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production
Thème :
Gestion de Production
Sujet :
Optimisation De La Production
Réalisé par:
Sara Hafidi
Sara El Khazzar
Salsabila Haimoud
Mohamed Kassi
Encadré par :
Mr H BELLIHI
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Optimisation de la
production
SOMMAIRE
INTRODUCTION
I- La TPM
.............................................................................................................3
II- Le SMED……………………………
…...........................................................4
I- Le processus de
KAÏZEN.................................................................................5
II- Méthode des 5 S……………………
….............................................................6
I- Méthode
MRP ..................................................................................................7
II- Architecture et étapes du MRP
2....................................................................8
SECTION 6 : L’ordonnancement
CONCLUSION
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Optimisation de la
production
INTRODUCTION
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Optimisation de la
production
La méthode ABC est apparue aux Etats-Unis dans les années 80 par le groupement
CAM-I. Celle-ci vise à améliorer l’exploration des charges indirectes de plus en plus
importantes dans l’ensemble des coûts.
La méthode ABC est une variante des coûts complets qui permet d’aller plus loin que le
simple calcul des coûts de revient. Les méthodes traditionnelles de calcul des coûts ne
présentent pas les rapports avec les facteurs clés de succès sur le marché et l’analyse des
causes de performance (ou de dérapage) n’est pas prépondérante. De plus contrairement aux
autres méthodes dont le langage est celui du comptable et non des opérationnels, qui se
trouvent exclus de la compréhension de l’analyse de performance de leur métier, la méthode
ABC permet une meilleure politique de communication interne.
Caractéristiques de la méthode :
Le point noir de la méthode ABC réside dans la complexité du choix des activités et le
choix des modèles. Ainsi la mise en œuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en
argent : il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de
multiples modèles avant d’en retenir un, ce qui permet ainsi de manière aisé de calculer des
coûts de processus.
- Limiter le coût de possession (détention) du stock par un renouvellement (ou une rotation)
rapide en augmentant le nombre de commande. En effet, détenir un stock à un coût (location,
amortissement des entrepôts, assurance des produits stockés, capitaux stockés, ..).
Ces deux objectifs sont contradictoires. D'un coté il faut réduire le nombre de commande, de
l'autre coté il faut l'augmenter.
La formule de Wilson, permet de déterminer la solution la plus économique : le nombre de
commande et donc la quantité à commander idéale.
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Optimisation de la
production
1.1Définition :
Cette démarche assure l’intégration des efforts des différents Services de l’entreprise
pour l’obtention, le maintien et l’amélioration de l’efficacité réelle des équipements
1.2Objectifs :
1.3 Principes :
La TPM est structurée autour de 5 principes qui sont matérialisés par la construction,
dans un ordre logique, de 8 piliers :
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique
le temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un
seul chiffre.
Le SMED est né en 1970 dans l' univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l' impulsion
de S.SHINGO.
S.SHINGO découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la
flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la
matière.
Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de tout .... Tous les
jours.
Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de
fabrication.
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Optimisation de la
production
Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de fabrication et peut-être le
supprimer.
Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote » .
C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent est l'extension du
chantier aux autres postes de l'atelier.
Quelques critères de choix :
• poste représentatif de la production
• ressource contrainte significative...
Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il servira de
vitrine et doit pouvoir démontrer facilement le bien fondé de la méthode afin de
convaincre et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche. La première de toutes
les difficultés est peut être de faire accepter cette démarche dans l'entreprise. Il faut
convaincre et impliquer les hommes.
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Optimisation de la
production
• chronologie,
• durée,
• contraintes,
• moyens matériels,
• ressources ...
L'objectif est de connaître la réalité des faits. On utilise généralement un film audio-vidéo
, il donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est
indispensable de prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect
psychologique lié à l'utilisation de la vidéo. Quelle que soit la méthode utilisée. Cette
dernière ne doit pas influencer le déroulement des opérations et l'action des opérateurs
et/ou régleurs. Le but est d'obtenir une mesure objective !
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser ( extraire) et les
opérations externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est
de réaliser en temps masqué les opérations externes. Il s'agit principalement d'opérations
de préparation. (outils, accessoires, moyens de manutention, ). A ce stade les
investissements sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont
spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25 à 50% simplement avec une
optimisation de l'organisation du changement de fabrication. Les solutions misent en place
ne requièrent que du bon sens et de la logique.
Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué. Il devient
indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en
opérations externes.
C'est une phase qui nécessite généralement de l'apport de technologie. L'objectif est de
réduire au maximum le nombre d'opérations internes, qui pour mémoire, entraînent l'arrêt
de la production.
Des investissements sont à prévoir , que l'on peut qualifier de faibles par rapport à ceux
nécessaire en phase 4. Car ils ne concernent que le poste de travail au sens large du terme,
sans remettre en cause le processus complet de fabrication.
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Optimisation de la
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Cette phase porte à réduire les opérations internes et externes. Cette phase si elle est, du point
de vue de la méthode, distincte de la précédente, relève en pratique de la même démarche.
Elle pourra occasionner des remises en cause du processus de fabrication, et de ce fait
impliquer en plan d'action à long terme et des investissements lourds.
LE PROCESSUS DE KAÏZEN :
Le Kaïzen est un processus d'améliorations concrètes, réalisées dans un laps de temps très
court par une équipe multidisciplinaire.
Objectifs de la méthode :
Dans un premier temps Kaïzen nous permet de revoir nos processus, nos procédés actuels
et de viser la performance maximale possible à court terme.
Le Kaïzen nous permettra de réaliser beaucoup de possibilités existent à chaque poste pour
améliorer nos performances si nous acceptons
3. et de s'impliquer personnellement.
KAÏZEN en résumé :
LA MÉTHODE DES 5S :
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SEIRI OU S'ORGANISER :
Seiso ou scintiller :
Seiketsu ou standardiser :
Shitsuke ou suivi :
Le calcul des besoins est à la base du principe MRP, sont rôle est d'analyser, "à partir
d'une commande client connue ou prévisionnelle en produits finis", l'ensemble des besoins
correspondants en sous-composés et en composants et ce à tout les niveaux de la
nomenclature du produit fini.
Le calcul des besoins est un procédé complexe prenant en compte non seulement les
commandes de la vente mais également:
• L'état du stock
• Des attendus sur commandes fournisseurs
• Des composants réservés sur les commandes fournisseurs
• Des attendus sur ordres de fabrication
• Des composants réservés sur les ordres de fabrication
• Des délais de réapprovisionnement de chaque articles
• Des quantités de lots optimales
• Des typologies de stock "hors MRP ou MRP".
Le calcul des besoins de DOPG Prod.com inclus également des fonctions de lotissement,
permettant de calculer les besoins sur la base de quantité optimale d'approvisionnement et
permet également d'inclure le calcul sur des stocks définis comme ne faisant pas partie du
système MRP .
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•Que produire ?
•Quand produire ?
Dans la démarche MRP, la fabrication est gérée à partir d’un Programme Directeur de
Production. C’est le PDP qui va déterminer les besoins supplémentaires à tous les niveaux
compte tenu des pièces en cours de fabrication et des stocks.
2.ARCHITECTURE DU MRP2:
Le concept MRP2 permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court
terme. C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle .
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1. DEFINITION :
Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros ou encore zéro-délai, la méthode est issue du toyotisme,
elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des composants et des produits à
travers les différentes étapes de leur élaboration, de la matière première à la livraison des
produits finis. Les cinq zéros correspondent à zéro panne, zéro délai, zéro papier, zéro stock
Objectif du JAT:
L’objectif du Juste à Temps n’est pas simplement de réduire les stocks ;le Juste à Temps est
une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets.
Historique du juste-à-temps
À l'origine, le juste-à-temps était lié à un problème purement matériel : les échoppes
japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible, de stocker plusieurs
exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi ces échoppes devaient
être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un peu encombrant était vendu
(par exemple, un téléviseur, une bicyclette...).
Ce n'est qu´ultérieurement que Taiichi Ohno en fit un système allant bien au delà de
cette pure question de stockage.
- avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre
aux souhaits de la clientèle.
- savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de
pièce donné.
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3. LE KANBAN :
Objectifs :
Principe :
Dans la méthode MRP, les postes de travail sont chargés à périodes fixes en fonction
d’un carnet de commandes. Dans le système Kanban, c’est la demande de produits qui tire la
production et qui se propage de poste en poste jusqu’aux besoins en matière. La production se
fait alors en flux tiré avec minimisation du stock.
SECTION 6 – L’ordonnancement :
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Optimisation de la
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1. Définition :
Un problème d'ordonnancement consiste à organiser dans le temps la réalisation de tâches,
compte tenu de contraintes temporelles (délais, contraintes d'enchaînement) et de contraintes
portant sur la disponibilité des ressources requises.
Un ordonnancement constitue une solution au problème d'ordonnancement. Il est défini par le
planning d'exécution des tâches (« ordre » et « calendrier ») et d'allocation des ressources et
vise à satisfaire un ou plusieurs objectifs.
Ainsi le rôle du bureau d’ordonnancement est de :
Prévoir la répartition du travail entre les unités de production de façon à assurer :
Objectifs:
Les objectifs de la méthode PERT sont :
Résultats
La méthode PERT permet de faire apparaître :
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Inopérants
La méthode PERT n'est pas adaptée aux projets suivants :
2.2Diagramme de Gantt :
Un ordonnancement est très souvent représenté par un diagramme de Gantt.
Définition :
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3. Les tâches :
Une tâche est une entité élémentaire localisée dans le temps par une date de début
et/ou de fin, dont la réalisation nécessite une durée, et qui consomme un moyen selon une
certaine intensité. Selon les problèmes, les tâches peuvent être exécutées par morceaux, ou
doivent être exécutées sans interruption ; on parle alors respectivement de problèmes
préemptifs et non préemptifs. Lorsque les tâches ne sont soumises à aucune contrainte de
cohérence, elles sont dites indépendantes.
4. Les ressources :
La ressource est un moyen technique ou humain destiné à être utilisé pour la
réalisation d'une tâche et disponible en quantité limitée, sa capacité.
Plusieurs types de ressources sont à distinguer. Une ressource est renouvelable si après avoir
été allouée à une ou plusieurs tâches, elle est à nouveau disponible en même quantité (les
hommes, les machines, l'équipement en général); la quantité de ressource utilisable à chaque
instant est limitée. Dans le cas contraire, elle est consommable (matières premières, budget) ;
la consommation globale (ou cumul) au cours du temps est limitée. Une ressource est
doublement contrainte lorsque son utilisation instantanée et sa consommation globale sont
toutes deux limitées (l'argent en est un bon exemple).
5. Les contraintes :
Les contraintes expriment des restrictions sur les valeurs que peuvent prendre
simultanément les variables de décision. On distingue :
6. Les objectifs :
Dans la résolution d'un problème d'ordonnancement, on peut choisir entre deux grands
types de stratégies, visant respectivement à l'optimalité des solutions, ou plus simplement à
leur admissibilité.
L'approche par optimisation suppose que les solutions candidates à un problème puissent être
ordonnées de manière rationnelle selon un ou plusieurs critères d'évaluation numériques,
construits sur la base d'indicateurs de performances. On cherchera donc à minimiser ou
maximiser de tels critères.
• liés au temps :
o le temps total d'exécution ou le temps moyen d'achèvement d'un ensemble de
tâches
• liés aux ressources :
• la quantité totale ou pondérée de ressources nécessaires pour réaliser un ensemble de
tâches .l
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CONCLUSION
Les entreprises sont prêtes à tout mettre en œuvre pour maintenir leur
marge bénéficiaire au seuil voulu. Les méthodes précédemment explicitées tout
au long de notre rapport serviront d’appui à la réalisation de celle-ci, en
commençant par la gestion d’actif et en passant par la réorganisation du travail.
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