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Parmi les différents travaux, l'auditeur choisit ceux qui sont adaptés à sa
mission.
1-3 L'enquête préliminaire
Selon IGALENS J (*) :Toute mission d'audit impose une enquête
préliminaire pour se familiariser avec l'entreprise et le problème à traiter. Cette
enquête permet d'adopter un programme de travail adapté en sélectionnant les
points significatifs sur lesquels centrer la mission.
Les modalités qui régissent la présence et le travail des hommes dans
l'entreprise dépendent de contraintes externes et internes, des choix effectués et
du poids du passé. Il faut, pour une connaissance préalable de l'entité auditée,
identifier les caractéristiques technologiques, commerciales, économiques et
financières qui ont un impact humain et social. Le bilan social de l'établissement
et de l'entreprise contient une masse importante d'informations.
L'analyse de ce document complète la connaissance préalable de l'entité à
auditer sur le plan des caractéristiques sociales, des politiques passées et du
poids des décisions antérieures. Il est également nécessaire pour comprendre les
politiques sociales de se référer aux choix de sa politique sociale. L'enquête
préliminaire doit permettre d'identifier les axes et orientations mis en œuvre
dans le domaine audité.
De nombreuses règles sont déterminées en dehors de l'entreprise par les
pouvoirs publics ou conventionnellement, entre les organisations
professionnelles patronales auxquelles adhèrent l'entreprise et les syndicats des
salariés.
1.3.1 Connaissance générale de l’entité auditée :
Il s'agit ici de faire ressortir les contraintes qui pèsent sur l'organisation du
travail, les conditions physiques de travail, l'aménagement des temps, les
niveaux de qualification, les risques et, plus généralement, l'ensemble des
conditions de vie et de travail des salariés dans l'entreprise.
Une description succincte du cycle de production, des équipements et des
postes de travail est nécessaire. L'auditeur sera particulièrement attentif aux
aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le thème de sa mission.
Si, par exemple, la mission concerne la formation, l'analyse des
caractéristiques techniques est entrée sur les qualifications requises pour les
différentes opérations et sur leur évolution à moyen terme. Les perspectives
d'innovations et de mutations technologiques, la transformation des compétences
requises font l'objet d'un intérêt particulier.
Les caractéristiques financières et économiques
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- L. SAWYER, la Pratique de l'audit interne, Publi-Union, Paris, 1976, p.393.
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2-1 HISTORIQUE
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1- La direction :
a/ Le directeur général :
Principal ordonnateur, le directeur général de la CDG est nommé par dahir il est
doté de larges pouvoirs lui permettant d’assurer la célérité, la souplesse et l’efficacité
dans la gestion des dépôts confiés à l’établissement.
Il jouit d’une large compétence en matière d’ordonnancement, de nomination, de
délégation, d’emploi de fonds et dans une moindre mesure en matière budgétaire.
b/ Le secrétaire général :
Nommé par décret, il assiste le directeur dans la direction et le remplacement en cas
d’absence.
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b/ Le caissier général :
Il a le statut de comptable public, il est nommé par décret ; ses comptes sont soumis
à la juridiction des comptes devant laquelle il prête comme tel serment son entrée en
fonction. Il est chargé :
• D’effectuer toutes les opérations de recettes et de dépenses au vu des titres
établis par le directeur général.
• De conserver et de garder des deniers déposés entre ses mains à quelques titres
que ce soit.
• D’assurer la gestion des valeurs de la caisse.
• Il est seul comptable des oppositions et empêchement au paiement ; étant
considérés comme nulles et non avenus toutes saisies-arrêts, oppositions ou
signification faites à des personnes autre que le caissier général.
• Il intervient à la demande du directeur général pour effectuer autres opérations
telles que l’exécution de l’ordre de vente ou de souscription aux émissions,
l’exercice des droits d’attribution gratuite des actions.
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La CDG est présidée par le directeur général, il est assisté par le secrétaire général
dont dépendent directement le département comptable, le département informatique, la
direction des ressources humaines et la division des moyens logistiques.
La caisse générale ainsi que la direction des études dépendent du directeur
général. Ce dernier supervise l’activité de plusieurs pôles :
• Le pôle d ‘assurance et de prévoyance.
• Le pôle des participations et des placements financiers.
• Le pôle immobilier et de tourisme.
• Le pôle collecte des ressources dont dépendent le département des dépôts et la
direction des consignations.
• Le pôle activité de marché.
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Activités contenu
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1/ Les dépôts :
L’exercice 2000 s’inscrit pour la caisse dans le prolongement de l’exercice
précèdent qui a été marqué par une décélération du rythme de croissance des dépôts.
Le taux de progression s’est établi à 3,3% contre 6,8% et 8,4% respectivement en
1999 et 1998.
Ce ralentissement résulte des deux principales causes déjà enregistrées l’an
dernier, à savoir la tendance baissière des flux de capitalisation, suite à la baisse des
taux d’intérêts et des transferts effectués au profit des OPCVM dédiés aux principaux
déposants. Le montant total transféré en faveur des OPCVM dédiés à la caisse
nationale de sécurité sociale(CNSS) et à la caisse d’épargne nationale (CEN) s’est
élevé à 1.975 MDH.
Par ailleurs, le phénomène d‘érosion de la part de la CNSS et de la CEN dans la
structure des dépôts s’est accentue71% en 1997, cette part est passée à 64,6% en l’an
2000. La CNSS à elle seule, a perdu près de 6 points entre 1997 et 2000, ramenant sa
part dans les dépôts de la caisse de 50,8% à 44,9%. Quant à la CEN, sa part est
passée de 20,1% à 19,6% a fin décembre 2000.
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groupe CDG sur le marché de la dette privée se sont inscrites en baisse par rapport à
l’exercice précèdent en passant de 573MDH à 368MDH.
Ces souscriptions sont ventilées entre les certificats de dépôts pour 160MDH
constitués en totalité des titres BNDE et les bons de sociétés de financement pour
208MDH. Le portefeuille global de la caisse a atteint, en valeur nominale,
25.673MDH, en progression de 7% par rapport à l’exercice précèdent. La part des
actifs émis ou garantis par l’état est passée de 90,6% à 92,6%. Cette évolution traduit
la politique de prudence suivie par la caisse dans l’allocation de ses ressources et de
celle de ses organismes gérés.
3/ Participations et placements :
Concernant les participations et placements hors immobiliers et tourisme, l’année
2000 a été marquée par :
♦ La prise de participation de 8% dans le capital de Meditel, soit l’équivalent de
480MDH.
♦ La participation à l’augmentation du capital du CIH fixe à 2 milliards de dirhams.
Le portefeuille participations (hors immobiliers et tourisme) qui représente désormais
5% du total bilan contre 4% en 1999 s’est élevé, en valeur comptable, à 2.072,5MDH
en augmentation de 64% par rapport à son niveau de 1999.
Les revenus générés par ce portefeuille ont atteint 763,4MDH, en hausse de 86%
par rapport à 1999. Le rendement, sur la base des revenus reçus à fin décembre 2000
est de 5%, soit un niveau sensiblement identique à celui de l’exercice précèdent 4,9%.
Quant au portefeuille placements, sa constitution, en terme de valeur boursière, fait
ressortir la prédominance des titres de sept sociétés relevant de trois secteurs : Les
banques, les sociétés de portefeuilles et la branche «matériaux de construction ». A
elles seules, ces valeurs interviennent pour 80% de ce portefeuille. Sa valorisation
boursière, qui ressort à 2.066MDH pour un coût d’acquisition de 1.716,29MDH, est en
domination de 14,2%. Son poids dans la capitalisation totale de la bourse de
Casablanca est de l’ordre de 1,8%.
Globalement, les transactions n’ont représenté que 0,3% du volume global du
marché en l’an 2000 au lieu de 1% en 1999. Ainsi, la caisse a été très peu active en
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5/ Tourisme :
S’agissant de l’activité touristique, la caisse a procédé au lancement de plusieurs
opérations de rénovation de ses unités hôtelières ; l’objectif étant de les mettre à
niveau dans la perspective soit de les céder, soit de les confier en gestion. Le budget
d’investissement prévu à cet effet est de l’ordre de 393,13 MDH dont près de 56% a
été réalisé au cours de l’exercice 2000.
Dans ce cadre, l’année 2000 a été marquée par la réouverture en septembre de
l’hôtel N’FIS géré désormais sous l’enseigne « Le Méridien n"fis Marrakech ».
Conformément à sa politique de désengagement de la gestion touristique, la caisse a
procédé en l’an 2000 à la signature de deux contrats de gérance libre. Le premier
contrat d’une durée de dix ans est passé avec le groupe LOOK VOYAGE(filiale du
groupe canadien Transat). Il concerne la gestion de l’hôtel ISSIL à Marrakech qui fait
l’objet de travaux de remise en état des chambres et l’extension de sa capacité. Le coût
de cette opération est de l’ordre de 43 MDH. Le second est une reconduction de la
gérance libre liant la caisse au club med et portant sur le club de Ristinga Smir. Les
parties contractantes se sont engagées à rénover ces unités hôtelières. Le coût
prévisionnel de cette rénovation est de 60 MDH dont 40 MDH à la charge du
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6/ Prévoyance sociale :
Sur le plan de la prévoyance, la CNRA a réalisé un chiffre d’affaires, toutes
activités confondues, de 395,70 MDH, en baisse de 8,8% par rapport à l’exercice
précèdent. Cette diminution s’explique notamment par le fléchissement de l’activité
des rentes d‘accidents de circulation qui a connu une accélération de l’exécution des
jugements.
Compte tenu des produits de placement, le chiffre d’affaire global de la CNRA s’est
élevé à 478,34 MDH. Soucieuse de l’extension de la couverture sociale
complémentaire à une population aussi large que possible, la CNRA continue à
prospecter d’autres marchés potentiels. Dans ce cadre, une convention a été
récemment conclue avec l’OCP pour l’affiliation de son personnel au RCAR et au
système RECORD. Cette opération de grande envergure concerne un effectif potentiel
de 26000 affiliés.
Des contrats sont également encours avec d’autres grands organismes, tels que
l’ONE, la RAM et l’administration des douanes, pour l’affiliation de leur personnel au
système record.
Quant au régime collectif d’allocation de retraite, il couvre une population de
218.663 affiliés cotisants, soit environ 10% de la population des affiliés actifs de
l’ensemble des régimes de retraite. Il assure aussi des prestations à 28.768 pensionnés
pour lesquels il a alloué un montant de pensions de 348,33 MDH.
Les cotisations et contributions recouvrées par ce régime se sont élevées à 804,44
MDH, en augmentation de 1,2% par rapport à l’année 1999.
Enfin, le régime a pris toutes les dispositions techniques nécessaires pour intégrer le
personnel de la caisse interne de retraite de l’ONCF. Ce transfert concerne plus de
10.000 agents en activité et plus de 9000 pensionnés.
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7/ La réassurance :
L’environnement de la réassurance en 1999 a été peu favorable tant sur le plan
national qu’international. Au cours de 2000, la société centrale de réassurance (SCR) a
enregistré un volume de prime de 1.509,96 MDH en progression de 3,08%. En effet,
les affaires légales atteignent en terme de primes 923,07 MDH, ont marqué un
accroissement de 6,4% alors que les affaires conventionnelles tant marocaines
qu’étrangères, avec un montant de 586,89 MDH ont reculé de 1,7%. Cette baisse est
due aux affaires marocaines facultatives qu’ont diminué de 14,32%. Les affaires
marocaines traitées et les affaires étrangères, pour leur part, ont évolué respectivement
de 6,39% et 9,69%.
En tant que réassureur national, la SCR, investie de missions de régularisation, de
sécurisation du marché marocain d’assurance et de conservation des primes
localement, a absorbé en 1999 environ 69% des besoins de réassurance du marché et
en a conservé pour sa part son propre compte 84,23%.
La SCR a affilié pour la quatrième année consécutive, un résultat excédentaire. Le
résultat net de l’exercice s’est soldé par un bénéfice de 537,49 MDH au lieu de 171,66
MDH en 1999.
Par ailleurs, la convention de 1960 entre l’Etat et la caisse fixant le fonctionnement
de la SCR qui arrive à échéance à fin 2000, a été reconduite pour une période de 5 ans
au lieu de 10 ans précédemment. Cette reconduction devra contribuer d’une part, à la
mise en œuvre d’une politique de réassurance nationale, et d’autre part au
renforcement des structures organisationnelles, techniques et financières de la SRC.
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D’un autre coté, le schéma directeur des systèmes d’information a donné lieu à
l’établissement des cahiers des charges détaillés pour chacun des domaines retenus.
Allant de la gestion du portefeuille au pilotage de la trésorerie. La liste des progiciels à
mettre en œuvre a été arrêtée. Ils seront opérationnels progressivement d’ici 2002.
9/ Résultat :
L’exercice 2000 a été marqué par un contrôle fiscal de la caisse, le premier du genre
depuis1986. Il s’est soldé par des redressements que la caisse a contestés dans leur
quasi-totalité.
Le résultat net a atteint 470,29 MDH au lieu de 560,05 l’exercice précédent.
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Introduction :
Les conclusions les plus importantes du diagnostic concernant les
ressources humaines :
Bien que certaines activités doivent être renforcées par l'intégration d'un
personnel qualifié supplémentaire à la (C.D.G), par exemple, dans la division
financière, au pôle participations et au pôle des activités de marché, etc., la
contrainte fondamentale actuelle concerne la capacité de gestion et de
motivation du personnel et non le manque de compétence. Ceci a déjà été
reconnu par la direction générale et par l'audit qui vient d'être fait récemment par
le cabinet Ernest and Young
L'état de démobilisation des ressources humaines constaté au sein
de plusieurs structures de la CDG est grave, à tel point que les aspects liés à
la gestion et à la motivation du personnel exigent une attention de toute
urgence.
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Rapport de stage de conception Essai d’audit social
Une bonne partie des problèmes que nous avons constatés durant
ces deux mois de stage à l'aide des interviews et des observations ne sont
que la conséquence directe de la situation des ressources humaines qui
prévaut. Et si cette situation n'est pas radicalement améliorée, ces
problèmes peuvent persister.
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3-1-1 Introduction :
La fonction de recrutement est gouvernée par les plans et budgets, eux-mêmes
établis d'après les prévisions des besoins en personnel.
Le recrutement obéit à certains critères, dont l'un des éléments
fondamentaux est la définition de descriptions et profils de postes détaillés,
pour les postes de responsabilités et profils plus succincts pour le personnel
non-cadre.
3-1-2 Responsabilités :
♣ Principes :
Le principe est que les utilisateurs sont responsables de la
définition et de la planification de leurs besoins en effectifs, ainsi que de la
sélection du personnel à recruter et de son affectation.
En vue de réaliser les recrutements prévus et approuvés, les
candidatures sont centralisées au niveau d'une administration spécialisée,
qui reçoit spontanément des demandes ou les suscite par voie de presse ou
contacts directs lorsque des candidatures spontanées sont reçues en dehors
des compagnes de recrutement, la structure administrative enregistre, classe
et conserve ces candidatures dans un fichier approprié, et en notifie les
utilisateurs potentiels, de façon résumée.
Dans cette structure, une sous-structure psychotechnique conduit
les premiers entretiens, fait passer les tests d'aptitudes générales ou
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♣ Diagnostic :
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♣ Principe :
La priorité doit être donnée au recrutement interne, facteur clé,
en vue de :
- Développer des compétences internes et valoriser l'expérience ;
- Maintenir le personnel et le motiver pour faire ses preuves ;
- Créer un esprit de collaboration "esprit-maison"
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• Information inter-entreprise :
♣ Diagnostic :
Or, à la CDG,
-Le recrutement interne n'est pas organisé actuellement faute de concept de
développement et de planification des ressources humaines.
Cela peut être considéré comme un danger pour la CDG, puisque des
personnes compétentes occupant le même poste plus de 20 ans se trouvent
souvent subordonnées à des jeunes sans expérience qui viennent d'être recrutés
de l'extérieur, ce qui crée pour la plupart du temps des insubordinations et un
manque de collaboration.
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♣ Principes :
♣ Diagnostic :
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• La grille des salaires n'a pas été actualisée et les salaires sont loin de
suivre la hausse économique du coût de la vie, particulièrement à Rabat.
(Avant mon départ, une commission travaillait sur la nouvelle grille de
rémunération, basée sur l'évaluation des postes).
• La C.D.G. n'est pas compétitive, du point de vue des rémunérations,
(salaires et avantages sociaux) qu'elle peut offrir, par rapport au privé, ni
même à d'autres établissements ou administrations publics telles que l'OCP,
la SCP, l'ONE, voire le ministère de l'équipement. etc.…
• Le faible niveau des salaires est "compensé" par divers complémentaires,
allongements injustifiés des missions et déplacement à l'étranger, etc.…,
qui exacerbent les tensions entre l'établissement et les contrôleurs du
ministère des finances.
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♣ Diagnostic :
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Prévoyance :
La division administrative de la CDG a réalisé des efforts importants pour
assurer la continuité des prestations sociales aux personnels.
Des actions ont été lancées par la division administrative pour améliorer les
services sociaux rendus au personnel (assurances-maladies, caisse de retraite
et service médical).
Tout le personnel de la CDG est affilié au régime collectif de retraite et
d’assurance, organisme géré par la CDG elle même, par ce que le dahir
instituant le RCAR stipule que ce régime s’applique obligatoirement au
personnel des établissements publics. Dans ce cadre le personnel peut jouir
de quelques avantages offerts par ce régime, l’exemple du RECORD.
A l’heure actuelle, les retraites, calculées sur le salaire de base ( qui
représentent seulement 50% à 70% du salaire réel, suivant les catégories de
personnel, sont source d’inquiétude parmi le personnel-cadre ayant dépassé
la quarantaine.
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Rapport de stage de conception Essai d’audit social
Un tel climat semble être favorisé, d’une part par l’existence d’organes de
liaison et de coordination (comités, commissions, réunions périodiques par
structure, brainstorming) et, d’autre part, par un effort d’amélioration des
conditions de travail.
♣ Diagnostic :
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Quoique de tels clivages puissent être observés dans particulièrement toutes les
entreprises, il semble que ces divisions aient pris une acuité particulière à la
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- 44 - Effectué à la CDG
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- 45 - Effectué à la CDG
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- 46 - Effectué à la CDG
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♣ Diagnostic :
• A la CDG, l’évaluation annuelle des performances est réalisée chaque
automne par les responsables hiérarchiques, à l’initiative de la structure
administrative, sous forme de notation sur 20 points.
Elle est liée à l’évaluation de l’année précédente puisque le nombre de points
accordés chaque année ne doit pas dépasser plus ou moins trois points à la note
accordée l’année précédente.
La notation est liée à la prime de rendement. Celle-ci évolue en fonction de la
note à laquelle correspond un taux en %.
Cependant, les cadres ne sont pas notés ; ils échappent à la notation et dans
leur cas, la prime de rendement est calculée sur une autre base, avec un
pourcentage d’augmentation annuelle variant entre 0 et 3 %.
• La promotion, en revanche, n’est pas liée à la notation. Elle a lieu au
printemps : 30% des effectifs peuvent chaque année être promus. Cette
promotion est faite sur proposition de la hiérarchie, par changement de
catégorie ou échelle dans le classement.
Ni la notation ni la promotion ne sont fondées sur des critères pré-établis.
• Le système parait extrêmement compliqué, d’après ce que j’ai compris, crée
il y a fort longtemps .
La commission du statut du personnel de la CDG travaille actuellement sur la
grille et la structure des salaires. Le principe est de lier désormais une partie du
salaire à une évaluation réelle des performances.
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Rapport de stage de conception Essai d’audit social
Il importe, pour la motivation générale, que l’évaluation soit faite dans les
délais et de façon aussi impartiale et objective que possible. Il importe aussi
que ses résultats soient consolidés, analysés, justifiés le cas échéant et traduits
immédiatement en mesures concrètes, dans le sens d’une amélioration, du
maintien du statu-quo, de propositions en vue d’une formation ou d’un stage,
de responsabilité accrue, etc.
Les résultats d’évaluation sont consolidés par une structure administrative, puis
exploités par la structure chargée du développement des ressources humaines :
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Certaines dossiers font l’objet suivi trimestriel (par exemple, quand les individus
concernés suivent une formation, sont en stage ou ont été chargés de missions
ponctuelles), tandis que d’autres sont examinés seulement une fois par an.
Les équipes qui animent la structure chargée du développement des ressources
humaines et le comité de développement des carrières, sont restreintes et
composées de quelques spécialistes en ressources humaines qui travaillent en
étroite collaboration avec des cadres opérationnels expérimentés, de manière à
avoir une compréhension parfaite de toutes les activités de l’entreprise et une
juste appréciation de la valeur individuelle, du point de vue de l’entreprise, des
cadres dont les carrières font l’objet d’un suivi.
Un membre du comité de développement des carrières assure la coordination
avec les autorités extérieures concernées également par la formation et le
développement des ressources humaines.
♣ Diagnostic :
• A la CDG, le système de notation est inspiré du statut de la fonction publique
et ne permet pas de mesurer véritablement les performances individuelles,
faute de critères pré-établis.
• Il ne donne pas lieu à une réelle discussion entre l’intéressé et son supérieur
hiérarchique mais les notations et les promotions proposées sont discutées,
structure par structure.
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4-2 SANCTION
4-2-1 Introduction :
♣ Principes :
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♣ Diagnostic :
D'après les quelques questions que j'ai pu poser sur les quelques personnes
travaillant à la CDG, j'ai pu comprendre que :
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♣ Principes :
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♣ Diagnostic :
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4-3 Formation :
♣ Principes :
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♣ Diagnostic :
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Enfin, des séminaires de très haut niveau devraient être organisés, à l'intention
des responsables hiérarchiques en gestion et notamment gestion des ressources
humaines.
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Pour terminer, nous espérons que l’afflux des jeunes cadres dotés d’une
mentalité moderne sur le marché de travail pourra améliorer cette situation.
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