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CURITIBA
2004
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CURITIBA
2004
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Nesta página: Ata de defesa e termo de aprovação que serão fornecidos pela secretaria
após a defesa da dissertação e efetuadas as correções solicitadas
v
À minha esposa Inês, meus filhos Karina, Álvaro e Cristiane, que me motivaram num
‘recomeço profissional’ concretizado através deste projeto de mestrado.
vi
Agradecimentos
SUMÁRIO
SUMÁRIO................................................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................xii
LISTA DE TABELAS................................................................................................xv
LISTA DE QUADROS.............................................................................................xvi
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................xvii
RESUMO ................................................................................................................xviii
ABSTRACT...............................................................................................................xix
2.7 UNIVERSO........................................................................................................... 19
2.8 TEMPO ................................................................................................................. 19
2.9 PASSOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO..................................... 19
2.10 COLETA DE DADOS ........................................................................................ 20
2.11 LIMITES..............................................................................................................20
Serviços.........................................................................................................78
5.2.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.......................................79
5.2.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão............................................80
5.2.4.3 Terceiro Seminário (Definição das Novas Ações)...........................................81
5.2.4.3.1 FT11 – Proposição de Novas Ações.............................................................82
5.2.4.3.2 FT12 – Matriz Novas Ações x Novas Ações...............................................83
5.2.4.3.3 FT13 – Análise das Áreas de Decisão x Critérios
Competitivos (NOVAS AÇÕES)..................................................................85
5.2.4.4 Quarto Seminário (Definição do Sistema de
Medição de Desempenho) .............................................................................85
5.2.4.4.1 FT14 – Validação das Novas Ações x Indicadores Operacionais................86
5.2.4.4.2 FT15 – Novas Ações x Detalhamento das Ações.........................................86
5.2.4.4.3 FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho.............................................88
5.3 REFINAMENTO E TESTE DO “FRAMEWORK” PROPOSTO:
ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA YCOM............................. .89
5.3.1 Contatos com a Empresa Ycom.........................................................................89
5.3.2 Caracterização da Empresa Ycom......................................................................89
5.3.3 Descrição do Processo e Lições Aprendidas na Empresa Ycom.......................90
5.3.3.1 Unidade de Análise..........................................................................................90
5.3.3.2 Líder do Projeto...............................................................................................91
5.3.3.3 Facilitador........................................................................................................91
5.3.3.4 Grupo de Coordenação....................................................................................92
5.3.3.5 Tempo “Longitudinal” em YCom...................................................................92
5.3.3.6 Tempo do Pesquisador....................................................................................93
5.3.4 Análise dos Resultados em cada Seminário em YCom.....................................93
5.3.4.1 Primeiro Seminário (Definição dos GAPS / Critérios Competitivos).............94
5.3.4.1.1 FT1 - Análise das Famílias de Serviços.......................................................94
5.3.4.1.2 FT2 e FT3 - Identificação dos Problemas na Empresa.................................95
5.3.4.1.3 FT4 – Visualização dos Problemas na Empresa...........................................96
5.3.4.1.4 FT5 – Registro dos GAPS x Critérios Competitivos....................................97
5.3.4.2 Segundo Seminário
(Definição dos GAPS / Áreas de Decisão).......................................................98
5.3.4.2.1 FT6 – Análise de Oportunidades e Ameaças...............................................98
5.3.4.2.2 FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa.......................99
5.3.4.2.3 FT8 – Análise das Estratégias de Operação de Serviços............................100
5.3.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.....................................101
xi
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................120
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE ABREVIATURAS
RESUMO
ABSTRACT
Democratizar e participar são palavras chave nessa última fase, onde novos desafios
surgirão. Ver Figura 1.1.
estágios’ baseado nas aspirações das empresas, onde, nos dois últimos estágios são destacados
a importância dos aspectos flexibilidade e inovação na função produção.
Apesar de não ser uma novidade, ressalta-se o fato de que muitos gerentes ignoram a
‘função produção’ com a relevância que lhe é devida, assim como muitos gestores da
produção, que ignoram a estratégia corporativa da empresa.
3
ação e à criação / revisão dos indicadores operacionais utilizados na empresa. Isto conduz ao
mapeamento das novas ações necessárias ao suporte do planejamento estratégico das áreas de
operações, assim como à revisão dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD),
definindo-se os indicadores operacionais associados às novas ações, identificados com as
exigências de mercado.
Encontrar respostas para questões como essas constituiu-se, também, em desafio a ser
superado por esta pesquisa.
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO.
“O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que tem por foco o entendimento da
dinâmica presente num ambiente (pode ser uma empresa, uma parte dela etc.)
(EISENHARDT, 1989).
O estudo de caso (EC) é uma pesquisa empírica que (YIN, 1994):
– investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real; quando
– os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos; e em que
– múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
Ainda, “um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou presente, obtida a
partir de múltiplas fontes de evidência. Ele pode incluir dados a partir de observação direta e
entrevistas sistemáticas, assim como de arquivos públicos e privados. Na verdade, qualquer
fato relevante para a obtenção de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial
em um estudo de caso, uma vez que o contexto é importante” (LEONARD-BARTON,
1990).
Sendo um método qualitativo, o estudo de caso tem uma aplicação em pesquisas em que se
tem um foco maior na compreensão do que na mensuração do fenômeno investigado.
Yin (1994) coloca que o EC é uma estratégia de pesquisa adequada quando a forma da
pergunta de pesquisa é do tipo ‘por quê’ e ‘como’, além de que o fenômeno estudado não
requer controle sobre o comportamento dos eventos e os fenômenos são contemporâneos.
Em trabalhos mais recentes, Barnes (2001), assim como Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002),
apresentam o estudo de caso, como uma das principais estratégias a ser empregada na área
de Gestão de Operações, particularmente no estudo de estratégias de operações”.
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De Gouvêa da Costa (2003) extraiu-se a modelagem usada nos dois casos. A aplicação
do modelo visa garantir a validade e a confiabilidade da pesquisa empírica. A Tabela 2.1
apresenta este modelo:
Para cada passo dessa abordagem são aplicadas ‘folhas de tarefa’ correspondentes às
finalidades específicas. O conteúdo de cada passo é fonte de informação aos passos seguintes,
num processo encadeado, de forma que cada passo fica ‘vinculado’ aos passos anteriores, e
retro-alimenta os passos posteriores.
12
Gouvêa da Costa (2003) sintetiza no quadro 2.1 as características desejáveis que uma
metodologia para a elaboração de estratégias deve conter.
Quadro 2.1 – Características desejáveis dos processos aplicando a Abordagem por processos’
Procedimento Participação Gestão do Projeto Ponto de Entrada
Fórum de tomada de
decisão que direciona a
Relatório escrito dos ação
resultados de cada
etapa
Fonte: Gouvêa da Costa (2003)
15
2.4 A PESQUISA-AÇÃO
• técnicas de seminário;
• pesquisa com ênfase dada a um dos três aspectos: resolução de problemas, tomada
de consciência ou produção do conhecimento;
17
2.7 UNIVERSO
2.8 TEMPO
chegando-se ao levantamento das conclusões, é estimado, para cada caso, em dois meses a
partir da definição e distribuição das referidas FT.
2.11. LIMITES
Identificar nas atividades de pesquisa e nos resultados obtidos os traços dessas técnicas
também tornou-se um elemento de motivação no desenvolvimento desse projeto.
22
• Platts (2003) define estratégia como segue: - “Uma estratégia na produção pode ser
definida por um padrão duplo de decisões, estrutural e infra-estrutural, que determinam a
capacidade dos sistemas de manufatura, e especifica como esse sistema operará para
encontrar o conjunto de objetivos de produção que são consistentes com os objetivos
empresariais globais”.
3.1.2.1 Conteúdo
Que trata dos constituintes da Estratégia na produção. Diz respeito ao ‘o que’ das decisões
específicas que são acionados para alcançar os objetivos específicos. Segundo Slack et al
(2002), divide-se em duas outras categorias:
3.1.2.2 Processo
A respeito da dimensão inovação, Salles (1998) diz ir além da flexibilidade, “por não
se tratar apenas de responder, ainda que de maneira rápida, à demanda estabelecida pelo
mercado; inclusive criando novos mercados para produtos únicos e inovadores”.
Slack et al (2002), numa abordagem abrangente para produtos e serviços, retoma essa
temática relatando que, quando se pretende entender a contribuição do aspecto estratégia em
qualquer atividade, é importante entender um cenário em que se identifiquem os benefícios
internos e externos em que as “atividades” provêm da obtenção de cada um dos cinco
objetivos de desempenho da empresa. Neste cenário se destacando os aspectos custo,
confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez, conforme apresentado na Figura 3.1.
Atenção deve ser dada aos efeitos externos e internos alcançados pelos cinco objetivos
de desempenho ora mencionados, destacando-se as duas direções de impacto provocadas.
1. Uma perspectiva de cima para baixo (top-down), onde o alto escalão define seus
valores de estratégia. Esta perspectiva considera as decisões de acôrdo com um
número de níveis:
• A ‘estratégia coorporativa’ estabelece os objetivos para as diferentes
empresas que compõem o grupo de negócios. A estratégia corporativa
26
2. Uma perspectiva de baixo para cima (botton-up), onde até o menor escalão de
colaboradores se manifesta no estabelecimento dos valores estratégicos, ou ainda
que, a estratégia da produçãoconsidera que a estratégia geral emerge da
experiência operacionala diária;
• a “visão” do negócio;
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• para que o sistema de produção entregue produtos com adequado valor agregado e
performance em suas saídas (qualidade, preço, confiabilidade, etc) é imperioso que o
marketing abasteça suas entradas com características coerentes com a demanda;
• os fatores estruturais do sistema de operação devem incluir facilidades, capacidades,
processos e ainda que esses processos sejam abrangentes. Os fatores infra-estruturais devem
incorporar políticas de controle, recursos humanos, qualidade, fornecedores adequados e
introdução de novos produtos / serviços. A estratégia da operação consiste do padrão de
decisões, tanto estruturais quanto infra-estruturais que determinam a capacidade desse
sistema de operação e especifica como ele deve operar para cumprir os objetivos de
produção que derivam dos objetivos do negócio;
• os conflitos comuns nas empresas entre as áreas de marketing e de produção não podem
ser potencializados, seja quando, por exemplo, o pessoal de marketing debita falta de
capacitação, ou de outra forma, quando o pessoal de produção debita ao marketing
imprecisão nos dados e prognósticos, etc. Esses conflitos devem ser evitados, assegurando-
se que os objetivos de marketing e da produção estejam alinhados reciprocamente, e sejam
coerentes e consistentes com os objetivos de negócios da empresa.
• é imperioso compreender o que necessitam os consumidores / clientes, o que desejam os
acionistas do empreendimento, e utilizar-se desses conhecimentos para desenvolver e
assegurar os objetivos da manufatura.
29
Wheelwright (1984) classifica a estratégia nas empresas numa hierarquia que se divide
em estratégias corporativas, de negócios e funcionais.
Salles (1998) sintetiza: “De um modo geral, diversos autores concordam que, até
recentemente, a manufatura tem sido subutilizada em seu potencial de se transformar numa função que
permita atingir e manter uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, e que a maneira de superar
esta situação, é a de considerar a estratégia da manufatura como uma das estratégias funcionais,
subordinada à estratégia da unidade de negócios, que por sua vez é definida a partir da estratégia
corporativa.”
Salles (1998) apud Anderson et al (1989), adota uma definição para a estratégia de
manufatura colocando-a como uma estratégia funcional nas organizações, por sua vez
integrada com a estratégia do negócio e com a estratégia corporativa.
refletir na priorização dos objetivos, influindo nos fatores que determinam a satisfação do
cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço.
Tabela 3.1: Nove Critérios Competitivos de uma Estratégia de Operações de serviços e seus
significados.
Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades "técnicas" dos
Competência
consumidores.
Velocidade de Prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar serviços. Relaciona-se com o tempo de espera,
atendimento real ou como percebido pelos clientes.
Atendimento /
Atenção personalizada aos clientes; boa comunicação; cortesia; ambiente.
atmosfera
Ser capaz de mudar e adaptar a forma de prestar os serviços, devido às necessidades dos clientes, nos
Flexibilidade
processos ou no suprimento dos recursos.
Credibilidade /
Baixa percepção de 'risco' da parte dos clientes; habilidade de transmitir confiança pela empresa.
Segurança
Para Corrêa e Gianesi (1994), uma estratégia de operações pode ser caracterizada por
“um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam a
habilidade da empresa de obter vantagem competitiva de longo prazo. Dada a complexidade
da função de operações, classifica-se estas decisões em áreas de decisão”.
Administração de filas e de Disciplina na fila (de atendimento aos clientes); gestão da percepção do
fluxo cliente sobre o tempo de atendimento
Medidas de desempenho Acompanhamento / avaliação das prioridades; dos padrões e dos métodos.
Controle de operações Programação das operações dos serviços; uso de regras de decisão.
Para entender como os serviços podem ser usados agregando vantagem competitiva, é
essencial saber o que é considerado importante pelos clientes (BROWMAN, 1998).
Para Berry (1985), “identificar uma estratégia de serviços implica combinar o que
precisa ser feito e o que a empresa pode fazer excepcionalmente bem”.
“As medições não monitoram comportamentos, mas, ao contrário, são os comportamentos que
monitoram as medições.” G. L. Smith
intervenção rápida, tomada de decisão eficaz, etc. E outros termos mais amplos foram
acrescentados, como sinergia, visão holística e visão sistêmica, auto-organização”.
• foco quantitativo;
Porém, ainda hoje, os melhores referenciais financeiros não captam toda a dinâmica
do desempenho, no atual contexto competitivo baseado no conhecimento. Segundo
Chiavenato e Neto (2003), as empresas estão abandonando os sistemas de gerenciamento do
desempenho relacionados exclusivamente com referenciais financeiros.
Prahalad e Hamel (1998) sugerem três testes que podem ser aplicados para se
identificar as competências essenciais de um empresa. Primeiramente, elas devem prover
acesso potencial a uma grande variedade de mercados. Segundo, elas devem contribuir para
os benefícios percebidos pelos clientes no produto final. E, por último, elas devem ser difíceis
de serem imitadas pelos concorrentes.
Cada uma das perspectivas aplicáveis nas avaliações das empresas (finanças,
qualidade, clientes, capacitações, processos, pessoas e sistemas) é importante por si só, e
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certamente desempenham o seu papel na criação de valor nas organizações. Mas, cada uma
representa apenas um componente específico da rede de atividades e processos gerenciais
responsáveis pelo desempenho superior comparativo e auto-sustentável. O foco em apenas
uma dessas perspectivas como base dos sistemas gerenciais, conduz à sub-otimização, em
detrimento às metas organizacionais mais amplas (CHIAVENATO e NETO, 2003).
Martins (1999) coloca que “...nos últimos vinte anos, as empresas de produção
passaram por muitas mudanças organizacionais, que foram predominantemente de cunho
tecnológico, sem o devido acompanhamento dos sistemas de gestão. Esse fato contribuiu para
o surgimento de uma incoerência entre o sistema de gestão e as novas formas de organização
da produção. Procurando minimizar esse problema, novos sistemas de medição de
desempenho, que são elementos centrais do sistema de gestão, foram propostos de forma a
reduzirem essa incoerência”.
Estes e outros indicadores foram e ainda são muito usados pelas empresas,
marcadamente por aquelas que estão focadas nas prioridades mais imediatas, traduzidas em
termos físicos e tangíveis, que caracterizam os tradicionais sistemas de produção (natureza,
capital e trabalho).
onde se verifica um visível encurtamento do ciclo de vida útil dos produtos, é relevante
direcionar as medições de desempenho também para ativos “invisíveis e intangíveis”, que
acrescentem características de sustentatibilidade, de renovação e crescimento constantes, de
mudança e de inovação. Estas características são identificadas no ‘capital intelectual’,
atualmente encontrado nas organizações bem-sucedidas da atualidade (CHIAVENATO e
NETO, 2003).
Esse capítulo restringe-se às medidas de desempenho com foco nas operações. Para
adequação com autores de diferentes escolas, menciona-se em alguns casos, denominações
distintas, tais como medição de desempenho, medidas de performance, ou monitoração de
performance. Neely et al (1994), colocam, por exemplo, que um sistema de medição de
desempenho é projetado para monitorar progresso e influenciar o comportamento, e pode-se
dizer, para realizar a estratégia.
Mas, por que medir desempenho? Em adaptação ao artigo de Behn (2003), temos: “As
medidas de desempenho não são um fim em si mesmo... como parte de suas estratégias de
administração global. Os administradores podem usar as medidas de desempenho para avaliar,
controlar, orçar, motivar, promover, celebrar, aprender, e melhorar”. Infelizmente, nenhuma
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medida de desempenho isolada é apropriada para todos os propósitos. As medidas são úteis, e
alcançam oito propósitos administrativos específicos:
Além do mais, o processo não é uma simples progressão linear do projeto do sistema
para o uso das medidas para desafiar a estratégia. O processo de desenvolvimento do sistema
de medidas requer desenvolvimento e revisão em vários níveis à medida que as situações
mudam. Por exemplo, o sistema de medição de desempenho deve incluir:
40
• medidas de trabalho;
Complementam ainda que o objetivo principal para medir estes três níveis é:
“...Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema
em todos os níveis”.
Além dos indicadores financeiros, quais seriam aqueles que levariam as empresas a
trajetórias mais adequadas? A resposta surgiu naturalmente: “medir as estratégias”. E de
forma que todos os objetivos e indicadores sejam emanados da ‘visão e da estratégia’ da
42
• tomar decisões e dar apoio com relação a recursos, planos, políticas, programações
e estrutura.
43
O título da medida. Uma boa medida é auto-explicativa, evita jargões e explica o que é a medida
MEDIDA
e por que ela é importante.
Se a medida não tem um propósito, por que introduzi-la? Exemplos de propósitos: 1) para
monitorar a taxa de melhoria e desse modo uma diminuição do custo total; 2) para assegurar que
PROPÓSITO finalmente os atrasos nas ordens de produção vão ser eliminados; 3) para estimular melhoria no
desempenho das entregas dos fornecedores; 4) para assegurar que o lead time da introdução de
novos produtos seja continuamente reduzido.
Identifica a que objetivo de negócio a medida é relacionada. Assim como no caso do propósito,
RELACIONADA A se a medida que está sendo considerada não se relaciona a nenhum objetivo de negócio, então
por que introduzi-la?
Alvos especificam os níveis de desempenho e as escalas de tempo que devem ser atingidos.
Exemplos de alvos: 1) X% de melhoria em um ano; 2) Y% de redução nos próximos 12 meses;
ALVO
3) alcançar Z% de desempenho nas entregas (no tempo certo, completas) até o final do ano.
A forma com que alguma coisa é medida afeta o comportamento das pessoas. Uma fórmula
FORMULA apropriadamente definida deverá estimular as pessoas a terem boas atitudes em relação às suas
atividades.
A freqüência com que o desempenho deve ser medido e informado, é uma função da importância
FREQUÊNCIA
da medida e da quantidade de dados disponíveis.
QUEM MEDE? Neste campo deve ser identificada a pessoa que deverá medir e informar os dados.
Este campo deve especificar de onde vem o dado para a medida. Se é esperado ver-se como o
FONTE DE DADOS desempenho evolui com o tempo, é necessário que os dados sejam obtidos da mesma fonte.
QUEM AGE SOBRE Neste campo deve ser identificada a pessoa que vai agir sobre o dado, ou seja, sobre o que ele
OS DADOS? informa.
Sem nenhuma ação aqui, a medida fica sem sentido. Pode-se não estar apto para descrever em
detalhe a ação a ser tomada no caso do desempenho ser aceitável ou inaceitável, uma vez que o
detalhe pode depender do contexto do momento. No entanto, pode-se em geral definir o processo
a ser seguido no caso de um desempenho ser aceitável ou inaceitável. Exemplos: 1) criar um
grupo de melhoria contínua para identificar as razões para o baixo desempenho a fazer
O QUE ELES recomendações em relação à maneira com que o desempenho pode ser melhorado; 2) publicar
FAZEM? todos os dados de desempenho e um sumário executivo no chão de fábrica como uma forma de
demonstrar comprometimento e empowerment; 3) identificar problemas de ocorrência comum.
Estabelecer um time de revisão composto por vendas, desenvolvimento e pessoal da manufatura
para estabelecer se podem ser utilizados materiais alternativos.
NOTAS E Qualquer especificidade, questão de destaque, problema peculiar etc., relacionados com a
COMENTÁRIOS medida.
Platts (1993) sustenta que o projeto de um método com foco na estratégia das
operações da produção deve estar vinculado a um framework que lhe dê sustentação. Neste
projeto de pesquisa, propõe-se o framework referido na Figura 4.1 para cobrir este vínculo.
A estrutura de quadro (framework) apresentado na Figura 4.1 desenvolve a
racionalidade que fundamenta este trabalho (REIS de FARIA, GOUVEA da COSTA e
PINHEIRO de LIMA, 2003).
A Figura 4.2 ilustra como este framework é esquematizado através da abordagem por
processos, visando a avaliação das estratégias de operação nas empresas.
DESCIÇÃO OBJETIVO FT
Slack et al (2002) apud Hill (1993), colocam que o processo da estratégia da produção
refere-se aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de
produção que as empresas deveriam adotar.
Serviço 1
Serviço 2
Tabela 4.3- Exemplo de escala de LIKERT para cada DIMENSÃO praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
Credibilidade
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Consistência
atendimento
/ Segurança
/ atmosfera
Tangíveis
FAMÍLIA
Acesso
Custo
DE
SERVIÇOS
Serviço X
Atendimento /
Competência
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Segurança
atmosfera
Tangíveis
FAMÍLIA
Acesso
Custo
DE
SERVIÇOS
Serviço X
Ao final de WSH1 é feita a identificação e descrição dos GAP associados aos critérios
competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas
do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. A Figura 4.8 ilustra a
FT5 utilizada para este fim.
Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles
critérios. Estes critérios competitivos devem refletir na priorização dos objetivos, influindo
nos fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do
projeto e do fornecimento do serviço (CORREA e GIANESI, 1994).
Os nove Critérios Competitivos aplicados por Correa e Gianesi (1994), voltados aos
objetivos das operações de serviços, usados na metodologia são, respectivamente:
Consistência, Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera,
Flexibilidade, Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo, já mostrados no Capitulo
3 (Tabela 3.1).
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No segundo seminário – WSH2 (aplicação das FT6 a FT10 – Figura 4.3), são
identificadas e trabalhadas as atuais ações e práticas desenvolvidas na empresa e os seus
respectivos impactos nos resultados.
Em seguida, utilizar os dados levantados na FT6 como referência para estabelecer uma
priorização dos objetivos. Preencher a FT7 (Figura 4.10) para as famílias de serviços,
iniciando pelas colunas (1) e (2), fechando as conclusões preenchendo a coluna (3) ao meio.
OBJETIVOS / METAS
NECESSIDADES NECESSIDADES
FAMILIA DE PRIORIZADOS NO
DOS CLIENTES DOS 'STAKEHOLDERS'
PRODUTOS SERVIÇO
(1) (2)
(3)
Serviço X
O questionário não deve levar mais do que meia hora para ser completado e foi projetado
para:
• Fornecer alguns dados que podem ser usados para identificar que aspectos da sua
estratégia de serviços do seu negócio necessitam atenção
Plenamente
Concordo
Concordo
Discordo
Discordo
Não sei
1. Derivada da estratégia de
negócios 1 2 3 4 5
2. Amplamente compreendida pelos
gerentes 1 2 3 4 5
3. Registrada por escrito 1 2 3 4 5
4. Consistente com outras estratégias
dentro do negócio 1 2 3 4 5
5. Adaptável às mudanças de
mercado, legislativas, econômicas e 1 2 3 4 5
de tecnologia
Figura 4.11 – FT8 Questionário para análise das estratégias (conteúdo parcial com 5 de 17 questões) 2–
2
Este questionário é mostrado mais detalhadamente no Capitulo 5.
56
(1994), e identificar áreas com “baixa pontuação” em condição de “não conformidade” e/ou
áreas onde não foram identificadas implementações de ações. Preencher os campos de FT10,
para cada uma das ações listadas associadas às respectivas áreas de decisão. Dar notas
conforme escala de LIKERT [de -2 a +2.], (CORREA e GIANESI, 1994, pág.221) de acordo
com a sensibilidade e parecer desejável pelo colaborador.
As quatorze ‘Áreas de Decisão’ aplicadas por Correa e Gianesi (1994), voltados aos
objetivos das operações de serviços, usados no método são, respectivamente: Projeto do
serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho,
Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão
de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas
de melhoria, também já apresentadas mais detalhadamente na Tabela 3.2 do Capitulo 3.
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Atmosfera
PRÁTICA
ÁREA DE
ATUAL
DECISÃO
1-
Projeto de
Serviço
2-
Processo /
Tecnologia
3
Cruzamento de 14 áreas de decisão com 9 critérios competitivos. Na Figura 4.12, são mostrados como exemplo
2 das 14 áreas de decisão (linhas), e 5 dos 9 critérios competitivos(colunas).
57
De posse dos ‘GAP’ obtidos ao fim WSH 1 e WSH 2, já se têm elementos para
repensar as práticas e as novas ações, de forma a cobrir as lacunas visualizadas pelos ‘GAP’
identificados.
Em seguida, em WSH3, são trabalhadas as FT11 a 13. Em FT11 (Figura 4.14), após
um brainstorm com as pessoas-chave envolvidas na formulação da estratégia de operações,
são identificadas e registradas as novas ações exigidas para que a empresa alcance as
vantagens competitivas necessárias (no âmbito da função ‘operações’), ou para que as
sustente, se já as possuir.
58
Descrição da
AÇÃO No1- (A1)
Descrição da
AÇÃO No-2 (A2)
Figura 4.14 – FT11 - Proposição de novas ações (exemplo para duas novas ações)
- 2 (Trade Offs) -1 0 +1 +2
Ações se conflitam Ações podem Situação de Ações se somam Ações se
fortemente Apresentar conflitos neutralidade reforçam
fortemente
A3 0 0 0
A4 +1 -1 0
Figura 4.15 – FT12 Verificação de ‘trade offs’ (exemplo para quatro novas ações)
Quando o número de novas ações obtido em FT11 for elevado, recomenda-se aplicar
FT13, objetivando-se fazer um filtro das principais novas ações propostas, restringindo-se a
validação a um número menor e mais adequado de ações futuras. O desenho de FT13 é igual
59
ao de FT9, substituindo-se as ‘ações atuais de FT9’ pelas novas ações identificadas e descritas
em FT11. Também utiliza quatorze áreas de decisão e nove critérios competitivos.
Para que o preenchimento de FT13 não seja muito demandante em tempo, sugere-se
que, antes de sua aplicação, sejam selecionadas dentre as quatorze áreas de decisão, aquelas
mais afins com o serviço em estudo. Idêntica sugestão faz-se em relação aos nove critérios
competitivos, visando trabalhar-se somente com os critérios realmente afetados pelo serviço
em análise.
Serviço X
NOVAS
AÇÕES Inclusão / alteração de
VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de (Transportar informações dos indicadores para FT16)
FT12 e FT13)
A1-
A2-
A Figura 4.17 mostra o desenho sugerido para FT15. Preencher FT15 aplicando a
ferramenta da qualidade (5W+ 1H) : o que , por quê, onde, como e quando atuar - para cada
uma da novas ações validadas.
Serviço X
NOVAS
AÇÕES
VALIDADAS NOVAS AÇÕES VALIDADAS
(transportar de
FT14)
A1 (5W+ 1H):
A2 (5W+ 1H):
Preencher a FT16 a seguir. para cada uma das medições suportativas dos indicadores
de desempenho.
FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho
Áreas de Decisão Descrições
MEDIDA
DE DESEMPENHO
PROPÓSITO
RELACIONADA A
ALVO
FÓRULA
FREQÜÊNCIA
QUEM MEDE?
FONTE DE DADOS
QUEM AGE SOBRE
OS DADOS?
O QUE ELES
FAZEM?
A empresa pode ser entendida comercialmente como uma organização de médio porte,
possuindo aproximadamente 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados
diretos. Apesar de ser uma empresa relativamente nova, teve um faturamento nos anos de
2002 e 2003 superior a R$ 5.000.000,00 (5 milhões de reais) anuais.
A empresa num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a metodologia
proposta prevista para utilização como suporte à escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas
no planejamento estratégico para o próximo exercício.
Lições aprendidas
Se por um lado houve facilitações, por outro lado verificou-se que a mobilização
simultânea de todos os diretores e gerentes da empresa, durante um número significativo de
reuniões, transformou-se num fator crítico porque o dia-a-dia da empresa requer, dos
participantes, atenção em simultâneamente com as reuniões (seminários), dividindo as
atenções dos participantes.
A função de líder do projeto foi assumida pelo Diretor Presidente. Isto aconteceu em
virtude do bom resultado obtido na entrevista de entrada.
Lições aprendidas
5.2.3.3 Facilitador
Lições aprendidas
Também aqui ficou evidente a contribuição da escolha das pessoas certas para as
funções certas. Como participante responsável pelo processo de monitoração de desempenho
da empresa, o gerente da qualidade manifestou existirem dificuldades em suas atividades,
decorrentes da pouca mobilização dos demais gerentes responsáveis pelos setores que
processam o levantamento dos dados primários.
Lições aprendidas
O facilitador investiu um tempo inicial expressivo (meia tarde) para clarificar com
todo o grupo os objetivos de todo o processo, a finalidade de cada fase, a necessidade, o
conteúdo e objetivos a serem buscados em cada fase, assim como as informações esperadas de
cada um a cada momento. Observou-se que alguns ainda não sabiam para que estavam ali. O
nivelamento foi importante para desenvolver uma motivação de partida, fazendo com que
todos trouxessem as informações inerentes a cada área nos seminários seguintes.
Lições aprendidas
Como o objetivo principal era o aprendizado, cada discussão foi explorada sem a
preocupação de cercear as argumentações em detrimento do tempo.
67
Lições aprendidas
O uso na integra do texto de Gouvêa da Costa (2003) como descrição para o ‘tempo
do pesquisador’ leva à inferência de que a abordagem por processos de Cambridge, como
estrutura de base para desenvolvimento de metodologias por processos, envolve os
pesquisadores de forma intensa e prolongada, mas de forma muito semelhante.
68
Após definição das datas agendadas para a realização dos seminários, foi distribuída
uma tabela contendo a conceituação dos nove critérios competitivos e das quatorze áreas de
decisão, e solicitado que fosse distribuída uma copia a todos os colaboradores designados para
participarem do processo. Também foi pedido que todos analisassem as tabelas previamente,
e levassem suas dúvidas para esclarecimentos antes do inicio dos seminários.
(2)
Logística 2,0% 2,0% 0,1% 2,0%
5,0%
Fonte: elaborado pelo autor
Lições aprendidas
Em FT1, apos relembrado o significado de cada campo, foi inicialmente pedido que os
colaboradores componentes do grupo refletissem, e preenchessem individualmente os
campos. Observou-se, pelas diferenças apresentadas pelos participantes, um desencontro de
informações entre os próprios membros da diretoria e também entre os gerentes. Em
decorrência, despertou-se a necessidade de esclarecimentos. Esclarecidos os equívocos
(desinformações), verificou-se um nivelamento, que facilitou as abordagens das FT seguintes.
Em FT2 e FT3 busca-se a identificação dos problemas na prestação atual dos serviços,
primeiramente quantificando o desempenho exigido pelo mercado (FT2), e depois, em FT3, o
desempenho praticado pela empresa.
Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
A Figura 5.4 exemplifica a estrutura de FT2 e FT3, respectivamente para FT2 e FT3.
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
Manutenção 0 +1 +2 0 +1 +2 +1 +1 +2
Ensaios +2 +2 +2 +1 +1 +2 0 +1 +2
Logística +2 +1 +2 +1 +1 +2 0 +1 +1
FT3 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS
(desempenho atual da empresa)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
Competência
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
Manutenção +1 -1 -1 0 0 +2 0 +1 -1
Ensaios +1 -1 0 0 0 +1 -1 +1 -1
Logística +1 0 0 0 0 +1 0 0 0
Lições aprendidas
Figura 5.5 : FT4 – Método de Perfis - Visualização dos problemas em XCom para o
serviço de ‘manutenção’
Lições aprendidas
Lições aprendidas
Lições aprendidas
Lições aprendidas
Plenamente
Plenamente
Concordo
Concordo
Discordo
Discordo
Não sei
Nossa Estratégia de operação de serviços é...
O objetivo em ft9 é avaliar cada uma das práticas atuais da empresa, referidas a cada
uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma destas situações com os nove
critérios competitivos.
Utiliza-se a escala de LIKERT para determinar notas para cada uma destas situações
individualmente. Para evitarem-se influências individuais dos participantes mais pró-ativos
sobre os demais, tomou-se o cuidado de ouvirem-se primeiro os colaboradores mais passivos
observados no processo.
Os resultados em FT9 são obtidos mapeando-se as notas baixas ( -2, -1, ou mesmo 0
[zero]). Pela escala de LIKERT estas notas significam que em determinado critério
competitivo, a situação da empresa é pior ou muito pior que a desejável pelo critério
competitivo ou pelo demandado pelo mercado.
Critério Competitivo -2 -1 0 +1 +2
Muito
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor
melhor
Lições aprendidas
A análise cruzada das ações e/ou práticas atuais, feitas ponto a ponto, numa planilha
de 14x9 situações para cada situação, é muito demandante.
Credibilidade /
Atendimento /
Velocidade de
Competência
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Atmosfera
Segurança
Tangíveis
PRÁTICA / AÇÃO
Acesso
Custos
ÁREA DE
ATUAL
DECISÃO
Participação em
0 0 0 +2 +1 +1 +1 +1 0
eventos de negócios
11-
Gestão de Visitas comerciais aos
0 +1 0 +1 +1 +1 +1 +1 0
Cliente clientes
Atualização da
0 +1 0 +1 0 +1 +1 +1 0
homepage (Internet)
12-
Medidas de
Reformulação do
Desempen 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SMD (SIC)
ho
Para cada uma das quatorze áreas de decisão, após um momento de reflexão e troca de
experiências entre os membros do grupo de trabalho, são identificados e descritos os GAP
caracterizados para cada área.
A Figura 5.12 exemplifica este passo do processo em XCom, onde foram verificadas
notas baixas vinculadas aos critérios competitivo no serviço de ‘manutenção’.
4
Análise cruzada parcial aplicada à folha 1/7 da FT9.
81
Qualidade
(nota baixa) Impacto decorrente da análise da situação de gestão nos critérios: velocidade de
Organização atendimento e flexibilidade.
Administração de
filas e de fluxos
Sistemas de
Informação
Implementação de controles administrativos para suportar a realização de serviços
Gestão de Materiais de OEM.
Gestão de Cliente
Medidas de
Desempenho
Controle das
Operações
Sistemas de Melhoria
A descrição das novas ações, para cada serviço da empresa, acontece de forma
espontânea, como um produto direto dos resultados identificados em FT5 e FT10. Do
resultado de reflexões derivadas de uma análise ponto a ponto destas descrições, emergem as
‘novas ações’ para cada tipo de serviço. Estas novas ações são, então, descritas em FT10,
numeradas de “A1” a “An”, por serviço.
Lições aprendidas
Houve tendência inicial de simplificação na descrição das novas ações. De igual forma
observou-se tentativa de redução do número das novas ações. Como estes objetivos serão
tratados em FT12, é precoce esta abordagem neste momento, cabendo aos facilitadores
atuarem com os esclarecimentos cabíveis, para cada serviço.
83
Proposição de
AÇÕES NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES
Serviço: Manutenção
Figura 5.14 FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de ‘Manutenção’
na empresa XCom.
Definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário, agora,
verificar se não existem conflitos (trade offs) entre estas novas ações.
Lições aprendidas
- 2 (Trade Offs) -1 0 +1 +2
Ações se Ações podem Situação de Ações se Ações se reforçam
conflitam apresentar neutralidade somam fortemente
fortemente conflitos
AÇÕES /
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
PRÁTICAS
A1 +1 0 0 0 0 0 +1
A2 0 0 +1 0 +1 +1
+1
A3 0 0 +1 +1 0 +1 0
A4 0 0 +1 +1 0 0 +1
A5 0 +1 +1 +1 0 0 0
A6 0 0 0 0 0 0 0
A7 0 +1 +1 0 0 0 +1
A8 +1 +1 0 +1 0 0 +1
Fonte: do autor
Em FT13 busca-se obter, caso necessário, pela análise e pontuação, uma referência de
informação útil para priorizar as novas ações propostas.
A folha de tarefa FT13 tem também, como objetivo, a análise das novas ações focadas
nos critérios competitivos e nas áreas de decisão. O ‘layout’ de FT13 é o mesmo apresentado
na figura 5.8 do segundo seminário, referente à FT9.
Lições aprendidas
SERVIÇO: Ensaios
Inclusão / alteração de
NOVAS AÇÕES VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de FT12 e FT13) (Transportar indicadores para FT16)
fazer, ‘por que’ fazer, ‘quando’ fazer, ‘onde’ fazer e ‘como’ fazer em cada ação estabelecida,
levará maior facilidade ao preenchimento de FT16, no encerramento da aplicação do método
.
A Figura 5.18 apresenta um exemplo do preenchimento de FT15 para duas das novas
ações, propostas ao serviço ‘ensaios’ em XCom.
SERVIÇO: Ensaios
Lições aprendidas
Lições aprendidas
Descrições
MEDIDA
Aumento do faturamento
DE DESEMPENHO
A YCom pode ser entendida como uma organização de médio porte, possuindo mais
de 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados diretos. Estruturou-se após o
período de privatização das empresas de telecomunicações no Brasil, ocupando lacunas de
negócios decorrentes do processo de universalização de metas da extinta TELEBRÁS. É
também uma empresa nova, com faturamento nos anos de 2002 e 2003 superior a R$
6.000.000,00 (seis milhões de reais) anuais.
Este fator é colocado de forma destacada, por ter tido peso na decisão da atual
diretoria ao se posicionar positivamente como empresa de teste desta metodologia, uma vez
que, como já mencionado anteriormente, as auditorias ISO solicitam os parâmetros
suportativos das novas ações diretivas da revisão do planejamento estratégico.
A empresa YCom num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a
metodologia proposta utilizada para suportar a escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas no
planejamento estratégico para o próximo exercício.
Lições aprendidas
A participação dos gerentes das principais áreas das empresas, atuando conjuntamente
com os diretores em todos os quatros seminários, permitiu que todas as dúvidas fossem
sanadas, que todos pudessem se manifestar, apresentar pareceres contraditórios e somatórios,
de tal forma que as decisões em todos os pontos de todos os seminários, e em todos os
aspectos das dezesseis FT, conduzissem às decisões tomadas em consenso / equipe, e levando
ao ‘estado de comprometimento’ de todos em relação às metas e objetivos traçados nos
indicadores finais.
Lições aprendidas
5.3.3.3 Facilitador
Lições aprendidas
O diálogo e a troca de informações fora dos seminários, com o responsável pela área
de qualidade facilitou, e muito, na sensibilização pela agilidade da tramitação das
informações. Lembrar que o representante da qualidade é o mais favorecido, quando todos os
níveis gerenciais estão motivados e comprometidos com a obtenção das metas estabelecidas.
92
O grupo foi composto por sete pessoas, representando as áreas mais envolvidas com a
unidade de análise, assim distribuídos: dois diretores, um profissional da qualidade, um
gerente de custos, um gerente de operação de redes, um gerente de operação de transmissão e
um gerente da qualidade (facilitador). Complementou o grupo um professor (facilitador) da
PUC/PR.
Lições aprendidas
Lições aprendidas
Lições aprendidas
No caso YCom foram identificadas duas famílias bem distintas de serviços, a saber:
Lições aprendidas
Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
LA +1 0 +1 +2 +1 +1 0 +1 +2
Transmissão +1 +2 +1 +2 +1 +1 0 +1 +2
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
LA -1 -1 -1 -1 +1 +1 +1 -1 -2
Transmissão -1 -2 0 -1 +1 +1 0 -1 -2
Lições aprendidas
Competência
Velocidade de
atendimento
Melhoria da sinergia com o cliente – falta de integração entre parceiros (idem
Atendimento /
empregados) – melhoria no retorno aos clientes (assinantes) – otimizar pesquisa
Atmosfera
de satisfação do assinante
Flexibilidade
Credibilidade /
Segurança
Melhoria na apresentação pessoal dos instaladores – melhoria nos cuidados com
Tangíveis ferramentas e veículos – idem com equipamentos da Empresa e no ambiente do
assinante-
Acesso
Lições aprendidas
Lições aprendidas
- Investimento e treinamento na
área de qualidade.
- Estabilidade e geração de emprego
Qualidade - Criação de novos processos e
- Responsabilidade social
revisão dos processos atuais
visando a melhoria da qualidade
Figura 5.25 - FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa para o serviço de LA
100
Lições aprendidas
Ao final da pesquisa, foi sugerido que FT8 fosse retirado do método, por não ter
agregado valor ao resultado almejado.
101
Revisando, o objetivo em FT9 é avaliar cada uma das ações e/ou práticas atuais de
cada empresa, referidas a cada uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma
destas situações com os nove critérios competitivos.
Lições aprendidas
Este seminário inicia-se a partir dos resultados alcançados em FT5 (GAP associados
aos critérios competitivos) e FT10 (GAP associados às áreas de decisão).
Lições aprendidas
Neste ponto da análise, não deve haver restrição ao número de novas ações
identificadas.
Figura 5.27 - FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de LA na empresa
YCom.
104
Revendo, definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário,
agora, verificar se não existem conflitos entre estas novas ações.
Numa terceira instância, prevista para o passo seguinte (FT13), é prevista, em caso de
um excessivo número de ações propostas, priorizar as novas ações propostas, escolhendo-se,
ao final, um elenco menor para composição final das ações referendadas. Kume (1993)
apresenta uma alternativa como opção de escolha das maiores prioridades, aplicando nas
novas ações o Método de PARETO.
Em YCom obtiveram-se quatorze novas ações para o serviço LA, e nove novas ações
para o serviço de TRANSMISSÃO.
Lições aprendidas
A visão panorâmica da matriz permitiu, também, uma imediata identificação das ações
de maior prioridade de implantação (linhas com maior pontuação somatória).
Este fato clarificou e antecipou a escolha da priorização das ações, ao mesmo tempo
em que gerou motivação para não aplicação de FT13, estruturado para esta finalidade.
A Figura 5.28 mostra um exemplo da matriz obtida na empresa YCom, para o serviço
de ‘TRANSMISSÃO’, destacando-se as duas principais pontuações (prioridades) na coluna
da esquerda.
105
- 2 (Trade Offs) -1 0 +2
Ações se conflitam
Ações podem
Situação de
+1 Ações se
apresentar Ações se somam reforçam
fortemente neutralidade
conflitos fortemente
A2 ( 8 pontos) +2 +2 +1 +2 0 +1 0 0
A3 (12 pontos)
+1 +2 +2 +2 +1 +1 +2 +1
Prioridade 1
A4 (8 pontos) +1 +1 2 +1 0 +2 +1 0
A5 (10 pontos)
+1 +2 +2 +1 0 +1 +1 +2
Prioridade 2
A6 (5 pontos) +2 0 +1 0 0 +2 0 0
A7 (8 pontos) 0 +1 +1 +2 +1 +2 +1 0
A8 (6 pontos) 0 0 +2 +1 +1 0 +1 +1
A9 (4 pontos) 0 0 +1 0 +2 0 0 +1
Lições aprendidas
5
Verificação de trade offs no serviço de ‘transmissão’, destacando-se a somatória de pontos na coluna da
esquerda.
106
Lições aprendidas
Inclusão / alteração de
NOVAS AÇÕES VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de FT12 e FT13) (Transportar indicadores para FT16)
SERVIÇO : LA
Lições aprendidas
Descrições
-Progressão empresarial
RELACIONADA A
-Melhoria portfolio
O QUE ELES
Potenciar indicativos em contratos
FAZEM?
NOTAS E
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
COMENTÁRIOS
Após aditivo de duas novas fases, que implicaram respectivamente nos dois
seminários finais do processo, definiu-se pelo acabamento do processo em quatro fases,
utilizando-se de um total de dezesseis FT.
• Validade construtiva.
• Validade interna.
• Validade externa.
113
• Confiabilidade.
o Dado que as novas ações foram obtidas a partir dos GAP, e que
elas estão assim implicitamente relacionadas com os critérios
competitivos, poder-se-ia dispensar a análise proposta em FT13.
A Figura 6.1 mostra uma proposição para um novo processo revisado, onde o
número de etapas (WSH) reduz-se de quatro para três seminários. No modelo revisado o
seminário dois reduz-se de cinco para quatro FT. O terceiro seminário fica composto
também de quatro FT. Ao total, o processo fica reduzido a treze FT.
115
O método atingiu o objetivo geral proposto neste trabalho de pesquisa, uma vez
que, aplicado em dois casos reais (empresas XCom e Ycom), mostrou-se factível,
usável e útil. Utilizaram-se planilhas específicas para a validação do processo, conforme
apresentado em PLATTS (1993) e GOUVÊA da COSTA (2003). Os resultados foram
tabulados e apresentados percentualmente no Quadro 6.1 do Capitulo 6.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social - São Paulo, Editora Atlas.
1999.
MILLS, J. F.; PLATTS, K.W.; GREGORY, M.J. A framework for the design of
manufacturing strategy processes – a contingency approach - International
Journal of Operations e Production Management, v. 15, n. 4, p. 17-49. 1995.
NEELY, A.D.; MILLS, J.F.; PLATTS, K.W.; GREGORY, M.J.; RICHARDS, A.H.
Realizing Strategy Through Measurement - International Journal of
Operations and Production Management, Vol. 14, No. 3, pp. 143-155, 1994.
NEELY, A.D.; MILLS, J.F.; PLATTS, K.W.; GREGORY, M.J.; RICHARDS, A.H.
Getting the Measure of your Business: A Practical Approach -
Management Accounting Research Group Conference, 1994a.
NEELY, A.D.; MILLS, J.F.; RICHARDS, A.H.; PLATTS, K.W.; GREGORY, M,J.;
BOURNE, M.C.S. Getting the measure of your business - a process-based
approach - Presented to the Foundation for Manufacturing and Industry, 1996.
SKINNER, W. The focused factory - Harvard Business Review, Vol. 52, No.3,
May-Jun, 1974.
Nome (opcional):
Data do encontro:
Horário que você se juntou ao encontro:
Quais eram os objetivos do encontro:
Quais partes do processo você tomou parte:
OBJETIVO
Os objetivos do encontro 1 2 3 4 5
ficaram claros desde o início da
FACTIBILIDADE
reunião?
Os objetivos do encontro foram 1 2 3 4 5
alcançados?
PARTICIPAÇÃO
Qual foi o seu grau de 1 2 3 4 5
participação no encontro?
Você teve oportunidade de dar 1 2 3 4 5
as contribuições que gostaria?
As suas contribuições foram 1 2 3 4 5
levadas em consideração?
ESTRUTURA DO PROCESSO
A composição do grupo foi 1 2 3 4 5
USABILIDADE
adequada?
A metodologia de ‘workshop’ 1 2 3 4 5
foi adequada?
As Folhas de Tarefa foram de 1 2 3 4 5
fácil preenchimento?
As Folhas de Tarefa eram 1 2 3 4 5
‘úteis’, considerando os
objetivos do encontro?
Foi possível acompanhar o 1 2 3 4 5
desenrolar do processo?
TEMPO
O tempo atribuído ao 1 2 3 4 5
encontro foi suficiente
para os objetivos
propostos?
O seu tempo individual, 1 2 3 4 5
que foi dedicado ao
encontro, foi adequado?
RESULTADOS
Os resultados alcançados 1 2 3 4 5
foram úteis?
CONCORDÂNCIA
Você concorda com as 1 2 3 4 5
conclusões do encontro?
APRENDIZADO / CONTRIBUIÇÃO
UTILIDADE
OBSERVAÇÕES
Nome (opcional):
FACTIBILIDADE
O processo foi claramente 12 3 4 5
definido.
Havia informação suficiente 12 3 4 5
para as conclusões / escolhas
em cada Fase.
USABILIDADE
Em cada fase, o processo 1 2 3 4 5
estava claramente definido e
era fácil de ser seguido.
O processo cria um 1 2 3 4 5
envolvimento que
proporciona / facilita o
atingimento dos objetivos.
UTILIDADE
O resultado final do processo 1 2 3 4 5
foi útil.
O processo possibilita uma 1 2 3 4 5
participação ativa dos
envolvidos e discussões em
grupo.
Os resultados parciais de 1 2 3 4 5
cada Fase (encontro)
justificam o tempo dedicado
/ despendido.
O processo aumentou a 1 2 3 4 5
minha segurança / confiança
com relação aos resultados
encontrados.
O processo auxiliou na 1 2 3 4 5
minha melhor compreensão
das questões que envolvem a
prestação de serviços.
COMENTÁRIOS ADICIONAIS
APÊNDICE C (FOLHA DE ANOTAÇÕES DO FACILITADOR) – C1
Objetivos
Quais passos do processo estavam previstos para serem trabalhados no encontro?
Participação
Liste as pessoas que chegaram tarde e / ou saíram cedo.
Estrutura do processo
A composição do grupo foi adequada? Quem (ou representante de que área (s))
faltou e quem não precisaria estar presente?
Houve fases de longo silêncio durante o processo? O que era tratado e quem o
quebrou?
Tempo
O tempo previsto foi suficiente? Caso não tenha sido, qual seria a sua sugestão
(propor mais tempo para o encontro, propor mais encontros para tratar do assunto
etc.)?
Concordância
Que aspectos, do que foi discutido, foram de maior e menor interesse,
respectivamente?
Resultados
Você sentiu que o encontro teve sucesso? Por que?
Satisfação
Como você se sentiu ao início do processo (atmosfera do início)?
Aplicação: - (EMPRESA)
LÍDER DO PROJETO:
FACILITADOR
Mestrando / Eng. Avides Reis de Faria (PUCPR)
GRUPO DE COORDENAÇÃO
Nome Área
GRUPO DE OPERAÇÃO
Nome Área
APÊNDICE D (MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES) – D 9
TEMPO TOTAL