CURS 1 Cuprins: Managementul proiectelor. Noiuni de baz. Managerul i echipa de proiect. Planificarea activitilor unui proiect. Managementul calitii.

ii. Managementul problemelor. Costurile proiectului. Urmrirea costurilor proiectului. Tipuri de organizare a proiectelor. Organizarea piramidal. Organizarea matriceal. Managementul resurselor. Alocare resurse tehnice i umane pe activiti, alocare resurse financiare. Planificarea proiectelor. Specificaia lucrrii, Specificaiile proiectului. Structura detaliat a activitilor. Structura detaliat organizaional. Bugetul proiectului. Programarea de reea (Network Scheduling). Diagrama PERT; Tehnica de evaluare i analiz a programului), Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic), Diagrama Gantt. Aplicaii software pentru managementul proiectelor Introducere n PM . Management de proiect Un proiect este un ciclu cu multiple activiti care presupun performan, costuri, timp, cerine i care este realizat numai o singur dat. Dac se repet nu mai este proiect! Potrivit lui J. Lewis (2002), un reputat specialist n domeniu i membru PMI, exist o mulime de asemnri dar i de diferene care ndreptesc tratarea managementul proiectelor separat de managementul general. Un singur exemplu Proiectele sunt mai intens planificate dect orice alte activiti din managementul general; Membrii echipei proiectului, de cele mai multe ori, nu trebuie s raporteze direct numai managerului de proiect ci i mai multor manageri generali. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI DE PROIECT Un proiect trebuie s aib stabilite: - Un punct de nceput i unul de sfrit, - Un buget, un scop sau mai multe, bine definite, - Activitatea care trebuie realizat i cerinele specifice de performan care trebuie atinse, toate acestea constituind obiectivele managementului de proiect - PCTS (Performan, Cost, Timp, Scop). Grupul Standish (www.standishgroup.com) a stabilit c numai 17% dintre proiectele de software realizate n S.U.A. i ating scopurile iniiale; 50% au nevoie s-i redefineasc scopurile, ceea ce nseamn c sunt n ntrziere sau sunt mai scumpe i vor avea performane mai sczute dect cerinele iniiale, iar 33% dintre proiecte au fost respinse. ntr-un singur an (1994), Statele Unite ale Americii au cheltuit mai mult de 250 miliarde de dolari pentru dezvoltarea de software, ceea ce nseamn c 80 de miliarde sunt complet pierdute pe proiecte rejectate. i ce e de-a dreptul uimitor, e faptul c 83% dintre toate proiectele de software au probleme !

Trebuie precizat c toate aceste statistici s-au efectuat lund n consideraie tipuri diferite de proiecte. De exemplu, dezvoltarea de noi produse software au rate similare pentru erori, cheltuieli inutile i eecuri. Experii n dezvoltarea de software estimez c aproximativ 30% din costul dezvoltrii noului produs reprezint reproiectare. Aceasta nseamn c unul din trei ingineri asignai proiectului muncete numai pentru a reface ceea ce ceilali doi au fcut prost prima dat. Explicaia acestor greeli se gsete aproape n totalitate ntr-o planificare inadecvat a proiectului, n managementul defectuos al proiectului. CE este managementul proiectului ? Managementul proiectului nseamn facilitarea planificrii, etapizrii i controlului tuturor activitilor care trebuie efectuate pentru antingerea obiectivelor PCTS menionate mai sus. Prima regul a managementului de proiect este urmtoarea: persoanele care vor realiza proiectul trebuie s fie ajutate s-i planifice munca. Rolul managerului Rolul managerului de proiect este de a dirija echipa. Jobul lui este de a ajuta membrii echipei si realizeze complet sarcinile, s-i rezolve interferenele dintre ei, s acceseze resursele de care au nevoie i s fie tampon ntre echip i restul lumii care ncearc s-i disturbe. Managerul de proiect nu este un dictator, el este un lider n adevratul sens al cuvntului. Dictatorul pune pe alii s fac ceea ce dorete el, pe cnd liderul i pune pe ceilali s fac ceea ce i doresc ei! Planificarea, etapizarea i controlul muncii reprezint partea administrativ a jobului. Cea mai comun i totodat greit percepie a managementului de proiect este aceea c ar fi vorba doar de etapizare. Planificarea etapelor este cu certitudine un instrument folosit n managementul proiectului, dar nu este nici pe departe att de important ca nelegerea a ceea ce proiectul se presupune c trebuie s ndeplinesc sau s construiasc. Un proiect se conduce fr un management de proiect numai dac este implicat o singur persoan. n acest caz este nevoie de un bun self-management, de o bun organizare i gestionare a timpului i de o list a task-urilor care trebuie indeplinite. De foarte multe ori, atunci cnd echipa este mic ( 3-4 persoane), managerul de proiect este implicat direct n realizarea proiectului, n sensul c execut unul sau mai multe task-uri. Acest lucru poate conduce la neglijarea activitilor specifice manageriatului proiectului. Dac dimensiunea echipei crete este neproductiv; Constituie o mare capcan atribuirea de activiti din proiect managerului de proiect, dei s-ar putea s le poat face pe amndou. Managerul de proiect trebuie s se ocupe exclusiv de managementul proiectului. Costul proiectului Una dintre cele mai frecvente cauze de eec ale unui proiect l reprezint cererea beneficiarului ca proiectul s se finalizeze dup un anumit timp, n cadrul unui buget i pentru un obiectiv simultan cu obinerea unui nivel specific de performan. Nu le poi avea pe toate ! Relaia dintre performan, cost, timp i scop (PCTS) poate fi scris astfel: C = f(P, T, S)

Altfel spus, costul este o funcie de performan, timp i scop. Grafic, este un triunghi n care P, C, T sunt laturi, iar S este aria. Relaia dintre P- Performan, C-Cost, T-Timp i S-Scop. Din geometrie, se tie c dac se cunosc valorile laturilor unui triunghi se poate calcula aria, sau dac se cunosc aria i dou dintre laturi se poate calcula a treia. Aceasta se poate translata ntr-o regul cu aplicabilitate practic din managementul proiectului i anume: Beneficiarul asignez valori la oricare trei variabile, dar managerul de proiect trebuie s determine valoarea rmas. De exemplu, s presupunem, c benefi- ciarul formuleaz cerine legate de timp, scop i o anumit performan pentru proiect. Este sarcina managerului de proiect s determine costul pentru atingerea acestor obiective. Invariabil beneficiarul va spune c este prea mare! Ciclul de via al unui proiect n 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n traducere Manage- mentul Ciclului de Proiect, care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului; Acesta se bazeaz pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea Logic), metod care era deja larg folosit de multe instituii/organizaii finanatoare din lume, inclusiv din statele membre UE i ncurajat de Comitetul de Asisten pentru Dezvoltare al Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE). Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n implementarea proiectelor sau programelor. Aceste condiii sunt 3 i anume: 1. Obiective clare i realiste pentru proiecte sau programe - Distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora; - Definiie clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i beneficiarii finali; - Supoziii i pre-condiii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influena semnificativ succesul acestuia. 2. Factori ai calitii care ntresc beneficiile proiectului pe termen lung - Un cadru politic stabil i raional asumat de ara beneficiar, n special pentru politicile sectoriale i regionale; - Alegerea tehnologiilor potrivite, utiliznd, de exemplu, resurse locale regenerabile; - Respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; - Capacitatea de management a instituiilor publice sau private care implementeaz proiectele i programele; - Viabilitatea economic i financiar a proiectelor sau programelor i durabilitatea beneficiilor generate de acestea; - Integrarea aspectelor de protecie a mediului; - Considerarea diferenelor dintre brbai i femei, ce trebuie recunoscute, i a tratamentului inechitabil ntre brbai i femei, ce trebuie eradicat; 3. Consecvena cu, i contribuia la, realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii CE prin proiecte i programe: - PCM este strns legat de cadrul mai larg al cooperrii externe promovate de CE, n care reducerea srciei este obiectivul central.

- La nivel operaional, metodologia PCM caut s aduc mbuntiri prin includerea studiilor de fezabilitate, ca i prin monitorizarea, evaluarea, i elaborarea documentat a deciziilor n stadiile cheie ale elaborrii i implementrii proiectelor i programelor. - PCM solicit participarea activ a factorilor interesai (grupuri int, beneficiari, instituii locale i factori de decizie) de-a lungul ntregului Ciclu de Proiect sau Program. PCM PCM reprezint o colecie de concepte i instrumente, dezvoltate prin tehnici relativ simple, incluznd: - Conceptul de ciclu al proiectului; - Analiza factorilor interesai; - Instrumentul de planificare Cadrul Logic (Matricea Logic ) ; - Indicatori cheie ai calitii; - Planuri de activiti i resurse; - Structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului. n terminologia PCM, utilizarea acestor concepte, instrumente i documente standardizate de-a lungul duratei de via (ciclului) a unui proiect poart numele de abordare integrat. Eficacitatea PCM depinde n mare msur de calitatea informaiilor disponibile (n special de la beneficiari i grupurile int vizate) i de utilizarea ct mai corect a conceptelor, tehnicilor i instrumentelor specifice create pentru acest scop. Fazele unui proiect (Lewis 2004) (Poza) 1. Faza de definire - Dac avem o definiie greit vom veni cu o soluie corect ctre o problem incorect. - Din momentul n care proiectul este definit va trebui s se planifice realizarea lui. - Odat definit proiectul se poate stabili planul de lucru care trebuie s cuprind dou componente: strategie i implementarea planului. - Implementarea planului include tactici i logistic. Tactici i logistic Tacticile nseamn modul n care trebuie organizat munca; Logistica se refer la acoperirea tuturor necesitilor echipei pentru ndeplinirea planului. 2. Execuie i control - Din momentul n care planul a fost dezvoltat i aprobat poate ncepe lucrul. - Aceasta este faza de execuie care include i control. - Controlul presupune asigurarea c munca decurge conform planului. - Orice deviere de la plan care este sesizat trebuie corectat i reluat apoi faza. - Dac nu este posibil, planul trebuie schimbat i reaprobat. 3. nchierea proiectului - Dup ce s-a ncheiat activitatea legat de proiect urmeaz faza de nchidere care nseamn revizuirea modului n care acesta a fost condus. - Dou ntrebri trebuie puse acum: Ce s-a fcut bine ? i Ce vreau s mbuntesc data viitoare ? - De notat c nu este recomandat s ntrebi ce nu s-a facut bine, acesta inducnd echipei o atitudine de aprare.

Ciclul de via al proiectului (Poza) 1. Concepia presupune: marketing, stabili- rea intrrilor, trecerea n revist a concurenei. 2. Definirea include: definirea problemei, dezvoltarea viziunii proprii de rezolvare, scrierea declaraiilor misiunii. 3. Planificarea cuprinde: strategia de dezvoltare, planificarea implementrii, managementul riscului. 4. Execuia nseamn: realizarea propriu-zis a tuturor activitilor, monitorizarea permanent, aciuni corective. 5. nchiderea proiectului are loc odat cu prezentarea rezultatelor finale i a concluziilor care vor servi ca lecii viitoare. Paii managementului de proiect (Poza) 1. Definirea problemei Presupune identificarea problemei care trebuie rezolvat prin proiect. Este esenial pentru viitorul sistem informatic s poat fi prezentat beneficiarului ( dac este posibil) o versiune demo a sistemului pentru a-i putea testa dorinele i a stabili corect cerinele. 2. Alegerea i dezvoltarea soluiei Pot exista mai multe ci de atingere a obiectivului, de soluionare a problemei. Acestea pot fi evideniate printr-o abordare brainstorm. - n cazul descopeririii mai multor soluii care este cea mai bun pentru rezolvarea problemei ? - Este mai ieftin sau mai scump dect altele ? - Rezolv complet sau numai parial problema ? 3. Planul proiectului Planificarea nseamn gsirea rspunsului la ntrebri de genul: ce trebuie fcut, de ctre cine, pentru ct, cum, cnd, .a.m.d. 4. Execuia planului Dup ce planul a fost trasat el trebuie implementat. De remarcat c oamenii n general depun un mare efort s ntocmeasc un plan dar eueaz n urmrirea lui. Monitorizare i control continuu Planurile sunt dezvoltate a.. s se obin la sfrit rezultatele ateptate. n lipsa monitorizrii progresului obinut n desfurarea planului nu se poate avea certitudinea succesului la sfrit. Seaman a avea un itinerariu stabilit dar apoi s nu mai urmreti semnele de pe drum. Bineneles dac se constat o abatere fa de planul iniial trebuie vzut ce poate fi fcut pentru a reveni la plan sau, dei acest lucru pare imposibil, cum poate fi modificat planul pentru a reflecta noile realiti. nchiderea proiectului n momentul n care destinaia a fost atins, proiectul este ncheiat, dar mai trebuie fcut ceva, se poate numi audit. Este vorba de a nva din propria experien, de a trece n revist ce a fost bine, ce a fost ru, ce poate fi mbuntit pe viitor, nu pentru a blama pe cineva, ci pentru a nu repeta greelile.