Le Marketing Approfondi

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  le marketing stratégique ?
Le MARKETING est un système de PENSÉE et d'ACTION. 
C’est un ensemble de méthodes de gestion qui traduisent les principes 
de SOUVERAINETÉ de l'ACHETEUR et de l’ÉCONOMIE DE MARCHÉ.

Il consiste pour l'entreprise, à construire son offre en fonction 
de la DEMANDE, de son SAVOIR-FAIRE et du JEU CONCURRENCIEL

• «  Le  marketing  est  le  processus  social,  orienté  vers la  satisfaction  des 
besoins  et  désirs  d ’individus  et  d'organisations,  par  la  création  et 
l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs 
d'utilités »

Cette démarche s'appuie sur... 
- des technologies opérationnelles ou émergentes ; 
- des marchés ou segments de marchés existants ou potentiels ; 
- du cycle de vie des produits, de leur compétitivité ;
-  des compétences distinctives.

Il définit des options à long et moyen terme, des objectifs de 
vente, de profits, et des programmes d'actions à court terme.

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 Le MARKETING STRATÉGIQUE, en français “MERCATIQUE"
a pour but de mettre en place les conditions dans lesquelles
 l'OFFRE est FONCTION de la DEMANDE.

Le MARKETING OPÉRATIONNEL, en français "MARCHÉAGE", à 
l'autre bout de la chaîne, est la partie ACTION de la démarche.
C'est une démarche VOLONTARISTE 
de conquête à court terme de parts de marchés existants.
• Centré sur la réalisation du CHIFFRE d'AFFAIRES, 
il s'appuie sur des moyens TACTIQUES : politique de 
PRODUIT et de PRIX, DISTRIBUTION, PUBLICITÉ, PROMOTION.
Son efficacité est LIÉE aux CHOIX STRATÉGIQUES PRÉALABLES.
MARKETING MARKETING
STRATÉGIQUE OPÉRATIONNEL

RECHERCHE
PRODUCTION
DÉVELOPPEMENT

• C'est quand tout va bien qu'il est le plus facile d'opérer 
le changement d'attitude face au client..,
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 Qu'est-ce q u’une  stratégie ?

• Pour  les  MILITAIRES  c'est  l'art  de  manoeuvrer  leurs  forces  pour 
atteindre le but fixé, le plus sûrement possible et à meilleur compte.
• Cette notion s'oppose à celle de la TACTIQUE qui est l'art de diriger les 
troupes  durant  la  bataille  (alors  que  la  stratégie  s'arrête  au  moment  ou 
l'armée entre en contact avec l'ennemi)

• Pour les DIRIGEANTS d'un ORGANISME PRIVÉ ou PUBLIC  "la stratégie 
est le choix des options fondamentales concernant l'insertion optimale de 
l'organisation dans son environnement, ces options devant assurer sa 
SURVIE, son DÉVELOPPEMENT et sa PROSPÉRITÉ."    

La STRATÉGIE est le LIEN 
ENTRE une ORGANISATION et son ENVIRONNEMENT EXTERNE.

Corporate strategy,I. Ansoff - 1965
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 
Segmentation en Activitˇs lˇmentaires
    Opportunitˇs  Forces
                        Menaces Meilleurs                  Faiblesses     
concurrents
Facteurs cl¸s de succ¸s Compˇtences distinctives

Valeur de l'activitˇ Position concurrentielle
"ATTRAITS" "ATOUTS"
POSITION
STRAT  GIQUE

maintenir D  CISION quitter

opportunitˇs dˇvelopper compˇtences

non satisfaites non valorisˇes

OBJECTIFS
STRAT  GIQUES
  3 / 5 ans

Analyse du  Analyse du 
CHOIX
contexte fonctionnement

PROGRAMMES 
d'ACTIONS

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 Des objectifs stratégiques

Un  objectif  stratégique  est  le  but  qu'une  organisation 

se  propose  d'atteindre  à  moyen  terme  à  l'aide  d'un 
ensemble coordonné d'actions de progrès.

 L'analyse des « ATOUTS-ATTRAITS » permet de
—  détecter  les  activités  à  développer  (ou  conserver, 
ou bonifier ou abandonner). 
— définir des 
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés aux ACTIVITÉS.

L'analyse INTERNE 
fixe les priorités d'amélioration 
du fonctionnement qui deviennent les 
OBJECTIFS STRATÉGIQUES liés au FONCTIONNEMENT.

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• Chaque objectif stratégique est dirigée par un RESPONSABLE qui doit :
• Définir les GROUPES D'ACTIONS pluriannuelles, qui concourront 
  à atteindre l'objectif stratégique,
• Détailler les ACTIONS ÉLÉMENTAIRES, qui d'année en année 
  feront progresser vers l'objectif,
• Associer, le plus en amont possible, les "ACTEURS" concernés 
  par ces actions,
• Fixer les ÉCHÉANCIERS réalistes fixant l'ordonnancement dans 
  le temps et son suivi,
• Estimer les MOYENS nécessaires en TEMPS (“homme-mois") et 
  en COÛTS d'investissement et de fonctionnement,
• Inventer les INDICATEURS DE SUIVI pertinents qui permettront 
  d'apprécier le résultat concret de chaque action élémentaire.

• Ce responsable s'appuie sur un ANIMATEUR motivé.
Tous les objectifs d'un service ne sont pas stratégiques. 
Le  but  est  d'atteindre  tous  les  objectifs.  Mais  en  concentrant 
les efforts PRIORITAIREMENT sur les objectifs stratégiques.
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  Les plans d ’action
Les plans d'objectifs seront déclinés en PLANS D'ACTIONS. 
Un programme d'ACTIONS DE PROGRÈS est un ensemble 
formalisé des changements qu'on se propose d'accomplir 
pour arriver à un résultat meilleur.

• Les  objectifs  stratégiques  seront  les  seuls  à  contenir  des  actions  de 
progrès, à côté des actions courantes du service.
• Les  programmes  annuels  d'actions  de  progrès  sont  l'aboutissement 
OPÉRATIONNEL de la démarche à MOYEN TERME (3 à 5 ans). 
• La  procédure  budgétaire  annuelle  permet  à  la  DIRECTION  de  marquer 
une étape dans la poursuite des objectifs.
C'est la Direction Participative par Objectifs (DPPO)

Elle a remplacé la Direction par Objectifs des années 1954. 
N'intéressant  que  les  directions,  celle-ci  avait  omis  deux 
éléments  :  la  prise  en  compte  des  notions  de  client  et  de
marché ; la participation du personnel concerné à la définition 
des programmes d'actions, le plus en amont possible.

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En ÉCONOMIE…
     3 — La demande et l'offre —

• de PRODUCTION, la demande excède l'offre, on impose le produit.
• de DISTRIBUTION, l'offre et la demande s'équilibrant on essaie de 
  vendre plus de produits.
•• de MARCHÉ, l'offre excédant la demande, la CONCURRENCE 
  oblige à vendre les produits les mieux adaptés à la clientèle. 
Importance de la connaissance de ses besoins actuels ou futurs.
La PRODUCTION est DÉPENDANTE de la VENTE
Les ÉTUDES de MARCHÉ
 et les remontées du RÉSEAU des VENDEURS sont importantes. 
Elles permettent d'orienter les recherches de nouveaux produits.
homme de terrain homme de rˇflexion
Source Analyse
d'informations +  Synth¸se
L'ESPRIT
MARKETING
Mˇthode Objectifs
+ Supports +   Moyens
homme de stratˇgie homme de dˇcision

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   4 — Concurrence ou complémentarité —

"La concurrence est un alcaloïde ; à dose modérée, c'est un excitant ; 
à dose massive c'est un poison" Propos de Barenton, confiseur A. Detoeuf
• Les concurrents peuvent être PUBLICS (administration d'une 
autre  collectivité  publique,  société  d'économie  mixte, 
entreprise  du  secteur  public)  ou  PRIVÉS  (entreprise  de  droit 
privé, association). 

• Peut jouer aussi la COMPLÉMENTARITÉ, et les opérations 
mixtes public-privé présentent de nombreux avantages.

Elles  optimisent  l'utilisation  des  compétences,

garantissent  au  maître  d'ouvrage  une  qualité 
supérieure  par  la  pluridisciplinarité,  et  forment
mutuellement  les  associés  à  leurs  compétences 
respectives. 
  C'est la Fertilisation Croisée

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    5 — Une réflexion stratégique —

POLITIQUES, OBJECTIFS, PROGRAMMES d ’ACTIONS, 
partent d'une réflexion stratégique à moyen terme sur la satisfaction 
de la demande EXPRIMÉE ou POTENTIELLE de la clientèle.

Il s'agit de SUIVRE en parallèle 
TECHNOLOGIES et MARCHÉS et d'anticiper sur leur évolution.

• La réflexion commence obligatoirement par l'IDENTIFICATION 
des PRODUITS et leur affectation aux différents SEGMENTS de 
marché existants ou potentiels. 
• Elle évalue leur ATTRACTIVITÉ à partir ...
- de la demande actuelle de la clientèle.
- de la durée économique du produit (cycle de vie)
- de la compétitivité de l'entreprise / concurrents.

De  là  découle  l'ATTRAIT  d'une  activité  et  l'ATOUT  de 

l'organisation par rapport au meilleur concurrent.
• La réflexion débouche sur la définition de la vocation 
de l'organisation, de sa stratégie et de ses objectifs.

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