Professional Documents
Culture Documents
Osnovne definicije TQM a Znaenje pojma: TQM (Total Quality Management) Prvo je definisan u Japanu, 1980. godine, a kasnije je uveden u upotrebu u SAD (1984) i EU (1990) Osnovno znaenje: model za menadment kvalitetom u organizaciji, koji je okrenut ispunjenju zahteva svih interesnih grupa (kupci, zaposleni, vlasnici, isporuioci, drutvo) organizacije ZNAAJ TQM-a U SAVREMENOM POSLOVANJU Novi koncept kvaliteta je danas u potpunosti razvijen i primenjen u privredi Japana Ostale razvijene zemlje, pre svega Amerika i Evropska unija, takoe intenzivno rade na unapreenju kvaliteta u svojim privredama, razvijajui tako svoje modele TQM-a Dakle, moe se rei da je TQM danas, osnovni koncept unapreenja kvaliteta u svetu, iz ega sledi njegov izuzetan znaaj u savremenom poslovanju TQM e se u narednom izlaganju, razmatrati kroz tri aspekta: mesto i uloga TQM-a u globalnom unapreenju kvaliteta, korelacija novog koncepta kvaliteta (TQM-a) sa osnovnim elementima tehnolokih sistema, i bazni elementi opteg modela TQM-a [1]. [1] Danas se samo moe govoriti o "fiktivnom" optem modelu TQM -a, jer on kao takav ne postoji, ve se vezuje za: geografska podruja, gurue kvaliteta, nagrade kvaliteta ili odreene kompanije, koje imaju sopstveni model TQM-a. Naime, teko je definisati nivo baznog modela TQM-a, koji bi bio isti za sve napred navedene kategorije. Uloga TQM-a u unapreenju kvaliteta Osnovni principi na kojima se TQM zasniva su: kontinualna unapreenja svih procesa, ukljuujui i procese za kvalitet, ukljuenje svih zaposlenih u TQM procese, i preventivno delovanje za kvalitet. Na ovim postulatima moe se objasniti uspeh japanske privrede na globalnom tritu, gde je kvalitetom svojih proizvoda iznad svih: - Primenjeni model TQM-a u Japanu, slika 1, obezbeuje da se izmene na proizvodu, koje su posledica unapreenja kvaliteta, na proizvodu izvre u najveem obimu, pre nego to se on pusti u proizvodnju - Na ovaj nain se praktino primenjuje "poluga" kvaliteta, koji govori o tome da su preventivne aktivnosti unapreenja kvaliteta najvanije kada se preduzmu u fazama: istraivanja i razvoja, projektovanja, planiranja i pripreme proizvodnje.
Uloga TQM-a u unapreenju kvaliteta Sredinom osamdesetih godina, kada je amerika vlada,[1] ula u TQM program, koji je znaio unapreenje kvaliteta amerike privrede, bila je prinuena na to jer su najznaajniji japanski proizvodi, slika 3, imali porast prodaje na amerikom tritu za vie od 50% u poslednjih pet godina. Za etrnaest razliitih proizvoda, japanski kvalitet je bio dominantan, i to posebno za proizvode, za koje su japanci uili tehnologiju u Americi: automobili, televizori, elektromotori, industrijski roboti i maine alatke. [1] Administracija predsednika R. Regana je 1984. godine donela nacionalni program unapreenja kvaliteta na TQM principima. Ovaj program je vodio senator Malcolm Baldrige, ministar za trgovinu, koji je naalost 1986. godine tragino (na rodeu) izgubio ivot. U njegovu ast, amerika vlada i Nacionalna organizacija za kvalitet (ASQ) su ustanovili ameriku nagradu za TQM pod nazivom: National Quality Award "Malcolm Baldrige". Dodeljuje se u decembru svake godine a lino je uruuje predsednik SAD. - AMERIKI MODEL: TROKOVI + PROFIT = PRODAJNA CENA - JAPANSKI PRISTUP: PRODAJNA CENA TROKOVI = PROFIT Moemo da konstatujemo sledee: - visok kvalitet proizvoda obezbeuje dominaciju na globalnom tritu, i - japanski model TQM-a predstavljao je bazu za novi koncept kvaliteta u svetu. TQM je, na osnovu izloenih primera, omoguio privredni rast i razvoj Japana, koji je za druge u svetu postao i ostao izazov. TQM i tehnoloki sistemi U poslednjoj dekadi prolog veka u oblasti tehnolokih sistema odigrale su se znaajne promene One su nastale kao posledica promena na globalnom tritu, koje su pak indukovane naglim tehnolokim razvojem Zbog toga, osnovne paradigme koje su vaile za tehnoloke sisteme sedamdes etih godina vie ne vae. Danas su u prvi plan, za oblasti tehnolokih sistema vane sledee injenice: globalna proizvodnja, na mestima gde za to postoje optimalni uslovi (resurski, znanje, trite), brza izmena proizvodnje prema zahtevima kupaca, i poveanje kvaliteta i produktivnosti. TQM je kao novi koncept kvaliteta u Japanu, pre svega bio model za unapreenje kvaliteta On je danas u istoj toj zemlji postao poslovni stil i model rada japanskih kompanija, to znai da je postao poslovna strategija japanske privrede Ista konstatacija se moe uiniti za Ameriku i Evropu, s tom razlikom da ovi regioni, TQM jo uvek primenjuju i razumeju kao model totalnog unapreenja kvaliteta
Bazni element TQM-a je novi menadment stil Kljuni elementi novog menadment stila su: kontinualna poboljanja, dugoroni koncept unapreenja i orgjentacija na zadovoljenje zahteva kupaca Razliitim metodama i tehnikama ovaj model je praktino uveden u praksu Osnovi strukture TQM-a TQM kao model za unapreenje kvaliteta ima svoju strategiju, koja se odnosi na: mesto i ulogu vrhovnog menadmenta u ovom modelu, nain, obim i vrstu obrazovanja i obuke za kvalitet, orjentaciju organizacije na trite (globalno) i kupce, i detaljan program unapreenja kvaliteta.
TQM struktura
poznati PDCA ciklus, da bi od 1946. godine u okviru ASQC nastavio navedene kurseve. Posle drugog svetskog rata, napustio je vladinu administraciju i osnovao sopstvenu konsultantsku firmu. Jedan od njegovih klijenata, ministarstvo inostranih poslova SAD, ga je 1947. godine, na zahtev japanske vlade, poslalo u ovu zemlju da struno pomogne obnovi japanske razruene privrede. On je odmah poeo sa seminarima iz statistike kontrole kvaliteta i novog koncepta kvaliteta u okviru JUSE (Japan Union Sciences and Engineers) japansko udruenje naunika i inenjera, i ove kurseve je drao za japanske menadere i inenjere. JUSE je u njegovu ast, a zbog doprinosa postavljanju i primeni novog koncepta kvaliteta u japanskoj industriji, ustanovilo 1951. godine, japansku nacionalnu nagradu za kvalitet Deming-ova nagrada. E. Deming je umro 20. decembra 1993. godine. E. Deming je sopstveni model TQM-a definisao kroz etrnaest etapa realizacije ovog projekta: 1. razviti konzistentno kontinualno unapreenje proizvoda i usluga, kao ciljnu motivisanost opstanka i razvoja kompanije na tritu, 2. razviti novu poslovnu filozofiju kompanije, okrenutu izazovima i odgovornosti za razvoj, kvalitet i zadovoljenje kupca, 3. osloboditi se zavisnosti kontrole kvaliteta radi postizanja zahtevanog kvaliteta proizvoda, ve primenjivati koncept kvalitet se ugrauje u proizvod od samog poetka, 4. ne birati isporuioce samo na osnovu najnie cene, ve na osnovu minimalnih ukupnih trokova, uz istovremeno razvijanje modela: jedan isporuilac -jedna komponenta, sa dugoronim odnosima saradnje, lojalnosti i poverenja, 5. neprekidno poboljavati sve procese koji se direktno odnose na proizvodnju ili uslugu, uz poveanje njihovog kvaliteta i produktivnosti, ime e se smanjiti i trokovi, 6. uspostaviti stalni sistem obuke, 7. stalno unapreivati proces upravljanja i rukovoenja, radi unapreenja kvaliteta procesa rada, 8. eliminisati strah meu zaposlenima od novog, tako da svi mogu efikasno raditi na zajednikim zadacima unapreenja kvaliteta, 9. ukloniti barijere izmeu funkcija kompanije, kroz saradnju i reavanje problema pomou cross-funkcijskih timova, 10. eliminisati fraze i slogane, a umesto toga teiti ka proizvodnji bez karta, 11. iz fabrike iskljuiti norme za upravljanje proizvodnjom a umesto toga koristiti nove prilaze (JIT model), 12. ukloniti sve ono to proizvodne i reijske radnike spreava da postignu to bolji kvalitet, pa umesto kvantiteta, panju posvetiti kvalitetu, a vrednovanje rada us meriti na parametre kvaliteta, 13. razviti i primeniti obiman program za obrazovanje i razvoj zaposlenih, i 14. sve zaposlene u organizaciji ukljuiti u procese unapreenja i poboljanja kvaliteta
izvriti obuku za potrebna nova znanja iz planiranih projekata, projekte uvoditi u primenu, ako postoje otpori u realizaciji projekata, utvrditi razloge i otkloniti uzroke, model kontinualnih promena i unapreenje uspostaviti kao sistemski prilaz, i razviti model upravljanja promenama.
Kaoru Ishikawa, japanski inenjer i prvi predsednik JUSE, od 1946. godine, kada je zajedno poeo rad sa E. Demingom na unapreenju kvaliteta japanske privred e U strunoj javnosti, poznat je po dve stvari: (i) Ishikava metodu (riblja kost uzrok / posledica) za reavanje problema u kvalitetu, i (ii) uspostavljanju koncepta QCC (kruoka kvaliteta) u Japanu Takoe se puno citira Ishikawa -ina izreka, koju je on lansirao 1964. godine, na poetku uvoenja TQC modela u firmi Komatsu: "Unapreenje kvaliteta u kompaniji poinje i zavrava se obrazovanjem". Elementi Ishikawa-nog TQM modela su: primeniti Demingov-e metode, osnove TQM modela ini program kvaliteta koji obezbeuje ekonomine proizvode visokog kvaliteta i potpune ispunjenosti zahteva kupaca, unapreenje kvaliteta realizovati malim kontinualnim unapreenjima, primenom statistikih metoda obezbediti unapreenje proizvodnje i smanjenje karta, i model TQM-a u primeni podrati sa sedam osnovnih alata statistike kontrole kvaliteta (B7).
metoda, projektovanje na bazi eksperimenta (DoE), upravljanje procesima preko statistikih parametara (SPC) i trokovi nekvaliteta (CoPQ). [1] Navedene skraenice u originalnom obliku glase: CE concurent engineering, RD robust design, QFD quality function deployment, DoE design of experiments, SPC statistical process control, CoPQ cost of poor quality.
[1] Philip B. Crosby, je svoju profesionalnu karijeru u oblasti kvaliteta, poeo kao inenjer kontrole na liniji montae u ITT korporaciji. Posle izdanja svoje knjige: "Kvalitet je besplatan", 1979. godine, napustio je ITT korporaciju i osnovao Philip Crosby Asocijaciju. Ona je postala poznata po tome to je lansirala poseban sistem obuke, kroz dvo ipo dnevne seminare za drugi nivo (izvrni) menade ra, pod nazivom: College kvaliteta. 1989. godine on je osnovao Institut, koji je, posle njegovog odlaska u penziju, 1991. godine, ustanovio sopstvenu nagradu za kvalitet: "Fanatik kvaliteta", za one kompanije, koje su nainile najvee rezultate u unapreenju kvaliteta, po TQM modelu Crosby-ja. Meutim, mora se rei da je njegov TQM model pretrpeo kritike, kao suvie komercijalizovani i uniformni prilaz unapreenju kvaliteta. Preminuo u aprilu 2002. godine
izgradnju TQM modela druge generacije, i razvoj standarda za obezbeenje kvaliteta ISO 9000 serije. Sumarna analiza ovih modela omoguuje da se zakljui sledee: zadovoljstvo kupca je polazni element za definisanje primenjenog modela upravljanja kvalitetom, uloga menadmenta u ovim modelima je liderska, primenjuju se razliite metode i alati za kontinualna unapreenja kvaliteta, trokovi kvaliteta su jedan od osnovnih elemenata za merenje uspenosti primenjenog modela, i podrka raunara u razliitom obliku i vidu ovim modelima je neophodna.
Demingova nagrada
Viedecenijska teorija i praksa, japanskih naunika i inenjera u oblasti kvaliteta i menadmenta, omoguila je da oni budu svetski lideri u ovoj oblasti. Japanski model TQM -a se danas najbolje predstavlja Deming-ovom[1] nagradom za kvalitet, koja se dodeljuje: pojedincu, za primenu TQM-a, za fabriku u Japanu i inostranstvu, slika 9.
10
[1] JUSE je 1951. godine, doneo rezoluciju o dodeli Deming-ove nagrade, u znak priznanja ovom guruu za njego lini doprinos, teorijskom razvoju i primeni novog koncepta kvalit eta (TQC). Tada je u statutu ove nagrade zapisano: "Deming Prize je godinja nagrada koja se dodeljuje kompaniji koja je ostvarila posebna poboljanja primenom TQC -a." Prvi put ovu nagradu su dobila etiri proizvoda organizacije iz Osake, a zvanino je uruena 22.9.1951.
Struktura Demingove nagrade Osnovni cilj JUSE, pri uspostavljanju ove nagrade je bio, da se stimulie primena TQC -a, prvo u japanskoj industriji Studije uraene sedamdesetih i osamdesetih godina prolog veka, pokazale su da su nosioci Deming-ovih priznanja,[1] kompanije koje se odlikuju stabilnim poslovanjem, visokim kvalitetom svojih proizvoda i visokom dobiti u odnosu na svoju konkurenciju iz iste privredne grane. [1] Do 2003-te. godina, je 159 organizacije dobilo ovu nagradu, kao na primer: Fuji Photo Film Co. Ltd. (1960), Mitsubishi Electric Corp. (1961), Nissan Motor Co. Ltd. (1962), Toyota Motor Co. Ltd. (1965), Komatsu Manufacture Co. Ltd. (1974), Sony Corp. (1975), Fuji Xerox Co. Ltd. (1980), Yokogawa Hewlet Packard (1982), NEC Corporation (1990), itd. U navedeni broj nisu uraunate nagrade za pojedince. Ove injenice su naile na veliku panju i izvan Japana, posebno kod amerikih, a kas nije i kod evropskih kompanija To je posebno dolo do izraaja kada su nosioci Deming-ove nagrade postali japanskoameriki joint-venture kompanije: Fuji Xerox i Yokogawa Hewlet-Packard Potpunom primenom TQM-a, Yokogawa Hewlet-Packard je ostvario sledee: kart je smanjio sa 0,4% na 3 ppm, 11
42% manje proizvodne trokove, 64% manje zalihe, 30% krae vreme razvoja, 80% manje reklamacija kupaca, i 300% poveanje obima prodaje
Osamdesetih godina prolog veka, JUSE je bila izloena velikim pritiscima, da omogu i inostranim preduzeima, kandidovanje za Deming-ovu nagradu Zbog toga, izmenjena su pravila kandidovanja i od 1986. godine to im je i omogueno. [1] [1] Do sada su Deming-ovu nagradu, van Japana dobili: Florida Powers Light Company, SAD (1989), Philips, Tajvan (1991), i Power System, SAD (1994). nagradu za kompanije e se objasniti sutina ovog modela TQM-a, iz sledeih razloga: ovo je osnovni model, ustanovljen 1951. godine, iz koga su izvedene sve ostale kategorije, i on najbolje predstavlja japanski model TQM-a.[1] [1] Osnovni naziv modela JUSE, prema kome se vri ocena organizacije za Deming -ovu nagradu je TQC (Total Quality Control). Ali je ovaj model kasnije, sedamdesetih godina evoluirao u CWQC, a kasnije u TQM, tako kada se danas napie TQC, ust vari se misli na japanski model TQM-a. Ovaj model TQM-a sadri 10 glavnih i 72 podkriterijuma, kojima se definiu sve aktivnosti za model menadmenta totalnim kvalitetom Bazni elementi Deming-ovog TQM modela su: aktivnosti kontinualnih unapreenja kvaliteta, u koje su ukljueni svi struni ljudi unutar kompanije, puna primena koncepta policy management (ciljno planiranje kvaliteta, primenjeno u praksi), audit, povratne veze, korektivne akcije, puna primena modela obezbeenja kvaliteta, primena kruoka kvaliteta, obrazovanje i obuka, i puna primena razliitih tehnika inenjerstva kvaliteta, pre svega statistikih metoda. 1. Politika i ciljevi kompanije u oblasti kvaliteta 1.1. Politika menadmenta kvalitetom i njeno mesto u poslovnoj politici 1.2. Prikladnost i jasnoa politike kvaliteta (ciljevi i prioriteti) 1.3. Metodi i procesi realizacije politike kvaliteta 1.4. Korelacija politike kvaliteta sa kratkoronim i dugoronim planovima kompanije 1.5. Realizacija politike kvaliteta kroz upravljanje ciljevima kvaliteta 1.6. Liderska uloga menadmenta 2. Organizacija kompanije za kvalitet 2.1. Usklaenost organizacione strukture sa primenjenim modelom TQM-a 2.2. Definisanost ovlaenja i odgovornosti 12
2.3. Odnosi i koordinacija organizacionih celina po horizontali (isti nivo) i vertikali 2.4. Mesto i uloga odbora i timova za primenu i unapreenje TQM-a 2.5. Nain ukljuivanja zaposlenih u unapreenje kvaliteta 2.6. Odnosi sa partnerima (kupci, isporuioci, kooperanti, saradnici) 3. Informacije o kvalitetu 3.1. Nain prikupljanja i prezentacije eksternih informacija o kvalitetu 3.2. Nain prikupljanja i prezentacije internih informacija o kvalitetu 3.3. Informacioni model primene statistikih metoda 3.4. Nain uvanja informacija o kvalitetu 3.5. Nain korienja informacija o kvalitetu 3.6.Podrka raunara informacionom sistemu kvaliteta 4. Standardizacija u kompaniji 4.1. Primena sistema standardizacije u kompaniji 4.2. Procedura donoenja, primene, izmene i uvanja standarda 4.3. Efekti primene standarda 4.4. Sadraj i sveobuhvatnost standarda 4.5. Status primene i pridravanja standarda 4.6. Status sitemskog razvoja, akumulacije, nasleivanja i iskorienja tehnologija 5. Ljudski resursi (zaposleni) 5.1. Planovi obrazovanja, obuke i njihova primena 5.2. Nivo svesti, savesnosti i razumevanja TQM modela 5.3. Razvoj motivacije kao podrke razvoju i primeni modela 5.4. Nivo razumevanja i korienja statistikih metoda 5.5. Podrka unapreenju kvaliteta preko kruoka kvaliteta 5.6. Nain i obim podrke razvoju ljudskih resursa u partnerskim organizacijama 6. Obezbeenje kvaliteta 6.1. Primenjeni model obezbeenja kvaliteta 6.2. Primenjeni modeli u kontroli kvaliteta 6.3. Planovi kvaliteta za nove proizvode 6.4. Model procesne kontrole 6.5. Upravljanje sposobnou procesa 6.6. Model zavrne kontrole 6.7. Audit kvaliteta 6.8. Upravljanje mernom opremom 6.9. Upravljanje nabavkom 6.10. Upravljanje prodajom i postprodajom (servis, odravanje) 6.11. Primenjeni globalni model obezbeenja kvalite 6.12. Merenje zadovoljstva kupca 6.13. Upravljanje reciklaom proizvoda 6.14. Bezbednost proizvoda i upravljanje ivotnom okolinom 7. Odravanje TQM modela 7.1. Obim primene PDCA ciklusa 7.2. Metode odreivanja predmeta, obima i nivoa kontrole 7.3. Obim i nain primene kontrolnih karata 13
7.4. Nain i obim primene korektivnih akcija 7.5. Upravljanje trokovima kvaliteta 7.6. Odnos i relacije sistema za upravljanje kvalitetom i drugih sistema upravljanja u kompaniji 8. Unapreenje kvaliteta 8.1. Metodi izbora projekata unapreenja (aktivnosti i prioriteti) 8.2. Primena analitikih metoda i njihova veza sa odgovarajuim tehnologijama 8.3. Status primene statistikih metoda za unapreenje 8.4. Korienje rezultata analiza unapreenja kvaliteta 8.5. Nain verifikacije rezultata unapreenja i njihov transfer u status odravanja i kontrole 8.6. Doprinos kruoka kvaliteta unapreenju kvaliteta 9. Rezultati primene TQM-a 9.1. Determinisani rezultati primene (trokovi, profit, isporuka, ekologija, ...) 9.2. Neopipljivi verbalni rezultati 9.3. Primena metoda za merenje rezultata 9.4. Merenje zadovoljstva kupaca 9.5. Merenje zadovoljstva zaposlenih 9.6. Merenje zadovoljstva partnera 9.7. Uticaj na lokalnu zajednicu 9.8. Uticaj na drutvo 9.9. Uticaj na meunarodnu zajednicu 10. Budui planovi razvoja primenjenog TQM-a 10.1. Nain razumevanja i ocene postojee situacije 10.2. Budui planovi razvoja 10.3. Promene u socijalnom okruenju i njihov uticaj na planove razvoja 10.4. Promene zahteva kupaca i njihov uticaj na planove razvoja 10.5. Odnos filozofije upravljanja, vizije i dugoronih planova 10.6. Kontinuitet aktivnosti upravljanja kvalitetom 10.7. Konkretnost (detaljnost) buduih planova Kompanija nastavlja takmienje za Deming-ovu nagradu ako od nezavisnih eksperata bude ocenjena sa 70% i vie moguih poena Ako ima manje, JUSE takvoj kompanija dodeljuje status "continued examination" (produeno ocenjivanje), ime se mogu ispraviti uoeni nedostaci Ovaj status se moe zadrati najvie do dve godine, a posle toga se mora poeti sve ispoetka, ako se i dalje eli nadmetanje za nagradu. Na kraju, izloen model Deming-ove nagrade, prema svojoj strukturi je iskljuivo okrenut proizvodnim kompanijama, to se smatra njegovim najveim nedostatkom. Naime, do sada je samo tri uslune organizacije, od 159 nagraenih, dobilo Deming-ovu nagradu.[1] Zato se smatra, da e u budunosti, JUSE posvetiti posebnu panju ovom problemu. [1] Od kada je ova nagrada ustanovljena, 1951. godine, JUSE je samo est puta vrio promene na ovom modelu, i to: 1972., 1978., 1982., 1986., 1989., i 1992. godine.
14
15
poslove. Zbog toga svaka organizacija mora izgraditi takav model obrazovanja za svoje zaposlene, koji e obuhvatiti merenje i praenje sledeih performansi: motivacija, kompetentnost, zadovoljstvo zaposlenih, lojalnost, komunikacije i uveanje znanja. Rezultati u odnosu na kupce Ovaj element pokazuje, kroz determinisane pokazatelje, kako se organizacija odnosi prema svojim eksternim kupcima. To se dokazuje merljivim parametrima, iji se trendovi mogu pratiti i vriti benchmarking (sa konkurencijom i najboljima u klasi). Merenje i praenje performansi za ovaj element obuhvata: ukupan imid firme, lojalnost, zadovoljstvo kupca, dodatne vrednosti proizvoda i usluga, podrku posle prodaje, inovacije i ouvanje tradicije Rezultati u odnosu na drutvo ta organizacija ini da zadovolji potrebe i oekivanja lokalne, nacionalne i meunarodne zajednice, prati i ocenjuje ovaj element kroz sledee aspekte: performanse korporativne odgovornosti za graane, ukljuivanje u aktivnosti drutvenih zajednica, omaganje i uestvovanje u akcijama zajednice (lokalne, nacionalne, meunarodne), ukljuivanje u lokalni i nacionalni menadment okolinom, i integracija drutvenih interesa u aktivnosti razvoja organizacije rad i poveanja zadovoljstva zaposlenih. Rezultati kljunih performansi Ovaj element se iskljuivo odnosi na finansijske rezultate organizacije koja primenjuje ovaj TQM model, i govori o tome kako se prate, mere i iskazuju finansijski pokazatelji kroz: proftit i izgubljenu dobit, koeficijent obrta i vrednost gotovine, indeks trine vrednosti akcija, resurse (vrednost), indeks inovacija, produktivnost, neiskorieni potencijali, i fleksibinost.
U primeni ovaj prilaz omoguuje: detaljni i kontinualni prilaz unapreenju kvaliteta, dobar metod za stalnu obuku zaposlenih i uspostavljanje zajednikih timova za unapreenja, mogui model za integraciju organizacije, i daje potpuno objektivne kriterijume za ocenu razvoja i rasta organizacije.
17
Na ovaj nain, samoocenjivanje postaje proces, kojim organizacija upravlja, ui i otkriva svoje mane i vrline Njime se dobijaju pouzdane informacije, koliko je jo dug put do poslovne izvrsnosti, kao i relativno poreenje sa konkurencijom.
Origins of EFQM
Founded in 1989 by 14 leading European organisations To stimulate and, where necessary, to assist management in adopting and applying the principles of organisational excellence To improve the competitiveness of European Industry and to close the gap of competitiveness between Europe and US/Japan Supported by the European Commission in The European Quality Promotion Policy Vision and Mission Vision: A world in which organisations in Europe excellence Mission: To be the driving force for sustainable excellence in organisations in Europe Objective: - A place to share, investigate and validate management practices that make a difference - A variety of routes to business improvement and development - Recognition of progress in organisational excellence through the EFQM Levels of Excellence
18
Who is using the Model? More than 20,000 organisations across Europe 60% of Europes largest 25 companies 9 of the 13 European companies in the FTs 50 Worlds Most Respected Companies in 2001 More than 10,000 SMEs 20 out of the 50 Eurostock companies
19
20
Deploying the Model EFQM multi-level recognition programme featuring the European Quality Award as the pinnacle Harmonisation of national and regional awards Sector-specific guidelines and Awards Model-related training programmes Research on the concept of Organisational Excellence Model-related materials including licensed training materials Printed Publications in major European Languages Electronic - Intellectual Property Agreement for Intranet use for our member organisation deployment
21
Levels of Excellence
Committed to Excellence
Why Committed to Excellence? Aimed at organisations beginning their journey towards excellence Provides a practical and simple approach on which to build their knowledge and experience of the EFQM Excellence Model and RADAR logic
22
23
DANANJI MODELI UNAPREENJA KVALITETA TEHNIKO - TEHNOLOKI KVALITET ( SERTIFIKACIJA PROIZVODA ) ORGANIZACIONI ASPEKT UPRAVLJANJA KVALITETOM ( PREVENTIVA / KONTINUALNO UNAPREENJE ) SERTIFIKACIJA QMS - a MENADMENT ASPEKT KVALITETA ( TQM / BE / IMS / TMS ) HUMANI ASPEKT KVALITETA ( INTEGRACIJA IZVRSNOSTI I ODRIVOG RAZVOJA ) EVROPSKA PRAKSA KVALITETA REFERENTNE TAKE EVROPSKE IZVRSNOSTI: 1. ROBNI ZNAK - SPECIFINA ZNANJA I EVROPSKA TRADICIJA ( 2000 PROIZ.) 2. ROBNO IME - MODNI PROIZVODI - LUKSUZNI AUTOMOBILI - NEMAKE I VAJCARSKE MAINE ALATKE - LUKSUZNI PROIZVODI DOBIJENI MASOVNOM PROIZVODNJOM 3. PROIZVODI VISOKE TEHNOLOGIJE I NIVOA PROTOTIPOVA - AERONAUTIKA - SEGMENTI INDUSTRIJE TELEKOMUNIKACIJA - KOMPLEKSNI TEHNIKI SISTEMI 4. MASOVNI PROIZVODI INTEZIVNE ISTRAIVAKO - RAZVOJNE DELATNOSTI RAZVOJ VIZIJE KVALITETA U DVADESETOM VEKU VIZIJA POJEDINCA (GURUI ZA KVALITET) VIZIJA ORGANIZACIJE (SVETSKI LIDERI ZA KVALITET) VIZIJA DRUTVA ( NACIONALNE I MEDJUNARODNE NAGRADE ZA IZVRSNOST) JAPANSKA VIZIJA KVALITETA - EKONOMSKI RAZVOJ ZASNOVAN NA ORGANIZACIONIM I MENADMENT INOVACIJAMA KVALITETA AMERIKA VIZIJA KVALITETA - KONTINUALNA UNAPREENJA ORGANIZACIJE, JAKO LIDERSTVO I MERLJIVE PERFORMANSE POSLOVANJA EVROPSKA VIZIJA KVALITETA MODEL IZVRSNOSTI ORJENTISAN STRATEGIJI MOGUNOSTI RESURSA ORGANIZACIJE KLJU POSLOVNI REZULTATI KOMPETETIVNOST EU PRIVREDE U ODNOSU NA JAPANSKU / AMERIKU NAJVANIJA INOVACIJA - SAMOOCENJIVANJE OKVIRI EVROPSKE PRAKSE KVALITETA 1. PROFESIONALNA ZNANJA I ISKUSTVA 2. INENJERSTVO KVALITETA 3. MENADMENT KVALITETA - POVEZIVANJE CILJEVA I NAJBOLJE PRAKSE KVALITETA 4. EFEKTIVNOST PARAMETARA KVALITETA - TROKOVI KVALITETA SA ASPEKTA PROIZVOA / KORISNIK 5. KULTURA KVALITETA ( ESTETSKE I MORALNE NORME ORGANIZACIJE ) 6. FILOZOFIJA KVALITETA - CELOVITI KONCEPT POSLOVANJA I TRINOG IMIDA KVALITETA ORGANIZACIJE 24
KONCEPT EVROPSKE TEORIJE I PRAKSE KVALITETA PREDSTAVLJEN KUOM KVALITETA TEMELJ: PROFESIONALNA ZNANJA I ISKUSTVA NOSEI STUBOVI: EKONOMSKI I ESTETSKI ASPEKTI KVALITETA - INENJERSTVO KVALITETA - MENADMENT KVALITETA KROV: FILOZOFIJA KVALITETA EVROPSKI TRENDOVI KVALITETA GLOBALNI / EU TRENDOVI : 1. I-K TEHNOLOGIJE 2. RAZVOJ VOEN POJEDINANIM ZAHTEVIMA KUPACA / MREE EKONOMIJA 3. INTEZIVAN RAZVOJ NOVIH USLUGA INFORMACIONO - KOMUNIKACIONE TEHNOLOGIJE MASOVNA PROIZVODNJA UNIKATNIH PROIZVODA ORJENTACIJA NA POJEDINANOG KUPCA KRATKO VREME RAZVOJA / PROIZVODNJE SOFISTICIRANE BAZE ZNANJA ZA KVALITET SMANJENJE VARIJACIJE PROCESA ( 6 SIGMA ) NOVE METODE I ALATI - VIRTUELNI KVALITET AGILNA PROIZVODNJA MREE EKONOMIJA - UTICAJ K-I TEHNOLOGIJA : SMANJENJE FIZIKIH RASTOJANJA GENERISANJE n ORGINALA ( POJEDINANI RAZVOJ ) SMANJENJE TROKOVA IZMENA, RAZVOJA I PROIZVODNJE KOMPANIJE ORGANIZOVANE KAO MALE JEDINICE SA CENTROM KOMPENTENCIJE I PRODUBLJENOM VEZOM ZNANJA IZMEU PARTNERA MREA EKONOMIJA - OKVIR ZA INFORMACIONI MENADMENT ORGANIZACIONIH I TEHNOLOKIH INOVACIJA I ZNANJA ZA KVALITET KVALITET JAVNOG SEKTORA - RAZVOJ NOVIH USLUGA INSTITUCIONALNA INFRASTRUKTURA ZA PRAVNU SIGURNOST, LJUDSKA PRAVA I BEZBEDNOST SOCIJALNA BEZBEDNOST, ZATITA ZDRAVLJA JAVNE SLUBE I LOKALNA SAMOUPRAVA UNAPREENJE KVALITETA OBARZOVANJA POLITIKA UNAPREENJENJA KVALITETA JAVNE SEKTO RA MORA DA SE GRADI IZ UGLA KORISNIKA MORA SE DEFINISATI POTREBNI I OEKIVANI KVALITET I MODEL ZADOVOLJSTVA KORISNIKA USLUGE. ZAKLJUNE NAPOMENE PRIMENA EVROPSKE DOBRE PRAKSE KVALITETA - DOBIT ZA KUPCE ZATITA NAEG TRITA PRODOR NA EU TRITE NAE PRIVREDE
25
ISO 9001:2000
CUSTOMER FOCUS LEADERSHIP INVOLVEMENT OF PEOPLE PROCESS APPROACH SYSTEM APPROACH TO MANAGEMENT CONTINUAL IMPROVEMENT FACTUAL APPROACH TO DECISION MAKING MUTUALY BENEFICIAL SUPPLIER RELATIONSHIPS
Fundamental Concepts
26
Vizija bez akcije je jednostavno sanjarenje. Akcija bez vizije je samo akcija. Vizija sa akcijom moete promeniti svet.
27
QM in Engineering Education in YU
QS Project - Ministry of Sciences and Technology Pilot model for QC in Higher Education Application - FTS, Novi Sad
28
29
30
ORGANISATIONAL EXCELLENCE
The overall way of working that results in balanced stakeholder (zainteresovanih strana) (customers, employees, partners, society, shareholder) satisfaction so increasing the probability of long term success as an organization. QMS MODEL
R E Q U I R E M E N T S
INPUT
C U S T O M E R
S A T I S F A C T I O N
OUTPUT
Continual
Improvement
Education process QM
QUALITY CONTROL
CONFORMITY CONTROL
PROCESS CONTROL
REQUIREMENTS
EDUCATION PROCESS
RESULTS
31
CONCLUSION WAY (S) FOR FACULTY QI (M): QMS - ISO 9001 : 2000 ACREDITATION ( ABET, H3E) BE - TQM VM BE OUR WAY QMS - A - BE
32
identifikovanje potrebnih koraka za generisanje sadanjih i buduih zahteva i potreba kupaca i trita, identifikovanje dostignutih nivoa, trendova, parametara zadovoljstva i povratnih informacija, iz oblasti zadovoljstva kupca i trita, i poreenje rezultata zadovoljstva kupca i ostvarenih trendova sa slinim organizacijama.
Nivoi TQM prilagoavanja Teorija i praksa TQM-a, do danas, dozvoljavaju da se definie est nivoa TQM prilagoavanja, koji znae i nivoe unapreenja kvaliteta u jednoj organizaciji a to su : oni koji ele da primene TQM, a jo ne znaju ta je to (neodreeni), oni koji svesno ulaze u unapreenje kvaliteta, elei da TQM primene u svojoj kompaniji (poetnici), organizacije koje imaju tri do pet godina rada na uvoenju i primeni TQM a (bazni model), organizacije koje svoj model TQM a stalno usavravaju (usavravanje), nosioci nagrada za TQM unapreenja, i kompanije koje su svojim modelom TQM a, stekle imid da njihovi proizvodi imaju "svetsku klasu kvaliteta".
34
strah od neuspeha u TQM procesima postepeno proima organizaciju. Organizacije drugog nivoa, posle poetnih problema i dilema, sve vie shvataju da TQM filozofija nije prolazna moda
svi zaposleni imaju pogled na TQM kao na menadment biznisom, iji je osnovni zadatak da zadovolji kupce (interne i eksterne)
6. Projektovanje, razvoj i primena modela za registrovanje, praenje i otklanjanje uoenih i nastalih greaka. On treba da bude baza za uspostavljanje sistema kontinualnih unapreenja. 7. Kreiranje klime kontinualnih unapreenja, kao podloge za primenu TQM modela u praksi, koja treba da generie visok kvalitet proizvoda.
Zakljuci
Danas su najpoznatiji modeli za unapreenje kvaliteta: ISO 9000, TQM i RE -TQM. Njihovim poreenjem, prema karakteru unapreenja i primenjenom modelu Demingovog ciklusa, dolazimo do pokazatelja kako je to na slici 33. dato ISO 9000 obezbeuje upravljanje kvalitetom, koje se realizuje kroz SDCA ciklus. Na ovaj nain se stvara baza za TQM unapreenja, ko ja se realizuju inkrementalno, kroz PDCA ciklus. Najzad, diskontinualna unapreenja su osnovno obeleje RE -TQM modela, koji se realizuje kroz SECI ciklus.
Poreenje modela unapreenja kvaliteta TQM / BE kao orjentacija strategija nae privrede za saradnju sa EU Liderska uloga vrhovnog menadmenta
39
Najbolji odgovor promenama, TQM daje preko srednjorocne i dugorocne vizije i strategije pod liderstvom top menadzmenta. Izmedju menadzemnta resursima, TQM posebnu vaznost pridodaje ljudima i informacijama u nastojanjima izgradnje organizacije sa izvrsnoscu u upravljanju, ucenju, fleksibilnosti, brzini i kreativnosti.
Osnovna definicija novog TQM modela: TQM je model unapredjenja kvaliteta koji pod liderstvom menadzemnta organizacije, u svakom poslovnom okruzenju tezi sledecem: Top menadzment uspostavlja jasnu srednjorocnu i dugorocnu viziju i strategiju jasna upotreba koncepata vrednosti i naucnih metoda u uspostavljenom TQM modelu prihvatanje cinjenice i njena primena da se ljudski resursi i informacije vitalni elementi organizacione strukture. pod odgovarajucim menadzment sistemom efektivno realizovati sistem obezbedjenje kvaliteta i medjufunkcionalni menadzment sistem koji obuhvata troskove isporuke, okolinu i bezbednost. uz podrsku glavnih organizacionih snaga, kao sto su kljucna tehnologija, brzina i vitalnost, obezbediti obostrano izvrsne odnose sa kupcima, zaposlenima, drustvom, dobavljacima, akcionarima. kontinulano realizovati korporativne ciljeve organizacije kroz njenu misiju, izgradnjom njenog ugleda i stalnog obezbedjenog profita. Elementi novog TQM modela: 1. Vizija, strategija, liderstvo Vizija i strategija organizacije liderstvo top menadzmenta 2. Koncepti, vrednosti Kvalitet Menadzment Uvazavanje zaposlenih 3. Naucni metodi Razumevanje i efektivno koriscenje metoda Razumevanje i efektivno koriscenje metoda za resavanje problema 4. Ljudski resursi Mesto i uloga zaposlenih u poslovnom menadzmentu Obuka i trening Uvazavanje i postovanje ljudi Direktna sopstvena participacija 5. Informacije Definisanje informacija u poslovnom menadzmentu. Informacioni sistemi Analize Standardizacija 6. Menadzment sistemom Organizaciona struktura i njeni zadaci Dnevni menadzment
40
Politika menadzmenta Odnosi sa ostalim menadzment programima unapredjenja TQM promocija 7. Sistem obezbedjenja kvaliteta QA u planiranju, razvoju i projektovanju proizvoda QA u proizvodnji QA u nabavci/kupovini QA u prodaji/servisu 8. Medjufunkcionalni menadzment sistem Operativni medjufunkcionalni menadzment Menadzment isporukom Menadzment troskova Bezbednost, higijena i menadzment radnim uslovima Menadzment okolinom 9. Kljucna tehnologija, brzina i vitalnost Kljucna tehnologija Brzina Vitalnost 10. Relacije sa kupcima, zaposlenima, drustvom, dobavljacima i akcionarima 11. Relacije korporativnih ciljeva Izgradnja ugleda Ostvarivanje misije Liderski rezultati Strategija za razvoj i primenu novog TQM modela a) Sirenje TQM koncepta u njegovom razvoju Izlozeni model je dosta sirok i ne treba frontalno prici njegovoj primeni. Od organizacije do organizacije treba izabrati sa kojim prilazom poceti. Predlaze se uspostavljanje TQM komiteta u organizaciji, koji ce koordinirano korak po korak voditi realizaciju ovog projekta. b) Razvoj metodologija i alata za podrsku TQM-u Izlozena grupa metodologija i alata koja predstavlja podrsku razvoju i primeni TQM-a u konkretnoj organizaciji. Kako je vec receno napred, ove metodologije i alate treba pazljivo analizirati i sukcesivno primeniti, ne sve ako to nije neophodno u organizaciji. c) Aktivno pracenje stanja projekta Obrazovanje svih zaposlenih je kljucni element za uspeh ovog projekta u organizaciji. Iz tih razloga obrazovanju u organizaciji kao i van nje (seminari, konferencije, simpozijumi) treba posvetiti posebnu paznju kao jednoj od najvaznijih aktivnosti ovog projekta. d) Pracenje internacionalnih trendova Poslovna izvrsnot organizacije je njen imidz na medjunarodnom trzistu. Ona odnosno, broj kupaca koji treba stalno da se uvecava je jedino merilo uspeha. Prema tome organizacija mora da vrsi svoj benchmarking na medjunarodnom nivou.
41