Publications in major European Languages Electronic - Intellectual Property Agreement for Intranet use for our member organisation deployment

21

Levels of Excellence

Recognised for Excellence


Applications are based on the EFQM model and a structured submission document Applicants whose score is confirmed at 400+ points after site visit will be recognised and can be considered well-managed organisations Successful applicants can use the recognition for promotional and marketing purposes

Committed to Excellence
Why Committed to Excellence? Aimed at organisations beginning their journey towards excellence Provides a practical and simple approach on which to build their knowledge and experience of the EFQM Excellence Model and RADAR logic

22

EVROPSKE VREDNOSTI KVALITETA


UVOD NOVA EVROPSKA PARADIGMA EVROPSKO IZVRSNO DRUTVO KVALITET - FUNDAMENTALNI PRINCIP RAZVOJA POSLOVNE INFRASTRUKTURE EU STRATEGIJA KVALITETA PREVOENJE NAJBOLJE PRAKSE U STANDARDNU PRAKSU LIDERSTVO KVALITETA U NOVIM OBLASTIMA NOVI METODI ZA UNAPREENJE KVALITETA KVALITET KAO DRUTVENA VREDNOST: BEZBEDNO KORIENJE PROIZVODA I ZATITA ZDRAVLJA LJUDI ODNOS CENE I NIVOA KVALITETA P/ U IZVRSNOST U ETUKIM I MORALNIM NORMAMA U DRUTVU ELEMENTI VREDNOSTI POVEZANIH SA KVALITETOM: DODATNE VREDNOSTI ZA KORISNIKA INTELEKTUALNI KAPITAL NOVI MENADMENT KONCEPT EFEKTIVNI MENADMENT RESURSIMA INJENICE, ANALIZE I EKSPERIMENTI - OSNOVA QMS / TQM / BE

23

DANANJI MODELI UNAPREENJA KVALITETA TEHNIKO - TEHNOLOKI KVALITET ( SERTIFIKACIJA PROIZVODA ) ORGANIZACIONI ASPEKT UPRAVLJANJA KVALITETOM ( PREVENTIVA / KONTINUALNO UNAPREENJE ) SERTIFIKACIJA QMS - a MENADMENT ASPEKT KVALITETA ( TQM / BE / IMS / TMS ) HUMANI ASPEKT KVALITETA ( INTEGRACIJA IZVRSNOSTI I ODRIVOG RAZVOJA ) EVROPSKA PRAKSA KVALITETA REFERENTNE TAKE EVROPSKE IZVRSNOSTI: 1. ROBNI ZNAK - SPECIFINA ZNANJA I EVROPSKA TRADICIJA ( 2000 PROIZ.) 2. ROBNO IME - MODNI PROIZVODI - LUKSUZNI AUTOMOBILI - NEMAKE I VAJCARSKE MAINE ALATKE - LUKSUZNI PROIZVODI DOBIJENI MASOVNOM PROIZVODNJOM 3. PROIZVODI VISOKE TEHNOLOGIJE I NIVOA PROTOTIPOVA - AERONAUTIKA - SEGMENTI INDUSTRIJE TELEKOMUNIKACIJA - KOMPLEKSNI TEHNIKI SISTEMI 4. MASOVNI PROIZVODI INTEZIVNE ISTRAIVAKO - RAZVOJNE DELATNOSTI RAZVOJ VIZIJE KVALITETA U DVADESETOM VEKU VIZIJA POJEDINCA (GURUI ZA KVALITET) VIZIJA ORGANIZACIJE (SVETSKI LIDERI ZA KVALITET) VIZIJA DRUTVA ( NACIONALNE I MEDJUNARODNE NAGRADE ZA IZVRSNOST) JAPANSKA VIZIJA KVALITETA - EKONOMSKI RAZVOJ ZASNOVAN NA ORGANIZACIONIM I MENADMENT INOVACIJAMA KVALITETA AMERIKA VIZIJA KVALITETA - KONTINUALNA UNAPREENJA ORGANIZACIJE, JAKO LIDERSTVO I MERLJIVE PERFORMANSE POSLOVANJA EVROPSKA VIZIJA KVALITETA MODEL IZVRSNOSTI ORJENTISAN STRATEGIJI MOGUNOSTI RESURSA ORGANIZACIJE KLJU POSLOVNI REZULTATI KOMPETETIVNOST EU PRIVREDE U ODNOSU NA JAPANSKU / AMERIKU NAJVANIJA INOVACIJA - SAMOOCENJIVANJE OKVIRI EVROPSKE PRAKSE KVALITETA 1. PROFESIONALNA ZNANJA I ISKUSTVA 2. INENJERSTVO KVALITETA 3. MENADMENT KVALITETA - POVEZIVANJE CILJEVA I NAJBOLJE PRAKSE KVALITETA 4. EFEKTIVNOST PARAMETARA KVALITETA - TROKOVI KVALITETA SA ASPEKTA PROIZVOA / KORISNIK 5. KULTURA KVALITETA ( ESTETSKE I MORALNE NORME ORGANIZACIJE ) 6. FILOZOFIJA KVALITETA - CELOVITI KONCEPT POSLOVANJA I TRINOG IMIDA KVALITETA ORGANIZACIJE 24

KONCEPT EVROPSKE TEORIJE I PRAKSE KVALITETA PREDSTAVLJEN KUOM KVALITETA TEMELJ: PROFESIONALNA ZNANJA I ISKUSTVA NOSEI STUBOVI: EKONOMSKI I ESTETSKI ASPEKTI KVALITETA - INENJERSTVO KVALITETA - MENADMENT KVALITETA KROV: FILOZOFIJA KVALITETA EVROPSKI TRENDOVI KVALITETA GLOBALNI / EU TRENDOVI : 1. I-K TEHNOLOGIJE 2. RAZVOJ VOEN POJEDINANIM ZAHTEVIMA KUPACA / MREE EKONOMIJA 3. INTEZIVAN RAZVOJ NOVIH USLUGA INFORMACIONO - KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE MASOVNA PROIZVODNJA UNIKATNIH PROIZVODA ORJENTACIJA NA POJEDINANOG KUPCA KRATKO VREME RAZVOJA / PROIZVODNJE SOFISTICIRANE BAZE ZNANJA ZA KVALITET SMANJENJE VARIJACIJE PROCESA ( 6 SIGMA ) NOVE METODE I ALATI - VIRTUELNI KVALITET AGILNA PROIZVODNJA MREE EKONOMIJA - UTICAJ K-I TEHNOLOGIJA : SMANJENJE FIZIKIH RASTOJANJA GENERISANJE n ORGINALA ( POJEDINANI RAZVOJ ) SMANJENJE TROKOVA IZMENA, RAZVOJA I PROIZVODNJE KOMPANIJE ORGANIZOVANE KAO MALE JEDINICE SA CENTROM KOMPENTENCIJE I PRODUBLJENOM VEZOM ZNANJA IZMEU PARTNERA MREA EKONOMIJA - OKVIR ZA INFORMACIONI MENADMENT ORGANIZACIONIH I TEHNOLOKIH INOVACIJA I ZNANJA ZA KVALITET KVALITET JAVNOG SEKTORA - RAZVOJ NOVIH USLUGA INSTITUCIONALNA INFRASTRUKTURA ZA PRAVNU SIGURNOST, LJUDSKA PRAVA I BEZBEDNOST SOCIJALNA BEZBEDNOST, ZATITA ZDRAVLJA JAVNE SLUBE I LOKALNA SAMOUPRAVA UNAPREENJE KVALITETA OBARZOVANJA POLITIKA UNAPREENJENJA KVALITETA JAVNE SEKTO RA MORA DA SE GRADI IZ UGLA KORISNIKA MORA SE DEFINISATI POTREBNI I OEKIVANI KVALITET I MODEL ZADOVOLJSTVA KORISNIKA USLUGE. ZAKLJUNE NAPOMENE PRIMENA EVROPSKE DOBRE PRAKSE KVALITETA - DOBIT ZA KUPCE ZATITA NAEG TRITA PRODOR NA EU TRITE NAE PRIVREDE

25

The TQM VM Excellence Model or QM of Engineering Education Process


EFQM BE Educational Context
CUSTOMER FOCUS LEADERSHIP AND CONSTANCY OF PURPOSE RESULTS ORIENTATION MANAGEMENT BY PROCESSES AND FACTS PEOPLE DEVELOPMENT AND INVOLVEMENT PARTNERSHIP DEVELOPMENT PUBLIC RESPONSIBILITY CONTINUOUS LEARNING, INNOVATION AND IMPROVEMENT

ISO 9001:2000
CUSTOMER FOCUS LEADERSHIP INVOLVEMENT OF PEOPLE PROCESS APPROACH SYSTEM APPROACH TO MANAGEMENT CONTINUAL IMPROVEMENT FACTUAL APPROACH TO DECISION MAKING MUTUALY BENEFICIAL SUPPLIER RELATIONSHIPS

MBNQA Educational Criteria


LEARNING-CENTERED EDUCATION LEADERSHIP CONTINUOUS IMPROVEMENT AND ORGANIZATIONAL LEARNING VALUING FACULTY AND STAFF PARTNERSHIP DEVELOPMENT DESIGN QUALITY AND PREVENTION MANAGEMENT BY FACT LONG-RANGE VIEW OF THE FUTURE PUBLIC RESPONSIBILITY AND CITIZENSHIP FAST RESPONSE RESULTS ORIENTATION

COMPARASION OF FUNDAMENTAL MANAGEMENT PRINCIPLES

Fundamental Concepts

26

TQM VM Excellence Model

Vizija bez akcije je jednostavno sanjarenje. Akcija bez vizije je samo akcija. Vizija sa akcijom moete promeniti svet.

TQM VM Education Vision


The philosophy, methods, tools and techniques of Business & Organisational Excellence are key elements of the management, curricula and culture at all levels of Engneering Education according this model

Applying the principles of business and organisational excellence to education institutions

27

Emerging Activity in Higher Education in Europe (EU)


EFQM Education Steering Group European Masters Programme in TQM Fontys network, Tarragona, Heidelberg, Marmara TQM in Higher Education network Conference for European Schools for Advanced Engineering, Education and Research (CESAER): Aachen WZH, Lisbon IST European Foundation for Management Development: EQUIS UK Higher Education consortium

QM in Engineering Education in YU
QS Project - Ministry of Sciences and Technology Pilot model for QC in Higher Education Application - FTS, Novi Sad

UK Higher Education consortium


Cranfield, Durham, Salford, Ulster, Sheffield Hallam 3 year funding Evaluate benefits of EFQM Excellence Model Compare and contrast against UK quality assurance approaches Networking

Early experiences (EU)


Self-assessment methods piloted in administrative departments and Schools Integration with MBA programme, BT project Integration with student and staff experience surveys Comparison against quality assurance procedures Strategic alignment Process thinking

Process Model Development (QM)

From Hierarchy.................. to........................ Process Working

28

Process Model for HE

The TMQ VM Model - initiative framework for higher education

29

Self-assessment (samoprocena) options for BE application

Self-assessment method Data Gathering

Integration of Self-assessment with Business Planning

30

Benefits for BE Application


Development of a strategic tool that has the potential to deliver the corporate strategy of the University and to enhance communication and understanding of overall direction Alignment of leadership, policies and strategies with the results that are required Development of a rigorous and structured approach to organisation improvement using a self assessment approach that is based on facts and evidence Development of an approach that could aid institutions achieve a consistency of direction by providing a means to integrate various quality related issues such as QMS or H3E

ORGANISATIONAL EXCELLENCE
The overall way of working that results in balanced stakeholder (zainteresovanih strana) (customers, employees, partners, society, shareholder) satisfaction so increasing the probability of long term success as an organization. QMS MODEL
R E Q U I R E M E N T S
INPUT

QMS - Integrated Process Leadership Model


FACULTY MANAGEMENT RESPONSIBILITY RESOURCES OF EDUCATION PROCESS MANAGEMENT EDUCATION PROCESS REALIZATION MEASUREMENT, ANALYSIS AND IMPROVEMENT PARAMETERS OF EDUCATIONAL PROCESSES

C U S T O M E R

S A T I S F A C T I O N

OUTPUT

Continual

Improvement

Education process QM

QUALITY MANAGEMENT QUALITY IMPROVEMENT

QUALITY CONTROL

CONFORMITY CONTROL

PROCESS CONTROL

REQUIREMENTS

EDUCATION PROCESS

RESULTS

31

CONCLUSION WAY (S) FOR FACULTY QI (M): QMS - ISO 9001 : 2000 ACREDITATION ( ABET, H3E) BE - TQM VM BE OUR WAY QMS - A - BE

TQM ZA MALE I SREDNJE ORGANIZACIJE


Unapreenje kvaliteta prema TQM modelu, u malim i srednjim organizacijama,[1] se zasniva na: zadovoljenje kupca i ispunjenje njegovih oekivanja, proirenje trita i razvoj novih proizvoda, kvalitet proizvoda i usluga, produktivnost, radna efektivnost i poslovna izvrsnost, razvoj, upravljanje i zadovoljstvo zaposlenih, unapreenje i razvoj perfomansi dobavljaa, i javna odgovornost i odnosi sa drutvenom zajednicom [1] Pojam malih i srednjih organizacija, vezuje se za broj zaposlenih kao i za ukupni prihod na godinjem nivou. Zbog razliitih pristupa ovoj klasifikaciji (broj zaposlenih, prihod), ovde se to ne izlae. Prema broju zaposlenih to je: do 50 zaposlenih male; do 250 zaposlenih srednje, preko 250 zaposlenih velike.

Struktura modela TQM-a za male i srednje organizacije

32

TQM ZA MALE I SREDNJE ORGANIZACIJE Elementi / kriterijumi


Liderstvo. Prvi element poslovne izvrsnosti, koji proizilazi iz ovog modela, ogleda se u liderstvu vrhovnog (top) menadmenta, da kreira, odrava i unapreuje sistem poslovanja okrenut vrednostima kupca. To se postie kroz sledee aktivnosti: lino ukljuivanje u procese za kvalitet, jasna komunikacija u vezi sa kvalitetom, sa svim zaposlenima, kozistentan i kontinualan pristup, praenju i odravanju parametara i perfomansi kvaliteta, prepoznavanje i priznavanje doprinosa unapreenju kvaliteta svakog zaposlenog, i ukljuivanje svih zaposlenih u kontinualna unapreenja kvaliteta. Informacije i analize. Primena ovog TQM modela zahteva uspostavljanje informacionog sistema za prikupljanje, praenje i ocenu poslovnih perfomansi, kroz aspekt kvaliteta. Kljuni koraci u primeni ovog sistema su: odreivanje tipova i vrsta potrebnih informacija, definisanje naina korienja informacija za merenje procesa, i odreivanje naina korienja informacija u procesima unapreenja kvaliteta. Planiranje strategije kvaliteta. Ovaj element poslovne izvrsnosti, ima za cilj da identifik uje kljune procese i operacije i procese za kvalitet i da ih integrie u planove organizacije, a kroz perfomanse poslovanja. To praktino znai: projektovanje stratekog plana na bazi ciljeva kvaliteta a za kljune kupce, fokusiranje ciljeva na projektovanje bez defektne proizvodnje, projektovanje sistema brzih odgovora na zahteve kupca, definisanje modela za smanjenje ciklusnih vremena, i poveanje produktivnosti i odravanje cena na konkurentnom nivou. Menadment i razvoj ljudskih resursa. Menadment uspostavlja i razvija sistem za ukljuivanje svih zaposlenih u procese unapreenja kvaliteta. Najvanije aktivnosti za ovaj element su: obezbeenje obrazovanja i obuke za sve zaposlene, razvoj transparentnog sistema za unapreenje znanja, promovisanje i razvoj sistema za inicijative i saradnju izmeu menadmenta, zaposlenih, sindikata i drugih, i projektovanje, razvoj i primena sistema za merenje zadovoljstva zaposlenih i povratnih informacija na bazi dobijenih rezultata. Menadment procesima za kvalitet. Kako se uspostavlja i razvija sistem za unapreenje kvaliteta integrisan sa perfomansama poslovanja i sistemom ocenjivanja, razmatra ovaj element i obuhvata: projektovanje i razvoj novih proizvoda i procesa isporuke gde su greke na proizvodu eliminisane a kvalitet usluga unapreen, i razvoj programa partnerskih odnosa, gde se organizacija povezuje sa svojim dobavljaima na osnovu sienergetskih relacija a kroz unapreenje kvaliteta i smanjenje trokova. Poslovni rezultati i kvalitet. Ovaj element razmatra naine za praenje poslovnih rezultata u korelaciji sa kvalitetom proizvoda i usluga, kroz pokazatelje: kart, povraaj od kupca, trokovi nekvaliteta, itd. Zbog toga, moraju se uspostaviti sledee tipine aktivnosti: pregled parametara vezanih za kupca, poreenja nivoa kvaliteta u prolosti i danas, i poreenja nivoa kvaliteta sa slinim organizacijama, konkurencijom, industrijs kim liderima i na osnovu benchmarking podataka. Pogled i zadovoljstvo kupca. Odnos organizacije prema svojim kupcima, nain praenja njihovog zadovoljstva, prati ovaj element, a on obuhvata: identifikovanje specifinih grupa kupaca i segmenata trita, prikupljanje povratnih informacija od napred navedenih grupa (segmenata) i njihova analiza u periodu od tri do pet godina, 33

identifikovanje potrebnih koraka za generisanje sadanjih i buduih zahteva i potreba kupaca i trita, identifikovanje dostignutih nivoa, trendova, parametara zadovoljstva i povratnih informacija, iz oblasti zadovoljstva kupca i trita, i poreenje rezultata zadovoljstva kupca i ostvarenih trendova sa slinim organizacijama.

NIVOI TQM UNAPREENJA POREENJE SA NAJBOLJIMA


Menadment totalnim kvalitetom kao strategija za promene, zasniva se na kontinualnim unapreenjima Ona je usresreena, pre svega na razvoj organizacione kulture, gde e ljudi podrati proces promena na bazi kontinualnih unapreenja, jer su oni sami subjekt a ne objekt promena

Nivoi TQM prilagoavanja Teorija i praksa TQM-a, do danas, dozvoljavaju da se definie est nivoa TQM prilagoavanja, koji znae i nivoe unapreenja kvaliteta u jednoj organizaciji a to su : oni koji ele da primene TQM, a jo ne znaju ta je to (neodreeni), oni koji svesno ulaze u unapreenje kvaliteta, elei da TQM primene u svojoj kompaniji (poetnici), organizacije koje imaju tri do pet godina rada na uvoenju i primeni TQM a (bazni model), organizacije koje svoj model TQM a stalno usavravaju (usavravanje), nosioci nagrada za TQM unapreenja, i kompanije koje su svojim modelom TQM a, stekle imid da njihovi proizvodi imaju "svetsku klasu kvaliteta".

34

TQM UNAPREENJA Prvi nivo Neodreeni


Posebne karakteristike organizacija, sa aspekta kvaliteta, na ovom nivou su: veliki gubici nastali zbog povraaja robe loeg kvaliteta, koji imaju finansijske i druge posledice, glavni ciljevi su obim proizvodnje i pro daje, ne vodi se rauna o trokovima, iskljuivo se vodi rauna o kratkoronim interesima, pri emu se najvie tedi na investicije u ljude, opremu i tehnologiju, menadment ne prepoznaje mesto i ulogu svoje organizacije na globalnom tritu, organizacija se zasniva na klasinim "Tejloristikim elementima, gde se mogunosti i potencijali pojedinca ne prepoznaju, najvei broj zaposlenih nema nikakav, ili ima vrlo mali uticaj na kvalitet ulazni materijali i sirovine kontroliu se 100 procentno, to se najee radi i sa proizvodnjom u pogonu, kao i pri zavrnoj kontroli, proizvodni radnici su plaeni po normi (komadu), a kontrolori prema broju otkrivenih kart delova, sve inicijative za unapreenje kvaliteta dolaze samo iz pogona, isti problemi se vraaju sa neformalnim procedurama i zahtevaju sve due korektivne akcije, kontakti sa kupcima su minimalni, komunikacija je najlaka i najbolja na najniem nivou organizacije, i menadment i zaposleni su okrenuti samo dnevnim problemima, i ne primenjuju nikakve alate za kratkorono i dugorono planiranje Kompanije na ovom nivou, koje ostvaruju profit, nemaju potrebu za TQM konceptom, ali je njihova poslovna filozofija svedena na model "dinosaurusa To znai da one preivljavaju, od danas do sutra, nespremne da odgovore zahtevima trita i novog ekonomskog vremena

TQM UNAPREENJA Drugi nivo Poetnici


Tipine karakteristike organizacija na ovom nivou su: program unapreenja kvaliteta postoji ali on nije strategija i proces koji je integrisan u poslovanje, kao i u globalne ciljeve svake funkcije posebno, ne postoji plan rasporeivanja TQM filozofije kroz organizaciju, jer su komunikacije ograniene, to dovodi do toga da TQM procesi nisu zaiveli izmeu poslovnih funkcija i pogona, menadment ima previsoka i neopravdana oekivanja od menadmenta kvalitetom na bazi ISO 9000, i ne moe da napravi razliku izmeu ovih standarda i TQM-a, aktivnosti unapreenja kvaliteta su neto malo vie, nego to je to "kozmetika" programi motivacije su u poetnoj fazi sa malim uticajem na organizacionu strukturu kompanije i interne relacije izmeu funkcija a, i funkcija kvaliteta ima nizak status, timski rad izmeu funkcija (odelenja) je u poetnoj fazi, korporativna kultura integrisana sa TQM procesima sporo napreduje, menadment i zaposleni, veina od njih, jo uvek sa skepticizmom prihvata TQM koncept, razliiti nivoi u organizacionoj hijerarhiji, drugaije razumevaju i prihvataju prednosti TQM35

strah od neuspeha u TQM procesima postepeno proima organizaciju. Organizacije drugog nivoa, posle poetnih problema i dilema, sve vie shvataju da TQM filozofija nije prolazna moda

TQM UNAPREENJA Trei nivo Bazni model


Karakteristike organizacija na treem nivou su: jedan broj ljudi iz vrhovnog menadmenta ne razume i ne prihvata u potpunosti koncept TQM-a, ali i ne ini i otpor ovom konceptu. Menaderi srednjeg nivoa predstavljaju nosioce razvoja i primene TQM koncepta, jer su oni ti koji izvode TQM procese sa operativnim menaderima i radnicima, TQM ciljevi se definiu na osnovu ciljeva proizvodnje, razvoja, marketinga i funkcije obezbeenja kvaliteta, menadment stil je reaktivan, jednom reen problem je reen i u budunosti, organizacije ovog nivoa imaju respektivne proizvode i usluge, ali njihovi procesi imaju velike mogunosti za unapreenja, i teorija i praksa TQM-a se povezuje, meusobno analizira i ocenjuje, to se posebno odnosi na tendenciju da se stalno primenjuju nove i usavravaju stare tehnike inenjerstva kvaliteta.

TQM UNAPREENJA etvrti nivo Usavravanje


Karakteristike organizacija etvrtog nivoa su: ove organizacije imaju infrastrukturu politike rasporeivanja i reavanja problema integrisanu sa proaktivnim sistemom kvaliteta, postoji uspostavljen visok nivo sistema sa povratnom spregom za prevenciju i upravljanje osnovnim proizvodnim ili servisnim operacijama ili procesima, dugoroni programi obuke i obrazovanja su obuhvatili sve nivoe organizacije, aktivnosti procesa unapreenja u postojeoj organizaciji se vezuju za oveka, njegovu sferu uticaja i sopstvenu inicijativu, uticaj zaposlenih se ostvaruje i preko "kroz" funkcionalnih timova, benchmarking studije koriste podatke iz aktivnosti unapreenja kvaliteta, kultura liderstva zapoinje sa ciljem da se u unapreenju kvaliteta postigne izvrsnost, a zavrava se sa opinjenou kvalitetom, uspostavljeno je meusobno poverenje izmeu svih nivoa u organizacionoj hijerarhiji, i principi TQM menadmenta, postaju i prihvataju se u organizaciji kao dobra praksa

TQM UNAPREENJA Peti nivo Nosioci nagrada


Karakteristike organizacija na petom nivou su: one imaju kulturu liderstva koja predstavlja pokretaku snagu njihovog biznisa, koji ne zavisi od pojedinca, jer su svi zaposleni ukljueni u proces unapreenja, oni su imali organizacione promene samo nabolje, efekti procesa unapreenja pomou "kroz"-funkcionalnog menadmenta su merljivi, strateki benchmarking se primenjuje na svim nivoima, u vezi sa integracijom i merenjem internih i eksternih perfomansi, one imaju mnogo vie participativni nivo kulture nego to je to bilo na poetku TQM projekta, menadment ne koristi hijerarhijsku mo za sprovoenje odluka na najviem nivou, i 36

svi zaposleni imaju pogled na TQM kao na menadment biznisom, iji je osnovni zadatak da zadovolji kupce (interne i eksterne)

TQM UNAPREENJA esti nivo Svetska klasa


Sumarno govorei, karakteristike svetske klase su: raditi prave stvari prvi i svaki sledei put u kompaniji, kart i lo rad se ne toleriu, bez obzira koliki oni bili, sigurnost funkcionisanja je lozinka organizacije, kljuni procesi u organizaciji se kreiraju zajedno sa TQM ciljevima, osnovne vrednosti kompanije su potpuno razumevanje i ispunjenje zahteva kupca, motivacija zaposlenih i ispunjenje oekivanja vlasnika, i ukupni potencijali kompanije su okrenuti ispunjenju zahteva trita i oekivanja kupaca. Organizacije koje rade na napred navedene naine, predstavljaju najbolje u svojoj klasi, ime ostvaruju svetsku klasu kvaliteta.[1] [1] Ovde se navodi samo nekoliko kompanija koje su dostigle ovaj nivo: Toyota, Sony, Fuji, Yokogawa HP, Aisin Seiki, itd.

VEZA IZMEU ISO 9000 I TQM-a


Ocena konformnosti Registracija sistema kvaliteta je ema za oce nu konformnosti sa modelom standarda, ne za ocenu za dodelu priznanja odnosno nagrade ( konformnost vs nagrada). Obezbeenje kvaliteta Standard ISO 9001 je model za obezbeenje kvaliteta a ne model za menadment kvalitetom (obezbeenje kvaliteta vs menadment kvaliteta). U seriji standarda ISO 9000, termin "obezbeenje kvaliteta", znai "aktivnosti za sticanje poverenja da su u potpunosti zadovoljeni zahtevi za kvalitet". Za korektno razumevanje ovog termina, moraju se definisati dve kljune rei: "zahtevi za kvalitet" i "dokazivanje". Primena kroz planiranje ISO 9000 model podrazumeva primenu adekvatnog plana, bez koga bi u njegovoj primeni nastale velike tekoe (primena vs planiranje). Jedna od karakteristika modela obezbeenja kvaliteta ISO 9001 je re alizacija i verifikacija zahteva za projektovanje/razvoj (proizvodnja/kontrola vs projektovanje/razvoj) ISO model sistema kvaliteta se zasniva na planiranju u primeni i kasnijem ocenjivanju (korektivne mere vs PDCA ciklus).

Prednosti i ogranienja ISO 9000


Prednosti standarda ISO 9000 serije Meunarodni model za eksterno obezbeenje kvaliteta Do primene kroz fundamentalne aktivnosti Odravanje sistema kvaliteta Efektivno korienje eksternih pritisaka Ogranienje standarda ISO 9000 irina internog menadmenta kvalitetom Kvalitet planiranja i projektovanja Podizanje tehnolokog nivoa 37

Budunost ISO 9000 standarda


(a) ukljuiti kvalitet u menadment biznisom kroz: merenje efektivnosti uinka kvaliteta u dugoronom profitu, serije loeg kvaliteta e ugroziti poslovanje, i problemi trokova i isporuke su u stvari problemi kvaliteta; (b) politika menadmenta: uspostaviti menadment proces irom organizacije, procesima-orjentisana, menadment su sve aktivnosti orjentisane efektivnim ciljevima, i ako je napravljen izvrstan plan, dobri rezultati su neminovni; (c) kontinualna unapreenja: objekti unapreenja su i menadment i tehnologija, i novi alati i tehnike za kontinualna unapreenja; (d) participacija svih zaposlenih: svi zaposleni uestvuju u menadment aktivnostima, i svi zaposleni treba da pozitivno deluju; (e) paljivo razmatranje razvoja novog proizvoda: dati vanost razvoju novog proizvoda, stalno analizirati nove zahteve kupaca, ugraivati kvalitet u procese, menadment procesima ima prvi prioritet, ukljuivati sve funkcije u saradnju sa njihovim dobavljaima, posebno razviti sistem obrazovanja i obuke tehnikog osoblja, i kontinualno unapreivati procese projektovanja i razvoja.

PROJEKAT UVOENJA TQM-a


Pitanje do koga dolazimo, itajui prethodni tekst, moe se formulisati na sledei nain: Kako prii razvoju i primeni TQM principa u sopstvenoj organizaciji? Meutim, kako je TQM problematika vrlo kompleksna, to i odgovor nije jednoznaan. Ovde se, kao mogui pristup ovom problemu navodi jedan okvirni projekat uvoenja TQM -a u organizaciju. Posebno se naglaava, da on predstavlja polazni okvir uspostavljanja TQM projekta, koji u praktinoj primeni trai dalje definisanje projektnih detalja, kako je to i uobiajeno. Dakle, jedan mogui projektni sadraj za TQM bi obuhvatio: 1. Razvoj sopstvenog pogleda na kvalitet, kroz definisanje vizije i misije organizacije, u obliku deklaracije, koja se upuuje javnosti. Ona treba da definie poetnu taku organizacije, kroz prizmu TQM-a, a u odnosu na nae kupce, zaposlene, akcionare, partnere i drutvo. 2. Uspostavljanje sistema za identifikovanje i praenje zahteva kupaca, kako eksternih, tako i internih. 3. Projektovanje i razvoj organizacione strukture, koja e podrati koncept strategije orjentisane kvalitetu. 4. Obrazovanje i obuka svih zaposlenih, neophodnim alatima i tehnikama za unapreenje kvaliteta. Posebnu panju treba obratiti na to, da ovaj proces treba da bude strukturisan po dubini i irini. 5. Razvoj i primena sistema sa povratnom spregom od internih i eksternih kupaca, koji treba da bude projektovan tako da registruje i pojedinane zahteve. 38

6. Projektovanje, razvoj i primena modela za registrovanje, praenje i otklanjanje uoenih i nastalih greaka. On treba da bude baza za uspostavljanje sistema kontinualnih unapreenja. 7. Kreiranje klime kontinualnih unapreenja, kao podloge za primenu TQM modela u praksi, koja treba da generie visok kvalitet proizvoda.

Zakljuci
Danas su najpoznatiji modeli za unapreenje kvaliteta: ISO 9000, TQM i RE -TQM. Njihovim poreenjem, prema karakteru unapreenja i primenjenom modelu Demingovog ciklusa, dolazimo do pokazatelja kako je to na slici 33. dato ISO 9000 obezbeuje upravljanje kvalitetom, koje se realizuje kroz SDCA ciklus. Na ovaj nain se stvara baza za TQM unapreenja, ko ja se realizuju inkrementalno, kroz PDCA ciklus. Najzad, diskontinualna unapreenja su osnovno obeleje RE -TQM modela, koji se realizuje kroz SECI ciklus.

Poreenje modela unapreenja kvaliteta TQM / BE kao orjentacija strategija nae privrede za saradnju sa EU Liderska uloga vrhovnog menadmenta

JAPANSKI MODEL ZA POSLOVNU IZVRSNOST


Novi TQM model je nastao usavrsavanjem i razvojem u postojecem TQC modelu. Akcenat je na: Sustina TQM je zadovoljstvo kupca proizvodima i uslugama, kroz stalni razvoj i unapredjenje odnosa sa interesnim grupama, kao sto su zaposleni, drustvo, dobavljaci, akcionari. unapredjenju ovih odnosa TQM doprinosi jacanju baznih snaga organizacije kao sto su kljucna tehnologija, vitalnost i izgradnja prestiznog ugleda.

39

Najbolji odgovor promenama, TQM daje preko srednjorocne i dugorocne vizije i strategije pod liderstvom top menadzmenta. Izmedju menadzemnta resursima, TQM posebnu vaznost pridodaje ljudima i informacijama u nastojanjima izgradnje organizacije sa izvrsnoscu u upravljanju, ucenju, fleksibilnosti, brzini i kreativnosti.

Osnovna definicija novog TQM modela: TQM je model unapredjenja kvaliteta koji pod liderstvom menadzemnta organizacije, u svakom poslovnom okruzenju tezi sledecem: Top menadzment uspostavlja jasnu srednjorocnu i dugorocnu viziju i strategiju jasna upotreba koncepata vrednosti i naucnih metoda u uspostavljenom TQM modelu prihvatanje cinjenice i njena primena da se ljudski resursi i informacije vitalni elementi organizacione strukture. pod odgovarajucim menadzment sistemom efektivno realizovati sistem obezbedjenje kvaliteta i medjufunkcionalni menadzment sistem koji obuhvata troskove isporuke, okolinu i bezbednost. uz podrsku glavnih organizacionih snaga, kao sto su kljucna tehnologija, brzina i vitalnost, obezbediti obostrano izvrsne odnose sa kupcima, zaposlenima, drustvom, dobavljacima, akcionarima. kontinulano realizovati korporativne ciljeve organizacije kroz njenu misiju, izgradnjom njenog ugleda i stalnog obezbedjenog profita. Elementi novog TQM modela: 1. Vizija, strategija, liderstvo Vizija i strategija organizacije liderstvo top menadzmenta 2. Koncepti, vrednosti Kvalitet Menadzment Uvazavanje zaposlenih 3. Naucni metodi Razumevanje i efektivno koriscenje metoda Razumevanje i efektivno koriscenje metoda za resavanje problema 4. Ljudski resursi Mesto i uloga zaposlenih u poslovnom menadzmentu Obuka i trening Uvazavanje i postovanje ljudi Direktna sopstvena participacija 5. Informacije Definisanje informacija u poslovnom menadzmentu. Informacioni sistemi Analize Standardizacija 6. Menadzment sistemom Organizaciona struktura i njeni zadaci Dnevni menadzment
40

Politika menadzmenta Odnosi sa ostalim menadzment programima unapredjenja TQM promocija 7. Sistem obezbedjenja kvaliteta QA u planiranju, razvoju i projektovanju proizvoda QA u proizvodnji QA u nabavci/kupovini QA u prodaji/servisu 8. Medjufunkcionalni menadzment sistem Operativni medjufunkcionalni menadzment Menadzment isporukom Menadzment troskova Bezbednost, higijena i menadzment radnim uslovima Menadzment okolinom 9. Kljucna tehnologija, brzina i vitalnost Kljucna tehnologija Brzina Vitalnost 10. Relacije sa kupcima, zaposlenima, drustvom, dobavljacima i akcionarima 11. Relacije korporativnih ciljeva Izgradnja ugleda Ostvarivanje misije Liderski rezultati Strategija za razvoj i primenu novog TQM modela a) Sirenje TQM koncepta u njegovom razvoju Izlozeni model je dosta sirok i ne treba frontalno prici njegovoj primeni. Od organizacije do organizacije treba izabrati sa kojim prilazom poceti. Predlaze se uspostavljanje TQM komiteta u organizaciji, koji ce koordinirano korak po korak voditi realizaciju ovog projekta. b) Razvoj metodologija i alata za podrsku TQM-u Izlozena grupa metodologija i alata koja predstavlja podrsku razvoju i primeni TQM-a u konkretnoj organizaciji. Kako je vec receno napred, ove metodologije i alate treba pazljivo analizirati i sukcesivno primeniti, ne sve ako to nije neophodno u organizaciji. c) Aktivno pracenje stanja projekta Obrazovanje svih zaposlenih je kljucni element za uspeh ovog projekta u organizaciji. Iz tih razloga obrazovanju u organizaciji kao i van nje (seminari, konferencije, simpozijumi) treba posvetiti posebnu paznju kao jednoj od najvaznijih aktivnosti ovog projekta. d) Pracenje internacionalnih trendova Poslovna izvrsnot organizacije je njen imidz na medjunarodnom trzistu. Ona odnosno, broj kupaca koji treba stalno da se uvecava je jedino merilo uspeha. Prema tome organizacija mora da vrsi svoj benchmarking na medjunarodnom nivou.

41

You might also like