COMUNICAR AL CLIENTE MÁS IMPORTANTE

Diana González
Nuevas Tendencias, nº 54. Abril 2004
Instituto Empresa y Humanismo. Universidad de Navarra

Las personas nos configuramos desde nuestro nacimiento como seres sociales. Ya
en la infancia necesitamos de una familia que nos acoja y nos eduque. Más adelante nos
conocemos con amigos, compañeros o profesores; y con el tiempo las relaciones
laborales se convierten en un ámbito sumamente importante para el crecimiento
personal y social de los individuos. La comunicación se convierte en la capacidad
decisiva para comprender estas realidades humanas: el ser humano debe comunicar para
vivir en sociedad teniendo en cuenta que viviendo en sociedad ya comunica.

Teniendo en cuenta que la comunicación puede ser verbal o no (esta última puede
llegar a decir más que la primera), para que las relaciones humanas sean satisfactorias
las personas que interactúan han de sentirse motivadas, cómodas y en cierta manera
queridas. Por supuesto, si uno no se ama a sí mismo, no puede amar a los demás, lo que
deja intuir que para conseguir una “armonía integral” en la empresa, ésta ha de
producirse primero en cada individuo que la compone (porque las relaciones humanas
no son como las matemáticas: el total no es igual a la suma de sus partes).

Si el ser humano comunica en todo momento parece lógico que la empresa

sostenga esa capacidad. Los individuos son un activo de las organizaciones, el más
importante si cabe, por lo que ha de mimarse en tanto bien humano como empresarial:
los trabajadores deben conocer los objetivos de la compañía y hacerlos propios. Para
ello la comunicación interna debe informar, motivar, crear cohesión, reconocer,
interactuar… lo que implicará un desempeño más fructífero de la actividad. Si el
trabajador se siente parte integrante de los objetivos de la empresa su tarea se verá
reforzada y por tanto susceptible de mejorar. Esto conlleva una disminución
considerable de la diferencia entre la imagen que la organización tiene y la que desea
tener porque se trabaja conjuntamente en la misma dirección. Poco a poco la
importancia de los públicos internos se hace más explícita: en 1997, según un estudio de
Edelman Public Relations Worldwide con Northwestern University y Opinion Research
Corporation sobre 750 multinacionales, la comunicación interna se ha convertido en la
2ª prioridad de las empresas tras la comunicación financiera. En la actualidad 3 de cada
4 empresas españolas posee un departamento de comunicación interna y el 96% la
consideran como un objetivo estratégico a pesar de que todavía se destinan pocos
recursos a éste ámbito.

Esta importancia queda enmarcada en la lógica del marketing presente en todas las
instituciones. El marketing considera que detrás de cada cliente existe un ser humano
por lo que indaga en las formas de llegar a satisfacer su componente personal. Así, es
cuanto menos coherente, pensar que si los que van a ofrecer esa satisfacción no están, a
su vez, satisfechos, la tarea será infructuosa. Para ello el marketing social parece una
buena opción de encaminar a la compañía, puesto que considera que detrás de cada
acción empresarial se ha de buscar el bienestar social. Por otro lado, en la sociedad del
conocimiento la intracomunicación cobra mayor relevancia puesto que puede mejorar el
nivel de la empresa transmitiendo y compartiendo el conocimiento de unos a otros.
Además, en el gran movimiento de la globalización se hace necesario compartir la
máxima información posible.
 Aunque la comunicación interna la considero inherente a la creación de las
corporaciones existen causas concretas que llevan a preocuparse por ella. El aumento de
la presión sindical hizo que las empresas le dieran mayor importancia a la fluidez de la
comunicación descendente. El crecimiento de la formación intelectual de los
trabajadores y la necesidad de invertir en RRHH, como el capital más importante de la
empresa, llevó al incremento de la motivación laboral que ayudó a una mejora de las
relaciones intraempresariales. Así mismo, la orientación marketingniana hacia el cliente
y hacia una mayor valoración de lo intangibles amplía la preocupación por lo inmaterial
del mundo del trabajador: su formación emocional, empatía, capacidad de transmitir
información… Además, la mayor concienciación de que el trabajo no es sólo una
actividad económica y técnica, sino una tarea humana y de realización personal, apoya
imprescindiblemente al surgimiento de los departamentos de intracomunicación.

Este tipo de comunicación se dará convenientemente si cada miembro funciona de

forma correcta en tanto emisor o receptor. La base debe buscarse en los pilares que
sustentan las relaciones humanas: la confianza, el respeto y el compromiso en un clima
ético y de libertad. Además, se deben distribuir los mensajes con un estilo homogéneo e
integrado ‘traducidos’ de modo adecuado a cada responsabilidad laboral. La
información no depende tanto de la cantidad como de la calidad, por lo que debe
lucharse contra la saturación informativa. El conocimiento de datos en grandes
cantidades lejos de apoyar el trabajo diario incrementa la incertidumbre, conlleva una
gran pérdida de tiempo, las decisiones tomadas a partir de ellos pueden afianzarse sobre
causas y objetivos poco profundo y, aunque la sinceridad debe ser el motor de la
intracomunicación existen normas empresariales que retrasan el conocimiento de
algunos mensajes con el fin de asegurar el funcionamiento de la compañía, ya que
puede haber información que no deba ser transmitida al mismo tiempo a toda la empresa
o que deba restringirse hasta que no esté completa. Ha de quedar claro que esto no
significa apostar por lo políticamente correcto, sino por lo más beneficioso para las
personas cuyo trabajo da sentido a la organización. Por ejemplo, si hay una posibilidad
de fusión, no se ha de precipitar la decisión a todos los empleados, porque no disponen
de la información global o conocimientos específicos, sino evaluar los datos y transmitir
los resultados. Esta política evitará la aparición de rumores, o lo que es lo mismo, la
“transmisión de información por cauces no oficiales de la compañía”. Normalmente los
rumores aparecen por falta de información, de motivación o por tensión empresarial. Lo
importante para atacarlos, en caso de que dañen la imagen corporativa, es conocer la
procedencia, en qué lugar del organigrama se encuentra para controlar su progreso, y las
causas subyacentes para poder actuar sobre ellas y solucionar el problema (“estrategia
de apalancamiento: buscar el punto del que surge el problema para actuar sobre él” Elías
y Mascaray).

Pero… ¿quién debe ser el iniciador de las relaciones internas? A pesar de que la
figura del ‘corresponsal interno’ comienza a emerger dentro de las compañías, en la
mayor parte de las organizaciones son los directivos quienes han de dar el primer paso:
ante el que llega, el empleado, el que ya está, el directivo, ha de dar la bienvenida y el
apoyo que el recién llegado necesite. Esto se deriva de la definición laboral del directivo
que no es un derecho sino una función, “debe obtener la adhesión de hombres libres a
un objetivo común respondiendo a la vez a sus aspiraciones personales”. Esto entronca
con la tendencia hacia un nuevo concepto de directivo más abierto, receptivo y por
supuesto motivador. En el fondo es el líder de un grupo, pero el líder sin grupo, deja de
serlo. Así, el funcionamiento seguro de un equipo revierte positivamente tanto en quien
lo dirige como en quien lo compone; tanto en bienestar profesional, como personal.

La intracomunicación debe brotar en todas las direcciones del organigrama, tanto

descendente como ascendente, sin olvidar la lateral o entre departamentos. Para ello
existen múltiples herramientas, ahora bien, la prioritaria ha de ser la comunicación
personal que debe aunar a todas las demás siempre que, por tiempo y tamaño de la
empresa, sea posible. El uso de las mismas o su combinación ha de responder a la
estrategia de la organización y, que según Elías y Mascaray, podría utilizar la logística
de la distribución para que la información llegue a su destino sin distorsiones y en el
momento preciso.

Otros mecanismos muy frecuentes en las organizaciones son las revistas de

empresa o newsletters, las reuniones y convenciones, las llamadas telefónicas, el correo
electrónico y la Intranet. Éstas últimas no deben reemplazar en ningún caso el contacto
directo. Cuántas veces hemos mandado un e-mail al despacho de al lado, cuántas veces
hemos llamado una planta más arriba para hacer una pregunta… pensemos en cómo
podía haber sido completado el mensaje gracias al lenguaje no verbal y a la
conversación cara a cara. Algo similar ocurre con los tablones de anuncios. Son muy
útiles para notas sin excesiva trascendencia o para llegar a una amplia nómina, pero el
lugar de su colocación o la redacción de lo anotado han de ser muy cuidados. Los
tablones han de colocarse en zonas de paso de todos los empleados (cerca de la entrada
o de los aseos, a la entrada del parking…), pero sin que suponga una obligación pararse
a sus pies. Teniendo en cuenta que no todas las personas son propensas a leer carteles o
anuncios, éstos han de estar redactados de manera breve y directa, condensando la clave
de la nota, con lenguaje general y diseño espaciado, tipografía clara y con una pareja de
colores que no distorsione la lectura.

Por otro lado, las Intranets cobran relevancia en el mundo empresarial. Son redes
de Internet con funcionamiento interno para directivos y empleados de la compañía
(aunque en ocasiones se extiende a las redes de creación de valor: proveedores e
intermediarios). Son muy seguras y permiten una difusión de mensajes rápida,
simultánea y completa, puesto que permite introducir información audiovisual. El
mayor inconveniente es que es un tipo de intracomunicación restringida a trabajos de
oficina o que requieran de ordenador, sino se vería limitada a la elite directiva. En los
casos en que podría funcionar se convierten en fuente de motivación laboral y eficacia
empresarial: hace partícipes a los trabajadores, organiza la información, disminuye el
tiempo de acceso a ésta, ahorra en costes de gestión, agiliza la administración, permite
la evaluación del trabajo y el almacenamiento de conocimiento. Por el contrario,
requiere una constante actualización que, hasta el momento, es muy baja. También
puede recurrirse a las Web corporativas, que amplían el público a los consumidores,
aunque según un estudio de Fortune 25 son los empleados los que más las visitan.

El uso de estos métodos debe responder a una diseñada táctica que tenga como
objetivo captar la atención, suscitar su interés y generar la acción que les lleve al
conocimiento del mensaje.

Con todo, sólo cabe recalcar que la comunicación personal es el elemento clave de
la vida empresarial, y la esencia del crecimiento personal y social, ¿no merece la pena
cuidarla?
Del Pozo Lite, Marisa. Gestión de la comunicación interna en las organizaciones.
Casos de empresa. EUNSA. Pamplona, 2000.

Elías, Joan y Mascaray, José. Más allá de la comunicación interna. La

intracomunicación. Gestión 2000. Barcelona, 1998.

Intranet: la comunicación interna, clave de la nueva cultura empresarial. 12/11/2000 y

Cómo son las intranets de ocho grandes empresas. 15/12/2000.
www.expansionyempleo.com/edicion/noticia

Osuna, Elena. Armonía integral absoluta. 14/01/2003 www.hipermarketing.com

Rodríguez, Jaime. La comunicación interna. 27/07/2000. Expansión o

www.rrhhmagazine.com/servicios/noticias

Cardona, José María. La cultura de la comunicación interna.

www.arearh.com/psicologia/cultura_comunicación.htm