Professional Documents
Culture Documents
SADRAJ:
1...................................................................................................................................MENAD
MENT LJUDSKIH POTENCIJALA...;............................................................................................................3
2...................................................................................................................................CILJEVI
MENAGEMENTA LJUDSKIH POTENCIJALA............................................................................................3
3...................................................................................................................................PORTFOL
10 LJUDSKIH POTENCIJALA.......................................................................................................................4
4...................................................................................................................................SWOT
ANALIZA LJUDSKIH POTENCIJALA.........................................................................................................5
5...................................................................................................................................ODNOS
MENAMENTA LJP I STRATEGIJSKOG MENAMENTA......................................................................5
6...................................................................................................................................PRIBAVL
JANJE LJUDSKIH POTENCIJALA................................................................................................................6
7...................................................................................................................................PROFESI
ONALNA SELEKCIJA LJP-a..........................................................................................................................6
8...................................................................................................................................IDENTIFI
KACIJA I SELEKCIJA MENADERA..........................................................................................................V
9...................................................................................................................................PRAENJ
E RADNE USPJENOSTI...............................................................................................................................8
10..................................................................................................................................MOTIVA
CIJA ZA RAD....................................................................................................................................................9
11................................................................................................................................ STRATEG
IJE MATERIJALNOG NAGRAIVANJA.....................................................................................................10
12................................................................................................................................ NEMATE
RIJALNE STRATEGUE MOTIVIRANJA.....................................................................................................11
13.................................................................................................................................RAZVOJ I
UPRAVLJANJE KARIJEROM.......................................................................................................................12
14................................................................................................................................ FLUKTA
CIJAIAPSENTIZAM.......................................................................................................................................13
15.................................................................................................................................UPRAVLJ
ANJE LJP U JAVNOJ UPRAVI......................................................................................................................H
16................................................................................................................................ TEMELJN
I MODELI UPRAVLJANJA LJP U JAVNOJ UPRAVI.................................................................................15
17................................................................................................................................ POLITIK
I MODEL..........................................................................................................................................................16
18................................................................................................................................ ADMINIS
TRATIVNI MODEL........................................................................................................................................16
19................................................................................................................................ MENAD
ERSKI MODEL...............................................................................................................................................16
20................................................................................................................................ INTEGRA
LNI MODEL....................................................................................................................................................17
21................................................................................................................................ STRATEG
IJA REFORME SUSTAVA ULJP U MUP.....................................................................................................18
i psihika
angairati na ostavrenju ciljeva i razvoja poslovanja.
kojom raspolae neka organizacija. To je ukupna intelektualna
energija
koju
organizacija moe
razvijati tako da postiu visoke rezultate. Prema mnogima, danas je najvanije nai najkvalitetnije ljude, motivirati ih
i pustiti da rade posao na svoj vlastiti nain.
investirano
organizacijskih
kreativnih
sposobnosti.
Osim analize sadanjeg stanja potrebno je izraditi i portfolio predvidivog budueg stanja. Potrebno je odabrati
jedinice za analizu i postaviti kriterije za vrednovanje dimenzija.Ovdje treba priati o onim konjima za vuu, zvijezdama,
upitnicima i kladama. Tu se radi o strategijskoj analizi i odlukama vezanim uz ljudske potencijale i onome to treba
uiniti kako bi se osigurao optimalni portfolio ljudskih potencijala u budunosti.
SWOT = (eng. strenglhens, weakness, opportunities, threats) odnosno snage, slabosti, mogunosti, prijetnje.
SWOT dakle znai analiziranje ljudskih potencijala i njihovih svojstava koji mogu biti prednost i nedostatak u izgradnji
konkurentske prednosti. SWOT je iznimno vaan kod odgovora na temeljna strategijska pitanja: (koje su strategijske
opcije provedive, to organizacija ne moe napraviti te koje vjetine i mogunosti razvijati u budunosti). SWOT analiza
ljudskih potencijala ukljuuje analizu stanja i trendova u okolini, analizu unutarnje okoline i prepoznavanje snaga i
slabosti, te nam u okviru tih skupina daje odgovore na brojna pitanja.
MENADMENTA
Odnos menadmenta LJP i strategijskog menadmenta mora biti partnerski, odnosno mora biti uspjeno
povezan i isprepleten. Suvremene organizacije razvijaju praksu da bi menadment LJP morao biti desna ruka
strategijskom menadmentu. Meutim, proces transformacije od tradicionalnog je dug te se mogu razlikovati 4 faze:
Vanjski:
1. Nejasni i openiti zahtjevi posla neprecizno i Openito odreivanje vrste posla, proces
evaluacije kandidata ostaje na opoj razini te se stvara neefikasnost.
2. Neadekvatan opis posla - nedostatak jasnog opisa posla a samim time i podloga za kvalitetnu
prosudbu kandidata, poveavaju se trokovi a smanjuje kvaliteta odluke
3. vrsto vjerovanje u univerzalne menadere - vjerovanje u idealan menaderski profil
te se vrlo esto gleda uspjenost prijanjeg poslovanja kod selekcije
4. Nedostatak relevantnih podataka o ponaanju - gledaju se samo ona ponaanja koje
vide ispitivai umjesto primjene strunih metoda i tehnika te se ne vodi briga o razliitosti viih i niih menaderskih
funkcija.
5. Nesagledavanje stvarne trine situacije - postavljanje nerealnih oekivanja i traganje
za idealnim kandidatom koji NE POSTOJI.
6. Negativno djelovanje oekivanja i predrasuda - npr odbijanje vrhunskih kandidata
koji ne izgledaju ba lijepo ili se ne odijevaju u skladu s oekivanjima
7. Loe vremensko odreenje u pribavljanju - traenje menagera prekasno zanemarujui
daje to dugotrajan i zahtjevan proces.
8. Zanemarivanje strunosti kod selekcije - oslanjanje na vlaslite dojmove bez strune
evaluacije i intervjuiranja.
Za izbor vrhovnog menadera jo su izraenije navedene slabosti jer se traga za
mitskim menaderima koji ima najbolje osobine od svih kandidata koji su razmatrani dok se mnogo slau da je
biranje vrhunskih menadera kocka.
To je kontinuirani proces urednovanja i usmjeravanja ponaanja i rezultata rada u radnoj situaciji. Ima
dvije bitne funkcije: evaluativnu i razvojnu. Smatra se d a j e praenje uspjenosti kamen temeljac djelotvornog
sustava ljudskih potencijala.
procjenitelji
biti
tek
prividno
poboljavaju rezultati
3.
mjernog instrumenta
temelju
prosjeno
e sve
druge ocijeniti
prosjenima)
pogreka konteksta - varijacije u procjenjivanju djelatnika kad isti djeluje sam ili kad
je u grupi
(prosjean djelatnik u odlinoj grupi moe biti
ocijenjen odlino ili
slabije od prosjeka nego kada bi ga se
ocjenjivalo samoga)
vrernenske pogreke - ocjenjivanje djelatnika temeljem novijih dogaanja zanemarujui starije dogaaje.
Osim navedenog, na procjenu utjeu i simpatije ili antipatije, dobne, spolne, etnike, rasne i sline predrasude.
Danas se ljudska znanja i vjetine ne dovode u pitanje ve prvenstveno motivacija za rad. U dananje vrijeme sve
je vei interes za motivaciju a ta pojava ima tri razloga:
>
>
>
Razumjeti motivaciju vrlo je vano i moe sluiti kao instrument za razumijevanje ponaanja u organizacijama,
predvianje efekata i usmjeravanje ponaanja tako da se postignu i organizacijski i individualni ciljevi.
Ima puno strategija motiviranja a sve ih moemo svrstati u tri osnovne grupe (utemeljene na
psiholokim spoznajama):
>
>
> Treba nagraivati ono to organizacija eli da bude vie (inovacije, suradnje,
visoke proizvodnosti, usluge i slino).
Imamo dvije velike skupine motivacije: Materijalne i nematerijalne
zaposlenika
KOMPENZACIJE
- plaa
- bonusi i poticaji
- naknade sa inovacije ipoboljice
- naknade za irenje znanja i
fleksibilnost
- ostali poticajii (bonusi)
NEIZRAVNE
MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
- stipendije i kolarine
- studijska putovanja
- specijalizacije
- plaene odsutnosti i
slobodni dani
- automobil kompanije
- menagerske beneficije
poduzee
pojedinac
IZRAVNE MATERIJALNE
uiniti
posla
kao
proces
Obogaivanje posla - pri kojemu se posao iri vertikalno ukljuujui u njega vie
zadataka i vjetina, odgovornosti i autonomije djelovanja.
Participacija - kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o
i poslovanja bitno utjee na podizanje motivacije
zaposlenih.
raznolikih
bolje
>
>
Apsentizam ukljuuje sve oblike izostanka s posla, a s poslovnog i organizacijskog stajalita je svaki
propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu bez obzira na razloge. Razlozi mogu biti
opravdani i neopravdani.
U sastavni dio menadmenta spada rjeavanje problema apsentizma a vani
su zbog:
1. Visoka stopa apsentizma prepreka je ostvarivanju ciljeva organizacije,
2. Kod planiranja potrebe LJP moramo paziti na oekivanu stopu apsentizma,
3. Apsentizam smanjuje proizvodnju i profit organizacije i izaziva itavi niz
problema
PREDWERWRIJ
ANSKA UPRAVA
Politiki
Politike
Pravne,
demokratske socijalne
Provoenje vlasti
Provoenje
pravnih i dr. pra vila
CILJEVI
USMJERENJE
(TO SE CIJENI)
Politika podobnost
(lojalnost vladaru, efu ili
partiji)
ORGANIZACI
Centralizirana
JA SLUBE ZA ULJP
(rukovoditelj-voa ili
posebni kadroc+vski odjeli)
PERCEPCIJA
FUNKCIJE ULJP
U slubi vladaj ue
politike
ODGOVORNO
ST FUNKCIJE ULJP
Politika
OBRAZOVAN
JE MANADERA U
FUNKCIJI
Ne postoji posebno
obrazovanje
ULOGA
MENADERA ZA
ULJP
Provoditelj politike
volje
STATUS
JAVNIH
SLUBENIKA
TRADICION
ALNA
OVEBRIJANSKA)
A
dministrativni
(birokratski)
Nesigurnost
zaposlenja, ovise o politikom
interesu, pravila nc postoje ili
se ne provode dosljedno ili su
nedemokratska)
MERIT sustav
Centralizirana
(personalni odjeli
slube, strunjaci za
person. pitanja
Na margini
organizacijskog
interesa
Drutvena
(javni interes)
Pravno ili
upravno-pravno
obrazovanje
NOVIJAVNI I
DOBRA
MENADMENT \ VLADAVINA
Menaderski
Ekonomske
Uinkovito
postizanje org. ciljeva
Rezultat
Decentralizira
om (menaderi na
svim razinama)
Dodatak
ostalim znanjima i
vjetinama
Pojedinana
(za ostvareni rezultat)
Slaba znanja i
vjetine
postignute kroz
praksu
Zatitnik
Izvritelj
pravnih pravila i
parcijalnog zadatka
uvar merit sustava (nema posebnu ulogu
na ULJP)
Siguran status,
Nesiguran
trajnost zaposlenja,
status ovisi o volji
zatita
menadera, mobilnost
slubenika
radnog odnosa,
pravom, sluba je
ugovorno
karijera.
zapoljavanje,
smanjivanje prava
Integralni
Demokratske.,
ekonomske, pravne,
socijalne
Postizanje org.
Ciljeva u skladu s
pravilima koja
tite javni interes
Uinkovitost,
MERIT, soc.
jednakost
Kombinirana
(centralizirana u
odjelima a
decentralizirana
na menad.
Razinama)
Ravnopravna
s drugim funkcijama
u org.
Kombinirana
(interes, provoenje
merit-a, rezuItat )
Akademsko
obrazovanje iz
podruja ULJP,
praktina znanja...
Savjetnik,
konzultant (odluuje
u suradnji s drugim
menaderima)
Fleksibilnost i
mobilnost u
okviru pravila kojima
se tite
javni
slubenici,
zadravanje i
nagraivanje
kvalitetnih
ljudi
OBRAZOVAN
JE JAVNIH
SLUBENIKA
Ne postoji posebno
obrazovanje
(neprofesionalizam, struka
nije u odnosu s poslom)
Formalno
obrazovanje, cijeni se
akademska
titula i
profesionalno znanje
(struka)
Znanje je
Cijene se
parcijalno, cijene se formalno obrazovanje
posebne vjetine i
i
sposobnosti koje
struka,
pridonose postizanju praktine vjetine i
rezultata.
sposobnosti
koje pridonose
rezultatu.
visoku kvalitetu rda uz demotivirajue uvjete. Zbog svega reenog nuno je utemeljiti objektivne i pravedne sustave
ocjenjivanja u kojima ocjena slubenika nee ovisiti o miljenju pjedinca te se ista mora temeljiti na precizno utvrenim,
propisanim, mjerljivim, relevantnim i valjanim kriterijima.
2.
3.
1.
promicati
lanica
stjecanje
zajednikih
etikih
vrijednosti
policijama
4.
5.
2.
rasteretiti sjedite MUP-a manje sloenih zadataka te se posvetiti ulozi stratekog upravljanja, bolje
3.
rukovodeeg kadra,
4.
5.