MODUL MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Prepared by: Ir. Rr. HERMIEN TRIDAYANTI, MM

Fakultas Ekonomi - Universitas Narotama 2011

MSDM/FE-UNNAR

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Diskripsi Mata Kuliah : Mata kuliah ini memberikan gambaran kepada peserta didik akan pentingnya proses pengelolaan sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi (profit atau non-profit oriented), agar organisasi mampu mencapai tujuan yang ditetapkan sebelumnya sesuai dengan visi dan misi organisasi yang bersangkutan. Dalam proses pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi banyak konsep-konsep manajemen dan psikologi yang digunakan sehingga peserta didik seharusnya sudah memahami aplikasi dari konsep-konsep manajemen dan psikologi. Tujuan Instruksional Umum: Setelah mengikuti mata kuliah ini peserta didik mampu : 1. Memahami proses pengelolaan sumber daya manusia di organisasi yang bertumpu pada 6 pilar-pilar MSDM 2. Memahami dan membuat konsep perencanaan sumber daya manusia di dalam organisasi yang didasarkan pada struktur organisasi 3. Memahami dan menyiapkan proses job analisa 4. Memahami dan menyiapkan proses rekruitmen dan seleksi yang disesuaikan dengan perencanaan sumber daya organisasi 5. Mendesain perubahan dan pengembangan organisasi sesuai dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan perusahaan / organisasi 6. Membuat konsep riset tentang budaya perusahaan dan pengembangan organisasi 7. Menganalisa proses pencapaian karir seseorang di dalam organisasi 8. Menganalisa proses penilaian karya dengan berbagai metode penilaian karya 9. Menganalisa teori-teori tentang kompensasi dan benefit yang mengarah pada prinsip keadilan antar orang dan menguntungkan organisasi

Hermien Tridayanti/2/61

MSDM/FE-UNNAR

POKOK BAHASAN & SUB POKOK BAHASAN No. 1 Mingg u I Pokok Bahasan Pengertian MSDM Lingkungan MSDM Job Analisis Job Deskripsi & Job Spesifikasi Sub-pokok Bahasan a. Konsep dasar MSDM b. Filosofi penerapan MSDM di dalam organisasi c. Pandangan terbaru tentang MSDM a. Beberapa faktor yang mempengaruhi kelancaran MSDM b. 6 pilar dasar penerapan MSDM a. Pengertian Job analisis b. Hasil-hasil job analisis c. Teknik-teknik job analisis a. Pengertian Job diskripsi dan job spesifikasi b. Konsep dasar pembuatan job diskripsi dan job spesifikasi c. Penerapan job diskripsi dan job spesifikasi dalam pekerjaan a. Terminologi perencanaan SDM b. Teknik-teknik dalam perencanaan SDM c. Persediaan dan permintaan SDM a. Kelebihan SDM di dalam organisasi b. Kekurangan SDM di dalam organisasi c. Human resources information system a. Pengertian rekruitmen b. Alternatif-alternatif dalam rekruitmen c. Lingkungan internal dan eksternal dari rekruitmen d. Metode rekruitmen untuk internal dan eksternal a. Pengertian seleksi SDM b. Syarat-syarat utama alat tes seleksi c. Teknik-teknik seleksi SDM d. Utilitas seleksi a. Pengertian perubahan organiasi b. Faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan organisasi c. Teknik-teknik perubahan a. Pengertian Pengembangan & perbedaannya dengan perubahan b. Faktor yang mempengaruhi

2 3 4

II III IV

5 6 7

V VI VII

Perencanaan Sumber daya manusia Peramalan Kebutuhan Tenaga Kerja Rekruitmen

VIII

Seleksi

IX

Perubahan Organisasi Pengembanga n Organisasi

10

Hermien Tridayanti/3/61

MSDM/FE-UNNAR

11 12

XI XII

Budaya Organisasi Pengembanga n karir Penilaian kinerja Kompensasi

c. a. b. c. a. b. c. a. b. c. a. b. c.

13

XIII

14

XIV

pengembangan organisasi Teknik-teknik pengembangan Pengertian Budaya perusahaan Faktor penentu budaya perusahaan Mengungkap budaya perusahaan Pengertian pengembangan karir di dalam organisasi Jalur-jalur karir yang harus ditempuh Akibat kemandekan karir Pengertian penilaian kinerja Teknik dan metode penilaian kinerja Menyusun teknik penilaian kinerja yang adil Pengertian dari kompensasi Macam-macam kompensasi yang diberikan organisasi Teknik dan metode kompensasi

Hermien Tridayanti/4/61

MSDM/FE-UNNAR

CONTENT 1. Chapter 1

Manajemen sumber daya manusia: sebuah overview 1

2. Chapter 2

Lingkungan dari HRM .. 4

3. Chapter 3

Job analysis .. 5

4. Chapter 4

Human Resource Planning 8

5. Chapter 5

Recruitment . 11

6. Chapter 6

Selection .. 13

7. Chapter 7

Perubahan Organisasi dan pengembangan SDM .. 17

8. Chapter 8

Corporate culture dan organization development . 20

9. Chapter 9

Career planning dan development 22

10.Chapter 10

Hermien Tridayanti/5/61

MSDM/FE-UNNAR

Performance Appraisal 24

11.Chapter 11

Compensation and Benefit

Hermien Tridayanti/6/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 1

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA : SEBUAH OVERVIEW

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA dan MANAJER SDM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA adalah pemanfaatan/utilisasi sumber daya manusia untuk mencapai tujuan/objektif organisasi. MANAJER SDM adalah individu yang berlaku sebagai layaknya kapasitas seorang advisor atau staff , bekerja sama dengan manajer lain dan membantu mereka menangani permasalahan SDM.

FUNGSI MANAJEMEN SDM Manajer SDM berkembang dan bekerja melalui system sumber daya manusia. Enam bidang tersebut antara lain : 1. Human Resource Planning, Rekrutmen, dan Seleksi HRP adalah proses yang secara sistematis meninjau permintaan SDM demi memastikan bahwa jumlah personal dan skill yang diminta dalam permintaan tersebut benar-benar tersedia ketika dibutuhkan. Rekrutmen adalah process menarik individu-individu tertentu dalam jumlah yang cukup dan mendorong mereka untuk mengajukan aplikasi untuk tugas yang ada dalam organisasi. Seleksi adalah proses dimana organisasi menentukan individu, dari sekelompok aplikan, yang paling sesuai baik untuk posisi tugas tertentu dan juga untuk perusahaan itu sendiri. Pengembangan Sumber Daya manusia HRD membantu individu, group dan seluruh organisasi untuk berkembang menjadi lebih efektif. Operative Employees adalah seluruh karyawan dalam organisasi kecuali manajer dan profesional lainnya. Kompensasi dan Benefit Kompensasi dalam hal ini meliputi seluruh reward yang diterima oleh individu sebagai hasil dari kekaryawanan mereka. Gaji adalah uang yang diterima oleh karyawan dari hasil unjuk kerja.

2.

3.

Hermien Tridayanti/7/61

MSDM/FE-UNNAR

4.

Benefit adalah tambahan reward finansial selain gaji pokok termasuk seperti uang rekreasi, sakit, liburan dan asuransi kesehatan. Reward Nonfinansial mengambil bentuk seperti kenyamanan dalam bekerja atau lingkungan kerja yang menyenangkan.

Keamanan dan kesehatan Keamanan dalam hal ini meliputi proteksi karyawan dari luka yang ditimbulkan dari kecelakaan kerja. Kesehatan merujuk pada kebebasan karyawan dari sakit serta kebaikan atas keseluruhan fisik dan mental mereka. Hubungan Karyawan dan Buruh Riset Sumber Daya Manusia Riset SDM merupakan kunci penting dalam pengembangan kerja untuk menuju hasil kerja yang paling produktif dan memuaskan.

5. 6.

Hubungan Interrelasi dalam Fungsi HRM Fungsi-fungsi dalam area HRM tidaklah terpisah dan distink, kesemuanya sangat terkait satu dengan yang lain. EVOLUSI DARI HRM Edukasi merupakan faktor yang paling besar pengaruhnya dalam penentuan gaji dari posisi SDM.

HR EKSEKUTIF, GENERALIS DAN SPESIALIS Eksekutif adalah top-level manajer yang langsung melakukan report kepada CEO korporasi atau kepala dari divisi utama. Generalis (yang seringkali adalah seorang eksekutif) melakukan unjuk kerja di berbagai area yang terkait dengan HR. Generalis terlibat dalam beberapa atau semua fungsi HRM. Specialis bisa jadi seorang eksekutif HR, manajer atau non-manajer yang secara tipikal memberikan perhatian penuh hanya pada satu dari enam fungsi HRM.

Hermien Tridayanti/8/61

MSDM/FE-UNNAR

FUNGSI HR DALAM ORGANISASI BERBAGAI UKURAN Dalam bisnis yang kecil jarang sekali ditemukan unit HR secara formal dan HRM spesialis. Sebaliknya manajer lain yang melakukan penanganan untuk itu Dalam bisnis tingkat menengah, mulai tampak adanya spesialisasi. Sedangkan dalam bisnis besar,fungsi HR mengambil tanggung jawab yang besar, bahkan dibolehkan untuk melakukan banyak spesialisasi.

PROFESIONALISASI DARI HRM Profesi adalah karakteristik dari eksistensi atas sebuah bentuk pengetahuan umum dan sebuah prosedur untuk menyatakan seorang merupakan anggota dari profesi tertentu. ETIKA DAN HRM Etika adalah sebuah disiplin berkenaan dengan apa yang baik dan buruk atau benar dan salah atau dengan tugas moral atau kewajiban.

Hermien Tridayanti/9/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 2

LINGKUNGAN DARI HRM

LINGKUNGAN EKSTERNAL Merupakan faktor faktor yang mempengaruhi HR yang berasal dari luar lingkaran. Antara lain: Jumlah buruh, makin banyak jumlah tenaga kerja makin banyak pula persoalan perburuhan yang mencuat keatas. Untuk itu tentunya ada perbedaan pengelaolaan SDM pada perusahaan yang terkategori padat karya dan padat modal. Pekerjaan Rumah tangga Non-tradisional Pekerja usia lanjut, makin banyak pekerja usia pensiun makin besar biaya yang harus disediakan perusahaan untuk pensiun. Pria lanjut usia biasanya lebih tertarik pada jenis pekerjaan yang statis daripada pekerjaan yang bersifat dinamis dan menantang. Dampak yang mereka peroleh adalah pekerjaan yang memberi kepuasan pada dirinya walaupun pekerjaan itu jelas berbeda dengan pekerjaan orang yang lebih muda atau pekerjaan pada masa mudanya. Bahkan mereka mengetahui bahwa sebentar lagi akan pensiun, atau bagi yang sudah pensiun akan berhenti bekerja, sehingga apa yang dilakukan tidak mempengaruhi sikap mereka terhadap pekerjaannya jika mereka memang menikmati apa yang mereka kerjakan. Bagi lansia yang bukan pegawai negeri atau karyawan swasta, misalnya wiraswastawan, pedagang, ulama, guru swasta dan lain-lain pikiran tentang pensiun mungkin tidak terlintas, mereka umumnya mengurangi kegiatannya setelah lansia dan semakin tua tugas-tugas tersebut secara berangsur berkurang sampai suatu saat secara rela dan tulus menghentikan kegiatannya. Kalau mereka masih mau melakukan kegiatan umumnya sebatas untuk beramal atau seolaholah menjadi kegiatan hobby. Dalam kehidupan keluarga biasanya anak-cucu mereka cenderung keberatan jika kakeknya yang sudah lanjut usia masih harus bekerja mencari nafkah oleh karena itu kebutuhannya dicukupi oleh anak cucu atau keluarganya. Dalm kondisi demikian bekerja bagi lansia bukan keharusan lagi, namun lebih untuk bersenang-senang dalam menikmati masa tuanya. Bagi wanita yang tidak bekerja selama masa dewasa dini, dengan kesibukan pekerjaan rumah tangga dan mengurus anak. Bekerja sebagai ibu rumah tangga sepanjang kurun waktu usia madya akan mendapatkan kompensasi kepuasan dari tanggung jawab keluarga dan rumah tangga karena dapat mengantarkan anak-anak menjadi Hermien Tridayanti/10/61

MSDM/FE-UNNAR

dewasa, menyelesaikan studinya, mendapatkan pekerjaan sampai berkeluarga. Mereka akan merasa sangat puas dan bangga atas upayanya bila dapat mengantarkan ankak-anaknya sampai bekerja dan berkeluarga. Bagaimanapun juga wanita dari kelompok ini, yang bekerja, cenderung merasa kurang puas dengan pekerjaannya ketimbang pria. Meskipun peran pasangan hidupnya (suaminya) turut menentukan kepuasan dalam bekerja. Jika suami sangat mendukung dengan kondisi pekerjaan istri, maka si wanita akan cenderung merasa puas dan bangga memiliki penghasilan. Hal itu perlu dimaklumi juga terutama karena pekerjaan yang tersedia bagi wanita madya yang mencoba untuk bekerja kembali kurang menarik dan kurang menantang tidak seperti pekerjaan yang tersedia atau yang dikerjakan oleh pria madya yang mudah berpindah kepekerjaan lain pada usia madya. Akibat keadaan tersebut wanita lanjut usia merasa kurang puas dengan pekerjaannya namun disisi lain mereka kurang merasa terganggu dengan tibanya masa pensiun ketimbang pria lanjut usia. Pekerja Paruh Waktu Job Sharing adalah pelaksanaan tugas dengan dua atau lebih pekerja paruh waktu, masing-masing bekerja separuh dari kerja mingguan reguler dan kemudian membagi keuntungan dari pekerja full-time. Pekerja temporer dan kontrak Pekerja kontrak adalah individu yang disediakan oleh lembaga luar dalam rata-rata harga per jam yang tetap. Individu dengan kecacatan, saat ini pemerintah membuat aturan bahwa setiap perusahaan wajib menerima minimal satu karawan yang memiliki kecacatan tertentu. Imigran, persoalan imigran disuatu perusahaan seringkali menjadi pemicu akan terjadinya konflik vertikal atau horisontal, untuk itu diperlukan penanganan tersendiri. Personal muda dengan Kemampuan dan Pengetahuan terbatas, seringkali terjadinya kecelakaan kerja karena personal muda kurang memiliki pengalaman yang setara dengan personal yang sudah berpengalaman. Pengelolaan keberagaman, setiap orang di dalam oraganisasi memiliki keberagaman individual, untuk itu diperlukan metode pengelolaan tersendiri yang bisa mengakrabkan mereka. Masyarakat, sebagai salah satu pemilik saham perusahaan harus menjaga kelangsungan dan keberadaan perusahaan untuk itu kondisi masyarakat juga mempengaruhi bentuk pengelolaan SDM di perusahaan. Serikat-serikat, mengikuti undang-undang ketenagakerjaan yang baru dari pemerintah, saat ini 10 orang dapat membentuk serikat pekerja bila mereka menginginkan secara sendiri. Pemegang Saham

Hermien Tridayanti/11/61

MSDM/FE-UNNAR

Pemilik dari korporasi disebut sebagai shareholders. Kompetisi Kastamer Teknologi, teknologi tingkat tinggi harus diikuti oleh ketrampilan dan pendidikan yang tinggi

Hermien Tridayanti/12/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 3

JOB ANALYSIS
JOB ANALISIS : ALAT DASAR HR Job terdiri dari sekolompok tugas yang harus dilaksanakan untuk perusahaan demi mencapai tujuannya. Position adalah koleksi dari tugas-tugas dan tanggungjawab yang ditunjukkan oleh seorang personal. Job Analysis adalah suatu proses yang sistematis untuk menentukan skill, tugas-tugas dan pengetahuan yang disyaratkan untuk melaksanakan suatu pekerjaan dalam organisasi. Job Description adalah sebuah dokumen yang menyediakan informasi berkenaan dengan sekelompok tugas, kewajiban dan tanggung jawab dari suatu pekerjaan.

METODE JOB ANALYSIS Kuestioner secara tipikal cukup cepat dan ekonomis dalam pelaksanaannya. Observasi biasanya dilakukan dengan memperhatikan pekerja ketika melakukan tugasnya dan mencatat observasi tersebut. Interview pertama dilakukan kepada pekerja, membantunya untuk mendeskripsi tugas-tugas yang ditunjukkan. Catatan Pekerja dilakukan dengan meminta pekerja mencatat kerja harian mereka dalam sebuah diary log. Metode Kombinasi seringkali digunakan untuk lebih layaknya.

JOB DESCRIPTION Item yang seringkali termasuk dalam job descriptionadalah Tugas pokok yang dilakukan Prosentase waktu yang diperlukan untuk setiap tugas Standar pelaksanaan yang harus dicapai Kondisi kerja dan kemungkinan kecelakaan Jumlah pelaksana kerja dan prosedur report Mesin dan perangkat yang digunakan dalam kerja

Hermien Tridayanti/13/61

MSDM/FE-UNNAR

Job Identification meliputi job title, departemen, alur report, dan jumlah kerja dan kode. Tanggal Job Analisis diletakkan dalam Job Description untuk membantu mengidentifikasi perubahan pekerjaan yang membuat deskripsinya tidak lagi layak. Job Summary memberikan rangkaian informasi singkat. JOB SPECIFICATION Adalah dokumen yang berisi informasi tentang kualifikasi minimum yang harus dipunyai oleh seseorang dalam rangkan pelaksanaan suatu tugas tertentu. METODE JOB ANALYSIS LAIN Daftar Job Analysis dari Departemen Tenaga Kerja Functional Job Analysis adalah sebuah pendekatan Job Analysis yang komprehensif yang mengkonsentrasikan pada interkasi antar kerja, pekerja, dan organisasi. Position Analysis Questionnaire adalah kuesioner Job Analysis terstruktur yang menggunakan pendekatan chekclist untuk mengidentifikasi elemen elemen pekerjaan. Manajement Position Description Questionnaire adalah metode dari Job Analysis yang dirancang untuk posisi Manajemen dan menggunakan chekclist untuk menganalisa pekerjaan. Guidelines Oriented Job Analysis Occupational Measurement System memnugkinkan organisasi untuk mengkoleksi, menyimpan dan menganalisa informasi yang berkaitan dengan HR melalui database komputer.

JOB DESIGN

Hermien Tridayanti/14/61

MSDM/FE-UNNAR

Adalah sebuah proses penentuan atas tugas-tugas spesifik apa saja yang harus ditunjukkan, metode pelaksanaannya, tugas-tugasnnya, dan bagaimana pekerjaan tersebut terkait dengan pekerjaan lain yang ada dalam organisasi. Job Enrichment Merujuk pada perubahan dasar dalam bobot kerja dan tingkat tanggung jawab, dan memberikan tantangan yang lebih besar pada pekerja. Job Enlargement Merujuk pada perubahan skup kerja sehingga menyebabkan adanya keragaman tugas yang lebih besar untuk dilaksanakan oleh pekerja. Employee-Centered Work Redesign Dalam hal ini, pekerja terlibat dalam merancang kerja mereka sedemikian rupa menguntungkan organisasi dan mereka sendiri. Di bawah ini diberikan contoh lembar analisis jabatan yang bias digunakan sebagai acuan untuk melakukan praktikum:

Hermien Tridayanti/15/61

MSDM/FE-UNNAR

KUISIONER ANALISA JABATAN Isilah dengan jelas dan tepat. Pelajari petunjuk pengisian! A. DATA PRIBADI KARYAWAN 1. Nama Pemegang Jabatan : 2. No. Pegawai : 3. Jabatan : 4. Bagian : 5. Departemen : 6. Jabatan Atasan Langsung : 7. Riwayat pekerjaan sebelum bekerja di Perusahaan ini Tahun Bagian / Rincian Lokasi jabatan Pekerjaan

8. Status kepegawaian anda ? (berikan tanda pada pilihan yang sesuai) a. karyawan tetap ( ) b. karyawan harian ( ) c. karyawan dengan sistem kontrak ( ) B. DATA MENGENAI GAMBARAN PEKERJAAN KARYAWAN 1. Jelaskan secara singkat tujuan umum dari jabatan Anda ? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _________________ 2. Hal hal yang menjadi Tanggungjawab Anda dalam pekerjaan ? _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ____________________________________________ 3. Jelaskan Wewenang dari jabatan Anda ? Hermien Tridayanti/16/61

MSDM/FE-UNNAR

_______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ____________________________________________ 4. Uraikan tugas-tugas yang Anda kerjakan! (harian, mingguan, bulanan, dll) Tugas Tatacara Tujuan&Ha Frekuensi Lama Kerja sil Kerja Tugas Penyelesaian (harian,ming pekerjaan (jam guan, dimulai dan jam bulanan,dll) berakhir pekerjaan)

Hasil kerja diserahkan pada :

5. Uraikan tugas-tugas yang bersifat insidental/ sesekali dan tugas tambahan dalam jabatan anda! Tugas Tatacara Tujuan Frekuensi Lama Hermien Tridayanti/17/61

MSDM/FE-UNNAR

Kerja

Tugas (harian,ming guan, bulanan,dll)

Penyelesaian pekerjaan (jam dimulai dan jam berakhir pekerjaan)

Hasil kerja diserahkan pada : 6. Sebutkan permasalahan yang dihadapi berkaitan dengan pekerjaan! (berikan penjelasan beserta frekuensinya ) Permasalahan Penjelasan Frekuensi

Hermien Tridayanti/18/61

MSDM/FE-UNNAR

Sering 1x 1-2 bln Mesin dan Peralatan kerja Bawahan Atasan Rekan kerja Pihak luar Administrasi Sistem dan prosedur Anggaran keuangan Bahan-bahan kerja

Sedang 1x 3-6 bln

Jarang 1x 6 bln

C. PENGAWASAN 1. Siapa yang biasanya memberikan Anda tugas pekerjaan ? ______________________________________________________________ ____________________________________________ 2. Secara umum, bagaimanakah bentuk pengawasan tersebut! Berikan pada pilihan yang sesuai ! Bentuk Pengawasan Bentuk pengawa san anda terima Immediate Supervisison Hermien Tridayanti/19/61

MSDM/FE-UNNAR

(Instruksi tertulis dan lisan yang diberikan atasan sehari hari. Hasil pekerjaan selalu di cek segera setelah dilakukan) General Supervision (Tugas pekerjaan secara umum diberikan hanya pada interval tertentu, sedangkan tugas rutin sehari hari dikerjakan secara mandiri mengikuti standar kerja yang telah ditetapkan dan diperiksa secara periodik) Direction Merencanakan dan mengelola secara teratur tugas yang diberikan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. General Direction Bekerja secara mandiri berdasarkan kebijakan organisasi dan tujuan secara umum. Atasan hanya berfungsi sebagai konsultan agar mendapatkan kesamaan pemahaman yang sama atas tugas yang dilakukan. Administrative Direction Tidak ada atasan dalam hal ini. Terdapat kebebasan penuh asal tidak menyimpang dari kebijakan organisasi secara keseluruhan D. PENDUKUNG KERJA 1. Sebutkan dokumen ( SOP, SK, UU, Peraturan Perusahaan, data statistik, dll ) yang digunakan dalam melaksanakan tugas Anda! dan sertakan pula tujuannya apa ? Dokumen yang digunakan SOP Tujuan

Surat Keterangan

Hermien Tridayanti/20/61

MSDM/FE-UNNAR

Undang-Undang

Peraturan Perusahaan

Data Statistik

Lainnya (sebutkan)

Hermien Tridayanti/21/61

MSDM/FE-UNNAR

2. Sebutkan peralatan yang Anda gunakan dalam melaksanakan tugas tugas ! Tujuannya apa ? Berapa total waktu penggunaannya ? Peralatan Tujuan Jam/Hari

E. HUBUNGAN KERJA

Hermien Tridayanti/22/61

MSDM/FE-UNNAR

1. Dengan siapa saja anda melakukan hubungan kerja? Sebutkan pula tujuan dan frekuensinya. Frekuensi : ( H ) Harian ( B ) Bulanan (2B) 2 Bulanan ( M ) Mingguan (4B) 4 Bulanan Hubungan dengan Tujuan pihak dalam perusahaan 1. Karyawan dalam Satu Departemen (jabatan) Frekuensi

2. Karyawan pada departemen lain (jabatan)

Hubungan dengan pihak luar perusahaan 1.Karyawan pada instansi lain (jabatan)

Tujuan

Frekuensi

2.Masyarakat Umum,dll

2. Gambarkan struktur organisasi satu tingkat di atas, satu tingkat di bawah dan jabatan lain yang terkait dengan posisi Anda !

Hermien Tridayanti/23/61

MSDM/FE-UNNAR

F. TANTANGAN JABATAN 1. Uraikan mengenai tantangan-tantangan yang dihadapi berkaitan dengan jabatan Anda ? KONDISI LINGKUNGAN KERJA 1. Bagaimana kondisi lingkungan kerja Anda saat ini. Berikan tanda pada setiap pilihan Anda dibawah ini. Kondisi Lingkungan Kondisi Lingkungan Kerja saat Kerja Anda Bekerja Ruang / Lingkungan Bagaimanakah ruang / kerja anda lingkungan kerja anda dalam menjalankan pekerjaan : Di ruang / tempat kerja tertutup (dalam gedung) dengan lingkungan yang menyenangkan, bersih, teratur, tidak terganggu kegaduhan suara dan penerangan bagus. Di ruang / tempat kerja tertutup (dalam gedung) dengan lingkungan yang kurang terang, terganggu oleh kegaduhan suara, kurang bersih, tidak teratur, panas, kotor Di ruang / tempat kerja terbuka (lapangan / diluar gedung) yang terus menerus merasakan panas, hujan, kotor, debu, kurang bersih, berisi A. Ruang Gerak Bagaimanakah ruang /

Hermien Tridayanti/24/61

MSDM/FE-UNNAR

lingkungan kerja anda yang berkenaan dengan ruang gerak: Ruang gerak bebas, kenyamanan kerja yang bersifat pribadi karena tidak terganggu oleh mobilitas ruang lain Ruang gerak agak terbatas, kenyamanan kerja agak terganggu oleh adanya orang lain dalam ruangan Ruang gerak terbatas, mobilitas orang lain dalam ruang/ area kerja yang sama (hilir mudik) Kondisi Lingkungan Kerja Keamanan Kerja Kondisi Lingkungan Kerja saat Anda Bekerja Bagaimanakah keamanan kerja di lingkungan kerja anda : Tidak ada bahaya / kecelakaan / kondisi aman Resiko terjadi kecelakaan kerja / cacat fisik atau gangguan kesehatan yang cukup berarti Resiko terjadi kecelakaan kerja / cacat fisik atau gangguan kesehatan sangat tinggi dan fatal Bagaimanakah ruangan / lingkungan kerja anda berkenaan dengan suhu udara / temperatur: Bekerja di tempat yang sejuk (ada AC), sirkulasi udara memenuhi syarat Bekerja di tempat dengan udara normal (tanpa AC), mempergunakan kipas angin, sirkulasi udara memenuhi syarat. Bekerja di tempat yang agak

Suhu Udara

Hermien Tridayanti/25/61

MSDM/FE-UNNAR

panas, sirkulasi udara kurang memenuhi syarat Suara / Kebisingan Bagaimana ruangan / lingkungan kerja anda yang berkenaan dengan suara / kebisingan : Tidak terdapat suara-suara yang mengganggu kenyamanan kerja Kebisingan bersifat temporer karena pengoperasian rutin dari peralatan / perlengkapan kerja kantor Kebisingan bersifat kontinyu karena pengoperasian alat / mesin sepanjang jam kerja

2. Jelaskan kondisi fisik dan mental yang Anda perlukan untuk memegang jabatan ini ! Fisik : Kondisi fisik dan mental yang dibutuhkan untuk memegang jabatan ini

Mental :

3. Jelaskan mengenai kesehatan dan keselamatan dari perusahaan berkaitan dengan jabatan yang Anda emban ! ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________ 4. Apakah ada pelatihan keamanan / kesehatan yang direkomendasikan oleh perusahaan ? ( dalam bentuk apa, uraikan ) ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________ 5. Bagaimana cara Anda mencegah terjadinya kecelakaan kerja ! _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________ KUALIFIKASI

Hermien Tridayanti/26/61

MSDM/FE-UNNAR

1. Pendidikan formal yang dibutuhkan untuk menjalankan pekerjaan Anda ! Berikan tanda pada pilihan yang sesuai dan jurusan yang ditekuni. Strata Jurusan SLTA ( SMA., SMK ) Sarjana muda / D3 Sarjana / S1 Magister / S2 2. Pelatihan yang dibutuhkan untuk menunjang pekerjaan anda ? Nama pelatihan Uraian singkat materi pelatihan

3. Pelatihan yang pernah Anda ikuti ? Nama pelatihan Uraian singkat materi pelatihan 4. Pengalaman kerja yang harus dimiliki untuk dapat mengisi jabatan anda ! Pengalaman kerja yang dibutuhkan Lamanya Skill pendukung

Hermien Tridayanti/27/61

MSDM/FE-UNNAR

5.

Pengetahuan spesifik yang harus dimiliki berkaitan dengan tugastugas pada jabatan anda ? Pengetahuan spesifik Keterkaitan dengan pelaksanaan yang dibutuhkan tugas

6. Keterampilan spesifik yang harus dimiliki berkaitan dengan tugastugas pada jabatan anda ! Keterampilan spesifik Keterkaitan dengan pelaksanaan yang dibutuhkan tugas

7. Kemampuan-kemampuan lain yang mendukung tugas-tugas pada jabatan anda (kecerdasan, orientasi ruang, waktu reaksi, stamina, dll)

Hermien Tridayanti/28/61

MSDM/FE-UNNAR

Kemampuan lain yang dibutuhkan

Keterkaitan dengan pelaksanaan tugas

I.UKURAN KEBERHASILAN 1. Bagaimana anda dapat mengatakan bahwa Anda telah melakukan pekerjaan anda dengan baik ? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________ 2. Bagaimana Anda dapat menjelaskan pekerjaan Anda telah terselesaikan dan hasil yang diperoleh sesuai dengan apa yang telah Anda lakukan ? ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________ J.INFORMASI LAIN 1. Apakah ada hal / informasi lain Anda tuliskan ! dari pekerjaan Anda yang ingin

_____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

Hermien Tridayanti/29/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 4

HUMAN RESOURCE PLANNING (HRP)

HRP adalah proses yang secara sistematis meninjau permintaan SDM demi memastikan bahwa jumlah personal dan skill yang diminta dalam permintaan tersebut benar-benar tersedia ketika dibutuhkan. Strategis Planning adalah penentuan atas keseluruhan keinginan dan tujuan perusahaan serta bagaimana hal tersebut dapat dicapai.

TERMINOLOGY OF FORECASTING Ada empat terma dasar yang digunakan dalam forecasting. 1. Long term trend adalah proyeksi atas permintaan untuk sebuah produk perusahaan, biasanya lima tahun atau lebih ke depan. 2. Cyclical variations adalah pergerakan rasional yang dapat diduga atas garis trend yang terjadi selama atas periode lebih dari satu tahun. 3. Seasonal variations adalah pergerakan rasional yang dapat diduga atas garis trend yang terjadi periode setahun. 4. Random variations adalah perubahan tanpa pola. HR FORECASTING TECHNIQUES Beberapa tehnik forecasting dalam HR antara lain : Zero-Base Forecasting adalah pendekatan yang menggunakan tingkat pekerjaan dalam organisasi saat ini sebagai poin awal dalam mendeterminasi kebutuhan proses staffing kedepan. Bottom-Up Approach. Dalam tehnik ini setiap succesive level dalam organisasi (dimulai dari yang paling bawah) melakukan perkiraan kebutuhannya atas tenaga kerja. Penggunaan Variabel Predictor. Variabel Prediktor adalah faktor yang diketahui mempunyai pengaruh pada tingkat tenaga kerja. Analisis regresi biasanya digunakan untuk memprediksi satu item (dikenal sbg variabel dependen) melalui pengetahuan atas item yang lain (dikenal sebagai variabel independen).

Hermien Tridayanti/30/61

MSDM/FE-UNNAR

Simulasi adalah tehnik untuk melakukan experimentasi dengan situasi dunia-nyata melalui model matematik yang merepresentasikan situasi tersebut.

PERKIRAAN KEBUTUHAN HR Perkiraan kebutuhan adalah sebuah estimasi atas jumlah dan macam dari tenaga kerja yang dibutuhkan organisasi di masa depan agar dapat merealisasi tujuannya. PERKIRAAN KETERSEDIAAN HR Penentuan apakah perusahaan akan mampu untuk menjamin tenaga kerja dengan keahlian yang memadai dan berasal dari sumber apa saja disebut sebagai Forecasting Availability. Suplai dari Sumber-sumber internal Inventori Manajement mengandung informasi detail mengenai setiap manajer dan biasanya digunakan untuk mengidentifikasi individu yang mempunyai potensi untuk naik ke level posisi yang lebih tinggi. Rencana Suksesi Skills Inventories adalah informasi yang didapat dalam rangka ketersediaan dan persiapan tenaga kerja non manajerial untuk naik ke peringkat lebih tinggi atau secara lateral dalam organisasi. Suplai dari Eksternal SURPLUS TENAGA KERJA Ketika perbandingan atara kebutuhan dan ketersediaan menunjukkan kelebihan tenaga kerja, penghentian pengangkatan, pensiun dini atau penundaan kerja/dirumahkan. Restricted Hiring Yaitu ketika sebuah perusahaan melakukan kebijakan dimana pengurangan tenaga kerja dilakukan dengan cara tidak mengganti pekerja yang keluar. Pengurangan Jam Kerja Yaitu pengurangan total jam kerja. Pensiun Dini Layoffs tidaklah sama dengan pemecatan, namun punya dampak jangka pendek yang sama yaitu pekerja tidak lagi dipekerjakan.

Hermien Tridayanti/31/61

MSDM/FE-UNNAR

SISTEM INFORMASI SDM (HRIS) Adalah sebarang pendekatan terorganisir untuk mendapatkan informasi yang relevan dan tepat waktu dimana digunakan untuk dasar pengambilan keputusan HR.

Hermien Tridayanti/32/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 5

RECRUITMENT
ADALAH proses menarik/mengajak individu-individu dalam waktu tertentu, dalam jumlah yang cukup dan dengan kualifikasi yang sesuai untuk kemudian mendorong mereka untuk mengajukan aplikasi untuk tugas yang ada dalam organisasi. ALTERNATIVE-ALTERNATIVE UNTUK REKRUTMEN Overtime / Lembur Sub Contracting. Perusahaan dapat melakukan subkontrak kerja kepada orang lain. Tenaga Kerja Temporer. Biasanya perusahaan penyedia tenagakerja membantu dalam beban kerja yang berlebih atau khusus. Tenaga Kerja Sewa

LINGKUNGAN INTERNAL DARI REKRUTMEN Promotion from within (PFW) adalah sebuah kebijakan dalam pengisian kesempatan di posisi atas dengan tenaga kerja yang ada. METODE DALAM REKRUTMEN INTERNAL Job Posting adalah sebuah prosedur untuk memberikan informasi pada pekerja tentang adanya job yang terbuka (kosong). Job Bidding adalah sebuah tehnik yang membolehkan pekerja yang meyakini dirinya mempunyai kualifikasi yang diminta, mengajukan diri untuk mengisi jabatan tersebut.

METODE EKSTERNAL DALAM REKRUTMEN Advertising mengkomunikasikan kebutuhan perusahaan atas tenaga kerja kepada publik melalui media seperti radio, koran, televisi dan industri publikasi.

Hermien Tridayanti/33/61

MSDM/FE-UNNAR

Agen Tenaga Kerja adalah sebuah organisasi yang membantu perusahaan melakukan rekrut tenaga kerja, dimana pada waktu yang sama, turut membantu individu dalam usahanya mencari posisi kerja. Recruiters. Rekruiter menentukan individu mana yang mempunyai kualifikasi terbaik dan untuk itu didorong ketertarikannya pada perusahaan. Executive Search Firm adalah organisasi yang mencari executive yang paling kualifaid yang ada untuk mengisi posisi spesifik dan pada umumnya membutuhkan tipe individu yang spesifik juga. Asosiasi Profesional Referensi Pekerja Resume Database

Hermien Tridayanti/34/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 6

SELECTION
Adalah proses dimana organisasi menentukan individu, dari sekelompok aplikan, yang paling sesuai baik untuk posisi tugas tertentu. Selection Ratio adalah jumlah orang yang dipekerjakan untuk posisi tertentu dibandingkan dengan jumlah aplikan. Preliminary Interview adalah sebuah screening awal atas aplikan untuk mengeliminasi mereka yang jelas tidak memenuhi persyaratan posisi. Weighted Application Blank (WAB) adalah pendekatan yang digunakan untuk menganalisa variabel-variabel seperti , tenaga kerja produktif atau kurang produktif, memuaskan atau kurang memuaskan. Standardisasi. Standardisasi merujuk pada keseragaman atas prosedur dan kondisi yang terkait dengan administrasi tes. Objectivitas. Objektivitas dalam testing dapat dicapai ketika siapapun orang yang melakukan skoring test mendapatkan hasil yang sama. Norma. Norma menyediakan frame of reference dalam membandingkan performa satu aplikan dengan aplikan yang lain. Secara spesifik, sebuah norma merefleksikan suatu distribusi dari banyaknya skor yang didapatkan dari orang-orang yang similar dengan aplilkan yang sedang ditest. Reliabilitas. Reliabilitas adalah rentang dimana sebuah tes mempunyai hasil yang konsisten. Test-retest Method adalah metode untuk menentukan reliabilitas suatu tes seleksi dengan cara memberikan dua kali test pada grup yang sama dan mengkorelasikan antara dua set skor tersebut.

Hermien Tridayanti/35/61

MSDM/FE-UNNAR

Equivalent forms Method merupakan metoda yang similar dengan test-retest method dengan cara memengkorelasikan hasil tes yang serupa namun tidak identik sama. Split-halves method adalah tes reliabilitas dengan cara membagi hasil tes menjadi dua bagian dan kemudian mengkorelasikannya. Validity adalah rentang dimana sebuah test mengukur apa yang menjadi tujuan pengukurannya.

TIPE VALIDASI Criterion-Related Validity ditentukan melalui komparasi skor pada tes seleksi dengan beberapa aspek dalam job performance sebagai penentunya, misalnya, melalui performance appraisal (prestasi kerja). Concurrent validity skor tes dan data kriteria didapatkan secara essensial pada waktu yang sama. Predictive validity melibatkan administrasi test dan kemudian mendapatkan informasi kriterion. Content Validity adalah metoda validasi tes dimana seseorang menunjukkan tugas-tugas tertentu yang secara aktual dibutuhkan oleh pekerjaan atau melengkapi paper-pencil test yang mengukur pengetahuan pengetahuan kerja yang relevan. Construct Validity adalah metoda validasi tes yang menentukan apakah sebuah tes mengukur trait atau kualitas khusus yang penting dalam pelaksanaan tugas.

CUTOFF SCORES adalah skor yang batas penerimaan dan penolakan, dimana aplikan yang berada dibawah batas menjadi tidak terseleksi atau tidak lolos. TIPE TES TENAGA KERJA Cognitive Aptitude Test mengukur kemampuan individu untuk belajars sekaligus dalam penunjukkan kerja.

Hermien Tridayanti/36/61

MSDM/FE-UNNAR

Psychomotor Abilities Tests mengukur kekuatan , koordinasi dan kecekatan individu. Finger Dexterity adalah kemampuan untuk menciptakan ketepatan, mengkoordinasikan pergerakan jari tangan. Job Knowledge Tests dirancang untuk mengukur pengetahuan para kandidat atas tugas-tugas dari posisi yang diinginkannya. Work-Sample Tests mensyaratkan seorang aplikan untuk menunjukkan sebuah tugas atau sekelompok tugas yang mewakili suatu jabatan. Vocational Interests Tests menunjukkan pekerjaan mana yang paling diminati dan dirasakan paling memberikan kepuasan bagi seseorang. Personality Test . Sebagai alat seleksi berupa pengungkapan kepribadian seseorang, test personaliti ini belum cukup digunakan sebagai alat seleksi dibanding dengan tipe tes lain, untuk itu masih diperlukan beberapa tes lain. THE EMPLOYMENT INTERVIEW Adalah percakapan yang terarah (goal-oriented) dimana antara interviewer dan aplikan saling bertukar informasi. Realistic Job Previews memberikan informasi pekerjaan kepada aplikan dalam bahasa yang lugas dan tidak bias, baik yang bersifat positif maupun negatif. REFERENCE CHECK memberikan tambahan insight kedalam informasi yang dipaparkan oleh aplikan dan dapat di verifikasi atas keakuratannya. UTILITY ANALYSIS adalah penentuan rasio benefit atas biaya untuk sebarang tehnik seleksi.

Hermien Tridayanti/37/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 7

PERUBAHAN ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN SDM

HRD : DEFINISI DAN RUANG LINGKUP HRD adalah pengelolaan terencana dan berkseinambungan oleh Manajement untuk meningkatkan tingkat kompetensi karyawan dan performa organisasi melalui training, edukasi, dan program-program pengembangan. Edukasi terdiri atas pembelajaran keahlian baru, pengetahuan dan sikap yang akan membuat pekerja mampu menangani pekerjaan baru pada waktu mendatang. Development meliputi orientasi pemebelajaran atas baik itu perkembangan yang bersifat personal maupun organisasional namun tidak terikat oleh pekerjaan spesifik saat ini atau mendatang. Pelatihan dan Mentoring Pelatihan adalah pendekatan langsung-kerja (on-the-job) terhadap perkembangan manajemen dimana manajer diberi kesempatan untuk mendidik satu demi satu. Mentoring adalah pendekatan langsung-kerja (on-the-job) terhadap perkembangan manajemen dimana trainee / peserta diberikan kesempatan untuk belajar satu persatu dari anggota lain yang lebih berpengalaman. Business Games adalah simulasi yang merepresentasikan situasi aktual bisnis. Case Study adalah metode training yang menggunakan persoalanpersoalan dalam situasi bisnis untuk dijadikan latihan penyelesaian. Conference Method atau metode diskusi adalah pendekatan instruksional yang seringkali dipakai guna membawa individu bersama-sama untuk berdiskusi dan berusaha memecahkan persoalan tersebut. Behavior Modelling cukup sukses dilakukan dengan cara memanfaatkan demostrasi live atau videotape untuk memberikan ilustrasi keahlian

Hermien Tridayanti/38/61

MSDM/FE-UNNAR

interpersonal yang efektif dan bagaimana fungsi manajer dalam berbagai situasi. In-Basket Training adalah sebuah simulasi di mana para partisipan diberi sejumlah berkas-berkas bisnis seperti memoranda, report, dan pesan-pesan telephone yang biasanya ada di meja manajer. Internships adalah metode rekrutmen dimana mahasiswa membagi waktunya antara mengikuti kuliah dan bekerja dalam organisasi. Dalam Role Playing , para partisipan diminta untuk secara aktual merespon problem-problem spesifik yang mungkin muncul dalam pekerjaannya. Job Rotation melibatkan perpindahan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain untuk memperluas pengalaman mereka. Programmed Instruction merupakan metode pengajaran yang menyediakan instruksi tanpa ada intevensi dari instruktur. Computer-Based Training lebih memberikan keuntungan dalam hal kecepatan, memori, dan kemampuan manipulasi data dari fleksibilitas komputer yang besar. Dalam Classroom Lecture , pembimbing dapat memberikan informasi yang cukup banyak dalam waktu yang singkat. METODE TRAINING UNTUK KARYAWAN OPERATIVE On-the-Job Training (OJT) adalah pendekatan informal dalam training yang mengijinkan karyawan untuk mempelajari tugas-tugas kerja dengan cara melakukannya langsung. Apprenticepship Training mengkombinasikan instruksi dalam kelas dengan On-the-Job training. Simulators adalah perangkat training dengan tingkat kesulitan/kompleksitas yang beragam yang mengambil contoh dari dunia nyata. Vestibule Training mengambil tempat jauh dari area produksi dimana terdapat peralatan yang hampir sama dengan peralatan yang digunakan dalam bekerja.

Hermien Tridayanti/39/61

MSDM/FE-UNNAR

ORIENTASI Adalah penyesuaian yang terarah kepada karyawan baru atas perusahaan, pekerjaan dan kelompok kerja mereka.

Hermien Tridayanti/40/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 8

JOB EVALUASI
Job evaluasi atau penilaian pekerjaan dalam kaitannya dengan penggajian adalah suatu metode untuk membandingkan berbagai pekerjaan dengan prosedur-prosedur formal dan sistematis, yang bertujuan untuk menentukuan urutan suatu tingkat pekerjaan-pekerjaan, (kedudukan nisbi suatu pekerjaan diantara pekerjaan-pekerjaan lain). Sehingga hasil dari penilaian pekerjaan ini dapat dipakai sebagai dasar suatu sistem upah yang adil. Hal-hal yang perlu mendapatkan perhatian dalam penilaian pekerjaan adalah : 1. Penilaian pekerjaan bukanlah satu-satunya cara untuk menetapkan tingkat upah dan gaji tetapi sebagai alat / sarana identifikasi jabatan dengan jabatan lain didalam suatu organisasi (perusahaan). 2. Penilaian pekerjaan berbeda dengan penilaian karyawan. Penilaian adalah menilai kecakapan dan prestasi pemegang jabatan, sedangkan penilaian pekerjaan adalah menilai tugas dan pekerjaan dari suatu jabatan. 3. Ancangan penilaian pekerjaan ini menggunakan keputusan yang sifatnya mutlak dan bukan keputusan yang nisbi. 4. Fihak yang melakukan penilaian adalah departemen personalia atau fihak di luar organisasi yang mempunyai kemampuan dalam menilai suatu pekerjaan. Sebelumnya perlu difahami dulu arti pekerjaan sebagai objek yang akan dinilai. Terdapat suatu tugas yang harus dijalankan untuk mencapai tujuan (pencapaian tujuan bisa dengan cara sendiri-sendiri atau berkelompok). Di dalam kehidupan organisasi, tujuan organisasi mesti dicapai dengan cara berkelompok, maka munculah posisi/jabatan. Posisi atau jabatan ini dianggap sebagai kumpulan tugas, kewajiban, dan tanggung-jawab yang memerlukan jasa/tenaga seseorang. Dalam hal ini jumlah posisi sama dengan jumlah orang yang dipekerjakan (jasa orang).bila ada dua jabatan atau lebih yang pelaksanaan tugasnya kurang lebih sama, maka munculah istilah pekerjaan/job. Pekerjaan atau job adalah suatu kelompok jabatan yang identik dalam hal tugas-tugas utama. Kemudian terdapat beberapa pekerjaan yang mempunyai tugastugas serupa tetapi berbeda dalam tingkatannya, hal ini disebut rangkaian pekerjaan. Selanjutnya terdapat rangkaian pekerjaan dalam hal-hal tertentu seperti profesi, mata pencaharian, yang disebut sebagai kelompok pekerjaan. Penilaian pekerjaan mempunyai sasaran yaitu : Hermien Tridayanti/41/61

MSDM/FE-UNNAR

1. Membandingkan berbagai pekerjaan dan menentukan tingkat pekerjaan-pekerjaan itu dalam setiap kelompok kerja. 2. Membandingkan berbagai pekerjaan diantara berbagai kelompok kerja artinya tingkat pekerjaan X dalam suatu kelompok kerja lebih tinggi, sama atau lebih rendah dibanding dengan tingkat pekerjaan Y dalam kelompok kerja yang lainnya. Sasaran pertama mempunyai kegunaan dalam hal promosi kerja pengembangan karir. Sedangkan sasaran yang kedua, kalau dapat dicapai akan berguna untuk penetapan standard upah pekerjaan. Penilaian pekerjaan ini juga mempunyai beberapa tujuan yaitu : 1. Memberikan suatu dasar struktur upah yang lebih obyektif dan rasional. 2. Memberikan dasar keadilan dalam pemberian upah. 3. Mencari karyawan yang memenuhi syarat (qualified)dalam bidang tertentu. Karena pemberian upah yang menarik sesuai dengan tugastugasnya maka kecenderungan karyawan yang memenuhi syarat akan berusaha masuk ke dalam organisasi (perusahaan). 4. Mempertahankan karyawan yang tinggal di dalam suatu organisasi (perusahaan). 5. Mempermudah administrasi karyawan dalam hal kontrol biaya yang dikeluarkan organisasi untuk karyawan. Adapun metode penilaian pekerjaan terdapat dua cara yaitu : 1. Metode non-kuantitatif yang terdiri dari : a. Metode Job-Ranking. b. Metode Job-Clasification. c. Metode Paired Comparison. d. Metode penggolongan jabatan Pegawai Negri dan ABRI 2. Metode analisis/kuantitatif yang terdiri dari : a. Metode Factor-Comparison. b. Metode Point-System.

Hermien Tridayanti/42/61

MSDM/FE-UNNAR

1.a. Metode Job-Ranking. Metode ini digunakan dengan syarat penilai (pengharkat) harus mengetahui seluk beluk jabatan yang akan dinilainya, walaupun memang metode ini paling sederhana dan ringkas. Adapun caranya adalah: i. Daftar semua pekerjaan dari tiap-tiap departemen (bagian)menurut urutan senioritas (peringkat) yang telah diketahui selama ini (lihat Table 1). Table 1 Produksi Bengkel Gudang Superintendent Pengawas Pengawas Pengawas (supervisor) Masinis Storekeeper Clerk produksi Filter Ledger Clerk Mechanic Operator Bubut Recorder Operator Mesin Welder Produksi Pembantu Operator Mason Controller Kenek/Trainee Lift truck Driver Pelayan Kebersihan Pelayan ii. Bandingkan jabatan-jabatan yang telah didaftar dan bobotlah masingmasing jabatan berdasarkan derajad kepentingan suatu jabatan.

iii. Tetapkan rankingnya dalam struktur golongan yang telah ditetapkan dahulu (lihat Tabel 2) Tabel 2. Bengkel Produksi (1) Gudang (3) Grade (2) Superintendent 7 Pengawas Pengawas 6 Mechanic Masinis Pengawas 5 Filter Operator Clerk Ledger Clerk 4 Bubut Storekeeper Operator Mesin Welder Produksi Mason Controller Lift truck 3 Pemb. Operator Recorder 2 Pelayan Kenek Pelayan 1 Kelemahan dari metode job-rangking ini adalah terlalu sederhana dan ringkas sehingga dapat saja terjadi dalam membandingkan jabatan, Hermien Tridayanti/43/61

MSDM/FE-UNNAR

penilai (pengharkat) hanya berdasarkan pada 1 faktor saja yang menurut dirinya paling penting.

Hermien Tridayanti/44/61

MSDM/FE-UNNAR

1.b. Metode Job-Classification. Metode ini hampir sama dengan job-ranking yaitu terlalu sederhana dan tidak didahului oleh kegiatan analisis jabatan. Adapun cara melakukan penilaian pekerjaan dengan metode ini adalah : i. Menetapkan tingkatan dan batasan kerja (difinisi) berdasarkan pada kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. ii. Menilai setiap jabatan secara utuh (keseluruhan). iii. Memasukkkan jabatan-jabatan yang dinilai ke dalam grade-grade yang telah ditetapkan (lihat Table 3). Table 3. Tingka Batasan (difinisi) t Tugas-tugas sangat sederhana atau pada dasarnya 1 lebih banyak bersifat kegiatan fisik. Tugas-tugas sedrhana yang dilakukan atas sejumlah kecil aturan yang jelas/tegas dan yang dapat 2 dijalankan setelah latihan yg dilakukan dalam waktu antara 2-3 minggu. Pekerjaan yang dilakukan diawasi dan diperiksa dengan ketat. Tugas-tugas sangat jelas (tidak sulit) tetapi mencakup kegiatan-kegiatan rutin yang agak komplek dan 3 memerlukan pengetahuan dan kewaspadaan pribadi yang agak cukup, karena pekerjaan yang dilakukan sewaktu-waktu diperiksa juga. Tugas-tugas memerlukan pengaturan pekerjaan tersendiri dan agak cukup inisiatif, karena 4 pengawasan langsung sedikit sekali. Diperlukan pengetahuan terinci tentang satu atau beberapa prosedur kerja yang sudah ditetapkan berjalan. Pekerjaan/tugas rutin tetapi memerlukan tanggungjawab perseorangan untuk menjawab/menjelaskan 5 hal-hal non-rutin yang muncul tiba-tiba, atau melaksanakan pula fungsi pengawasan atas sejumlah kecil pegawai. Tugas tidak rutin mencakup koordinasi beberapa fungsi yang tingkatnya lebih rendah, mungkin pula beberapa kegiatan kegiatan pengawasan atas 6 sejumlah kecil pegawai. Tugas mencakup pula pengetahuan perseorangan dan beberapa tanggungjawab yang tidak memerlukan pengawasan lanjutan. Tugas mencakup tanggung-jawab untuk seksiseksi/bagian-bagian yang melakukan tugas-tugas rutin 7 dan/atau dimana terdapat pula tugas-tugas perseorangan yang harus dilaksanakan, yang memerlukan pengetahuan khusus. Hermien Tridayanti/45/61

MSDM/FE-UNNAR

Kelemahan metode ini hampir sama dengan metode job-ranking dalam hal penilaian pekerjaan terlalu kualitatif sehingga bila digunakan sebagai dasar penetapan upah dianggap terlalu subyektif.

Hermien Tridayanti/46/61

MSDM/FE-UNNAR

1.c. Metode Paired Comparison. Metode ini hampir bisa dikatakan sebagai perpaduan antara metode jobrangking dengan metode job-comparison. Adapun cara yang digunakan adalah: i. Menetapkan dahulu beberapa rank (peringkat) yang akan digunakan, misalnya rank 1, 2, 3, 4, 5. ii. Membandingkan jabatan yang satu dengan jabatan yang lain, misalnya kalau jabatan A kurang penting dari jabatan B maka bisa rangking A=1 dan B=2 (lihat Tabel 4). Tabel 4. Paired Comparison Pekerjaan A B C D Nilai A X 1 2 3 6 B 3 X 3 2 8 C 2 1 X 1 4 D 1 2 3 X 6 Hasil dari contoh diatas : Grade I = B Grade II = A dan D Grade III = C Kelemahan metode ini adalah nampaknya metode ini cukup rumit tetapi tidak banyak digunakan karena hasilnya dianggap tidak terlalu meyakinkan.

Hermien Tridayanti/47/61

MSDM/FE-UNNAR

1.d. Metode Penggolongan Jabatan Pegawai Negri dan ABRI. Metode yang digunakan pemerintah dan ABRI sedikit agak unik karena pekerjaan penilaian dilakukan pertama kali terhadap individunya, dalam hal ini adalah tingkat pendidikan tertinggi yang dicapai pemegang jabatan. Pada penggolongan jabatan pegawai negri dasarnya adalah pendidikan tertinggi dalam hal pendidikan umum tetapi kalau pada ABRI menggunakan pendidikan tertinggi dalam hal pendidikan dasar kemiliteran.

Hermien Tridayanti/48/61

MSDM/FE-UNNAR

2.a. Metode Factor Comparison. Metode ini dianggap sebagai sistem yang sudah baik karena pengevaluasi (penilai) haruslah orang yang berpengalaman dalam hal analisa jabatan dan sifat penilaiannya sudah kuantitatif. Adapun caranya untuk menggunakannya adalah: i. Menentukan faktor kritis yaitu faktor umum dan penting dari suatu jabatan yang nantinya digunakan sebagai dasar perbandingan. Biasanya faktor-faktor tersebut adalah: - Persyaratan Mental - Persayaratan Ketrampilan - Persyaratan Fisik - Tanggung-Jawab - Kondisi Lingkungan Kerja ii. Menentukan pekerjaan kunci atau bench mark jobdari jabatan yang ada di organisasi (perusahaan).

iii. Menilai dan merangking pekerjaan kunci berdasarkan pada skala penilaian tertentu (the key scale), biasanya menggunakan unit. iv. Menempatkan pekerjaan kunci sebagai perbandingan dengan pekerjaan-pekerjaan yang belum dievaluasi (diluar pekerjaan kunci), caranya dengan berusaha memasukkan (slot)pekerjaan di luar pekerjaan kunci ke dalam ranking hasil penilaian bench mark job.

v. Evaluasi pekerjaan-pekerjaan lainnya dengan menjumlahkan hasil perbandingan faktor dengan pekerjaan kunci (lihat tabel 5).

Hermien Tridayanti/49/61

MSDM/FE-UNNAR

Unit 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60

Mental Factor Penagih Bookeeper Chasier

Skill Factor

Tabel 5 Physical Responsibilit Factor y Factor Penagih Chasier Penagih

Supervisio n Factor Chasier Bookeeper

Unit 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60

Bookeeper Chasier Bookeeper Penagih Bookeeper

Hermien Tridayanti/50/61

MSDM/FE-UNNAR

2.b. Metode Point System. Metode ini adalah pengembangan lebih lanjut dari metode factorcomparison karena faktor-faktor yang dibandingkan diuraikan lebih detail lagi menjadi sub-sub faktor. Adapun langkah-langkah menjalankan metode ini adalah : i. Menentukan faktor-faktor kritis, faktor kritisnya hampir sama dengan metode faktor comparison hanya saja tiap faktor tersebut pada metode ini lebih diuraikan lebih detail lagi sub-sub faktor. ii. Menentukan tingkatan-tingkatan dari sub-sub faktor yang telah dibuat. Misalkan tingkat tertinggi = 4 kemudian tingkat dibawahnya 3, 2, 1. Asumsinya setiap pekerjaan mempunyai tingkat kepentingan yang berbeda-beda faktornya dibandingkan dengan pekerjaan-pekerjaan yang lain.

iii. Menentukan point bagi sub-sub faktor atau memberi nilai pada subsub faktor dari suatu pekerjaan. Untuk lebih jelasnya ii dan iii ini lihat pada tabel 6. Table 6. Contoh skala nilai pada point system JOB FAKTOR : TANGGUNG-JAWAB ATAS PEKERJAAN ORANG LAIN TINGKAT URAIAN 1 Tidak ada tanggung-jawab atas pekerjaan orang lain 2 Pengawasan dan bimbingan terbatas. Lebih banyak bekerja sendiri seperti orang lain. 3 Sebagian besar dari waktunya dipakai untuk memberi bimbingan. Memberi nasehat dan petunjuk untuk pekerjaan baru atau yang sulit. 4 Bertanggung-jawab penuh atas hasil bawahan. TINGKAT 1 2 3 4 NILAI 10 20 30 40 iv. Mengalokasikan point pada tingkatan-tingkatan atau jumlah point untuk setiap tingkatan. Mengembangkan point manual yaitu menjelaskan tiap-tiap faktor dan sub faktor dalam beberapa tingkatan. Tujuannya adalah ingin mengetahui apa saja yang dikerjakan dan diharapkan pada suatu level (tingkatan)dari sub-faktor. Pada tabel 6 diatas berupa uraian. Mengaplikasikan point system yaitu menentukan nilai relatif dari beberapa pekerjaan yang telah dinilai sub-sub faktornya kemudian nilai-nilai dari sub-sub faktor tersebut dijumlahkan dan diranking.

v.

vi.

Hermien Tridayanti/51/61

MSDM/FE-UNNAR

Catatan : Tingkatan (level) dapat diperbesar terus mungkin sampai berapapun tergantung dari keperluannya. Nilai (point) diberikan pada tingkat tambahan (perbesaran) berdasarkan pada arithmatic progression (deret hitung). Metode point system telah dijelaskan diatas, secara visual dapat dilihat pada tabel 7 dibawah ini. Tabel 7. FAKTOR A. Skill 1. Pendidikan 2. Latihan & Pengalaman 3. Inisiatif B. Tanggung-Jawab 4. Harta milik perusahaan 5. Pengawasan C. Effort/Kegiatan 6. Fisik 7. Mental/Konsentrasi 8. Kompleksitas D. Kondisi Lingkungan Kerja 9. Lingkungan Fisik TOTAL WEIGHT 50% 30 40 30 25% 20 30 15% 10 10 10 10% 100% 20 200 40 400 60 600 80 800 20 20 20 30 30 30 40 40 40 40 60 60 90 80 120 60 80 60 90 120 90 120 160 120 TINGKAT 1 2 3 4

Hermien Tridayanti/52/61

MSDM/FE-UNNAR

Contoh : PROGRAM PENILAIAN JABATAN POINT ASSESMENT Formulir Penilaian Nama Jabatan Departemen Tanggal Penilaian : Dosen : Tehnik Industri : 31 Pebruari 1993 Tingkat 4 3 4 1 2 1 3 3 1 Bobot 50% Point 120 120 120 20 60 10 30 30 20

Job Faktor 1. Pengetahuan/pendidikan dasar 2. Pengalaman 3. Inisiatif 4. Tanggungjawab atas harta milik perusahaan 5. Pengawasan 6. Kegiatan Fisik 7. Kegiatan Mental/Konsentrasi 8. Kompleksitas 9. Lingkungan TOTAL SKORE

25%

15%

530

Hermien Tridayanti/53/61

MSDM/FE-UNNAR

Adapun difinisi dari masing-masing faktor dan sub-faktor pada point system ini adalah sebagai berikut : 1. Knowledge (Pengetahuan dasar/Pendidikan) Faktor ini mengukur tingkat pengetahuan umum, diperlukan untuk dapat melaksanakan tugas yang diberikan dengan memuaskan. Untuk mengukurnya terutama digunakan pendidkan formal yang dicapai. Level 1 : Mampu membaca instruksi-instruksi dan menulis dengan huruf latin. 2 : Lulus Sekolah Dasar atau sederajat. 3 : Lulus Sekolah Lanjutan Pertama (SLTP) 4 : Lulus Sekolah Lanjutan Atas (SLTA) 2. Pengalaman. Faktor ini mengukur jumlah atau lamanya trainingdan pengalaman kerja yang harus dimiliki oleh pegawai kebanyakan agar ia dapat melaksanakan tugasnya dengan memuaskan. Level 1 : Dua bulan atau kurang 2 : Lebih dari 2 bulan sampai 6 bulan 3 : Lebih dari 6 bulan sampai 2 tahun 4 : Lebih dari 2 tahun 3. Inisiatif. Faktor ini mengukur kemampuan yang diperlukan untuk membuat suatu keputusan atau mengambil tindakan sendiri. Level 1 : Membutuhkan instruksi-instruksi terperinci dan jelas serta tegas. 2 : Pekerjaan yang sama dan berulang-ulang; tapi mungkin kadang-kadang membuat keputusan kecil. 3 : Mungkin membuat keputusan-keputusan yang sederhana dan rutin (sering dibuat) sifatnya. 4 : Mungkin membuat keputusan-keputusan agak besar tetapi masih di dalam kerangka petunjuk-petunjuk dan prosedur yang telah ada. 4. Tanggung-jawab atas harta milik perusahaan. Faktor ini mengukur tanggung-jawab terhadap kemungkinan hilang atau rusaknya harta milik perusahaan, baik berupa barang, alat-alat maupun uang. Level 1 : Kehilangan/Kerusakan sampai nilai Rp 2 : Kehilangan/Kerusakan lebih dari Rpsampai Rp 3 : Kehilangan/Kerusakan lebih dari Rpsampai Hermien Tridayanti/54/61

MSDM/FE-UNNAR

Rp Kehilangan/Kerusakan lebih dari Rpsampai Rp

5. Supervisi/Pengawasan. Faktor ini mengukur tanggung-jawab untuk mengawasi orang lain atau bawahan (anak buah). Level 1 : Tidak mengawasi siapapun/tidak mempunyai tanggungjawab atas pekerjaan orang lain. 2 : Melakukan pengawasan secara umum (melihatlihat) 3 : Melakukan pengawasan yang teratur tapi tidak ketat ataupun memberikan instruksi terperinci. 4 : Melakukan pengawasan secara teratur, ketat dan memberikan instruksi-instruksi terperinci dan jelas. 6. Kegiatan Fisik. Faktor ini mengukur kegiatan fisik yang diperlukan untuk terlaksananya suatu pekerjaan dengan memuaskan. Level 1 : Duduk hampir terus menerus dan kegiatan fisik hanya sedikit sekali dilakukan. 2 : Duduk dan kadang-kadang berjalan dalam melaksanakan tugasnya. 3 : Hampir terus menerus berdiri dan kadangkadang mengangkat barang-barang ringan. 4 : Hampir terus menerus berdiri dan mengangkat barang-barang yang beratnya lebih dari kg. 7. Konsentrasi (Kegiatan Mental). Faktor ini mengukur tingkat pertimbangan pribadi (judgement) yang diperlukan sehubungan dengan kompleknya kegiatan dan sifat persoalan (problem) yang menyangkut pekerjaan. Level 1 2 3 4 : : : : Pekerjaan sifatnya rutin dan hanya memerlukan sedikit kegiatan mental. Pekerjaan bervariasi, tetapi kegiatan mental tetap sedikit. Pekerjaan bervariasi dan komplek dengan kegiatan mental yang cukup besar. Pekerjaan bervariasi dan komplek serta membutuhkan kegiatan mental yang terusmenerus.

Hermien Tridayanti/55/61

MSDM/FE-UNNAR

8. Kompleksitas. Faktor ini mengukur jenis-jenis tugas yang harus dilaksanakan atas dasar ketrampilan yang diperlukan dan tingkat (besarnya) kemungkinan terjadinya gangguan yang tiba-tiba atas lingkunga dan kondisi non-fisik. Level 1 : Pekerjaan sifatnya rutin/berulang-ulang, mencakup tugas-tugas yang terus menerus dilaksanakan. 2 : Pekerjaan rutin yang membutuhkan ketrampilan terbatas. 3 : Sejumlah kecil ketrampilan-ketrampilan yang berbeda dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan itu dengan kemungkinan terjadinya perubahan-perubahan dalam urutan kerja. 4 : Sejumlah besar ketrampilan yang berbeda diperlukan untuk melakukan pekerjaan dengan kemungkinan besar terjadinya perubahanperubahan dalam tata cara dan urutan kerja. 9. Lingkungan/Kondisi Kerja. Faktor ini mengukur lingkungan atau kondisi fisik di dalam mana suatu pekerjaan harus dilaksanakan. Level 1 : Udara bersih/segar dan bertukar terus (ventilasi lancar). 2 : Udara bertukar tapi kadang-kadang berdebu. 3 : Panas dan kotor yang berubah-ubah. 4 : Temperatur, kelembapan dan kebisingan melampui tingkat yang dianggap normal.

Hermien Tridayanti/56/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 9

CORPORATE CULTURE AND ORGANIZATION DEVELOPMENT

CORPORATE CULTURE adalah suatu sistem yang didapat dari nilai-nilai , keyakinan dan kebiasaan bersama yang ada dalam organisasi yang berinteraksi dengan struktur formal untuk menghasilkan norma-norma perilaku. FAKTOR PENENTU CORPORATE CULTURE Komunikasi adalah suatu transfer informasi, ide-de dan pemahaman serta perasaan antara orang. Motivasi adalah kemauan untuk secara terus menerus melakukan usaha dalam mencapai tujuan organisasi. Leadership adalah mempengaruhi orang lain agar melakukan apa yang diinginkan oleh seorang leader. Organizational Structure adalah suatu cara yang ditentukan dimana sumber daya manusia dalam perusahaan dapat terhubung atau tertata. ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT Organizational Development adalah suatu aplikasi dari pengetahuan ilmu perilaku atas rentang-organisasi kedalam suatu pengembangan dan penguatan yang direncanakan dari strategi organisasi, struktur dan prosesnya untuk meningkatkan efektifitas. Total Quality Manajement adalah sebuah filosofi Manajement puncak yang menekankan adaya peningkatan yang berkesinambungan atas prosesproses yang berujung-hasil pada produk atau pelayanan. Survey Feedback terkandung koleksi informasi tentang organisasi dan membuat suatu data yang tersedia bagi karyawan sehingga mereka dapat melakukan diagnosa permasalahan dan mengembangkan rencana kerja untuk menyelesaikannya. Team Buiding dan Seld-Directed Teams Usaha yang terarah untuk mengembangkan kelompok-kelompok kerja yang efektif melalui organisasi disebut Team Building.

Hermien Tridayanti/57/61

MSDM/FE-UNNAR

Quality Circles adalah kelompok-kelompok karyawan yang bertemu secara regular dengan para supervisor mereka untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan produksi dan merekomendasikan solusi-solusi. Manajement by Objectives adalah sebuah filosofi Manajement yang menekankan penetapan tujuan dari manajer atas dan dibawahnya dan menggunakan tujuan ini sebagai dasar utama untuk motivasi, evaluasi dan self-control. Analisa Transaksional adalah sebuah metode yang memepertimbangkan pada tiap individu tentang adanya tiga bentuk ego state Orang Tua, Dewasa dan Anak- demi untuk membantu memahami hubungan interpersonal mereka. Quality of Work Life (QWL) Adalah tingkat dimana para anggota dari organisasi mampu untuk memuaskan kebutuhan personal mereka yang paling penting melalui pengalaman-pengalaman organisasional. Merupakan suatu konsep yang mempunyai banyak implikasi pada partisipasi karyawan. Sensitivity Training adalah sebuah tehnik OD yang dirancang untuk membuat kita lebih waspada atas diri kita sendiri dan pengaruh diri kita pada orang lain.

Hermien Tridayanti/58/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 10

CAREER PLANNING AND DEVELOPMENT

Career planning adalah suatu proses dimana individu menentukan tujuantujuan karir dan mengidentifikasi cara untuk mencapainya. Career path adalah suatu pergerakan jalur yang flexible yang umumnya dilalui oleh seorang karyawan selama kekaryawanannya dalam perusahaan. Career development adalah pendekatan formal yang diambil oleh organisasi untuk memastikan adanya seseorang dengan kualifikasi dan pengalaman yang layak ketika dibutuhkan. Strength/Weakness Balance Sheet adalah prosedur evaluasi-diri, awalnya dikembangkan oleh Benjamin Franklin, yang membantu seseorang agar sadar akan kekuatan dan kelemahannya. Likes and dislikes survey membantu individu dalam mengenali restriksi yang mereka tujukan atas diri mereka sendiri. Organizational career planning adalah proses membangun jalur karir dalam organisasi. CAREER PATHS Traditional career path adalah perjalanan karyawan secara vertikal keatas dalam organisasi dari satu pekerjaan spesifik ke posisi berikutnya. Network career path mengandung baik rantai pekerjaan-pekerjaan secara vertikal dan juga runtutan peluang/kesempatan secara horizontal. Dual Career Path merujuk bahwa seorang tehnikal spesialis dapat (dan selayaknya dibolehkan untuk) memebrikan kontribusi keahlian mereka kepada perusahaan tanpa harus terlebih dahulu menjadi seorang manajer. PLATEUING terjadi ketika fungsi kerja karyawan dan bobot kerja yang ada tetap sama karena kurangnya peluang promosi dalam organisasi.

Hermien Tridayanti/59/61

MSDM/FE-UNNAR

CHAPTER 11

PERFORMANCE APPRAISAL
Adalah suatu sistem formal dari review dan evaluasi secara periodik atas performa kerja seorang individu. Works Standards Method membandingkan setiap performa karyawan untuk melakukan predeterminasi standard atau tingkat output yang diharapkan. Ranking Method. Rater secara praktis menempatkan seluruh karyawan dari sebuah grup dalam suatu ranking atas performan mereka. Forced Distribution. Rater dituntut untuk menentukan individu dalam grup kerja ke dalam jumlah yang ditentukan secara kategoris selaras dengan distribusi normal frekuensi. Forced-Choice and Weighted Chekclist PR Forced-Choice menuntut penilai untuk memilih serangkaian pernyataan tentang individu hal-hal yang paling atau kurang menggambarkan karyawan tersebut. Weighted Chekclist PR rater melengkapi sebuah form yang serupa dengan Forced-Choice PR, namun variasi responnya telah ditentukan bobotnya secara berbeda-beda. Behavirally Anchored Rating Scales (BARS) adalah metode yang mengkombinasikan elemen dari skala rating tradisional dan metode peristiwa/hal penting.

DAFTAR PUSTAKA Hermien Tridayanti/60/61

MSDM/FE-UNNAR

1. Armstrong, Michael. (1991). A Handbook of Personnel Management Practice. 4th edition, London: Kogan Page Lmt. 2. Armstrong, Michael., (1999) The Art of HRD: Human Resources Management. Vol 2. London. Crest Publishing House. 3. DeCenzo, A. Davis., Robbins, P. Stevens (1994) Human Resource Management: Concept & Practices , 4th edition, John Willey & Sons, Inc, New York. 4. Ivancevich, M. John., (2001) Human Resource Management, 8th edition, McGraw-Hill, Boston. 5. Mondy, R. Wayne., Noe, M. Robert., (1993) Human Resource Management, 4th edition, Allyn and Bacon, Boston. 6. Robbins, Stephen P. dan Coulter. Mary. (1999). Management. Englewood Cliffs, New Jersey : Prentice Hall Inc. 7. Muchinsky, M. Paul (1993), Psychology Applied to Work, 4 th edition, Books/Cole Publishing Company, Pacific Grove-California, 326.

Hermien Tridayanti/61/61