Aula 02

Aula 2 ADMINISTRAO GERAL - TEORIA E EXERCCIOS AUDITOR FISCAL DO TRABALHO PROFa.
LILIAN LIMA QUINTO
1. PROCESSO ADMINISTRATIVO
Vamos iniciar nossa aula estudando cada uma das quatro funes administrativas propostas pela Teoria Neoclssica. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo, a organizao e o controle constituem as FUNES ADMINISTRATIVAS.
Quando consideradas de forma integrada, as funes administrativas formam o chamado PROCESSO ADMINISTRATIVO. Isso significa que o administrador planeja, organiza, dirige e controla as atividades organizacionais a fim de alcanar objetivos previamente estabelecidos. Observe a figura do processo administrativo proposta por Chiavenato:
O processo administrativo possui algumas caractersticas bsicas, que so: Cclico e repetitivo o processo permanente e contnuo e est constantemente sendo completado e repetido. O desenvolvimento de um ciclo permite definir quais as correes que devero ser introduzidas no ciclo seguinte, e assim por diante.
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Interativo cada funo administrativa interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciadas. Iterativo uma sequencia de passos que, embora no sejam rigidamente seguidos, formam um itinerrio sujeito a adaptaes e correes ao longo de sua implementao. Sistmico o processo no pode ser analisado em cada uma de suas partes isoladamente, mas em sua totalidade. Para entender cada uma das funes administrativas, necessrio conhecer todas as demais.
1.1.
PLANEJAMENTO
O administrador no deve se restringir ao presente, ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v seguir, tomando as decises necessrias e elaborando os planos para que isso realmente acontea. Se quiser ter perspectivas a longo prazo de sua organizao, deve comear a planejar no presente e o que deseja para o futuro. A primeira funo Planejamento a funo administrativa que define objetivo e decide sobre os recursos e tarefas necessrios para alcan-los adequadamente. Para isso, as organizaes elaboram planos a fim de facilitar a organizao no alcance de suas metas. Inicialmente, no planejamento, fundamental definir os objetivos que devem ser estabelecidos para cada departamento da organizao. Uma vez definidos, os programas de ao so estabelecidos a fim de alcanarem os objetivos de maneira sistemtica e racional. Resumidamente, planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que dever ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as aes necessrias para melhor enfrentar os desafios de amanh. O planejamento considerado a primeira funo administrativa formada por um processo constitudo de uma sequncia de passos, a saber: Definir os objetivos devem servir de direo a todos os planos, especificando os resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar. Verificar qual a situao atual em relao aos objetivos verificar onde se est e o que precisa ser feito. Desenvolver premissas quanto s condies futuras trata-se de gerar cenrios alternativos para os estados futuros das aes, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direo aos objetivos. Analisar as alternativas de ao relacionar e avaliar as aes que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcanar os objetivos.
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Escolher um curso de ao entre as vrias alternativas tratase de uma tomada de deciso, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transfere em um plano para o alcance dos objetivos. Implementar o plano e avaliar os resultados fazer o que o plano determina, avaliar os resultados e tomar as aes corretivas medida que se tornarem necessrias.
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Existem duas maneiras de identificar esses fatores crticos de sucesso: a primeira observar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos que so mais importantes e a segunda descobrir o que distingue as organizaes bem sucedidas das malsucedidas e analisar as diferenas entre elas. importante ressaltar que nesse segundo item se aplica o benchmarking.
O benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.
Destacam-se os principais benefcios do planejamento: Foco e flexibilidade uma organizao com foco conhece o que faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las melhor. A organizao flexvel opera dinamicamente e com um senso do futuro. Melhoria na coordenao os objetivos de nvel mais elevado so claramente interligados aos objetivos de nvel mais baixo. Melhoria no controle atravs da definio dos objetivos, se os resultados estiverem abaixo do esperado, devero ser ajustados. Administrao de tempo o planejamento permite uma forma de administrar o tempo.
Como o planejamento a definio de objetivos, o administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos que sero traados a fim de alcan-los. Estes planos podem variar de acordo com os perodos de abrangncia (longo, mdio ou curto prazo) bem como podem envolver toda a organizao, um departamento, ou
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uma simples tarefa. No decorrer da aula, estudaremos os diferentes tipos de planejamento: estratgico, ttico e operacional. A seguir apresentarei breves conceitos sobre as outras funes administrativas organizao, direo e controle que sero detalhadas nas aulas 3 e 4 do nosso curso. Hoje focaremos apenas a funo planejamento.
1.2.
ORGANIZAO
Organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer relaes entre eles e suas atribuies. o processo de agrupar o trabalho a ser realizado; de definir responsabilidades e autoridades e estabelecer as relaes entre os grupos de modo a possibilitar que as pessoas trabalhem eficazmente para atingir os objetivos.
1.3.
DIREO
A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o planejamento e organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas, atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao. Est diretamente relacionada com a atuao sobre as pessoas na organizao.
1.4.
CONTROLE
A funo administrativa de controle pode ser considerada a forma como os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. O controle serve para que todas as coisas funcionem da forma como foi prevista, verificando se a execuo est de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fcil ser o seu controle.
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2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
2.1. FUNDAMENTOS DE ESTRATGIA
necessrio entender o significado da palavra estratgia antes de detalhar os principais tipos de planejamento. A estratgia sempre ser uma escolha de um curso de ao para uma posio diferente no futuro que poder oferecer ganhos e vantagens em relao situao presente. A elaborao das estratgias resultado da prtica do pensamento estratgico exercida pelo estrategista, um tipo de reflexo sofisticada e complexa que envolve imaginao, discernimento, intuio, iniciativa, fora mental e impulso para o empreendimento. Assim, a estratgia a orientao e alcance de uma organizao a longo prazo que conquista vantagens num ambiente inconstante por meio da configurao de recursos e competncias com o intuito de atender s expectativas dos stakeholders (esse termo aparece muito nas provas e significa partes interessadas pela gesto da organizao como, por exemplo, os funcionrios, gerentes, proprietrios, fornecedores, concorrentes, entre outros). Seguem algumas definies de autores clssicos sobre estratgia. Ansoff Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a empresa e o seu ecossistema. Chandler Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos. Mitzberg Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio envolvente. Porter Estratgia competitiva so as aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento. Observe que, de todas as definies apresentadas, Porter se diferencia por fazer relao com a indstria, rea importante em que a concorrncia ocorre. importante tambm conhecer quais so os componentes da estratgia segundo a viso de Porter. Em seu artigo O que estratgia?, o autor apresenta trs componentes que definem a estratgia segundo o posicionamento da organizao: Posicionamento a estratgia a criao de uma posio nica e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades. Opes excludentes (trade-off) a estratgia requer que sejam feitas opes para competir, ou seja, deve-se escolher o que no deve ser feito.
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Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organizao.
Alm das definies sobre estratgias, fundamental compreender o conceito de planejamento estratgico. Segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapiro, o planejamento estratgico um processo de formulao de estratgias organizacionais para buscar a insero da organizao e de sua misso no ambiente onde ela atua. Para Peter Drucker, planejamento estratgico o processo contnuo de, com o maior conhecimento possvel do futuro considerado, tomar decises atuais que envolvem riscos futuros aos resultados esperados; organizar as atividades necessrias execuo das decises e, atravs de uma reavaliao sistemtica, medir os resultados em face s expectativas alimentadas. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias, respeitando os princpios da maior eficincia, eficcia e efetividade.
ATENO! Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade possuem significados distintos, pois uma atividade pode ser desempenhada com eficcia, porm sem eficincia e vice-versa e, em relao ao conceito da efetividade, pode-se considerar como a prtica da juno dos dois conceitos. Eficincia a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possveis, como tempo, mo-de-obra e material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos. Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso, que certo para se alcanar determinado objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao resultado da mesma. Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos.
As evidncias mostram que as organizaes que planejam estrategicamente, em geral, alcanam um desempenho superior s demais. Destacam-se alguns benefcios do planejamento estratgico: Um claro sentido de viso estratgica para a organizao. Compreenso aprimorada de um ambiente mutvel e competitivo.
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Foco sobre aquilo que estrategicamente importante para organizao no futuro, com objetivos de longo prazo.
Comportamento proativo em relao aos elementos do ambiente externo, de modo interdependente com os elementos do ambiente interno. Comportamento sistmico envolvendo toda a organizao. Interdependncia com o ambiente externo.
Observe agora a diferenciao que o autor Ansoff faz entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratgico. Muita ateno porque esse assunto j foi cobrado em prova de concurso. Segundo o autor, uma diferena bsica entre o planejamento a longo prazo (s vezes chamado de planejamento empresarial) e o planejamento estratgico envolve suas respectivas vises do futuro. No PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeo. No PLANEJAMENTO ESTRATGICO, no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas. Para finalizar essa parte introdutria, tambm fundamental compreender que os conceitos sobre gesto estratgica e o planejamento estratgico so muitas vezes usados como sinnimos, mas h diferenas entre eles. Segundo o autor Eliezer Arantes, h diferena entre gesto estratgica e o planejamento estratgico tradicional. O conceito de gesto estratgica muito mais amplo do que o planejamento estratgico. Engloba desde as avaliaes de diagnsticos e de prontido, a estruturao do processo de planejar e formular um propsito compartilhado para a organizao, a escolha de estratgias, a fixao de metas e desafios, at a atribuio de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para produzir e acompanhar as etapas de sua implantao. Assim, a GESTO ESTRATGICA um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela alta direo da organizao, envolvendo todos os gerentes e responsveis, que busca assegurar a continuidade, a sobrevivncia e o crescimento da organizao, atravs da contnua adequao de suas estratgias,
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capacitao, estrutura e infraestrutura s mudanas, tendncias e descontinuidades observadas ou previsveis no ambiente externo da organizao. J o PLANEJAMENTO ESTRATGICO, segundo o autor, um conjunto estruturado de atividades que visa elaborao de um documento, chamado plano estratgico, que define para onde a organizao pretende ir e como pretende construir o seu futuro.
2.2. PROCESSOS ASSOCIADOS: FORMAO DE ESTRATGIA, ANLISE, FORMULAO, FORMALIZAO, DECISO E IMPLEMENTAO DE AES PLANEJADAS
Chiavenato e Sapiro definem a construo de uma estratgia em cinco principais etapas que tem incio com a concepo estratgica. Na CONCEPO ESTRATGICA h a declarao da misso, da viso, definio dos pblicos de interesse, seu potencial de conflito e construo da ideologia central da organizao (princpios e valores). As misses definem as responsabilidades e pretenses da empresa junto ao ambiente e a viso de negcios mostra a percepo das necessidades do mercado e os mtodos pelos quais a organizao pode satisfaz-las. Em seguida ocorre a GESTO DO CONHECIMENTO ESTRATGICO. Nesse momento realizado o diagnstico estratgico externo, diagnstico estratgico interno e construo de cenrios (previses que estimulam a percepo de possveis problemas para ensaiar possveis respostas). O diagnstico externo procura antecipar as oportunidades e ameaas do ambiente externo da organizao. J o diagnstico interno visa avaliar a situao interna da organizao, suas foras e fraquezas. Na terceira parte ocorre a FORMULAO ESTRATGICA com a determinao dos fatores crticos de sucesso, definio dos modelos de apoio deciso e das polticas de relacionamento. Esta definida como um curso de ao com vistas a garantir que a organizao alcance seus objetivos. Formular estratgias projetar e selecionar estratgias que levem realizao dos objetivos organizacionais. O enfoque central est em como lidar satisfatoriamente com a concorrncia. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administrao capaz de traar cursos alternativos de ao em um esforo conhecido para assegurar o sucesso da organizao. O processo de planejamento estratgico requer a construo de modelos a fim de chegar fase de tomada de deciso. Aps a elaborao de cenrios de futuros plausveis, a organizao deve decidir o que representa ameaa ou
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oportunidade e cruzar essas decises para avaliar quais seriam seus pontos fortes e fracos. Alm disso, importante identificar fatores crticos de sucesso que so as atividades chave do negcio que precisam ser bem feitas para que a organizao possa atingir os seus objetivos. Outra determinao importante na formulao estratgica desenvolver a fidelidade dos clientes mais valiosos e aumentar a lucratividade, essa a base da poltica de relacionamento. Segundo o autor Chiavenato, h quatro passos chave para implementar uma poltica de relacionamento: Identificao dos clientes conhecer os clientes no maior detalhe possvel. Diferenciao dos clientes em termos gerais, os clientes podem se diferenciar sob duas maneiras, eles representam nveis distintos de valor e tm necessidades diferentes. A partir do momento que os clientes so identificados, diferenci-los ajudar a focar os esforos de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Interao com clientes a eficcia da interao com clientes gera informaes relevantes periodicamente que forneam uma melhor visualizao das necessidades do cliente ou um quadro mais preciso do seu valor. Personalizao do comportamento da organizao para envolver um cliente em um relacionamento de aprendizado, a organizao deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender s necessidades especficas do cliente.
Na IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA ocorre a operacionalizao da estratgia pelo cascateamento dos objetivos estratgicos e globais em objetivos tticos e operacionais, governana corporativa e liderana estratgica e monitorao do desempenho organizacional. importante que haja a participao de todos os envolvidos, principalmente da alta cpula e das lideranas para que o processo consiga alcanar sua plenitude. A governana corporativa significa o relacionamento entre os investidores utilizado para determinar e controlar a direo estratgica e o desempenho de organizaes. Possui o objetivo de garantir que os interesses dos gerentes e executivos de alto nvel estejam alinhados com os dos acionistas da empresa. Na implementao das aes planejadas, colocam-se em ao as estratgias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administrao estratgica. Sem a implementao efetiva da estratgia, as organizaes so incapazes de obter os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulao da estratgia organizacional. necessrio destacar que o processo de implementao dos planos estratgicos prev as seguintes etapas: Estabelecer senso de urgncia antecipando-se s crticas ou s oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realizao dos objetivos definidos.
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Formar uma forte coalizo incentivando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como equipe, e no como grupo, e com autoridade para liderarem a mudana. Criar uma clara viso criando uma viso de negcios que direcione o esforo de mudana, elaborando estratgias para a realizao da viso de negcios negociada e compartilhada por todos os envolvidos no processo. Comunicar a viso compartilhada ensinando novas percepes e novos comportamentos por todos os meios possveis. Dar poder (empower) mudando sistemas e estruturas que possam atravancar o processo de mudana e elevao, incentivando a tomada de risco, a aplicao de ideias inovadoras e promovendo aes no convencionais. Obter vitrias de curto prazo reconhecendo e premiando pequenas vitrias coerentes com a viso buscada. Consolidar as vitrias inicias e aprofundar o processo promovendo mudanas mais profundas, graas credibilidade alcanada inicialmente, revigorando o processo com novos projetos e agentes para manter o clima positivo. Institucionalizar a nova abordagem e cultura articulando as conexes entre os novos comportamentos e sucesso organizacional confirmado, desenvolvendo a liderana e criando quadros de sucesso.
Por ltimo, a AVALIAO ESTRATGICA faz a mensurao de desempenho por indicadores, auditoria de resultados e avaliao estratgica. Para validao do planejamento estratgico, necessrio rever o que foi implementado para decidir os novos rumos, mantendo as estratgias de sucesso e revendo as que no alcanaram seus objetivos finais. O controle estratgico um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitorao e avaliao do processo de administrao estratgica no sentido de melhor-lo e assegurar um funcionamento adequado.
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2.3.
PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS
Antes de detalhar o planejamento baseado em cenrios, destaco que, no momento do diagnstico estratgico, a organizao sistematiza o conhecimento que possui em relao ao mercado no qual est inserida e realiza a anlise interna, identificando os pontos fortes e as fraquezas organizacionais. Aps esta fase do diagnstico, que tem como princpio olhar para o passado e para o presente (respectivamente, o histrico e a situao atual interna e externa), fazse necessrio direcionar o olhar para o futuro. Como exemplo deste processo, podemos utilizar a figura elaborada por Chiavenato e Sapiro:
DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO
O que h no ambiente. A organizao identifica o que ela poderia escolher para fazer.
CONSTRUO DE CENRIOS DIAGNSTICO ESTRATGICO INTERNO
O que temos na organizao. A organizao identifica o que ela pode fazer.
A partir do conhecimento de como est o ambiente externo e interno da organizao, necessrio saber combin-los de maneira a identificar o que est por trs deles e como eles podero evoluir dali para frente. preciso definir premissas, ponderar eventuais desdobramentos e visualizar possveis consequncias futuras, procurando minimizar os riscos inerentes tomada de deciso. O termo cenrio pode ser conceituado como o conjunto formado pela descrio coerente de uma situao futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situao de origem situao futura. Os cenrios so projees variadas de tendncias histricas para compor o futuro esperado. No basta conhecer o hoje, preciso projetar como ser o amanh no momento em que a estratgia for implementada. Os cenrios podem ser analisados em situaes de mais provvel, de otimista e de pessimista. Projetam-se as variveis, por exemplo, em cenrios otimistas e pessimistas.
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Aps a construo de cenrios plausveis, feita a previso ambiental a fim de alinhar as condies que o ambiente organizacional apresentar em um certo tempo no futuro. O executivo pode considerar duas referncias s formas de desenvolvimento de cenrios: Abordagem projetiva projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos determinantes e quantitativos. Costuma restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e j conhecidos. a abordagem utilizada para situaes em que as mudanas so previsveis e gradativas.
Abordagem prospectiva prospectar o futuro usando uma viso global, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais, entre outros. Em geral, essa abordagem trata do futuro por meio de variaes qualitativas, mostra o futuro atuando como determinado pela ao presente.
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A partir dos cenrios, possvel se preparar para eles e tomar decises mais certeiras. Ao identificar implicaes para os correspondentes cenrios, pode-se ter confiana para buscar os melhores planos. Os cenrios nos ajudam a aprimorar as respostas para os futuros possveis e focalizar as respostas assim que surgem no horizonte novas possibilidades.
2.4.
EMPRESA COMO SISTEMA
Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, como o planejamento estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente, importante a conceituao de alguns aspectos da Teoria de Sistemas. SISTEMA o conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuando uma funo. Dessa forma, o planejamento estratgico um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado objetivos -, desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas. Outro aspecto a ser abordado o ambiente do sistema. AMBIENTE o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. H uma premissa de que o sistema, ou o que se est sendo estudado, sempre a empresa como um todo. Nesse ponto, apresentam-se algumas consideraes sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, so as empresas que esto em permanente intercmbio com seu ambiente e caracterizam-se por equilbrio dinmico. Dois conceitos, segundo Von Bertalanffy, facilitam o entendimento das empresas como sistema aberto, e sua interao com o ambiente: Equifinalidade segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e Entropia negativa - mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao.
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2.5.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL
O planejamento feito atravs de planos que podem incluir perodos de longo a curto prazo, como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento uma funo administrativa que se distribui entre todos os nveis organizacionais, embora apresentando caractersticas diferentes em cada nvel. Na considerao dos nveis organizacionais, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: ESTRATGICO Processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com os fatores externos no controlveis e atuando de forma inovadora e diferenciada. De responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo de cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. O resultado do processo um plano que serve para guiar a ao organizacional por um prazo de trs a cinco anos (longo prazo). TTICO Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para consecuo dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa. OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos.
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O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: Identificao da Viso Identificao dos valores Anlise externa Anlise interna Anlise dos concorrentes
FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. Subdivide-se nas etapas: Estabelecimento da misso da empresa Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais Estruturao e debate de cenrios Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas
FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos Subdivide-se nas etapas: Instrumentos prescritivos proporcionam a explicao do que se deve ser feito pela empresa para que se direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua misso. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Estabelecimento de estratgia e polticas Estabelecimento de projetos e planos de ao Instrumentos quantitativos consistem nas projees econmicofinanceiras do planejamento oramentrio, devidamente associados estrutura organizacional da empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de ao, projetos e atividades previstas FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Subdivide-se nas etapas:
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Avaliao de desempenho Comparao do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos Anlise dos desvios Tomada de ao corretiva Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de natureza corretiva Adio de informaes ao processo de planejamento, desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa para
J segundo o autor Maximiano, um processo de planejamento estratgico uma sequncia de anlises e decises que compreende as etapas: 1) Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde estamos? Como chegamos aqui? 2) Anlise do ambiente externo Quais so as oportunidades e ameaas do ambiente? 3) Anlise do ambiente interno Quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao? 4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O que devemos fazer para alcanar os objetivos?
2.6.
VISO E MISSO
O processo de planejamento estratgico tem a finalidade de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao desses resultados atravs da gesto estratgica. A primeira atividade do processo de planejamento estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas apresentados nos itens 1 a 6 a seguir. Para facilitar sua compreenso, acrescentei a misso, viso e objetivos estabelecidos no planejamento estratgico da Superintendncia Regional do Trabalho e Emprego do Maranho. importante destacar essas orientaes estratgicas foram formuladas para o perodo de 2008 a 2010 e as informaes foram retiradas do portal do Ministrio do Trabalho e Emprego. Apesar de ser antiga, vale como exemplificao dos conceitos. 1) MISSO ORGANIZACIONAL a declarao do propsito e do alcance da organizao em termos de produto e de mercado.
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Deve partir do pressuposto de que a organizao como um todo se compromete com essa misso. Ela corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser da organizao. Qual o negcio da organizao?
MISSO DO SRTE/MA Contribuir para a insero e a permanncia igualitrias de homens e mulheres no processo de desenvolvimento sustentvel a partir da proteo dos direitos humanos no trabalho.
2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a organizao se v no futuro. a explicao do porqu, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham, investem ou fazem negcios. Como o negcio da organizao ser no futuro?
VISO DE FUTURO DO SRTE/MA Ser reconhecida pela qualidade da sua atuao como rgo prestador de servios pblicos.
3) VALORES ORGANIZACIONAIS correspondem aos atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante para a organizao.
4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE so pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio, contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os envolvidos em um processo, como acionistas, clientes, funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em torno, entre outros. 5) PROPOSTA DE VALOR Quais so os clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios?
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6) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS A misso organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida em que so associados objetivos claros e explcitos a serem alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja alcanar. Quais so os resultados esperados da organizao?
OBJETIVOS ESTRATGICOS DO SRTE/MA 2008-2010 Combater a precarizao do trabalho. OBJETIVOS ESPECFICOS Fiscalizar o cumprimento das normas de proteo do trabalho; Prestar assistncia aos trabalhadores e orientaes aos empregadores; Viabilizar oportunidades de gerao de trabalho e renda; Combater a discriminao no mercado de trabalho; Mediar conflitos trabalhistas individuais e coletivos.
2.7.
ANLISE SWOT
O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls e significa Strengths (Foras), Weaknesses (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas). A matriz SWOT, tambm conhecida como matriz F.O.F.A. em portugus, foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente externo e interno da organizao. um sistema simples que visa verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A aplicao da matriz SWOT realizada com o cruzamento do que sejam as oportunidades e as ameaas externas inteno estratgica da organizao com as foras e fraquezas dessa organizao.
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(CESPE/ TJ RR/ ADMINISTRADOR/ 2012) Acerca dos planejamentos estratgico, ttico e operacional bem como da estrutura e do controle organizacionais, julgue os itens seguintes. A participao da organizao no mercado bem como a dos clientes e dos produtos e servios no seu faturamento so elementos importantes para a construo de uma anlise de desempenho organizacional e permitem identificar os pontos fortes e fracos da organizao, o que contribui para a construo de uma matriz SWOT. Comentrios: Achei importante acrescent-la no estudo porque inicialmente a banca publicou o gabarito CERTO e, aps recursos, considerou a questo ERRADA. Essas questes so fundamentais para voc compreender o ponto de vista adotado pelo CESPE. Segue a justificativa publicada para a alterao do gabarito: Ao contrrio do afirmado no item, a identificao de pontos fracos e fortes da organizao no atributo dos elementos importantes para a construo de anlise de desempenho organizacional, motivo suficiente para alterao do gabarito do item. Gabarito: ERRADO
2.8.
ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS
Podemos considerar a estratgia competitiva como a busca por uma posio competitiva favorvel em uma indstria meio concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria.
2.8.1.
MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER
Porter afirma que a gerao de margem de uma organizao depende da configurao das foras competitivas do setor. Para ele, a concorrncia reduz a taxa de retorno sobre o capital investido num determinado setor. A taxa competitiva mais elevada motiva que surjam novos entrantes ou a ampliao da capacidade de atuao das empresas j instaladas no mercado. Dessa forma, a concorrncia proporcional ao retorno esperado do setor, fazendo com que as cinco foras competitivas identificadas por Porter determinem a intensidade da competitividade no setor e, consequentemente, a sua atratividade. Essas foras esto representadas na figura a seguir. Apresentam as situaes que determinam a rivalidade dos setores considerando cada fora competitiva.
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1. AMEAA DE NOVOS ENTRANTES novo entrante considerado uma organizao que ingressa no mercado, trazendo ameaas s organizaes existentes. Com o objetivo de barrar o ingresso de novos entrantes, as organizaes utilizam barreiras de entradas, tais como: Economias de escala - quanto maior a quantidade de um produto fabricado, menor sero os custos de fabricao de cada unidade. Dessa forma, o novo entrante enfrenta o desafio frente s economias de escala dos concorrentes existentes. Diferenciao de produto - as organizaes existentes diferenciam o produto a fim de torn-lo nico e exclusivo de modo que o cliente o valorize mais. O novo entrante precisa alocar muitos recursos para superar a fidelidade do cliente. Requisitos de capital - para que um novo entrante ingresse no setor, ele precisa dispor de capital e recursos. Custos de mudana - envolvem custos de aquisio de equipamentos auxiliares, treinamento de pessoal, entre outros. So custos adicionais, como no caso da mudana da fita cassete para o CD. Quando os custos de mudana so elevados, o novo entrante enfrenta desafios. Acesso aos canais de distribuio - feito a partir de meios eficazes de distribuio dos produtos, e que inclui um forte relacionamento com distribuidores cuja finalidade de gerar custos de mudanas para estes.
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2. PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES - Um grupo de fornecedores considerado poderoso, com poder de barganha, quando: constitudo por um pequeno nmero de grandes organizaes fornecedoras altamente concentradas. No h produtos substitutos satisfatrios para o setor. As organizaes no so consideradas clientes importantes para o grupo fornecedor. Os artigos do fornecedor so essenciais ao xito do comprador no mercado. Os fornecedores representam uma ameaa de integrar-se para assumir a frente no setor dos compradores (um produtor de roupas pode optar por operar seus prprios canais de varejo).
3. PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES - o cliente ou grupo de compradores tem poder de barganha quando: Est adquirindo grande parte do total da produo do setor. O produto adquirido responde por uma parcela significativa dos custos do comprador. Os produtos da indstria no so diferenciados ou padronizados. O comprador pode apresentar uma ameaa concreta de integrao para trs. A indstria automobilstica est oferecendo um servio de vendas nacionais on-line para oferecer servios adicionais ao cliente.
4. AMEAA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS - Produtos substitutos so os diferentes bens ou servios que vm de fora do setor e que desempenham as mesmas funes de um produto fabricado no setor. o caso de recipientes plsticos no lugar de potes de vidro, sacos de papel em vez de sacos plsticos, ch substituindo caf, entre outros. 5. INTENSIDADE DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES - Em cada setor, h organizaes que concorrem ativamente para alcanar competitividade estratgica. Os fatores influenciadores da intensidade da rivalidade entre as organizaes so: Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados. Crescimento lento do setor. Custos fixos elevados. Capacidade aumentada em grandes incrementos. Concorrentes divergentes em termos de metas e estratgias. Apostas estratgicas elevadas. Barreiras de sada elevadas envolvendo ativos especializados (vinculados a um negcio especfico), custos fixos de sada (como
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custos trabalhistas), inter-relacionamentos estratgicos (relaes de dependncia recproca entre um negcio e outras partes das operaes, como operaes compartilhadas), barreiras emocionais (como lealdade aos funcionrios) e limitaes sociais e governamentais (preocupao com demisses). Saiba que os fatores que determinam a intensidade da rivalidade podem mudar. Um exemplo a alterao no crescimento da indstria que ocorre com sua maturidade. medida que uma indstria amadurece, seu ndice de crescimento reduz, resultando em rivalidade intensificada e reduo nos lucros. A anlise das cinco foras de Porter deve indicar algumas concluses como, por exemplo: Em quais indstrias entrar (ou sair)? os gerentes devem investir em indstrias onde as cinco foras trabalham a seu favor e evitar ou reduzir o investimento em mercados onde as foras sejam fortemente contrrias. Qual influncia pode ser exercida? As organizaes podem, por exemplo, criar barreiras de entrada ao aumentar o gasto em publicidade a fim de aumentar a lealdade do cliente. Podem adquirir concorrentes para diminuir a rivalidade e aumentar o poder sobre fornecedores ou compradores. Como os competidores so afetados de maneiras diferentes? Se as barreiras ficam mais altas, por exemplo, pelo aumento dos gastos em P&D ou em publicidade, os atores menores na indstria talvez no sejam capazes de seguir os maiores e acabam postos para fora.
fundamental destacar que, embora tenha sua origem no setor privado, a anlise das cinco foras pode tambm proporcionar concluses importantes para o setor pblico. As foras podem ser usadas, por exemplo, para ajustar a oferta de servios ou o foco em assuntos estratgicos. Dessa forma, pode valer a pena transferir a iniciativa administrativa de uma rea com servios demasiados para outra com menos rivalidade, na qual as organizaes possam realizar algo de maior relevo. Da mesma forma, as estratgias podem ser usadas para diminuir a dependncia de fornecedores muito poderosos e dispendiosos, como as empresas de energia ou as profisses altamente especializadas.
2.8.2.
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER
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Segundo Porter, embora uma empresa possa ter inmeros pontos fortes e pontos fracos em comparao com seus concorrentes, existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciao. Os dois tipos bsicos listados anteriormente, combinados com o escopo de atividades para as quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o desempenho acima da mdia de uma indstria. Para Porter, as estratgias podem ser classificadas nas categorias: DIFERENCIAO Desenvolvimento de produtos ou servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Consiste em procurar projetar uma forte identidade prpria para o servio ou produto, que o torne nitidamente distinto dos produtos e servios concorrentes. Isso significa enfatizar uma ou mais vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, entre outros. LIDERANA DO CUSTO busca liderana por meio do custo, o objetivo no diferenciar-se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou servio mais barato. Esta estratgia visa ser o produtor de baixo custo da indstria, realizada atravs do ganho de experincia, do investimento em instalaes para produo em grande escala, do uso de economias de escala e da monitorao cuidadosa dos custos operacionais totais. FOCO (enfoque) a estratgia do foco, tambm chamada estratgia da concentrao ou do nicho, consiste em escolher um nicho ou segmento do mercado e concentrar-se nele. Quando adota a estratgia do foco, a empresa procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possvel, ao invs de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado. A estratgia, portanto, ser o melhor e tirar o mximo proveito de mercados ou produtos e servios selecionados de forma estreita. Embora as estratgias de custo e de diferenciao tenham o intuito de atingir seus objetivos no mbito de toda a indstria, toda a estratgia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada poltica desenvolvida levando isso em conta. A estratgia parte da premissa de que a empresa capaz de atender seu alvo estratgico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla. Assim, a empresa atinge a diferenciao por satisfazer melhor s necessidades de seu alvo, ou por ter custos mais baixos na obteno desse alvo, ou ambos.
As diferenas entre as trs estratgias genricas esto ilustradas na figura a seguir:
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Destaca-se que a vantagem competitiva existe quando as empresas conseguem defender-se contra as foras competitivas, manter seus clientes e crescer. Isto pode ser conseguido oferecendo-se bons produtos a preos baixos ou usando a diferenciao e, assim, oferecendo um produto melhor, pelo qual o consumidor estar disposto a pagar um preo melhor. A noo que fundamenta o conceito de estratgias genricas que vantagem competitiva est no mago de qualquer estratgia e para obt-la preciso que uma empresa faa uma escolha. Se uma empresa deseja obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual ir alcan-la.
2.8.3.
CADEIA DE VALOR DE PORTER
A cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o comportamento dos custos e potenciais de diferenciao. Segundo Porter, toda empresa consiste em uma sntese de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar um produto. Porter identificou nove atividades criadoras de valor que consistem em cinco atividades principais (primrias) e quatro de suporte (apoio). As atividades primrias esto diretamente envolvidas no fluxo de produtos at o cliente e incluem logstica de entrada (recebimento, armazenagem, entre outros), operaes (ou transformaes), logstica de sada (processamento de pedidos,
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distribuio fsica, etc.), marketing e vendas de servios (instalaes, reparos, etc.).
J as atividades de suporte existem para apoiar as atividades primrias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnolgico, gerncia de recursos humanos e proviso de infraestrutura da empresa (contabilidade, administrao, finanas, entre outros). A palavra margem indica que as empresas alcanam margens de lucro baseadas em como gerenciada a cadeia de valor. As linhas pontilhadas da figura representam que as atividades de suporte, com exceo da infraestrutura da empresa, podem ser associadas a cada uma das atividades primrias bem como dar suporte a toda a cadeia. A infraestrutura da empresa mostrada aplicando-se cadeia inteira em vez de a qualquer das suas partes. Para Porter, a cadeia de valor prov uma maneira sistemtica de examinar todas as atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem entre si. Em sua viso, a totalidade da cadeia de valor deve ser considerada. Dessa forma, a anlise da cadeia de valor serve para fortalecer a posio estratgica de uma empresa. Uma empresa tanto mais constri valor, o que lhe possibilita conquistar um aumento de margem do negcio, quanto mais consegue integrar sinrgica e positivamente as suas atividades de apoio e as atividades primrias de sua cadeia de valor genrica. Quanto mais a empresa tiver sua cadeia de valores orientada a partir da cadeia de valores de seus compradores, por exemplo, maior ser a condio de gerar impactos positivos cadeia de valores do comprador. Isso significa agregar mais valor ao seu cliente, aumentando a eficincia e reduzindo o custo do cliente.
2.8.4.
MATRIZ ANSOFF
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A Matriz BCG, desenvolvida por Bruce Henderson, uma ferramenta usada para analisar o posicionamento e possibilidades de cada unidade de negcios de uma empresa. A matriz composta por 4 quadrantes localizados em um diagrama com o eixo "X" representando a participao relativa de mercado da Unidade de Negcios (da maior para a menor) em relao ao principal concorrente e o eixo "Y" com a taxa de crescimento do mercado em que a unidade atua.
Vamos analisar cada quadrante:
PONTO DE INTERROGAO - tem a pior caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela". ESTRELA - exige grandes investimentos e so referncias no mercado, gerando receitas (ainda que no muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode se tornar "vaca leiteira" se no houver perda de mercado. VACA LEITEIRA - os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a empresa detm uma quota de mercado considervel. ABACAXI - tambm conhecido como co ou vira-lata, a situao em que o crescimento baixo e a participao de mercado baixa. uma das piores situaes que uma empresa ou produto pode enfrentar. Nesta
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situao, se os produtos no esto gerando lucro, o melhor descontinulos. Ateno! Muitos produtos apresentam momentos diferentes durante o ciclo de vida e, por isso, mudam de posio na matriz BCG. Normalmente iniciam-se como pontos de interrogao e, se aumentarem a participao de mercado, passaro a ser considerados estrelas. medida que o crescimento de mercado se torna mais lento, passaro a ser classificados como vacas leiteiras (altos lucros) e o investimento alocado a esses produtos ir diminuir, pois o excesso de caixa ser utilizado em outros produtos estrelas ou pontos de interrogao. Por fim, muitos produtos ao final do seu ciclo de vida tornam-se abacaxis.
2.9.
REDES E ALIANAS
As modernas organizaes esto sofrendo uma total ruptura com relao aos velhos padres tradicionais. A organizao tradicional representada pelo organograma tradicional est passando por mudanas. Cada vez mais, as organizaes esto focalizando suas energias, tempos e recursos naquilo que tem mais valor: o seu ativo intangvel que lhes proporciona inteligncia competitiva. A flexibilidade busca que a organizao realize ajustes internos (na estrutura organizacional, na tecnologia, entre outros) em funo das mudanas ambientais e no contexto em que se situa. Os fortalecimentos organizacionais e mudanas na estrutura tm ocorrido com algumas caractersticas: As organizaes esto operando cada vez mais em redes (networks). Nesses mecanismos de rede, pequenos ncleos de grandes crebros criaro negcios de grande porte atravs de sua capacidade de concentrao, formao de empresas em rede e desenvolvimento de marca. O ativo intangvel dessas redes ser uma parcela cada vez menor do valor global do negcio estruturado.
Para Casarotto e Pires, redes de empresas so a formao de alianas entre empresas como forma de diminuir os risco e, ganhar sinergia e juntar esforos em funes em que se necessita de uma escala maior e mais capacidade inovativa para sua viabilidade competitiva. Segundo Labombe, aliana pode ser definida como uma associao, de curta ou longa durao, entre duas ou mais empresas com interesses comuns. Em uma aliana, as empresas cooperam em funo de uma necessidade mtua e compartilham habilidades e riscos de atingir um fim comum. J aliana estratgica a associao com uma estratgia de negcios, que d forma e estrutura aliana. Possui uma viso que orienta sua gesto e conta com uma infraestrutura interna que a sustenta.
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Quais so as caractersticas a que deve satisfazer uma aliana estratgica? As alianas estratgicas devem possuir trs caractersticas necessrias e suficientes: As duas ou mais firmas que se unem para alcanar um conjunto de resultados permanecem independentes aps a formao da aliana. As empresas associadas partilham os benefcios da aliana e do controle sobre o desempenho das tarefas designadas. As empresas associadas contribuem numa base contnua em uma ou mais reas chave estratgicas, por exemplo, tecnologia e produtos.
Destacam-se trs tipos de alianas em funo dos tipos de negcios: Alianas entre as empresas e seus fornecedores ou distribuidores Alianas entre competidores do mesmo pas ou de outro Alianas entre empresas com negcios operando, s vezes, em pases diferentes pouco relacionados e
Seguem as principais armadilhas no gerenciamento das alianas: Abordagem ad hoc eterna improvisao o comportamento mais comum entre as empresas. Confiana em poucos representantes o conhecimento aprendido sobre a formao de alianas fica concentrado nas mos de um ou dois especialistas, chamados durante as negociaes para agir como depositrios das informaes sobre a aliana. Sndrome da torre de marfim criao de uma comunicao de pensadores de alianas, vem a administrao das alianas como uma arte acadmica, que s pode ser dominada por especialistas. Complexo do no foi inventado aqui incapacidade de manter a mente aberta e aprender com os outros. As empresas que conseguem formar alianas com sucesso fazem avaliaes peridicas de suas capacidades e prioridades. Estrutura padro incapacidade de escolher a estrutura certa. preciso saber adaptar a estrutura de gerenciamento de alianas a cada empresa, pois as questes crticas, os desafios e os nveis de liberdade diferem muito de uma para outra.
Aps toda essa anlise sobre alianas, ressalto que a flexibilidade uma de suas maiores propriedades, j que algumas podem auto arranjar-se de acordo com as suas necessidades. Outras vantagens se destacam como a diluio do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicao de esforos e maior acesso ao Know-how e s informaes por meio de relaes de colaborao.
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2.10.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
A Administrao por Objetivos (APO) ou Administrao por Resultados, surgiu em 1954 quando o autor Peter Drucker publicou um livro o assunto. A administrao por objetivos um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. Funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa, pois um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e subordinado, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. A administrao por objetivos (APO) trabalha da seguinte forma: Gerente e subordinado se renem e formulam de forma consensual os objetivos de desempenho para o subordinado. O gerente se compromete a proporcionar apoio e recursos necessrios e cobra os resultados dos subordinados. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas. Periodicamente, gerente e subordinado se renem e avaliam os resultados. A partir da avaliao conjunta, os objetivos so reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e os recursos necessrios.
O mais importante que voc precisa conhecer sobre APO so as seguintes caractersticas: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio So determinadas as metas que o gerente e o subordinado devero alcanar. Os objetivos devero ser quantificados e com prazos definidos. Interligao entre os vrios objetivos departamentais Os objetivos entre correlacionados. os diferentes departamentos devem ser
nfase na mensurao e no controle de resultados Aps a definio dos objetivos, gerentes e subordinados definem planos tticos e operacionais para alcan-los. Em todos os planos
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2.11.
BALANCED SCORECARD
Um sistema contemporneo de gesto, chamado Balanced Scorecard (BSC), foi proposto por Kaplan e Norton. Representa uma modalidade de gesto centrada no futuro da organizao e nos caminhos a serem seguidos. Conforme Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas, organizados atravs de INDICADORES para informar aos funcionrios sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos especficos das pessoas na empresa inteira, para alcanar os objetivos de longo prazo. Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de medir como suas unidades de negcio criavam valor para os clientes atuais e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criao de valor. O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos: Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas, proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia organizacional est contribuindo para os resultados. A perspectiva financeira serve de foco para as outras perspectivas do Scorecard. O BSC deve contar a histria da estratgia, comeando pelos objetivos financeiros de longo prazo relacionando-os as outras aes que devem ser tomadas em relao s quatro perspectivas, alcanando o desempenho econmico desejado. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, entre outros. Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo da melhor maneira possvel. Verifica se os servios prestados esto de acordo com a misso da empresa. Exemplos: satisfao do cliente, participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao esto alinhados. Os executivos devem definir uma cadeia de valor completa dos processos internos que inclui trs processos principais:
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Inovao: Neste processo a empresa pesquisa as necessidades dos clientes, criando produtos ou servios que atendero a essas necessidades. Operaes: Neste segundo estgio da cadeia de valor, os produtos e servios so criados e oferecidos aos clientes. Servios ps-venda: Este ltimo processo o servio de atendimento ao cliente aps a venda ou entrega de um produto ou servio. Exemplo de medies: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo prazo. O aprendizado e o crescimento organizacionais provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Exemplos: consideram as capacidades dos funcionrios, capacidades dos sistemas de informao, motivao das pessoas, alinhamento.
Segundo Kaplan e Norton, o sistema de gesto de desempenho BSC proporciona uma viso abrangente do desempenho da empresa. Reflete o equilbrio entre objetivos de curto e de longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras, entre perspectivas interna e externa de desempenho. Por isso, com o tempo, ele deixou de ser apenas um sistema de medio aperfeioado, passando a ser um sistema gerencial essencial s empresas. Os aspectos mais importantes do BSC so a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que levam a organizao a atuar de acordo com suas estratgias. A sinergia alcanada pela correlao dos objetivos financeiros e estratgicos corporativos com os objetivos de nveis hierrquicos inferiores. Assim, os funcionrios passam a entender como suas aes vo causar impacto nas estratgias da organizao. A figura a seguir representa as relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC:
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O BSC enfatiza a existncia de relaes de causa e efeito nas relaes entre as perspectivas. A organizao capaz de compreender como os indicadores no financeiros (qualidade do produto ou servio, por exemplo) direcionam os indicadores financeiros (rentabilidade financeira). Assim, cada indicador do Scorecard se converte em parte integrante de uma cadeia ideolgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia com os vetores que induziro a essas consequncias. Ainda segundo os autores, essa ligao de causa e efeito que interliga as quatro perspectivas, a estrutura na qual se desenha o MAPA ESTRATGICO. A construo do mapa estratgico faz com que a organizao esclarea a lgica de como e para quem ela criar valor. Entretanto, as quatro perspectivas no so suficientes, elas so consideradas em modelo, e no uma camisa-de-fora. Ainda no foram encontradas empresas que adotam menos que as quatro perspectivas, porm dependendo das circunstncias necessria uma ou mais perspectivas complementares. Segue o modelo de mapa da estratgia do BSC:
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3) Montagem do BSC traduz a estratgia em termos operacionais para que ela seja executada adequadamente. Nesta etapa os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos e planos de ao ao longo da cadeia de comando da organizao.
So aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa visto que todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao, ligado a um processo constante de aprendizagem e adaptao. Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
2.12.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, entre outros. Os indicadores de desempenho possuem um papel fundamental, pois fornecem dados para a anlise de processos e implementao de melhorias e so instrumentos que guia o processo na direo estabelecida pelo planejamento estratgico. Porm, o planejamento estratgico e indicadores de desempenho utilizados de forma isolada podem no prover melhorias se esses no estiverem alinhados. Observa-se que o planejamento estratgico de forma isolada no eficaz para a melhoria da competitividade das empresas, e que um sistema de avaliao de desempenho fundamental para gerenciamento e melhoria de processos. Um sistema de avaliao de desempenho consiste em um conjunto de indicadores de desempenho organizados de forma a permitir o gerenciamento dos processos de forma integrada, alinhados com os objetivos estratgicos da organizao. Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposies valorativas. De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.
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Uma combinao dos elementos da cadeia de valor com as dimenses do desempenho permite identificar seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA); Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio (beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo; Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os objetivos propostos. Execuo refere-se realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme estabelecidos. Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e uso de recursos com o menor nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de suprimentos.
Dessa forma, indicadores so:
podemos
considerar
que
os
principais
objetivos
dos
Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
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Embasar a anlise crtica dos resultados obtidos e do processo de tomada deciso; Contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e Viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao e do desempenho de diversas organizaes atuantes em reas ou ambientes semelhantes.
Os indicadores devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formados por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Os componentes bsicos de um indicador so: MEDIDA - grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; FRMULA - padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; NDICE (NMERO) - valor de um indicador em determinado momento; PADRO DE COMPARAO - ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; METAS ESTRATGICAS - ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Na identificao e seleo de um indicador importante considerar um conjunto de critrios bsicos, para garantir a sua posterior operacionalizao. Os critrios centrais para um indicador so: Seletividade ou importncia - fornece informaes sobre as principais variveis estratgicas e prioridades definidas de aes, produtos ou impactos esperados; Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade - os indicadores devem ser simples e compreensveis, capazes de levar a mensagem e o significado. Os nomes e expresses devem ser facilmente compreendidos e conhecidos por todos os pblicos interessados; Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - capacidade de demonstrar a mais importante e crtica etapa de um processo, projeto etc. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenes; Investigativos - os dados devem ser fceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informaes e permitir juzos de valor;
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Comparabilidade - os indicadores devem ser facilmente comparveis com as referncias internas ou externas, bem como sries histricas de acontecimentos; Estabilidade - procedimentos gerados de forma sistemtica e constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez que relevante manter o padro e permitir a srie-histrica; Custo-efetividade - projetado para ser factvel e economicamente vivel. Os benefcios em relao aos custos devem satisfazer todos os outros demais nveis.
Nem todas as informaes devem ser mensuradas, preciso avaliar os benefcios gerados em detrimento do nus despendido. Alm disso, necessrio identificar se a escolha do indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse, como os rgos setoriais, rgos centrais, rgos de controle e outros possveis interessados, de modo a assegurar a relevncia do indicador proposto. A formulao de indicadores pode ser realizada por um conjunto de passos necessrios para assegurar que os princpios da qualidade e do sistema de medio do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organizao. Os passos so: Identificao do mensurao; nvel, dimenso, subdimenso e objetos de
Estabelecimento dos indicadores de desempenho; Validao preliminar dos indicadores com as partes interessadas; Construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas; Definio de responsveis pela apurao dos indicadores; Gerao de sistemas de coleta de dados; Ponderao e interessadas; validao final dos indicadores com as partes
Mensurao dos resultados pretendidos; Anlise e interpretao dos indicadores; e Comunicao do desempenho e gerir mudana.
Alguns trechos foram retirados do Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto disponibilizado pelo Ministrio do Planejamento.
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2.13.
PROCESSO DECISRIO
A tomada de deciso est presente em todas as funes do administrador: na fixao das metas e determinao dos recursos para atingi-las (planejamento); na diviso do trabalho e na atribuio das atividades a quem deve execut-las, bem como no grau de centralizao e no relacionamento dos rgos e das pessoas (organizao); na formao da equipe; na escolha do estilo de liderana, entre outros exemplos. Para Maximiano, deciso a escolha que as pessoas fazem para enfrentar problemas e aproveitar oportunidades, considerando problema uma situao que provoca frustrao, irritao, estresse ou desafio, e oportunidade, uma situao que cria interesse e sensao de desafio por causa da expectativa de recompensa. Heller afirma que decidir julgar ou escolher entre duas ou mais opes, que podem envolver desde problemas simples do dia-a-dia at questes ambiciosas, como a implantao de um plano de ao. Por definio, o gerente um tomador de decises. Chiavenato tambm define deciso que o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Segundo o autor, toda deciso envolve seis elementos: Tomador de deciso pessoa responsvel por tomar a deciso Objetivos que pretende alcanar Preferncias so os critrios usados na escolha Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus objetivos Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha Resultado consequncia de uma dada estratgia
J as decises estratgicas envolvem a definio do negcio, sua alterao ou, pelo menos, uma mudana no rumo dos negcios. So consideradas decises com impactos a longo prazo e grande dificuldade de serem desfeitas. Segundo Maximiano, Herbert Simon, nos anos 60, fez uma contribuio de grande importncia para o trabalho dos gerentes. De acordo com Simon, administrar sinnimo de tomar decises. Essencialmente, toda ao gerencial tem natureza decisria. O processo de tomar decises composto por trs fases e cada fase um processo decisrio em si, assim como a implementao das decises. Inteleco ou prospeco - anlise de um problema ou situao que requer soluo. Concepo - criao de alternativas de soluo para o problema ou situao. Deciso - julgamento e escolha de uma alternativa.
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Idealmente, as decises gerenciais, de acordo com Simon, tm sua base na teoria econmica tradicional, que pressupe a maximizao dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os gerentes (e as pessoas, de forma geral) procuram agir segundo o modelo do homem econmico, que consegue lidar com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variveis controladas. O homem econmico seleciona o melhor curso de ao, dentre todas as possibilidades, de modo a aproveitar todas as vantagens. O modelo simplifica pensamento e ao, j que a racionalidade tem limites e no possvel aprender toda a complexidade do mundo. Simon compartilha com seu colega March a criao do conceito de racionalidade limitada, que exprime essa incapacidade. Em lugar do homem econmico, Simon prope o modelo do homem administrativo, que procura tomar as decises satisfatrias em lugar das decises maximizadas. As decises satisfatrias so aquelas que atendem aos requisitos mnimos desejados. Os tomadores de deciso contentam-se com simplificaes da realidade, nas quais h os elementos mnimos que as limitaes humanas conseguem manejar. Os administradores guiam-se pela regra de que qualquer deciso serve, desde que parea resolver o problema. O autor Herbert Simon criou dois tipos de decises: decises programadas e decises no programadas para designar as decises que ocorrem com certa frequncia e as que so novas, no tm precedentes e, pela sua importncia, requerem tratamento especial. Podemos diferenci-las: DECISES PROGRAMADAS so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da administrao. DECISES NO PROGRAMADAS decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta administrao.
Diferentemente de Herbert, Maximiano classifica as decises em: Programadas: aplicam-se a problemas repetitivos; No programadas: aplicam-se a problemas que no so familiares; Estratgicas: escolhem objetivos para a organizao; Administrativas: colocam decises estratgicas em prtica; Operacionais: definem meios e recursos; Individuais: so tomadas unilateralmente;
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Coletivas: so tomadas em grupo; Satisfatrias: qualquer alternativa serve; Maximizadas: procuram o melhor resultado possvel; Otimizadas: equilibram alternativas. vantagens e desvantagens de diversas
De acordo com Heller, as decises ainda podem ser classificadas quanto s suas caractersticas: Irreversvel: a deciso no tem volta como, por exemplo, a assinatura de um contrato de compra e venda de uma empresa; Reversvel: a deciso pode sofrer mudana radical, seja antes, durante ou aps a chegada a uma concluso; Experimental: a deciso s considerada final quando surgem os primeiros resultados satisfatrios; Tentativa e Erro: mudanas de planos passam a ocorrer se fatos concretos levam a alteraes de curso; Por Etapas: aps os passos iniciais, as decises so tomadas, uma aps a outra, em etapas previamente determinadas; Cautelosa: enfatiza os eventuais problemas futuros; os responsveis pela deciso privilegiam a segurana; Condicional: uma deciso em aberto, que admite alteraes caso surja esta ou aquela circunstncia prevista; Ttica: a deciso adiada at que surjam as circunstncias ideais para que ela tenha o efeito esperado.
Para muitas decises, possvel estruturar um processo decisrio que orienta a forma de se chegar melhor alternativa. Existem muitos estudos definindo as etapas do processo decisrio estruturado. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo: Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. Identificao de solues alternativas pesquisa possibilidades para eliminar as causas do problema ou dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. das das
O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma
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alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada devese analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. Comunicao da deciso escolhida. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas.
H cinco tipos de aes e tcnicas de anlise e soluo de problemas: Ao provisria propicia ao administrador tempo para descobrir a causa de um problema. Ao adaptativa permite ao administrador aceitar os efeitos tolerveis de um problema ou os de uma causa que no pode ser erradicada. Ao corretiva elimina a causa conhecida do problema. Ao preventiva elimina a possvel causa de um problema ou reduz sua probabilidade. Ao contingente proporciona providncias para compensar ou minimizar os efeitos de um problema potencial srio.
Alguns erros frequentes e fatores que afetam a tomada de deciso so: Precipitao Cegueira estrutural partir para resolver o problema errado, porque foi criada uma estrutura mental para decises, com pouco pensamento, que faz com que se descartem as melhores opes ou objetivos importantes. Falta de referncias de controle incapacidade de conscientemente definir o problema de mais de uma forma ou ser indevidamente influenciado pelos outros. Excesso de confiana no julgamento no coletar informaes importantes por acreditar de forma segura nas suas hipteses e opinies.
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Uso de atalhos mopes confiar de forma inapropriada em mtodos empricos. Agir sem sistematizao acreditar que possvel memorizar todas as informaes e precipitar a deciso. Conduo inadequada de um grupo supor que com muitas pessoas capazes envolvidas, escolhas boas so inevitveis. Auto engano sobre o feedback incapacidade de interpretar as evidncias de acontecimentos passados pelo que elas realmente significam, geralmente para proteger o ego. No acompanhar os resultados da deciso Falta de auditoria do processo decisrio no criar uma abordagem organizada para compreender suas prprias decises.
Outra forma de classificar as decises refere-se ao grau de participao de pessoas. Certas decises so tomadas individualmente e outras so tomadas em grupo. Agora vamos analisar cada opo: Vantagens da tomada de deciso INDIVIDUAL: A vantagem principal da deciso individual a rapidez. Um indivduo no precisa marcar uma reunio ou gastar tempo discutindo vrias alternativas. As decises individuais tambm apresentam responsabilizao clara, pois voc sabe quem tomou a deciso. Vantagens da tomada de deciso EM GRUPO: Os grupos geram informaes e conhecimento mais completos, pois agregam recursos de vrios indivduos. Oferecem mais diversidades de opinies e levam maior aceitao de uma soluo.
importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma soluo. Uma das tarefas mais desafiadoras diante de quem vai tomar uma deciso a anlise das alternativas e seus desdobramentos nas empresas. Esta anlise realizada sob diversas condies, dentre as quais as incertezas dos resultados e o risco que a empresa est correndo se no acertar a escolha. As decises podem ser tomadas dentro de trs condies:
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Incerteza nas situaes de deciso sob incerteza, o tomador de deciso tem pouco ou nenhum conhecimento ou informao para utilizar como base na atribuio de probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro. Em casos extremos de incerteza no possvel estimar o grau de probabilidade com que o evento venha a ocorrer. a situao tpica com a qual se defronta o nvel institucional das empresas, exigindo um planejamento contingencial que permita alternativas variadas e flexveis. Risco nas situaes de deciso sob risco, o tomador de deciso tem informao suficiente para predizer os diferentes estados da natureza. No entanto, a qualidade dessa informao a sua interpretao pelos diversos administradores so capazes de variar amplamente e cada administrador pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crena ou intuio, experincia anterior, opinio, entre outros. Certeza nas situaes sob certeza, o administrador te completo conhecimento das consequncias ou dos resultados das vrias alternativas de cursos de ao para resolver o problema. a deciso mais fcil de ser tomada, pois cada alternativa pode ser associada com os resultados que pode produzir. Mesmo que o administrador no tenha condies de investigar todas as alternativas disponveis, ele pode escolher a melhor das alternativas consideradas. Esta uma situao excepcional e no a regra.
Para finalizar o assunto, fundamental ressaltar que o processo decisorial um processo complexo e depende das caractersticas pessoas do tomador de decises, da situao em que est envolvido e da maneira como percebe a situao. O processo decisorial, segundo Chiavenato, segue sete etapas, a saber: Percepo da situao que envolve o problema Anlise e definio do problema Definio dos objetivos Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos Avaliao e comparao das alternativas Implementao da alternativa escolhida
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Lista de Questes Comentadas QUESTES CESPE 1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA I/ 2013) Com relao s caractersticas do planejamento, julgue os itens seguintes. O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes, fornecedores e empresas. Comentrios: Essa questo est errada. O planejamento no tem informaes suficientes para saber qual ser o futuro dos concorrentes, fornecedores e outras empresas. O planejamento apenas uma forma de prever cenrios futuros da empresa a fim de reduzir incertezas. Gabarito: ERRADO 2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA I/ 2013) O planejamento orienta gestores e funcionrios quanto s atividades que devem ser desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas. Comentrios: Isso mesmo! O planejamento visa proporcionar o estudo das atividades necessrias para a organizao atingir seus objetivos e alcanar as metas estabelecidas. Gabarito: CERTO 3. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito das funes da administrao e do processo de planejamento, julgue os itens a seguir. A funo gerencial de planejamento abrange a definio de metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito de integrar e coordenar as atividades. Comentrios: Alternativa adequada. Observe que nessa questo a banca examinadora relacionou os planejamentos estratgico, ttico e operacional a uma hierarquia abrangente de planos. Gabarito: CERTO 4. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratgia de uma organizao seja mapeada, gerando, assim, objetivos estratgicos distribudos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores.
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Comentrios: Relembrando, as quatro perspectivas so financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. A banca tentou confundir o aluno relacionando as perspectivas com concorrentes e fornecedores. Gabarito: ERRADO 5. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. Comentrios: A alternativa est errada porque a Matriz Swot uma ferramenta tpica do Planejamento ESTRATGICO. Gabarito: ERRADO 6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. Comentrios: Segundo o autor Djalma de Pinho Rebouas, o planejamento estratgico trata de toda a empresa perante seu ambiente. O planejamento estratgico considerado um sistema, pois tem um conjunto de partes interagentes e interdependentes, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controlveis e no controlveis pela empresa, bem como busca determinado resultado, desenvolvendo uma funo especfica e importante nas empresas. Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. Comentrios:
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O planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Assim, o planejamento ttico detalhado, resultando em planos de aes no planejamento operacional. Gabarito: ERRADO 8. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo. A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. Comentrios: Os indicadores so essenciais ao planejamento e controle dos processos das organizaes. So elaborados pelo planejamento, porque possibilitam o estabelecimento de metas quantificadas e o seu desdobramento na organizao, e essenciais ao controle, porque os resultados apresentados atravs dos indicadores so fundamentais para a anlise crtica do desempenho da organizao, para as tomadas de decises e para o replanejamento. Gabarito: CERTO 9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional. Comentrios: A alternativa est inadequada porque os planejamentos estratgico, ttico e operacional de forma isolada, so considerados insuficientes sendo necessrio o desenvolvimento e implantao de forma INTEGRADA. Alm disso, o desenvolvimento de planos tticos e operacionais no assegura a eficcia do desempenho organizacional. Gabarito: ERRADO 10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico. Comentrios: Cuidado com os detalhes! Tem que ler a questo com muita concentrao porque no decorrer da prova, se voc estiver cansado (a) pode errar algo simples por mera desateno.
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Vamos relembrar: Os objetivos, as estratgias e as polticas so elaboradas no processo de planejamento ESTRATGICO. Em seguida, o planejamento estratgico desdobrado em planejamentos tticos enquanto estes se desdobram em planos operacionais para a sua realizao. Gabarito: ERRADO 11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao. Comentrios: O planejamento OPERACIONAL elaborado pelos nveis organizacionais inferiores para o curto prazo, com foco nas atividades do dia a dia da empresa. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades cotidianas da organizao. Os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Gabarito: CERTO 12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo. Comentrios: Coloquei essa questo na aula de hoje porque importante conhecer alguns conceitos de outras teorias visto que a banca examinadora pode fazer uma relao entre o planejamento estratgico com esses assuntos. Seguem algumas definies sobre teoria dos sistemas que podem ajudar em questes futuras. Todo sistema tambm possui algumas caractersticas bsicas, entre elas: Propsito ou objetivo todo sistema tem um objetivo a ser atingido. Globalismo ou totalidade o sistema reage globalmente ao estmulo a uma de suas partes. Unidade a cada parte do sistema (unidade) compete um papel, que se no realizado leva a um desequilbrio do todo. Interdependncia apesar de diferenciadas, as unidades que formam um sistema so interdependentes, ou seja, uma influencia a ao da outra. Qualquer modificao no funcionamento de uma unidade tem repercusses nas demais, atravs de uma reao em cadeia. Homeostasia tentativa do sistema de manter o seu equilbrio interno.
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Entropia tendncia natural dos organismos degenerao (morte). Entropia Negativa capacidade dos organismos de reverterem o processo entrpico (degenerao). MORFOGNESE capacidade dos organismos de desenvolverem novas estruturas, visando adequao realidade ambiental. Fronteiras limites existentes entre os sistemas.
Gabarito: CERTO 13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao. Comentrios: ATENO! Vamos repetir para voc gabaritar no dia da prova. Os objetivos, estratgias e polticas so estabelecidos no planejamento ESTRATGICO! Gabarito: ERRADO 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. Comentrios: Perfeito! So elaborados no planejamento ESTRATGICO. Relembrando os conceitos de uma forma bem resumida: MISSO ORGANIZACIONAL a razo de existncia de uma organizao. VISO ORGANIZACIONAL um estado ou situao altamente desejvel de uma realidade futura possvel. VALORES ORGANIZACIONAIS so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que devem ser perseguidas e incentivadas. Gabarito: CERTO 15. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa.
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d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. Comentrios: Estratgia empresarial o conjunto de meios que uma organizao utiliza para alcanar seus objetivos em meio ao ambiente. Tal processo envolve as decises que definem os produtos e os servios para determinados clientes e mercados e a posio da empresa em relao aos seus concorrentes. Quando for resolver questes de concurso tem que ficar atento porque preciso identificar a resposta mais adequada, a que melhor define o assunto. A alternativa A est errada porque limitou a estratgia ao alcance de objetivos das reas funcionais. J a alternativa B est correta porque definiu a estratgia como o alcance de objetivos organizacionais (organizao como um todo). Gabarito: letra B 16. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Comentrios: O Balance Scorecard (BSC) constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e balanceadas para promover sinergia. Gabarito: CERTO 17. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. Comentrios: O BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, cada modelo tem sua particularidade. errado fazer essa comparao. Gabarito: ERRADO 18. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis.
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Comentrios: No h nfase na perspectiva financeira porque ocorre equilbrio entre as quatro perspectivas. O BSC constitui uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser integradas e BALANCEADAS para promover SINERGIA. Gabarito: ERRADO 19. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. Comentrios: BSC elaborado de acordo com as quatro perspectivas criadas por Norton e Kaplan: financeira, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. Contudo, essa regra em casos especficos pode ser adaptada s peculiaridades do setor como, por exemplo, no servio pblico. Gabarito: ERRADO 20. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. Comentrios: Sim! importante uma cooperao entre os funcionrios da empresa para que o planejamento estratgico seja efetivamente implementado. So aspectos essenciais no BSC: Fazer da estratgia a tarefa diria de cada pessoa, todos os funcionrios precisam compreender a estratgia. Fazer da estratgia um processo contnuo da organizao. Mobilizar a mudana atravs da liderana de executivos. Os executivos devero motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos.
Gabarito: CERTO 21. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Comentrios: Inicialmente a organizao precisa fazer o diagnstico estratgico para depois formular as estratgias e posteriormente implant-las.
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O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: FASE I Diagnstico Estratgico Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade externa e interna da empresa. Subdivide-se nas etapas: FASE II Misso da Empresa Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico. FASE III Instrumentos prescritivos e quantitativos FASE IV Controle e avaliao Verifica-se como a empresa est indo. a ao necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas, estratgias e projetos estabelecidos. Gabarito: ERRADO 22. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. Comentrios: A perspectiva de aprendizado e crescimento identifica qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Dessa forma, a adoo do BSC possibilita a concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo. Gabarito: CERTO 23. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Comentrios: Montagem do mapa da estratgia significa desdobrar a estratgia nas perspectivas bsicas (financeira, cliente, processos internos, inovao). O Balanced Scorecard inclui Mapas Estratgicos, recurso grfico para ajudar a comunicar uma viso unificada da estratgia. Eles ajudam as pessoas a entenderem a lgica e a inteligncia da estratgia e como os diferentes objetivos se relacionam. Os mapas estratgicos fornecem a cada unidade e indivduo uma viso de como seus objetivos, projetos e realizaes contribuem para o sucesso da estratgia global da empresa. Gabarito: CERTO
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24. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Comentrios: Segundo Kaplan & Norton, o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC garantindo um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Gabarito: CERTO 25. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. Comentrios: Questo de mera interpretao. Inicialmente afirma que os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes so os temas estratgicos e, posteriormente, afirma que os temas estratgicos no so os nicos importantes. Gabarito: ERRADO 26. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. Comentrios: De acordo com as perspectivas a seguir, observamos que os temas estratgicos esto adequados: Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de negcios em que a organizao precisa ter EXCELNCIA e se os processos e a operao esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao interna. Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, alinhamento e estrutura organizacional em termos
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de investimentos no seu futuro. Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas. Gabarito: CERTO 27. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro: Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes; Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao. Comentrios: Querido aluno, a desmotivao dos servidores uma varivel interna ou externa a organizao pblica? INTERNA. Portanto, um exemplo de uma FRAQUEZA da organizao pblica. Gabarito: ERRADO 28. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao. Comentrios: O alto grau de capacitao dos servidores uma varivel interna ou externa da organizao pblica? INTERNA. Portanto, uma FORA. A questo refere-se aos servidores pblicos muito capacitados e isso algo positivo para a organizao, ou seja, uma fora. Relembrando: Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos.
Gabarito: CERTO
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29. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao. Comentrios: Apoio mudana na legislao uma varivel EXTERNA porque a organizao pblica no tem controle sobre essa varivel. Como apoio mudana, considera-se algo positivo e, por isso, considerada uma oportunidade. Ameaas e oportunidades so fatores externos os quais a empresa NO PODE CONTROLAR, mas importante monitor-los. Entre as ameaas e oportunidades a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, entre outros.
Gabarito: ERRADO 30. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao. Comentrios: Como se trata de organizao pblica, esta no tem controle sobre seu oramento. Portanto, o corte do oramento considerado uma varivel EXTERNA, ou seja, uma AMEAA. Gabarito: CERTO 31. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano. Comentrios: A matriz SWOT foi desenvolvida como uma metodologia de anlise do ambiente EXTERNO e INTERNO da organizao. Gabarito: ERRADO 32. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao. Comentrios: Isso mesmo! Como uma varivel INTERNA, trata-se de uma fraqueza da organizao. Foras e fraquezas So variveis internas que a organizao TEM CONTROLE como, por exemplo, recursos financeiros adequados (Fora) ou instalaes obsoletas (Fraquezas). Quando percebe-se um ponto forte, a organizao deve
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ressalt-lo e quando h um ponto fraco necessrio corrigi-lo ou pelo menos minimizar seus efeitos. Gabarito: CERTO
33. (CESPE/ IBAMA/ TCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens que se seguem. Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisrio melhorar.
Comentrios: Um sistema de informao pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e distribuem informaes destinadas a apoiar a tomada de decises, a coordenao e o controle de uma organizao. Alm de dar apoio tomada de decises, coordenao e ao controle, esses sistemas tambm auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos. Os sistemas de informao contm informaes sobre pessoas, locais e itens significativos para a organizao ou para o ambiente que a cerca, melhorando a qualidade do processo decisrio. Gabarito: CERTO 34. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) Uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. A. C. Amaru Maximiano. Introduo administrao. 6.a ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos administrativos e organizacionais. O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente. Comentrios: Para resolver essa questo muito importante tomar cuidado com a expresso lanar mo de que significa utilizar algo. Assim, o trecho ao deparar-se com um ambiente instvel e imprevisvel, o administrador deve utilizar decises programadas est errado.
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O correto utilizar decises no programadas que so decises novas, sem precedentes, que requerem tratamento especial. Gabarito: ERRADO 35. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir. Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias. Comentrios: A questo est errada porque o processo decisrio inicia no momento em que so identificadas as necessidades de tomada de deciso. Entender o problema, suas causas e consequncias fazem parte da etapa seguinte. Podemos enumerar as seguintes etapas desse processo: 1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. 3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. 4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. 5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. 6. Comunicao da deciso escolhida. 7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas. Gabarito: ERRADO
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36. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente. Comentrios: errado afirmar que a rvore de decises permite que se tome a deciso automaticamente, pois apenas a representao grfica de uma tabela de decises que permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Gabarito: ERRADO 37. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza. Comentrios: A condio mais difcil sob a qual tomar decises a incerteza, situao na qual os tomadores de deciso no dispem de informaes suficientes para ter clareza sobre as alternativas ou calcular o seu risco. Dessa forma, os tomadores deciso confiam em sua intuio ou criatividade. Gabarito: CERTO 38. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada. Comentrios: A alternativa est errada porque as decises programadas so as rotineiras e repetitivas. J as decises no programadas so aquelas que no ocorrem com frequncia e, por causa de variveis diversas, exigem uma resposta separada cada vez que ocorrem, como o caso do produto comprado com defeito. Gabarito: ERRADO QUESTES ESAF 39. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador:
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a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. Comentrios: Os componentes bsicos de um indicador so: MEDIDA: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas; Frmula: padro matemtico que expressa forma de realizao do clculo; ndice (nmero): valor de um indicador em determinado momento; Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma avaliao comparativa de padro de cumprimento; Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a um padro de comparao a ser alcanado durante certo perodo.
Gabarito: letra A 40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. Comentrios: Segundo o autor, apresenta diferenas bsicas entre o planejamento a longo prazo e o planejamento estratgico: No planejamento a longo prazo, acredita-se que o futuro possa ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. A alta administrao tipicamente supe que o desempenho futuro possa e deva ser melhor do que o passado, e negocia metas correspondentemente mais elevadas com os executivos de nveis inferiores. O processo tipicamente produz metas otimistas que no condizem completamente com a realidade. Em empresas bem administradas, os resultados ficam acima da projeo, mas sofrem o efeito tpico da variao irregular. Em empresas mal administradas, o desempenho efetivo tambm sofre esse efeito, mas fica abaixo da projeo.
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No planejamento estratgico, no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado, e tampouco se acredita que seja extrapolvel. Portanto, como primeira medida, feita uma analise das perspectivas da empresa, identificando-se tendncias, ameaas, oportunidades, e descontinuidades singulares que possam alterar as tendncias histricas. O gabarito preliminar divulgado pela Esaf previa a alternativa D como resposta, mas aps os recursos a banca anulou a questo porque as alternativas D e E esto corretas. Gabarito: QUESTO ANULADA PELA ESAF. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio. c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. Comentrios: O planejamento estratgico trata de objetivos de longo prazo e visa anlise voltada para o todo, ou seja, anlise global do cenrio. As demais alternativas esto erradas. O planejamento estratgico no foca o curto e o mdio prazo, nem se limita a eventos passados e a situao atual da organizao. Gabarito: letra A 42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. Comentrios:
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A ltima fase de acompanhamento e controle do processo de administrao estratgica procura analisar os desvios dos objetivos previamente estabelecidos e tomar as aes corretivas necessrias a fim de corrigi-los. A funo do acompanhamento verificar a implementao das atividades programadas, comparando o resultado com o previsto, identificando atrasos, insuficincia de meios e desvio de objetivos. Em seguida, na realimentao, so feitas as correes na execuo dos planos e modificaes de polticas e, quando necessrio, nas prprias estratgias. Gabarito: letra C 43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Comentrios: O erro da questo est na alternativa A, pois na implantao do planejamento estratgico TODA a organizao deve compreender e se sensibilizar a fim de alcanar os objetivos organizacionais. A alta direo dever motivar a organizao a mudar e seguir os objetivos estratgicos. IMPLEMENTAAO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO SETOR PBLICO O alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na Administrao Pblica e no terceiro setor dependem das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se, segundo Matias Pereira: Forma de envolvimento dos atores, em especial do processo de sensibilizao. Os atores devem ser mobilizados previamente por preocupaes comuns e deve estar dispostos a debater conjuntamente as formas de enfrentamento das situaes problemas. Interao e qualidade na relao entre o conjunto de atores que planeja.
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Nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. Capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. Demonstrao de vontade poltica para a implementao e a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. Gabarito: letra A 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes; ( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E Comentrios: Todas as alternativas esto corretas. Os indicadores de desempenho so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana etc. O indicador de desempenho serve, principalmente, para contribuir na melhoria contnua dos processos organizacionais. Gabarito: letra A 45. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo.
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b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos. Comentrios:
A estrutura em rede (network organization) significa que a organizao desagrega as suas funes principais e as transfere para empresas ou unidades separadas que so interligadas atravs de uma pequena organizao coordenadora, que passa a construir o ncleo central. Os motores de uma indstria automobilstica, por exemplo, so produzidos em um pas, as carrocerias em outro, a parte eletrnica em um terceiro. Os mecanismos de rede, atravs das alianas estratgicas entre as empresas, possuem algumas caractersticas importantes como a flexibilidade e a descentralizao de algumas decises comuns. Outras vantagens se destacam como a diluio do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicao de esforos e maior acesso ao Know-how e s informaes por meio de relaes de colaborao.
Dessa forma, a alternativa A est errada porque tambm h compartilhamento de Know-how. A alternativa C est errada porque as redes so vistas como flexveis e com descentralizao de governana. A alternativa D est errada porque um dos objetivos a reduo dos custos de transaes, mas esta causa no nica. A alternativa E est errada porque no regra ocorrer um espao plural, nem o mesmo capital. Gabarito: letra B 46. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade.
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e) Indicadores operacionais. Comentrios: Os indicadores da qualidade representam uma estimativa da percepo dos clientes a respeito do servio prestado por uma empresa, medem a satisfao dos clientes. Em vista disso, para que tais mtricas sejam eficazes necessrio, em primeiro lugar, compreender as necessidades e expectativas dos clientes. J os indicadores de produtividade analisam o modo de utilizar os recursos, medindo a eficincia do processo. Os indicadores estratgicos so os que acompanham a informao do quanto a organizao se encontra na direo da consecuo de sua Viso. Os indicadores operacionais refletem o avano, ou as discrepncias entre o planejado e o executado, dos processos operacionais, subordinados a determinado macroprocesso. Os indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo por meio da relao entre as sadas produzidas por unidade de tempo. Gabarito: letra C 47. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). ( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V
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d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F Comentrios: Vamos analisar cada alternativa: O primeiro item est errado porque a finalidade do planejamento estratgico atingir os objetivos de longo prazo. O segundo item est correto. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico e operacional so responsveis pelo desdobramento do planejamento estratgico em objetivos implementveis. A terceira alternativa est errada e no representa o conceito de planejamento estratgico. A quarta alternativa est correta. O planejamento estratgico, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa, o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa. O ltimo item verdadeiro. Gabarito: letra A 48. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro. Comentrios: Interferir no curso dos acontecimentos, enfrentar eventos futuros previsveis, coordenar eventos e recursos entre si e criar o futuro so algumas razes para as organizaes investirem em planejamento, pois o administrador precisa tomar decises estratgicas e planejar o futuro de sua organizao. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua organizao v em frente, tomar as decises necessrias e elaborar os planos para que isso acontea. O planejamento est voltado para o futuro. E o futuro requer uma ateno especial. J a alternativa D se refere a sries temporais que so observaes de uma varivel que ocorreram em um determinado perodo de tempo. As sries temporais no apresentam uma razo para a organizao investir em planejamento porque uma boa parte das sries temporais no indica eventos futuros e incertos. Gabarito: letra D
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49. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade. b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade. c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional. d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico. e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional. Comentrios: a) No sistema autoritrio benevolente, o processo decisorial centralizado na cpula, mas permitida pouca delegao de carter rotineiro. b) Cuidado com as palavras qualquer, nunca, sempre. O erro da questo foi a palavra qualquer, pois generaliza o controle por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade a qualquer sistema de gesto. c) No sistema participativo, o processo decisorial totalmente delegado e descentralizado. O nvel institucional define polticas e controla resultados. d) No sistema consultivo, os nveis inferiores so consultados, permitindo participao e delegao, mas as decises finais acontecem na cpula. e) No sistema autoritrio coercitivo, o processo decisorial totalmente centralizado na cpula. Gabarito: letra E
50. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios:
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Observe que a alternativa E a opo errada. A tomada de deciso em equipe no prefervel tomada de deciso individual, porque depende do caso em que est inserida a necessidade de deciso. importante saber para resolver questes de concurso que, no geral, se a deciso deve ser tomada pelos indivduos ou pelo grupo, isto depende essencialmente de uma ponderao entre eficcia e eficincia. Em termos de eficcia o grupo superior: ele gera mais alternativas, mais criativo, mais preciso e produz decises de melhor qualidade do que as propiciadas pelos indivduos. Mas os indivduos so mais eficientes: os grupos consomem muito mais tempo e recursos para chegar a uma soluo. Na alternativa A, se no h opes, s tem uma alternativa para ser seguida. A alternativa D pode ter gerado dvida. correto afirmar que mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso, pois num determinado caso, por exemplo, as opes disponveis para a tomada de deciso podem ainda no ser a mais adequada ou at mesmo no terem uma alternativa 100% capaz de resolver a situao evitando um resultado desastroso. Gabarito: letra E 51. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. Comentrios: Um instrumento grfico muito utilizado para analisar as alternativas disponveis, avaliando os resultados disponveis e escolhendo a alternativa que parea trazer o resultado mais favorvel chamado de rvore de deciso.
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Gabarito: letra B 52. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Comentrios: Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Gabarito: CERTO 53. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao. Comentrios: Decises programadas so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Gabarito: letra B
54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso.
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a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. as
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
Comentrios: Observe que a ESAF elaborou essa questo que est relacionada com os elementos da deciso apresentados pelo autor Chiavenato. Deciso, segundo o autor, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso envolve seis elementos: Tomador de deciso pessoa que faz a escolha entre vrias alternativas Objetivos que pretende alcanar Preferncias so os critrios usados na escolha Estratgias o curso de ao que o tomador escolhe para atingir seus objetivos Situao so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha Resultado consequncia de uma dada estratgia
A alternativa C est errada por citar a estrutura organizacional como elemento da deciso. Gabarito: letra C 55. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.
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Comentrios: O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade. prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros deve ser incentivado. Portanto, o brainstorming uma tcnica bastante aplicvel fase (3 etapa) de gerao de alternativas do processo decisrio. Gabarito: letra C
QUESTES OUTRAS BANCAS 56. (CESGRANRIO/ CHESF/ ADMINISTRAO/ 2012) Segundo Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias genricas potencialmente bem sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo, Diferenciao e Enfoque. Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que a (A) posio de liderana em custo, para ser alcanada, normalmente necessita de market share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso privilegiado matria-prima. (B) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de menores margens, aumentando a necessidade de adoo de uma posio de baixo custo. (C) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar custos para reforar a sua posio competitiva, j que a liderana em custo no uma ao do seu planejamento. (D) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a atender um alvo em particular. (E) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas, porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preo. Comentrios: Vamos analisar as alternativas. O termo market share significa participao no mercado. A letra A est adequada. Para atingir uma posio de custo total baixo quase sempre exige uma alta
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parcela de mercado relativa (market share significativo) ou outras posies vantajosas, como, por exemplo, acesso favorvel s matrias primas. Uma grande parcela de mercado permite que a empresa compre matria prima em grande quantidade, o que reduz os custos de produo, alm de permitir a venda dos produtos em larga escala. A letra B est errada. A estratgia de diferenciao permite a empresa atingir maiores margens de lucro. Os compradores tornam-se leais marca o que permite cobrar mais devido menor sensibilidade ao preo. A letra C est errada. O autor Michael Porter ressalta que a estratgia de diferenciao no permite empresa ignorar custos, mas eles no so o alvo estratgico primrio. A letra D est incorreta. Muita ateno nos detalhes! A estratgia de liderana em custo e a estratgia de diferenciao tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por outro lado, a estratgia de enfoque construda visando a atender um alvo em particular. A letra E est errada porque a diferenciao no dificulta a vantagem competitiva. A diferenciao proporciona muita vantagem competitiva devido lealdade dos consumidores com relao marca e isso resulta em menor sensibilidade ao preo. A empresa pode aumentar ou reduzir os preos que os consumidores continuaro comprando os produtos da marca. Gabarito: letra A 57. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido. b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias. d) viso da empresa mais concreta do que sua misso. e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC. Comentrios: A alternativa A est errada porque a misso no molda o futuro. A misso o enunciado da identidade institucional, ou seja, o motivo da sua existncia. perene em relao ao tempo, s circunstncias e s tendncias ambientais. Sua funo dar sentido ao esforo coletivo, frente ao que a sociedade espera da organizao. A alternativa B tambm est errada porque o termo pretende ser remete a ideia de futuro. A alternativa C est correta.
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A alternativa D est errada visto que misso e viso so conceitos abstratos, no h essa relao de um conceito mais concreto do que o outro. A alternativa E est errada porque a viso no suficiente para a elaborao do BSC e indicadores. Gabarito: letra C 58. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ 2010) Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. Comentrios: Preste muito ateno nos conceitos. Os mapas estratgicos fornecem uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia de uma organizao. atravs desta cadeia de relaes de causa e efeito que os melhoramentos especficos de uma ao criam os resultados desejados. Proporciona uma linguagem simples e de fcil entendimento para todos, procurando descrever a viso de futuro da organizao, permitindo que os colaboradores dessa organizao lidem com a incerteza. Gabarito: letra B 59. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas
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(A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V. Comentrios: Segundo o autor Mintzberg, as metas (ou objetivos) estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados devem ser obtidos, mas no estabelecem como os resultados devem ser atendidos. Dessa forma, os itens III e V esto errados porque as metas no detalham as responsabilidades nem quantificam os recursos necessrios sua realizao. Gabarito: letra B
60. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, (A) contnuas e de informaes gerenciais. (B) de apoio a decises e no-estruturadas. (C) estruturadas e de apoio a decises. (D) recorrentes e de informaes gerenciais. (E) estruturadas e no-estruturadas.
Comentrios: Decises programadas (estruturadas) so as que ocorrem com certa frequncia, recorrentes e rotineiras. So mais fceis de serem tomadas, uma vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam regras que orientam as decises como polticas, normas de procedimento, prticas e rotinas. Destaca-se, tambm, que so decises mais bem processadas pelos nveis inferiores da administrao. Decises no programadas (no estruturadas) decises novas (sem precedentes), que requerem tratamento especial. Para evitar que as decises no programadas sejam postergadas alm do desejvel, preciso que os executivos aloquem um tempo especfico para elas, ou, alternativamente, formem equipes dedicadas anlise e a recomendaes especficas para subsidiar essas decises. So decises mais bem tomadas pela alta administrao.
Gabarito: letra E
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61. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor. (C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. Comentrios: Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para o gerenciamento e o Controle da Qualidade em diversos processos, e tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe. Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: Mtodo, Matria prima, Mo de obra, Mquinas, Medio Meio ambiente.
Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado que se pretende melhorar.
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Gabarito: letra D 62. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. Comentrios: A alternativa I est errada porque nem sempre um processo de tomada de deciso linear. Toda deciso possui caractersticas como a percepo do tomador, os aspectos do ambiente e do contexto que envolve o tomador de deciso, alguns deles fora do seu controle e que afeta sua escolha. Gabarito: letra D 63. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo. As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise.
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Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.
Comentrios: Para resolver essa questo elaborada pela FGV, necessrio conhecer a teoria de Simon sobre o processo decisrio. Simon distingue dois tipos de decises: Programadas so repetitivas e tomadas automaticamente. Hbito, rotinas, manuais de instrues e operaes padronizadas so formas de tomar decises programadas. No programadas no dispem de solues automticas. Lanar novos produtos, reduzir o quadro de funcionrios e mudar a sede da empresa so exemplos de decises no programadas.
Para lidar com decises no programadas, Simon indica que os gerentes devem desenvolver sua capacidade de julgamento, intuio e criatividade. Estas habilidades permitem lidar com a complexidade de modo mais eficiente do que a tendncia simplificao excessiva que caracteriza as decises satisfatrias.
Portanto, segundo a anlise do trecho, a alternativa correta a letra E, pois Simon define dois tipos de decises: Programada repetitivas, rotineiras e estruturadas. No programadas desestruturada, novidade e no automatizada. Gabarito: letra E
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64. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. Comentrios: a primeira fase do processo decisrio. Podemos enumerar as seguintes fases desse processo decisrio: 1. Identificao de sintomas e sinais que indicam existncia de problemas a ser resolvido ou oportunidade a ser aproveitada. 2. Anlise do tipo de problema ou da oportunidade existente identificao das verdadeiras causas do problema ou oportunidade e das dificuldades que impedem a obteno de resultados melhores. 3. Identificao de solues alternativas pesquisa das possibilidades para eliminar as causas do problema ou das dificuldades para aproveitar as oportunidades existentes. O brainstorming pode ser considerado uma das formas de pesquisar solues. a tcnica em que um grupo de pessoas reunidas em crculo, ou em volta de uma mesa, gera tantas alternativas quantas forem possveis, sem crtica prvia sua validade, pois uma alternativa fora da realidade pode lembrar a outras pessoas do grupo alternativas que no teriam vindo tona. 4. Anlise das solues alternativas e consideraes sobre as suas consequncias o administrador deve saber avaliar dentre as alternativas quais as que proporcionam maiores vantagens ou benefcios, ao menor custo e com riscos aceitveis. 5. Avaliao das alternativas e escolha da mais adequada deve-se analisar no s os custos e benefcios de cada alternativa a ser adotada, como tambm os seguintes aspectos: os riscos previsveis, os benefcios e os custos no financeiros, o momento certo e as limitaes de recursos e a possibilidade de uso desses recursos para solucionar outros problemas ou aproveitar outras situaes mais vantajosas. 6. Comunicao da deciso escolhida. 7. Acompanhamento das aes necessrias implantao da deciso e, se for o caso, tomada de aes corretivas. Gabarito: letra A
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65. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execuo. c) Eficincia. d) Efetividade. e) Excelncia. Comentrios: Efetividade diz respeito capacidade de se promover resultados pretendidos. Est vinculada ao grau de satisfao dos clientes e ao valor agregado do produto ou servio. Resumidamente: Eficcia - relao objetivo x resultado. Eficincia - utilizao dos recursos de maneira econmica. Efetividade - relao resultado x impacto. Gabarito: letra D 66. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao; II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. Comentrios: O item II est errado porque longo prazo classifica-se como estratgico e possui menor flexibilidade e maior risco em seus resultados.
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Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, H. Igor e Edward J. McDonnell. Implantando a Administrao Estratgica. 2 edio. Editora Atlas, 1993.
ARAJO, Maria Arlete Duarte. Responsabilizao da administrao pblica: limites e possibilidades do gestor pblico. In: Construindo uma Nova Gesto Pblica Coletnea de textos do I Ciclo de Palestra organizado pela Escola de Governo do RN Natal, RN: SEARH/RN, 2010.
ARAJO, Inaldo da paixo Santos. Introduo Auditoria Operacional. 2 edio. Editora FGV, 2004. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. COSTA, Eliezer Arantes da. Gesto Estratgica. Editora Saraiva, 2004. FLEURY, Afonso e Maria Tereza Leme. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias. Editora Atlas, 2000. HITT, Michael A., R. Duane Ireland e Robert E. Hosisson. Administrao Estratgica. 7 edio. Editora Cengage, 2008. HUNGER, J. David e Thomas L. Wheelen. Gesto Estratgica. 2 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2002. JOHNSON, Gerry, Kevan Scholes e Richard Whittington. Fundamentos de Estratgia. 1 edio. Bookman Companhia Editora. KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Editora Campus. KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. Mapas Estratgicos: Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. 8 edio. Editora Campus, 2004. KAPLAN, Robert S. e David P. NORTON. Utilizando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. 4 edio. Editora Campus, 2006. LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI). Guia Metodolgico para a Construo de Indicadores. 2010.
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MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. PORTER, Michael E. Estratgia Competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Editora Campus, 2004. RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002. SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004. SHIMIZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.
Lista das Questes Apresentadas

QUESTES CESPE 1. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA I/ 2013) Com relao s caractersticas do planejamento, julgue os itens seguintes. O planejamento permite aos gestores saberem o que o futuro reserva para seus concorrentes, fornecedores e empresas. 2. (CESPE/ ANP/ ANALISTA ADMINISTRATIVO REA I/ 2013) O planejamento orienta gestores e funcionrios quanto s atividades que devem ser desenvolvidas para que as metas da empresa sejam cumpridas. 3. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) A respeito das funes da administrao e do processo de planejamento, julgue os itens a seguir. A funo gerencial de planejamento abrange a definio de metas de uma organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcan-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos, no intuito de integrar e coordenar as atividades. 4. (CESPE / INPI/ ADMINISTRAO GERAL ADMINISTRAO/ 2013) O balanced scorecard (BSC) possibilita que a estratgia de uma organizao seja mapeada, gerando, assim, objetivos estratgicos distribudos em quatro perspectivas: financeira, concorrentes, clientes e fornecedores.
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5. (CESPE/ POLCIA FEDERAL / AGENTE DA POLCIA FEDERAL/ 2012) Julgue o item seguinte, referente a administrao e processo Administrativo. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. 6. (CESPE/ PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue o item subsecutivo. O planejamento estratgico consiste em um sistema e caracteriza-se por tomar a organizao como um todo perante seu ambiente. 7. (CESPE/ EMPRESA BRASIL DE COMUNICAO / ADMINISTRAO/ 2011) Tendo em vista que o planejamento, segundo Peter Drucker (1962), diz respeito s implicaes futuras de decises presentes, julgue o prximo item, referente aos diversos nveis de planejamento. O detalhamento das estratgias e polticas pela gerncia intermediria, encarregada do planejamento ttico, ou seja, aquele responsvel por aprimorar o resultado de uma rea especfica da organizao, resulta nos planos de ao, ferramentas caractersticas desse nvel de planejamento. 8. (CESPE / ASSEMBLIA LEGISLATIVA CE / ADMINISTRAO / 2011) Julgue os prximos itens, a respeito da evoluo da administrao e do processo administrativo. A elaborao de indicadores de acompanhamento de desempenho organizacional uma das atividades desenvolvidas pela funo planejamento, sendo utilizada pela funo controle da administrao. 9. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Julgue os itens a seguir, referentes a planejamento. O desenvolvimento de planos tticos e operacionais assegura a eficcia do desempenho organizacional. 10. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada rea da organizao, detalham-se os objetivos, as estratgias e as polticas elaboradas no processo de planejamento ttico. 11. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atividades caractersticas do planejamento operacional incluem-se a definio de responsveis pela execuo do projeto, o estabelecimento de prazos, a
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determinao de procedimentos bsicos a serem adotados, a definio de produtos e resultados finais esperados e a elaborao de planos de ao. 12. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Com relao ao planejamento organizacional e ao impacto do ambiente nas organizaes, julgue os itens subsequentes. Na abordagem sistmica, a morfognese permite que as organizaes corrijam seus rumos diante de mudanas no ambiente externo. 13. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Entre as atribuies do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaborao de polticas e diretrizes para a organizao. 14. (CESPE/ DETRAN-ES / ADMINISTRAO/ 2010) Durante o processo de elaborao do planejamento estratgico, so estabelecidas a viso, a misso e os valores das organizaes. 15. (CESPE / FINEP/ ADMINISTRADOR RH/ 2009) correto definir estratgia como a) a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao de resultados especficos que sero alcanados pelas reas funcionais da empresa. b) um plano com vistas interao com o ambiente competitivo a fim de chegar aos objetivos organizacionais. c) a medida do rendimento global do sistema, pela qual se faz o que precisa ser feito, com referncia contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. d) o que satisfaz uma necessidade e representa um sentimento de carncia em algum, que produz desconforto e desejo de alivi-lo. e) a habilidade do sistema de se modificar a si e(ou) ao seu ambiente, quando pelo menos um deles se altera. 16. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Acerca do BSC (Balance Scorecard), julgue os itens subseqentes. O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. 17. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto,
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diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. 18. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. 19. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. 20. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. 21. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. 22. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. 23. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. 24. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. 25. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) De acordo com a metodologia do BSC, so os temas estratgicos que refletem os nicos grandes e importantes focos de ateno dos gerentes para implementao da estratgia da organizao. Os temas estratgicos refletem os grandes e importantes focos de ateno dos gerentes
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para implementao da estratgia da organizao, porm no so os nicos importantes. 26. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Pode-se dar como exemplos de temas estratgicos para uma organizao pblica: na perspectiva de processos internos, a excelncia operacional; na perspectiva do aprendizado e crescimento, a capacitao dos funcionrios e o clima organizacional para a ao. 27. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Determinada organizao pblica encontra-se diante do seguinte quadro: Servidores desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas; Perspectiva de corte do oramento previsto para suas atividades; Servidores com alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos; Instalaes deficientes; Predisposio de parlamentares a apoiar a mudana da legislao, de modo a conceder maior autonomia organizao.
Com referncia anlise SWOT e aplicao dessa anlise situao acima descrita, julgue os itens a seguir: O fato de os servidores estarem desmotivados para o desenvolvimento das atividades que lhe so atribudas um exemplo de ameaa organizao. 28. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O fato de os servidores terem alto grau de capacitao para o desenvolvimento das atividades previstas em seus cargos um exemplo de fora da organizao. 29. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A predisposio parlamentar de apoio mudana da legislao constitui um exemplo de fora da organizao. 30. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A perspectiva de corte do oramento previsto para o desenvolvimento das atividades da organizao constitui exemplo de ameaa organizao.
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31. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A anlise SWOT obtida a partir da anlise interna da organizao, realizada ao longo de, no mnimo, um ano. 32. (CESPE / TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Instalaes deficientes so exemplos de fraqueza da organizao.
33. (CESPE/ IBAMA/ TCNICO ADMINSITRATIVO/ 2012) Com relao rea de gesto de pessoas em organizaes pblicas e privadas, julgue os itens que se seguem. Se os aplicativos da rea de gesto de pessoas forem integrados a outros sistemas de informao organizacionais, a qualidade do processo administrativo decisrio melhorar.
34. (CESPE/ EBC/ TCNICO ADMINISTRAO/ 2011) Uma organizao um sistema de recursos que procura alcanar objetivos. O processo de definir quais objetivos a organizao pretende alcanar, com quais recursos, chama-se planejamento. A. C. Amaru Maximiano. Introduo administrao. 6.a ed. So Paulo: Atlas, 2004.
Tendo o fragmento de texto acima como referncia inicial, julgue os itens seguintes, a respeito de noes de administrao e de procedimentos administrativos e organizacionais. O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente. 35. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Acerca do processo decisrio, julgue os itens a seguir. Deciso a escolha entre alternativas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo decisrio tem incio no diagnstico, momento em que se procura entender o problema, suas causas e consequncias. 36. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) A vantagem da utilizao de tcnicas como rvore de decises no processo decisrio que ela permite que se tome a deciso automaticamente.
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37. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) O resultado da avaliao da probabilidade das consequncias das decises a serem tomadas chamado incerteza. 38. (CESPE/ PGE PA/ TCNICO EM PROCURADORIA ADMINISTRAO/ 2007) Se, ao constatar que um produto foi entregue com defeito, o responsvel pelo setor de material convoca o fornecedor para efetuar a substituio, correto afirmar que, nessa situao, ocorreu uma deciso do tipo programada. QUESTES ESAF 39. (ESAF/ CGU/ REA ADMINSITRATIVA/ 2012) De acordo com o Guia Referencial para Medio do Desempenho da Gesto, de lavra da Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, indicadores de desempenho devem ser especificados por meio de mtricas estatsticas, comumente formadas por porcentagem, mdia, nmero bruto, proporo e ndice. Isso posto, a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos produtos, processos ou sistemas refere-se ao seguinte componente bsico de um indicador: a) Medida. b) Frmula. c) ndice. d) Padro de comparao. e) Meta. 40. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Ansoff, no planejamento estratgico a) espera-se necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. b) o passado no deve ser considerado. c) o futuro representa uma tendncia histrica. d) no se espera necessariamente que o futuro represente um progresso em relao ao passado. e) o futuro no extrapolvel a partir do passado. 41. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Um planejamento estratgico quando se d nfase ao aspecto: a) de longo prazo dos objetivos e anlise global do cenrio. b) de prazo emergencial dos objetivos e anlise global do cenrio.
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c) de longo prazo dos objetivos e anlise da situao passada. d) de mdio prazo dos objetivos e anlise da situao atual. e) de urgncia dos objetivos e anlise da situao futura. 42. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Concebe-se que um processo de administrao estratgica tem como fases principais a Formulao da Estratgia, a Operacionalizao da Estratgia e o Acompanhamento e Controle. Na ltima fase (acompanhamento e controle), podemos afirmar que: a) deve identificar os culpados por possveis falhas. b) deve fixar metas quantitativas e mensurveis. c) deve permitir a realimentao necessria correo de rumos. d) deve ter a imagem de um processo de auditoria, realizado de tempos em tempos. e) deve controlar para que a execuo seja rigorosamente de acordo com o planejado. 43. (ESAF/ SUSEP/ ANALISTA TCNICO ADMINISTRAO E FINANAS/ 2010) Segundo Matias-Pereira, o alcance de resultados positivos na implementao de planejamento estratgico, principalmente na administrao pblica, depende das condies e formas para a sua concretizao. Destacam-se as abaixo listadas, com exceo de: a) forma de envolvimento exclusivamente da alta direo, em especial do processo de sensibilizao. b) demonstrao de vontade poltica para a implementao. c) a existncia de mecanismos que monitoram tanto o plano quanto os elementos contextuais que lhe deram origem. d) capacidade de percepo das condies que sustentam e condicionam a viabilidade das aes planejadas. e) nvel de conscincia das potencialidades e debilidades que o grupo que planeja possui. 44. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO ADMINISTRAO/ 2009) Considere a seguinte definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados pelos gerentes visando atingir metas organizacionais. Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo que melhor representa o resultado de sua anlise: ( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de desempenho adequados; ( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar oportunidades de melhora dentro das organizaes;
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( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar pontos fracos dos processos organizacionais. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, E 45. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE FORMAO/ 2009) Como instrumento gerencial contemporneo, correto afirmar sobre os mecanismos de rede: a) seu pressuposto bsico o da articulao conjunta entre as organizaes, visando ao compartilhamento de recursos, exceto o acesso ao know-how, que deve ser mantido em sigilo. b) as redes podem ser compreendidas como a formao de relaes interorganizacionais segundo uma perspectiva econmica e mercadolgica. c) as redes so vistas como uma forma rgida e centralizada de governana. d) a reduo dos custos de transao a nica causa da emergncia das redes organizacionais. e) embora seja um espao plural, onde coexistem diferentes agentes, a rede organizacional se caracteriza pela unicidade de capital e de interesses corporativos. 46. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Os indicadores de desempenho, como dados ou informaes, preferencialmente numricos, representam um determinado fenmeno e so utilizados para medir um processo ou seus resultados. Aqueles que focam as medidas de satisfao dos clientes e as caractersticas do produto/servio (eficcia), medindo como o produto ou servio percebido pelos usurios e a capacidade do processo em atender aos requisitos desses usurios, so chamados: a) Indicadores estratgicos. b) Indicadores de produtividade. c) Indicadores de qualidade. d) Indicadores de capacidade. e) Indicadores operacionais. 47. (ESAF/ EPPGG/ 2005) As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
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( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam o ambiente como um todo. ( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. ( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente. ( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo. ( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao. Indique a opo correta. a) F, V, F, V, V b) F, F, V, F, V c) V, V, F, F, V d) V, F, F, V, V e) V, V, F, V, F 48. (ESAF / ANEEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO RECURSOS HUMANOS/ 2006) Escolha a opo que no apresenta corretamente uma razo para as organizaes investirem em planejamento. a) Interferir no curso dos acontecimentos. b) Enfrentar eventos futuros previsveis. c) Coordenar eventos e recursos entre si. d) Analisar sries temporais. e) Criar o futuro.
49. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ AFRFB/ 2012) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade. b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade.
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c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional. d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico. e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
50. (ESAF/ RECEITA FEDERAL/ ATRFB/ 2009) Uma adequada compreenso do tema processo decisrio implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos. c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
51. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente. a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa. 52. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Por deciso se entende a escolha de alternativas para solucionar o problema com base em avaliao, julgamento e comparao. Comentrios: Deciso, segundo Chiavenato, o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Gabarito: CERTO
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53. (ESAF/ CGU/ AFC AUDITORIA E FISCALIZAO/ 2006) Escolha a opo que se refere corretamente a decises programadas. a) Aplicam-se a problemas repetivos e no familiares. b) Aplicam-se a problemas repetivos que exigem as mesmas decises e solues. c) Aplicam-se a problemas estratgicos que dizem respeito a atividades funcionais. d) Aplicam-se a problemas no familiares prprios do nvel operacional. e) Aplicam-se a problemas administrativos no sujeitos a manualizao.
54. (ESAF/ STN/ AFC/ 2005) Assinale a opo que apresenta incorretamente pelo menos um elemento que constitui o processo de tomada de deciso. a) A pessoa que faz uma escolha entre vrias alternativas, a estratgia e aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor. b) O curso de ao escolhido para atingir os objetivos, a situao e o resultado de uma dada estratgia. c) Os critrios que o tomador de deciso usa para fazer suas escolhas, a estrutura organizacional e o estilo gerencial a ser adotado. d) Os objetivos a serem alcanados entre vrias alternativas, preferncias e o curso de ao escolhido para atingir os objetivos. as
e) Aspectos do ambiente, alguns fora do controle do decisor, o tomador de deciso e o resultado de uma dada estratgia.
55. (ESAF/ STN/ AFC DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL/ 2008) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de ideias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio: a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso. QUESTES OUTRAS BANCAS 56. (CESGRANRIO/ CHESF/ ADMINISTRAO/ 2012) Segundo Michel Porter, podem-se identificar algumas estratgias genricas potencialmente bem
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sucedidas caso se queira obter um desempenho melhor que os competidores na indstria, como, por exemplo: Liderana em Custo, Diferenciao e Enfoque. Nesse sentido, sobre as estratgicas genricas, constata-se que a (A) posio de liderana em custo, para ser alcanada, normalmente necessita de market share significativo, que traga ganhos de escala, ou outras vantagens, entre as quais o acesso privilegiado matria-prima. (B) caracterstica nica dos produtos ou servios em uma estratgia de diferenciao tambm permite a obteno de menores margens, aumentando a necessidade de adoo de uma posio de baixo custo. (C) estratgia de diferenciao implica que a firma deve ignorar custos para reforar a sua posio competitiva, j que a liderana em custo no uma ao do seu planejamento. (D) estratgia de liderana em custo e a estratgia de enfoque tm como meta atingir seus objetivos em toda a indstria; por outro lado, a estratgia de diferenciao construda visando a atender um alvo em particular. (E) diferenciao dificulta a obteno de vantagens competitivas, porque cria lealdade do consumidor marca, o que resulta em maior sensibilidade ao preo. 57. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ ANALISTA DE SISTEMAS JNIOR/ 2010) Considerando os conceitos de misso e viso de uma empresa, tem-se que a a) declarao de misso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido. b) misso um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. c) misso e a viso formam a base que a empresa precisa para selecionar e implantar uma ou mais estratgias. d) viso da empresa mais concreta do que sua misso. e) viso da empresa j possibilita derivar seus indicadores BSC. 58. (CESGRANRIO/ ELETROBRS/ 2010) Na definio de BSC, os mapas estratgicos apresentam os a) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio. b) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de causa e efeito. c) objetivos da organizao, relacionados por setas, que representam relaes cronolgicas. d) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de restrio.
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e) indicadores da organizao, relacionados por setas, que representam relaes de similaridade. 59. (CESGRANRIO/ BACEN/ ANALISTA REA 4/ 2010) Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V.
60. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, (A) contnuas e de informaes gerenciais. (B) de apoio a decises e no-estruturadas. (C) estruturadas e de apoio a decises. (D) recorrentes e de informaes gerenciais. (E) estruturadas e no-estruturadas.
61. (FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) O diagrama Ishikawa uma ferramenta importante para o gestor no processo de tomada de deciso, porque (A) categoriza o processo decisrio primrio e de apoio da organizao relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (B) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado o fluxo das informaes de toda organizao necessrias s decises do gestor.
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(C) define as atividades coordenadas que envolvem pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. (D) identifica, organiza e apresenta de modo estruturado a causa do problema e seu efeito, relacionando-os a mquinas, mo de obra, materiais e mtodos de trabalho. (E) relaciona causa e efeito com o ciclo PDCA permitindo a gesto do processo decisrio da organizao. 62. (FGV/ BADESC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2010) Com relao ao processo de tomada de deciso organizacional, analise as afirmativas a seguir. I. O processo decisrio linear. II. O processo decisrio depende das caractersticas individuais do tomador de deciso. III. O processo decisrio depende do contexto especfico de cada situao. Assinale: a) se somente a afirmativa I estiver correta. b) se somente a afirmativa II estiver correta. c) se somente a afirmativa III estiver correta. d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. e) se todas as afirmativas estiverem corretas. 63. (FGV/ CODESP/ ADMINISTRADOR/ 2010) A tomada de deciso uma atividade constante na vida de todas as pessoas, mas, mais recentemente, na vida dos gestores. O processo decisrio envolve a identificao de um problema especfico e a escolha de uma ao para resolv-lo. As decises, visando eficincia e eficcia organizacional precisam ser tomadas de forma gil e correta, com base em informaes confiveis e relevantes para a situao sob anlise. Simon estabeleceu uma classificao para as decises. Com base nessa classificao, relacione o tipo de deciso com as respectivas caractersticas.
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64. (FGV/ SEFAZ RJ / AUDITOR/ 2009) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): (A) identificao da situao. (B) diagnstico da situao. (C) desenvolvimento de oportunidades. (D) avaliao de alternativas. (E) seleo e implementao. 65. (FCC/ TRF 2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA/ 2012) Indicador de desempenho estratgico que mede o grau de satisfao, o valor agregado e os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos no contexto em geral: a) Economicidade. b) Execuo. c) Eficincia. d) Efetividade. e) Excelncia. 66. (FCC/ SABESP/ ANALISTA GESTO I/ 2012) O planejamento
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I. a longo prazo classifica-se como estratgico, possui maiores riscos e amplitude de ao; II. a longo prazo classifica-se como ttico, a flexibilidade maior e os riscos menores; III. a curto prazo classifica-se como operacional, os riscos e a amplitude so menores; IV. a mdio prazo classifica-se como ttico, os riscos so menores e a amplitude restrita. correto o que consta APENAS em (A) I, III e IV. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) I e IV. 67. (FCC/ TRE-PE/ TCNICO JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2011) O Tribunal Regional Eleitoral de Pernambuco tem como MISSO "garantir a legitimidade do processo eleitoral e o livre exerccio do direito de votar e ser votado, a fim de fortalecer a democracia", que (A) aponta a distncia entre a situao atual e a desejada. (B) indica o rumo, sinaliza o que a organizao deseja ser e projeta expectativas para determinado horizonte de tempo. (C) consiste na declarao da razo de ser da instituio, explicitando o que faz e para que faz. (D) representa um referencial abstrato da natureza moral da conduta humana. (E) so conceitos fundamentados em valores que, expressos na forma de afirmaes, norteiam as polticas e as aes da instituio.
Gabarito 1. ERRADO 2. CERTO 3. CERTO 4. ERRADO 5. ERRADO 6. CERTO 7. ERRADO

8. CERTO 9. ERRADO 10. 11. 12. 13. 14. ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO
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15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.
LETRA B CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO LETRA A ANULADA LETRA A
42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.
LETRA C LETRA A LETRA A LETRA B LETRA C LETRA A LETRA D LETRA E LETRA E LETRA B CERTO LETRA B LETRA C LETRA C LETRA A LETRA C LETRA B LETRA B LETRA E LETRA D LETRA D LETRA E LETRA A LETRA D LETRA A LETRA C
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LILIAN LIMA QUINTO

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Sinergia a estratgia implica em criar uma sinergia entre as atividades da organizao.

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PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

DIAGNSTICO ESTRATGICO EXTERNO

O que temos na organizao. A organizao identifica o que ela pode fazer.

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EMPRESA COMO SISTEMA

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO, TTICO E OPERACIONAL

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ANLISE COMPETITIVA E ESTRATGIAS GENRICAS

MODELO DAS FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

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ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

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As diferenas entre as trs estratgias genricas esto ilustradas na figura a seguir:

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CADEIA DE VALOR DE PORTER

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distribuio fsica, etc.), marketing e vendas de servios (instalaes, reparos, etc.).

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Vamos analisar cada quadrante:

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ADMINISTRAO POR OBJETIVOS

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Dessa forma, indicadores so:

Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

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