Prin avantajul competitiv se desemneaz realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a putea stabilii un avantaj competitiv, orice firm care dorete acest lucru, trebuie s i fixeze foarte clar strategia pe care o va adopta. Prin strategie putem identifica ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreuna cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Obinerea efectiv a avantajului competitiv, are conform literaturii de specialitate ca surs inovarea n sensul cel mai larg al noiunii. Inovarea se poate referi la nnoirea produsului, a

tehnologiei, a echipamentelor, a managementului, a formelor de comercializare, a modalitilor de finanare, a structurii de personal etc. n realitate, prinde tot mai mult teren ideea c prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. Legtura dintre strategie i avantajul competitiv este att de puternic i de direct nct strategia este adesea definit drept cutarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv este acel ceva care permite firmei s obin profituri peste media domeniului/ramurii de activitate n care opereaz. Gndirea strategic ofer o abordare mai echilibrat att asupra consumatorilor, ct i asupra concurenilor, ca surs a avantajului competitive.

Companii inovatoare competitive. Caracteristici. Mrimea unei firme nu este un impediment in calea unei inovaii. Se poate incepe cu lucruri mici i simple. Sistemul inovativ i inovaia pot fi invate, dar asta cere timp i munc. Dac sunt privite ca o datorie pentru care oamenii sunt instruii, pentru care muncesc i pe care o practic, ele genereaz reuite. In condiiile accelerrii ritmului schimbrilor tehnologice, a accenturii presiunilor concureniale i pe fondul modificrii exigenelor consumatorilor, care solicit intr-un timp din ce in ce mai scurt, o varietate de produse noi personalizate, de calitate ridicat, la un pre sczut i care s prezinte siguran in exploatare, o companie tradiional nu poate rspunde unor asemenea provocri.Se apreciaz c compania inovativ, bazat pe informaie i cunoatere, va fi compania viitorului: o companie flexibil i performant. Compania inovativ se caracterizeaz prin urmtoarele: un grad ridicat de receptivitate la fluctuaiile cererii; flexibilitate i capacitate de adaptare rapid atat la variaiile privind natura materialelor

cat i a condiiilor de prelucrare a acestora; capacitatea de a fabrica o gam larg de produse de calitate, cu costuri mici i intr-o perioad scurt de timp; abilitatea de a integra noi tehnologii de succes in sistemul existent, in condiiile unui timp de intrerupere i a unor costuri minime. In cadrul companiei inovative, performana in domeniul fabricaiei se bazeaz pe adoptarea permanent i rapid a elementelor de progres tehnic. Aceasta este o intreprindere complet automatizat, in cadrul creia se produc o larg varietate de produse cu o minim implicare a factorului uman. Marea realizare in cadrul acestor companii vizeaz operaiunile de producie, prin adoptarea unei noi tehnologii de fabricaie, bazat pe aplicarea electronicii in toate sferele fabricaiei, de la comanda proceselor fizice, manipularea materialelor, pan la controlul i planificarea produciei. Aceasta a insemnat integrarea activitilor de concepie, proiectare, fabricaie i 26 distribuie a produselor, prin intermediul calculatorului. Complexitatea schimbrilor nu permite trecerea direct de la abordarea tradiional a companiei, la caracteristicile unei companii inovative, aceasta implicand o perioad de tranziie. Schimbrile cu care se confrunt intreprinderile aflate in perioada de tranziie, de la caracteristicile companiei tradiionale la cele ale companiei inovative, pot fi cel mai bine sintetizate de conceptul de companie bi-modal. Acest concept arata ca intreprinderea trebuie s funcioneze coerent in condiiile manifestrii unor tendine contradictorii: centralizaredescentralizare; stabilitateschimbare; uniformitatediversitate. Pentru a fii competitive companiile inovatoare trebuie s isi fructifice cat mai bine potentialul si resursele astfel incat obtin sursele unui avantaj competitiv durabil. 3.3. Surse ale avantajul competitiv Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o companie a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Experiena demonstreaz c avantajul competitiv este volatil, dificil de obinut la un moment dat i inc mai dificil de meninut i de consolidat. In ultim instan. inii consumatorii sunt aceea care, prin polarizarea opiunilor lor individuale, confirm recunoaterea performanelor i atribuie avantaje concureniale, determinand implicit ierarhizarea concurenial a firmelor prezente pe o anumit pia. Avantajul concurenial rezult fundamental din valoarea pe care o firm poate s -o creeze pentru cumprtorii si. El poate lua forma preurilor mai sczute decat cele practicate de concureni pentru beneficii echivalente, sau a furnizrii unor beneficii unice care fac mai mult decat s compenseze o cretere de pre. Surse poteniale de avantaj concurenial exist peste tot in firm. Fiecare departament, spaiu de producie, filial sau alt unitate organizatoric are un rol care trebuie ineles. Avantajul concurenial rezult din multele activiti separate pe care le execut o firm pentru proiectarea, producia, marketingul, livrarea i susinerea asigurat produselor sale. Fiecare dintre aceste activiti poate contribui la poziia relativ de cost a unei firme i poate s creeze o baz pentru difereniere. Un avantaj de cost, spre exemplu,

poate rezulta din surse atat de disparate cum ar fi un sistem cu costuri sczute de distribuie fizic, un procent de asamblare extrem de eficient sau o organizare superioar a activitii personalului din vanzri. Diferena poate rezulta din factori tot atat de diveri, printre care procurarea unor materii prime de inalt calitate, un sistem receptiv de inregistrare a comenzilor sau o proiectare superioar a produsului. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul concurenial al unei firme se reduce, in esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de concureni. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut o perioad indelungat. In caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Avantajul concurenial se afl in punctul central al performanei unei firme pe piee competitive. Astzi, importana avantajul concurenial cu greu ar putea fi supraestimat. Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive: 27 a) avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnific fptul c respectiva companie este mai eficace decat concurenii ei in conceperea, producia, comercializarea i service-ul unui produs dat, asigurandu-si un CTM mai redus in mrime absolut. b) avantajul competitiv de difereniere sau diversificare (ACD) aparine companiei care asigur o oferta specific fa de ceilali competitori, avand valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiaz i adopt decizii i aciuni adecvate, luand in calcul: preferinele diferitelor categorii de consumatori (in funcie de varst, pregtire, localizare geografic), identificand nie de pia care au fost ignorate de ali competitori; verigile lanului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i confer avantaje fa de concureni, realizand difereniere intrinsec (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, intreinere) sau extrinsec (mod de prezentare, comercializare, condiii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataeaz de respectiva ofert, devenind chiar captivi. ACD poate proveni din orice element al lanului valoric, iar rolul decisiv il are inovaia i creterea componentei cultural artistice in valoarea i structura bunurilor. c) avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. Pentru a reui in competiie, productorul alege in funcie de cumprtorii int, un anumit element prioritar pe care il urmrete, cutand s-l realizeze cu cel mai mic cost i cu accesorii care s-l diferenieze de ali prductori. d) avantajul competitiv de flexibilitate aparine acelor companii care realizeaz cea mai bun reacie la schimbrile cererii, preurilor, condiiilor de comercializare i

structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adapteaz rapid la noile realiti, au intaietate in onorarea oportunitilor ivite,etc. Dac deinerea unui avantaj competitiv este important, decisiv pe termen lung este pstrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurri, dintre care nu pot fi omise: - sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al forei de munc, deinerea unor resurse naturale bogate i ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore i durabile concretizate in: tehnologii i bunuri deosebite graie competiiei interne i unor aptitudini de nivel superior (ale forei de munc, tehnologii avansate, greu accesibile concurenilor, relaii speciale cu clienii); - numrul surselor de avantaj competitiv pe care le deine firma; dac deine o singur surs demavantaj competitiv concurenii vor urmrii anihilarea ei, fapt posibil de realizat uor. - efortul persevernt pentru regenerarea i aprofundarea avantajului competitiv; const in puterea fiecrei companii de a aprofunda i mai mult sursele de obinere a avantajului fa de competitori. - calitatea mediului de afaceri local, naional in care firmele ii desfoar activitatea, sintetizat in conceptul de competitivitate structural generat de modul de funcionare a instituiilor pieei, calitatea legislaiei, etc. care ofer membrilor acces la informaii i inovaii, la metode moderne de management, la servicii colective performante i pe pietele externe; Aici este cazul tuturor companiilor din acest domeniu care au acces la resurse informative i la pia atunci cand o cer. 28 - minimizarea importanei i a dependeei fa de imprejurrile care pot conferi avantaje competitive artificiale. Este cazul unei situaii cum este criza economic inceput in anul 2008 pe fondul unor dezechilibre macroeconomice care pot fii pentru unele companii o surs de avantaj, oferirea unor salarii mult mai mici , obinerea de resurse materiale la costuri mult mai reduse etc

Strategii pentru planificarea schimbrii Inovaia, in sensul mult mai larg al imbuntirii performanelor organizaionale, este o form special de schimbare adoptat in organizaii 3.4.1. Obiectivele schimbrii Schimbarea in organizaii este facilitat de "agenii de schimbare". Ei pot fi manageri, specialiti sau consultani din exterior, dar al cror obiective principale sunt s determine schimbrile in organizaii pentru a spori eficacitatea acestora. Agenii tipici de schimbare pot alege intre trei obiective ale schimbrii: tehnice, structurale i umane. Dei suntem orientai pe schimbrile structurale, schimbrile tehnice i umane sunt, de asemenea, itinerarii viabile pentru imbuntire. Mai mult, obiectivele lor sunt extrem de

interactive, cum ar fi schimbrile tehnice care solicit, de asemenea, schimbri structurale i umane. Un bun agent de schimbare trebuie s recunoasc trstura sistemic a organizaiei i s se pregteasc pentru mai multe efecte interactive in problema performanelor. Pentru muli oameni, alegerea unui obiectiv este indrumata de propriul sistem de valori i de gradul de confort pe care il ofer fiecare obiectiv. De exemplu, unii directori prefer calea raional i vd schimbrile tehnice i structurale ca fiind cele mai acceptabile. Alii simt c cea mai eficace modalitate de a realiza schimbarea este la nivel personal, unde valorile i sentimentele se manifest in mod sincer. Ei se bucur de relaii interumane autentice iar perspectiva structural este doar intampltoare pentru obiectivele lor. Consultanii organizaiei, de asemenea, sunt influenai in alegerea interveniilor strategice, de valorile pe care le dein. Cind consultanii sunt angajai in diagnosticul problemelor, ei recomand cu convingere un anumit curs de aciune al schimbrilor. Nici un agent al schimbrii, consultant sau manager, nu poate scpa de influena valorilor proprii in munca pe care o desfoar. Ins, in intervenia strategic ce are rezultate superioare, dac a fost aleas in concordan cu nevoile situaiei, nu numai sistemele de valori au implicaii asupra agenilor schimbrii. Profunzimea obiectivelor schimbrii. Una dintre modalitile de a alege un obiectiv al schimbrii este de a msura profunzimea sa psihologic sau emoional. Cand personalitatea managerului este cauza unei probleme, sunt necesare schimbri personale foarte adanci. Sentimentele i emoiile trebuie s se schimbe pentru ca organizaiile s se poat imbunti. Schimbrile in tehnologie sau structura, care nu cer mult implicare emoional, sunt lipsite de riscuri psihologice i mai uor de justificat de ctre agenii schimbrii, sau mai uor acceptate de ctre clieni. 29 Dac ne gandim la organizaie ca la un aisberg, cele trei obiective ale schimbrii pot fi plasate la adancimi diferite. Soluiile tehnice sunt vizibile i pot fi explicate cu uurin. Sub linia apei se produc schimbrile structurale; ele sunt in mod obiectiv raionale i, in general, acceptate. Pentru c puterea este adesea redistribuita, schimbarea structural va fi mai profund in timp. Schimbrile umane sunt cele mai profunde, cel mai puin observabile, pentru c inseamn schimbri in valorile personale i in simire.

Alcatel-Lucent istoric Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluii globale de comunicaie, avand cel mai complet portofoliu de produse i servicii din intreaga industrie. Noua companie are o prezen global extensiv dar echilibrat din punct de vedere al resurselor i al venitului. Nu in ultimul rand, Alcatel-Lucent deine cele mai inovatoare capabiliti de cercetare i dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost in prim-planul industriei de telecomunicaii inc de la naterea acesteia in secolul al 19 -lea. Originile companiei se intind pe dou continente i implic dou dintre companiile pioniere in acest domeniu: La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) i Western Electric Manufacturing Company. 31 Western Electric a fost infiintat in 1869 cand Elisha Gray i Enos Barton au fondat o mic manufactur in Cleveland, Ohio. Pan in 1880, compania s -a mutat in Chicago, Illinois i a devenit cea mai mare companie de manufactur electric din Statele Unite. Western Electric era cunoscut pentru producia unei varieti de echipamente electrice, inclusiv primele maini de scris comerciale, echipamente de telegraf i pixul electric al lui Thomas Edison. In 1881, American Bell Telephone Company, infiintat de Alexander Graham Bell i predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumprat pachetul de control la Western Electric i a transformat compania in dezvoltatorul i productorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell. La Compagnie Generale d'Electricite (CGE) a fost format in 1898 de ctre inginerul francez Pierre Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens si General Electric. Bazat in regiunea Alsacia din Franta, CGE a fost un conglomerat industrial implicat in diferite activiti precum electricitatea, transportul, electronicele i telecomunicaiile. CGE va deveni un lider in comunicaiile digitale i va deveni cunoscut pentru producia TGV-ului (Train a Grande Vitesse) din Frana. In 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, in urma consolidrii laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, fcand parte din departamentul de inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri tiinifice i tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celul solar, cipul de procesare al semnalului digital i conceptul celular al serviciului de telefonie mobil. Cercettorii de la Bell Labs au primit in total 11 premii Nobel. Tot in 1925, Western Electric i-a vandut subsidiara International Western Electric Company ctre ITT Corporation. CGE i-a intrit poziia de lider in comunicaii digitale la mijlocul anilor 1980, atunci cand a cumprat divizia de telecomunicaii a ITT, schimband i numele grupului din CGE in Alcatel Alsthom. Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante schimbri i expansiuni. In 1983, Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii strine care s-au instalat in China, inelegand uriaul potenial al pieei din Asia-Pacific. De-a lungul unui secol, compania AT&T s-a dezvoltat continuu fcand ca la inceputul anilor 80 s fie considerat o firm

ce deinea monopolul in sectorul telecomunicaiilor din SUA. Ins, incepand de la 1 ianuarie 1984, Curtea Suprem de Justiie a Statelor Unite a mandatat scindarea Bell Systems in AT&T (singurul operator pe distane mari) i o serie de alte entiti (compani i regionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai celebru caz de dezinvestiie al unei companii. In urma acestui fapt, a rezultat AT&T Technologies, viitoarea Lucent Technologies, care i-a asumat activitatea Western Electric. De la primul telefon transatlantic in 1925, pan la inveniile care dechideau drumul Internetului (in spe UNIX), tehnologia AT&T a revoluionat comunicaiile. Se punea ins problema cat de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T s ofere in continuare produse noi i performane. Lucent Technologies a fost lansat in 1996 de ctre AT&T printr-o ofert public iniial. Desprinderea Lucent a fost finalizat in septembrie 1996, atunci cand AT&T i -a distribuit aciunile Lucent acionarilor AT&T. In acest timp, in 1998, Alcatel Alsthom a decis s se concentreze pe industria telecomunicaiilor, desprinzand divizia Alsthom i schimband numele companiei in Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a 32 concentrat de atunci exclusiv pe construcia de trenuri de mare performan (precum TGV din Frana i NVT din Italia) i de aparatur specializat in domeniul energiei. La sfaritul anilor 1990 si inceputul noului mileniu, Alcatel a fcut o serie de achiziii importante care i-au intrit poziia global. Astfel, s-au adugat grupului Alcatel: DSC in 1998, Newbridge and Genesys in 2000, Astral Point Communications in 2002 i Spatial Communications in 2005. In 2002, Alcatel a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul pachetului de aciuni fiind deinut de statul chinez. Astfel, Alcatel a catigat o poziie dominant in piaa asiatic. 4.2. Alcatel-Lucent Timioara Alcatel-Lucent este prezent in Romania inc din 1991, cand a fost infiinat o filial la Timioara. Preedinte Alcatel-Lucent Romania: Raoul Ros Numar de angajai: peste 1000 persoane Numar de entiti: dou Localizate in: Timioara Bucureti Alcatel i Lucent i-au unit forele pentru a forma cea mai important companie care furnizeaz soluii de comunicaii la nivel mondial. Aliana dintre Alcatel i Lucent genereaz o companie care transcede dimensiunile granielor naionale. Diversitatea cultural, prezent in 130 de ri fac din Alcatel-Lucent un partener pentru fiecare pia local, pentru fiecare client, oriunde s-ar afla. In Romania, Alcatel-Lucent este principalul furnizor de soluii de telecomunicaii la cheie i are o activitate complex, constand in cercetare-dezvoltare, proiectare, instalare, mentenan i consultan. Alcatel-Lucent a creat o relaie pe termen lung cu clienii si, furnizand soluii la cheie pentru companii pentru Orange, Romtelecom, Zapp, CFR, Transelectrica, dar i pentru instituii publice. Alcatel-Lucent furnizeaz soluii care permit operatorilor, marilor companii i instituiilor publice din intreaga lume s ofere servicii de comunicaii de voce, date i

video utilizatorilor finali. Compania este lider mondial in comunicaii de band larg fixe i mobile, in convergen, in tehnologii, aplicaii i servicii IP i ofera soluii la cheie care permit asigurarea de servicii complete de comunicaii utilizatorilor individuali, acas, la servici sau in timpul deplasrilor acestora. Activitatea Alcatel-Lucent este organizat in cinci mari divizii: Comunicaii mobile, Comunicaii fixe, Convergena comunicaiilor: trei divizii care impreun formeaz grupul Servicii pentru operatori Comunicaii pentru mari companii Operaiuni Compania Alcatel-Lucent are cea mai experimentat echip din domeniu i c ea mai larg organizaie de cercetare-dezvoltare in domeniul comunicaiilor.

Principalii competitori Nokia Siemens Corporation Nokia Siemens Networks este o companie european, furnizor de reele de date i echipamente de telecomunicaii. Acesta este o societate mixt ntre Nokia din Finlanda i Siemens din Germania.Nokia Siemens Networks are sediul n Espoo, Greater Helsinki, Finlanda. Nokia Siemens Networks este un factor important in servicii de comunicaii. Compania cuprinde fosta Networks Business Group of Nokia i ntreprinderilor de transport Siemens. Cu venituri de aproximativ 17 miliarde de euro pentru anul calendaristic 2006, compania este unul dintre primii trei furnizori din industria infrastructurii de telecomunicaii. Siemens a fost un lider n industria de comunicaii de la mijlocul secolului 19, n timp ce Nokia era pionier in dezvoltarea de comunicaii mobile i a devenit lider mondial n acest domeniu. Motorola Solutions Motorola Solutions este un furnizor de comunicaii de date i de echipamente de telecomunicaii. Compania are sediul central n Schaumburg, Illinois, o suburbie a oraului Chicago.

Cisco Systems Cisco Systems este o corporaie multinaional cu un numr de 66.000 de angajai i venituri anuale de peste 39 miliarde dolari SUA n 2008. Stabilit n San Jose, California, Cisco Systems se ocup de proiectarea i realizarea tehnologiilor i serviciilor n domeniul telecomunicaiilor. Cisco a nceput s figureze la bursa de valori Dow Jones Industrial Average ncepnd de pe data de 8 iunie 2009. Acesta a nlocuit-o pe General Motors, care a fost declarat falit. Ericsson Ericsson,una dintre cele mai mari companii din Suedia, este un furnizor de sisteme de comunicare i de telecomunicaii de date, precum i servicii conexe, care acoper o gam larg de tehnologii, inclusiv reelele de telefonie mobil. Direct i prin intermediul filialelor , acesta are, de asemenea, un rol major n dispozitive mobile i TV prin cablu i sisteme IPTV. Ericsson a fost, de asemenea, inventatorul Bluetooth .

oluri n procesul inovarii Inovarea este realizata de catre angajati, intreprinzatori si rationali pasionati. ncurajarea lor este mai putin ancorata n organizatie, tinnd mai mult de filozofia firmei. Exista "campioni ai inovarii", cum ar fi: Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care lupta din toate puterile si toate capacitatile pentru produsul sau; nu adera la curentele de gndire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe drumul lui. Campionul conducator. nainte a fost si el un "campion al produsului" si introduce noile idei n organizatiile formale. nlatura obstacolele din calea "campionului produselor", eventual l sfatuieste si i face "spatiu de manevra". Nasul. Este conducatorul matur din managementul superior care ncorporeaza modelul campionului. Este nconjurat de un nimb care este foarte important pentru credibilitateasistemului campionilor. Da curaj tinerilor specialisti sa vina cu idei noi, pentru ca asemenea comportamente au avut un rol foarte important n istoria organizatiei.

3.2. Managementul barierelor inovatiei

n aproape toate cazurile capacitatile inovarii sunt supraestimate de catre indivizi, firme si societate. Procesele inovative pot fi considerabil ntrziate, uneori chiar oprite de aparitia unor piedici. O analiza exacta asupra posibilelor bariere ale inovarii este indispensabila pentru succesul unei idei de inovare. 3.2.1. Tipuri de bariere

Bariere tehnice. Dotari tehnice insuficiente, lipsa de know-how, dificultati n aplicarea inovatiei n anumite domenii. Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini n dezvoltarea programului de productie (n special datorita perioadelor lungi de amortizare). Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme si legi si pentru ndeplinirea diverselor obligatii, clauze, conditii obligatorii. Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasa cu orientare accentuata spre birocratie, un grad nalt de formalism n ceea ce priveste metodele, relatiile printr-un set de norme rigide. Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivationale aferente, lipsa disponibilitatii pentru comunicare si cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapida a conflictelor.

Climatul inovational n scopul unui climat inovational pozitiv sunt necesare urmatoarele: posibilitatea de experimentare si permisiunea de a esua din cnd n cnd; dreptul de a pune la ndoiala status quo-ul prezent; comunicatia deschisa cu clientii si partenerii tehnologici interni si externi; munca n echipa, flexibilitatea si credinta ca munca sustinuta duce la succes.

Managementul conflictului

Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz diminuari ale costurilor de producie etc.

n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultima instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.

3. Avantajul competitiv i avantajul concurenial Avantajul competitiv este ntr-o strns legatur cu avantajul concurenial care se definete ca fiind suma de procese (n special de transformare a resurselor) care confera firmei superioritate n faa concurenilor. Avantajul este: - intern - atunci cnd const n tehnologie performant, capacitate de control a costurilor de producie, productivitate ridicat etc., sau - extern - cnd mbrac forma unei imagini de marc puternice, cota de piaa important, notorietate. Pentru a concura n orice ramur economic, firmele trebuie s desfoare o gam larg de activiti distincte, cum ar fi: prelucrarea comenzilor, vizitarea clienilor, asamblarea produselor i instruirea angajailor. Activitile, mai restrnse dect funciile tradiionale cum ar fi marketingul sau cercetarea-dezvoltarea, sunt cele care genereaz costuri i creeaz valoare pentru cumprtori; ele sunt interpretate ca i unitile elementare ale avantajului competitiv. Dup cum am menionat i mai sus, pentru a realiza i menine un avantaj competitiv este foarte important strategia pe care i o fixeaz o firm. Deoarece lucrarea are ca studiu de caz activitatea managerial desfurat n cadrul S.C. MAINI-UNELTE I MECANIZRI EXPORT S.R.L. Braov, numita in continuare S.C. MUM EXPORT S.R.L., se va face referire la avantajul competitiv pe care aceasta l deine / sau l va putea deine n raport cu concurea. Componentele / subansamblele care se doresc a fi produse n cadrul societii braovene, cu scopul declarat al diversificrii produciei ca o consecin a avantajului competitiv, vor fi exportate n diverse ri ale UE, unde vor fi asamblate i livrate apoi beneficiarilor.

Fcnd referire strict la produsele actuale ale societii putem spune c beneficiaz de un semnificativ avantaj competitiv fa de concurena local i cea intern, avantaj susinut n primul rnd de calitatea produselor realizate care este strict monitorizat i controlat - intern n cadrul firmei, ct i prin audituri realizate de ctre client. Fa de mediul concurenial intern, zona municipiului Braov a reprezentat o oportunitate de dezvoltare a activitilor bazate pe prelucrri mecanice - deoarece este o zon cu tradiie n producia caracteristic ingineriei industriale, se presupune c exist persoane cu experien n acest domeniu. Un alt avantaj l reprezint Universitatea Transilvania, prin specializrile pe care le are n domeniul tehnic, dnd posibilitatea de recrutare a forei de munc cu studii n domeniul tehnic. Un alt avantaj l constituie utilizarea sistemului integrat de gestiune material de ultim generaie, care permite companiei s urmreasc mai eficient ofertele i comenzile i s reduc timpul de rspuns la solicitrile clienilor, punndu-le la dispoziie n acest fel servicii de o calitate superioar. Cu ajutorul noului sistem integrat, operaiuni precum contabilitatea financiar, vnzrile, distribuia i controlul costurilor se fac mai transparent i cu mai mult precizie, n timp record. De asemenea, compania i gestioneaz mai eficient stocurile existente, putnd urmri n detaliu traseul produselor de-a lungul reelei de distribuie i garantnd astfel c piesele finite ajung la destinaie n termenii agreai cu clienii.