Gestion de

production
La Planification des besoins
en composants

Travail préparé par :

o ABOUHAMZA
Karima
o MOUHIB Keltoum
o ZALMADI Sara
o ZERIAT Reda
PC
Encadré[Tapez
par le: nom de la société]
Gestion de production
Avant propos
Introduction
Historique
A. les Objectifs
L’objectif du MRP en industrie

B. Information nécessaire à la
planification de la
production
Le codage des informations
Les prévisions de production
Les besoins détaillés

C. Le fonctionnement du MRP
Exemple

5
 Dans le cadre de ce projet, nous avons choisi de travailler sur la
planification de la production à ses deux niveaux à court terme, on parle
alors d’ordonnancement, et à moyen et long terme.
En effet, la planification est la première étape dans le processus de
prise de décision au sein d’une organisation, dans le sens où planifier
signifie prévoir avec une volonté de prise de décision. La planification de
la production est un processus qui se situe au sommet de l’entreprise,
c’est à dire au niveau de la direction générale, ainsi qu’au niveau de la
direction technique et commerciale.
Elle joue un rôle prédominant pour le bon fonctionnement de
l’entreprise, dans la mesure où elle détermine le niveau de la production
selon les besoins de sa clientèle, ses capacités de production et le niveau
des stocks dont dispose l’entreprise. Elle détermine aussi les délais de
livraison et de production des produits selon les délais
d’approvisionnement et celui de fabrication. Les besoins en composants
et en matière première. En somme, elle permet de coordonner tout le
processus de production depuis l’approvisionnement en matière jusqu’à
l’obtention du produit fini.

5
 La planification des besoins en composants est la traduction de
«Materials Requirement Planning » que l’on abrège en MRP. Elle
représente une méthode efficace de la planification, développée par
l’Américain Joseph ORLICKY en 1965. Le MRP est constituée d’un
ensemble de méthodes permettant l’évaluation de la demande de
composants et l’organisation de la production à partir de calculs et non de
prévisions.

Dans ce cadre, nous allons parler, dans une première partie, du

développement de cette méthode dans le temps (historique),puis nous
traiterons dans une seconde partie les objectifs conçues par sa mise en
œuvre .Ensuite, nous aborderons les informations nécessaires à la mise en
place d’une planification et finalement nous allons traiter la mise en
œuvre de la méthode MRP.

Historique

5
 MRP0 : planification des besoins en composants (Materials
Requirements Planning). Système de planification qui détermine
les besoins en composants à partir des demandes en produits finis
et des approvisionnements existants. (1960)

MRP1 : MRP0 auquel on a ajouté le calcul des charges de l'outil

de production engendrées par les besoins en composants. (1970)

MRP2 : planification des capacités de production

(Manufacturing Resources Planning). MRP1 intégrant un calcul
des coûts de production et une planification des besoins intégrant
la contrainte charge vs capacité de l'outil de production. (1979)

Du concept MRP au modèle MRP2, le précurseur des

progiciels intégrés ERP .

On distingue le MRP (Material Requirement Planning), né

formellement aux Etats Unis en 1965 et qui ne représente alors qu’une
méthode de calcul des besoins matières, de son évolution, le MRP2 ou
MRP II (Manufacturing Resources Planning). Ce modèle plus large, qui
intègre la gestion de toutes les ressources de l'entreprise (consommables
i.e. "matières et composants" et renouvelables i.e. "capacité machines et
main d'œuvre") constitue un système de pilotage des ressources basé sur
la prévision des ventes et les nomenclatures de produit qui opère comme
le MRP en flux poussé (c'est à dire que l'on établi le plan de production
sur la base de prévisions.

Le MRP transforme les données commerciales relatives aux

ventes en données de production. Le MRP2 intègre d’autre fonction tel
que la planification à capacité infinie, l'ordonnancement à capacité finie

5
des ressources machine et main d'œuvre, le suivi de production, le calcul
des coûts,...

Le MRP2 est le précurseur des progiciel ERP (Enterprise

Ressources Planning) et reste souvent l'un de ses modules fondamentaux.

Du concept MRP aux progiciels intégrés ERP - Le modèle MRP

a évolué au cours des 30 dernières années d'un simple moyen de calcul
des besoins matières et composants (qui ne prenait pas encore en compte
les capacités de production de l'entreprise) à la gestion automatisée de
toute l'entreprise. Au cours des années 1980, les changements de plus en
plus fréquents des prévisions de ventes, entrainant des ajustements
continuels et manuels du plan de production ont conduit a revoir le
modèle MRP (Material Requirement Planning), strictement limité aux
approvisionnements de matières pour le faire évoluer vers un moyen de
gestion plus larges des ressources de production, le MRP2
(Manufacturating Resources Planning)

A. les Objectifs :
Material Requirements Planning (MRP) est une méthode
informatisée de planification de la production et de contrôle des stocks en
vue de manager la production industrielle. Cette méthode peut être mise
en œuvre sans informatique.
Un système MRP va tenter de répondre simultanément à trois
objectifs :
 Assurer la disponibilité des ressources pour la production et pour la
vente aux clients

5
  Minimiser le stock
 Planifier la production et les achats

L’objectif du MRP en industrie

Toute organisation industrielle, et ce quelle que soit sa

production, fait face quotidiennement à la même problématique : les
clients souhaitent être livrés dans un délai le plus court possible. Ceci
nécessite un minimum de planification.
Les entreprises ont besoin de contrôler la qualité et la quantité des
matières qu’elles achètent. Elles doivent également planifier quels
produits doivent être produits et dans quelle quantité et tout ceci en
s’assurant d’avoir le prix le plus bas. Toute mauvaise décision peut porter
préjudice de manière importante à l’entreprise. En voici quelques
exemples :
Si une entreprise achète une quantité insuffisante d’articles
utilisés dans sa fabrication ou un mauvais article, elle ne sera pas en
mesure de respecter ses contrats et de livrer dans les temps.
A contrario, si une entreprise achète une quantité trop importante
d’articles, l’excès représentera un coût inutilisé. Pour des entreprises
telles que les industries agroalimentaire, le préjudice peut être plus
important si les articles achetés ont un cycle de vie court. Le produit peut
se détériorer. Lancer une production au mauvais moment peut empêcher
de livrer le client dans les temps.
La méthode MRP est utilisée par de nombreuses organisations
comme un outil pour limiter, anticiper et résoudre ces problèmes. La
question à laquelle le MRP se propose de répondre est QUEL article est

5
nécessaire ? DE COMBIEN en ai-je besoin ? Et QUAND vais-je en avoir
besoin ?
B. INFORMATION NECESSAIRE A LA
PLANIFICATION DE LA PRODUCTION :
Une meilleure organisation de la production suppose la description
du processus de production et la définition des règles d’évolution du
système.
La planification de la production impose donc, une description
non ambiguë de ce système. La mise en évidence des informations
nécessaires à cette description peut être réalisée à partir de la définition
des différentes étapes du processus. Nous en avons retenu les cinq
suivantes :
 Estimation de la demande de produits finis (combien et quand ?)
 Calcul de la production nécessaire, compte tenu des stocks et
des encours
 Evaluation des besoins en composants et matières premières
 Détermination des dates de production des composants et de
déclenchement des commandes de matières
 Vérification de la compatibilité du plan ainsi déterminé avec les
capacités de l’entreprise et ajustement si nécessaire.
Ces cinq stades demandent à l’évidence des informations
nombreuses et diverses, que nous détaillerons par la suite.
1. Le codage des informations

L’élaboration d’une codification de l’information doit respecter

la précision parfaite, la simplicité maximale, la souplesse et
l’homogénéité.

5
 En effet, on envisage le plus souvent deux types de codage. Le
premier, séquentiel, consiste à identifier les articles par ordre d’entrée
dans le processus de production. Ce système est simple et nécessite peu
de caractères (3 caractères numériques permettent de coder 1000 articles).
Le défaut majeur de cette présentation est que le code n’a aucune
signification et permet en aucun cas de faire le lien avec la composition
du produit.
La seconde famille de codages est constitués par les codes
significatifs ; les caractères (généralement alphanumériques) du code ont
un sens et permettent de faire une typologie des produits ou articles. Le
plus connu de ces systèmes de codage est sans doute celui de l’INSEE
pour les individus ; il est du type A.BC.DE.FG.HIJ.KLM avec la
signification suivante :
 A = 1ou 2 selon le sexe
 BC = est l’année de naissance
 DE = est le mois de naissance
 FG = désigne le département
 HIJ et KLM = identifient le lieu de naissance et l’ordre de
naissance dans le lieu considéré.
On peut noter que ce code est homogène, significatif (pour les 10
premiers chiffres) et séquentiel (pour les 3 derniers). INSEE est donc en
fait un code mixte.

2. Les prévisions de production

 Le plan industriel et commercial (PIC) :

5
 Le PIC, appelé aussi planification à long terme, est élaboré par les
directions commerciale, financière et technique sous le contrôle de la
direction générale. Il s’agit, pour un horizon de l’ordre de deux ans, de
définir les orientations de la production par famille de produits, et ce à
partir des prévisions de vente, le plus souvent mensuelles, et du niveau
désiré de stocks.
Cette première analyse, permet déjà d’étudier la compatibilité des
prévisions avec les capacités de production. Un premier ajustement
pourra donc être envisagé dès cette étape, ajustement qui se traduira par
des investissements (ou des désinvestissements) ou encore par une
stratégie prudente consistant à réviser à la baisse des prévisions de
demande.

 Le Plan Directeur de Production (PDP) :

Le PDP a pour objet de définir, par produit, les quantités à fabriquer

pour les mois à venir. Ici encore, c’est à partir de prévisions de la
demande future qu’est élaboré ce plan. Le cadre général de la
planification ayant été fixé par le PIC, le PDP est plus particulièrement
mis en place par les directions commerciale et technique. Le PDP se
distingue donc du PIC par trois points ; le niveau d’agrégation des
informations utilisées, l’horizon de planification, et la périodicité.
Le PDP permet de chiffrer plus précisément les demandes de
produits finis, information qui va constituer la base de la production des
composants en amont. Il permet de transformer des prévisions
commerciales en un programme

5
 de production tenant compte de l’état des stocks et des capacités de
production de l’entreprise.
Après l’élaboration de ce plan le MRP entre en jeu. La figure1 ci-
après résume la démarche conduisant à l’utilisation de la méthode MRP.

Direction générale

Plan industriel et commercial

Direction Direction

Technique Commercial
Plan directeur de production

MRP

 Informations nécessaires à l’application du MRP :

La méthode MRP a pour objectif, à partir des informations fournies

par le PDP, de calculer les besoins en composants à tous les stades du
processus de fabrication.

Les informations nécessaires pour atteindre cet objectif sont 3 types :

 La composition exacte des produits finis ; identification et

quantification des composants et matières premières

5
  Les détails de livraison, de production et d’assemblage
 La compatibilité des opérations citées à l’étape précédente avec les
capacités de l’entreprise.

3. Les besoins détaillés :

Les trois fichiers évoqués ci-dessous contiennent le «minimum

vital » pour l’application d’une méthode de type MRP.

PDP Gammes et nomenclatures

Stock état et évolution
La description des La connaissance de la
L’état des stocks est composition des produits
opérations conduisant à
capital car il détermine implique la définition
l’élaboration du produit
les quantités qu’il faut d’une nomenclature
fini est importante. Elle
effectivement fabriquer. permettant d’identifier
porte sur tout le
Par exemple, si la tous les composants, à
processus, depuis la
production est réalisée chacun d’entre eux est
commande de matière
par lots, une source de associée une quantité qui
première jusqu’à
variation des stocks sera correspond au nombre
l’assemblage des
l’écart entre les besoins d’unités du composant
composants en passant
et les quantités mises en intervenant dans une
par les opérations de
production. unité du composé.
transformation.

MRP

5
C. LE FONCTIONNEMENT DU MRP :

Le MRP est un système de planification centralisé qui se présente

fondamentalement comme un simulateur de fonctionnement de l’activité
productive.
La méthode doit disposer en entrée de :
o Nomenclatures détaillées des produits et de leurs composants ;
o Plan directeur des produits finis ;
o L’état des stocks.

Elle doit fournir en sortie :

o Les besoins nets ;

o Les dates de lancement des commandes de fabrication ;
o La remise à jour des stocks.

Exemple :
Un fabricant de brouettes doit livrer 40 unités la semaine 1, 60
unités la semaine 4, 60 unités la semaine 6 et 50 unités la semaine 8.
La réalisation d’une brouette nécessite 2 manches, 1 roue et 1 pneu (pour
la roue).Le tableau suivant précise les quantités par commande,le délai et
le stock en magasin à la veille de la période1.

Quantité par Stock en

Référence commande
Délai magasin

Manche 300 2 semaines 100

Roue 200 3 semaines 220

5

Pneu 400 1 semaine 50

 La commande de 300 manches est déjà lancé, elle sera livrée en
début de la période 2, par ailleurs le fabricant a également besoin de 90
roues montées pour la semaine 5. Donc, on cherche à déterminer les
besoins nets des différents composants et le planning de lancement pour
satisfaire les exigences du plan directeur du MRP.

Plan directeur :

Semaine 1 4 6 8
2 3 5 7
Besoin 40 60 60 50

Planning du composant : manche (Quantité par

commande : 300, D = 2 semaines)

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 80 120 120 100

Réceptions 300 300

En stock en fin 20 320 320 200 200 80 80 280

de période 100
20
5
Besoins nets

Lancements prévus 300

 Planning du composant : Roue (Quantité par commande :
200, D = 3 semaines

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 40 60 90 60 50

Réception 200

En stock en fin 180 180 180 120 30 170 170 120

de période 280

Besoins nets 30

Lancements prévus 200

Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8

Besoins bruts 40 60 90 60 50

Réception 400

En stock en fin 10 10 10 350 260 200 200 150

de période 50

Besoins nets 50
Lancements prévus 400

La quantité à fabriquer ou à commander peut être déterminée de

façon différente selon l’appréciation du responsable de la production :
 Peut être une quantité arrêtée de façon définitive ;

5
 Des lots différents à chaque fois c’est à dire commander ou fabriquer
la quantité nécessaire pour couvrir un besoin déterminé ;
 La quantité économique.

Conclusion

La logique, le fonctionnement, les intrants, l'ampleur et les bénéfices

potentiels des systèmes de planification des besoins matières (MRP) sont
des sujets qui sont relativement connus des gestionnaires puisque ce type
de système est principalement utilisé dans le secteur industriel.
Depuis l’apparition de la GPAO à la fin des années 60, les systèmes de
gestion industrielle se sont étendus grâce au développement des
technologies de l’information La mise en œuvre de ces systèmes est un
travail de longue haleine et nécessite un investissement important en
temps et en ressources humaines et financières. Beaucoup d’entreprises
désirent aujourd’hui s’équiper de ces types de logiciels et les utilisateurs
affirment avoir réalisé des gains impressionnants et considèrent que ces

5
outils sont indispensables pour l’aide à la décision et à l’optimisation de
leur chaîne logistique.