L'École Nationale de Université

Commerce et de Gestion Ibn Zohr

-Agadir -

La
planificatio
n de la
production
Fait par :
BALBAL AMINE
 BENNANI Bachir
EL KHIYAOUI Zakaria

Encadré par M. BELLIHI

Année universitaire 2008- 2009

 Dans le cadre de ce projet, nous avons choisi de travailler sur la planification de
la production à ses deux niveaux à court terme, et on parle alors d’ordonnancement, et à
moyen et long terme.
En effet, la planification est la première étape dans le processus de prise de
décision au sein d’une organisation, dans le sens où planifier signifie prévoir avec une
volonté de prise de décision. La planification de la production est un processus qui se
situe au sommet de l’entreprise, c’est à dire au niveau de la direction générale, ainsi
qu’au niveau de la direction technique et commerciale.
Elle joue un rôle prédominant pour le bon fonctionnement de l’entreprise, dans la
mesure où elle détermine le niveau de la production selon les besoins de sa clientèle, ses
capacités de production et le niveau des stocks dont dispose l’entreprise. Elle détermine
aussi les délais de livraison et de production des produits selon les délais
d’approvisionnement et celui de fabrication. Les besoins en composants et en matière
première. En somme, elle permet de coordonner tout le processus de production depuis
l’approvisionnement en matière jusqu’à l’obtention du produit fini.
Notre partie théorique va se présenter comme suit :
 Chapitre premier : Les méthodes d’ordonnancement de la
production (par exemple PERT, GANTT, etc)
 Chapitre 2 : la planification des besoins en composants (le MRP)
 Chapitre 3 : La méthodesKANBAN.
 CHAPITRE 1 : ORDONNANCEMENT DE LA
PRODUCTION

L’ordonnancement de la production consiste à planifier les quantités et les

délais qui doivent permettre à l’entreprise de satisfaire sa clientèle en assurant les
meilleurs rendements des moyens.
On peut distinguer entre trois niveaux de planification selon l’horizon visé :

 Une planification à long terme (période de 3 à 5ans), qui consiste à faire des
prévisions d’ordre global et déterminées à partir de la politique générale de
l’entreprise et qui relèvent de la direction générale et des cadres supérieurs.

 Une planification à moyen terme (période de 3 mois à 1 an), prévisions

déterminées, soit à partir de commandes clients, soit à partir du calendrier établi
par les responsables de la production.
En général, on utilise une planification d’ensemble à moyen terme. Le terme
« ensemble » évoque un groupe homogène de produits ; en plus pour mieux suivre
la planification on établi des plans directeur.

 Une planification à court terme (période inférieure à 3 mois), elle concerne les
ordres de fabrication et les travaux effectivement lancés en fabrication. C’est à ce
niveau qu’on parle d’ordonnancement ou bien programmation de la production.

Cette partie porte essentiellement sur la planification à court terme, c’est à

dire sur l’ordonnancement de la production. Au début, il y a lieu de donner
quelques définitions de bases (Terminologie), en suite une description brève et
concise des outils et méthodes d’ordonnancement.

∫ Elaboration des plannings

 Type de planning
Le planning est un outil de prévision qui permet de déterminer la charge
prévisionnelle du travail relatif à un poste de charge (Pi) et une période de temps
(t), deux types de plannings sont couramment utilisés :
 Le planning à fiche en T ;
Le planning à gouttière.

 Démarche d’élaboration des plannings

Pour élaborer un planning, il faut :

+ D’abord, les outils adaptés selon le terme d’ordonnancement et selon le type de

production. On peut faire à MT le PERT et le MRP, et à CT le GANTT, PERT et
les règles de priorités.

+ Savoir ce que l’on veut représenter : Les moyens de production en fonction du

temps, les commandes en fonction du temps.

∫ Jalonnement et chargement de fabrication :

• Le jalonnement : Il consiste à mettre en rapport des moyens de production

concernés avec les plans de gamme de fabrication en se plaçant
chronologiquement dans le temps (on s’intéresse au délai de fabrication, mais
non aux capacités).

• Chargement de fabrication : A ce niveau on cherche à adapter la charge

prévisionnelle à la capacité réelle de production. On procède par lissage des
charges, ce qui permet une solution aux fabrications par des surcharges.

II- Méthodes d’ordonnancement

Elles sont très nombreuses, certains sont de pure empirisme (règle de

priorité, Gantt) ; d’autre, par contre, ont un certain scientifique et relèvent de la
recherche opérationnelle (PERT…).

1 Règles de priorités empiriques

Ces règles permettent d’établir des plannings pour des fabrications mettant
en jeu « M » moyens de production utilisés aléatoirement (Implantation en
processus, implantation aléatoire). Les règles les plus utilisées sont :
 FIFO
 FCFS
 La règle de première de livraison nécessaire « EDP »
 Les méthodes des moindres temps « LS » Least stock.
LS = Temps restant avant la date de livraison - le travail restant.
 Les ratios critiques « RC » = temps restant / Travail restant.

2 - Méthodes de potentiel étapes

Cette méthode est utilisée pour suivre les fabrications mettant en jeu un seul
moyen de production, elle est donc bien adaptée à la production unitaire.
Sous sa forme simple, cette méthode ne traite que le problème de temps, délai. On
parle de PERT temps. Mais son intérêt réside, essentiellement, dans l’introduction
de l’incertitude de temps, on parle de PERT probabilisé. Elle peut, également,
incorporée les coûts et on parle de PERT coût. Principes élémentaires De la méthode
PERT :

1ere phase : L’analyse

L’analyse à pour but la définition des points clés du programme, à partir des questions
suivantes :
Quel est le but à atteindre ?
De quel état partons-nous ?
Quelle(s) opération(s) faut-il accomplir pour atteindre ce but ? (à partir de quel état) ?
Quels sont les états intermédiaires qui devront être atteints pour l ‘accomplissement du
programme ?

L’analyse conduit donc à déterminer d’une part des éléments statiques ou étapes
qui sont représentés par des points, d’autre part des éléments dynamiques ou tâches
(opérations ou activités à réaliser), qui seront traduits sous forme de flèches. Ces
flèches, d’une longueur quelconque, représenterons à la fois un coût, une durée et un
corps de métier.

Réalité Etape (début) Tâche Etape(fin)

Symbole

Nom du symbole Sommet Arc Sommet

2èmè Phase : L’élaboration

La phase d’élaboration consiste à ordonner ces éléments et à les traduire sous

forme de graphe. Cette transcription obéit à certains principes : Toute tâche (ou activité)
part d’une étape et aboutit à une étape ; par ailleurs, toute étape (sauf l’objectif et le
point de départ) est obligatoirement origine et fin d’une ou plusieurs tâches.

On peut suivre sur un graphe, depuis l’étape début jusqu’à l’étape fin, des
successions d’activités ou chemins. Sur un même graphe, il existe plusieurs chemins
ayant ou non des activités communes.

3ème Phase : le contrôle

Lorsque le programme a été traduit sous forme de graphe, il faut contrôler ce

dernier. En effet, les successions retenues doivent être logiques ; par ailleurs, toutes les
tâches doivent conduire au but désiré ; enfin, il est ne doit pas y avoir de suite de tâches
formant une boucle.

On peut, à ce niveau, dégager certains avantages de ce type d’approche des

problèmes d’ordonnancement. Tout d’abord la construction du graphe oblige à
saisir le problème dans son ensemble et par « en haut ».

Elle permet aux divers responsables de mieux mesurer leurs interférences et

leurs contraintes respectives. L’étude du graphe montre fréquemment quelles
décisions doivent être prises, ou encore quelles actions ne pourront être
entreprises ; elle explique clairement les difficultés d’atteinte de certains objectifs.

3 - Algorithme de Jhonson

C’est une méthode qui permet de déterminer l’ordre qui minimise

l’exécution des tâches de fabrication mettant en jeu « M » moyens de production
utilisés séquentiellement.
Cette méthode est adaptée aux implantations d’ateliers à débits de produits.

4 - Outils classiques

A - Tableaux et graphiques

Les procèdes classiques de régulation sont généralement connus sous le terme de

‘Planning’; ce terme désigne a la fois une techniques (ou méthodes) et le dispositif
matériel a son service.

La technique consiste à planifier une activité, le matériel en le support physique.

Parmi les procédés de régulation, on peut retenir :
- Les tableaux de jalonnement;
- Les tableaux à bondes;
- Le graphique GANTT.

A-1- Les tableaux de jalonnement

∫ Principe : Schématiser au moyen d’un tableau à lignes (par opération) et à

colonne (par période ou par poste) une série d’opération a effectuer
successivement sur une même pièce.

∫ Dispositif : sur cette idée plusieurs dispositifs ont ete imaginer, parmi les plus
utilises:
• Panneaux verticaux a fontes horizontales associes à des fiches en T;
• Panneaux perforés à chevilles.

A-2 - Tableaux à bondes

Si les tableaux de jalonnement permettent d’ordonner les opérations à planifier,

ils ne donnent aucune possibilité de contrôler la charge* des moyens de production.
A cet effet, on utilise des tableaux de charge ou tableaux a bondes, en vue de
maintenir une évolution préalable des données (prévisionnelles) des opérations à
effectuer.

∫ Principe : L’échelle horizontale du tableau représente les périodes

comptabilisation des charges. Chaque ligne du tableau est affectée au poste de
travail.

∫ Dispositifs : Le dispositif utilisé est un tableau à goutte. Dans chaque gouttière

est placée une bonde de carton de longueur proportionnelle au temps de charge de
l’opération qu’elle représente.

B - Graphique de GANTT

∫ Principe : Représenter sur une surface plane et sur une seule échelle de
coordonnées à la fois le temps et le travail à prévoir et accomplir pendant ce
temps.
Des divisions égales de l’espace sur une seule ligne horizontale (= à un poste)
représentent à la fois :
 Des divisions égales de temps ;
  Des quantités variables de travail prévu (inscrite en clair à gauche pour le
travail prévu, à droite pour le travail prévu cumulé) ;
 Des quantités variables de travail fait (figurées par un trait fin pour le travail
réalisé, par un trait épais pour le travail réalisé cumulé).

Pour le graphe plus parlant et inciter à agir, GANTT à imaginer d’introduire

certains faits répétitifs par des signes conventionnels.

∫ Dispositif : La feuille de papier, mais aussi :

 Des dispositifs à réglettes (une réglette graduée, sur laquelle se déplacent des
curseurs).
 Des dispositifs à rayures.

∫ Choix d’un procédé de régulation :

La principale difficulté d’un choix de régulation vient de ce que le problème comporte
généralement trois variables :

 Les commandes ;
 Les éléments de production ;
 Le temps.

Or la représentation bidimenssionnelle, seule commode dans la plus parts des cas,

implique le sacrifice total ou partiel de l’une de ces trois variables. Cela conduit en
pratique à trois solution :
- Un planning par commandes, variables : commandes, temps ;
- Un planning de charge, variables : moyens de production, temps.
- Analyse des commandes, variables : commandes, moyen de production.
CHAPITRE 2 : LA PLANIFICATION DES BESOINS
EN COMPOSANTS
La planification des besoins en composants est la traduction de «materials
Requirement Planning » que l’on abrège en MRP. Elle représente une méthode efficace
de la planification, développée par l’Américain Joseph ORLICKY en 1965. La MRP est
constituée d’un ensemble de méthodes permettant l’évaluation de la demande de
composants et l’organisation de la production à partir de calculs et non de prévisions.
Dans ce chapitre, nous allons parler, dans une première partie, des informations
nécessaires à la mise en place d’une planification. Dans une seconde partie nous allons
traiter la mise en œuvre de la méthode MRP.

SECTION 1 : INFORMATION NECESSAIRE A LA PLANIFICATION DE

LA PRODUCTION

Une meilleure organisation de la production suppose la description du processus

de production et la définition des règles d’évolution du système.
La planification de la production impose donc, une description non ambiguë de
ce système. La mise en évidence des informations nécessaires à cette description peut
être réalisée à partir de la définition des différentes étapes du processus. Nous en avons
retenu les cinq suivantes :
- Estimation de la demande de produits finis (combien et quand ?)
- Calcul de la production nécessaire, compte tenu des stocks et des encours
- Evaluation des besoins en composants et matières premières
- Détermination des dates de production des composants et de déclenchement des
commandes de matières
- Vérification de la compatibilité du plan ainsi déterminé avec les capacités de
l’entreprise et ajustement si nécessaire.
Ces cinq stades demandent à l’évidence des informations nombreuses et diverses,
que nous détaillerons par la suite.
 §1- Le codage des informations

L’élaboration d’une codification de l’information doit respecter la précision

parfaite, la simplicité maximale, la souplesse et l’homogénéité.
En effet, on envisage le plus souvent deux types de codage. Le premier,
séquentiel, consiste à identifier les articles par ordre d’entrée dans le processus de
production. Ce système est simple et nécessite peu de caractères (3 caractères
numériques permettent de coder 1000 articles). Le défaut majeur de cette présentation
est que le code n’a aucune signification et permet en aucun cas de faire le lien avec la
composition du produit.
La seconde famille de codages est constitué par les codes significatifs ; les caractères
(généralement alphanumériques) du code ont un sens et permettent de faire une
typologie des produits ou articles.

§2- Les prévisions de production

Le plan industriel et commercial (PIC)

Le PIC, appelé aussi planification à long terme, est élaboré par les directions
commerciale, financière et technique sous le contrôle de la direction générale. Il s’agit,
pour un horizon de l’ordre de deux ans, de définir les orientations de la production par
famille de produits, et ce à partir des prévisions de vente, le plus souvent mensuelles, et
du niveau désiré de stocks.
Cette première analyse, permet déjà d’étudier la compatibilité des prévisions avec
les capacités de production. Un premier ajustement pourra donc être envisagé dès cette
étape, ajustement qui se traduira par des investissements (ou des désinvestissements) ou
encore par une stratégie prudente consistant à réviser à la baisse des prévisions de
demande.
 Le Plan Directeur de Production (PDP)
Le PDP a pour objet de définir, par produit, les quantités à fabriquer pour les mois
à venir. Ici encore, c’est à partir de prévisions de la demande future qu’est élaboré ce
plan. Le cadre général de la planification ayant été fixé par le PIC, le PDP est plus
particulièrement mis en place par les directions commerciale et technique. Le PDP se
distingue donc du PIC par trois points ; le niveau d’agrégation des informations
utilisées, l’horizon de planification, et la périodicité.
Le PDP permet de chiffrer plus précisément les demandes de produits finis,
information qui va constituer la base de la production des composants en amont. Il
permet de transformer des prévisions commerciales en un programme de production
tenant compte de l’état des stocks et des capacités de production de l’entreprise.
Après l’élaboration de ce plan le MRP entre en jeu. La figure 1 ci-après résume la
démarche conduisant à l’utilisation de la méthode MRP.

Direction générale

Direction Plan industriel et commercial Direction

technique commercial
Plan directeur de production

MRP

Informations nécessaires à l’application du MRP

La méthode MRP a pour objectif, à partir des informations fournies par le PDP,
de calculer les besoins en composants à tous les stades du processus de fabrication.
Les informations nécessaires pour atteindre cet objectif sont 3 types :
• La composition exacte des produits finis ; identification et quantification des
composants et matières premières
• Les détails de livraison, de production et d’assemblage
• La compatibilité des opérations citées à l’étape précédente avec les capacités de
l’entreprise.

§3- Les besoins détaillés

Les trois fichiers évoqués ci-dessous contiennent le «minimum vital » pour

l’application d’une méthode de type MRP.

PDP Gammes et nomenclatures

Stock état et évolution
La description des La connaissance de la
L’état des stocks est composition des
opérations conduisant
capital car il détermine produits implique la
à l’élaboration du
les quantités qu’il faut définition d’une
produit fini est
effectivement nomenclature permettant
importante. Elle porte
fabriquer. d’identifier tous les
sur tout le processus,
Par exemple, si la composants, à chacun
depuis la commande de
production est réalisée d’entre eux est associée
matière première
par lots, une source de une quantité qui
jusqu’à l’assemblage
variation des stocks correspond au nombre
des composants en
sera l’écart entre les d’unités du composant
passant par les
besoins et les quantités intervenant dans une
opérations de
mises en production. unité du composé.
transformation.

MRP

SECTION 2 : LE FONCTIONNEMENT DU MRP

Le MRP est un système de planification centralisé qui se présente

fondamentalement comme un simulateur de fonctionnement de l’activité productive.
La méthode doit disposer en entrée de :
• Nomenclatures détaillées des produits et de leurs composants ;
• Plan directeur des produits finis ;
• L’état des stocks.
Elle doit fournir en sortie :
• Les besoins nets ;
• Les dates de lancement des commandes de fabrication ;
• La remise à jour des stocks.
CHAPITRE 3 : LA METHODE KANBAN
Le Kanban est un mode de gestion des flux d'information et des flux de
production, il forme l'une des composantes du fameux concept ; Juste à temps (JAT).
Le système d'information assuré par le Kanban, possède un caractère décentralisé et
manuel.

SECTION 1 : MISE EN ŒUVRE DE LA METHODE

§1- Définition
Le Kanban peut être définie comme un système de régulation à court terme dans
lequel le fournisseur (post amont) peut à tout moment connaître le stock de son client
(poste aval) et l'approvisionner en fonction de sa consommation.
Donc chaque poste de travail ne doit travailler que sur la demande du stade situé
en aval de lui et non plus sur les prévisions. Le Kanban, étiquette en japonais, sert
simultanément de fiche suiveuse et d'ordre de fabrication au lot produit, il facilite la
circulation des produits et des informations entre un poste d'amont et un poste d'aval ;
la notion de client - fournisseur est donc généralisée et on parle de client - fournisseur
interne.

§2- Contenu du Kanban :

- Désignation de la pièce et de l'opération;
- Désignation des lieux d'origine et de destination;
- Quantité par conteneur;
- Nombre de tickets en circulation;
- Nombre de composant dans l'étiquette.

Exemple
N° fournisseur : Ref de la pièce :
…………….. ………………
Nature du kanban
N° client : Quantité :
…………. ………………

Recto Verso

SECTION 2 : PARTICULARITE DE LA METHODE

- Le kanban offre un ordre ouvert qui circule en permanence
- Le centre consommateur des pièces (client) détermine le rythme de production
des pièces demandées en agissant sur la vitesse de circulation des kanbans.
- Le poste aval pilote la production du centre amont, si le premier cesse de
consommer les pièces, automatiquement la production s’arrête.

§1- Comment circulent les kanbans ?

Amont Aval

Flux de produit
Flux de kanban
Kanban libre
Kanban sur conteneur
 - Le poste amont accroché le kanban sur un conteneur qui sera envoyé au poste
aval
- Une fois le poste aval reçoit le conteneur accompagné du kanban, lance le
processus de fabrication
- Le kanban est libéré et il retourne au poste amont.

Le poste amont dispose d'un planning pour contrôler le nombre de kanbans issus
d'un même poste aval, il peut connaître le nombre de conteneurs restant au poste aval
car le nombre de kanbans est égale au nombre de conteneurs. Lorsque le responsable
du poste amont constate que le nombre de kanbans dépasse un certain seuil, il doit
lancer la fabrication de la référence pour éviter la rupture d'approvisionnement du poste
aval.

§2- Nombre de kanbans à utilisé

Le problème qui se pose est de déterminer le nombre de kanbans à mettre en
circulation entre deux postes de travail. Pour ce faire, il faut tenir compte des variables
suivantes:
D : Demande moyenne par période du centre utilisateur
d : Délai de mise à disposition d'un conteneur, ce délai doit contenir aussi:
- Temps de retour du kanban vers l'amont
- Attente au planning amont
- Réglage de la machine
- Temps de transport au poste aval
- Tenir compte des aléas.
M : Marge de sécurité
C : Capacité du conteneur

Nbr = (D * d * M)/C
Avantages de la méthode
- Simple : utilisation de papier facile à remplir
- Applicable sans faire appel au service ordonnancement
- Diminution des stocks entre postes (zéro stock)
Fonctionnement avec encours limités.