BAB I PENDAHULUAN 1.

1 Latar Belakang Pada setiap organisasi salah satu sumber daya yang penting adalah manusia yang berkedudukan sebagai karyawan, buruh ataupun pekerja. Bagaimanapun majunya teknologi dewasa ini yang mampu menggantikan sebagian besar tenaga kerja manusia, namun masih banyak kegiatan yang tidak dapat menggunakan alat perlengkapan mekanis dan sepenuhnya otomatis tersebut. Dikatakan paling berharga karena dari semua sumber yang terdapat dalam suatu organisasi, hanya sumber daya manusialah yang mempunyai harkat dan martabat yang harus dihargai dan dijunjung tinggi. Selain itu, hanya sumber daya manusialah yang memiliki kemampuan berpikir secara rasional. Tanpa adanya unsur manusia dalam suatu organisasi, tidak mungkin organisasi tersebut dapat bergerak dan berjalan menuju yang diinginkan. Dengan demikian, sumber daya manusia adalah seseorang yang siap, mau dan mampu memberi sumbangan terhadap usaha pencapaian tujuan organisasi (Rivai, 2010;6). Sumber daya manusia perlu dikelola secara baik dan profesional agar dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan SDM dengan tuntutan serta kemajuan bisnis. Keseimbangan tersebut merupakan kunci sukses utama bagi organisasi agar dapat berkembang dan tumbuh secara produktif dan wajar. Perkembangan bisnis suatu organisasi sangat bergantung pada produktivitas tenaga kerja yang ada di organisasi tersebut. Tentunya dalam mengelola sumber daya manusia
1

dalam organisasi tidaklah mudah seperti membalikkan telapak tangan, hal itu membutuhkan proses panjang. Masalah sumber daya manusia sampai sekarang masih menjadi sorotan dan tumpuan bagi organisasi untuk bertahan di era globalisasi ini. Dan pengelolaan sumber daya manusia inilah yang disebut Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen adalah ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu (Hasibuan, 2010;1). Selain itu, manajemen juga untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain, artinya artinya tujuan dapat dicapai bila dilakukan oleh satu orang atau lebih. Dalam bukunya Hasibuan (2010;10) mengatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Melalui sumber daya manusia yang efektif mengharuskan manajer atau pimpinan dapat menemukan cara terbaik dalam mendayagunakan orang-orang yang ada dalam lingkungan organisasinya agar tujuan-tujuan yang diinginkan tercapai. Diperlukannya perbaikan kualitas SDM dalam suatu organisasi karena peran strategis SDM sebagai pelaksana dari fungsi-fungsi organisasi, yaitu:

perencanaan, pengorganisasian, manajemen staf, kepemimpinan, pengendalian, dan pengawasan serta sebagai pelaksana operasional perusahaan seperti pemasaran, produksi, perdagangan, industri, keuangan, dan administrasi. Berhasil atau gagalnya pelaksanaan fungsi-fungsi tersebut sangat berpengaruh sejauh mana kualitas SDM-nya. Dengan demikian, betapa penting peran strategisnya

pengembangan dan peningkatan kualitas SDM dalam organisasi yang terus berkembang sejalan dengan tuntutan era globalisasi. SDM yang berkualitas akan menentukan maju mundurnya bisnis organisasi di masa mendatang. Peran sumber daya manusia memang sangat penting dalam suatu organisasi agar tetap survive dalam iklim persaingan tanpa batas ini, sehingga peran manajemen sumber daya manusia tidak hanya menjadi tanggung jawab pegawainya tetapi juga untuk pimpinan organisasi. Pengelolaan dan

pendayagunaan yang dilakukan pimpinan terhadap para pegawainya terus dikembangkan secara maksimal hingga tercapai tujuan organisasi. Organisasi yang baik, tumbuh dan berkembang akan menitikberatkan pada sumber daya manusia guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dengan demikian kemampuan teknis, teoritis, konseptual, moral dari para pelaku organisasi / perusahaan di semua tingkat (level) pekerjaan sangat dibutuhkan. Selain itu pula kedudukan sumber daya manusia pada posisi yang paling tinggi berguna untuk mendorong perusahaan menampilkan norma perilaku, nilai dan keyainan sebagai sarana penting dalam peningkatan kinerjanya. Seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikatorindikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu (Wirawan, 2009:5) . Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-

faktor tersebut adalah faktor lingkungan internal organisasi, faktor lingkungan eksternal, dan faktor internal karyawan atau pegawai. Karyawan dapat bekerja dengan baik bila memiliki kinerja yang tinggi sehingga dapat menghasilkan kerja yang baik pula. Dengan adanya kinerja yang tinggi yang dimiliki karyawan, diharapkan tujuan organisasi dapat tercapai. Sebaliknya, tujuan organisasi susah atau bahkan tidak dapat tercapai bila karyawannya bekerja tidak memiliki kinerja yang baik sehingga tidak dapat menghasilkan kerja yang baik pula. Sebagai makhluk sosial, karyawan tidak terlepas dari berbagai nilai dan norma yang ada di perusahaan. Budaya organisasi dapat mempengaruhi cara karyawan bertingkah laku, cara menggambarkan pekerjaannya, cara bekerja dengan koleganya, dan cara memandang masa depan dengan wawasan yang luas ditentukan oleh norma, nilai dan kepercayaannya. Menurut Shein (dalam Tika, 2006;3) Culture is pattern of basic assumption invented, discovered or

developed by given group as it learns to cope with is problem of external adaption & internal integration. That has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to percieve, think and fill in relation to those problems. Yang artinya budaya organisasi sebagai pola asumsi-asumsi yang mendasar dimana kelompok yang ada menciptakan, menemukan atau berkembang dalam proses belajar untuk menanggulangi kesulitan-kesulitan adaptasi eksternal dan integrasi internal. Sedangkan definisi alternatif diberikan oleh Moorhead dan Griffin (dalam

Mc.Kenna; Nick Beech, 2002;63) yang menyatakan bahwa budaya organisasi merupakan seperangkat nilai, yang diterima selalu benar, yang membantu

seseorang dalam organisasi untuk memahami tindakan-tindakan mana yang dapat diterima dan tindakan mana yang tidak dapat diterima. Budaya organisasi mempunyai peran yang sangat besar dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi pada mulanya akan dipengaruhi oleh budaya sekitar dari para anggota organisasi. Budaya organisasi menunjukan kepribadian dari organisasi tersebut. Komunikasi merupakan aktivitas dasar. Pentingnya komunikasi bagi manusia tidaklah dapat dimungkiri begitu juga halnya bagi suatu organisasi. Dalam melaksanakan pekerjaan, karyawan tidak lepas dari komunikasi dengan sesama rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan. Komunikasi yang baik dapat menjadi sarana yang tepat dalam meningkatkan kinerja karyawan. Komunikasi yang efektif adalah penting bagi semua organisasi. Oleh karena itu, menurut Kohler (dalam Arni Muhammad, 2002;1) para pimpinan organisasi dan para komunikator dalam organisasi perlu memahami dan menyempurnakan

kemampuan komunikasi mereka. Menurut Goldhaber (dalam Arni Muhammad, 2002;67) memberikan definisi komunikasi organisasi berikut, Organizational communications is the process of creating and exchanging messages within a network of interdependent relationship to cope with environmental uncertainty , atau dengan kata lain Komunikasi Organisasi adalah proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubahubah.

Selain faktor dari budaya organisasi dan komunikasi, motivasi juga mampu sebagai salah satu faktor dalam pengukuran kinerja. Motivasi merupakan penggambaran hubungan antara harapan dengan tujuan. Setiap organisasi dan orang ingin dapat mencapai sesuatu atau beberapa tujuan dalam kegiatan kegiatannya. Seperti telah kita ketahui bahwa karyawan adalah manusia biasa yang memiliki berbagai keinginan tertentu yang diharapkan akan dipenuhi oleh perusahaan tempat mereka bekerja. Di lain pihak perusahaan juga menginginkan karyawannya untuk melakukan jenis perilaku tertentu. Peranan pimpinan untuk memotivasi kerja karyawan menjadi kewajiban yang harus dilakukan oleh pimpinan perusahaan. Pekerja harus mampu menangkap berbagai dorongan yang diberikan oleh perusahaan sehingga dapat memacu motivasi kerjanya disamping juga meningkatkan kemampuan kerjanya. Menurut Mitchel (dalam Winardi, 2002;1) mengartikan motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang meyebabkan timbulnya, diarahkan dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela (voluenter) yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Perusahaan juga harus memperhatikan pemenuhan kebutuhan karyawan yang sesuai dengan jasa yang diberikan perusahaan. Motivasi menjadi pendorong seseorang melaksanakan suatu kegiatan guna mendapat hasil yang terbaik. Oleh karena itulah tidak heran jika karyawan yang mempunyai motivasi kerja yang tinggi biasanya mempunyai kinerja yang tinggi pula. Untuk itu motivasi kerja karyawan perlu dibangkitkan agar karyawan dapat menghasilkan kinerja yang terbaik. PT. PLN (Persero) merupakan perusahaan milik pemerintah (BUMN) ini dari tahun ke tahun semakin kompleks sejalan dengan perkembangan tekhnologi. Kini,

perusahaan penyedia tenaga listrik ini tidak hanya harus memenuhi kebutuhan kualitas dan keandalan sistem, tetapi juga harus berwawasan lingkungan dimana dibutuhkannya juga sumber daya manusia yang kompeten dalam mencapai sasaran yang diinginkan. Bagi PT.PLN (Persero) sumber daya manusia perlu mendapat perhatian, karena dengan sumber daya manusia yang ada diharapkan kinerja organisasi tersebut juga tercapai dengan baik. Disini PT. PLN (Persero) tidak hanya mampu dalam memberikan pelayanan yang memuaskan tetapi juga berorientasi pada nilai. Sehingga perusahaan tidak hanya sekedar mengejar pencapaian produktivitas kerja saja, tetapi juga lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Karena kinerja merupakan kunci dalam pencapaian produktivitas. Dan oleh karena itu, perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi. PT. PLN (Persero) sebagai perusahaan pemerintah, dapat dikategorikan

sebagai perusahaan jasa kelistrikan yang mengandalkan kualitas pelayanan jasa telah terus berusaha untuk tidak mengabaikan para pelanggannya, tetapi harus mampu meningkatkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan kepada masyarakat. Seperti PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta juga merupakan

perusahaan yang memproduksi listrik melalui unit-unit pembangkitnya. Sebagaimana sebuah perusahaan negara, PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta banyak mendapatkan sorotan dari berbagai pihak mengenai efektivitas kerja dalam organisasi dan kualitas layanan yang diberikan. Oleh karena itu peningkatan kualitas dan efektivitas kerja menjadi sangat penting melalui peningkatan kinerja di dalamnya. Hal ini dapat dilihat dari seberapa besar

tingkat efektivitas organisasi dalam melaksanakan fungsinya. Sebuah organisasi dapat bertahan hidup dan akan dapat berkembang apabila mampu beroperasi secara efektif. Salah satu unit yang perlu memperhatikan efektivitasnya adalah PT. PLN (Persero) Area Semarang. Dimana di dalamnya diperlukan juga peningkatan kinerja agar sasaran yang dituju dapat terealisasi dengan baik. Peningkatan kinerja karyawan akan membawa kemajuan bagi perusahaan untuk dapat bertahan dalam suatu persaingan lingkungan bisnis yang tidak stabil. Bagi PT. PLN (Persero) Area Semarang upaya untuk meningkatkan kinerja karyawan merupakan tantangan manajemen yang paling serius karena keberhasilan untuk mencapai tujuan dan kelangsungan hidup perusahaan tergantung pada kualitas kinerja sumber daya manusia yang ada didalamnya. PT. PLN (Persero) Area Semarang memiliki tujuan dalam sistem manajemen kinerja pegawainya, yaitu : 1. Mendorong dan menghargai pencapaian pegawai yang selaras dengan visi dan misi korporat 2. Peningkatan kinerja pegawai secara berkelanjutan 3. Memberikan transparansi dan keterukuran sistem penilaian kinerja bagi peningkatan karir pegawai PT. PLN (Persero) Area Semarang pada umumnya masih menggunakan penilaian kinerja karyawan sebagai instrumen untuk mengendalikan perilaku karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan karywan pada posisi yang sesuai serta

mengetahui

kebutuhan

pelatihan

dan

pengembangan

karyawan

yang

bersangkutan. Didalam PT. PLN (Persero) Area Semarang memiliki suatu ketetapan bahwa pada pengukuran kinerja pelaksanaan pengukuran harus melalui diskusi atasan dan bawahan sesuai pencapaian dan dampak bagi perusahaan. Wawancara yang dilakukan dengan bapak Arif Suharso supervisor administrasi umum pada tanggal 8 Agustus 2012 pukul 11.00 di PT. PLN (Persero) Area Semarang, mengatakan bahwa ntuk melakukan penilaian kinerja bagi para

karyawannya, PT. PLN (Persero) Area Semarang memiliki beberapa tahap yang perlu dilakukan pada tahap pengukuran : Untuk Bawahan : - Pengisian pencapaian kinerja - Umpan balik kinerja pegawai Untuk Atasan : - Verifikasi kolom perhitungan pencapaian - Evaluasi dan persetujuan pencapaian bawahan - Pengukuran pencapaian bawahan - Pengukuran kompetensi individu - Penyelarasan pencapaian kinerja pegawai dengan kinerja korporat Berikut merupakan tabel pencapaian sasaran kinerja dimana para karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang mampu mencapai sasaran kinerjanya sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan.

10

Tabel 1.1 Pedoman Pencapaian Sasaran Kinerja PT. PLN (Persero)Area Semarang Waktu Kuantitas Kualitas

Sangat cepat / 80 % Rasio realisasi dibandingkan dari target rencana / pencapaian target 120 % Lebih cepat / 81 % - 88 Rasio realisasi dibandingkan % dari target rencana / pencapaian target 112% -119% Cepat / 89 % -96 % dari Rasio realisasi dibandingkan target rencana / pencapaian target 104% -111% Tepat / 97 % - 103 % dari Rasio realisasi dibandingkan target rencana / pencapaian target 97% - 103%

Melebihi Kualitas

Memenuhi Kualitas

11

Terlambat / 104 % -114 Rasio realisasi dibandingkan % dari target rencana / pencapaian target 96% - 86% Sangat terlambat / 115 Rasio realisasi dibandingkan % dari target rencana / pencapaian target < 85% Sumber : PT. PLN (Persero) Area Semarang, tahun 2012

Kurang Memenuhi Kualitas

Bagi PT. PLN (Persero) Area Semarang budaya organisasi merupakan pemegang peran penting dalam pencapaian target perusahaan. Budaya baru yang dikembangkan perusahaan telah ditetapkan PT. PLN (Persero) Area Semarang melalui pedoman perilaku (code of conduct) yang menjelaskan bagaimana hubungan yang seharusnya terjadi antara atasan terhadap bawahan, bawahan terhadap atasan dan juga hubungan dengan rekan kerja. Dalam buku code of conduct tersebut juga dijelaskan nilai-nilai yang seharusnya menjadi dasar terbentuknya budaya perusahaan. Nilai-nilai tersebut antara lain adalah saling percaya, integritas, peduli dan pembelajar. Jika nilai-nilai tersebut dapat diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka pengembangan potensi individu tersebut akan menjadi lebih baik. Nilai saling percaya mendorong suasana kerja yang kondusif antara atasan dan bawahan. Nilai integritas akan membawa kerjasama dalam suasana kompetisi yang baik. Sedangkan nilai kepedulian akan membawa semua karyawan, baik itu bawahan ataupun atasan untuk saling peduli. Dimana bawahan peduli akan rencana dan target yang dimiliki oleh atasan dan atasan juga peduli terhadap kebutuhan bawahan, antara lain terhadap pengembangan karir mereka. Nilai pembelajar merupakan nilai yang sangat berpengaruh secara siginifikan terhadap pengembangan potensi individu. Jika

12

karyawan memiliki tingkat nilai pembelajar yang tinggi maka akan semakin mudah untuk meningkatkan kemampuan mereka. Selain berpegang pada nilai budaya organisasi, di PT. PLN (Persero) Area Semarang aktivitas komunikasi juga berperan penting dalam pengembangan

karyawan yang terjadi di dalam organisasi. Berdasarkan pengamatan yang dilakukan, PT. PLN (Perseo) Area Semarang juga mengutamakan akan komunikasi yang efektif guna memperlancar komunikasi yang baik menyangkut komunikasi internal maupun komunikasi eksternal. Komunikasi internal yang dilakukan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang lebih banyak ditujukan kepada pembinaan manajemen organisasi bagi karyawannya. Seperti halnya para karyawan dapat mengemukakan pendapatnya, ide-ide atau inovasinya terhadap pimpinan di setiap apel pagi yang selalu dilakukan oleh pihak perusahaan. Selain itu adanya hubungan yang terjalin dengan baik antara pimpinan dengan para karyawannya, karena karyawan dapat saling bertukar pikiran/sharing kepada pimpinan, sehingga pimpinan mengetahui apa yang dibutuhkan karyawannya. Sedangkan komunikasi eksternal yang dilakukan lebih ditujukan kepada pelayan tugas organisasi, pembinaan hubungan baik atau pelaksanaan yang melibatkan masyarakat. Seperti, bagaimana para karyawan dalam mengatasi keluhan para pelanggan dan itu harus ada komunikasi yang baik dan edukatif antara pihak perusahaan dengan pelanggan. Sehingga pelanggan merasa puas dan percaya atas pelayanan yang diberikan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang. Oleh karena itu, adanya komunikasi yang efektif dalam organisasi dapat mempengaruhi para karyawan dalam meningkatkan kinerjanya.

13

Berikut merupakan data realisasi kinerja PT. PLN (Persero) Area Semarang dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011: Tabel 1.2 Realisasi Kinerja PT. PLN (Persero) Area Semarang No Tahun Target Realisasi Realisasi Persentasi Kategori (%) kenaikan/penurunan 1 2007 100 95,88 95,88 % K-1 2 2008 100 93,20 93,20 % (2,79 %) K-1 3 2009 100 86,99 86,99 % (6,66 %) K-2 4 2010 100 94,84 94,84 % 9,02 % K-1 5 2011 100 96,45 96,45 % 1,69 % K-1 Sumber : Data Realisasi Kinerja Unit PT. PLN ( Persero) Area Semarang Keterangan : 1. PLN KI : bila, 90 Total nilai bobot 100 2. PLN K2 : bila, 80 Total nilai bobot < 90 3. PLN K3 : bila, 70 Total nilai bobot < 80 4. PLN K4 : bila, Total nilai bobot < 70

Dari Tabel 1.2 Realisasi Kinerja Unit PT. PLN (Persero) Area Semarang dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011 realisasi target kinerja tidak tercapai, sehingga terjadi fluktuasi. Dimana pada tahun 2007 sampai dengan tahun 2009 kinerja mengalami penurunan. Pada tahun 2007 sampai dengan tahun 2008 kinerja mengalami penurunan sebesar 2,79 persen dan memasuki tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 terjadi penurunan yaitu 3,87 persen. Sehingga, dapat dilihat bahwa pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 merupakan penurunan yang paling tinggi. Tetapi memasuki tahun 2010 sampai dengan tahun 2011 kinerja mengalami kenaikan sangat tinggi yaitu 7,33 persen. Sedangkan

14

berdasarkan realisasi target, pada tahun 2007-2011 masuk pada kategori K1. Kecuali pada tahun 2009 berada pada kategori K2. Hal ini dapat dilihat dari perkembangan pada persentasi kenaikan/penurunan yang mengalami fluktuasi. Penurunan kinerja yang terjadi tersebut tidak terlepas juga dari pengaruh para karyawannya di tiap unitnya. Sehingga ini juga bisa menjadi masalah bagi PT. PLN (Persero) Area Semarang. Tapi untuk mengantisipasi adanya penurunan lagi seperti yang terjadi pada tahun 2008 sampai dengan tahun 2009 PT. PLN (Persero) Area Semarang telah mencoba untuk melakukan upaya lebih dalam lagi. Dan upaya-upaya yang dilakukan kemarin kurang efektif, sehingga perusahaan perlu lebih memperhatikan apa yang menjadi kendala sehingga tidak terjadi lagi penurunan. Adapun indikator-indikator yang mempengaruhi realisasi kinerja PT. PLN (Persero) Area Semarang, adalah sebagai berikut :

Tabel 1.3 Indikator-indikator Kinerja Tahun 2007-2011

15

NO INDIKATOR 1. 2. 2007

REALISASI KINERJA 2008 2009 2010 10,00 17,88 58,66 9,85 (1,55) 94,84 2011 12,80 25,00 24,32 9,95 16,38 8,00 96,45

Perspektif Bisnis Internal 19,32 24,23 18,13 Perspektif Pelayanan 14,03 9,84 7,15 Pelanngan 3. Perspektif Keuangan 63,57 59,13 47,03 4. Perspektif Pembelajaran 14,68 5. Perspektif Administrasi 6. Perspektif Pengawasan (1,04) 7. Pelanggan 8. Produk dan Layanan 9. Proses Bisnis Internal 10. SDM 11. Keuangan dan Pasar 12. Kepemimpinan TOTAL NILAI 95,88 93,20 86,99 Sumber : PT. PLN Distribusi Jawa Tengah dan Yogyakarta

Berdasarkan indikator-indikator yang terdapat pada tabel 1.3, dapat dilihat bahwa terjadi perubahan indikator pada tahun 2011. Ini terjadi karena adanya kebijakan pusat PT. PLN (Persero) yang telah berubah-ubah di setiap tahunnya. Pada tahun 2011 indikator mulai lebih dijabarkan lagi oleh pusat agar dapat memudahkan PT. PLN (Persero) dalam kemampuannya mengukur kinerja perusahaan serta karyawan yang berada di dalamnya. Sehingga dalam hal ini seorang pemimpin harus mampu dalam memotivasi dan mengarahkan karyawan karena sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Selain itu diperlukan juga adanya komunikasi didalam suatu perusahaan, karena itu sangat penting untuk diperhatikan oleh manajemen perusahaan untuk dapat berinteraksi dengan karyawan lainnya. Dengan adanya komunikasi yang baik akan cukup memuaskan para karyawan perusahaan dan mendorong para karyawan tersebut untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.

16

Sehingga diharapkan kinerja karyawan dapat meningkat, dan tujuan perusahaan dapat mudah tercapai. Selain dengan dukungan motivasi dan komunikasi organisasi, budaya organisasi juga merupakan salah satu alat yang mempunyai peran besar dalam mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi yang kuat akan membantu perusahaan dalam memberikan kepastian kepada seluruh karyawan untuk berkembang bersama, demi tumbuh dan berkembangnya perusahaan. Untuk itu, dalam penelitian ini, peneliti akan membahas tentang Pengaruh Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi terhadap Kinerja Karyawan melalui Motivasi sebagai Variabel Intervening pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

1.2

Perumusan Masalah

Masalah dapat diartikan sebagaimana penyimpangan antara yang seharusnya dengan apa yang benar-benar terjadi, antara teori dan praktek, antara aturan dengan pelaksanaan, antara rencana dengan pelaksanaan. Masalah merupakan kesenjangan antara yang diharapkan dengan yang terjadi, maka rumusan masalah itu merupakan suatu pertanyaan yang akan dicarikan jawabannya melalui pengumpulan data (Sugiyono. 2009:35). Berdasarkan pada latar belakang yang telah dipaparkan pada tabel 1.2, dapat diketahui bahwa pencapaian realisasi kinerja dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011 yang ditetapkan perusahaan tidak tercapai. Terjadi penurunan dalam pencapaian realisasi kinerja dari tahun 2007 sampai dengan tahun 2011. Hal ini bisa saja disebabkan karena adanya

17

faktor budaya organisasi, komunikasi organisasi maupun motivasi yang telah diberikan oleh PT. PLN (Persero) Area Semarang yang juga akan menyebabkan turunnya kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang. Berdasarkan permasalahan tersebut maka dirumuskan suatu pertanyaan penelitian sebagai berikut:
1. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi pada PT PLN

(Persero) Area Semarang?

2. Bagaimana pengaruh komunikasi organisasi terhadap motivasi pada PT PLN

(Persero) Area Semarang?

3. Bagaimana pengaruh budaya organisasi dan komunikasi organisasi terhadap

motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang?

4. Bagaimana pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT.

PLN (Persero) Area Semarang?

5. Bagaimana pengaruh komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan pada

PT. PLN (Persero) Area Semarang?

6. Bagaimana pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN

(Persero) Area Semarang?

7. Bagaimana pengaruh budaya organisasi, komunikasi organisasi dan motivasi

terhadap kinerja karyawan PT PLN (Persero) Area Semarang 1.3 Tujuan penelitian

18

Maksud dari penelitian ini adalah untuk memperoleh gambaran yang mendalam dan memberikan bukti empiris mengenai pengaruh budaya organisasi, komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan. Dari pokok permasalahan yang sudah dirumuskan maka dapat di simpulkan bahwa tujuan penelitian berkaitan dengan : 1. Untuk mengetahui pengaruh antara budaya organisasi terhadap motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang. 2. Untuk mengetahui pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang. 3. Untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi dan komunikasi terhadap motivasi pada PT PLN (Persero) Area Semarang. 4. Untuk mengetahui pengaruh antara budaya organisasi karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang. 5. Untuk mengetahui pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang. 6. Untuk mengetahui pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang. 7. Untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT PLN (Persero) Area Semarang. terhadap kinerja

19

1.4

Kegunaaan Penelitian

Dengan adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan, antara lain: A. Kegunaan Teoritis Hasil penelitian ini memberikan informasi tentang pengembangan dan pengetahuan bagi pihak-pihak yang berkepentingan dalam dunia kerja mengenai budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi yang ada hubungannya dengan peningkatan kinerja karyawan yang dilakukan oleh PT PLN (Persero) Area Semarang. B. Kegunaan Praktis 1. Bagi Perusahaan Diharapkan hasil penelitian ini dapat membantu mengembangkan pemikiran bagi PT PLN (Persero) Area Semarang sebagai masukan dalam pertimbangan untuk pengambilan keputusan / kebijaksanaan oleh pihak perusahaan dalam rangka meningkatkan usaha untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan yang berkaitan dengan masalah budaya organisasi, komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan. 2. Bagi Pihak Lain Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi yang dapat memberikan sumbangan pemikiran atau ide bagi penelitian lain yang sejenis untuk menambah informasi dalam meningkatkan kinerja karyawan. 3. Bagi Peneliti

20

Diharapkan dalam penulisan ini penulis dapat menambah wawasan dan pengetahuan tentang pengaruh budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi terhadap kinerja dan faktor apa saja yang paling penting dari ketiga variabel dalam mempengaruhi kinerja.

1.5

Kerangka Teori / konsep

1.5.1 Kinerja Karyawan a. Pengertian Kinerja Sebuah organisasi memerlukan manusia sebagai sumber daya pendukung utama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sumber daya manusia yang berkualitas akan turut memajukan organisasi sebagai suatu wadah peningkatan produktivitas kerja. Kedudukan strategis untuk meningkatkan produktivitas organisasi adalah karyawan, yaitu individu-individu yang bekerja pada suatu organisasi atau perusahaan. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Kinerja (performance) sering kali diartikan sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja mempunyai makna yang lebih

21

luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Menurut Helfert dalam buku Rivai & Ella Juvani (2010;604) kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber yang dimiliki. Sedangkan menurut Mulyadi dalam buku Rivai & Ella Juvani (2010;604) kinerja merupakan penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor, yaitu: Faktor Internal pegawai, yaitu faktor-faktor dalam diri pegawai yang merupakan bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor Lingkungan Internal pegawai, dalam melaksanakan tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja. Faktor Lingkungan Eksternal pegawai, adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja karyawan. b. Manajemen Kinerja Menurut Michael Amstrong dalam buku Wirawan (2009;99)

mendifinisikan manajemen kinerja sebagai berikut :

22

Performance management is a process which is designed to improve organizational, team and individual performanceand which is owned and driven by line manajers. Manajemen kinerja merupakan proses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses manajemen kinerja dilakukan bersama antar manajer dan pegawai. Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan sejumlah aspek kinerja. Pertama, manajemen kinerja berupaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan. Tujuan tersebut dicapai melalui partisipasi individu pegawai dalam mencapai tujuan dari tugasnya yang hasilnya berupa kinerja pegawai. Manajemen kinerja berupaya meningkatkan kinerja karyawan secara terus menerus atau minimal memepertahankannya jika sudah mencapai standar kinerjanya. Kedua, manajemen kinerja berupaya menciptakan dan meningkatkan pengetahuan, ketrampilan dan kompetensi kinerja pegawai secara terus menerus. Ketiga, manajemen kinerja berupaya meningkatkan efisiensi dan efektivitas

proses pencapaian tujuan. Keempat, manajemen kinerja mengukur kinerja individu karyawan, tim kerja, dan kinerja perusahaan secara periodik. c. Dimensi Kinerja Menurut Winardi (2009;54) dimensi kinerja adalah unsur-unsur dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk mengukur kinerja, dimensi-dimensi kinerja dikembangkan menjadi indikator kinerja. Indikator kinerja kemudian

23

digunakan untuk mengembangkan instrumen evaluasi kinerja yang kemudian digunakan untuk mengukur kinerja seorang pegawai. Secara umum, dimensi kerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu: Hasil Kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya. Perilaku Kerja, adalah perilaku karyawan yang ada hubungannya dengan pekerjaan. Perilaku kerja diperlukan karena merupakan persyaratan dalam melaksankan pekerjaan. Dengan perilaku kerja tertentu, karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik dan menghasilkan kinerja yang diharapkan oleh organisasi. Perilaku kerja dicantumkan dalam standar kinerja, prosedur kerja, kode etik, dan peraturan organisasi. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan adalah sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Karyawan mempunyai banyak sifat pribadi yang dibawa sejak lahir dan diperoleh ketika dewasa dari pengalaman kerjanya. Dan untuk melaksanakan suatu pekerjaan hanya dapat dikerjakan oleh karyawan yang mempunyai sifat pribadi tertentu. d. Penilaian Kinerja Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kerja. Menurut Rivai & Ella Jauvani (20101;549) penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-

24

sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk ketidakhadiran. Sehingga, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Berdasarkan pendapat tersebut, penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Menurut Mulyadi dan Jhony Setiawan dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala (2009;604) menjelaskan bahwa tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi individu karyawan untuk mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Penilaian kerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

25

Adapun ukuran penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk menilai kinerja secara kuantitatif menurut Mulyadi dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala (2009;605) : 1. Ukuran kinerja unggul. Adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran penilaian. Dengan digunakannya hanya satu ukuran kinerja, karyawan dan manajemen akan cenderung untuk memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam menentukan sukses tidaknya perusahaan atau bagian tertentu. 2. Ukuran kinerja beragam. Adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria. 3. Ukuran kinerja gabungan. Dengan adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melakukan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya.

1.5.2

Budaya organisasi Banyak orang mengartikan budaya / kebudayaan dalam arti terbatas /

sempit, yaitu pikiran, karya, dan hasil karya manusia yang memenuhi hasratnya

26

akan keindahan dengan hanya terbatas pada seni. Namun demikian, budaya / kebudayaan dapat pula diartikan sebagai keseluruhan pengetahuan manusia sebagai makhluk sosial yang digunakan untuk memahami lingkungan serta pengalamannya dan menjadi pedoman tingkah lakunya. Para ahli ilmu sosial mengartikan konsep kebudayaan sebagai seluruh pikiran manusia yang tidak berakar pada nalurinya sehingga hanya dicetuskan oleh manusia sesudah melalui proses belajar. Edward Burneett (dalam Ndraha, 2003;43) mengemukakan definisi budaya sebagai berikut Culture or Civilization, taken in its wide technographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of society. Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggota masyarakat. Budaya menurut Robert G. Owens (dalam Tika, 2006;2) sebagai berikut Culture is asystem of shared values and benefit that interact with an organizations people, organizational structures, and control systems to produce behavioral norms. Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sistem kontrol yang menghasilkan norma perilaku. Karakteristik budaya : 1. 2. Mempelajari : diperlukan dalam belajar, observasi, pengalaman Saling berbagi : kelompok, keluarga, masyarakat

27

3. 4. 5.

Transgenerasi : kumulatif dan dari generasi ke generasi Persepsi pengaruh : perilaku Adaptasi : kapasitas berubah atau adaptasi Schein menjelaskan bahwa pada dasarnya budaya muncul dari tiga

sumber: 1. 2. Keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan asumsi dari para pendiri organisasi. Belajar dari pengalaman yang dilakukan oleh anggota kelompok sebagaimanan perkembangan organisasi. 3. Keyakinan, nilai-nilai dan asumsi-asumsi ybaru yang dibawa masuk oleh pimpinan dan anggota baru. Secara umum, perusahaan atau organisasi terdiri atas sejumlah orang dengan latar belakang, kepribadian, emosi dan ego yang beragam. Hasil penjumlahan dan interaksi berbagai orang tersebut akan membentuk budaya organisasi. Secara sederhana, budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai kesatuan orang-orang yang memiliki tujuan, keyakinan (beliefs), dan nilai-nilai yang sama. Menurut Wirawan (2007;10) budaya organisasi didefinisikan sebagai norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam

28

memproduksi produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan organisasi. Phithi Sithi Amnuai (dalam Ndraha, 2003;102) dalam tulisannya How to Build a Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer (September 1989) mendefiniskan Budaya Organisasi sebagai berikut, Organizational Culture is a set of basic assumption and beliefs that are shared by members of an organization, being developed as they learn to cope with problems of external adaption and internal integration. Budaya organisasi adalah seperangkat asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal. Menurut Stephen P.Robbins dalam buku Tika (2006;13) membagi lima fungsi budaya organisasi, sebagai berikut: 1. 2. 3. Berperan menetapkan batasan Mengantarkan suatu perasaan identitas bagi anggota organisasi Mempermudah timbulnya komitmen yang lebih luas daripada kepentingan individual seseorang 4. Meningkatkan stabilitas sistemsosial karena merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi 5. Sebagai mekanisme kontrol dan menjadi rasional yang memandu dan membentuk sikap serta perilaku para karyawan.

29

Berdasarkan pengamatan / hasil riset, dikemukakakan tujuh karakteristik primer yang secara bersama- sama menangkap hakikat budaya suatu organisasi, yaitu : 1. Inovasi dan pengambilan resiko. Yaitu sejauh mana para karyawan didorong untuk berinovasi dan berani mengambil resiko. 2. Perhatian ke rincian, yaitu sejauh mana para karyawan diharapkan memperlihatkan presisi/ kecermatan, analisis, dan perhatian kepada rincian. 3. Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen berfokus pada hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil. 4. Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi. 5. Orientasi tim, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar timtim, bukannya individu-individu. 6. Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang itu agresif dan kompetitif dan bukannya santai-santai. 7. Kemantapan, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan

dipertahankannya status quo sebagai kontras dengan pertumbuhan. Robert Stringer dalam buku Wirawan (2007;126) mengemukakan bahwa budaya organisasi terdiri atas lima komponen:

30

Nilai-nilai Nilai-nilai adalah cara-cara anggota organisasi mengevaluasi atau mengakses sifat-sifat tertentu, kualitas, aktivitas atau perilaku sebagai baik atau buruk, produktif, atau pemborosan.

Kepercayaan Kepercayaan merefleksikan pemahaman anggota organisasi mengenai cara organisasi bekerja dan kemungkinan konsekuensi tindakan yang mereka lakukan.

Mitos Cerita atau legenda mengenai organisasi dan pemimpinnya untuk memperkuat nilai-nilai inti atau kepercayaan. Cerita menstranmisi budaya organisasi kepada anggota baru organisasi dan memperkuat budaya bagi anggota yang ada.

Tradisi Tradisi merupakan kejadian-kejadian penting yang berulang dalam suatu organisasi. Termasuk dalam tradisi adalah ritual, seeperti upacara sambut pisah, upacara promosi, pesta pensiun, atau hari ulang tahun perusahaan. Tradisi mengabdikan nilai-nilai budaya organisasi, kemajuan, atau prestasi khusus dalam kepercayaan diri tinggi organisasi.

31

Norma Norma adalah peraturan informal yang ada dalam organisasi mengenai pakaian, kebiasaan kerja, dan norma perilaku interpersonal.

1.5.3 Komunikasi Organisasi a. Pengertian komunikasi Komunikasi dalam organisasi menjadi hal penting untuk menciptakan kesamaan pemahaman atas informasi yang disampaikan satu sama lain. Dengan adanya komunikasi yang baik, suatu organisasi dapat berjalan lancar dan berhasil dan begitu pula sebaliknya, kurangnya atau tidak adanya komunikasi organisasi dapat menjadi berantakan. Menurut Louis Forsdale (dalam Arni Muhammad, 2002;2) communication is the process by which a system is established, maintained, and altered by means of shared signals that operate according to rules. Komunikasi adalah suatu proses memberikan signal menurut aturan tertentu, sehingga dengan cara ini suatu sistem dapat didirikan, dipelihara, dan diubah. Hovland, Janis dan Kelley seperti yang dikemukakan oleh Forsdale (dalam Arni Muhammad, 2002;2) mengatakan bahwa communication is the process by which an individual transmits stimuly ( usually verbal ) to modify the behavior of other individuals. Dengan kata lain komunikasi adalah proses individu mengirim stimulus yang biasanya dalam bentuk verbal untuk mengubah

32

tingkah laku orang lain. Pada definisi ini mereka menganggap komunikasi sebagai suatu proses, bukan sebagai sesuatu hal. Sedangkan menurut Brent D.Rubent (dalam Arni Muhammad, 2002;3) memberikan definisi mengenai komunikasi manusia yang lebih komperhensif sebagai berikut : Komunikasi manusia adalah suatu proses melalui mana individu dalam hubungannya, dalam kelompok, dalam organisasi dan dalam masyarakat menciptakan, mengirimkan, dan menggunakan informasi untuk mengkoordinasi lingkungannya dengan orang lain. Pada definisi inipun komunikasi juga dikatakan sebagai suatu proses yaitu suatu aktivitas yang mempunyai beberapa tahap yang terpisah satu sama lain tetapi berhubungan. William J.Seiler (dalam Arni Muhammad, 2002;4) memberikan definisi

komunikasi yang lebih bersifat universal. Dia mengatakan komunikasi adalah proses dengan mana simbol verbal dan nonverbal dikirimkan, diterima dan diberi arti. Dari berbagai macam definisi tersebut Arni Muhammad (2008;4-5) menyimpulkan bahwa komunikasi adalah pertukaran pesan verbal maupun non verbal antara si pengirim dengan si penerima pesan untuk mengubah tingkah laku. Istilah proses maksunya bahwa komunikasi itu berlangsung melalui tahap-tahap tertentu secara terus menerus, berubah-ubah, dan tidak ada henti-hentinya. Proses komunikasi merupakan proses yang timbal balik karena antara si pengirim dan si penerima saling mempengaruhi satu sama lain. b. Komunikasi Organisasi

33

Redding dan Sanborn (dalam Arni Muhammad, 2002;65) mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks, yang termasuk adalah komunikasi interpersonal, hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi dari atasan ke bawahan, komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal atau komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya dalam organisasi, ketrampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan

komunikasi evaluasi program. Katz dan Kahn (dalam Arni Muhammad, 2002;65) mengatakan bahwa komunikasi organisasi merupakan arus informasi, pertukaran informasi dan pemindahan arti di dalam suatu organisasi. Zelko dan Dance (dalam Arni Muhammad, 2002;66) mengatakan bahwa komunikasi organisasi adalah suatu sistem yang saling tergantung yang mencakup komunikasi internal dan komunikasi eksternal. Dan Greenbaunm (dalam Arni Muhammad, 2002;66) mengatakan bahwa bidang komunikasi organisasi termasuk arus komunikasi formal dan informal dalam organisasi. Dari berbagai macam persepsi tersebut mengenai komunikasi organisasi, dapat disimpulkan yaitu: 1. Komunikasi organisasi terjadi dalam suatu sistem terbuka yang kompleks yang dipengaruhi oleh lingkungannya sendiri baik internal maupun eksternal. 2. 3. Komunikasi organisasi meliputi pesan dan arusnya, tujuan, arah dan media. Komunikasi organisasi meliputi orang dan sikapnya, perasaannya,

hubungannya dan ketrampilan / skillnya.

34

Menurut Goldhaber yang diambil dari buku Arni Muhammad (2002;67) mengatakan Komunikasi Organisasi mengandung tujuh konsep kunci, yaitu : 1. Proses Suatu organisasi adalah suatu sistem terbuka yang dinamis yang menciptakan dan saling menukar pesan di antara anggotanya.karena gejala menciptakan dan menukar informasi ini berjalan terus menerus dan tidak ada hentihentinya maka dikatakan seabagai suatu proses. 2. Pesan Yang dimaksud pesan adalah susunan simbol yang penuh arti tentang orang, objek, kejadian yang dihasilkan oleh interaksi dengan orang. Dalam komunikasi organisasi kita mempelajari ciptaan dan pertukaran pesan dalam seluruh organisasi. Pesan dalam organisasi ini dapat dilihat menurut beberapa klasifikasi, yang berhubungan dengan bahasa, penerima yang dimaksud, metode difusi dan arus tujuan dari pesan. 3. Jaringan Organisasi terdiri dari satu seri orang yang tiap-tiapnya menduduki posisi atau peranan tertentu dalam organisasi. Ciptaan dan pertukaran pesan dari orang-orang ini sesamanya terjadi melewati suatu set jalan kecil yang dinamakan jarigan komunikasi. 4. Saling tergantung

35

Konsep kunci komunikasi organisasi adalah keadaan yang saling bergantung satu bagian dengan bagian lainnya. Hal ini telah menjadi sifat dari suatu organisasi yang merupakan suatu sistem terbuka. Bila suatu bagian mengalami gangguan akan berpengaruh kepada bagian lainnya bahkan seluruh sitem organisasi. 5. Hubungan Karena organisasi merupakansuatu sistem terbuka, sistem kehidupan sosial maka untuk berfungsinya bagian-bagian itu terletak pada tangan manusia. Dengan kata lain, jaringan melalui mana jalannya pesan dalam suatu hubungan organisasi dihubungkan oleh manusia. Oleh karena itu hubungan manusia dalam organisasi yang memfokuskan kepada tingkah laku komunikasi dari orang yang terlibat dalam suatu hubungan yang perlu dipelajari. 6. Lingkungan Semua totalitas secara fisik dan faktor sosial yang diperhitungkan dalam pembuatan keputusan mengenai individu dalam suatu sistem. Komunikasi organisasi terutama berkenaan dengan transaksi yang terjadi dalam lingkungan internal organisasoi yang terdiri dari organisasi dan kulturnya, dan antara organisasi itu dengan lingkungan eksternalnya. 7. Ketidakpastian

36

Yang dimaksud adalah perbedaan informasi yang tersedia dengan informasi yang diharapkan. Ketidakpastian dalam suatu organisasi disebabkan oleh terlalu banyak informasi yang diterima daripada sesungguhnya diperlukan untuk menghadapi lingkungan mereka. Oleh karena itu, salah satu urusan utama dari komunikasi organisasi adalah menentukan dengan tepat berapa banyaknya informasi yang diperlukan untuk mengurangi ketidakpastian tanpa informasi yang berlebih-lebihan. c. Jaringan Komunikasi Jaringan merupakan sebuah sistem dari garis komunikasi yang berhubungan dengan pengirim dan penerima di dalam sebuah fungsi sosial organisasi, yang mempengaruhi perilaku individu yang bekerja di dalamnya dan posisi individu yang bekerja dalam jaringan tersebut (Ruslan dalam Sehfudin, 2011;22). Pace & Faules dalam Sehfudin (2011;22) membagi 4 (empat) fungsi jaringan komunikasi, yaitu: 1. Keteraturan Jaringan adalah jaringan komunikasi yang teratur berhubungan dengan tujuan organisasi mengenai jaminan kesesuaian untuk perencanaan, jaminan produktivitas, termasuk kontrol-kontrol, pesan-pesan, bentuk perintah dan umpan balik sub ordinat dengan superior (yang lebih tinggi dalam tugas aktivitas. Contohnya pernyataan kebijakan dan aturan-aturan). 2. Inovatif Jaringan adalah jaringan komunikasi inovatif yang berusaha keras untuk memastikan adaptasi organisasi terhadap pengaruh internal dan eksternal

37

(teknologi, sosiologi, pendidikan, ekonomi, politik) dan dukungan terhadap kelanjutan produktivitas dan keefektifan, termasuk pemecahan masalah, adaptasi atau perubahan strategis dan proses implementasi ide baru. 3. Keutuhan Integratif atau pemeliharaan jaringan adalah termasuk perasaan terhadap diri sendiri, gabungan (solidaritas) dan kerja yang secara langsung berhubungan dengan tujuan organisasi, terutama masalah moral karyawan. 4. Jaringan Informatif Instruktif bertujuan untuk menjamin tujuan yang lebih cocok, sesuai, bermoral dan institusional. Dengan demikian akan

meningkatkan produktivitas kinerja karyawan. d. Arus komunikasi Berdasarkan fungsionalnya arus komunikasi yang terjadi dalam organisasi formal terdiri dari arus vertikal (dari atas ke bawah dan dari bawah ke atas) dan arus horisontal (lateral atau silang). 1. Arus Komunikasi Vertikal dari Atas ke Bawah Komunikasi ini merupakan saluran yang paling sering digunakan dalam organisasi. Arus komunikasi ini adalah pengiriman pesan dari pimpinan (supervisi) ke bawahan (subordinate). Arus ini digunakan untuk mengirim perintah, petunjuk, kebijakan, memorandum untuk pekerja pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Masalah yang paling mendasar komunikasi dari atas ke bawah hanya mempunyai satu arah saluran, yakni tidak menyediakan feedback (umpan balik) dari pekerja dalam organisasi itu.

38

Asumsinya adalah jika pekerja mengetahui apa yang diketahui oleh manajer, maka mereka akan memaksakan diri untuk menyelesaikan masalah organisasi atau perusahaan. 2. Arus Komunikasi Vertikal dari Bawah ke Atas Komunikasi ini adalah komunikasi yang berasal dari bawahan ( subordinate) kepada atasan (supervisi) dalam rangka menyediakan feedback (umpan balik) kepada manajemen. Para pekerja menggunakan saluran komunikasi ini sebagai kesempatan untuk mengungkapkan ide-ide atau gagasan yang mereka ketahui. Asumsi dasar dari komunikasi ini adalah bahwa pekerja harus diperlakukan sebagai partner dalam mencari jalan terbaik untuk mencapai tujuan. Komunikasi dari bawah ke atas akan menarik ide-ide dan membantu pekerja untuk menerima jawaban yang lebih baik tentang masalah dan tanggung jawabnya serta membantu kemudahan arus dan penerimaan komunikasi dari bawahan ke atasan. 3. Arus Komunikasi Horisontal Komunikasi ini merupakan arus pengiriman dan penerimaan pesan yang terjadi antara pimpinan dan bawahan. Hasil dari beberapa studi

mengungkapkan bahwa sekitar 2/3 dari organisasi yang ada menggunakan arus komunikasi ini. Komunikasi horisontal dikenal sebagai komunikasi lateral atau silang dan merupakan arus pemahaman yang paling kuat dalam komunikasi. Komunikasi ini berfokus pada koordinasi tugas, penyelesaian masalah, pembagian informasi, dan resolusi konflik. Banyak pesan akan

39

mengalir pada semua lini tanpa melalui penyaringan. Komunikasi horisontal sangat penting bagi pekerja pada tingkat bawah untuk selalu berkomunikasi antara atasan dengan bawahan. 1.5.4 Motivasi Sukses atau tidaknya suatu organisasi, sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumber daya manusianya. Untuk itu, hal utama yang harus diperhatikan seorang manajer ialah membangkitkan gairah kinerja karyawannya. Peranan manajer sangat besar dalam memotivasi karyawan agar bekerja sesuai dengan program yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Motivasi pada dasar nya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Dengan kata lain, adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan : desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan merupakan kecenderungan untuk mempertahankan hidup. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan ketrampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Menurut Manullang motif merupakan daya pendorong atau tenaga pendorong yang mendorong manusia untuk bertindak atau suatu tenaga di dalam diri manusia yang menyebabkan manusia bertindak. Hasibuan mendefinisikan motif adalah suatu perangsang keinginan (want) dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang, setiap motif memiliki tujuan yang hendak dicapai. Sedangkan

40

menurut Moekijat, motif adalah suatu pengertian yang mengndung semua alat penggerak alasan-alasan / dorongan-dorongan dalam diri manusia yang menyebabkan ia berbuat sesuatu. Motivasi berarti pemberian motif, penimbulan motif atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan, motivasi adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu. Di dalam bukunya, Hasibuan menjelaskan bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Menurut Stephen Robbins dalam buku Rivai & Ella Jauvani (2010;838) motivasi adalah The willingness to exert high levels of effort toward organizational goals, conditional by the efforts ability to satisfy some individual need. Motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu. Dengan demikian pada dasarnya motivasi dapat dikatakan bahwa kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan ( action atau activities) dan memberikan kekuatan (energy) yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidakseimbangan. Oleh karena itu tidak akan ada motivasi, jika tidak dirasakan adanya kebutuhan dan kepuasan serta ketidakseimbangan tersebut. Rangsanganrangsangan terhadap hal semacam itu yang akan menumbuhkan rasa motivasi, dan

41

motivasi yang telah tumbuh memang dapat menjadikan motor dan dorongan untuk mencapai tujuan pemenuhan kebutuhan atau pencapaian keseimbangan. TEORI TEORI MOTIVASI a. Hierarki Teori Kebutuhan Teori motivasi yang terkenal adalah teori kebutuhan yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala (2009;840) bahwa pada setiap diri manusia itu terdiri atas lima kebutuhan yaitu : kebutuhan secara fisiologis, rasa aman, sosial, penghargaan, dan aktualisasi diri. Kebutuhan Fisiologis : meliputi kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual, dan berlindung Rasa aman : meliputi rasa ingin melindungi dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup Sosial : kebutuhan rasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok, berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai Penghargaan diri : kebutuhan akan harga diri, kebutuhan dihormati dan dihargai orang lain Aktualisasi diri : kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik terhadap sesuatu.

42

Menurut teori tersebut mengatakan bahwa meskipun tidak ada kebutuhan yang benar-benar terpenuhi secara lengkap, sebuah kebutuhan yang pada dasarnya telah dipenuhi tidak lagi memotivasi. Jadi bila ingin memotivasi seseorang, menurut Maslow, perlu memahami tingkat hierarki dimana orang tersebut berada saat ini dan fokus untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atas tingkat tersebut. Kelima kebutuhan tersebut sangat penting dan terkait dalam bentuk tingkatan yang teratur. Satu tingkat kebutuhan menjadi kuat setelah tingkat kebutuhan yang lebih rendah terpenuhi kepuasannya. b. McClelland Theory of Needs David Mcclelland dalam buku Rivai & Ella Jauvani Sagala (2009;840) menganalisis tentang tiga kebutuhan manusia yang sangat penting di dalam

organisasi atau perusahaan tentang motivasi mereka. McClelland theory of needs memfokuskan kepada tiga hal, yaitu: 1. Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan ( need for achievement ) Kemampuan untuk mencapai hubungan kepada standar perusahaan yang telah ditentukan juga perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan. 2. Kebutuhan dalam kekuasaan atau otoritas kerja ( need for power ) Kebutuhan untuk membuat orang berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana di daalam tugasnya masing-masing. 3. Kebutuhan untuk berafiliasi ( need for affiliation )

43

Hasrat untuk bersahabat dan mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan di dalam organisasi. Pada kelompok masing-masing karyawan akan mempunyai tingkat kebutuhan kekuasaan. Karyawan yang mempunyai tingkat kebutuhan kekuasaan tinggi akan cenderung memilih situasi dimana mereka akan dapat memperoleh dan mempertahankan kekuasaan untuk mempengaruhi orang lain. c. Theory X and Theory Y Douglas Mc Gregor mengajukan dua pandangan yang berbeda tentang manusia, negatif dengan tanda label X dan positif dengan tanda label Y. Setelah melakukan penyelidikan tentang perjanjian seorang manajer dan karyawan, McGregor merumuskan asumsi-asumsi dan perilaku manusia dalam organisasi sebagai berikut : 1. Teori X (negatif) merumuskan asumsi seperti : Karyawan sebenarnya tidak suka bekerja dan jika ada kesempatan dia akan menghindari atau bermalas-malasan dalam bekerja. Semenjak karyawan tidak suka atau tidak menyukai pekerjaannya, mereka harus diatur dan dikontrol bahkan mungkin ditakuti untuk menerima sanksi hukum jika tidak bekerja dengan sungguh-sungguh. Karyawan akan menghindari tanggung jawabnya dan mencari tujuan formal sebisa mungkin.

44

Kebanyakan karyawan menempatkan keamanan diatas faktor lainnya yang berhubungan erat dengan pekerjaan dan akan menggambarkannya dengan sedikit ambisi.

2.

Teori Y memiliki asumsi-asumsi sebagai berikut : Karyawan dapat memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang wajar, lumrah dan alamiah baik tempat bermain atau beristirahat, dalam artian berdiskusi atau sekedar teman bicara. Manusia akan melatih tujuan pribadi dan pengontrolan diri sendiri jika mereka melakukan komitmen yang sangat objektif. Kemampuan untuk melakukan keputusan yang cerdas dan inovatif adalah tersebar secara meluas di berbagai kalangan tidak hanya melulu dari kalangan top management atau dewan direksi. Teori X berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih rendah

mendominasi individu. Teori Y berasumsi bahwa kebutuhan-kebutuhan tingkat yang lebih tinggi mendominasi individu. McGregor sendiri yakin bahwa asumsiasumsi teori y lebih valid daripada teori x. Oleh karena itu, ia mengemukakan berbagai ide seperti pembuatan keputusan partisipatif, pekerjaan yang menantang, serta hubungan kelompok yang baik sebagai pendekatan yang akan

memaksimalkan motivasi pekerjaan seorang karyawan.

45

Berdasarkan teori di atas, ada persamaan mengenai motivasi yang dikemukakan oleh Maslow, McGregor, dan McClelland yaitu mereka sama-sama mengemukakan bahwa seseorang termotivasi atas dasar kebutuhan, bukan atas dasar keadilan maupun harapan.

1.5.5

Hubungan

Budaya

Organisasi,

Komunikasi

Organisasi,

dan

Motivasi terhadap Kinerja karayawan Tidak berbeda dengan budaya yang mempengaruhi masyarakatnya, maka budaya organisasi juga akan mempengaruhi sikap dan perilaku semua anggota organisasi. Budaya yang kuat dalam organisasi dapat memberikan paksaan atau dorongan kepada para anggotanya untuk bertindak atau berperilaku sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi. Budaya organisasi yang kondusif menciptakan, meningkatkan, dan mempertahankan kinerja tinggi. Budaya organisasi yang kondusif menciptakan kepuasan kerja, etos kerja, dan motivasi kerja karyawan. Semua faktor tersebut merupakan indikator terciptanya kinerja tinggi dari karyawan yang akan menghasilkan kinerja organisasi yang juga tinggi. Menurut Robbins dalam Sehfudin (2011;33) menyatakan bahwa komunikasi merupakan sebuah pentransferan makna maupun pemahaman makna kepada orang lain dalam bentuk lambang-lambang, simbol, atau bahasa-bahasa tertentu sehingga orang yang menerima informasi memahami maksud dari informasi tersebut. Pace & Faules dalam Sehfudin (2011;34) mengungkapkan bahwa karyawan yang memiliki informasi yang lebih baik akan menjadi karyawan

46

yang lebih baik pula. Berdasarkan pendapat tersebut dapat diketahui bahwa komunikasi yang baik akan membuat karyawan menjadi karyawan yang baik pula, artinya bahwa karyawan ini dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Motivasi dan kemampuan untuk menghasilkan memang merupakan syarat pokok yang istimewa bagi manusia yang langsung berpengaruh terhadap tingkat dan mutu kerja. Sumber motivasi seseorang berbeda-beda, karena tidak ada manusia yang sama satu sama lain. Akan tetapi yang terpenting adalah bahwa dengan motivasi yang dimilikinya itu, orang tersebut akan lebih mempunyai ketahanan dan kekuatan untuk mencapai apa yang diinginkannya. Bagi seorang karyawan yang bekerja di dalam organisasi, motivasinya untuk mencapai tujuan organisasi akan membuatnya bersemangat untuk melaksanakan pekerjaannya. Jika karyawan bersemangat dalam bekerja, maka kinerjanya akan meningkat. Selain itu akan terbentuk komitmen karyawan untuk mencapai kinerja yang telah ditetapkan. Berdasarkan uraian di atas terdapat keterkaitan antara budaya organisasi, pemberian komunikasi organisasi dan motivasi terhadap kinerja karyawan. Dimana seorang karyawan yang memiliki motivasi tinggi dalam melaksanakan tugasnya akan menghasilkan kinerja yang maksimal bagi perusahaan dan dengan adanya hubungan atau komunikasi yang baik seluruh anggota organisasi dan melalui adanya budaya organisasi yang terdapat dalam organisasi tersebut akan meningkatkan kinerja yang akan memberikan hasil terbaik demi tujuan perusahaan.

47

1.5.6 Penelitian Terdahulu Beberapa penelitian mengenai kinerja karyawan telah dilakukan oleh peneliti terdahulu, hal ini dapat dijadikan sebagai refrensi untuk melakukan penelitian. Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Arif Sehfudin dari Universitas Diponegoro fakultas ekonomi/ manajemen tahun 2011 dengan judul Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Semarang dimana hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) gaya kepemimpinan

berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, (2) komunikasi organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan (3) motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Penelitian lain dilakukan oleh Arif dari Universitas Diponegoro fakultas ekonomi/manajemen tahun 2010 dengan judul Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan menunjukkan dari hasil analisi regresi linear berganda diperolehbahwa faktor yang paling mempengaruhi kinerja karyawan adalah kepemimpinan, hal ini dibuktikan dengan nilai standardized coeficient terbesar. Kepemimpinan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Semakin baik kepemimpinan, maka kinerja akan meningkat. Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Artinya, apabila budaya organisasi semakin baik, maka kinerja karyawan akan meningkat. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Dito dari Universitas Diponegoro fakultas ekonomi/manajemen tahun 2010 dengan judul Pengaruh Kompensasi

48

terhadap Kinerja Karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi Kerja sebagai Variabel Intervening, menujukkan berdasarkan hasil uji-t yang dilakukan dan hasil analisis regresi linear dapat diketahui bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi dan pada hasil analisis regresi linear 2 diketahui bahwa Kompensasi dan Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Dan berdasarkan hasil dua analisis regresi linear dapat dilakukan uji mediasi (intervening) sehingga diketahui bahwa variabel motivasi mampu menjadi variabel intervening oleh karena perhitungan standardized coeffients untuk pengaruh tidak langsung kompensasi terhadap kinerja melalui motivasi kerja lebih besar dibanding pengaruh secara langsung kompensasi terhadap kinerja. Penelitian lain tentang Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dalam mempengaruhi Kinerja Karyawan oleh Indraswari dari Universitas Diponegoro fakultas ekonomi/manajemen tahun 2011

mengindikasikan adanya pengaruh positif dan signifikan antar variabel. Ini menunjukkan bahwa masing-masing dari budaya organisasi, motivasi, dan kepuasan kerja mempunyai hubungan kausalitas dengan kinerja karyawan.

1.6

Hipotesis Hipotesis merupakan suatu dugaan sementara yang perlu dibuktikan

kebenarannya. Menurut Sugiyono (2008:93), hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian. Hipotesis yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah :

49

1.

Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi terhadap motivasi pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

2.

Diduga ada pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap motivasi pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

3.

Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi, komunikasi organisasi terhadap motivasi pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

4.

Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

5.

Diduga ada pengaruh antara komunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

6.

Diduga ada pengaruh antara motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang.

7.

Diduga ada pengaruh antara budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi terhadap kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang.

Gambar 1.1 Hubungan antara variabel penelitian

BUDAYA ORGANISASI (X1) MOTIVA SI (Z)

KINERJA KARYAW AN (Y)

50

KOMUNIKASI ORGANISASI (X2)

Keterangan :

Budaya Organisasi ( X1 ) Komunikasi Organisasi ( X2 ) Motivasi ( Z ) Kinerja ( Y )

: variabel independen : variabel independen : variabel intervening : variabel dependen

1.7

Definisi Konsep Adapun definisi konseptual dari variabel dari masing-masing penelitian ini

adalah sebagai berikut : 1. Budaya Organisasi Budaya organisasi didefinisikan sebagai norma, nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, filsafat, kebiasaan organisasi, dan sebagainya (isi budaya organisasi) yang dikembangkan dalam waktu yang lama oleh pendiri, pemimpin, dan anggota organisasi yang disosialisasikan dan diajarkan

51

kepada anggota baru serta diterapkan dalam aktivitas organisasi sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam memproduksi produk, melayani para konsumen, dan mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2007;10). 2. Komunikasi Organisasi Komunikasi organisasi adalah pengiriman dan penerimaan informasi dalam organisasi yang kompleks, yang termasuk adalah komunikasi interpersonal, hubungan manusia, hubungan persatuan pengelola, komunikasi dari atasan ke bawahan, komunikasi dari bawahan kepada atasan, komunikasi horizontal atau komunikasi dari orang-orang yang sama level/tingkatnya dalam organisasi, ketrampilan berkomunikasi dan berbicara, mendengarkan, menulis dan komunikasi evaluasi program ( Arni Muhammad, 2002;65). 3. Motivasi Motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu (Stephen P.Robbins dalam buku Rivai & Ella Jauvani, 2010;838). 4. Kinerja Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh

52

kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber yang dimiliki (menurut Helfert dalam buku Rivai & Ella Jauvani, 2010;604).

1.8 1.

Definisi Operasional Budaya organisasi Budaya organisasi yang dimaksud adalah nilai-nilai yang diyakini dan dilakukan sebagai dasar tindak seluruh karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang yang diterapkan, dipelajari secara berkesinambungan. Indikator-indikator dari Budaya Organisasi : - Karyawan yang inovatif - Karyawan memberikan perhatian kepada setiap masalah dengan

memperhitungkan resiko - Berorientasi kepada hasil yang akan dicapai - Berorientasi kepada semua kepentingan karyawan (team work) 2. Komunikasi organisasi Komunikasi merupakan hubungan lisan maupun tulisan oleh karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang untuk melakukan apa yang perlu dikerjakan dan pentingnya melakukan hal tersebut. Beberapa indikator-indikator dari komunikasi organisasi :

53

- Hubungan baik antar karyawan internal dan eksternal - Hubungan baik dengan pimpinan / bawahan - Kemudahan para karyawan dalam mendapatkan informasi - Kemudahan para karyawan dalam mengemukakan pendapat atau gagasannya 3. Motivasi Motivasi merupakan keadaan dari dalam dan luar diri individu PT. PLN (Persero) Area Semarang yang mendorong untuk melakukan pekerjaan yang sudah dibebankan kepadanya. Adapaun indikator-indikator dari motivasi : - Keinginan untuk memperoleh insentif - Keinginan untuk meningkatkan jabatan - Kemauan untuk aktualisasi diri - Kebutuhan akan harga diri - Kenyamanan dalam bekerja - Kebutuhan melakukan pekerjaan sesuai kemampuan 4. Kinerja

54

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang dalam melaksanakan tugas yang berdasarkan kecakapan, kesanggupan serta waktu. Indikator-indikator kinerja, yaitu : - Pemahaman akan tugas yang diberikan oleh perusahaan - Tingkat kesalahan dalam bekerja - Kecepatan karyawan dalam menyelesaikan tugas - Ketepatan karyawan dalam menyelesaikan tugas - Hasil kerja terkait kualitas standar perusahaan 1.9 Metode Penelitian

1.9.1 Tipe Penelitian Penelitian ini menggunakan tipe penelitian explanatory yaitu penelitian yang bermaksud menjelaskan pengaruh antara satu variabel dengan variabel lain (Sugiyono, 2008:6). Adapun pengaplikasian variabel-variabel tersebut adalah budaya organisasi, komunikasi

organisasi sebagai variabel independen, sedangkan motivasi sebagai variabel intervening yang mempengaruhi kinerja karyawan sebagai variabel dependen.

55

Penggunaan tipe penelitian ini sesuai dengan tujuan utama dari penelitian ini yaitu menguji rumusan hipotesis yang diajukan diterima atau ditolak.

1.9.2 Populasi dan Sampel Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang mempunyai kualitas atau karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari kemudian dan ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2006;55). Populasi dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan pada PT. PLN (Persero) Area Semarang yang berjumlah 96 orang karyawan, yang terdiri dari karyawan tetap semua bagian PLN (Persero) Area Semarang. Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2006;56). Pengambilan sampel

dilakukan dengan sampling jenuh atau dikenal juga dengan istilah sensus. Sampling jenuh adalah teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel (Sugiyono, 2009;85). Peneliti mengambil sampling jenuh atau sensus karena semua anggota populasi digunakan sebagai sampel yaitu 96 orang karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang. 1.9.3 Jenis dan Sumber Data

56

Jenis Data a. Data Kuantitatif Data kuantitatif yaitu data yang berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan. Data kuantitatif yang didapat adalah data berupa jumlah hasil kuesioner 96 orang karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang. b. Data Kualitatif Data kualitatif yaitu data yang berbentuk kata, kalimat, dan gambar yang dinyatakan secara verbal dan kualifikasinya bersifat teoritis, data kualitatif yang diperoleh yaitu berupa gambaran umum perusahaan.

Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua macam, yaitu: a. Data Primer Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari sumbernya yaitu para karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang, diamati dan dicatat untuk pertama kalinya. Data ini merupakan data yang diperoleh dari jawaban responden melalui pengisian kuesioner. Data ini meliputi data pribadi (biodata) responden dan juga mengenai persepsi responden terhadap budaya organisasi,

57

komunikasi organisasi, dan motivasi serta kinerja karyawan di PT. PLN (Persero) Area Semarang. b. Data Sekunder Data sekunder merupakan data yang diambil dari sumber lain sehingga tidak bersifat otentik karena sudah diolah dan diperoleh melaui tangan kedua, ketiga dan selanjutnya. Data ini meliputi : - Buku-buku teks mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia yang mencakup teori-teori tentang budaya organisasi, komunikasi organisasi, dan motivasi serta kinerja karyawan. - Hasil-hasil riset tentang budaya organisasi, komunikasi organisasi, motivasi maupun kinerja yang dilakukan oleh peneliti sebelumnya yang datanya masih relevan. - Data kinerja karyawan PT. PLN (Persero) Area Semarang dan juga mengenai gambaran umum perusahaan yang terdiri dari sejarah, perkembangan, dan bidang usaha perusahaan. 1.9.4 Skala Pengukuran Penelitian ini menggunakan skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial atau dalam hal ini variabel penelitian (Sugiyono, 2008:132). Bahwa semakin tinggi skor atau nilai maka individu tersebut mempunyai sikap positif atau mendukung, dan sebaliknya semakin rendah skor atau nilai yang diperoleh maka individu tersebut mempunyai sikap negatif atau tidak mendukung. Skala Likert

58

mempunyai interval 1 5. Penentuan nilai atas skor pada skala likert adalah sebagai berikut : Skor 5 untuk jawaban yang dinilai sangat mendukung secara positif terhadap pertanyaan penelitian. Skor 4 untuk jawaban yang dinilai mendukung secara positif terhadap pertanyaan penelitian. Skor 3 untuk jawaban yang dinilai ragu ragu / netral terhadap pertanyaan penelitian. Skor 2 untuk jawaban yang dinilai kurang mendukung secara positif terhadap pertanyaan penelitian. Skor 1 untuk jawaban yang dinilai tidak mendukung secara positif terhadap pertanyaan penelitian. 1.9.5 Tehnik Pengumpulan Data Pengumpulan data dimaksud untuk mendapatkan data yang reabel, akurat dan releven sesuai dengan tujuan penelitian. Adapan pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti meliputi: a. Wawancara Teknik wawancara merupakan salah satu teknik

pengumpulan data dimana peneliti melakukan tanya jawab langsung kepada responden baik melalui tatap muka langsung ataupun melalui jaringan telepon dalam rangka menggali informasi yang relevan dengan tujuan penelitian. Teknik ini digunakan untuk

59

mengetahui hal-hal yang lebih mendalam dari respondennya dan juga menggali informasi mengenai gambaran umum perusahaan. b. Kuesioner Kuesioner merupakan tehnik pengumpulan data yang dilakukan dengan memberikan pertanyaan yang tertulis kepada responden. Kuesioner merupakan tehnik pengumpulan data yang efisien jika peneliti sudah mengetahui variabel yang diteliti dan tujuan yang diharapkan dari responden dalam menjawab kuesioner. 1.9.6 Instrumen Penelitian 1. Kuesioner Merupakan alat pengumpul data yang dilakukan dengan cara memberi pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2009;199). Kuesioner dapat bersifat terbuka, tertutup dan semi terbuka. Instrumen yang digunakan dengan angket dan skala bertingkat. Dalam penelitian ini peneliti menggunakan keusioner atau angket tertutup. Angket tertutup merupakan angket yang pernyataan atau pertanyaannya tidak memberikan kebebasan keoada responden untuk memberikan jawaban dan pendapatnya sesuai keinginan mereka. Dalam penelitian tentang budaya organisasi, komunikasi organisasi, motivasi dan kinerja karywan ini maka akan

60

menggunakan teknik tersebut. Dalam item kuesioner semi tertutup harus diuji tingkat validitas dan reliabilitasnya terhadap instrumen penelitian. Dalam hal ini perlu dibedakan antara hasil yang valid dan reliabel.

1.9.7 Tekhnik Pengolahan Data a. Editing Merupakan tahap dimana peneliti melakukan pengecekan terhadap data yang telah diperoleh, karena kemungkinan ada kesalahan dan ketidak lengkapan. b. Coding Yaitu proses pemberian kode tertentu terhadap macam jawaban dari kuesioner untuk kemudian dikelompokkan ke dalam kategori yang sama.

c. Tabulating Membuat tabulasi atau menyusun data dalam bentuk tabel guna mendapatkan data dalam bentuk yang ringkas. Adapun tahapannya adalah memasukkan data yang diperoleh dan telah dikelompokkelompokkan dalam bentuk tabel induk kemudian tabel tersebut disajikan untuk diuji. Dari hasil perhitungan tersebut kemudian dianalisis untuk memperoleh temuan dan kesimpulan penelitian.

61

1.9.8 Tekhnik Analisis Data a. Uji Validitas Uji validitas merupakan uji penelitian yang digunakan untuk mengukur sah atau tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner dan begitu pula sebaliknya jika tidak valid berarti kuesioner tersebut tidak dapat digunakan untuk mengukur variabel yang akan diukur. Instrumen hasil penelitian dikatakan valid apabila dapat

mengungkapkan data dari variabel yang diteliti secara tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang variabel yang dimaksud. Suatu kuesioner dikatakan valid jika nilai korelasi (r hitung) > r tabel. Uji validitas instrumen dapat dilakukan dengan menggunakan Rumus korelasi yang dikemukakan oleh Pearson yaitu korelasi product moment. (Sekaran, 2003: 84) Uji validitas dihitung dengan rumus korelasi product moment :

r hitung =

{ ( ) }{ ( ) }
2 2 2 2

( )( )

Dimana :

62

N = Jumlah responden Y = Jumlah skor item yang diuji validitasnya X = Skor item soal yang diuji validitasnya Dari hasil angka korelasi yang telah diperoleh, maka dibandingkan dengan angka kritik pada tabel korelasi r pada taraf signifikansi 5%. Item pernyataan dikatakan valid apabila r hitung > dari r tabel. Item pernyataan dikatakan tidak valid apabila r hitung < dari t tabel. b. Uji Reliabilitas Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel. Instrumen yang dipercaya dan reliabel akan menghasilkan data yang dapat dipercaya juga kebernarannya. Oleh sebab itu jika data tersebut benar maka diambil beberapa kali penelitian tetap akan menghasilkan data yang sama. Suatu kuesioner dikatakan reliabel jika nilai Alpha ( ) > 0,6 (Imam Ghozali, 2001). Pada penelitian ini digunakan rumus Alpha :
2 b R11 = 2 1 1 t

Dimana : R11 = Realibilitas instrumen

63

K b t

= Banyaknya butir instrument = Jumlah varians butir = Varians total

Dengan menjelaskan jika: Apabila r11 hitung > r11 tabel, maka reliable Apabila r11 hitung < r11 tabel, maka tidak reliable.

c. Analisis Regresi Linear Sederhana Regresi sederhana didasarkan pada hubungan fungsional ataupun klausal satu variabel independen dengan satu variabel dependen. Dimana dampak dari penggunaan analisis ini dapat digunakan untuk memutuskan apakah naik dan menurunnya variabel dependen dapat dilakukan melalui menaikkan dan menurunkan keadaan variabel independen. (Sugiyono, 2008:270) Rumus persamaan regresi linier sederhana, digunakan pada hipotesis 1, 2, 4, 5, dan 6 yaitu:

Y = a + bX

64

Keterangan : Y X = variabel terikat (kinerja karyawan) = variabel bebas (budaya organisasi, komunikasi organisasi, motivasi)

a = konstanta b = angka arah atau koefisien regresi, yang menunjukkan angka peningkatan ataupun penurunan variabel dependen yang didasarkan ada variabel independent. Apabila b (+) maka naik, dan apabila b (-) maka terjadi penurunan. Secara teknis harga b merupakan tangan dari (perbandingan) panjang garis variabel dependen, setelah persamaa regresi ditemukan (Sugiono, 2008:270). Jadi harga b merupakan fungsi dari koefisien korelasi. Apabila koefisien korelasi tinggi, maka harga b juga besar dan sebaliknya bila koefisien korelasi rendah maka harga b juga rendah. Untuk mencari a dan b bisa digunakan rumus yaitu:

( Yi ) ( Xi 2 ) ( Xi )( XiYi ) a= 2 n Xi 2 ( Xi )
b= n XiYi ( Xi )( Yi ) 2 n Xi 2 ( Xi )

d. Analisis Regresi Berganda Analisis regresi berganda digunakan oleh peniliti jika peneliti bermaksud meramalkan bagaimana keadaan (naik turunnya) variabel dependent, bila dua atau lebih variabel independent sebagai faktor

65

prediktor dimanipulasi (dinaik turunkan nilainya) (Sugiono, 2008: 277). Jadi analisis ini digunakan jika variabel independent minimal 2. Analisis ini akan menghubungkan dua jenis variabel pengaruh (variabel bebas diberi rotasi x) dan variabel tergantung (variabel tak bebas diberi rotasi y), apabila bentuk hubungan antara variabel bebas dan variabel tak bebas adalah hubungan yang linear, maka regresi ini disebut regresi linear. Jika variabel pengaruhnya terdiri dari satu, maka analisis tersebut disebut regresi berganda. Menurut Sugiono (2008:277), model regresi linear berganda untuk populasi umum ditunjukkan sebagai berikut: Persamaan regresi untuk dua prediktor untuk hipotesis 6 dan 7 adalah: Y= a + b1x1 + b2x2 + b3x3 Dimana : Y = kinerja karyawan X1 = Budaya Organisasi X2 = Komunikasi Organisasi X3 = Motivasi b1 = Koefisien regresi berganda antara x1 dan y b2 = Koefisien regresi berganda antara x2 dan y b3 = Koefisien regresi berganda antara x3 dan y

66

a = Konstanta Untuk membuat ramalan melalui regresi, maka data setiap variabel harus tersedia, selanjutnya berdasarkan data itu harus dapat ditemukan persamaan melalui perhitungan. e. Analisis Korelasi Uji korelasi ini digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya pengaruh variabel uji independen terhadap variabel dependen. Selain itu juga digunakan untuk mengetahui kuat tidaknya pengaruh variabel bebas terhadap variabel terikat secara bersama-sama. Untuk menentukan keeratan hubungan/koefisien korelasi antar variabel tersebut,

menggunakan kriterianya sebagai berikut:

Tabel 1.4 Kriteria koefisiensi korelasi Interval Koefisien Tingkat Hubungan 0,00 - 0,199 Sangat Rendah 0,20 - 0,399 Rendah 0,40 - 0,599 Sedang 0,60 - 0,799 Kuat 0,80 - 1,000 Sangat Kuat
Sumber: Sugiyono, 2009 hal 250

f. Koefisien Determinasi Setelah regresi dapat dilanjutkan dengan menghitung koefisien determinasi. Koefisen determinasi digunakan untuk mengetahui

prosentase sumbangan variabel Budaya Organisasi (X1), Komunikasi

67

Organisasi (X2) dan Motivasi (X3) terhadap perubahan variabel Kinerja Karyawan(Y) . Rumus Koefisien Determinasi adalah: KD = (r) x 100%

Keterangan : KD = Koefisien Determinasi r = Koefisien korelasi

1.9.9 Teknik Pengujian Hipotesis a. Uji t (Uji Signifikansi Parsial) Uji t yaitu uji untuk mengetahui pengaruh independen variabel ( Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan Motivasi ) terhadap dependen variabel (Kinerja Karyawan).
r n 2 1r 2

t=

Keterangan : t r n = nilai t hitung / uji t = Koefisien Korelasi Product Moment = Jumlah sampel

68

Dengan kriteria sebagai berikut :

Taraf kesalahan 5% (0,05) Derajat kebebasan (df) dari tabel = n k Uji dua sisi t hitung > t tabel, maka Ho ditolak dan Ha diterima artinya

terdapat pengaruh signifikan variabel bebas (

= budaya

organisasi,

= komunikasi organisasi dan

= motivasi)

secara individual terhadap variabel terikat (Y = kinerja karyawan) pada derajat kebebasan (degree of freedom) sebesar n k.

t hitung < t tabel, maka Ho diterima dan Ha ditolak artinya

tidak ada pengaruh signifikan variabel bebas (

= budaya

organisasi,

= komunikasi organisasi dan

= motivasi)

secara individual terhadap variabel terikat (Y = kinerja karyawan) pada derajat kebebasan (degree of freedom) sebesar n k. Cara pengujiannya adalah :

69

Ho : = 0, artinya tidak ada pengaruh yang positif dan

signifikan antara budaya organisasi (

), komunikasi organisasi

) dan motivasi (

) secara parsial / tunggal terhadap

variabel terikat kinerja karyawan (Y).

Ha : > 0, artinya ada pengaruh yang positif dan signifikan

antara budaya organisasi (

), komunikasi organisasi (

) dan

motivasi (

) secara parsial / tunggal terhadap variabel terikat

kinerja karyawan (Y). Gambar 1.2 Diagram Uji t

Tolak Ho

Terima Ho

Tolak Ho

t-tabel

t-hitung

b. Uji F

70

Untuk mengetahui hubungan secara simultan (bersama-sama) antara independen variabel (budaya organisasi, komunikasi organisasi,

motivasi) terhadap dependen (Kinerja Karyawan) digunakan rumus :

R2 / K (1 R 2 ) / ( n k 1)

F=

Keterangan : R = Koefisien regresi berganda n = Jumlah sampel K = Jumlah koefisien variabel bebas

Penentuan tingkat kesalahan atau Level of significant = 0,05 atau 5%, penentuan derajat kebebasan (dk), dk = n 1 k Dimana : n : banyaknya sampel k : banyaknya variabel bebas Hipotesis untuk Uji F : Ho : 1, 2 = 0 : Secara simultan tidak ada pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan.

71

Ho : 1, 2 0 : Secara simultan ada pengaruh yang signifikan antara Budaya Organisasi, Komunikasi Organisasi, dan Motivasi terhadap Kinerja Karyawan.

Gambar 1.3 Diagram Uji F

Uji F

Daerah penerimaan H5 atau Daerah penolakan Ho Daerah penolakan H5 atau Daerah penerimaan Ho

F tabel

F hitung

Keterangan :
-

F hitung > F tabel, maka Ho ditolak atau Ha diterima artinya ada pengaruh yang signifikan antara variabel bebas {budaya

organisasi (

), komunikasi organisasi (

) dan motivasi (

)}

72

secara simultan terhadap variabel terikat {kinerja karyawan (Y)}.

-

F hitung < F tabel, maka Ho diterima atau Ha ditolak artinya tidak ada pengaruh yang signifikan antara varibel bebas

{budaya organisasi (

), komunikasi organisasi (

) dan

motivasi (

)} secara simultan terhadap variabel terikat

{kinerja karyawan (Y)}. c. Analisis Jalur (Path Analysis) Menurut Robert D. Rutherford (dalam Jonathan Sarwono, 2007:1), analisis jalur adalah suatu teknik untuk menganalisis hubungan sebab akibat yang terjadi pada regresi berganda jika variabel bebasnya mempengaruhi variabel tergantung tidak hanya secara langsung, tapi juga secara tidak langsung. Asumsi yang perlu diperhatikan sebelum melakukan analisis adalah: 1. aditif. 2. sama lain. 3. Pola hubungan antar variabel adalah rekursif atau hubungan yang tidak melibatkan arah pengaruh yang timbal balik. Semua variabel residu tak punya korelasi satu Hubungan antar variabel haruslah linier dan

73

4.

Tingkat pengukuran semua variabel sekurangkurangnya adalah interval (Harun Al Rasyid, 2005). Gambar 1.4 Hubungan kausal dari X1, X2 ke Z dan dari Z ke Y X1 Z X2 Y

Persamaan regresi analisis jalur : 1.

Pengaruh Langsung Untuk menghitung pengaruh langsung, digunakan formula sebagai berikut : a. Pengaruh organisasi terhadap motivasi = X1 Z b. Pengaruh variabel komunikasi variabel budaya

organisasi terhadap motivasi kerja = X2 Z c. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan = X1 Y d. Pengaruh terhadap kinerja karyawan = Z Y e. Pengaruh variabel kommunikasi organisasi terhadap kinerja karyawan = X2 Y 2. Pengaruh Tidak Langsung variabel motivasi

74

Untuk menghitung pengaruh tidak langsung, digunakan formula sebagai berikut : a. Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X1 Z Y b. Pengaruh variabel komunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X2 ZY 3. a. Pengaruh Total Pengaruh variabel budaya

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X1 Z Y b. Pengaruh variabel komunikasi

organisasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi = X2 ZY 4. Persamaan Struktural a. Z = PZ X1 + PZ X2 + 1 b. Y = PY X1 + PY X2 + PY Z + 2

DAFTAR PUSTAKA

75

Amstrong, Michael. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Elex Media Komputindo

Arep, Ishak; Hendri Tanjung. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta : Grasindo

Aribowo, Risky Novianto. 2011. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi & Lingkungan Kerja Fisik Terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada CV. Karya Mina Putra Rembang Devisi Kayu). Semarang : Universitas Diponegoro

Arif, Rusdan. 2010. Pengaruh Kepemimpinan dan Budaya Organisasi terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. Bank Mega Cabang Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Ariwibowo, Onedy. 2010. Peran Budaya Organisasi Studi Ekplorasi pada PT. SIMOPLAS (Simongan Plastic Factory Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Dito, Anoki Herdian. 2010. Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan PT Slamet Langgeng Purbalingga dengan Motivasi sebagai variabel intervening. Semarang : Universitas Diponegoro

Hasibuan, Malayu. 2003. Organisasi & Motivasi ( Dasar Peningkatan Motivasi ). Jakarta : Bumi Aksara

Hasibuan, Malayu. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara

Indraswari, Meyta. 2011. Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Kepuasan Kerja dalam mempengaruhi Kinerja Karyawan

76

Kantor Unit PT. Telkom Regional IV Semarang. Semarang : Universitas Diponegoro

Ishak, Aswad; Faiz Ayatullah. 2003. Komunikasi & Organisasi. Yogyakarta : UPFE UMY

Kotter, John; James L.Heskett. 1997. Corporate Culture and Performance. Jakarta : Prehallindo

Kristiwardana, Aryo. 2011. Analisis Pengaruh Motivasi Kerja & Komitmen Organisasional terhadap Kinerja Karyawan (Studi pada PT. BPR Estetika Artha Guna Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Mangkunegara, Anwar Prabu. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. Bandung: Rosdakarya

Martoyo, Susilo. 2000. Yogyakarta : BPFE

Manajemen Sumber Daya Manusia edisi 4.

McKenna, Eguene; Nick Beech. 2002. The Essence of Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Penerbit Andi

Muhammad, Arni. 2002. Komunikasi Organisasi. Jakarta : Bumi Aksara

Ndraha, Talizidihu. 2003. Budaya Organisasi. Jakarta : Rineka Cipta

Poerwanto.2008. Budaya Perusahaan. Jakarta : Pustaka Pelajar

Rivai, Veithzal; Ella Jauvani Sagala. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan dari teori ke praktik. Jakarta : Rajawali Pers

77

Reza, Regina Aditya. 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi dan Disiplin Kerja terhadap Kinerja Karyawan PT. Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara. Semarang : Universitas Diponegoro

Sarwono, Jonathan. 2007. Analisis Jalur untuk Riset Bisnis dengan SPSS. Yogyakarta : Penebit Andi

Sehfudin, Arif. 2011. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Komunikasi Organisasi & Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan ( Studi pada PT Bank Tabungan Pensiunan Nasional Cabang Semarang). Semarang : Universitas Diponegoro

Sugiyono. 2006. Statistika untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta

Sugiyono. 2006. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : CV. Alfabeta

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Jakarta : CV. Alfabeta

Sugiyono.2009. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatis dan R&D. Bandung : CV. Alfabeta

Suwarto, F.X; D. Koeshartono. 2009. Budaya Organisasi kajian konsep dan implementasi. Yogyakarta : Universitas Atma Jaya

Tika, Moh. Pabundu. 2006. Budaya Organisasi & Peningkatan Kinerja Perusahaan. Jakarta : Bumi Aksara

Wibowo. Manajemen Kinerja. 2007. Jakarta : Raja Grafindo Persada

78

Winardi, J. 2002. Motivasi & Pemotivasian dalam Manajemen. Bandung : Rajawali Pers

Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Salemba Empat

Jakarta :

Wirawan. 2007. Budaya dan Iklim Organisasi Teori Aplikasi dan Penelitian. Jakarta : Salemba Empat

Zinun, Buchari. 1989. Manajemen dan Motivasi. Jakarta : Balai Aksara