Professional Documents
Culture Documents
Toate drepturile asupra acestei lucrri aparin colii Naionale de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy Strada Povernei 6-8, Bucureti Tel./fax: (021) 313.5895 E-mail: editura@comunicare.ro www.comunicare.ro
Cuprins
1. Etape i principii ale managementului afacerilor............................................................. 7 1.1 Managementul afacerilor pe etape..................................................................................7 1. 2. Eficacitate i eficien ...................................................................................................... 7 1.3 Principii ale managementului eficient............................................................................ 8 2. Faza predecizional ............................................................................................................... 11 2.1 Diagnoza-formularea problemei ................................................................................... 11 2.2 Prognoza. Metoda scenariilor ........................................................................................ 12 3. Principii i modaliti de luare a deciziilor...................................................................... 15 3.1 Factorii care influeneaz decizia .................................................................................. 16 3.2 Pregtirea i adoptarea deciziei..................................................................................... 17 4. Faza postdecizional ............................................................................................................. 19 4.1 Organizarea ...................................................................................................................... 19 4.2 Motivarea .......................................................................................................................... 22 4.3 Controlul. Tipuri de control ........................................................................................... 24 5. Suportul managementului afacerilor ................................................................................ 31 5.1 Managementul resurselor materiale i tehnologice....................................................31 5.2 Managementul resurselor informaionale ................................................................... 33 5.3 Managementul grupului de lucru................................................................................. 34 5.4 Managementul timpului................................................................................................. 36 5.5 Managementul imaginii .................................................................................................38 6. Stiluri de conducere .............................................................................................................. 45 6.1 Lider sau manager........................................................................................................... 45 6.2 Stiluri de conducere i comunicare managerial ........................................................ 47 6.3 Legtura ntre stilul de conducere i eficien ............................................................. 48
1. 2. Eficacitate i eficien
Ideea central a managementului afacerilor const n realizarea eficient a activitilor. Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Spre exemplu, eficacitatea unei coli este dat de gradul n care profesorii reuesc s transmit cunotinele necesare elevilor. Eficacitatea unei
8 8
activiti poate fi pozitiv (activitatea avut n vedere e realizat ntr-o oarecare msur), nul (o activitate de propagand nu convinge pe nimeni, de exemplu) sau negativ (prin activitatea respectiv se obin efecte contrare celor urmrite). n concluzie, eficacitatea este o caracteristic a funciilor organizaiei (i, n particular, a funciilor conducerii), indicnd gradul de realizare, msurat prin efecte, a acestora. Eficiena semnific msura rezultatelor unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse. Sunt foarte cunoscute sensurile eficienei n fizic i n economie: a) n fizic, eficiena reprezint randamentul utilizrii energiei (randamentul fiind cu att mai mare cu ct energia pierdut ntre intrare i ieire este mai mic); b) n economie, eficiena este raportul dintre ctigul economic i cheltuieli (eficiena fiind ridicat atunci cnd ctigurile sunt mai mari cu cheltuieli ct mai reduse); c) n societate, n sociologie, n teoria organizaiilor i n management, analiza eficienei este mai dificil dect n fizic i n economie, n primul rnd datorit dificultilor de a compara intrrile (resursele de orice fel) i ieirile (produsele de orice fel), acestea avnd uniti de msur diferite. Drept urmare, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor. Altfel spus, eficiena este raportul dintre eficacitate (care const, cum artm, n gradul de realizare a obiectivului stabilit) i costuri (cheltuielile de resurse i efectele negative ale activitii).
Eficien = Eficacitate Costuri
9 9
este s pstreze o busol moral, i s le ofere angajailor si toate condiiile pentru autocontrol i aplicarea deciziilor la nivelul lor. n felul acesta, managerul va avea timp pentru a se ocupa de strategia general (proiectarea, dezvoltarea afacerii pe termen lung). Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care: Urmeaz mereu coala experienei lor deci sunt persoane receptive care nva mereu i, mai ales, nva din propriile greeli; Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier; Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i sunt contieni de propria valoare; Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor negative; Duc o via echilibrat i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru, nu vor mereu totul sau nimic; Consider c viaa le aduce mereu ceva nou; mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii, sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit). Dup un cunoscut autor american, cele apte deprinderi pe care un manager modern trebuie s i le formeze sunt1: 1. Atitudinea proactiv este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea eficienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat soluiona n faza mai puin grav. 2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul imaginaiei. 3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe acele activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente (deprinderea presupune voin i discernmnt). 4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate ctig/pierdere (adversarul trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit, pe o mentalitate pierdere/pierdere (s moar i capra vecinului). Gndirea ctig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i s fie mulumit n urma tranzaciei. 5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.
Stephen Covey Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii, Editura ALLFA, Bucureti, 2002, pp. 32-39.
1
10 10
6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns, se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte. 7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile. Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de personalitate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c managerul va obine rezultate nu pe o cale tehnic mai costisitoare, ci va obine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar. DE REINUT! Managementul unei afaceri se realizeaz pe etape: diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, controlul. Eficiena reprezint raportul ntre eficacitate i costuri. Un manager de succes trebuie s evite deprinderile greite i s adopte principii moderne de conducere. Cuvinte cheie eficacitate eficien etape principii
Recomandri Deseori responsabilitile de manager apar brusc, fr ca oamenii respectivi s fie pregtii s le preia. Aadar managementul reprezint o construcie realizat n timp i cu metod. Se poate ncepe prin evitarea celor 7 deprinderi ale oamenilor ineficieni2: Fii reactiv: ndoiete-te de tine i d vina pe ceilali; Lucreaz fr un scop clar de la nceput; F mai nti lucrurile urgente; Gndete n termeni de ctig-pierdere; Caut ca mai nti s fii neles; Dac nu poi ctiga f compromisuri; Teme-te de schimbare i amn mbuntirile;
Idem, p.2
2. Faza predecizional
Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii.
12 12
n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. Probleme care apar mai frecvent n organizaii 1. Viziunea i valorile nu sunt mprtite de toi: fie nu exist o declaraie a scopurilor, fie aceste scopuri nu sunt mprtite de angajai. 2. Nu exist o cale strategic de urmat: fie strategia nu e bine dezvoltat, fie nu reuete s fac fa intereselor angajailor. 3. Nepotrivirea dintre relaiile din interior i strategia adoptat. 4. Stilul managerial greit: fie filosofia managerial nu se potrivete cu valorile angajailor, fie nu se potrivete cu scopurile organizaiei. 5. Slabe capaciti: fie stilul de conducere nu se potrivete cu capacitile angajailor, fie managerii nu au o viziune realist. 6. ncredere redus: personalul nu are ncredere n conducere, deci comunicarea este blocat i problemele nu-i pot gsi soluia prin negociere. 7. Cooperarea ntre angajai e slab, lucrul n echip e diminuat. 8. Inconsecvena: valorile adoptate teoretic nu corespund obiceiurilor din organizaie.
13 13
mul de recompensare a angajailor, forma de motivare a acestora, relaiile interpersonale din interior, canalele de comunicare .a. Variabilele independente sunt: legile existente n domeniu sau proiectele de legi, preul materialelor folosite sau al tehnologiilor necesare pentru bunul mers al afacerii, sistemul de taxe i impozite, preurile produselor concurente, piaa de desfacere, puterea de cumprare medie, nivelul de dezvoltare al societii .a. Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a afacerii, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (se confer pondere egal), i pesimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz negativ pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce dorine se leag de afacere n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s triasc i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. DE REINUT! Problemele afacerii se pot lega fie de adaptarea la unele tendine din exterior sau de ajustarea unor aspecte din interior (probleme de stare), fie de schimbarea (ntr-o msur oarecare) a scopurilor organizaiei (probleme de scop). Previziunea presupune identificarea variabilelor interne i a variabilelor externe i scrierea unui scenariu. Cuvinte-cheie problem variabile interne variabile externe scenariu
Recomandri Pentru prevenirea problemelor din organizaie se recomand urmtoarele msuri: a. Declaraia scopurilor organizaiei trebuie s se ocupe de toate nevoile umane fundamentale: economic (nevoia de bani), social (nevoia de relaii umane), psiholo-
14 14
b.
c.
d.
e.
f.
g.
gic (nevoia de cretere interioar), nevoia spiritual (de a contribui la o activitate util societii). Aceast problem poate s se dezvolte ntr-un mod ascuns, astfel nct managerul s nu-i dea seama c viziunea i valorile sale nu sunt mprtite, de aici decurg i alte probleme. S existe o strategie autentic. De cele mai multe ori nu se fac scenarii, nu se formuleaz obiective, iar strategia se reduce la identificarea tendinelor i extinderea lor n viitor iar managerii se rezum la reaciile fa de mediul de afaceri. Ali manageri, dimpotriv, pun accent pe viziunea personal i fac abstracie de tendinele din societate sau mediul de afaceri. Ambele atitudini extreme sunt de evitat. Valorile adoptate s fie promovate n mod real. De multe ori se proclam unele valori care sun bine i n realitate se promoveaz n mod subneles exact opusul lor. De pild, manageri care apreciaz capitalismul, dar se comport cu angajaii n cel mai pur stil feudal; sau apreciaz democraia dar au un stil de conducere autoritar. n multe organizaii, dei se vorbete despre transparen, comportamentele favorizeaz cile oculte ale informaiei .a. Stilul de conducere trebuie adaptat la valorile i personalitatea angajailor, altfel acetia nu vor putea comunica i nici lucra din cauza nepotrivirii realitate-sistemul de valori aezat la baza activitii lor. Capacitile managerilor/angajailor trebuie cultivate n timp. De exemplu, managerii /angajaii pot s doreasc delegarea autoritii, dar s nu tie cum s o organizeze; sau, nu tiu s negocieze empatic pentru a cunoate i punctul de vedere al celuilalt. Evitarea duplicitii i meninerea canalelor de comunicare deschise. Lipsa de ncredere distruge comunicarea i genereaz o suspiciune care face ca relaia nsi manager-angajai s fie pus sub semnul ntrebrii. Exprimare clar i consecvent a valorilor. Dac se promoveaz n teorie anumite valori dar din cnd n cnd, la nevoie se ncurajeaz altele, atunci potenialul de ncredere i comunicare cu angajaii din nou scade la minim.
16 16
Ce sentimente trezesc aceste decizii? Rspunsul este relativ simplu. Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu neexplorat. () Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur, de fora busolei noastre interne.3 Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai important i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol. Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c busola moral are unele defeciuni, fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor (problem despre care se va discuta n capitolul 5).
Stephen Covey, Managementul timpului sau Cum s ne stabilim prioritile, editura ALLFA, Bucureti, 2002, p. 193.
3
17 17
Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat. Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani). Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care-i avantajeaz (creterea salariilor).
18 18
Soluia 1:
AVANTAJE 1. 2. 3. TOTAL Puncte DEZAVANTAJE Puncte
n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la avantaje i cel mai mic la dezavantaje (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri). DE REINUT! Nu se pot cunoate toate informaiile despre o anumit situaie, i totui hotrrile trebuie luate. Liderul trebuie s cntreasc avantajele i dezavantajele, riscurile i punctele forte n luarea unei hotrri. Pentru luarea deciziei, se urmresc urmtorii pai: se formuleaz toate soluiile alternative, se rein dou sau trei mai importante, se face un punctaj al avantajelor i dezavantajelor i se alege cea mai bun dintre ele. Cuvinte-cheie decizie nesiguran participare avantaje/dezavantaje
Recomandri Dincolo de problemele reale (nesigurana i consensul angajailor), pot interveni i ali factori: urgena (managerii iau hotrri de multe ori sub presiune); oglinda social (managerii iau decizii care s le sporeasc prestigiul n ochii celor din jur); scopurile personale/colective pe termen lung; scopurile personale/colective pe termen scurt; Pentru obiectivitatea i oportunitatea deciziei, este bine ca aceti factori s intervin ct mai puin. O hotrre cu adevrat bun se ia atunci cnd managerul poate analiza la rece consecinele asupra afacerii, i decide s mearg mai departe nu din spirit de ctig personal, ci pentru c perspectivele de dezvoltare sunt bune.
4. Faza postdecizional
Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult variabile n ecuaie) s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc.
4.1 Organizarea
Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. precizarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o succesiune logic de operaiuni; 3. distribuirea sarcinilor specifice angajailor, conform cu calificrile i competena fiecruia; 4. stabilirea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre angajai; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Exemplu. Pentru o afacere din sfera serviciilor (un hotel de pe litoral) organizarea presupune: 1. stabilirea activitilor (aprovizionarea, informarea clienilor poteniali, relaia cu clienii, servirea la restaurant, ntreinerea camerelor, informarea turistic eventual, alte activiti de divertisment .a.); 2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic pentru fiecare seciune a hotelului (pregtirea mesei servirea - curenia pentru restaurant, primirea informarea - cazarea pentru recepie etc.); 3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar, barman, camerist .a); 4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comunic neajunsurile sau lipsa resurselor; 5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de remuneraie i de sanciuni.
20 20
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii desfurrii activitii, ceea ce nseamn c de prim importan sunt activitile ce trebuie realizate i apoi persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi total greit. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor.
21 21
specialitilor. De aici se nasc adesea conflicte ntre angajaii nzestrai cu cele trei tipuri de autoritate, conflict care poate fi amplificat i de diferenele de vrst i generaie, de conservatorismul unora sau imaginaia altora. Conflictul poate fi depit numai cu ajutorul comunicrii. n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care managerul mparte angajailor sarcini de lucru mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice afacere delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din motive diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii. Conductorii se feresc s delege autoritatea fie ca s evite pierderea de timp (trebuie s le explice angajailor ce au de fcut), fie pentru c nu au ncredere n capacitatea angajailor de a rezolva problema. La rndul lor, angajaii se feresc uneori s accepte delegarea din teama de a grei sau pentru a nu fi ncrcai cu sarcini suplimentare. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui angajat de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Rspunderea se refer la relaia dintre angajat i manager/ef de departament, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s arate superiorului su modul n care i-a ndeplinit obligaiile. Una dintre cele mai importante probleme ale unui manager este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i angajaii lui. Delegarea puterii i autoritii n interiorul organizaiei implic i problema centralizrii i descentralizrii. n genere, se consider c o organizaie este descentralizat atunci cnd angajaii pot decide asupra unor probleme din sfera lor de activitate (deci numrul deciziilor adoptate de angajai e mai mare dect cele luate la vrf). Exemplu. O agenie de publicitate va fi, evident, descentralizat, ntruct angajaii au o oarecare libertate de a lua decizii la nivelul lor; n plus profesia nsi are o component creativ care i pune n permanen pe angajai s decid n mai multe aspecte. n schimb, o fabric de confecii va fi n general centralizat, pentru c angajaii depun de obicei o munc repetitiv, au un nivel mai sczut de instruire i sunt destul de numeroi pentru a ngreuna decizia prin participarea lor. Acest exemplu nu presupune c formula optim centralizare-descentralizare se stabilete n funcie de profilul activitilor, ci c fiecare manager trebuie s ia n considerare toi factorii importani atunci cnd i proiecteaz afacerea aa cum dorete. Att centralizarea ct i descentralizarea au avantaje i dezavantaje. Dup Mihaela Vlsceanu4, acestea sunt:
AVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Elimin ansele de suprapunere a Comunicarea ntre angajai se realizeaz mai diferitelor activiti. uor.
Adaptare dup Mihaela Vlsceanu, Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 228.
22 22
AVANTAJE CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul funcionare a prilor organizaiei. DESCENTRALIZARE de Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la manager ctre departamente i angajai.
Coordonarea i controlul se realizeaz mai ncurajeaz participarea mai multor angajai uor. la decizie, cu efecte pozitive asupra motivaiei acestora. Asigur decizii uniforme. Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii. DEZAVANTAJE CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Responsabilitatea va aparine unui numr Prile componente ale organizaiei nu vor mic de conductori. funciona uniform. Managerul general trebuie s cunoasc n Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de orice moment, n detaliu, toate aspectele ctre angajai care nu vor s se implice. afacerii. Poate crea probleme legate de coordonarea diferitelor activiti. Concentreaz autoritatea i puterea n Poate conduce la rivalitate i competiie ntre departamente, cu efecte negative minile unui numr mic de oameni. asupra eficienei generale. Limiteaz participarea la decizii a majoritii Necesit programe de instruire, mari angajailor. consumatoare de timp i bani.
Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c nici una dintre ele, privite n sine, nu este bun sau rea. De la caz la caz, pot fi luate n considerare proporii optime ntre centralizare i descentralizare, n raport cu specificul fiecrei organizaii.
4.2 Motivarea
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor (angajai cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse) astfel nct acetia s-i ndeplineasc sarcinile n mod mulumitor. Orice motiv se constituie la grania dintre subiectivitatea individual (intern) i lumea obiectiv (extern), este produsul interaciunii dintre o stare psihologic intern i modul de manifestare sau de percepere a activitii n exterior. Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer: A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii (recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi
23 23
att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele), fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile). B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman. Exemple. (A) Factori motivatori extrinseci pozitivi: primele, salariile suplimentare, bonurile de mas, maina de serviciu, locuina de serviciu, excursiile pltite de organizaie, avansrile, promovrile, transferurile de la filial la centru .a. Factori motivatori extrinseci negativi: oprirea unei pri din salariu, retrogradarea pe un post inferior ca plat, transferul ntr-un departament inferior, transferul ntr-un grup de lucru mai puin instruit, atribuirea unor sarcini valorizate negativ, suprancrcarea .a. (B) Factori motivatori intrinseci: satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, plcerea de a lucra ntr-un colectiv de prieteni sau ntr-un colectiv de oameni instruii, dorina de a nva mai mult prin activitile depuse, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite .a. Deosebirea dintre cele dou tipuri de factori motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai indicai, mai ales ntr-o societate mai puin dezvoltat din punct de vedere economic. Corelaia dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaia intrinsec duce la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaia extrinsec; motivaia extrinsec pozitiv este mai eficient dect cea extrinsec negativ; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; Un aspect aparte l reprezint relaia dintre motivaie i performan. Intensitatea motivaiei este de mare importan, nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor (optim motivaional). Situaia ideal este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep greit dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii. Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou e duntoare din cauza stresului care apare. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. Dup cum se va vedea i din clasificarea de mai jos, nu numai organizaiile sunt diferite, ci i stilurile de performane individuale, i atunci strategiile de motivare trebuie s in cont i de acest lucru.
24 24
Stiluri de performan
1. Stilul autonom: sunt indivizi orientai concret spre activitate, cu personalitate puternic, le place confruntarea n planul ideilor i atitudinilor. Au un stil de lucru susinut i agreeaz schimbrile dar nu le place s fie supravegheai. Atunci cnd sunt lideri adopt un stil de conducere autoritar. n schimb, n situaiile de stres nu sunt eficieni. Sunt: pragmatici, independeni, nerbdtori, hotri, gndesc rapid, direci. Discut despre: rezultate, scopuri, eficien, program, responsabilitate, provocare, decizie. 2. Stilul analitic: sunt indivizi interiorizai de regul, contiincioi i persevereni, dar ezitani n relaii i circumspeci. Sunt cutai de cei din jur pentru c sunt linitii i receptivi (buni asculttori). Uneori, din cauza seriozitii excesive i a lipsei de umor, par arogani. Recomandri: s-i cenzureze tendina critic excesiv. Sunt: sistematici, meticuloi, logici, raionali, prevztori. Discut despre: fapte, proceduri, testare, proces, analiz, dovezi. 3. Stilul social: sunt indivizi prietenoi i nelegtori, pentru care ambiia nu este important. n general, las celorlali iniiativa pentru c sunt preocupai de cooperare i de relaiile interumane. Ei i dedic mult timp pentru a-i face pe colegii lor s se simt bine, de aceea i supravegheaz i reaciile neplcute. Defecte: au nevoie de planuri concepute de alii n prealabil i pierd prea mult energie n relaii. Sunt: spontani, subiectivi, emoionabili, sensibili. Discut despre: oameni, nevoi, motivaie, sensibilitate, cooperare, convieuire, valori. 4. Stilul expresiv: sunt indivizi plini de energie i atractivi, gndesc cu voce tare. Au un stil de lucru dinamic i susinut, se implic puternic n situaii instabile. Defecte: sunt neateni la detalii i inconsecveni. Sunt: inventivi, egocentrici, nerealiti, plini de idei, provocatori, greu de neles, inspirai. Discut despre: idei, nnoiri, posibiliti, concepie, metode noi, capaciti, valoare.
25 25
calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. Att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje (intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari), deci numrul trebuie adaptat pentru fiecare situaie n parte. b) Control global Spre deosebire de controlul sectorial, este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, rezultatele finale ale aciunii. Controlul global implic raportarea produselor la resurse i evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat, noul ciclu de activitate este corectat pe baza informaiilor suplimentare care au rezultat din comparaia realizat. DE REINUT! Organizarea se refer la punerea n practic a deciziei. Ea vizeaz att resursele materiale ct i pe cele informaionale i umane. Un bun manager trebuie s construiasc o structur de autoritate - responsabilitate rspundere echilibrat. Motivarea este important pentru bunul mers al organizaiei, dar strategiile prin care se realizeaz difer de la caz la caz. Controlul este necesar att pentru prevenirea sincopelor n activitate, ct i pentru mbuntirea activitii. Cuvinte cheie organizare autoritate responsabilitate - rspundere centralizare -descentralizare strategii de motivare interval de control evaluare
Recomandri Recomandri n privina strategiilor practice de motivare: 1. Managerul poate s ntreasc ncrederea angajailor n ei nii, prin laud i bunvoin, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. 2. Managerul poate s dezvolte o apreciere pozitiv fa de munc n grupul respectiv atitudini care pot fi contagioase i pot ridica nivelul motivaiei la toi angajaii. 3. Managerul poate avea n vedere potrivirea ntre scopurile generale ale organizaiei i scopurile individuale: cnd se realizeaz, motivaia angajailor devine mai puternic. 4. Motivaia difer n funcie de vrst, de experien profesional i de nivelul de instruire (de exemplu tinerii pot fi motivai prin ncurajarea iniiativei i vrstnicii prin sublinierea experienei lor). Un manager inteligent trebuie s aplice difereniat strategiile de motivare pentru fiecare categorie de angajai. 5. O alt strategie de motivare este competiia, care se poate iniia ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. 6. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Cooperarea este o alt
26 26
strategie de motivare eficient, care face parte din categoria strategiilor cu costuri reduse.
Test psihosociologic
Pentru a vedea n care din stilurile de performan (subcapitolul 4.2) se ncadreaz angajaii dvs., se aplic urmtorul test (fr a le explica n prealabil care sunt stilurile sau ce urmrii prin test). Dup ce obinei rezultatele, ncercai s determinai care sunt factorii motivatori care funcioneaz cel mai bine pentru fiecare n parte. V rugm alegei din cadrul fiecrei perechi de propoziii pe cea care v descrie cel mai bine personalitatea. ncercai s facei alegerea ct mai spontan. Nici un rspuns nu este bun sau ru. 1. mi place aciunea. 2. Rezolv problemele din aproape n aproape. 3. Cred c munca n echip este mult mai eficient dect munca independent. 4. mi place schimbarea. 5. M intereseaz mai mult viitorul dect trecutul. 6. mi place s lucrez mpreun cu ali oameni. 7. mi place s frecventez ntlniri n grup bine organizate. 8. Termenele limit sunt foarte importante pentru mine. 9. Nu-mi place s amn lucrurile. 10. Cred c noile idei trebuie testate nainte de a fi puse n practic. 11. M simt stimulat de munca n comun. 12. Sunt mereu n cutare de noi idei. 13. mi place s-mi ating propriile scopuri. 14. Odat ce am nceput un lucru mi place s-l termin. 15. Oricnd este posibil ncerc s neleg sentimentele celorlali. 16. i provoc pe oamenii din jurul meu. 17. M nelinitete s revin asupra a tot ceea ce fac. 18. Dup prerea mea abordarea pas cu pas este foarte eficient. 19. Cred c m pricep la oameni. 20. mi place s-mi rezolv problemele creativ. 21. Caut mereu s neleg lucrurile ntr-un context mai larg i s estimez consecinele. 22. Sunt receptiv la nevoile altor oameni.
27 27
23. Planificarea este cheia succesului. 24. Devin nelinitit cnd se discut prea mult despre o problem fr s se ntreprind nimic. 25. Lucrez bine n condiii de stres. 26. Preuiesc n mod deosebit experiena. 27. Sunt receptiv la precizrile celorlali. 28. Ceilali spun despre mine c gndesc rapid. 29. n filosofia mea de via cooperarea este central. 30. Aplic metode logice pentru a testa alternativele. 31. mi place s fac lucruri diferite n acelai timp. 32. ntotdeauna m-am ntrebat dac e bine ceea ce fac. 33. nv fcnd. 34. Cred c gndirea mi conduce sentimentele. 35. Nu pot s anticipez reaciile celorlali. 36. Nu-mi place s m ocup de detalii. 37. Analiza trebuie s precead aciunea 38. Pot evalua atmosfera dintr-un grup. 39. Am tendina de a ncepe lucrurile fr a le termina. 40. M consider un om cu o voin puternic. 41. mi plac provocrile. 42. Am ncredere n observaii i date. 43. mi pot exprima liber sentimentele. 44. mi place s realizez noi proiecte. 45. mi place foarte mult s citesc. 46. Cred c pot ndeprta obstacolele. 47. Vreau s-mi concentrez atenia asupra unui singur subiect. 48. Doresc s reuesc n ceea ce fac. 49. mi place s nv de la ceilali oameni. 50. mi place foarte mult varietatea. 51. Faptele vorbesc prin ele nsele. 52. ncerc s-mi folosesc imaginaia ct mai mult posibil.
28 28
53. Devin nelinitit cnd sunt confruntat cu sarcini de lucru care iau mult timp. 54. M gndesc n permanen la cte o problem. 55. Deciziile hotrtoare trebuie luate cu atenie. 56. Sunt convins c oamenii au nevoie unul de cellalt pentru a-i ndeplini munca. 57. n general iau deciziile repede. 58. n general emoiile produc probleme. 59. mi place s fiu agreat. 60. Pot pricepe lucrurile foarte repede. 61. mi testez noile idei pe ali oameni. 62. Cred n abordarea tiinific. 63. Nu mine ci acum. 64. Este esenial s ai relaii bune cu ceilali 65. Sunt impulsiv (). 66. Accept c ceilali oameni sunt altfel dect mine. 67. Comunicarea cu ceilali oameni este un scop n sine. 68. mi place s fiu stimulat intelectual. 69. mi place s organizez. 70. De obicei lucrez la mai multe lucruri odat. 71. A vorbi i a lucra cu ceilali este o activitate creativ. 72. mplinirea mea este pentru mine un cuvnt cheie. 73. mi place jocul cu ideile. 74. Nu-mi place s-mi pierd timpul. 75. mi place s fac lucruri la care m pricep. 76. nv din asocierea cu ali oameni. 77. Cred c abstraciile sunt interesante i amuzante. 78. Devin nelinitit atunci cnd intervin detalii. 79. mi plac explicaiile scurte i adecvate. 80. Am ncredere n mine. Soluia testului: ncercuii numerele propoziiilor pe care le-ai ales i apoi adunai-le. Scorul maxim pentru fiecare stil de performan este 20. Totalul punctajelor stilurilor trebuie s fie 40. Dac v ies dou scoruri maxime sau la diferen de un punct suntei o combinaie de stiluri.
29 29
Stilul 1: 1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79 Stilul 2: 2-7-10-14-18-23-25-30-34- 37-42- 47-51-55-58-62-69-75-78 Stilul 3: 3-6-11-.15-19- 22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80 Stilul 4: 4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77 (caracterizarea stilurilor, la pag. 24)
Donelson Forsyth, Group Dynamics, 2nd ed., California, Brooks Cole Publishing Company, Pacific Grove, 1990, pp. 211-248.
32 32
extrem, lipsa de control poate s duc la apariia de situaii problem (neaprovizionarea la timp a anumitor compartimente, risip sau chiar furt). Soluia de mijloc este administrarea compartimentului respectiv de ctre o persoan bine pregtit, onest, care s prezinte rapoarte periodice managerului general. Una din resursele materiale importante este spaiul n care se desfoar activitatea. De condiiile i organizarea acestui spaiu depinde mult din reuita afacerii. Spaiul de lucru trebuie: - s fie suficient pentru mrimea organizaiei (s nu existe angajat fr un spaiu propriu n care s lucreze); - s ofere condiii de confort i igien pentru activitate; - s permit comunicarea i lucrul n echip; - s ncurajeze meninerea personalului i perfecionarea profesional; - s reflecte valorile promovate de organizaie. n ultima vreme s-au fcut studii psihologice asupra unui nou mod de organizare a spaiului de lucru, sistemul hotelling. Acest sistem presupune ca anumite spaii cu decoruri alternative s fie rezervate de grupuri de lucru din organizaie cu cel puin trei zile nainte (similar cu rezervarea la un hotel, cu excepia plii) iar birourile individuale s poat fi rezervate n acelai mod, n cazul schimbrii echipelor care colaboreaz la anumite sarcini/proiecte. Alocarea spaiului n acest sistem se face dup nevoi/sarcini, nu dup ierarhie. Folosirea mcar parial a sistemului hotelling are ca efecte pozitive6: - mbuntete relaiile interpersonale i comunicarea ntre angajai; - stimuleaz creativitatea i creterea satisfaciei n munc; - contracareaz blazarea i rutina produse de munca perpetu n acelai decor; - pune la dispoziie temporar un loc de lucru cu accesibilitate mai mare la resurse tehnice (imprimante, copiatoare, faxuri) i umane (contactul cu colaboratorii); - permite, dac e cazul, lucrul la distan (lucrul la client acas); - se modific treptat sistemul de valori al angajailor (scade ataamentul excesiv fa de locul propriu de lucru, crete respectul fa de sine, autodisciplina, gradul de implicare i iniiativa, mrete capacitatea de concentrare i rezistena la stres); O soluie este mbinarea sistemului tradiional cu anumite spaii n sistem hotelling, n scopul valorificrii avantajelor i a evitrii efectelor negative. Trecerea integral la sistemul flexibil de rezervare poate avea i efecte negative: - o stare de disconfort (lipsa spaiului personal i expunerea permanent n public); - crete teama de necunoscut a angajailor pe perioada adaptrii la metoda respectiv; - apariia unor conflicte, bazate pe rivaliti i invidii ntre angajai, datorate spaiului i timpului flexibil de lucru; - uzura mai rapid a tehnicilor performante din birourile i celelalte spaii rezervate datorit lipsei unei responsabiliti precise. Indiferent dac se adopt parial acest sistem de organizare a spaiului de lucru sau altul, este bine ca managerul s aib n vedere permanent problema n vedere, i s fac mbuntiri de cte ori are prilejul.
Descrierea n detaliu a sistemului i a efectelor n: Iuliana Luiza Scutaru, Studiul satisfaciei n munc, Revista de psihologie organizaional, nr. 4/2002, Editura Polirom, Bucureti, pp. 57-69
6
33 33
34 34
Existena tehnologiilor avansate de informare (calculatoare cu Internet sau reea de Intranet) n acest fel comunicarea ntre angajai se desfoar mai mult n scris (informaia nu va mai fi denaturat); 2. Se poate pierde timp datorit discuiilor informale ale angajailor acest fenomen se nregistreaz mai mult n organizaiile mici i mai puin dotate cu tehnica informaional modern despre care s-a discutat mai sus. Aceast problem se elimin prin scurtarea timpului de rezolvare a sarcinilor (dac se constat c este prea lung), sau prin stabilirea clar a responsabilitilor pentru fiecare. 3. Unii angajai cu sarcini de birou pot fi tentai de Internet i recurg la subterfugii pentru a consulta informaii de interes personal. Prin urmare, sarcinile de serviciu vor fi ndeplinite superficial i n grab. Pentru aceste cazuri trebuie s se gseasc strategii eficiente de motivare astfel nct sarcina de lucru s nu mai fie privit ca o obligaie. Toate aspectele care privesc informaia au, dup cum se vede, o latur pozitiv i o latur negativ. Pentru a scoate n eviden partea pozitiv trebuie ca managerul s dea dovad de tact i de simul echilibrului. De exemplu, discuiile informale nu pot fi eliminate complet i nici nu ar fi folositor pentru organizaie (cci tot discuiile informale constituie un factor de motivare i de eliminare a stresului, dup cum se va vedea n continuare). De asemenea, angajaii nu trebuie s fie supraaglomerai cu sarcini numai pentru a evita ca ei s nu-i consulte prea des csua potal electronic. Starea ideal de lucruri este aceea n care angajaii i pot ntreine corespondena personal fr s neglijeze totui ceea ce au de fcut.
35 35
tele ateptate. Pregtirea mputernicirii trebuie s nceap, dup cum se vede din cele de mai jos, cu psihologia managerului. Una din condiiile delegrii o reprezint realizarea acordului ctig/ctig cu angajaii 7: a. Se precizeaz rezultatele ateptate: se precizeaz cantitatea i calitatea, bugetul i orarul, datele-limit. b. Se stabilete calea pe care se merge: principiile, modul de aciune pe care trebuie s le adopte angajaii. Se stabilete ce nu au voie s fac, n ce puncte pot s-i manifeste iniiativa, ce procedee ar fi bine s nu adopte pentru c experiena altora a demonstrat c nu sunt bune. Principiile trebuie s fie mai importante dect procedeele, acestea din urm trebuie s fie suficient de flexibile pentru ca angajaii s fie n pas cu realitatea. c. Se indic materialele disponibile: bani, colaboratori, unelte, maini, materii prime, date etc. Se explic legturile ntre ele i modul n care pot fi la dispoziia angajailor. d. Se arat responsabilitile fiecruia, altfel iniiativa i interesul oamenilor vor scdea din comoditate pe cnd, atunci cnd ei particip la stabilirea cerinelor i criteriilor dup care se msoar ceea ce au lucrat, se simt responsabili i obligai pentru atingerea rezultatelor dorite. e. Se arat consecinele: cele pozitive (motivatori extrinseci pozitivi) i negative (motivatori extrinseci negativi). Resurse umane se refer doar la capacitile i competenele profesionale ale angajailor, precum i la organizarea lor ntr-o structur de autoritate clar. Grupul de lucru se refer ns la relaiile interumane ale angajailor, att la cele oficiale ct i la cele neoficiale. Angajaii trebuie s se constituie ntr-o echip sudat, care s reacioneze la unison n cazul situaiilor dificile, i s aib aceleai scopuri pe termen lung ca i organizaia. i n cadrul echipei de lucru exist anumite roluri ntre care este bine s existe un echilibru. Roluri n echip 1.Organizatorul: reunete toate scopurile (spirit de sintez). Individ disciplinat, echilibrat, eficient i sistematic. Are nevoie de structuri stabile i uneori e inflexibil. 2. Conductorul: este un lider capabil dar nu n mod necesar liderul echipei. mparte sarcinile i le coordoneaz. Are o inteligen medie i nu exceleaz n nici un domeniu. Este disciplinat i consecvent, sesizeaz toate punctele de discontinuitate n activitatea grupului. Ia deciziile dup ce ascult toate punctele de vedere. 3. Proiectantul: iese n eviden prin energie. E emoional, impulsiv i nerbdtor, dar foarte competitiv. n grup, funcia lui principal e de a forma ndemnarea celorlali (de a fi instructor neoficial). Defecte: este agresiv n comunicare (i place s provoace pe alii) i este excesiv de suspicios. 4. Inspiratorul: este cel care lanseaz idei originale. Este creativ i inteligent, scoate grupul din impas atunci cnd e nevoie de soluii creative. E ultrasensibil i impulsiv. E ocupat cu probleme eseniale i n consecin neglijent n detalii. Un alt defect: critic prea mult pe ceilali.
Stephen Covey, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, editura ALLFA, Bucureti, 2002, pp. 198-208
7
36 36
5. Informatorul: este cel mai agreat din grup, cu cel mai mare numr de prieteni n interior i n exteriorul grupului. n consecin, funcia lui este de a fi o persoan de legtur ntre grup i exterior. Este un bun negociator, care stimuleaz idei i perspective noi, dar din cauza numrului mare de relaii este inconsecvent. 6. Evaluatorul: este spiritul cel mai obiectiv din echip (judecata sa e rareori greit). E un analist rece i lipsit de entuziasm, cu un coeficient ridicat de inteligen. Are capacitatea de a asimila i interpreta literatura folositoare pentru grup. E ferm i demn de ncredere dar dur i lipsit de subtilitate. Este mai mult critic dect creator, dar e prea serios i uneori e depresiv. 7. Colegul: e cel mai sensibil membru al echipei, care simte modul n care fluctueaz emoiile n interiorul grupului. Este liantul grupului dar nu este cel mai incisiv dintre membri. Are caliti de mediator n cazul unor divergene sau conflicte. Are un comportament necompetitiv dar promoveaz armonia i unitatea. Reprezint un contrabalans fa de impulsivitatea proiectantului i inspiratorului dar i fa de rceala organizatorului. 8. Finalizatorul: este un individ echilibrat i cu sensul ordinii, un perfecionist care analizeaz fiecare detaliu. Este un spirit negativist, cu permanent team c lucrurile vor sfri ru, i urmrete ndeplinirea sarcinilor la termen i n standardul prevzut. Defecte: uneori e pislog i afecteaz moralul grupului.
37 37
ioneaz presai de timp fr a se ntreba cum l-ar putea organiza mai bine. Iat un model al timpului cu patru cadrane care poate fi folosit cu succes8:
Urgent I Importante crize probleme presante proiecte cu scadene apropiate ntlniri pregtiri de evenimente Mai puin urgent II pregtire prevenire evaluri planificare cunoatere (studiu) crearea unor relaii stimulare pentru angajai delegare de autoritate recreere autentic IV unele apeluri telefonice convorbiri prea lungi persoane strine care solicit atenia managerului n mod exagerat; activiti de evadare
Lipsite de importan
III ntreruperi (telefoane) coresponden fr importan rapoarte de amnunt unele edine oaspei ocazionali activiti mrunte de rutin
Sectorul I de timp cuprinde activitile deopotriv urgente i importante. Pentru soluionarea acestor situaii se folosete toat experiena i capacitatea de lucru a managerului. Dar multe dintre aceste probleme au devenit treptat urgente pentru c nu a existat o planificare i o pregtire la timpul potrivit. Sectorul II cuprinde activiti care sunt importante fr a fi urgente. Aici se fac planuri de perspectiv, se anticipeaz i se previn problemele, se deleag sarcini, se lrgesc cunotinele i se dezvolt abilitile profesionale. Acesta este de fapt sectorul calitii. Sectorul III cuprinde activiti care sunt urgente fr a fi importante. Este sectorul amgirii, pentru c de multe ori urgena creeaz iluzia importanei. De aceea, muli manageri au impresia greit c se ocup de activiti din sectorul I cnd de fapt ei se afl n sectorul III. Sectorul IV este al activitilor care nu sunt nici urgente nici importante. Este sectorul irosirii, al activitilor de evadare din stresul provocat de activitile din sectorul I i III. Pierderea de timp n acest sector poate da la nceput o senzaie agreabil, dar nici un ctig real. Majoritatea managerilor i petrec cea mai mare parte din timp n sectoarele I i III, neglijnd n mod constant sectorul II, ceea ce duce implicit (se creeaz un cerc vicios) la lrgirea sectorului I, adic la adncirea crizelor, la stres i epuizare n cele din urm. Aadar, pentru un management eficient al timpului, lucrurile trebuie privite prin persStephen Covey Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Editura ALLFA, Bucureti, 2002, p. 36
8
38 38
pectiva importanei lor, nu prin prisma urgenei (adic s aib prioritate sectoarele I i II). Aceast schimbare de atitudine duce i la creterea ateniei acordate sectorului II, care este cel mai important din cele patru sectoare, pentru c pe baza lui se alimenteaz i aciunile din sectorul I. Algoritm pentru un management eficient al timpului9 1. Stabilirea unei viziuni i a unei declaraii de principii personale (care poate s se refere la lucrurile cele mai importante din via, la realizrile care se doresc n plan personal i de afaceri .a.) 2. Identificarea rolurilor (se recomand s nu fie mai mult de apte roluri): de exemplu, pentru un director de producie rolurile ar putea fi: - manager-produse noi; - manager-personal; - manager-producie; - preedinte n consiliul de administraie; - dezvoltare personal; - so/tat. 3. Alegerea unor obiective de sector II pentru fiecare rol (de exemplu, pentru rolul de manager personal ntrirea legturilor informale cu angajaii .a.). 4. Crearea unui cadru de decizie pentru sptmna n curs: aici agenda are rolul cel mai important, n sensul c trebuie plasate mai nti activitile de sector II pe care managerul i le propune, altfel agenda se va umple cu activiti din sectoarele I i III i din nou sectorul II va fi neglijat. n legtur cu agendele folosite, recomandabile sunt agendele de tip T care au n stnga planificarea orar i n dreapta un sumar de activiti care trebuie respectat. 5. Meninerea prioritilor: activitile stabilite trebuie realizate chiar dac presiunea exercitat de urgene este mare. Este folositoare n acest sens revederea activitilor la nceputul zilei (cu identificarea activitilor pe sectoare, astfel nct s nu se piard timp n sectoarele neimportante) 6. Evaluarea: experiena unei sptmni trebuie transformat n fundamentul eficienei sporite a sptmnii care urmeaz.
39 39
rile de mici dimensiuni este necesar consultana periodic oferit de o firm de relaii publice cu experien. n interior i n exterior, principalul purttor de imagine al organizaiei este managerul, de aceea trebuie s aplice o politic de comunicare stabilit n prealabil, s se antreneze pentru acest rol de reprezentare i pentru situaiile neobinuite, de criz. Managerul poate alege fie s studieze i s deprind singur aspectele de comunicare i de comportament, fie s aib un director de comunicare/imagine care s-l consilieze n privina apariiilor publice. Construirea imaginii ncepe cu comunicarea cu proprii angajai, i este important ca valorile transmise prin comunicarea n interior s fie aceleai cu cele promovate n exterior. Dup cum se va vedea mai jos, angajaii sunt i ei purttori de mesaje i de imagine pentru organizaie, i pentru un efect concertat este important s fie respectat principiul o singur voce. n cazul comunicrii n interior, dimensiunea spontan e mai pronunat. ns pentru publicul din exterior de care depinde supravieuirea afacerii ntr-un mediu cu concuren intens, aproape toate organizaiile recurg la construirea unei politici de comunicare care s contribuie la meninerea bunei reputaii. Comunicarea spre exterior are aadar o amprent strategic mai pronunat. Managerul este veriga de legtur ntre organizaie i mediul extern i are rolul de simbol al organizaiei. El are un rol deosebit n cazul relaiilor cu organizaii similare, dar care pot promova valori diferite, el trebuie s comunice eficient i s gseasc un numitor comun. Exist trei tipuri de comunicare spre exterior (Annie Bartoli): operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei; strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare; de promovare (publicitate, relaii publice). Comunicarea operaional se refer la faptul c mare parte dintre salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din afara organizaiei. Fiecare dintre aceti angajai este deci, obligat s comunice, n calitate de reprezentant neoficial, cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primete informaii pe care le retransmite n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu exteriorul i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exterior i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n condiii de concuren, prin construirea de relaii bune cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt create n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat. Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evolu-
40 40
iei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. Comunicarea cu rol de promovare se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia nsi. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n sublinierea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns, ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba despre coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). DE REINUT! Componentele afacerii sunt: resursele materiale i tehnologice, angajaii (grupul de lucru), resursele informaionale, timpul. O component aparte a afacerii care se constituie la interaciunea cu exteriorul este imaginea, a crei calitate poate influena eficiena i productivitatea. Cuvinte-cheie lider manager roluri ale managerului roluri n echip
Recomandri Pentru lucrul eficient cu oamenii: Stabilii rezultatele pe care le dorii, dar fr s supravegheai metodele i mijloacele de realizare, pentru c altfel v vei aglomera activitatea managerial; Accentuai mai mult liniile directoare i mai puin procedeele astfel nct, dac situaia se schimb, angajaii s poat aciona prin propria iniiativ; Precizai toate materialele existente n interiorul i n afara organizaiei; Implicai angajaii n stabilirea criteriilor care stabilesc dac i-au ndeplinit sarcina sau nu; Folosii discernmntul i judecata calitativ mai mult dect msurtorile obiective pentru aprecierea rezultatelor lor; Precizai consecinele pozitive i negative care ar putea urma dup realizarea sau nerealizarea rezultatelor dorite;
41 41
Asigurai-v c angajaii au condiii normale pentru ndeplinirea sarcinilor (c nu exist nimic n interiorul organizaiei care i-ar putea stnjeni n mod serios).
Test psihosociologic
Pentru a constata n care rol e distribuit fiecare angajat n echip (vezi subcapitolul 5.3) aplicai testul de mai jos (fr a dezvlui n prealabil care sunt rolurile i caracteristicile lor). Ideal ar fi ca fiecare rol s fie ocupat de cel puin o persoan i s nu existe prea muli n acelai rol (altfel grupul e dezechilibrat). Pentru fiecare situaie de la 1 la 7 avei un total de 10 puncte. Aceste puncte pot fi mprite ntre afirmaiile a-h care credei c descriu cel mai bine comportamentul dvs. Putei s mprii cele 10 puncte doar ntre cteva afirmaii. Extremele sunt atunci cnd acordai puncte fiecrei afirmaii sau cnd acordai toate punctele unei singure afirmaii. Scriei apoi punctele n tabelul cu scoruri. 1. Cred c ntr-o echip contribuia mea ar fi aceasta: a. Pot s mi dau seama foarte repede de timpul necesar pentru a rezolva ceva i pot s utilizez corespunztor acest timp. b. Pot lucra bine i cu diverse tipuri de oameni. c. Una din calitile mele este aceea de a avea idei. d. i pot face s vorbeasc pe acei oameni despre care cred c pot aduce o contribuie important la realizarea scopurilor grupului. e. Pot face corect lucrurile datorit scrupulozitii mele. f. Sunt pregtit s devin mai puin popular pentru un timp dac aceasta va conduce n final la rezultate valoroase. g. Intuiesc exact ceea ce este realist i ceea ce probabil va da rezultate. h. Pot pleda pentru o alternativ fr a da directive i fr a avea prejudeci. 2. Dificultile mele n procesele de grup sunt acestea: a. Nu pot fi mulumit dect dac ntlnirile sunt bine structurate i bine conduse n ntregime. b. Am tendina s i las s vorbeasc pe cei care au preri valoroase i nu sunt suficient recunoscui. c. Tind s vorbesc prea mult ndat ce grupul ncepe s discute idei noi. d. Perspectiva mea obiectiv asupra situaiilor m mpiedic s mprtesc graba i entuziasmul colegilor. e. Uneori sunt considerat impulsiv i autoritar de ctre colegi. f. Mi se pare dificil s mi asum rspunderea conducerii deoarece sunt suprasensibil la atmosfera de grup. g. Tind s fiu furat de ideile care mi vin i risc s pierd viziunea de ansamblu. h. Colegii consider c uneori pierd timpul cu detaliile i nu ajung niciodat la un bun sfrit. 3. De fiecare dat cnd sunt implicat ntr-un proiect cu ali indivizi: a. Am un anumit talent n a-i influena pe alii fr a face presiuni asupra lor. b. Datorit ateniei mele pot s evit neglijenele sau omisiunile.
42 42
c. Sunt gata s ndemn la aciune cnd discuiile se prelungesc sau cnd se pierde din vedere subiectul principal. d. Colegii pot conta pe contribuiile mele originale. e. Sunt ntotdeauna pregtit s susin o sugestie interesant pentru toi. f. Sunt foarte nerbdtor s aflu ultimele opinii, idei i concluzii. g. Cred c puterea mea de a judeca lucrurile contribuie la luarea unor decizii bune. h. Colegii mei se pot baza pe mine pentru c eu tiu dac sarcinile eseniale au fost realizate. 4. Modul caracteristic n care abordez munca n echip este acesta: a. Sunt sincer interesat s mi cunosc mai bine colegii. b. Nu ezit s cer prerile altora sau s susin mai bine opinia minoritii. c. De obicei sunt capabil s gsesc o strategie de argumentare pentru a nltura propunerile nepotrivite. d. Cred c am darul de a face lucrurile s mearg uor cnd un plan trebuie ndeplinit. e. ncerc s evit ceea ce este evident pentru a veni cu ceva neateptat. f. ncerc s perfecionez tot ceea ce fac. g. mi doresc contacte i n afara grupului. h. Dei sunt interesat de toate opiniile, nu ezit s iau o hotrre atunci cnd trebuie luat. 5. M satisface un loc de munc pentru c: a. mi place nti s analizez situaiile i apoi s vd care alegere este mai bun. b. Sunt foarte interesat s gsesc soluii practice pentru diferite probleme. c. mi place s cred c dezvolt relaii de munc plcute. d. Pot s influenez puternic luarea deciziilor. e. Pot s m ntlnesc cu oameni care mi ofer noi perspective. f. Pot face oamenii s ajung la o nelegere pentru a gsi calea cea bun pentru realizarea sarcinilor. g. M simt mulumit s mi pot concentra atenia asupra unei singure sarcini. h. mi place s explorez domenii care mi lrgesc imaginaia. 6. Cnd cineva mi d o sarcin foarte grea care trebuie ndeplinit repede i cu oameni pe care nu i cunosc i cu care nu am mai lucrat nainte: a. nainte de a dezvolta o strategie prefer s m retrag ntr-un col de camer pentru a gsi o cale de ieire din impas. b. A dori s lucrez mpreun cu persoane care abordeaz problema cel mai constructiv. c. A gsi cumva o cale de a reduce mrimea sarcinii, ncercnd s aflu care poate fi contribuia efectiv a fiecruia. d. Tendina de a m grbi m va ajuta cu siguran s respect programul. e. Cred c a sta linitit i a continua s m gndesc. f. n ciuda presiunii nu a pierde nici o clip scopul din vedere.
43 43
g. A fi fericit s urmez o cale pozitiv dac grupul, n opinia mea, nu face nici un progres. h. A deschide discuia pentru a stimula idei noi i a face lucrurile s mearg. 7. n legtur cu problemele cu care m confrunt cnd lucrez n echip: a. Tind s mi art nerbdarea fa de membrii grupului care obstrucioneaz progresul. b. Pot fi criticat c tind s analizez prea mult i nu pot fi intuitiv. c. Munca poate nainta greu din cauza dorinei mele de a m asigura c totul este bine fcut. d. M plictisesc destul de uor i apoi m bazez pe unul sau doi membri care s m stimuleze din nou. e. mi este foarte greu s ncep nainte ca scopurile s mi fie foarte clare. f. Uneori mi este imposibil s explic i s fac clar complexul de factori la care am ajuns. g. Sunt contient c cer altora lucruri pe care eu nsumi nu le pot face. h. Nu ezit s mi clarific punctele de vedere dac ntmpin o opoziie serioas. TABELUL CU SCORURI:
SITUAII 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL O g a h d b f e CD d b a h f c g P f e c b d g a IS c g d e h a f IF a c f g e h d E h d g c a e b C b f e a c b h F e h b f g d c
6. Stiluri de conducere
Dac se definete stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor n cadrul unei organizaii, se poate spune c stilul de conducere are urmtoarele dimensiuni : Modul n care se ia decizia. Liderul poate s ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrns de consilieri. Dac totui i consult pe angajai, poate face edine n care li se cere angajailor prerea despre deciziile importante, dup cum poate s le cear prerea i prin sugestii scrise sau prin minisondaje de opinie. Competena - care poate fi abordat n mai multe sensuri: Competena profesional se refer strict la competena managerului (liderului) n domeniul de specialitate; Competena organizatoric se refer la calitile managerului (liderului) n privina formrii de echipe adecvate (selectarea i motivarea angajailor, formarea unei structuri n care s fie plasat omul potrivit la locul potrivit); Competena social-uman capacitatea liderului de a ntreine o atmosfer colegial, de a preveni i rezolva conflictele de munc; Felul n care liderul privete obiectivele grupului. Aici se pot nregistra mai multe poziii posibile, de la liderul care se identific total cu scopurile organizaiei pn la cel care folosete organizaia i resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii; Strategiile de motivare. Dup cum s-a vzut n capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci, sau se pot realiza diverse combinaii ntre cele dou tipuri de factori. Atitudinea fa de angajat se poate nscrie ntr-o gam divers de posibiliti, de la liderul intransigent (care cere angajailor s-i lase probleme personale la poarta ntreprinderii) pn la liderul paternalist (care folosete interesul fa de oameni ca pe o moned de schimb, instituind un pact ntre eful nelegtor i angajatul contiincios) i n fine, pn la liderul centrat necondiionat pe om.
46 46
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizaii, Mintzberg10 va clasifica activitile eseniale ale managerilor de vrf. Munca managerului poate fi corect prezentat n termeni de roluri variate asociate postului. (Termenul roluri se refer aici la atribuiile managerului i nu se este folosit aici n sensul din capitolul anterior cnd era vorba despre managementul timpului.) Rolurile interpersonale reprezint relaiile managerului cu ceilali, ca efect al autoritii i poziiei sale n organizaie. 1. Rolul de reprezentare este cel mai de baz i simplu dintre rolurile manageriale. Managerul este un simbol i reprezint organizaia la nivel oficial. El este implicat n situaiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite aciuni ca necesitate social, el este cel care trebuie s-i gseasc timp i pentru persoanele strine care au probleme de discutat cu conducerea. 2. Rolul de lider se numr printre cele mai importante i se regsete la toate nivelurile activitilor manageriale. n virtutea autoritii pe care o are, managerul este responsabil pentru selecionarea angajailor, pentru motivarea i ndrumarea lor. 3. Rolul de legtur presupune relaiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din organizaie, dei au legtur cu aceasta. O parte important din activitatea managerului este stabilirea de legturi ntre organizaie i exterior. Rolurile informaionale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 1. Rolul de monitorizare - managerul caut i primete informaii (oficiale sau neoficiale, din surse externe sau interne) n baza crora el apreciaz modul de funcionare a organizaiei i starea mediului n care i desfoar activitatea. 2. Rolul de diseminator managerul transmite informaii ctre exterior (prin rolul de legtur) i spre interior (n baza rolului de lider). Informaia poate s fie obiectiv sau s se refere la judeci de valoare. 3. Rolul de purttor de cuvnt managerul este persoana recunoscut n cazul transmiterii de informaii ctre exterior, fie c este vorba despre consiliul de directori sau ali superiori, fie c are de-a face cu publicul larg (furnizori, clieni, guvern, pres). Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotrri strategice pentru organizaie, n baza autoritii, poziiei i accesului la informaii al managerului. 1. Rolul antreprenorial managerul planific schimbarea atunci cnd e cazul prin exploatarea ocaziilor sau prin rezolvarea problemelor i acioneaz n sensul ameliorrii situaiei deja existente. 2. Rolul de ndeprtare a tensiunilor managerul reacioneaz dac apar situaii nedorite sau evenimente neprevzute. 3. Rolul de alocare a resurselor managerul hotrte unde este nevoie de efort suplimentar i n ce mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). El decide asupra programului de lucru i autorizeaz hotrrile subordonailor nainte de aplicare. 4. Rolul de negociator presupune participarea la activitile de negociere cu ali indivizi sau organizaii, n baza autoritii, credibilitii, accesului la informaii i responsabilitii alocrii resurselor, specifice managerului.
10Henry
Mintzberg, Inside Our Strange World of Organisations, London, Collier MacMillan Publishers, 1989.
47 47
Acesta este unul din modurile n care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt uor de identificat n practic, ele formnd un tot unitar. Dac unul dintre roluri este afectat, ntreaga performan a managerului are de suferit.
Rensis Likert, New Patterns of Management, New York, McGraw Hill, 1961
48 48
conducere poate funciona pe o organigram clar, cu poziii, modaliti de realizare a sarcinilor, sistem de sanciuni i recompense foarte clar. Comunicarea managerial este predominant de jos n sus i intermitent, iar ntre angajai nu poate fi stabilit un profil clar al comunicrii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora).
12
Adrian Neculau, Pierre de Visscher, coord., - Dinamica grupurilor-texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001, p. 352.
49 49
Recomandri Stilul de conducere trebuie s fie adaptat la vrsta i caracteristicile grupului de lucru. Astfel, putem considera dou stiluri, orientat spre sarcin (liderul are capacitatea de a defini din punct de vedere cognitiv situaia, de a stabili i formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite n cursul procesului de lucru); i orientat spre relaii (liderul constituie un liant pentru grupurile informale de angajai, este un factor cheie n prevenirea eventualelor conflicte). n aceast ordine de idei, Blanchard i Hersey13 sugereaz c acordul dintre stilul de conducere i nevoile grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcin. Pe msur ce grupul se maturizeaz liderul poate s adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientri. n grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaii, n timp ce pentru grupurile mbtrnite cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor sczut la ambele orientri.) Deci, pe toat durata vieii unui grup de munc, este indicat ca liderul s adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare, persuasiune, participare i delegare.
Test psihosociologic
Pentru a vedea ce stil de conducere ai adoptat (sau ai adopta dac ai fi conductorul unei afaceri) aplicai-v testul urmtor (a nu se citi caracterizarea stilurilor nainte de aplicarea testului). Soluiile sunt cele de la subcapitolul 6.2 (a nu se citi nainte de aplicarea testului): Din fiecare pereche de afirmaii alegei pe cea care vi se potrivete cel mai bine: 1. Liderul unei organizaii nu trebuie s participe efectiv la procesul de producie. 2. Subalternii trebuie s fie convini de ctre efii lor s realizeze produse de calitate. 3. Conflictele de munc se previn prin stabilirea unor bune relaii ntre membrii organizaiei. 4. Ataamentul fa de organizaie este cea mai important cerin pentru un bun angajat. 5. Liderul este mai mult un simbol al organizaiei dect o prezen activ. 6. Este mai bine s iei deciziile de unul singur dect s urmezi sfaturile celorlali. 7. Sarcinile de lucru se realizeaz treptat, ns fr a depi intervalul stabilit de timp. 8. Deciziile care privesc organizaia se iau numai dup consultarea angajailor. 9. Angajaii trebuie s considere organizaia ca a doua lor familie. 10. Conductorii autoritari sunt de domeniul trecutului.
13
Adrian Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor-texte de baz, Bucureti, Editura Polirom, 2001, cap. Leadership, Donelson Forsyth, p. 351
50 50
11. Seriozitatea la locul de munc este o garanie pentru bunul mers al lucrurilor. 12. E suficient s ai n echipa pe care o conduci buni specialiti i acetia se vor organiza singuri. 13. Subalternii trebuie s execute, nu s discute. 14. n mod potenial, orice angajat poate deveni lider la un moment dat. 15. Angajaii capabili pot opera unele modificri n sectorul lor de lucru, dar s-i asume i responsabilitatea acestor schimbri. 16. Responsabilitatea de a lua hotrri nu e o povar uor de suportat pentru lider. 17. Este absolut necesar ca liderii s fie specialiti n domeniul profesional respectiv. 18. Liderul este i el un membru al organizaiei ca oricare altul. 19. Nu este neaprat necesar ca liderul s fie competent n domeniu, e suficient s aib personalitate. 20. O atmosfer de cooperare n cadrul grupului de lucru e o garanie pentru performan. 21. Calitatea cea mai preioas la un angajat este s fie bun executant. 22. Resursele unei organizaii trebuie administrate raional, dup o planificare atent. 23. Adevratul lider nu este cel care controleaz eventualele greeli, ci cel care face s funcioneze contiina profesional a angajatului. 24. Un angajat mai slab pregtit se poate corecta pe parcurs cu ajutorul colegilor. 25. Angajaii i pot administra i singuri materialele cu care lucreaz. 26. Nu este recomandat s ai prea multe de discutat cu subalternii. 27. Subalternii trebuie s neleag c sistemul n care lucreaz e cel mai raional posibil. 28. edinele sunt un element important pentru bunul mers al organizaiei. 29. Discuiile informale de la serviciu sunt folositoare i pentru angajai i pentru lider. 30. Liderul trebuie doar s anune nceputul i sfritul procesului de lucru, fr s intervin n rest. 31. Nu se dau pedepse prea mari celor ce greesc. 32. Rolul de baz al liderului este s dea materiale informative angajailor. 33. Dac sunt pltii bine, angajaii muncesc bine. 34. edinele sunt prea oficiale i nu stimuleaz exprimarea liber. 35. E necesar s se organizeze ntlniri cu angajaii cel puin o dat pe lun. 36. Liderul unei organizaii nu deine acest post pe via.
51 51
37. Fluctuaia angajailor nu este bun pentru organizaie. 38. Este bine ca angajaii s se ntlneasc des i ntr-un cadru plcut pentru a discuta problemele ivite. 39. Liderul trebuie nu numai s ia hotrri, ci s participe efectiv la bunul mers al afacerii. 40. Un angajat care greete n mod flagrant merit s fie concediat. 41. Sarcinile de lucru trebuie predate la timp chiar dac se prelungete ziua de lucru. 42. Oamenii competeni iau decizii iar angajaii le pun n practic. 43. Rolul principal al liderului este de a menine cooperarea n cadrul grupului de lucru. 44. Fiecare angajat i poate spune cuvntul la administrarea resurselor. 45. Recompensele i sanciunile se acord conform obiceiurilor stabilite. 46. Dac un angajat i depete norma i se poate acorda o prim. 47. Sarcinile fiecruia pot fi definite clar, astfel nct s nu se creeze confuzii n privina responsabilitii fiecruia. 48. Membrii organizaiei trebuie s fie tratai cu respect i consideraie. 49. Un lider capabil va ti s dezvolte capacitatea de autocontrol a angajailor si. 50. Exist nite reguli stabilite care fac organizaia s mearg, nu e nevoie s intervin i liderul. 51. eful trebuie s-i verifice subalternii mereu, ca s nu greeasc. 52. Schema de mprire a resurselor e mereu aceeai, indiferent de echipa de lucru. 53. Angajaii trebuie s-i rezolve problemele personale n afara organizaiei. 54. Angajaii trebuie s formeze o echip unit. 55. Liderul poate s comunice cu angajaii, dar s nu uite c el este eful. 56. Sarcinile angajailor se repet, deci liderul poate s nu intervin. 57. Performana trebuie ncurajat prin recompense materiale. 58. Trebuie angajai oameni tineri, care pot fi formai conform scopurilor urmrite. 59. Liderul rspunde integral de bunul mers al afacerii. 60. Liderul eficient aeaz omul potrivit la locul potrivit. 61. Toi angajaii trebuie s respecte regulamentul . 62. Hotrrile le ia liderul, pentru c doar el are o viziune de ansamblu. 63. De fapt, funcia de lider este una de orientare, nu de conducere. 64. Un lider bun trebuie s-i cunoasc angajaii i ca oameni.
52 52
65. Un lider detept va angaja oameni competeni i va lsa afacerea pe mna lor. 66. Graficul de lucru trebuie realizat cu orice pre, chiar dac angaajii nu vor s fac eforturi. 67. Sarcinile se realizeaz n timpul programului de lucru, fr timp suplimentar. 68. Nu este bine ca liderul s supravegheze angajaii pas cu pas. 69. Liderul e ales cu consimmntul grupului de lucru. 70. Dac angajaii nu au contiin profesional, liderul nu poate repara acest neajuns. 71. Angajailor care greesc trebuie s li se arate ce au greit i s fie avertizai s nu mai repete greeala. 72. Deciziile importante trebuie luate cu acordul grupului de lucru. 73. Este normal ca resursele unei afaceri s fie administrate doar de ctre lider. 74. Liderul poate fi schimbat prin vot liber dac aa consider angajaii. 75. Colectivul de lucru trebuie s participe la hotrrile importante. 76. Procesul de lucru se planific i se supravegheaz pas cu pas. 77. Cel care greete pierde n primul rnd stima colegilor. 78. Inovaiile n organizarea propriului sector de lucru sunt binevenite. 79. De obicei angajaii pierd timp preios cu discuii fr rost. 80. Liderul trebuie s fie un exemplu pentru angajai n toate privinele. Pentru a afla rezultatul, ncercuii afirmaiile pe care le-ai ales i socotii un punct pentru fiecare afirmaie ncercuit. Scorul maxim la fiecare stil este 15. Suma celor cinci scoruri trebuie s fie 40. Dac avei dou scoruri egale sau la un punct diferen suntei o combinaie de stiluri. Stilul 1: 1,6,13,19,21,26,33,40,41,46,53,59,61,66,73,79 Stilul 2: 2,7,11,17,22,27,31,37,42,47,51,57,62,67,71,76 Stilul 3: 3,8,15,20,24,28,35,39,44,48,55,60,64,68,77,80 Stilul 4: 4,9,14,18,23,29,34,38,43,49,54,58,63,69,74,75 Stilul 5: 5,10, 12, 16,25,30,32,36,45,50,52,56,65,70,72,78 (caracterizarea stilurilor, la pagina 47)