TEMA VII ORGANIZACIN OBJETIVOS: Profundizar en el concepto de organizacin y presentar los fundamentos de la estructura de una organizacin.

Analizar la importancia de la organizacin. Identificar la diferencia entre organizacin formal e informal. Definir estructura y procesos organizacionales. Identificar las etapas de organizacin. Conocer los diferentes tipos de organizacin. Definir las diferencias tcnicas de organizacin. Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de integracin organizacional. Cambio y diseo organizacional. 1 Nuevos enfoques de organizacin.

MODELO DEL CURSO

Organizaciones/Empresa

Herramientas de Administracin

Administracin y Organizaciones

Enfoques Proceso Administracin De la Administrativo de reas Administracin Funcionales

El Papel Ambiente Responsa- Evolucin, Herramientas Concepto de los bilidad Social escuelas y MKT. Produccin Finanzas RH del de de la enfoques y ventas Administrac Adminis- negocios Administracin trador in y organizacio Planeacin nes

Organizacin Direccin Control

CONCEPTO DE ORGANIZACIN Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las actividades de una organizacin. Este concepto se basa en las observaciones realizadas por Adam Smith y que la denomin divisin del trabajo. DIVISIN DEL TRABAJO Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos se especialicen en una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de la repeticin.

ALTA

Impacto de los beneficios de la especializacin

Impacto de las limitaciones humanas

BAJA BAJA Divisin del trabajo ALTA

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Productividad

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR Las personas cuando se incorporan en una organizacin necesitan saber las funciones que van a desempear.

Rene los recursos en una forma ordenada y ubica a las personas adecuadamente para que puedan desarrollar las actividades requeridas. Une a los individuos en tareas interrelacionadas.

CONCEPTOS BASICOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

Despus de formular los objetivos de una compaa, el administrador debe hacer de la estructura del diseo organizacional su siguiente prioridad, ya que los objetivos establecidos se implementan a travs de la estructura organizacional. El xito de lograr los objetivos depender del tipo de estructura organizacional que se elija. El Diseo Organizacional se refiere a la construccin o cambio de la estructura de una organizacin por parte de los administradores.
6

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la forma en que los puestos, funciones, departamentos y actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan para ayudar a sus integrantes a trabajar juntos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Se representa por medio de organigramas. ORGANIGRAMA: Es un diagrama de la estructura de una organizacin, en el que se muestran las funciones, departamentos, o posiciones dentro de la organizacin y como se relacionan. En un organigrama los cuadros individuales representan la divisin del trabajo, muestra las lneas de autoridad, los niveles jerrquicos y el tipo de departamentalizacin. 7

CEO

Chief executive officer

PRODUCCIN

FINANZAS

R.H.

CONT.

TES.

UNIDAD DE MANDO Principio de que un subordinado debe tener un jefe y solo uno, ante el cual es directamente responsable.
AUTORIDAD: Derechos inherentes a un puesto administrativo para dar rdenes y esperar que sean obedecidas. Este derecho nace de su posicin formal en el seno de la organizacin.

RESPONSABILIDAD: Obligacin de desempear las actividades asignadas. Existen dos tipos de responsabilidad: responsabilidad operativa y responsabilidad final.
Cuando delegamos autoridad delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a uno se le dan derechos, tambin se adquiere la obligacin correspondiente para desempearlos. La responsabilidad que se delega es la operativa. Los administradores deben delegar la responsabilidad operativa igual a la autoridad delegada. Sin 9 embargo nunca se puede delegar la autoridad final.

AUTORIDAD DE LINEA: Autoridad que da el derecho a un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. AUTORIDAD DE STAFF: Autoridad que apoya, ayuda y asesora a los que poseen la autoridad de lnea.

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DIRECTOR EJECUTIVO

AYUDANTE DIR. EJECUTIVO

DIR. DE PERSONAL

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIRECTOR DE COMPRAS

DIRECTOR

FINANCIERO

GERENTE DE LA UNIDAD 1

GERENTE DE LA UNIDAD 2 ASESOR

ASISTENTE OPERACIONES OPERACIONES

AUTORIDAD DE LINEA AUTORIDAD DE STAFF

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AUTORIDAD DE LINEA Y DE STAFF

CADENA DE MANDO Flujo de autoridad desde la cima hasta el fondo de una organizacin. PODER Capacidad para influir en las decisiones; tener poder es ser capaz de modificar el comportamiento o actitudes de otros. PODER COERCITIVO Poder que depende del miedo, basado en la capacidad de castigar al subordinado por no cumplir rdenes. PODER DE RECOMPENSA Poder que se basa en la habilidad para distribuir algo que otras personas puedan apreciar. PODER LEGITIMO Poder con base en el puesto personal en la jerarqua formal. PODER DE EXPERTO Poder que se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimiento especial que carece el subordinado.
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PODER DE REFERENCIA Como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dados que los dems creen en ellos y sus ideas. TRAMO DE CONTROL Nmero de subordinados que un administrador puede dirigir con eficiencia y efectividad.

El tramo de control, es el que genera los niveles organizacionales ya que existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar efectivamente.

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ESTRUCTURAS ALTA Y PLANA

1 2 3 4 5

1 2 3

6
7 8

Estructura Alta (ocho niveles)

ESTRUCTURA PLANA (tres niveles)

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IMPACTO DEL TRAMO DE CONTROL EN LA EFICIENCIA DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN

TRAMO DE CONTROL

4
1
TRAMO DE
CONTROL

8
1 8
TRAMO DE CONTROL 16

4 16

64
256 1024

1 16 256 4096

64
512 4096
OPERAT. 4096

4096
OPERATIVOS 4096

OPERAT. 4096

ADM. NIVELES 2-7:

1365

ADM.

585

ADM.

273

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ORGANIZACIN CON TRAMOS DE CONTROL ESTRECHOS (ESTRUCTURA ALTA)

VENTAJAS
Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores

DESVENTAJAS
Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto
Complican las comunicaciones.
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ORGANIZACIN CON TRAMOS DEL CONTROL AMPLIO ( ESTRUCTURA PLANA)

VENTAJAS
Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados

DESVENTAJAS
Tendencias de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botellas en las decisiones Riesgo de prdida de control para el superior Se requiere de control para el superior Se requiere de administradores 17 de calidad excepcional.

DEPARTAMENTO Se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.
DEPARTAMENTALIZACION empleados y actividades. Es el hecho de agrupar

POR FUNCIONES DEPARTAMEN-

POR PRODUCTO
POR CLIENTELA DIVISIN GEOGRFICA

TALIZACIN

POR PROCESO
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 La departamentalizacin por proceso se puede aplicar tanto para procesar clientes como productos. Ej. Procesamiento para obtener la licencia para conducir. En una organizacin se puede organizar ciertas actividades por funciones, su departamento de produccin lo puede organizar por procesos, departamentaliza sus ventas por regiones geogrficas y a su vez los divide por clientela.
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GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS AL POR MENOR

GERENTE DE VENTAS AL POR MAYOR

GERENTE DE VENTAS AL GOBIERNO

DEPARTAMENTALIZACIN POR CLIENTELA

GERENTE GENERAL

GERENTE DE VENTAS NORTE

GERENTE DE VENTAS SUR

GERENTE DE VENTAS CENTRO

DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
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SUPERINTENDENTE DE PLANTA

JEFE DE DPTO. VACIADO

JEFE DE DPTO. PRENSADO

JEFE DE DPTO. ACABADO

JEFE DE DPTO. INSP., EMBALAJE Y EMBARQUE

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROCESO

21

Operaciones regionales

Operaciones regionales

Operaciones centrales

CEO
Operaciones regionales

Almacenes individuales

ESTRUCTURA GEOGRAFICA
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Operaciones regionales

FORMACION DE BLOQUES DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los bloques bsicos de formacin de la estructura organizacional son la diferenciacin y la integracin.
La diferenciacin es la forma como una compaa asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales. Al diferenciar la organizacin, los administradores enfrentan dos alternativas: 1) Debe escoger como distribuir la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin y esta se llama diferenciacin vertical.

2) Debe escoger como distribuir las personas y tareas a las funciones y divisiones lo cual se conoce como diferenciacin horizontal.
La integracin es el medio por el cual una compaa busca coordinar las personas y las funciones con el fin de 23 cumplir las tareas organizacionales.

La estructura de una organizacin puede analizarse en tres dimensiones: Complejidad, formalizacin y centralizacin. La complejidad est relacionada con el grado de diferenciacin horizontal y vertical en una organizacin. Mientras mayor sea la divisin del trabajo y menor el tramo de control dentro de una organizacin, mayor nmero de departamentos y niveles jerrquicos y por lo tanto ser ms difcil coordinar a la gente y sus actividades, en consecuencia, la organizacin ser ms compleja. La formalizacin es el grado en que una organizacin se basa en reglas y procedimientos para dirigir la conducta de los empleados.
La centralizacin tiene que ver con el grado de concentracin de la autoridad para la toma de decisiones. La descentralizacin es la tendencia de distribuir 24 la autoridad para la toma de decisiones en la organizacin.

Dependiendo de las caractersticas de estas tres dimensiones, podemos tener organizaciones con estructura organizacional mecnica (burocrtica) y organizaciones con estructura organizacional orgnica. ESTRUCTURA MECNICA estructura que tiene alta complejidad, formalizacin y centralizacin. ESTRUCTURA ORGANICA estructura que tiene baja complejidad, formalizacin y centralizacin.

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Organizaciones mecnicas en comparacin con organizaciones orgnicas

ESTRUCTURA MECANICA ESTRUCTURA ORGNICA

Actividades fijas Alta formalidad Canales formales de comunicacin Autoridad centralizada para la toma de decisiones Relaciones jerrquicas rgidas

Colaboracin tanto vertical como horizontal Actividades adaptables Baja formalizacin Comunicacin informal Autoridad descentralizada para la toma de decisiones

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RELACIONES SOBRE TECNOLOCA, ESTRUCTURA Y EFICACIA

Produccin unitaria

Produccin en serie

Produccin por proceso

Caractersticas estructurales

Poca diferenciacin vertical y horizontal Poca Formalidad

Moderada diferenciacin vertical Gran diferenciacin horizontal Alta formalizacin

Gran diferenciacin vertical Poca diferenciacin horizontal Poca formalizacin

Estructura ms efectiva

Orgnica

Mecnica

Orgnica

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HERRAMIENTAS DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Diseo de la estructura
Sistema de medicin Sistema de recompensa Sistema de seleccin y desarrollo PROCESO DEL DISEO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN DETALLAR EL TRABAJO

DIVISIN DEL TRABAJO

COMBINACIN DE TAREAS (DEPARTAMENTALIZACIN) COORDINACIN DEL TRABAJO SEGUIMIENTO Y REORGANIZACIN

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SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO

SISTEMA DE RECOMPENSA

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DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL

(Estructura, estrategia, sistemas de medicin, sistemas de recompensa y sistemas de seleccin y desarrollo, sistemas de control, cultura organizacional.
DIRECCIN

ADMINISTRACIN

OPERACIONES

FINANZAS

Tareas
Tecnologa empleada, ambiente de trabajo, objetivos

Personas
Caractersticas individuales, cultura, relaciones, etc.

ORGANIZACIN FUNCIONAL Divisin del trabajo Responsabilidad y autoridad Descentralizacin

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Cultura Organizacional.- Es el patrn general, de conductas, valores, creencias, entendimientos y manera de pensar que es compartido por miembros de una organizacin y que son transmitidos como correctos a los nuevos miembros de una organizacin. Representa la parte no oficial que no est escrita y sentimental de la organizacin.
ORGANIZACIN FORMAL Por organizacin formal se entiende, en general, la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada; es la que encontramos en los organigramas de las organizaciones.

ORGANIZACIN INFORMAL
Es lo que no aparece en los organigramas, estos tienden a ocultar, muchas caractersticas de la estructura organizacional, en realidad los organigramas no pueden encerrar las relaciones interpersonales e informales de 31 los individuos que conforman la organizacin.

EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales: (Observables) Objetivos Tecnologa Estructura Habilidades y Capacidades

Aspectos informales (Cubiertos) Surgen de la cultura organizacional Actitudes Valores Sentimientos Interacciones Normas grupales
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TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS

Dan una visin general de la estructura de la empresa y representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO: Muestran los pasos de que consta un procedimiento. CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y 33 conocimientos necesarios.

TIPOS CLSICOS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los departamentos de una organizacin en general, pueden estructurarse formalmente de tres maneras: por funcin, por productos / mercado (divisin) y en forma matricial. ORGANIZACIN FUNCIONAL Consiste en dividir el trabajo y agrupar a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o debido a que utilizan los mismos recursos.
GERENTE GENERAL

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE FINANZAS

GERENTE DE R.H.

ESTRUCTURA FUNCIONAL
34

VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados Facilita la supervisin administradores, mejor organizacionales ya que control proporcionan a los a las actividades

Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin. Proporciona a los administradores mayor control a las actividades organizacionales. DESVENTAJAS: Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a operar en muchos sitios o si se comienza a generar una amplia variedad de productos surgen problemas de control y coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
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ORGANIGRAMA DE SULUBLES INSTANTANEOS

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS PRESIDENTE

SEC PRES.
GERENTE GENERAL

SEC. G. G.

GERENCIA FINANCIERA

GERENCIA DE PERSONAL Y SISTEMAS

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE EXPORTACIN

GERENCIA DE PLANTA

CONTRALORA
SISTEMAS

COMPRAS

JEFE DE PLANTA

CONTABILIDAD
NMINA

BODEGA

JEFE DE MANTENIMIENTO

GAJA.

SEGURIDAD

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Gerencia General

Jefe de Auditora

Jefe de Calidad Integral

Jefe de Sistemas

Gerencia de Marketing

Gerencia de Comercializa cin

Gerencia de Logstica

Gerencia de Manufactura

Gerencia de RRHH

Jefe de Contabilidad

Jefe de Eventos Especiales

Planificacin y Desarrollo

Asistente Servicio al Cliente

Jefe de Despacho

Jefe de Turno de Produccin

Jefe de Proyectos

Jefe de Mantenimien to

Jefe de Aseguramien to de la calidad

Trabajo Social

Asistente de Contabilidad

Coordinacin de Servicios de Marketing

Jefe de Ventas forneos

Jefe de Mantenimien to automotriz

Optimizacin de Procesos

Tcnicos de Instrumentac in

Auditor de Envasado

Jefe de Nmina

Coordinador de Promociones

Jefe de Ventas Guayaquil

Jefe de trfico

Tcnicos de Mantenimien to mecnico

Auditor de Materiales

Coordinador de Seleccin

Jefe de Cuentas Claves

Jefe de Mantenimien to Dispenser

Tcnicos de Mantenimien to elctrico

Auditor de Tratamiento de Aguas

Jefe de Distribucin

Tcnicos de Mantenimien to electrnico

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ESTRUCTURA POR PRODUCTO/MERCADO (DIVISIONAL) Las grandes empresas de productos mltiples estn organizados mediante una estructura por productos o mercados. Establecer las divisiones por productos es conveniente cuando cada producto requiere de tecnologa de fabricacin y mtodos de mercadotecnia distintos
CEO

Finanzas

Recursos
humanos

VICEPRESIDENTE COMBUSTIBLES

VICEPRESIDENTE LUBRICANTES

VICEPRESIDENTE PROD. QUMICOS

MKT
PLANEACIN ECONMICA

MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN

MKT
PLANEACIN ECONMICA SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN 38

SUMINISTRO Y DISTRIBUCIN FABRICACIN

FABRICACIN

DEPARTAMENTALIZACN POR PRODUCTO

VENTAJAS:

El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn agrupados. La carga de la administracin central se aligera porque los administradores divisionales tienen mayor autoridad y la responsabilidad es muy clara. El desempeo de los administradores divisionales pueden medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:

Duplicacin de actividades aumentan los costos de la organizacin y reduce la eficiencia. Como los administradores son evaluados en funcin de las utilidades, estas se interesan en el corto plazo y descuidan las estrategias de largo plazo.
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LA LLAVE S. A.

PRESIDENTE
GERENTE GENERAL

FINANZAS Y CONTABILIDAD

RECURSOS HUMANOS

OPERACIONES

SISTEMAS DE INFORMACIN

CONSTRUCCIN

ESTACIONES DE SERVICIOS

DIVISIN INDUSTRIAL

DIVISIN DE SERVICIOS

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ORGANIGRAMA DE PICA PLSTICOS INDUSTRIALES

PRESIDENTE

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE INYECCIN Y SOPLADO

GERENTE DE JUGUETES

GERENTE DE CALZADO

GERENTE DE MATERIALES

GERENTE DE MERCADEO

SUPERVISOR DE JUGUETES

SUPERVISOR DE CALZADO

SUPERVISOR DE ARTCULOS PARA EL HOGAR

PERSONAL DE MAQUINA

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ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la estructura funcional para obtener las economas de la especializacin con las ventajas de la estructura divisional que se enfoca a resultados finales. La estructura matricial crea una doble cadena de mando. Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de mando Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador funcional.

Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de puentes por ejemplo), empresas de consultora y departamentos de investigacin y desarrollo.
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GERENTE GENERAL

FINANZAS

RECURSOS HUMANOS

MERCADOTECNIA

FINANZAS

GERENTE PROYECTO A

GERENTE PROYECTO B

GERENTE PROYECTO C

GERENTE
PROYECTO D
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ESTRUCTURA MATRICIAL

VENTAJAS
Se orienta a resultados finales

Se mantiene la identificacin profesional

Se practica la responsabilidad de utilidades por productos

DESVENTAJAS
Se dan conflictos en la autoridad organizacional.

Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas

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ESTRUCTURA MATRICIAL EN UNA ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

Contabilidad Finanzas Sistemas de informacin Pregrado Maestra Administracin MKT.

Doctorado

Investigacin

Desarrollo de ejecutivos Servicio a la

comunidad
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ESTRUCTURA CORPORATIVA (GRUPO)

Cuando las empresas han experimentado un crecimiento a travs de los aos stas se diversifican adoptando tres niveles administrativos: el nivel corporativo, el nivel de negocios y el nivel funcional.
JUNTA DIRECTIVA

NIVEL CORPORATIVO

CEO VICE P. CORP. VICE P. CORP. VICE P. CORP.

NIVEL DE NEGOCIOS

ORGANIZACIN A

ORGANIZACIN B

ORGANIZACIN C
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NIVEL FUNCIONAL

CORPORACIN (GRUPO) WONG

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DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO NACIONAL

DISENSA

Industria ROCACEM

Productos Rocafuerte

Hormigones Rocafuerte

Agregados Rocafuerte

ROCACEM morteros

Precreto

Furoca

48

PETROECUADOR

PETROPRODUCCIN

PETROINDUSTRIAL

PETROCOMERCIAL
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NUEVOS ENFOQUES EN ORGANIZACIN ORGANIZACIONES HORIZONTALES (achatadas)

Personal lo ms cercano al cliente.

Reduccin de niveles intermedios para reducir costos. PERSONAL MULTI HABILIDADES

Personal capaz de hacer varias cosas.

Enfoque de atencin al cliente.

ENFOQUE DE PROCESOS
Personal responsable de los procesos

Eliminar el enfoque funcional limitado.

Est enfocado al cliente Mejora la cadena de valor

Mejora la relacin cliente-proveedor

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LA CORPORACIN HORIZONTAL
ALTA GERENCIA

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE CUMPLIMIENTOS DE ORDENES

COORDINADORES DE PROCESOS

EQUIPO

EQUIPO

EQUIPO

PROCESO DE ADQUISICION Y LOGISTICA

51

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES HORIZONTALES

1. La estructura es creada alrededor de flujos de trabajo o procesos en vez de departamentos funcionales. Los lmites de los departamentos funcionales son eliminados.
2. La jerarqua vertical es achatada en la que pueden quedar pocos ejecutivos de soporte para las funciones tradicionales tales como finanzas y recursos humanos.

3. Las metas administrativas son delegadas a niveles ms bajos. La mayora de los empleados trabajan en equipos multidisciplinarios autodirigidos y alrededor de procesos.
4. Para que el diseo horizontal funcione, los procesos deben ser basados en satisfacer las necesidades del cliente. Los empleados se ponen en contacto directo con los clientes as como con los proveedores. Algunas veces, representantes de las organizaciones que operan como proveedores o clientes 52 son miembros de los equipos de trabajo.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTRURA HORIZONTAL VENTAJAS La ventaja ms significativa es que se mejora sustancialmente en la eficiencia y velocidad de respuesta, toma de decisiones ms rpida que conducen a mejorar la satisfaccin del cliente. Eliminar prcticamente las barreras entre departamentos, la cual mejora la cooperacin para desarrollar las tareas. Existe una mejor moral y espritu de equipo ya que los miembros se entusiasman al estar involucrados en la participacin de la solucin de los problemas.

Las actividades administrativas indirectas son reducidas ya que los equipos auto dirigidos los absorben.
53

DESVENTAJAS Cambiar a una estructura horizontal puede ser un proceso lento y difcil, el cual requiere cambios en la forma de trabajar, la filosofa de administrar y en los sistemas de informacin y recompensa. Definir los procesos alrededor del cual los equipos son organizados pueden ser engorrosos y confusos. Los administradores necesitan ser entrenados para entender el concepto de administracin participativa y desarrollar nuevas habilidades para ser consejeros y facilitadores que superiores. Los sistemas de informacin podran ser rediseados para entregar a los equipos la informacin que ellos necesitan, no solamente dentro de la organizacin sino tambin de los clientes y proveedores. Los empleados tienen que dedicar ms tiempo a largas reuniones para coordinar y lograr decisiones consensuadas. Los sistemas de recompensa deben dar soporte al desempeo y compromiso del equipo.

En el cambio a estructuras horizontales y equipos auto dirigidos, existe el riesgo que la compaa al organizar los procesos se desvincule con los objetivos claves de la organizacin. En tal caso, la nueva estructura puede dar ms resultados negativos que 54 positivos.

REDISEO DE UNA ESTRUCTURA VERTICAL A UNA HORIZONTAL

ORGANIZACION VERTICAL FUNCIONAL

REDISEO A UNA ESTRUCTURA POR PROCESOS

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ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo funcionando en red (red de equipos) Centralizacin - Descentralizacin: Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de decisiones descentralizada a las estructuras ms simples para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales y el personal funcional debe desaparecer. La unidad funcional sern los equipos auto dirigidos; los cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un proceso completo.

Los miembros de los equipos auto dirigidos se evaluarn con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar en equipos, compromisos para aprender, y aplicar conocimientos. 56

Toda la empresa tiene electrnicamente a tiempo real. reas staff y autofinanciables. de apoyo

que

estar

interconectada y

tcnico

independientes

Actualizacin del inventario de habilidades, capacidades y especializacin del personal. La cultura de la empresa debe promover la innovacin.

57

TRABAJADORES ESTRATEGIA EMERGENTE

ORGANIZACIN INTELIGENTE

RESPONSABILID AD PARA LA DIRECCIN ESTRATEGICA

JERARQUIA TRADICIONAL

ORGANIZACIN HORIZONTAL

ALTA GERENCIA ESTRATEGIA DIRIGIDA

ALTA GERENCIA (CONTROL CENTRAL)

PARA EJECUTAR EL TRABAJO DECISIONES Y ACCIONES

TRABAJADORES (EMPOWERMENT)

EVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

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INFORMACIN COMPARTIDA

LIDERAZGO DILIGENTE

ESTRATEGIA EMERGENTE

ORGANIZACIN
INTELIGENTE EMPLEADOS FACULTADOS (EMPOWERED)
CULTURA FUERTE

ESTRUCTURA HORIZONTAL

ELEMENTOS QUE INTERACTUAN EN UNA ORGANIZACIN INTELIGENTE

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INTEGRACION La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y actividades de los departamentos o reas funcionales de una organizacin. Sin integracin, los individuos y departamentos perderan de vista sus funciones en el seno de la organizacin. La necesidad de integracin depende de la naturaleza y exigencias de comunicacin de las actividades realizadas, as como del grado de interdependencia de las unidades que la ejecutan. Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se definen por: Ambiente externo Tecnologa Objetivos y estrategia Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3 aspectos: 1.Nmero de divisiones dentro de la empresa. 2.Qu diseo es el ms apropiado? 60 3.Formas de integracin.

Una empresa puede mejorar su coordinacin a travs del rol de vinculacin interdepartamentales. Adems los roles de vinculacin ofrecen una forma de transferir informacin a travs de la empresa. Se lo hace nombrando un coordinador en cada departamento.

61

EJEMPLO DE COORDINACIN ENTRE DOS DEPARTAMENTOS FUNCIONALES

PETICIN DEL CLIENTE COSTOS Y ENTREGA ESTIMADA

COORDINADOR
VENTAS

ORDENES
ORDEN COMPLETADA

COORDINADOR
PRODUCCIN

RETROALIMENTACIN DEL CLIENTE SOBRE CALIDAD

62

MECANISMOS DE INTEGRACION JERARQUA ADMINISTRATIVA Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor administrativo. STAFF Puede aligerar la sobrecarga de la administracin. REGLAS Y PROCEDIMIENTOS Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2 o ms reas o subunidades. METAS Y PLANES Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las diferentes tareas. COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes tareas. INTEGRADORES ESPECIALES Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
63

MECANISMOS DE INTEGRACIN VENTAS

a) Rol de vinculacin

PRODUCCIN

VENTAS

PRODUCCIN

COMPRAS

INVESTIGACIN & DESARROLLO b) Comit o equipo de trabajo

DIVISIN DE PLSTICOS

Rol integrador

DIVISIN DE PETROLEOS
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A mayor complejidad de la interdependencia A mayor diferenciacin A menor grado de confianza entre los subordinados

A mayor nmero de empleados

Mayor dificultad para obtener y mantener una integracin de reas

A mayor distancia fsica

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TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS Dan una visin general de la estructura de la empresa y representan jerarqua, autoridad y responsabilidad, comunicacin y relaciones formales.

MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de puestos y principales procedimientos. DIAGRAMAS DE FLUJO:

Muestran los pasos de que consta un procedimiento.

CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO Divide funciones para cada puesto.

ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas y conocimientos 66 necesarios.

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

GRANDE DESARROLLO DE TRABAJO EN EQUIPO
MODERNIZACION PENSANDO EN PEQUEAS COMPAIAS CONTINUA LA MADUREZ

ADICION DE SISTEMAS INTERNOS

DECLINACION

T A M A O

CRISIS: NECESIDAD DE REVITALIZACION PROVEER UNA CLARA DIRECCION CRISIS: NECESIDAD DE MENOS TRAMITES

CREATIVIDAD

CRISIS: NECESIDAD DE DELEGACION CON CONTROL CRISIS: NECESIDAD DE LIDERAZGO

PEQUEA
1. ETAPA DE EMPRENDEDOR 2. ETAPA DE COLECTIVIDAD 3. ETAPA DE FORMALIZACION 4. ETAPA DE ELABORACION

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ETAPAS DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

1 EMPRENDEDORA 2 COLECTIVIDAD 3
FORMALIZACION

4 ELABORACIN

CARACTERISTIC A ESTRUCTURA

NO BUROCRATICA INFORMAL, DIRIGIDA POR UNA SOLA PERSONA

PREBUROCRATICA
MAS INFORMAL ALGUNOS PROCEDIMIENTOS

BUROCRATICA
FORMAL PROCEDIMIENTOS , DIVISIN DEL TRABAJO INCORPORACIN DE NUEVAS ESPECIALIDADES

MUY BUROCRATICA TRABAJO EN EQUIPO DENTRO DE LA BU-ROCRACIA, PENSAR EN COMPAIAS PEQUEAS PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE SERVICIOS EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D

PRODUCTOS O SERVICIOS

UN SOLO PRODUCTO O SERVICIO

PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO CON VARIACIONES PERSONAL, CONTRIBUCIN AL XITO

LINEA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS IMPERSONAL, SISTEMAS FORMALIZADOS

SISTEMAS DE CONTROL Y RECOMPENSA INNOVACIN

PERSONAL, PATERNALISTA

POR EL DUEOADMINISTRADOR

POR EMPLEADOS Y ADMINISTRADORES

OBJETIVO

SOBREVIVIR

CRECIMIENTO

GRUPO DE INNOVACIN POR SEPARADO ESTABILIDAD INTERNA, EXPANSION DEL MERCADO

DELEGACIN POR CONTROL

ESTILO DE LA ALTA GERENCIA

INDIVIDUALISTA EMPRENDEDORA

CARISMTICO, PROPORCIONAR DIRECCIN

REPUTACIN, ORGANIZACIN COMPLETA ENFOQUE DE 68 EQUIPOS, ATACAR BUROCRACIA

ETAPAS DE DECLINACIN Y LA AMPLITUD DE LA BRECHA DE DESEMPEO

BUENA INFORMACIN
PRONTA ACCION

DESEMPEO ORGANIZACIONAL EXITOSO

ACCION CORRECTA REORGANIZACIN EFECTIVA

NINGUNA ALTERNATIVA
ETAPA 2 INACCION ETAPA 3 FALLA EN ACCION

ETAPA 1 CEGUERA

ETAPA 4 CRISIS

ETAPA 5 DISOLUCION DISOLUCION69

LA DECLINACIN EMPIEZA

DELEGAR ES CLAVE PARA MEJORAR EL CLIMA LABORAL

Delegar en otros no solo reparte la carga de su trabajo sino que tambin hace que sus empleados sean ms tiles y confiados y se crea as una atmsfera donde todos se sienten orgullosos de lo que hacen. Lo que debe tenerse en cuenta a la hora de delegar tareas es dejar bien en claro cules son las responsabilidades, derechos y obligaciones. Es decir, dejar bien explicado qu es lo qu se debe hacer y hasta donde el empleado tiene la autonoma y la autoridad de decidir.

70

Si no se hace esto se corre el riesgo de desperdiciar mucho ms tiempo de aquel que se pretenda ganar. Aunque cada supervisor o jefe sabe hasta que punto responde cada miembro de su equipo hay algunas opciones que se pueden seguir:

El subordinado no necesita consultar al superior antes de tomar una decisin. El subordinado toma las decisiones pero informa al superior y a las personas involucradas para prevenir cualquier situacin imprevista.

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El subordinado recomienda cul puede ser la decisin a tomar, pero espera la aprobacin del superior. El subordinado brinda la informacin necesaria para tomar la decisin y es el superior quin evala las alternativas y toma la decisin consultando con su subordinado.

Delegar ayuda a aprovechar los talentos de todos los colaboradores. El talento de una organizacin est dado por la suma de habilidades y capacidades de sus miembros.

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Un uso efectivo de este talento aadido le permitir ganar tiempo y crear un clima agradable dentro de la oficina, mientras que un uso poco efectivo solo le traer ms problemas y prdidas de tiempo. Es importante saber cules son sus propias fortalezas y debilidades. Intente ser objetivo. Si se impone una tarea para la cual no es apto, estar perdiendo tiempo cuando tal vez haya una persona ms apropiada en quien delegar el trabajo.

Es preferible ser honesto. No est mal pedir ayuda cuando hay argumentos de sobra para hacerlo. Al admitir los lmites se podr ganar tiempo.

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Es importante tomar en cuenta que algunas tareas pueden ser hechas por personas fuera de la organizacin, por lo tanto no se debe perder el tiempo con tareas que estn reservadas para especialistas. Si existe una tarea que debe hacerse en forma constante, invierta en la capacitacin de alguien de su organizacin. El largo plazo le dar la razn. Finalmente, la planificacin del trabajo es muy importante.

Conocer las habilidades que tiene cada persona que labora en una misma oficina puede llevar a ese equipo a alcanzar grandes metas y a ahorrar tiempo y dinero. El egosmo en la oficina no conduce a nada.

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