Facult des Sciences conomiques et de Gestion

Dpartement des sciences de Gestion

UNIVERSITE EL HADJ LAKHDAR BATNA

Sujet :

Le systme de gouvernement des entreprises nouvellement privatises en Algrie : (tude de quelques cas)

MEMOIRE PRSENT ET SOUTENU PUBLIQUEMENT LE : 07/03 /2007 POUR L'OBTENTION DU DIPLOME DE MAGISTER EN SCIENCES ECONOMIQUES, OPTION : GESTION DES ENTREPRISES.
PAR

: Fateh DEBLA

Jury de soutenance : : Monsieur : Tahar HAROUN Professeur denseignement suprieur luniversit de Batna Encadreur (Rapporteur) : Monsieur : Mohamed Laarbi SAKER Professeur denseignement suprieur luniversit de Biskra Examinateurs : Monsieur : Fars BOUBAKOUR Professeur denseignement suprieur luniversit de Batna Monsieur : Abdelouahab BENBRAIKA Matre de confrences luniversit de Biskra Prsident du jury

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2006- 2007

Remerciements
Je tiens remercier mon Directeur de recherche, Monsieur le professeur Mohamed Laarbi SAKER, pour tous ses prcieux conseils, sa comprhension et sa totale disponibilit. Il en est de mme pour tous les membres du jury de soutenance pour leur contribution dans lapprciation de ce travail et dont les remarques vont certainement permettre de consolider cette recherche : A Monsieur le professeur Tahar HAROUN, Au doyen de la facult des sciences conomiques et de gestion de Batna Monsieur BOUBAKOUR Fars et galement au doyen de la facult des sciences conomiques et de gestion de Biskra BENBRAIKA Je suis galement redevable tous les membres du conseil scientifique de luniversit de Batna qui mont offert cette chance. A toute ma famille, en particulier mon frre Kamel . Mes remerciements sadressent galement toute lquipe de recherche de la facult et toutes les personnes ayant bien voulu maider : Ramdhan Belkhiri, Salim Bougena, Amel.. Que tous trouvent dans ces quelques lignes lexpression de ma gratitude. Monsieur Abdelouahab

TABLE DES MATIRES

Introduction.. 01 11 13 13 13 16 21 22 24 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 37 38 38 38 43 43 45 47 47 51 51 53 54 55 58

PARTIE I : DETERMINANTS ET SPECIFICITES DUN MODELE EN INSTALLATION PROGRESSIVE..... CHAPITRE 1. LES DETERMINANTS DUNE NOUVELLE ETAPE DANS LES REFORMES : LA PRIVATISATION. I. Le contexte de la privatisation... I.1. Donnes conomiques et financires ...... I.1.2. Rformes des banques et GE ........ I.2. Donnes politiques et systme institutionnel .. I.2.1. Le systme institutionnel.... I.3. Donnes juridiques et systme lgal (la lgislation en vigueur)..... I.4. Les donnes techniques et sociales.. I.4.2. Qui gouverne la transaction de privatisation ?... I.4.3. La divulgation du programme de privatisation.... I.4.4. Ltude et le classement des entreprises privatisables... . II. Quelques thories de la privatisation.... II.1. La thorie positive de lagence : Une thorie de larchitecture organisationnelle. II.1.1. Thorie dAgence et information asymtrique entre lEtat et les Holdings... II.1.2. Linfluence des dirigeants des entreprises privatisables... II.2. La thorie des cots de transactions (TCS)..... II.3. Le modle du Principal- Agent et le changement des comportements.. II.3.1. Les relations Principal- Agent entre lEtat et les entreprises.... II.3.2. La relation principal- agent entre lEtat et les firmes privatises. II.3.3. La relation Principal- Agent entre le holding et lvaluateur.. III. Les mthodes de privatisation.. III.1. Mthodes dvaluation et efficience organisationnelle. III.2. Les mthodes de privatisation de rfrence... III.3. Les principales mthodes de privatisation en Algrie... III.4. Mthode de base : la CAT Cession dActifs des entreprises aux Travailleurs ... III.5. Htrognit de mthodes et performance dentreprise... IV. Premiers bilans de la privatisation suivis dune inertie totale.. IV.I. Donnes empiriques.. IV.II. Contraintes et blocage constats... IV.II.1. Lenteur de privatisation et comportement passif de lEtat(les barrires dentre). IV.II.2. Une lenteur entravante et des comportements managriaux laxistes. IV.II.3. Instabilit politique et succession continuelle des Programmes de privatisation... IV.II.4. Les rsistances et les obstacles la mise en uvre des politiques de Privatisation.... CHAPITRE 2 : SPECIFICITES ET DEBUTS DUNE NOUVELLE RECONFIGURATION ORGANISATIONNELLE....

I. Privatisation et agencement de la proprit.. I.1. Quelques concepts : droits de proprit et performance.. I.1.1. Les droits de proprit..... I.1.2. La performance : quelle dfinition ? .. I.2. Types de proprit et performance dentreprise... I.2.1. La structure de proprit.. I.2.2. La proprit interne. I.2.3. Proprit des dirigeants, conflit dagence et performance d'entreprise.. I.2.4. La proprit externe. I.2.5. Structure de proprit, parties externes et contrle des dirigeants .... II. La thorie du gouvernement dentreprise.... II.1. Le Gouvernement dEntreprise dans le monde... II.2. La conception du systme de contrle II.2.1. Quest ce que le GE ?..... II.2.2. Les apports thoriques... II.2.3. La dfinition de la firme dans loptique du gouvernement des entreprises... II.2.4. Sparation entre la fonction du contrle et celle de proprit.... II.2.5. Typologie des SGE propose par Charreaux, G.... III. Privatisation et nouvelles dispositions organisationnelles de GE..... III.1. La gouvernance par les stakholders....... III.2. La gouvernance par le conseil dadministration (CA)....... IV. La gouvernance par les salaris... IV.1. Actionnariat des salaris.... IV.2. Diagnostic des divers effets de lactionnariat des salaris : Les objectifs attendus.. IV.3. Proprit salariale : avantages et inconvnients V. Le SG des entreprises publiques conomiques (EPE).... V.1. Privatisation et lchec des entreprises publiques... V.2. Lentreprise publique entre la thorie et la pratique... V.3. Nouvelle reconfiguration du primtre Public / Priv... V.4. Evolution des pratiques de GE avant la privatisation ... DEUXIEME PARTIE : PRIVATISATION ET DYNAMIQUE DES SGE EN ALGERIE: VERS UNE NOUVELLE RECONFIGURATION ORGANISATIONNELLE.. CHAPITRE 3 : PRESENTATION DES DIFFERENTS SGE EN PLACE ET ENVISAGEABLES EN ALGERIE.. I. Le SG des EPE privatisables : les SPA... I.1. Lgislation et caractristiques des SPA.... I.2. Gouvernance et contrle des SPA........ I.3. Le CA et le contrle du PDG....... I.4. Le systme dinformation dans les EPE privatisables...... I.5. EPE dissoutes et contraintes bureaucratiques...... I.6. Laprs privatisation : les nouvelles orientations ........ II. Les SG des entreprises privatises II.1. Les modles rfrentiels de GE et leur transposition pour les ENP..... 4

58 58 58 59 61 63 64 65 66 67 68 68 71 71 72 73 75 75 77 77 79 80 80 81 83 86 86 87 89 90 95 97 97 98 99 101 102 103 104 106

II.1.1. Les systmes orients banques SOB , modle de Berglof, E... II.1.2. Les systmes orients march SOM , modle de Allen, F... II.1.3. Les systmes ouverts et les systmes ferms Franks, J et Mayers, C, 1999..... II.1.4. Les modles mixtes le modle de Moerland, P.W.... II.1.5. Lanalyse de Hyafil, A et de Yoshimori, M... II.2. Essai de vrification pour le cas algrien...... II.2.1.Les Systmes sont- ils orients banques SOB ?.. II.2.2. Les Systmes sont- ils orients rseaux SOR ?.. II.3. Transposition de quelques expriences trangres.. II.3.1. Le modle Germano- japonais et le modle Anglo- saxon.... II.3.2. Les principales caractristiques des modles amricain, japonais, allemand et Franais...... III. Les critres dorientation des entreprises privatises III.1. Critre de financement des entreprises.... III.2. Critre de proprit (actionnariat ou structure du capital)... IV. Prennisation et adaptabilit du modle mergent des SSA.... IV.1. Les mcanismes internes du contrle : CA et surveillance mutuelle.. IV.1.1. Le contrle du CA entre les administrateurs internes et externes........ IV.2. Les mcanismes externes du contrle..... IV.2.1. Le rle des marchs...... IV.2.2. Le rle des banques ..... IV.3. Le statut des dirigeants au sein des ENP. IV.3.1. LEnracinement.... IV.3.2. Le processus de changement des dirigeants Recrutement, Rvocation et Remplacement .. IV.3.3. Evaluation des dirigeants.. IV.3.4. Rmunration des dirigeants.... CHAPITRE 4. VALIDATION A TRAVERS TROIS ETUDES DE CAS : ENICAB, ERIADS, STPFA..................................................................... I. Cadrage thorique et mthodologique.. I.1. Les mthodes denqute.... I.2. Dmarche qualitative : les tudes de cas...... I.3. Constitution de lchantillon du travail..... II. Cas dune EPE privatisable : LENICAB.............. II.1. Prsentation de lentreprise..... II.2. Le conseil dadministration de lENICAB...... II.3. Rsultats du questionnaire et analyse financire...... II.4. diagnostic et tat des lieux (quelques pratiques de GE)...... II.5. Critiques et valuation..... II.6. Quelques relations dagence.... I.6.1. Entre lENICAB et les Clients ..... II.6.2. Entre lENICAB et les fournisseurs.... III. Cas dune entreprise privatise par ouverture de son capital : ERIADS../ III.1. Prsentation dERIADS....... 5

109 110 111 112 113 113 115 115 115 116 116 119 120 121 122 123 124 127 128 128 130 130 130 133 136 138 141 141 142 145 147 148 149 151 152 154 157 160 160 160 161

III.1.1. Quelques chiffres ... III.2. Impacts sur le CA.... III.3. La cotation dERIADS en tant que mcanisme de restructuration..... III.4. Cotation et Actionnariat....... III.5. Impact aprs cotation....... III.6. Les traits marquants du SG dERIADS....... IV. Cas dune entreprise privatise au profit de ses salaris : S.T.P.F.A... IV.1. Prsentation de lentreprise...... IV.1.1. Historique... IV.1.2. Les mthodes denqute..... IV.1.3. Rsultats de ltude et analyse du questionnaire.... IV.2. Lorganisation de lentreprise...... IV.2.1. Le conseil dadministration.... IV.2.2. La structure de proprit.... IV.3. Conflits dintrt et amalgame de rles.... IV.3.1. La stratgie des actionnaires ...... IV.3.2. La stratgie des dirigeants...... IV.4. Un SG en transformation permanente.. IV.4.1. Inconvnients ..... IV.4.2. Avantages....... IV.4.3. Recommandations.. V. Les socits des SA : Une esquisse dune nouvelle architecture organisationnelle... V.1. Synthse et extension..... Conclusion... Bibliographie ( de i xi ) Annexes ( de a f )

161 162 163 163 165 166 167 168 173 173 173 174 174 179 180 181 184 185 187 187 188 188 189 191 191 195

Introduction Lexigence pour lAlgrie de sintgrer dans lconomie mondiale devait passer par linstauration dune conomie de march concurentielle. A cet effet, beaucoup dinitiatives ont vu le jour et ont converg toutes vers lobjectif de reconfiguration et dadaptation du tissu industriel comme tape prliminaire aux rformes conomiques dcides par le gouvernement. Aussi, en commun avec le Fond Montaire International FMI un Programme dAjustement Structurel P.A.S a commenc tre xcut ds 1994. Ce dernier prvoyait, entre autres mesures, de nombreuses oprations de restructurations et de mise niveau des entreprises publiques conomiques. Par ailleurs, durant sa courte histoire et ds les premires expriences de lautogestion socialiste des entreprises (GSE) daprs lindpendance de lAlgrie en 1962, lentreprise publique a connu ses premires difficults dues en grande part linfficacit des mcanismes de gestion, lintervention de lEtat et de ses organes(parti unique, syndicat et comits des travailleurs etc.) ainsi qu lambiguit des relations avec lenvironnement notamment bancaire et institutionnel. Aussi, ayant fait lobjet dune srie de mesures correctives partielles, l'entreprise algrienne na en ralit jamais cess dtre au centre des diffrentes rformes successives et cela cause des multiples insuffisances qui continuaient la caractriser. Mais les rformes conomiques amorces en 1988 et poursuivies depuis, constituent plus dun titre un changement trs significatif au plan de la prise en charge des difficults relles de ces entreprises. Cest elle que seront consacrs les premiers textes lgislatifs que sont les lois relatives lautonomie. Ces derniers ont eu pour objectif principal de redfinir et de clarifier les relations entre lEtat actionnaire et lentreprise publique. Au plan de la gouvernance de lentreprise, beaucoup de dcisions ont t prises afin

damliorer sa gestion et son fonctionnement. La privatisation qui reprsente aujourdhui la mthode la plus rcente est justement conues dans ce sens. Le diagnostic fait par les diffrents experts algriens indique que la fragilit de ces entreprises a fait natre des structures de gouvernance (gestion et direction) dfaillantes, qui ont t aggraves aussi bien par des contraintes bureaucratiques que par le faible contrle exerc sur les dirigeants et ce malgr lomniprsence parfois touffante de lEtat. Dans le domaine lgislatif, et pour concrtiser lautonomie de lentreprise, six lois de base ont t promulgus en janvier 1988 (Rezke, 1993) : (Une loi pour lorientation des entreprises publiques conomiques, Une loi de planification, Une loi pour les fonds dactionnariat, Une loi qui modifie et complte lordonnance n 75.59 du 26/09/1975 pour tablir le code de commerce et les rgles 7

concernant les dirigeants des entreprises publiques conomiques, Une loi qui modifie et complte la loi n 84.17 du 7/07/1984 relatif la lgislation financire, Une loi qui modifie et complte la loi n 86.12 du 19/08/1986 relatif au systme bancaire et de crdit.) Lapport de ces lois rside dans la sparation tablie entre la proprit et le pouvoir de contrle des entreprises. Sous ce nouveau programme, les entreprises sont devenues des entits lgales indpendantes. Et mme si dans certaines entreprises, lEtat reste le principal actionnaire, il ne gre plus. La gestion des entreprises est dsormais devenue une gestion prive. De nouvelles structures spcialises sont galement nes de ce processus. Ce sont les Huit fonds de participation ; des agents fiduciaires pour la gestion des capitaux marchands de lEtat. A la fin de lanne 1990, trois quarts () des anciennes entreprises issues du rgime socialiste sont transformes selon la nouvelle lgislation dautonomie en socit par action. Dans cette logique de promotion du secteur priv, plusieurs facilits ont t accordes aux entreprises. La domination du secteur public a commenc se diffrencier selon les secteurs dactivits. Aussi, jusqu la fin de lanne 1990, cette domination a demeur forte dans les secteurs des industries, du btiment et des travaux publics et dans les services. Cependant, mme si les styles de gestion et les statuts des entreprises ont chang le propritaire est rest toujours lEtat. Le secteur agricole se singularise par lintensit des modifications et des compromis qui ont t introduits. Ce secteur a t en 1988 lobjet dune large privatisation. La proprit denviron 3 400 exploitations dtenues par lEtat a ainsi t transfre aux groupes dinvestisseurs privs (Rezke, 1993). Aujourdhui, on tente justifier la privatisation, qui soulve encore beaucoup dapprhensions, par la dfaillance des mcanismes de contrle interne des entreprises, par les entraves constitues par lenvironnement lgal et institutionnel ainsi que par lintervention massive de lEtat dans les affaires des entreprises. Il est vrai que ces problmes ont toujours exist mais ils sont rests longtemps camoufls grce une conjoncture conomique propice cre par les recettes abondantes et les revenus de lexportation des hydrocarbures. La crise grave de la finance publique qu a connu lAlgrie ds les annes 80 caractrise par la chute de ses revenus ptroliers a prcipit le cours des rformes et remis la question de lefficacit de lentreprise publique au centre des priorits des dcideurs. Par la suite, la priode de transition politique (1988-2002) a t marque dans le domaine conomique par lintroduction et le dveloppement progressif des marchs, la cration des banques agricoles et mme des banques prives. Il faut rappeler qu la fin des annes 80 et au dbut des annes 90, la vraie 8

privatisation a eu lieu dans le secteur agricole (transfert dfinitif de la proprit des terres et le ddommagement des anciens propritaires terriens dont les terres ont t nationalises durant les annes 70 dans le cadre de la rvolution agraire). Dans les autres secteurs, la privatisation na t que sous forme de privatisation de gestion, la proprit de lEtat a demeur intacte. Les actions suivantes vont reprsenter un pas dcisif dans la prparation des oprations de privatisation qui auront lieu la fin des annes 2000 : La restructuration orgnique au dbut des annes dune centaine dentreprises), Le passage lautonomie de gestion des entreprises publiques sous forme de SPA, (Cration de Fonds de participation la suite des lois de janvier 1988), Les plans de redressement interne des entreprises et des contrats de performance ( partir du dbut des annes 90), La transformation des fonds de participation en holdings publics en 1996 La mise en uvre du dispositif banques- entreprises(1997- 1998), La mise niveau des entreprises et le programme de restructuration-liquidation(fin des annes 2000). A ce stade on pourait dire que seules les entreprises autonomes ont pu vraiment saffranchir de lancien mode de gestion qui a t qualifi darchaque et dadministratif caractris par la proprit gnrale de lEtat et labsence de mcanismes dynamiques de contrle. Par consquent, ces entreprises sont devenues grce cette mesure, ligibles la privatisation. Ainsi, une srie doprations de restructurations dentreprises nationales ou locales a t initie. Certaines petites et moyennes entreprises sont totalement privatises. De plus, la privatisation constitue pour lAlgrie une rponse la crise de finance publique. Mme les entreprises pourraient, de leur ct, accrotre leurs fonds propres par lmission de nouvelles actions. Cette privatisation permettra lapparition dun actionnariat largi, constituera une source de financement et de contrle et soutiendra, par consquent, lapparition dun systme de gouvernance rnov et efficace. Elle constitue de ce fait une premire tape dans la reconstitution des structures capitalistes de ces entreprises qui seront cotes plus tard en bourse. La privatisation par larive de nouveaux actionnaires ct de lEtat actionnaire dans lentreprise ou par rachat par les travailleurs de la totalit des actifs pourrait conduire lentreprise privatise rechercher un nouveau systme de gouvernance en apportant les incitations ncessaires aux plans gestionnels et financiers. Sagissant des techniques de transfert des entreprises publiques, la privatisation sest opre, soit par la voie de dissolution 9 80, accompagne des mouvements dassainissement financier et de restructuration(15 entreprises ont donn naissance plus

dentreprises fortement dstructures et leur privatisation totale au profit de leurs anciens dirigeants et salaris, soit par des offres publiques de vente(OPV) consistant en louverture du capital des entreprises, gnralement de grandes socits nationales, lpargne publique et aux petits actionnaires. Il faut rappeler que lanalyse de la situation financire qui a prcd la privatisation de ces entreprises a rvl lexistence de plusieurs cas qui concerne surtout les EPE ou les entreprises locales. Pour chacune delles il a t envisag donc une formule spcifique. Nous les prsenterons de la faon : A. groupe des entreprises dites viables : ce groupe rassemble toutes les entreprises non dstructures pouvant faire lobjet dune privatisation normale. B. groupe des entreprises dites rcuprables : ce groupe rassemble toutes les entreprises pour lesquelles des mesures urgentes de sauvetage peuvent tre prises afin de stopper la dtrioration de leur situation (par le rtablissement de leur quilibre) C. groupe des entreprises dites dstructures : ce groupe rassemble toutes les entreprises ne prsentant aucun signe de viabilit. Ce sont gnralement des entreprises fortement dstructures(actif net ngatif, fonds de roulement ngatif, surendettement, cumul darrirs de salaires, crances difficilement recouvrables, trsorerie malsaine, plans de charge faibles, sureffectifs, outil de production vtuste, ressources humaines insuffisamment qualifies. La procdure de dissolution par anticipation est la seule issue. Par voie de consquence, et en application de deux instructions gouvernementales : instruction n2 du 15/09/1997 et instruction n3 en date du 02/05/1998 modifie et complte, des centaines de petites et moyennes entreprises ont t cdes selon la formule de gr gr aux travailleurs. On remarquera que la privatisation de ces entreprises a t commande par leur dfaillance. Les socits de salaris qui en sont issues vont porter du moins au dbut, la marque de cette filiation, cest--dire, quelles auront tendance fonctionner comme si elles faisaient encore partie des entreprises publiques dstructures. En effet, mme si la question de la privatisation des entreprises et le passage des ex-conomies socialistes vers des conomies post-socialistes plus ouvertes ont t largement traits en conomie, les tudes entames dans le cadre des sciences de gestion portent en particulier sur les consquences de la privatisation sur les modes de gestion et de gouvernance de ces entreprises aprs leur transfert au priv et essayent de porter une valuation de ses impacts sur la nouvelle configuration de leur architecture organisationnelle (volution de leurs SGE). Dans la pratique, les entreprises, lEtat et les banques sont troitement lis en Algrie 10

ce fait explique probablement la faiblesse des mcanismes de gouvernance et de contrle des entreprises. Pour corriger les dfaillances dues lambigut et lobscurit de ces relations, il faut une modification profonde des mentalits, des comportements et des structures de gouvernance . A cet effet, la privatisation est conue comme lacteur de ce changement et le moyen le plus sr pour accomplir cette mission. Il est aussi vident quaujourdhui il y a un constat partag sur lchec de la gestion publique et sur les risques que constitue lenvironnement inadapt sur lavenir de lentreprise. Le prsent travail voudrait bien rvler en quoi et comment la privatisation peut jouer ce rle de catalyseur de changement afin datteindre un meilleur niveau de performance et defficacit organisationnelle ?. Dautre part, lexprience algrienne de privatisation est mise lpreuve de la thorie du GE et des thories y affrentes. Nous soulignerons, par consquent, au fur et mesure de lvolution de ce travail les spcificits dun systme algrien de GE issu de la privatisation tout en essayant dexaminer les possibilits de transposer les pratiques qui ont t valides par les systmes connus comme des exemples defficacit organisationnelle. Il est clair que ces considrations ont en quelques sortes motiv notre rflexion. Beaucoup despoirs sont attendus de la privatisation qui apparat comme une solution de sauvetage et de sortie de la crise qua connue lentreprise algrienne par le pass. En plus, la privatisation qui ne se rsume pas en un simple passage dune entit publique vers le priv permet de revoir le rle de lEtat considr comme fondamental en tant que, la fois actionnaire et rgulateur. Ceci, traduit ainsi le constat selon lequel de nombreuses entreprises ont t maintenues par lEtat selon la dfinition des secteurs stratgiques de lEtat. Cependant, si lEtat reste le dcideur au sein de ces entreprises nous considrons quelles doivent se soumettre aux changements du GE privatises mme si elles gardent certaines spcificits assures par leur statut principal. Sans oublier que le processus de privatisation est essentiellement politique gouvern par les reprsentants du gouvernement. Partant de ce dernier point nous avons pu constater quil y a trois tapes frappantes qui ont marqu le processus de privatisation en Algrie sous leffet du facteur politique. Au dpart (premire tape) les autorits se proccupaient surtout de la question comment convaincre les oprateurs nationaux des avantages de la privatisation et viter les rsistances notamment des syndicats. Elle sest traduite par la cession dun grand nombre dentreprises au profit de leurs salaris entre 1995 et 1998. Lenvironnement tait aussi peu favorable et divers obstacles ont frein le dveloppement de la privatisation, tout particulirement, la lenteur des dmarches 11

administratives et les cots de financement trs levs, les banques exigent des garanties excessives, une troitesse caractrise les marchs, les entreprises fonctionnent avec des capacits de production de moins de 30% sans oublier lampleur du secteur informel et des difficults dobtenir des contrats etc. Cette premire phase est juge par sa rapidit dont elle a touch uniquement les petites et les moyennes entreprises, les grandes entreprises sont considres comme stratgiques desquelles lEtat a prfr retarder leur privatisation. Le processus de privatisation immerge ensuite (deuxime tape) dans limmobilisme en passant par une inertie incontestable engendre par une instabilit politique (lection prsidentielle et changement du gouvernement, dpart du premier ministre Ahmed Ouyahia ), retour vers des polmiques concernant la lgitimit du processus de privatisation et le remplacement des holdings par des SGP. Heureusement, cette phase ne durera que quelques annes (jusqu 2003). Lanne 2003 a t aussi marque par un vnement politique trs significatif avec le retour du gouvernement dOuyahia et la relance du programme de privatisation avec une grande volont de rectifier les erreurs du pass. Cette phase est lente mais rflchie (privatisation au cas par cas) caractrise par une stabilit politique (deuxime mandat pour le prsident de la rpublique Abdelaziz Bouteflika), lev de tous les tabous, la privatisation touchera lensemble des entreprises, les banques aussi doivent tre impliques dans le processus de privatisation et apporter une certaine crdibilit et visibilit. Il faut absolument que les privatisations des entreprises et celles des banques se fassent en mme temps pour viter au moins les problmes de financement mergeant aprs le retrait de lEtat de la sphre des entreprises. La privatisation cherche briser les liens de dpendance entre les entreprises, lEtat et les banques. De nombreuses tudes empiriques ralises ont bien affirm la supriorit et lefficacit des pratiques de gouvernance dans les entreprises prives en comparaison celles pratiques dans leurs consurs publiques. Les causes de cette supriorit sont videmment multiples, en particulier les modifications de lenvironnement interne et externe auxquelles celles- ci sont confrontes. Par consquent, la privatisation approuve une dilatation des circuits dagence des entreprises publiques pour faire apparatre de nouvelles pratiques et orientations de gouvernance. Mais aussi, il est vident quau cours des privatisations les systmes de gouvernance des entreprises passent par un processus de transformation graduelle afin de se fixer les vrais traits de GE. La typologie des SGE existant dans le monde met en vidence plusieurs types avec des spcificits trs remarquables. La privatisation donne aux entreprises loccasion de se librer de leurs SG public et de sorienter vers le SG le plus adquat. Ce 12

dernier est parfois impos lentreprise en fonction dune srie de facteurs que nous arguerons ultrieurement (la taille de lentreprise, la nature de ses repreneurs, son tat et ses modes de financement). La reconstitution des SG passe automatiquement par un processus progressif de reconfiguration organisationnelle. Actuellement, on assiste une monte des analyses conomiques vers ltude de la convergence des pratiques de GE vers un modle unique, cest--dire, une sorte duniversalisation. Dans le cadre de notre tude, nous nous limitons aux critres de convergence des entreprises algriennes, aprs la privatisation, avec dautres SGE reconnus en tant que modles standard rassemblant des caractristiques universelles. Partant de ce constat, lapport de notre travail est de mettre en lumire lvolution des grandes tapes du processus de rformes conomiques incarnes essentiellement dans la privatisation des entreprises. Nous analyserons les impacts et les objectifs de cette dernire et sa contribution dans le retissage dune nouvelle reconfiguration organisationnelle touchant en dtail les composantes du systme de contrle et de direction des ENP. Pour ce faire, nous pouvons exprimer notre dmarche en deux grandes questions : Question 1 : La privatisation pourra-t- elle crer une dynamique dans larchitecture organisationnelle et institutionnelle de lentreprise et donner lieu des nouvelles orientations en matire de GE ? Question 2 : Comment la privatisation va-t- elle permettre lmergence dun groupe de salaris- actionnaires ayant les caractristiques spcifiques capables dinflchir les dcisions et les choix des dirigeants des SSA et construire des noyaux stables dactionnariat ? Ces deux interrogations nous conduisent dgager les trois hypothses suivantes : Hypothse I. La privatisation par le changement des structures de proprit pourrait crer de nouveaux rapports de confiance entre les salaris- actionnaires et les dirigeants qui auront un impact sur la performance de lentreprise privatise. Hypothse II. La privatisation favorise une dconcentration des SG publics pour faire natre plusieurs orientations susceptibles dtre adoptes en tant que nouveau mode de gouvernance substituable de lancien systme abandonn. Elle peut aussi, en modifiant le schma 13

organisationnel, exercer un effet sur la fixation et le fonctionnement des mcanismes du contrle de lentreprise privatise. Hypothse III. Le choix des entreprises en matire de GE reflterait des critres spcifiques au cas algrien permettant lacquisition des caractristiques trs varies de GE. Il nest pas inutile de rappeler ici que le processus de privatisation en Algrie est encore en cours. Pour ce fait, les hypothses formules seront vrifies dans la mesure o les nouveaux SGE mergents prsentent des signes et des traits morphologiques proches de ceux cits par la littrature conomique et leur construction dfinitive reste affecte par lvolution de lensemble des structures institutionnelles et organisationnelles. Dans la premire partie de ce travail, nous essayerons dapporter les rponses satisfaisantes la premire question. Quant la deuxime question, elle sera traite et discute dans la deuxime partie de ce travail Dpassement de lapproche classique - Pourquoi lEtat privatise ses entreprises ? nous nallons pas en fait rpondre cette question qui semble bien dpasse en faisant partie des anciennes proccupations de lapproche classique. Les tudes actuelles cherchent plutt des explications des changements induits sur les structures et les systmes de gouvernance des entreprises, et sur toute larchitecture organisationnelle du pays grce un effet dclencheur des structures de proprit par le mcanisme de la privatisation. Toutefois, transfrer au secteur priv la charge du dveloppement national et la cration des emplois n'a jamais t tche facile. Il y a un problme de mentalits dune part et d'autre part une lente modification des comportements et une adaptation indispensable de la rglementation conomique. La privatisation ne s'est donc pas limite un simple changement de proprit des entreprises publiques. Partout, et avec des succs divers, il a fallu modifier l'environnement conomique et juridique des entreprises et initier des programmes spcifiques destins mobiliser les forces vives dun secteur priv puis (Chavane, 1998). Mthodologie Notre tude combine plusieurs approches et mthodes de recherches. Elle sinscrit principalement dans une approche hypothtico-dductive. Nous avons eu aussi recours un assemblage dapproches statistiques, analytiques, historique et une analyse positive et normative combine la foisetc. Lapproche positive nous permet de porter une valuation 14

du processus de privatisation des entreprises en Algrie, quant lapproche normative elle sefforce dexaminer et dtudier les interrogations relatives la recherches de solutions et propositions aux diffrents problmes rencontrs, et explique les apparentes combinaisons de GE possibles et adoptables au cas algrien. Pour ce faire, larchitecture organisationnelle et le systme de gouvernement de lentreprise nouvellement privatise seront pris en tant que deux niveaux danalyse. Des dmarches relevant des analyses organisationnelle et systmique sont mises contribution. Lanalyse organisationnelle a pour objet ltude des diffrents modes de fonctionnement densembles humains organiss. Lobjectif tant darriver concevoir une organisation qui rationalise les tches affrentes aux divers organes de lentreprise et larticulation de ceux-ci les uns par rapport aux autres, de faon produire le systme de gouvernement le plus performant. A ce systme seront assigns les objectifs suivants : Qute permanente de loptimalit pour toute activit de lentreprise, Rationalisation du comportement de chaque organe spar, Articulation des diffrentes parties du systme et leur orientation vers le mme but.

Cette analyse, prendra en compte la motivation des dirigeants, des actionnaires et des salaris, et tentera de conjuguer lensemble dans lintrt de chacun, et de tous. Elle sera base sur les stratgies dveloppes par les diffrents acteurs de lorganisation pour atteindre leurs propres buts en utilisant au mieux les ressources dont ils disposent et en tenant compte des contraintes formelles de lentreprise, ainsi que des zones non rglementes, procurant davantage de libert pour contracter les relations les plus varies ou avoir les comportements les plus inattendus. Le fonctionnement de lentreprise nouvellement privatise sera le fruit dun compromis entre sa structure formelle et les rsultats des marchandages, des ngociations entre les individus soucieux de prserver ce quils considrent comme leurs intrts personnels (Beaudot, 1981). Cette mthode, se rapproche de celle de Michel Crozier intgrant la notion de stratgie qui tient compte des motivations individuelles des acteurs, combine au raisonnement systmique qui prend en charge la structure densemble, ltude des contraintes objectives (organigramme, rglementation), le champ daction des protagonistes, dont les stratgies sont des contraintes objectives mutuelles. Cette interchangeabilit des stratgies dans lentreprise apporterait ainsi lquilibre au systme concret de gouvernement. Quant laspect systmique de cette analyse, il se rapporte lattention porte la complexit densemble de lentit dans ses rapports lenvironnement extrieur, compos de tous les lments qui agissent sur elle ou avec lesquels elle interagit : Lgislations, march financier, institutions bancaires, administrations, autorits, population. 15

La circulation de linformation et les stratgies dalination exerces par les diffrents acteurs pour sapproprier les avantages lis lasymtrie informationnelle est galement prise en compte. Il sagira ici donc dune double analyse la fois organisationnelle et systmique. Quant laspect empirique de cette thse, nous recourons dans la deuxime partie aux tudes de cas pour confronter notre modle lpreuve des faits. Nous cherchons vrifier et confirmer les constatations thoriques avances dans la premire partie de ce travail. Structure du mmoire la prsentation de notre tude est organise en deux parties principales dont chacune regroupe deux chapitres. Dans la premire partie nous discutons les effets potentiels exercs par la privatisation sur la configuration dune nouvelle architecture organisationnelle et institutionnelle dans le contexte algrien des rformes conomiques engages depuis plusieurs annes. Le premier et le deuxime chapitre prsenteront les dterminants et les spcificits qui ont gouvern lexprience algrienne dans la privatisation des entreprises. Seront principalement discutes les questions suivantes : dans le premier chapitre nous prsentons le contexte dans lequel sest droul lopration de privatisation auquelle nous mettons laccent sur les changements organisationnels et institutionnels provoqus par la privatisation afin de prparer les conditions appropries au bon fonctionnement des nouveaux mcanismes de GE ; Le deuxime chapitre dissquera les diffrents liens existant entre les changements mens sur les structures de proprit des entreprises et lapparition de nouveaux modes et de nouvelles dispositions de GE dans les entreprises privatises en Algrie, une attention particulire sera enfin rserve la spcificit de lexprience algrienne dans la privatisation des entreprises dont elle a opt pour la proprit interne et lactionnariat des salaris qui a pris la forme de cration de socits des travailleurs- actionnaires. Dans la deuxime partie de ce mmoire, nous conduirons une approche analytique sur la dynamique des systmes de gouvernement dentreprise mergents aprs la privatisation et leur ventuelle adaptabilit pour le cas algrien. Nous prsentons dans le troisime chapitre les diffrents SGE en place et envisageables dans le cadre de lexprience algrienne, nous discuterons le SG des EPE privatisables et enfin nous dboucherons sur les diffrents SGE qui peuvent surgir. Dans le dernier chapitre nous avons opt pour les tudes de cas pour examiner nos hypothses et suggestions thoriques, il sera achev par une valuation de lexprience des SSA ainsi que quelques recommandations qui nous rvlent utiles dans la conjonture actuelle.

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Les pays post-communistes ont le devoir de privatiser une conomie et non un nombre limit dentreprises . Lowandowski

PREMIERE PARTIE : Dterminants et spcificits dun modle en installation progressive

- Chapitre 1. Les dterminants dune nouvelle tape dans les rformes : la privatisation - Chapitre 2. Spcificits et dbuts dune nouvelle reconfiguration organisationnelle

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Cette premire partie portera sur une valuation des changements mens par la privatisation sur le paysage organisationnel des entreprises en Algrie. A la lumire de la thorie du GE et des postulats du modle du Principal-Agent, nous tenterons dapporter quelques explications de la nouvelle modlisation des modes de contrle et de gouvernance des entreprises nouvellement privatises. Lexprience de lAlgrie dans la privatisation a, comme toute autre exprience, ses spcificits et ses dterminants. Elle a admis lapparition dune proprit interne omniprsente dans les organes de contrle et de direction des entreprises. Les impacts de la privatisation par le recours des mthodes de privatisation trs htrognes ont t ainsi tudis dans la mesure o cette htrognit impliquait lmergence de structures de proprit trs varies qui auront, ensuite, des effets divergents sur lacquisition des traits contingents des SG aprs la privatisation. Le processus de privatisation prsente ainsi des lacunes et des paradoxes que nous mentionnerons au fur et mesure de lvolution de ce travail. La prsente analyse fait aussi appel aux apports thoriques de diffrentes tudes conduites dans certains pays partageant avec lAlgrie le mme contexte de transition (cas de lEurope Centrale, de LEurope de lEst, la Russieetc.). Cette premire partie examinera quelques aspects relatifs au mcanisme de privatisation. Lobjectif tant de mettre le point sur ses dterminants et ses principales spcificits. Y seront prsents, le cadre thorique de la privatisation dans le contexte algrien, sa mthodologie et ses liens avec la thorie du GE ainsi que les impacts de ses mthodes utilises, lexplosion des structures de proprits des entreprises et le choix dun actionnariat salarial comme mode de substitution de lEtat dans la proprit des entreprises, et galement en tant que mcanisme de GE. Ce dernier est peru comme le plus prconis dans la conjoncture actuelle. Il est vident que selon nos hypothses, la russite du programme de privatisation dterminera ultrieurement la performance des entreprises privatises. Parmi les dterminants de cette russite, il faudra mentionner la ncessit de la modification et de ladaptation du contexte dans lequel vont se drouler les diffrentes oprations de privatisation. Une srie de conditions ncessaires ont donc t introduites pour permettre ce processus long de sexcuter. Il est clair aussi que tout retard aura ses cots et ses consquences lourdes sur lentreprise (financement et comportements passifs). La privatisation constitue un moyen de dveloppement pour le secteur priv mais elle a aussi ses aspects spcifiques dans chaque pays incluant les conditions sociales, politiques, juridiques et conomiques. Lexprience algrienne se distingue de celles des pays de lEst par le fait que dans ces derniers la privatisation a une connotation systmique. Elle ne vise pas la cration dun nouveau 18

contexte concurrentiel mais crer de nouvelles relations, et elle constitue aussi un lment dterminant du processus de transition vers des conomies capitalistes de march (Holcbalt, 1994) 1. La russite de la privatisation dans nimporte quel pays du monde doit seffectuer dans certaines conditions qui englobent aussi bien le cadre lgislatif, les dispositions politicoadministratives, les donnes et mesures fiscales, financires, les conditions sociales et conomiques etc. Ceci, montre bien limportance dun cadre gnral comportant un ensemble de conditions (Moussa., 1993).2 Le programme de privatisation ncessite un contexte favorable pour assurer sa russite. Une modification des composantes organisationnelles et institutionnelles est, a cet effet, trs primordiale. CHAPITRE 1. LES DETERMINANTS DUNE NOUVELLE ETAPE DANS LES REFORMES : LA PRIVATISATION I. Le contexte de la privatisation I.1. Donnes conomiques et financires En Algrie, et ds le dpart, la privatisation na pas constitu, aux yeux des autorits responsables de lopration, une fin en elle-mme. Elle est tout simplement perue comme un moyen de rationalisation des ressources. En effet, le gouvernement lavait justifi dune grande motivation en vue damliorer la profitabilit des entreprises publiques afin de rendre leur revente gnreuse et facile. Leur profitabilit joue un rle cl dans la dtermination de la valeur de cession de lentreprise et de son ligibilit la privatisation. Cest dans cette optique, dailleurs, que le gouvernement a entam les oprations de restructuration des entreprises avant dannoncer la dcision de leur privatisation. Aussi, pour prparer les conditions requises par la privatisation, les politiques fiscales ont t rvises introduisant des allgements fiscaux en supprimant, par exemple, les privilges rservs uniquement certaines activits. De nombreux avantages ont t aussi galement accords aux salaris pour les inciter la reprise des actifs de leurs entreprises (exonration fiscale de 5 ans pour les nouvelles entreprises privatises, payement des actifs tal sur une priode de 20 ansetc.), ainsi que des dispositions visant la suppression des diffrentes contraintes la concurrence. Par ailleurs, si en rgle gnrale, le transfert des entreprises publiques au secteur priv passe en principe par le biais des marchs financiers, ces derniers sont encore faibles en Algrie, ils souffrent dun dficit dorganisationn et defficacit cause dun certains nombre de facteurs historiques et actuels (conjoncturels et structuraux), parmi lesquels la bureaucratie et les
La privatisation en Europe de lEst : problmes, mthodes et ralits , Economie et Statistiques, n 279280, 1994, 9\10, p101- 120 2 Pour plus de dtails voir larticle de, JD Les techniques de privatisation Egypte, pp 485-544
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lenteurs administratives, ou encore le manque de capitaux qui entrave lavancement de la privatisation. La faiblesse des marchs financiers a toujours encourag les gouvernements privilgier les investisseurs privs nationaux ou trangers pour reprendre les actifs cds des entreprises au lieu de sadresser directement au grand public. Cet aspect a fortement contribu dans la dfinition des mthodes et techniques utilises dans la privatisation des entreprises mme si la cession dactifs des entreprises au profit de leurs travailleurs fait la spcificit du modle algrien. Ce choix qui tait, dans une large mesure, coercitif a pris en compte ltat dans lequel se trouvent actuellement les marchs financiers. Le gouvernement a entam, ce titre, au premier semestre 2005 un vaste programme de rforme bancaire. Par le biais de la privatisation le gouvernement veut liminer cette faiblesse et crer des vrais marchs financiers en apportant les incitations dattraction des capitaux que les investisseurs nationaux prfrent transfrer ltranger. Un lien trs net apparat, de ce fait, entre ltat des marchs et le choix de la mthode par laquelle se privatisera lentreprise. Daprs Vuylsteke(1988)3 le niveau de dveloppement des marchs financiers dans un pays peut dterminer la technique de privatisation quon doit appliquer. Pour faire face cette faiblesse des marchs de capitaux, certaines mesures attnuantes ont t envisages par les autorits. Faisant appel au mdias et la publicit pour encourager le public entreprendre des parts dactions dans le capital des entreprises publiques proposes la privatisation. Mais, ces mesures restent valables sur le court terme. Lexistence des marchs financiers dynamiques et efficaces demeure une ncessit fondamentale pour le bon fonctionnement du systme conomique en gnral, et la privatisation exige particulirement leur restructuration urgente. Une srie de mesures a t dj entame touchant le systme financier, les banques et les marchs des capitaux rejoignant une logique qui vise crer un environnement favorable pour la privatisation. Le systme financier en Algrie comporte actuellement 20 banques commerciales aux cts de la banque centrale, trois bureaux de reprsentation des grandes banques internationales, une bourse des valeurs, une socit de clearing charge des fonctions de dpositaires, trois caisses dassurance- crdit, une socit de refinancement hypothcaire.., les 1200 agences des rseaux bancaires restent toutefois, domines par les banques publiques hauteur de 99 % [Meghaoui, E]. Mais, les activits conomiques des banques sont en progression remarquable,

Vuylsteke.Ch, Techniques of privatization of state owned enterprises Washington, World Bank, 1988, p 110- 144

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elles rentrent de plus en plus dans la gouvernance des ENP. La privatisation a favoris la multiplication des oprations financires des banques notamment dans lingnierie financire, le montage financier des grands projets et le dveloppement de financement de type leasing ou capital- risque [Meghaoui, E]. La lgislation algrienne prend conscience de la ncessit dajuster les lois de faon servir lmergence dun environnement favorable pour les entreprises et les investisseurs tel que les lois garantissant les droits des investisseurs (surtout trangers) (la loi de la libert du transfert des produits en cas de dsinvestissement, etc.). En effet, le dveloppement des marchs de capitaux ne se fait quavec lapparition dactionnaires privs extrieurs (nationaux ou trangers). Mme si dans les conomies capitalistes dveloppes le rle des marchs de capitaux dans le financement des entreprises en dehors des missions primaires reste de manire gnrale trs limit4, leur dveloppement demeure toujours un signe de russite du programme de privatisation. Selon les tudes conomiques de lOCDE, tous les pays en transition ont d sattaquer pendant la premire tape de leur transformation deux tches primordiales, la restructuration complte du secteur bancaire et la cession des biens de lEtat. Ces objectifs ncessitent deux politiques institutionnelles interdpendantes : dune part la cration dinstitution de crdit pour remplacer lancien systme fond sur la planification, et de lautre, la transformation des entreprises publiques en firmes indpendantes axes sur le march5, cest ce que les pouvoirs publics en Algrie tentent de faire ds le dbut des privatisations. Mais, une privatisation rapide et inacheve ne suffit pas. La question des rformes bancaires nest pas encore tranche dfinitivement. Le but tant damliorer la performance des entreprises par une meilleure rallocation des ressources financires et matrielles. Pour assurer la russite des entreprises, leur privatisation aurait d seffectuer en mme temps que celle des banques, car il est difficile de concevoir une telle russite sans tre dot dun systme bancaire puissant et capable de rpondre parfaitement aux besoins de financement de ces entreprises surtout pendant leur dmarrage. Toutefois, il apparat vident que lEtat ne va pas perdre dfinitivement tout son contrle sur les banques, la privatisation partielle lui permet de sauvegarder, par lappui de ses intermdiaires, une part non ngligeable du contrle dans ses banques. Ceci est concevable laide de la lgislation qui constitue jusqu prsent lentrave face une participation prive et trangre surtout quand elle ne donne pas assez de garanties.
Mesnard, M Emergence des groupes et Corporate Governance en Russie Revue Economie Internationale, n 77, 1er Trimestre 1999, p 131- 160 5 Etudes Economiques de lOCDE la rpublique Tchque 1996, P48
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La prsence de lEtat de faon directe ou indirecte a pu provoquer un risque trs important dun comportement anticoncurrentiel. La concurrence diminue les cots de financement et le taux daversion au risque des banques algriennes (du moins les principales). Limplantation dinstitutions financires trangres peut, dans ce cas, devenir avantageuse pour lAlgrie. Elle permet de nouer de nouvelles relations dagence entre les entreprises privatises et les banques en exigeant bien sr un changement dans les comportements des banques. I.1.2. Rformes des banques et GE Le secteur bancaire en Algrie est constitu outre la banque centrale, de cinq banques publiques issues de la nationalisation des banques franaises en 1986, dune banque dinvestissement et dune caisse dpargne. Ds 1989, les statuts des banques sont vus changs vers des SPA soumises aux rgles du code du commerce juste avant ltablissement du nouveau systme financiers (loi de 1990 sur la monnaie et le crdit). Quant au rle de la bourse, elle ne peut connatre une srieuse dynamique quavec lacclration du processus de privatisation des EPE [Meghaoui, El Hachemi]*. Le secteur bancaire est donc, dans sa majorit, sous lemprise de lEtat et il volue assez lentement. Le rle domestique jou par les banques algriennes- quand on veut attribuer des crdits aux entreprises, l'examen de l'tat de leur patrimoine et de leur solvabilit- ne traduit pas les vrais traits des banques puissantes. L'Etat devra privatiser rapidement les banques et prparer les conditions optimales pour qu'elles puissent prendre des participations dans les EP et exercer un rle dans leurs gouvernance. Les banques et les entreprises sont souds avec des liens trs forts, dans le cadre du GE la relation dagence entre les banques et les EP peut se rsumer de la faon suivante :
Relation dagence entre les banques et les EP Financements, crdits, conseils, Contrle et affectation du processus de dcision et d'orientation d'objectifs

Les banques

Les EP

Intrts, bnfices, Cash flows, etc.

Meghaoui El Hachemi, PDG du Crdit Populaire dAlgrie.

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Les banques peuvent devenir des actionnaires dans les EP et doivent s'impliquer dans leurs systmes de gestion pour dfendre leurs intrts. Cela les incite en vrit pousser les entreprises devenir plus attractives et performantes. Quant au rle assign la lgislation il rside dans son devoir dajuster les lois, afin de faciliter les tches entre les banques et les entreprises, d'acclrer le cycle financier et dallger les dmarches administratives et bureaucratiques retardatrices. La fragilit du systme bancaire augmente la part du risque systmique et donne un caractre urgent une privatisation immdiate des banques. Pour ceci, les premires tapes de rformes bancaires engages en Algrie ont conduit plusieurs changements des dirigeants la tte de lensemble des banques publiques ( tel que la BNA, la CNEP, la BEA, le CPA et la BDL). Certains conomistes et responsables politiques en mme temps nestiment pas que ces changements auront vraiment des effets considrables car les dirigeants ont bien maintenu en place des dispositifs de financements favorables aux grands groupes dintrts, protgs, le plus souvent, par des centres du pouvoir puissants 6. A lpoque, le Ministre des Finances, Monsieur Abdellatif Benachenhou, avait affirm devant les dputs de lAPN que "le systme bancaire de notre pays reprsente une menace pour la scurit de ce dernier"7. Ceci ne traduit en fait quun fiasco total qui brise et entrave lapparition dune conomie de march concurentielle et productrice. Les spcialistes de la question des finances parlent aussi de blocage volontaire et recommandent pour ceci des mesures salvatrices. Les rformateurs appellent clairement une privatisation rapide ( en urgence) des banques publiques et rclament la modification des lois rgissant les institutions financires dans leur nouvel environnement conomique dont les lois de 1990 sur la monnaie et le crdit sont devenues inappropries et non convenables. Les investisseurs institutionnels peuvent aider au financement des entreprises, mais ils demandent le plus souvent une protection forte par le biais du systm lgal. Dans les pays o les lois civiles domestiques restent toujours la source principale de la lgislation, la protection fournie aux investisseurs est juge trs faible [Johnson,S et Shleifer,A, 2001], le cas de lAlgrie en fait le bon exemple. Les pays qui ont procd des rformes de leurs systmes lgaux (le Chili, lAllemagne, la Polande et la Core du sud) ont enregistr un progrs estimable surtout aprs les changements des dispositifs relatifs la protection des investisseurs. Ces expriences avaient parfaitement russi ltablissement dun lien solide entre les entreprises privatises et

Abder Bettache, Le Soir d'Algrie, Avant la fin de lanne : de nouveaux patrons pour les banques , http://www.lesoirdalgerie.com/html/2001/10/29/algerie/algerie.htm> 7 Abder Bettache, Op,Cit

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les investisseurs (surtout trangers). Ceci rpond en fait deux facteurs de succs, lextention des marchs de capitaux et les facilits daccder aux diffrents types de financement externe pour les entreprises. En rfrence aux traveaux de (Coase 1960) sur le rle des contrats privs et leurs cots ainsi quau rle des lois (systme lgal), Johnson, S et Shleifer, A, ont dduit dans leur analyse, que la thorie Coasienne nglige le rle que peut jouer le systme lgal dans la protection des investisseurs et la prparation des conditions ncessaires permettant de prparer un environnement stable et concurrentiel. Coase, met lacent sur les contrats privs comme rponse lefficience. Alors que Johnson, S et Shleifer, A, considrent que le plus intressant demeure : Comment garantir les conditions ncessaires permettant aux intervenants dans le secteur priv darriver eux mme faire de leurs propres contrats efficaces ?. Il est donc possible, selon ces auteurs, de changer le systme lgal de faon adquate facilitant le dveloppement des marchs de capitaux. Dans cette logique de dveloppement du march financier un dcret lgislatif a t dict le 23 mai 1993 (sous le numro 93-10) pour fonder une bourse de valeurs mobilires en Algrie. Ce texte a t complt et amend par le dcret excutif 94-175 instituant une Commission de Surveillance des Oprations Boursires (COSOB), le dcret excutif 95-438 relatif l'appel l'pargne publique par les socits par actions et l'ordonnance 96-108. On a souvent voqu quil est ncessaire de doter les entreprises privatises de banques performantes capables de suivre les diffrentes volutions de ces dernires. Mais faut-il aussi privatiser en grande partie les banques pour assurer les mcanismes financiers ncessaires pour la modernisation de notre outil de production au sein de lenvironnement financier actuel. En fait, privatiser directement des units de production serait les condamner lchec. La vitesse des rformes financires est pratiquement statique. Les actions dans ce secteur sont drisoires (la CNEP Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance qui devient une banque de lhabitat, la privatisation de la BDL Banque de Dveloppement Local qui sternise!), trop lentes et trop insuffisantes. Cependant, les rponses des pouvoirs lies la question sont : - Les banques prives et internationales qui vont simplanter pallieront ces insuffisances ; - Le passif des banques est trop lourd pour tre assaini maintenant. Ceci expliquerait le retard du processus ;

Abder Bettache, Le Soir d'Algrie, Avant la fin de lanne : de nouveaux patrons pour les banques , http://www.lesoirdalgerie.com/html/2001/10/29/algerie/algerie.htm>

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En revanche, les capacits du secteur priv algrien dmarrer un secteur bancaire efficace sont, actuellement, limites. La taille des banques ainsi que leurs politiques conomiques ne permettront pas le financement du dmarrage de dizaines de milliers de P.M.E prives capables dextirper le pays de la crise. La privatisation des banques devait tre normalement effectue en mme temps que la privatisation des entreprises pour crer les conditions ncessaires de la croissance comme il a t bien soulign par un nombre de chercheurs tel que LAMIRI, A en 1999. Face ce dfi, les autorits publiques ont pu concevoir un dispositif Banques- Entreprises, il vise principalement : La consolidation des dettes et priodes de grce de deux annes pour les remboursements (ncessaire pour engager un programme dajustement interne) ; Dissolution et fermeture totale des entreprises non viables ; Normalisation des charges et compression des effectifs.

Le tableau suivant expose les diffrentes tapes dassainisement engages ces dernires annes dans le cadre du dispositif banques- entreprises :
Bilan global de lassainissement financier secteurs confondus, Unit 109 DA.
Annulation des dettes TrsorBad Restructuration financire Passage lautonomie Assainissement fiancier 1991- 94 Assainissement fiancier 1995- 98 Total 26,1 16,7 49,5 84,4 176,7 ___ ___ 88 454 542 ___ 7,4 35,9 78,5 121,8 Rachat des crances bancaires Dotation en argent frais

Une somme de plus de 840 Milliard DA9 en valeur courante a t engage dans le processus dassainissement financier afin de permettre aux entreprises de se lancer rapidement dans leurs activits. A ce stade, ce dispositif a donn naissance un processus de cration (de nouvelles entits ou travers les filialisations & dstructuration des entreprises (disparition totale)). Par consquent, il est essentiel de noter que le dispositif banques- entreprises a redynamis le systme de prise en charge sociale : allocation chmage, retraite anticipe, dpart volontaire, etc. Mais aussi il a conduit une rduction des effectifs de quelques 60 000 agents.

http://www.mir-algeria.org

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Le dispositif Banques- Entreprises a t propos par les holdings aprs leur rencontre en 1996, il vise essentiellement assurer un financement sr et durable pour les entreprises. Or, ce dernier met en relation contractuelle les banques et les entreprises privatisables et permet lEtat, via les holdings, de maintenir un contrle efficace sur ces entreprises. Les entreprises ont, grce ce dispositif, bnfici davantage de facilits et daides (des priodes de grce, avantages fiscaux, des remises, des subventions etc). Les holdings ont pu maintenir le contrle sur 399 EPE dont les banques ont particip avec 100 Milliard de dinars algriens ( MDA ) sous forme de soutien bancaire et 60 MDA ont t assurs par le trsor public10. Sagissant du soutien et de laide venant surtout de ltranger dans le financement du programme de privatisation algrien en 2001, et qui touche plusieurs EPE, on note laccord qui a t sign entre la Commission europenne en sa qualit de bailleur de fonds, et pour la partie algrienne (Ministre des Affaires trangres, Ministre de la Participation et de la coordination des rformes (MPCR), Ministre de lIndustrie et de la restructuration ). Ce programme se fixe comme objectif de soutenir et accompagner la privatisation russie d'au moins 80 entreprises publiques conomiques (EPE) en mettant la disposition du MPCR et des diffrents bnficiaires les moyens d'assistance technique et l'expertise internationale et locale requise 11. Il est financ hauteur de 38 millions d'euros par la Commission europenne, au titre du Plan MEDA I qui a allou l'Algrie 164 millions d'euros sur une enveloppe globale de 34,35 millions12. Laide apporte par cette coopration consiste fournir de lexpertise et de l'assistance technique la restructuration-privatisation et de la formation des managers. Une premire tranche de 2,4 millions d'euros a t immdiatement dbloque pour financer le plan 2001. Celui-ci comporte 11 projets rpartis sur trois chapitres: "soutien aux privatisations en cours" (0,52 millions d'euros), "prparation la privatisation" (0,85 millions d'euros) et "assistance aux institutions" en charge de la privatisation (1,04 millions d'euros)13. Le processus de privatisation des EPE stale en Algrie encore pour des annes, surtout avec lappui financier et technique de lUnion europenne( UE).

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Sahnoun, M Lentreprise publique conomique et les rformes conomiques : effets et perspectives , papier (en langue arabe) prsent lors du colloque international sur : la mise niveau de lentreprise conomique et les enjeux de lintgration lconomie mondiale, Facult des sciences conomiques et de gestion, Universit Farhat Abbas- Stif, Algrie, le 29, 30 octobre 2001, Cinquime Sance, p 4
Voir :

11

Yassin, Temlali LUE la rescousse de la privatisation , Alger, 16/11/01, http://www.algeria-

interface.com/
12 13

http://www.algeria-interface.com/new/article.php., p1, le 10 juin 2002 Yassin, Temlali, Op,Cit

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Le dispositif Banques- Entreprises est lune des consquences du processus dadaptation du systme financier incit par le mcanisme de privatisation. En fait, un systme lgal en mutation est une condition sine qua none pour la russite du programme de privatisation. I.2. Donnes politiques et systme institutionnel Le processus de privatisation est proprement politique parce quil relve de la volont de lEtat. Les organes de privatisation nont pas le pouvoir de dcision et ils ne reprsentent que des organes dxcution (gels). La stabilit politique joue aussi pour la russite du programme des rformes conomiques en Algrie le rle le plus dterminant. Le terme de privatisation a une connotation politique suggrant limportance dune homognisation dans lvolution des rformes conomiques et politiques en mme temps afin dassurer les meilleures conditions pour les repreneurs des EPE. La lenteur du processus de privatisation a mis le point sur les vraies carences en matire de mesures politiques ncessaires lopration et reprsentant sans doute des pertes lourdes pour lEtat ainsi que pour la socit. Ainsi, les gouvernements laborent lavance des stratgies de privatisation dotes de certaines considrations politiques. Selon ces dernires se fixent les techniques et les mthodes de transfert des EPE. Le paradoxe se voit ainsi dans la volont de lEtat de maintenir son rle de contrle travers les appareils administratifs et la rglementation. Le systme politique doit, en principe, voluer considrablement pour sadapter avec les conditions cres par le mcanisme de privatisation. Linstabilit du systme politique algrien a souvent conduit limmobilisme du processus. Aprs une vague de privatisation rapide sous lgide du gouvernement dOuyahia,A (dfenseur de la privatisation et du libralisme) une lenteur et une inertie presque totale se prennise aprs la succession du gouvernement de Monsieur Boukrouh (rapparition de la problmatique de la lgitimit de la privatisation par les dfenseurs de lconomie dirige). La privatisation ne voie une rel volution quaprs le retour du Monsieur Ouyahia,A en 2003. en effet, la rlection de Monsieur Bouteflika pour un deuxime mandant prsidentiel a favoris lacclration de la privatisation et lenlvement de plusieurs barrires. Nanmoins, il sagit de noter ici que lopacit, la mfiance et la confusion qui ont continuellement caractris les stratgies et les dcisions des pouvoirs publics ont aussi fait tarder la privatisation. Ce fait interprt labsence dune stratgie cohrente de la privatisation ravitaille, par ailleurs, par la succession de plusieurs organes et ministres qui ont supervis le processus de rformes menant chaque fois un nouveau repositionnement de lchiquier institutionnel. 27

I.2.1. Le systme institutionnel North 199014, dans sa thorie institutionnelle met en exergue lutilisation et limpact du cadre institutionnel sur la performance des organisations. Les modifications de la performance dans ces dernires sont causes dans une large mesure par le cadre institutionnel. Ce dernier est donc la base de toutes les rformes qui ont t engages. Il comprend en premier lieu lEtat et ses Ministres chargs de prparer et dexcuter le processus de privatisation et de veiller sa russite. En second lieu, on rencontre les autres organes dont leur nombre varie selon le besoin de chaque pays (ses spcificits) : le Conseil de privatisation, les Holdings, les Socits de Gestion des Participations de lEtat, la Commission de suivi des oprations de privatisation etc. Les ENP en Algrie, sont pour le moment, assujetties au contrle du cadre institutionnel (rgulateur) plus que le contrle des marchs qui sont jusquaujourdhui neutraliss. Le schma suivant prsente les organes les plus dcisifs intervenant dans le processus de privatisation des entreprises algriennes (priode des holdings) :
Conseil de privatisation

Ministre charg de la privatisation

Chef du gouvernement

Commission du contrle des oprations de privatisation

Conseil de participation de lEtat (indpendant)

Holding Holding Holding

ENP, ENP, ENP, ENP, ENP, ENP,

Gouvernance par les institutions

- Le Ministre : diffrents ministres se sont succds depuis le dbut de lapplication du programme de privatisation des entreprises; Ministre de restructuration et de lindustrie, Ministre de la participation et de la coordination des rformes, Ministre de etc. Le Ministre prpare les stratgies et les politiques conomiques (privatisation, redploiement conomique, normalisation etc).
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North, D.C Institutions, Institutional change and Economic performance Cambridge, University Press, New York 1990

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- Le conseil national aux participations de lEtat (CNPE) est plac sous lautorit du chef du gouvernement, il coordonne et oriente les activits des holdings et leur fixe les objectifs atteindre. - Les Holdings publics sous forme de socits par action SPA, ils se chargent de la gestion et de ladministration des capitaux marchands de lEtat et de la gouvernance du processus de privatisation des entreprises publiques (privatisation partielle). Secteur dactivit du Holding Fin 1998 11 Holdings (portefeuille EPE) 5 Holdings rgionaux pour les EPL Le nombre des salaris 408 000 salaris 56 000 salaris
Source : La Libert, 17 /10/1999,P2

Linstitution des holdings publics nationaux et rgionaux en 1995 vient pour remplacer les fonds de participation de lEtat cres en 1988. Ils disposent de tout le pouvoir de dcision sur les entreprises publiques, et constituent des actionnaires dominants ayant toute la facult de procder une opration de privatisation, restructuration, fusion ou acquisition des entreprises. Le holding privatise les firmes au profit de leurs salaris en changeant mme leurs activits sil est ncessaire tout en restant prsent dans leurs CA. Ce dernier, obit selon cette procdure aux dcisions et suggestions des organes de dcision des holdings (le conseil de surveillance et le directoire), ce principe ne doit pas normalement exister car le CA de lentreprise nouvellement reprise par ses salaris a toute lindpendance en ce qui concerne les prises de dcisions relatives lentreprise et ses activits15. Une srie dlments donnent aux holdings un nouveau rle dans le GE (la faveur dun nouvel environnement et dun cadre lgal, rglementaire, comptable et institutionnel, les facilits juridiques et les croissances des marchs). Certains considrent quil est possible de garder les holdings publics en tant quentreprises publiques de lEtat mais ils doivent se soumettre aux rgles de lconomie du march pour veiller lintrt de lEtat et respecter les rgles de la concurrence. Nous pouvons envisager des participations croises dans le capital entre le holding et lentreprise privatise. Le holding devient actionnaire dans lENP, en contre partie, le CS et le directoire des holdings seront composs en plus de leurs participants par des reprsentants des CA des ENP.

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Ce droit est bien garanti par les rgles du code de commerce qui donne au CA des SPA aprs sa constitution toute la libert en matire de prise de dcisions.

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- Le conseil de privatisation : (avec une commission de contrle des oprations de privatisation) compose de 7 9 membres a pour mission dxecuter le programme de privatisation (totale) et de veiller ltude des diffrentes modalits et mthodes de privatisation les plus adaptes pour les entreprises dans le contexte algrien. - La commission de contrle des oprations de privatisation : compose de 4 membres et un reprsentant du secteur concern charge de prononcer sur la rgularit et la conformit des oprations de privatisation et veille au respect des rgles de transparence. - Le conseil national conomique et social (CNES) en tant quorgane consultatif de dialogue et de concertation dans les domaines conomiques, socials et culturels, parmi ses principales missions il doit assurer la prsence du dialogue et de la concertation entre partenaires conomiques et sociaux etc. Il sagit de reprendre ici ltude de Pound (1988) pour montrer limportance de ce conseil dans la rsolution des problmes informationnels. Lauteur prsente les trois hypothses dont un lien apparat clairement entre les institutions et leur motivation dintervenir dans le GE : Premirement, lhypothse dune surveillance efficiente sur les entreprises ; Deuximement, lhypothse de lexistence des conflits dintrts, et Troisimement, lhyopthse dalignement stratgique (des intrts des diffrentes parties etc.). La premire hypothse montre que les institutions par leurs statuts, positions et accs aux informations peuvent assurer une bonne gouvernance des entreprises au moindre cot en comparaison avec les petits actionnaires, les objectifs mentionns dans les deux hypothses qui restent, sont en gnral communs pour tous les stakholders acceptant de travailler mutuellement dans lintrt de tous. La privatisation a dclench des modifications profondes dans le schma institutionnel. Tous les organes sont mobiliss pour assurer la russite de la privatisation et sadapter avec environnement. I. 3. Donnes juridiques et systme lgal (la lgislation en vigueur) On ne peut pas concevoir ni entamer le programme de privatisation sans avoir un cadre lgal favorable et flexible aux divers changements et dot dun ensemble de lois garantissant les droits de proprit et assurant la sincrit et le respect des obligations contractuelles. Le systme lgal algrien a adopt plusieurs textes et ordonnances. Les premiers se sont prsents, en aot 1995 (ordonnance principale sur la privatisation n 95- 22 du 26/08/95), modifie par lordonnance 97-12 du 19/03/97 relative la privatisation des entreprises publiques (autonomes ou non autonomes) en octobre (gestion des capitaux marchands de lEtat) et enfin en 1997 (ordonnance complmentaire celle daot sur la privatisation), 30 le nouvel

autorise la privatisation ou la vente dactifs de certaines entreprises appartenant lEtat16. La privatisation concerne aussi les activits diverses dtenues par les collectivits locales ne revtant pas la forme dentreprise sont rgies par le code communal de la Wilaya (la ville). Finalement, les EPL (entreprise publique locale) non autonomes sont galement touches par la privatisation travers la procdure de dissolution- liquidation prise en application de la loi de finance pour 1994. Les entreprises privatisables se rpartissent entre les portefeuilles de 11 holdings nationaux auxquels, viendront plus tard, sajouter 5 holdings rgionaux. Elles constituent gnralement des EPL qui nont pas le caractre stratgique ( 389 EPL17 riges en SPA dont 64 entreprises relvent du secteur de lindustrie, avant les restructurations elles comptaient 1324 entreprises et employaient 220 000 travailleurs. 935 EPL ont t ensuite dclares dstructures et non viables, leur dissolution apparat invitable. Le programme de privatisation rserve pour les salaris des entreprises publiques (dans le cadre de la privatisation par cession dactifs des entreprises au profit de leurs travailleurs) certains privilges et droits prfrentiels. Les travailleurs du secteur public recevront, titre gratuit et collectivement, 10% des actions transfres au secteur priv national ou tranger. La gestion de ces actions devra tre opre par des fonds communs de placement. De plus, ces travailleurs disposent d'un droit de premption pour l'acquisition, titre onreux, de 20% du volume des actions privatises. Les modalits de cession du capital des entreprises d'Etat au secteur priv, prvues par l'ordonnance 95-22 et l'ordonnance 96-10 sont de type classique (offre publique d'actions, vente par appel d'offres, cession de gr gr, etc. .)18. Le dcret excutif 96-133 instaure au profit de l'Etat la possibilit de dtenir une action "spcifique" dans le capital social des entreprises privatises. Cette action lui permet d'intervenir pour sopposer notamment la cessation ou au changement d'activit19. Parmi les caractristiques souhaites : la lgislation doit tre comptente, sincre et rapide dans la rsolution des contestations qui peuvent apparatre lors de transfert des droits de proprit des EPE et de leurs statuts. Les changements des statuts ont des implications importantes sur le systme comptable, le conseil dadministration, et sur le systme de gouvernement en gnral : la disparition du rle de lEtat et de ses subventions, lapparition de nouveaux actionnaires de lentreprise, le rle des marchs etc. Le systme lgal doit aussi
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La loi de finance complmentaire de 1998, et notamment les articles 24 et 25 permettent louverture du capital des entreprises publiques conomiques, source, RPEES du PAS 17 Donnes rcupres du site Internet du Ministre de lindustrie et de la restructuration : http://www.miralgeria.org 18 Abder Bettache, Op,Cit 19 Abder Bettache, Le Soir d'Algrie, Avant la fin de lanne : de nouveaux patrons pour les banques , http://www.lesoirdalgerie.com/html/2001/10/29/algerie/algerie.htm>

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garantir les meilleures conditions en matire dassurances sociales pour les nouveaux Travailleurs-actionnaires afin destimer la continuit des activits de leurs entreprises et de ne pas les inciter la revente de leurs actifs. En fait, les contraintes imposes sur les droits de proprit poussent les prix des actifs vendus la baisse. En contre partie, les prrogatives et les prsances rserves certains repreneurs tuent lesprit de la concurrence et augmentent le gaspillage des ressources publiques. Pour mieux connatre et se familiariser avec les entreprises algriennes, le tableau suivant leur prsente les caractristiques principales selon la lgislation algrienne: Type de socit Caractristiques
Constitution (nombre dassocis) : Nombre dassocis suprieur ou gale 7 (Sauf SPA publique), Action nominative au porteur (inscription au compte) Capital : Capital social minimal 5 millions DA en cas dappel lpargne publique - 1 million DA (autres cas),- Action en numraires librs 25%, le reste sur 5 ans Responsabilit lgard des tiers, contrle prvue par la loi : 1 action = 1 voix actionnaires responsables concurrence de leur apport Fonctionnement &Pouvoir de dcision :Assemble gnrale des actionnaires - Elit le CA (3 12 membres) et assure la direction contrle par le conseil de surveillance ou directoire (7 12 membres) Rgime fiscale : Bnfices soumis au rgime de lIBS 38% Revenus du PDG assimils ceux dun salari Constitution (nombre dassocis) : 2 5 associs aucune condition de capacit nest requise. Capital : Capital social suprieur ou gale 100000 DA, part sociale suprieur ou gale

SPA

SARL

1000 DA, Apports intgralement librs la cration. Responsabilit lgard des tiers, contrle prvue par la loi : Associs responsables concurrence de leur apport Fonctionne-ment&Pouvoir de dcision : 1 ou plusieurs grants nomms dans les statuts - Nomination dun commissaire aux compte - Tenue dune assemble gnrale annuelle Rgime fiscale : Bnfices soumis au rgime de lIBS. Revenus des grants imposs Rgime rel sauf si chiffre daffaires annuel (services) infrieur ou gale 800000DA Reventes infrieure ou gale 1500000DA en ltat. [Source : Koudri, A, p 42]

I.4. Les donnes techniques et sociales nous rsumons les principales tapes qui devraient tre respecter dans lexcution du programme de privatisation des entreprises pour quil aboutisse des rsultats probants : I.4.1). Ltape prparatoire : Cette tape constitue la phase la plus importante, elle a comport : Ltude de ltat actuel des EPE et la possibilit den amliorer la performance en les soumettrant aux rgles de lconomie du march et des principes dune gouvernance moderne des entreprises ;

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 Lvaluation des comptences des dirigeants des EPE en les dotant de moyens et techniques exigs par le secteur priv afin den augmenter la rentabilit ; La prparation dun environnement encourageant et comprhensif ; Llaboration des plans et stratgies lavance et la dtermination des techniques et moyens mis en disposition pour arriver aux bons rsultats ; Enfin, il est ncessaire davoir des rponses aux questions suivantes : La privatisation touchera-t-elle toutes les entreprises publiques ou certaines dentreelles seulement ? Et pourquoi ? Quels sont les critres de classement des entreprises privatisables ? LEtat restera-t-il actionnaire dans ces entreprises ou cdera-t- il tout le pouvoir au priv ? I.4.2). Qui gouverne la transaction de privatisation ? Diffrents organes ont t succds afin dassurer la mission du transfert des EPE en entreprises prives. Le conseil de privatisation a t considr comme tant lorgane central de la privatisation en Algrie, car c'est lui que sont confies les tches d'excution et de mise en uvre du programme de privatisation. Cest aussi lorgane danimation. Les textes le rgissant lui donnent toute la latitude dintervenir tous les niveaux de la procdure. Le dlgu la rforme conomique a vu ses missions s'tendre : Le dcret excutif 96-106 la dsign comme linstitution charge de la privatisation. A ce titre il prescrit priodiquement au gouvernement un programme de privatisation, il prsente au gouvernement (aprs avis du Conseil de la privatisation et de la Commission de Contrle des Oprations de Privatisation) les modalits de transfert de la proprit des entreprises d'Etat ou de la privatisation de leur gestion, et il met en uvre les dcisions du gouvernement auquel il prsente un rapport sur l'tat des oprations de privatisation engages20. en tant quorgane principal de gestion.21 Puis dans un deuxime lieu, le pouvoir sest transmis entre les mains des holdings publics qui ragissaient Ensuite, vient le rle du conseil national des participations de lEtat (CNPE), qui tait charg de la coordination et de lorientation de
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Abder Bettache, Le Soir d'Algrie, Avant la fin de lanne : de nouveaux patrons pour les banques ,

http://www.lesoirdalgerie.com/html/2001/10/29/algerie/algerie.htm> Un holding est une socit dont l'objet est de grer les participations qu'elle dtient dans d'autres socits, dans le but d'y exercer un contrle prpondrant ; dfinition du lexique des termes juridiques, 9 dition, Dalloz, 1993.
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lactivit des holdings publics. Il est compos des membres du gouvernement et prsid directement par le chef du gouvernement. Il dfinit en concertation avec les organes dlibrant des holdings publics les objectifs de la politique de gestion des participations de lEtat. Ces orientations sont mises en uvre travers des conventions conclues avec les holdings. La question qui se pose face cette nouvelle organisation est de savoir si les changements introduits vont permettre une meilleure gestion des entreprises publiques travers linstauration dun systme de GE efficace que ne lavait pas permis le systme antrieur. Rcemment, et pour renforcer le succs du programme de privatisation, lEtat a instaur un nouveau Ministre de restructuration et de privatisation pour suivre le transfert de la proprit des EPE. Au Canada, on a la mme nomination, o lEtat a instaur un Ministre charg de la privatisation (Office of Privatization and Regulatory Affaires). En France le gouvernement a confi la tche au Ministre dlgu la privatisation en transfrant ensuite la comptence au Ministre de lEconomie, des Finances et de la Privatisation. Dautres pays tel que le Brsil ont choisi des comits permanents composs de reprsentants de lEtat et de travailleurs des EPE. Au Sngal, on trouve la Commission Spciale de Suivi du Dsengagement de lEtat. Nanmoins, certains pays ont suivi une autre voie dune privatisation sectorielle selon les activits des entreprises privatisables. Lexprience britannique a confi la privatisation des socits de transport au Ministre du Transport et la privatisation des Tlcommunications au Ministre du Commerce et de lIndustrie dont le Trsor Public avait un rle important dans la coordination entre les Ministres et les administrations. En fait, lAlgrie a privilgi, comme ctait le cas en Italie, de partager la privatisation des EPE entre les huit Holdings publics constitus pour cette fin selon le secteur dactivit de chaque entreprise. I.4.3). La divulgation du programme de privatisation Deux sortes dexcution du programme de privatisation peuvent tre envisages. Une divulgation exhaustive comportant linformation du public de toutes les entreprises privatisables et des objectifs du programme. Sinon, une divulgation partielle et conscutive de chaque opration. La premire mthode a t adopte par la France, le Canada, La Grande Bretagne, le Nigeria, la Malaisie, La Turquie et le Brsil. Alors que la deuxime mthode a t choisie par lEspagne et lAlgrie. En Algrie, la privatisation ne touchait pas au dpart les secteurs de Tlcommunication, le transport, et les hydrocarbures. Avec le nouveau programme de privatisation il ny aura pas de secteur tabou.

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I.4.4). Ltude et le classement des entreprises privatisables Diffrents lments cooprent dans le choix des entreprises privatisables ( la nature de lactivit de lentreprise, sa situation financire actuelle, lefficacit de son systme de gouvernement et de contrle, ses atouts en matire de potentiel stratgique, la nature des bnficiaires de ses services, le niveau de sa production et ses prvisions long terme et les obligations de lentreprise envers ses cranciers privs etc.). Cette phase se suivra gnralement dune valuation de la valeur de lentreprise afin de dterminer la meilleure mthode de privatisation. En effet, la dtermination de la valeur des actions des entreprises publiques et mme prives nest pas facile, car elle na jamais fait lobjet dune telle valuation, et il est difficile de la comparer directement avec les actions dautres entreprises mme en prsence dun march financier actif. Elle obit donc une estimation forfaitaire dlicate. De plus, il nest pas possible pour quiconque de prvoir exactement le mouvement du march financier entre le moment de la dtermination du prix de laction et le moment de la demande de ce dernier [Vuylsteke, Ch, 1988]. Malgr cela, lEtat pour ne pas retarder la privatisation, il livrera les entreprises des prix trs abordables et par fois sous-estims pour encourager les investisseurs participer dans lopration. Et pour viter que les nouveaux repreneurs des entreprises ne cherchent pas le gain facile en revendant leurs parts des prix levs juste aprs lopration, la lgislation algrienne a met une condition aux nouveaux acqureurs de sengager maintenir lentreprises en activit pendant une dure minimum de cinq (5) ans22. En outre, la vente des actifs de lentreprise sparment est mieux avantageuse dans la dtermination de la valeur de lentreprise en comparaison avec la vente totale de lentreprise. Lanalyse prcdente nous permet de constater que : Sur le court terme, la privatisation des entreprises peut avoir des mauvaises consquences sur les travailleurs : chmage, licenciement, fermeture de quelques units et larrt de leurs activits, la rduction du nombre des employs comme une condition prliminaire au transfert de la proprit ou la gestion des entreprises vers le secteur priv. LEtat et pour attnuer le degr de ces rpercussions lancera lavance un programme publicitaire afin de prparer lopinion publique ce type de modifications et douvrir des ngociations avec les reprsentants syndicaux des travailleurs perdants leur travail pour les indemniser ou les rintgrer dans le nouveau programme de privatisation. En fait, le problme de la rduction du nombre de travailleurs reste li aux techniques de privatisation utilises. Dans certains cas la privatisation implique seulement le transfert de la proprit de lentreprise sans toucher les

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Article 4 de lOrdonnance n95-22 du 26 aot 1995 relative la privatisation des entreprises publiques.

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travailleurs (la mise en vente des actions de lentreprise). Mais, la cession dactifs de lentreprise dans des contrats dtermins des investisseurs privs peut provoquer un changement total dans les structures de gouvernement de lentreprise y compris le licenciement et la reconstitution des quipes de salaris. Par exemple, la privatisation de la Socit Nationale Japonaise de Chemin de fer a rduit dun tiers (1/3) le nombre de travailleurs et licenci 92 000 mains duvre, la privatisation de la Socit espagnole Seat a aussi rduit le nombre de la main duvre. Alors que dans dautres cas la privatisation na pas pu engendrer une pareille implication tel que le cas de la Socit canadienne Havilland Aircraft et la Socit britannique British Telecom. La socit britannique Jaguar aprs sa privatisation a recrut 2000 postes supplmentaires [Vuylsteke.Ch]. II. Quelques thories de la privatisation La privatisation en Algrie est avant tout un contrat de vente. Elle sera aborde en tant que facteur de changement des structures de gouvernement des entreprises algriennes. A laide de la thorie positive de lAgence et du modle rfrentiel du Principal- Agent, ils seront tudis tous les lments et les composantes intervenant dans le processus de transition de lconomie algrienne qui se fonde principalement sur lentreprise publique conomique. Le modle du Principal- Agent repose en fait sur deux conditions essentielles : lasymtrie informationnelle et lefficience espre de la part des dirigeants en maintenant lobjectif de dpart celui de maximiser la performance des entreprises. Il importe de souligner les effets positifs du changement de proprit du capital sur la performance de lentreprise. En effet, lEtat par son retrait du capital de lentreprise laisse au priv toute la facult de choisir les modes de gouvernance les plus convenables. Ce constat, permet de soulever en vrit quelques aspects qui mritent dtre discuts. Il est recommand que le pouvoir rsiduel de lEtat slimine aprs la privatisation et avec le transfert de la proprit du capital de lentreprise. Mais, quel rle aura- t-il aprs la privatisation des entreprises ? Pour autant, le maintien de certains secteurs considrs comme stratgiques (hydrocarbures, tlcommunications, etc.) pose la question dun nouvel arbitrage entre efficience publique et efficience prive. Il existe en effet plusieurs thorie de la privatisation. La thorie de linformation englobe un certain nombre de thories : (la thorie des incitations, la thorie des jeux, la thorie des contrats et la thorie dAgence). La thorie de linformation rfute lhypothse quune information parfaite existe. La thorie des incitations qui drive de la thorie de linformation introduit, par son apport, un systme de rcompenses- sanctions. Les mcanismes

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dapprentissage contribuent, en situation dasymtrie informationnelle, dterminer les comportements des agents [Voisin 95]. Au centre de la thorie des incitations apparat la thorie de lAgence. La thorie de lagence se base sur deux hypothses comportementales primordiales : la maximisation de la fonction dutilit individuelle, et la possibilit de faire une anticipation de lincidence des relations dagence sur la valeur des actifs de chaque agent. II.1). La thorie positive de lagence : Une thorie de larchitecture organisationnelle La thorie de lagence cherche les modalits permettant de rduire les cots dagence qui surviennent dans les relations entre les individus. Pour les ENP, les cots dagence apparaissent avec la recherche de linformation, la rdaction des contrats, le contrle, les systmes incitatifs pour la convergence des intrts et avec la perte dutilit engendre par lopportunisme et linformation imparfaite. Il est important de rappeler ici que, dans le cadre de notre tude, la problmatique initiale est de voir dans quelle mesure la privatisation stimule une reconfiguration organisationnelle et institutionnelle en Algrie. Charreaux, G propose une dfinition de larchitecture organisationnelle reposant sur lallocation des droits dcisionnels lintrieur des organisations. Cette thorie est articule autour de deux dimensions qui constituent la base de la taxinomie centrale de la thorie positive de lagence (TPA) [au sens de Charreaux, G, 1999, p9] : 1) Lallocation des droits dcisionnels lintrieur de lorganisation, 2) La conception du systme de contrle. Le niveau defficience organisationnelle se dfinit travers la complmetarit entre ces deux dimensions. Ainsi, une place centrale est rserve la connaissance spcifique (aspect cognitif) dans la TPA dans lexplication des formes organisationnelles. Le pouvoir de dcision est en fait le droit de proprit des actifs de lentreprise [Jensen &Meckling, 1992] et de leur utilisation ou de leur alinabilit. Charreaux, G, 1999 considre que les droits dcisionnels sont acquis par ceux qui leur attribuent le plus de valeur, cest--dire, les agents qui sont mme de les utiliser au mieux en raison de la connaissance spcifique quils dtiennent. Les droits dcisionnels sont rpartis entre les dirigeants et leur respect est garanti par les systmes incitatifs et de contrle23 quils mettent en place, compte tenu de lenvironnement institutionnel [Charreaux, G, 199724]. Dans le cadre des ENP lobjectif principal tant la minimisation des cots rsultant dune part, du transfert des activits des entreprises et dautre
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Ces systmes constituent les rgles du jeu organisationnelles In Charreaux, G La thorie positive de lagence : positionnement et apports LATEC, dc. 1999, Document de travail, p 9

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part, des conflits dintrts mergeant entre les dirigeants des ENP et leurs actionnaires. La TPA joue son rle actif dans la mesure o elle essaye dexpliquer lincidence de la structure organisationnelle sur la performance de lentreprise, et sur lorientation des actions et des dcisions des managers. Ensuite, elle peut constituer un cadre thorique expliquant la privatisation car elle est, grce son pouvoir explicatif et ses composantes, capable dexpliquer lensemble des phnomnes organisationnels [Charreaux, G, 1999]. Approche conomique centre sur le fonctionnement du march, TPA
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Approche psychologique, sociologique, anthropologique et biologique visant expliquer le comportement humain. En effet, la privatisation des entreprises en Algrie est entoure dun cadre thorique riche permettant dapprhender son apport et ses diffrents aspects. Elle engendre une nouvelle reconfiguration organisationnelle er ralloue les droits dcisionnels au sein des entreprises privatises. II.1.1.) Thorie dAgence et information asymtrique entre lEtat et les Holdings Aprs le dclenchement du processus de privatisation, une relation dagence se concrtise immdiatement entre lEtat en tant que Mandant (Principal) et les Holdings publics (les mandataires ou lAgent). LEtat confie ce dernier une mission bien dtermine, il lui charge de piloter la privatisation des entreprises publiques. En fait, une relation dagence par sa dfinition est un contrat par lequel une personne (le principal) recours aux services dune autre (lAgent) pour accomplir en son nom une tche quelconque- qui implique une dlgation de nature dcisionnelle- et donc donne au mandataire un avantage informationnel sur le mandant sous la forme dune rente informationnelle [Jensen et Meckling 76]. Dans ce cadre organisationnel, les situations dasymtrie informationnelle qui se nouent peuvent pousser les dirigeants des holdings senraciner en retardant le processus de privatisation des entreprises pour en bnficier le maximum (dvelopper des contrats implicites, avoir
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Charreaux G, La thorie positive de lagence : positionnement et apports , Latec- Dijon, dcembre 1999,

PP 2-3

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lexprience sur le march du travail, rputation, objectif long termeetc.). Bien videmment, cette relation dagence saccompagne de cots dagence. LEtat supporte la grande partie des cots mergents de cette stratgie denracinement et de ses consquences : lutilisation des mthodes dvaluation (non objectives) de la valeur de lentreprise privatisable donnant des sous- estimations de la vraie valeur, les salaires perus par les dirigeants et les employs des holdings, les investissements mis en leurs services, les avantages pcuniaires et non pcuniaires, les cots dopportunit. etc. Nous considrons que lintervalle informationnelle incomplte entre lEtat et les organes de privatisation est lorigine de lincompltude du contrat dagence entre les holdings et leur mandant (lEtat), ce qui fait subir de ce dernier une perte rsiduelle au sens de Jensen et Mecklings 76. II.1.2.) Linfluence des dirigeants des entreprises privatisables Lexprience acquise par les anciens dirigeants des entreprises publiques incluant leur connaissance des valuateurs et des professionnels de lvaluation, les contrats implicites dvelopps avec le march du travail ainsi que la divergence de leurs intrts avec ceux des Holdings, tous ces avantages leur ont permis dinfluencer le processus dvaluation de lentreprise. Le but est donc de pouvoir baisser la valeur de lentreprise afin quils puissent attirer le maximum du patrimoine de lentreprise en dpensant les moindres cots. Aussi, les dirigeants des entreprises publiques privatisables constituent des rseaux dalliance pour sauvegarder et renforcer leurs relations avec le march du travail. Les valuateurs voulant raliser des contrats long terme peuvent se contracter implicitement avec les dirigeants des entreprises privatisables et prennent en considration les intrts de ces derniers dans lvaluation des entreprises. Lhorizon de ces contrats implicites et les perspectives davoir des intrts communs entre les dirigeants des entreprises privatisables et le march du travail justifient pleinement le retard constat dans le programme de privatisation. Nanmoins, les dirigeants des holdings tant convaincus du potentiel stratgique et productique des entreprises rsisteront toute tentative de la part des dirigeants des entreprises privatisables. Ils finiront par dvelopper une stratgie rigide danti- opportunisme. Les mthodes dvaluation permettent aussi de prvoir lavenir des ENP partir de leur valeur actuelle, et par consquent, la solidit et lefficience des structures de GE quelles auront.

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II.2. La thorie des cots de transactions (TCS) Cette thorie est lorigine formule par Coase Arnnold en 1937. Elle constitue la base de son article The nature of the firm en mme anne. Cette thorie se dveloppera ultrieurement par Williamson (1975-1985)26. En effet, elle distingue dune part, entre les caractristiques des transactions (spcificit des actifs, frquence, dure, incertitude etc.). Ceci, lui a permis doprationnaliser le concept du cots de transactions. En plus, Coase a analys grce cette thorie la ligne de partage entre le march et la firme en tenant en compte des hypothses de la rationalit limite et de lopportunisme. Cette thorie compare la firme au march en supposant quil sagit de deux modes diffrents de coordination permettant la ralisation des transactions. En fait, la notion des cots de transaction est trs large, Arrow, la dfinit comme les cots du fonctionnement de lconomie (du systme conomique). Il sagit des cots de coordination ou dincitation cooprer pour une transaction. A lorigine, les CTS rpondent la question majeure pose par Coase : pourquoi les firmes existent- elles comme une institution viable contrairement aux prvision du modle conomique classique (par lintermdiaire du systme de prix) ? Coase oppose les cots de transactions aux cots managriaux pour arriver la condition formelle de lexistence des firmes. La comparaison de ces deux cots est devenue la conceptualisation de base de la thorie des CTS. Le principe defficacit mne choisir les modes dorganisation qui permettent de minimiser ces cots. Pour Coase, les CTS sont composs par les cots de coordination et les cots de motivation Mais, lorigine et la nature de ces cots sont mal dfinis. Cest pourquoi Williamson reprend cette thorie et cherche lexpliciter. Il note que pour diffrencier les transactions il existe quatre critres importants : Le degr dimplication des rapports aux actifs spcifiques, La valeur dincertitude sur le futur et sur les actions des autres parties, La complexit de la disposition du commerce, La frquence avec laquelle apparat la transaction,

Chacun de ces critres importe dans la dtermination des modes de gestion prfrs, quoique la spcificit de lactif soit tenue dtre particulirement importante. Cette dernire a t considre par Williamson (1985) comme tant des investissements durables qui sont entrepris dans le support des transactions particulires, et dont le cot dopportunit est plus bas dans les emplois de la meilleure alternative. Il est intressant de souligner que les cots de
26

Thpot J, Management : le constructeur Ronald Coase , Revue Franaise de Gestion, N 122, janvierfvrier 1999, P 750

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transaction en matire de provision des biens et services sont moins levs dans le secteur public subventionn que dans le secteur priv. Mais, ceci ne suffit pas seul pour avoir un arbitrage entre les deux secteurs, car lampleur des cots provoqus dans le secteur public est faramineuse. La question qui se pose dans ce contexte est Combien la privatisation cotera-telle pour lEtat ? Certes, les lenteurs observes au cours de lapplication du programme de privatisation ont engendr des cots supplmentaires. La grande partie de ces cots revient aux changements raliss pour faire face aux problmes des inefficiences des structures existantes. En outre, les comportements des dirigeants et leur stratgie denracinement fournissent lexplication de lorigine de ces cots. Cependant, ce transfert de proprit peut contribuer une modification de lquipe dirigeante des anciennes entreprises publiques. Par consquent, pour se protger dune telle situation les dirigeants cherchent maintenir le statut quo dans leur entreprise tout en neutralisant, par tous les moyens en leur possession, le rle des mcanismes disciplinaires mis en place, et en retardant la mission des holdings publics dans lapplication du processus de privatisation. En ralit, ces cots seront partags entre plusieurs parties. LEtat, par le biais de ses agents responsables de lopration assume le fort quota. Le passage des dirigeants et salaris par une phase transitoire leur fait assumer une part de ces cots fortiori des pertes incarnes dans la diminution de leurs salaires. En plus, certaines ENP restent endettes vis-vis de lEtat du fait quelles supportent une valuation totale avant leur transfert qui dpend videmment du cot de transfert. Quant au processus denracinement des dirigeants, nous pouvons le concevoir de la manire suivante : - Des conflits dintrts manant entre lEtat et les dirigeants des entreprises privatisables qui sopposent la privatisation ; - Les dirigeants des holdings bnficiaires de la lenteur de lopration dveloppent une stratgie denracinement ; - Conflit dintrt : les dirigeants des ENP nacceptent pas la dpendance aux holdings qui demeure reprsente par la centralisation des dcisions dont il faut toujours revenir aux holdings avant de prendre une dcision (Faute de comprhension et dapplication: le holding public joue le rle du CA des ENP.). II.3. Le modle du Principal- Agent et le changement des comportements Au cours des oprations de privatisation les comportements des dirigeants et des salarisactionnaires se trouvent influencs et modifis. Diffrentes relations du type principal- agent ont t observes dans le primtre des rformes engages, nous discuterons quelques unes : 41

II.3.1.) Les relations Principal- Agent entre lEtat et les entreprises : La discipline par la rglementation LEtat ne perdra pas ses liens avec les entreprises aprs leur privatisation. Or, par le biais de la rglementation il laisse des zones de libert pour sauvegarder toujours un angle dintervention. Il peut intervenir tout instant pour limiter les risques impliqus par la privatisation selon la conception des pouvoirs publics. Il est facile dapprhender que les pouvoirs publics mettent des contraintes sur les dcideurs des entreprises privatises en vue de discipliner leurs comportements et de limiter ltendue de leurs objectifs. La rglementation (visant assurer un partage quitable entre les entreprises privatises et les entreprises qui restent sous la tutelle tatiques sous le prtexte quelles sont stratgiques, et que lEtat ne pourra pas les cder au priv) doit tre flexible aux changements de lenvironnement institutionnel afin dviter quelle soit une entrave face la performance et au dveloppement des entreprises. Dans ce sens, la privatisation des entreprises algriennes au profit des salaris fait de ces derniers un nouvel acteur dans la relation principal- Agent. Les relations dagence se nouent surtout entre les salaris- actionnaires et les reprsentants de lEtat (les holdings) qui se trouvent sous la responsabilit du Ministre charg de la privatisation (Ministre de la restructuration). Ceci est concevable de la manire suivante :
Relations de base principal- agent LEtat Lvaluateur Ministre de la Restructuration ENP (Dirigeants

Les Holdings

S-A)

Processus dcisionnel et informationnel modifi

La privatisation par lintroduction de ce nouvel acteur modifiera la rpartition de linformation. Le transfert des proprits et les modifications des droits de contrle rsiduels sont aussi, une consquence de cette dernire. Cependant, les modles Principal-Agent nous permettent, grce aux diffrentes transformations produites, dvaluer et dapprcier lefficience de la privatisation et de ses incidences sur la performance des entreprises, et galement sur leur efficience productive. Diffrents modles ont t labors afin darriver une explication des rpercussions de la prsence des nouveaux propritaires dans lentreprise sur le processus de partage dinformation et du pouvoir. Schmidt 1990, voit que, dans le cas dune proprit prive, linformation est incomplte dans le fait que seuls les propritaires de

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la firme dtiennent linformation complte sur les cots. Dans ce climat, les autorits de rglementation ne dtiennent pas la mme position. Ce fait les amne automatiquement mettre des contraintes sur les entreprises pour limiter cette privation dinformation. Mais ce constat est, selon lauteur, contre les principes de la privatisation. En supposant lefficacit de cette contrainte, le but demeure comment inciter les dcideurs des entreprises accrotre lefficience productive de leur entreprise dans le fait o ils se sentent menacs dun arrt de lactivit de lentreprise sils continuent de prsenter des cots levs ? II.3.2.) La relation principal- agent entre lEtat et les firmes privatises LEtat ne disparat pas totalement de la sphre conomique mme aprs la privatisation des entreprises. Son but est de veiller la sauvegarde de lintrt public. Et mme si lEtat a cd toute la proprit du capital ainsi que le contrle (les droits de dcision) aux salaris, il peut intervenir par le biais de la rglementation pour limiter ou discipliner certaines actions juges contre lintrt public. Jusqu ce jour les ENP nont pas dactes de proprit des terrains dont elles sont implantes, lEtat ne leur a donn que des compromis de vente !!. II.3.3.) La relation Principal- Agent entre le holding et lvaluateur La littrature financire souligne que la multiple varit des mthodes dvaluation des entreprises privatisables utilises permet de confirmer quelles ne conduisent pas toutes au mme rsultat dans la dtermination de la valeur des firmes. En fait, le but recherch aprs toute valuation est le transfert de la proprit de tout le capital dune entreprise ou dune partie seulement. La ngociation est donc invitable entre lEtat et les nouveaux repreneurs des entreprises privatisables. A chaque partie donc dutiliser ses propres moyens et techniques pour influencer la dcision de lautre partie et orienter la valeur de lentreprise dans le sens de ses objectifs. Certains dirigeants des holdings nous ont bien expliqu que pour acclrer le processus de privatisation des entreprises ils taient emmens faire quelques concessions et arrangements au profit des SA des entreprises privatisables. Les dirigeants des holdings utilisent leur responsabilit face lhsitation et lexigence des salaris- repreneurs pour influencer les dcisions des valuateurs et faire des compromis pour satisfaire les nouveaux salaris- actionnaires et ne pas retarder le projet de rformes conomiques. Daprs tout ce quil vient dtre dit, il apparat clairement que la transaction de privatisation a fait face un ensemble de lacunes et dinsuffisances informationnelles trs apparentes.

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III. Les mthodes de privatisation III.1.) Mthodes dvaluation et efficience organisationnelle Lutilisation des mthodes objectives dvaluation dentreprise conduit un niveau optimal de performance et permet aussi de prvoir lefficacit des structures de gouvernance des entreprises privatises. Les holdings publics disposaient dune srie de techniques dvaluation mais la question qui se pose est : sur quelle base les holdings prennent la dcision de choisir une mthode parmi dautres ? Il est vident que la diversit des approches disponibles, pour dterminer la vraie valeur de lentreprise, peut engendrer des diffrences de gain pour les actionnaires repreneurs de lentreprise ainsi que pour lEtat. Cest pour cela, lampleur des dcisions impose pour le holding un grand travail en matire de choix de la mthode. Les mthodes dvaluation se rattachent gnralement en trois grandes catgories27 : 1. La mthode patrimoniale : la valeur de lentreprise est la somme des valeurs des actifs, 2. Les mthodes actuarielles : incluant les mthodes boursires, la valeur de lentreprise est la valeur actualise, 3. Les mthodes hybrides : cette dernire catgorie facilite le rapprochement des deux prcdentes. Ainsi, il existe dautres mthodes anglo- saxonnes dites les mthodes de lEVA (Economic Value Added) et de la MVA (Market Value Added.etc.). Il y a aussi le Goodwill qui se compose dun ensemble de mthodes dvaluation se basant pratiquement sur la notion de rentabilit des actifs investis dans lentreprise 28. Les mthodes du Goodwill ont t largement utilises par les holdings publics dans lvaluation des lments incorporels (notorit, savoir- faireetc.). Elles font partie de lapproche patrimoniale, cette mthode est juge gnralement comme statique car elle donne la valeur de lentreprise au moment de lvaluation. Or, les repreneurs sintressent au plus la situation future de lentreprise. III.2. Les mthodes de privatisation de rfrence Quant aux mthodes de privatisation, elles varient dun pays lautre selon les objectifs et les priorits. Lexprience montre aussi quen faveur des deux logiques (dquit ou defficacit) que se dtermine la mthode principale et secondaire de privatisation [Labaronne, D, 1999]. Selon le premier critre (dquit), la privatisation doit fournir des titres de proprit trois catgories dayants droit potentiels :
27 28

Charreaux. G Finance dentreprise 2me d, EMS, 2000, P 162 Coispeau.O ;Bessiere.V Lvaluation des entreprises 3me dition, Sfi, Qubec 1996, p 118

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Ceux qui ont contribu la cration des actifs et qui ont t spolis par lEtat (ceci doit leur restituer leur ancienne proprit), Ceux qui ont particip au dveloppement de la valeur des actifs. La privatisation apparat alors comme une rcompense accorde aux travailleurs et aux cadres dirigeants des anciennes entreprises publiques,

La population toute entire qui est lgitimement dpositaire de lancienne proprit publique. Selon le deuxime critre (defficacit) la privatisation doit proposer les actifs publics en vente libre afin de pouvoir slectionner par des mcanismes concurrentiels lagent conomique le plus capable de mettre en valeur ces actifs. Plusieurs lments rentrent donc dans le choix des meilleures mthodes de privatisation susceptibles de produire les bons rsultats. Or, il existe des mthodes de base dune large dispersion dans le monde. Nous allons tenter dexposer quelques unes dentre elles.
Principaux objectifs et mthodes de privatisation29
Privatisation rapide/facile Amlioration du GE Augmentation du capital/restruc turation Vente aux investisseurs nationaux Vente aux investisseurs trangers Extrieurs (Insiders), MBO, ESOPs Par coupons Restitution + (-) + (-) = = (+) = + (-) + (-) + + + + + = + Augmentation des revenus de lEtat Equit sociale et politique -

Source : [Hynya, Gbor, 1999, p 193]30

Lanalyse de ce tableau, nous permet de dgager deux recommandations : Une privatisation rapide est ncessaire mais cela demande aussi bien des moyens et des mthodes convenables ; Choisir des propritaires (partenaires) stratgiques pouvant russir la survie de lentreprise aprs son passage au priv et dy amliorer le GE.

29 30

Nb. Symboles des premiers et des seconds effets : + impact positif, - impact ngatif, = impact neutre. Hunya, G The relationship between, FDI, Privatization and structural change in Central and Eastern European countries , pp 83- 97 in Privatization, Corporate Governance and the emergency of markets Edited by : Eckehard, F; Rosenbaum, Frank Bnker and Hans- Jrgen Wagener, Mac Millan, press LTD, 1999

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Les pays combinent gnralement plusieurs mthodes de privatisation. Ils peuvent aussi se baser sur une mthodes principale. Lapproche dominante est de vendre les entreprises publiques des propritaires puissants capables de les piloter avec russite. La privatisation des entreprises en Algrie sest applique par diffrentes mthodes. Gnralement, il y a eu un recours presque totale aux oprations dOPV. Certaines entreprises tel que ERIAD Stif et le groupe SAIDAL ont t privatises 20% de leur capital, travers la bourse. La cession dactifs des entreprises au profit de leurs salaris t la plus retenue par lEtat. Les prix dacquisition de certaines entreprises sont calculs sur la base de la valeur actualise des bnfices futurs. Depuis 1998, des centaines dentreprises ont t privatises. Environs 1500 entreprises locales au profit denvirons 30 000 travailleurs mais il reste raliser la privatisation partielle (5%, 10%, 15%) du capital au profit des salaris31. De 1994 1998, 827 entreprises ont t limines totalement des 1300 EPL alors que 250 400 grandes EPE sont soumises la privatisation entre 1998 et 1999, 76 dautres EPE employant quelques 160 000 travailleurs ont t dissoutes la fin de 199732. En effet, la vente publique fait la mthode la plus ancienne de privatisation des entreprises publiques. La reprise des entreprises par leurs salaris donne une certaine spcificit lexprience algrienne. Son importance a t aussi caractrise par le potentiel prouv par les salaris et les cadres managers des entreprises publiques. Elle consiste changer les indemnits de dpart des licencis contre des actions de lentreprise. Dans la plupart des cas les actions ont t acquis par des emprunts bancaires dont leur remboursement se fait par les dividendes. Pour les entreprises cotes en bourse, les prix de cession sont dtermins par la valeur boursire moyenne de clture pendant le mois prcdant la transaction, mais dans dautres cas, la valeur boursire choisie fait celle dune priode antrieure, ce qui quivalait une rduction sur le prix tant donn que ce dernier avait augment entre temps. Ceci prsente un avantage aux salaris tout en acqurant des actions un prix au-dessous de celui du march. Les salaris manquaient souvent de sources suffisantes de financement et ne pouvaient pas ngocier toutes les actions qui leur ont t rservs. Ce fait justifie le recours de lEtat dautres mthodes de privatisation que celui de la privatisation par capital. Or, les managers restent gnralement aprs la privatisation dans lentreprise et sauvegardent un contrle assez large grce une dtention importante et croissante dactions ou bien leur position dominante dans les
31

Bouadem, K et Meliani, H Problmatique de la privatisation dans le monde Actes du Colloque international sur la mise niveau de lentreprise publique conomique, 6me Sance, 29, 30 octobre 2001, Universit de Stif, Algrie, p 9 32 Djenane, A.M La rforme du secteur public : rtablissement des quilibres macro-conomiques et effets sociaux 1988- 98 Actes du Colloque international sur la mise niveau de lentreprise publique conomique, 29, 30 octobre 2001, Universit de Stif, Algrie, p 2

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organes de reprsentation33. Il est impratif dapporter plus dattention la structure dactionnariat des ENP qui est en volution permanente. Son adaptation demeure largement conditionne par lamlioration des conditions dchange des actions marques jusquici par une quasi- absence de la surveillance du march des titres et par des contraintes importantes sur la revente par les employs. Burkart, Gromb et Pannunzi (1997) dvoilaient comment la taille de lactionnariat peut tre choisie de manire assurer un bon arbitrage entre les incitations exercer le contrle visible de lentreprise par lactionnariat et les incitations des managers de la firme exercer des efforts susceptible daccrotre la valeur de cette dernire34. LAlgrie a donc prfr le modle de proprit par les insiders , la recherche des investisseurs et partenaires trangers reste parmi les grandes priorits du programme de privatisation, et rserve surtout aux grandes entreprises. La russite du programme relve dune question cruciale : devoir mettre fin toutes les tapes du processus de privatisation des entreprises sinon cela peut bien provoquer lchec de ce dernier comme on la dj vu en Russie durant les annes 1997- 98 o linsuffisance et lincompltude des rformes microconomiques et institutionnelles ont bloqu la restructuration industrielle, et pourtant, rendu inluctable lchec macro- conomique finale [Mesnard, M, 1999]. Le modle de la zone grise nous permet de rsumer la dmarche des pays dans la privatisation des entreprises :

Bonne

3 4 7 1

Qualit

Zone grise

6 5
Mauvaise Petite Taille Grande

daprs Sir Adam Ridley. Executive Director, Hambros Bank, in [Norbert, 1994]

33

Nivet, J.F Les spcificits de la grande privatisation en Pologne Revue Economie Internationale, n 70, 2me trimestre 1997, pp 79- 97 34 In Martimot, D et Rochet, J.Ch Le partage public- priv dans le financement de lconomie Revue Franaise dEconomie, Vol. XIV, 3, t 1999, pp 33- 77

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Le tableau ci dessus rsume vraiment le parcours des privatisations des entreprises de lEtat dans la plupart des expriences menes dans le monde. Il schmatise une rpartition quitable des entreprises des diffrents secteurs par des mthodes de privatisation les plus pertinentes. En effet, la rpartition des entreprises se fait pratiquement de la faon suivante : La zone 1 est rserve pour les petites entreprises facilement privatisables, dont les prix de ces dernires seront bas de manire rendre leur cession aux investisseurs nationaux facile et possible dans le cadre de la petite privatisation , En Algrie les petites privatisations se sont faites par la vente aux enchres, le reste pratiquement par des mthodes de gr gr au profit des salaris ou un acqureur slectionn. La zone 2 est pour les grandes entreprises de bonne qualit qui attirent en principe les investisseurs trangers. Les entreprises de taille moyenne intermdiaire sont reprsentes dans la zone 3. Sont assez facilement privatisables par des techniques classiques : vente, reprise par les salaris, location- vente etc., mais cela demandera plus de temps et defforts [Norbert, 1994]. Le recours des dispositifs spcifiques (privatisation de masse etc.) permet de privatiser dautres entreprises de moins qualit (zone 4). Les entreprises dont la mauvaise qualit et labsence de perspectives sont videntes, sont en principe destines tre fermes (zones 5). Les entreprises caractre stratgique de grande taille sont laisses aux autorits publiques qui dcideront de leur avenir (Zone 6). Pour ce genre dentreprises, on peut faire appel au modle allemand Treuhandanstalt . il se rsume dans un appel doffre international un investisseur de rfrence pour privatiser une entreprise dont le prix ne constitue pas le seul dterminant de lopration. Le repreneur doit donc soumettre un plan dentreprise exposant sa stratgie, ses projets dinvestissement et les effectifs prvisionnels [OCDE, les Etats baltes 2000, p138]. La privatisation des grandes entreprises algriennes tel que le groupe ptrolier SONATRACH (Socit nationale de transport et de commercialisation des hydrocarbures) seffectuera par ouverture du capital mais il sagit daprs le Ministre de lEnergie et des Mines Mr. Chakib Khelil dun actionnariat dispers pour viter les groupes de concentration il sagit dun actionnariat priv dispers parce que nous ne voulons pas quil y ait des achats de blocs permettant un contrle hgmonique35 dit- il. Reste donc une zone grise compose pour partie dentreprises partiellement viables (zone 7), ces entreprises ncessitant une action temporaire de lEtat avant leur future privatisation [Nobert, 1994].

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Djillali, H Mirage des rformes conomiques en Algrie Le Monde Diplomatique, Mars, 2001, p 24

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III.3. Les principales mthodes de privatisation en Algrie Dans le cadre de lexprience algrienne, certaines mthodes ont t privligies en tenant compte de ltat de lenvironement o se trouvaient les entreprises. - Le march financier (introduction en bourse ou offre publique de vente prix fixe), - Lappel doffre, - La procdure de gr gr (conditionne dans certains cas seulement, quant il sagit de transfert de technologie, ncessit davoir recours une gestion spcialise, caractre infructueux de lappel doffre aprs deux lancements, cession au profit des salaris aprs dcision du gouvernement ), - Le contrat de gestion , et finalement la privatisation de masse, LEtat conserve certains droits dintervention dans ces entreprises grce laction spcifique (durant 5 ans). Il a le droit de nominaion de deux reprsentants au sein du CA sans voix dlibrative, il peut aussi sopposer certaines dcisions comme le changement dobjet social ou dactivit de la socit etc. III.4. Mthode de base : la CAT Cession dActifs des entreprises au profit des travailleurs Cette technique36 de privatisation fait la spcificit du cas algrien. Ses impacts ont t dun grand essort en permettant lapparition de nouvelles relations dagence et de nouveaux rapports de GE et de contrle intgrant les salaris en tant qulment de base. Ces modes de reprsentation des salaris peuvent constituer des modes de contrle [Charreaux, G, 1997]. Dans ce cadre, plusieurs avantages ont t concds aux salaris reprenneurs ( 10 % au maximum du capital de lentreprise privatiser accords gratuitement au collectifs des salaris. Droit de premption sur 20 % du capital privatiser, le prix de cession sera vers par 20 annuits avec une anne de diffr, abbattement de 15% sur le prix de cession etc ). Les reprenneurs qui prennent leur responsabilit la redinamisation de lentreprise et la sauvegarde de son activit et des emplois bnficieront en plus de 25% dabattement sur le prix de cession et une priode de paiement de 15 ans maximum. Le gouvernement, les syndicats et le patronat sont parvenus, le 3 mai 1995, un accord sur la privatisation selon lequel 30 pour cent des actions (30 %) seront rserves aux salaris de l'entreprise privatise : 5 pour cent (5%) leur seront transfrs titre gracieux, 5 pour cent (5%) leur seront cdes
36

Dfinit par linstruction n 3 du 2/05/1998 qui charge les holdings de sa mise en uvre

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avec une ristourne de 25 pour cent (25%) du prix des actions et un crdit de 3 ans. Les 20 pour cent (20%) qui restent seront vendus sous forme de droit de premption sur les autres candidats l'achat. La CAT a t utilise en Grande Bretagne37 pour transfrer la proprit de lentreprise nationale des marchandises (Transport) The National Freight qui comportait plus de 30 000 salaris dont elle souffrait dune dfaillance fulgurante. Elle a t cde pour 53,5 Millions desterlin. Aprs sa privatisation, il a t dvoil que les taux de bnfice de lentreprise ont t multiplis plusieurs fois par rapport ceux raliss avant sa privatisation engendrant une hausse des prix de ses actions. Cette technique a t opt aussi en Italie et en France. A linstar de ces derniers, Aux USA ils ont adopt une autre issue pour faire participer les salaris des entreprises dans son actionnariat en appliquant les ESOPs (Employee Stock Ownership Plans), ce sont des plans o les salaris se retrouvent actionnaires dans lentreprise sans faire aucun payement direct de leur part. En contre partie, lentreprises appliquant cette mthode bnficie de diffrents privilges et dexonrations fiscales. La CAT est considre comme une privatisation hors march dont la rmunration des dirigeants est effectue par des contrats de performance et par les services de domaine de manire intensive. Par ailleurs, les raisons expliquant les choix de lEtat sont : - Une privatisation progressive ; - Rester actionnaire dans ces dernires ; - Llargissement de la proprit des travailleurs et de petits investisseurs : lEtat veut donner aux travailleurs un rle stratgique dans la gestion des entreprises. - Eviter lactionnariat dominant en dterminant le seuil maximum que peut dtenir chaque participant dans le capital de lentreprise pour garantir un quilibre et une lgitimit dans la distribution des richesses. - Contraindre la participation des trangers dans le capital des EPE quand elle peut prsenter un risque sur la survie des entreprises. Ceci est possible travers les contraintes mises dans les lois dinvestissement et de privatisation, ou uniquement dans les avantages concds aux investisseurs nationaux par rapport aux trangers. Aussi, lEtat peut utiliser laction spcifique Golden Share pour contrler les participations trangres dans le capital des entreprises nationales.

37

Voir Jones. L ; Tandon. P ;et Vogelsang.I Selling Public Enterprises, A Cost- Benefit Methodology Cambridge, The MIT Press, 1990

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III.5. Htrognit de mthodes et performance dentreprise Le constat de dpart donne aux mthodes de privatisation un statut particulier. Leur influence sur la performance ultrieure des entreprises, dans le fait o elles ne conduisent pas ncessairement au mme rsultat, suggre plusieurs interrogations. La privatisation implique une limination de la fiction dune proprit unique, et travers une srie de techniques elle donne des structures de proprit trs htrognes. Cette htrognit affecte la performance de lentreprise. Les mthodes de privatisation influent les structures de proprit en permettant lmergence des structures domines par des internes et/ou par externes, des structures mixtes, disperses ou concentres etc. La nature de ces structures est affecte par la diversit des mthodes de privatisation utilises. Certains auteurs sont convaincus que la proprit externe est prfrable la proprit interne parce quelle apporte plus de contrle et exige plus defficacit. Il est facile comprendre donc comment les mthodes de privatisation peuvent exercer un effet indirect sur la performance des entreprises par le fait que chaque mthode utilise procure des rsultats diffrents de ceux raliss si on utilise une autre. La privatisation dune EPE par la CAT ne procurera certainement pas les mmes rsultats quune privatisation par voie boursire. Par la premire mthode on nobtient quune structure de proprit domine par les salaris- actionnaires, la seconde privilge une structures disperse. Les consquences de cette divergence sur la performance ultrieure de lentreprise sont bien videntes.
Htrognit de mthodes de privatisation

Mthodes de privatisation

Structures de proprit diffrentes

Performance dentreprise

---------------------------------Effet indirect-------------------------Une mthode qui donne des rsultats considrables pour une entreprise ne peut ltre automatiquement pour une autre entreprise. Par contre, elle peut mme conduire son chec (constituant un facteur de destruction). Par ailleurs, les structures de proprit des ENP peuvent tre prdfinies par les autorits dans la mesure o les entreprises peuvent tre privatises selon des mthodes qui permettent lapparition de strcutures de proprit trs disperse comme elles peuvent tre privatises par des mthodes favorisant lemergeance de structures de prorit concentres. Une proprit concentre est la plus approprie dclencher des restructurations profondes lintrieur des entreprises aprs leur privatisation. 51

Aussi, une proprit interne peut retarder la mise en place des politiques et des programmes de restructuration comme ctait le cas en Hongrie et en Algrie. Alors que la proprit externe est cences la plus efficace en matire de contrle des dirigeants et du financement. Si les mthodes de privatisation des entreprises ne conduisent pas toutes au mme rsultat, Qu'elle est donc la meilleure mthode assurant les meilleurs rsultats ? La thorie ne qualifie pas la supriorit dune technique par rapport lensemble des techniques. Car il nexiste pas une technique adoptable pour tous les contextes et toutes les entreprises. Le choix de la technique juge propice et optimale seffectue selon le contexte de chaque pays, les conditions dans lesquelles se trouvent les entreprises privatisables ainsi que les objectifs attendus du programme de privatisation. La question reste donc relativemment restreinte aux spcificits de chaque cas. Le mauvais choix engendrera des cots d'agence supplmentaires. Il existe alors un lien net entre les objectifs attendus du programme de privatisation et le choix de la technique par laquelle on veut privatiser l'entreprise. Une OPV, privatisation par coupons ou privatisation de masse donne penser par exemple que l'objectif souhait est une privatisation rapide. Sans oublier, bien sr, que les objectifs du programme de privatisation ne sont pas toujours faciles atteindre en leur intgralit. Cela dpend dans, certaine mesure, aux spcificits de chaque pays et de son contexte conomique et politique. Ainsi, plusieurs contraintes, en particulier celles du financement, peuvent pousser une modification des strcutures de proprit des entreprises aprs la privatisation. Les tudes de lOCDE ont affirm quen Polande, par exemple, la structure de proprit des entreprises aprs la privatisation tend se concentrer entre les mains de quelques groupes externes et des dirigeants qui ont pu racheter les actions des employs non capables de rester dans l'entreprise. Ceci, nest pas encors le cas des entreprises algriennes mais le manque de financement rend leur situation encore critique sauf si l'Etat trouve d'autres issues ( privatisation des banques, injection des investisseurs externes dans les entreprises etc.). Dans une enqute cite par Filatotchev et al, 1996 a,38 sur 142 entreprises polonaises en dcembre 1992, il y avait 13,5 % de l'ensemble des actions qui ont t chang d'une main l'autre. Laccroissement de la part des trangers et des dirigeants dans la proprit des entreprises s'explique aussi par l'enlvement des contraintes mises par le systme face ces oprations. A titre d'exemple, en Russie, aprs la privatisation, la structure de proprit des entreprises se partage de la faon suivante : les salaris et dirigeants dtiennent une moyenne de 60% 70%
38

Filatotchev, I; Grosfeld,I; Karsai,J; Wright,M et Buck,T, 1996,a "Buy- out in Hungary, Poland and Russia : Governance and Finance Issues " Economic of Transition, 4/1: 67- 88

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de l'ensemble des actions; les externes ont 14% et les fonds de proprit reprsentent 16%. [Wright, 218]. Les expriences des pays en transition tel que lEurope de lEst confirment ainsi un lien trs net qui existe entre les mthodes de privatisation et la structure ultrieure du capital des entreprises privatises39. Partant des rsultats apparus dans le tableau (ci- dessous) rsumant lexprience des pays en transition, nous pouvons dire que lactionnariat des salaris prsente, lencontre de ce que nous avons pens, un certain nombre dinconvnients provenant de la multiplicit des objectifs quils peuvent tre tenter de poursuivre en dehors de la cration et de la maximisation de la valeur dentreprise et les spcificits de chaque pays (cadre rglementaire, institutionnel, degr de responsabilisation, le temps consacr lopration et la nature des objectifs poursuivis etc.).
Tableau. Observation sur lefficience en fonction de la structure du capital
Etat Manque de Maximisation des bnfices et de capitaux Problme dinformation objectifs prcis comptences en Gestion et rseaux Obstacles particuliers sur le march intrieur et manque defficience du march des capitaux Source : Mygind , 1999 (in OCDE, Etats baltes, 2000, p150) capitaux, Accs aux marchs internationaux Salaris Manque dincitation , qualification Dirigeants Problmes entre salaris et acteurs extrieurs Acteurs extrieurs nationaux, Etrangers Obstacles particuliers pendant la phase de transition

IV. Premiers bilans de la privatisation suivis dune inertie totale Nous synthtisons ce chapitre par une prsentation des premiers bilans de la privatisation des entreprises en Algrie. Nous mettons aussi laccent sur les dfaillances et les obstacles constats lors de cette premire phase de privatisation. IV.I. Donnes empiriques La privatisation et la restructuration des entreprises ont vraiment multipli le nombre des entreprises qui sont substitues par des petites et moyennes entreprises. A la suite des textes

39

OCDE, Les Etats baltes 2000, p 144

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lgislatifs, des premires oprations de privatisation rapides ont t tentes. A la date du 8 mai 1998 on peut tablir le bilan suivant40 : sur 2715 activits communales locales, 116 ont t dissoutes ; Sur 1323 EPL (Entreprises Publiques Locales), 827 ont t dissoutes dont 696 ont dj t cdes aux salaris. Il reste 496 EPL dont le sort na pas encore t dcid. Les holdings publics ont aussi procd : Laugmentation du capital de lERIAD Stif41 hauteur de 20 %, seules 50 % des actions mises en ventes ont t cdes dans le public, lautre partie t reprise par les banques nationales ; 58 pharmacies ont t cdes aux professionnels (dont 4 aux salaris) pour un montant de 440 360 Millions de DA ; Une opration douverture du capital de SAIDAL42 concurrence de 20 % ; Louverture du capital de plusieurs entreprise dont 10 % sont rservs aux travailleurs (cas de la SNVI). A la fin de 1998, les premiers rsultats dgags43 nous permet didentifier : Nombre dentreprises cdes : 486 dont 61 entreprises relvent de lindustrie, Effectif des entreprises cdes : 84 990 dont 8776 relvent du secteur industriel, Effectif repreneur : 20052 soit de 23,6% de leffectif des entreprises cdes, Leffectif repreneur des entreprises du secteur de lindustrie est de 3728 soit un taux de reprise de 42,5 %, Nombre de socit de salaris cdes : 1 129 socits dont 156 issues des entreprises du secteur de lindustrie. La premire phase de privatisation a t marque par sa vitesse. Des centaines dentrepries publiques sont passes hativement au priv en quelques mois. En effet, les entreprises nouvellement privatises se rassemblent dans la plupart des cas des entreprises personnalises44. Les SGE qui gouvernement ces entreprises taient au dbut des systmes administrs et assists. Les ventes des entreprises nont donc intress que 10.000 salaris sur
40 41

Source, RPEES du PAS Parmi les grandes entreprises de production agroalimentaire 42 Groupe pharmaceutique 43 http://www.mir-algeria.org 44 Une entreprise personnalise est une entreprise dont le capital et le management sont fortement influencs par un individu ou par un groupe de propritaires- dirigeants que ce groupe soit soud par des liens familiaux ou quil soit tout simplement constitu sur un accord durable dassociation [Cohen, E, 2002]

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50.000 environ : soit 20%. Concernant les EPE qui reprsentaient environ 350 entreprises avant la cration des holdings, et qui risquent de se multiplier rapidement du fait des filialisations, si les salaires ont enregistr des augmentations au cours de ces dernires annes, ces augmentations n'ont pas touch, de la mme faon, les diffrentes catgories de salaris. Ainsi, l'volution des salaires des personnels d'excution a t plus rapide que celle des cadres et des agents de matrise. Sur la base de lindice 1OO en 1988, le salaire moyen des personnels d'excution a atteint lindice 386,4 en 1996. En revanche, lindice des salaires des cadres et des agents de matrise n'tait que de 321,6 et 326 respectivement (voir tableau suivant). Evolution de l'indice des salaires moyens par qualification (base 1OO en 1988).
Source : ONS, Collections Statistiques.

Cadres Agents de matrise Personnels d'excution

1993 2O5,8 212,3 276,7

1994 259,4 251,3 285,6

1995 282,O 29O,6 335,8

1996 321,6 326,O 386,4

Le nouveau programme 2002- 2003 du Ministre de M. Temar45 a adopt certains nouveaux dispositifs visant lacclration du processus de privatisation des EPE. Ces dispositifs sont inspirs surtout du modle allemand (des ex- RD) et hongrois (privatisation en six mois pour chaque entreprise). La banque mondiale a propos pour lAlgrie une priode de 11 mois. La technique se fera sous forme dun appel doffre pour lensemble des entreprises au lieu de procder la privatisation au cas par cas offre regroupe . Le CPE (Conseil de Participation de lEtat) tudiera la possibilit dintgrer la privatisation des banques et des institutions financires tel que le Crdit Populaire dAlgrie (CPA). Nanmoins, le prsident de lassociation des socits des salaris nous rsume ltat des socits de salaris actionnaires en affirmant que les 1774 socits de salaris cres et dtenues par 27000 actionnaires se prsentent de la faon suivante : 20% de ces entreprises sont en bon tat, 20% prouvent des difficults, 50% sont dans un tat de non-activit ou activent partiellement, les 10% restants sont en arrt total. Les entreprises qui ont russi sont celles activant dans les secteurs de la production, de la ralisation et des transports [Meziane, R, 2002]. Par contre celles de la distribution, commerce (Galeries, Aswaks...) et le BTP semblent avoir choues. LEtat pour sauver le processus a adopt une nouvelle stratgie
45

Abdel Hamid Temar Ministre de la Participation et de la Promotion de linvestissement.

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base sur la rapidit et dune simplification des tches de prise de dcision et des dmarches administratives. Paralllement, il souhaitera acclerer le processus de privatisation des entreprises devenu irrversible. Par consquence, une rlecture du rapport Prliminaire sur les effets conomiques et sociaux, du programme dajustement structurel, nous permet de tirer les quelques conclusions suivantes : Les effets de la privatisation ont, parfois, t nfastes sur la catgorie des employs. Le tableau suivant dresse le bilan des effectifs compresss au cours de ces dernires annes, rpartis selon le secteur dactivit46. Bilan des effectifs compresss par secteur dactivit (au premier semestre 1998). Secteur juridique/ Secteur dactivit Agriculture BTPH Services Industrie Total E.P.E En % 2205 1,7 76514 59,6 19345 15,1 30235 23,6 128299 100 E.P.L En % Entre. En Prives % 370 195 150 323 1038 35,6 18,8 14,5 31,1 100 Total en %

1234 51557 24522 6310 83623

1,5 61,7 29,3 7,5 100

3819 1,8 128266 60,2 44017 20,7 36868 17,3 212970 100

Source : Inspection Gnrale du Travail.

Les rformes ont bien touch plus de 264 000 employs. Ce fait explique que les restructurations ont t proportionnellement pnibles sur lemploi. Le tableau montre aussi que le secteur des BTPH, avec 60% du total est le plus affect, vient en second lieu le secteur des services avec 20% des compressions. En dernier lieu le secteur industriel (17%) qui semble relativement moins atteint. La distribution, par statut dentreprise, dsigne que les compressions ont surtout concern les entreprises publiques conomiques EPE (60% des effectifs compresss), secondairement les entreprises publiques locales EPL (39%) et trs accessoirement les entreprises prives (moins de 1% de lensemble). Au total, entre 1994 et 1998 (premier semestre), 815 entreprises ont t dissoutes. Celles-ci sont principalement, des EPL (83%), les EPE ne reprsentent que 16 % du total47.
46

Le bilan, tabli au premier semestre de lanne 1998, fait ressortir que plus de 800 entreprises ont t touches par des mesures de dissolution, depuis 1994, entranant la compression de 212 960 employs. A ceux-ci, il convient dajouter les dparts volontaires (au nombre de 50 700) et les personnels mis en chmage technique (100 840), ce qui donne une image plus complte de lampleur des effets de lajustement sur les entreprises (mme source).

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Source : Rapport Prliminaire sur les Effets Economiques et Sociaux du Programme dAjustement Structurel (RPEES du PAS)

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Rpartition des entreprises dissoutes par secteur dactivit et par statut juridique (au 30 Juin 1998)
Secteurs Agriculture Industrie BTPH Services Total EPE 5 60 54 15 134 EPL 18 383 195 83 679 Entreprises Prives 2 2 Total 25 443 249 98 815

Source : Inspection Gnrale du Travail.

Le secteur ayant enregistr le plus grand nombre de fermetures dentreprises est celui de lindustrie (54% des dissolutions dont 86% sont des EPL), suivi des BTPH (30% des entreprises dissoutes dont 78% dEPL). En terme de crartion demploi le secteur agricole enregistre durant la priode 1984-1993 une augmetation denviron, trente mille nouveaux emplois (30000), contre, seulement, treize mille (13000), pour le secteur industriel. En ce qui concernes les transactions avec des partenaires trangers le secteur priv en Algrie tait toujours le plus qualifi par rapport son homologue public. La privatisation augmente la part du secteur priv et rend son rle plus dterminant (voir tableau suivant). Situation fin 1995 des intervenants sur des oprations de commerce extrieur.
Dsignation du produit Produits. Alimentaires Mdicaments Mat. Construction Semences Produits phytosanitaires Total Oprateurs privs 338 115 120 49 80 702 Oprateurs publics 30 65 24 12 27 158 Montant en millions de $ 2296 507 649 396 17 3885 Source : DG Douanes

IV.II. Contraintes et blocage constats IV.II.1.) Lenteur de privatisation et comportement passif de lEtat (les barrires dentre) La vitesse dexcution de la privatisation constitue souvent la diffrence entre les expriences des pays. Nanmoins, les lenteurs constates dans le processus de privatisation des entreprises algriennes refltent nettement la situation dun environnement dfavorable et incapable dabsorber lensemble des changements mens sur les structures et les mcanismes de

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gouvernance dentreprise. Dans le but de protger les entreprises publiques de lEtat, ce dernier cre parfois des obstacles rendant difficile lintroduction de nouvelles entreprises concurrentes. Ces obstacles sont la fois dordre lgal et institutionnel. La privatisation na pas encore russi dabolir ces entraves. Premire constatation, la concurrence est loin dtre saine et motivante. Les niveaux de performance sont mdiocres parce que les mcanismes du march ne ragissent pas comme il faut. Linformation demeure monopolise et non disponible pour tout le monde alors que le transfert de proprit doit sexcuter dans des conditions transparentes [Plane, P, 1996, p 27]. Aussi, en raison de leur caractre stratgique certaines entreprises en Algrie ont t considres comme non privatisables48. Les secteurs o se trouvent ces entreprises sont privs dune concurrence objective. Le devoir de l'Etat se concrtise dans l'enlvement des barrires dentre49 quil a instaur. Dans ces conditions, le comportement de lEtat se voie passif et non rentable. Ainsi, lexpansion du secteur priv ne doit pas tre limite uniquement dans des oprations de transfert de proprit des EPE, elle doit aussi seffectuer travers les privatisations organiques, cest--dire, la cration de nouvelles entits prives. Si la structure du march est vraiment anticoncurrentielle elle empchera linjection de nouvelles entreprises prives et perturbe toute initiative de la part du priv. Afin de surmonter cet handicap, l'Etat doit garantir les motivations ncessaires et surtout changer sa logique retardatrice de protection. La privatisation doit produire des changements dans les structures de GE. Mais, le fait dimposer des restrictions sur ces structures conduit des effets ngatifs sur la performance financire de lentreprise sur le long terme50. Parmi les barrires dentre poses par le systme tatique on peut citer quelques-uns, constats dans le contexte des privatisations des entreprises russes51 et qui sont gnralement communs dans les entreprises conomie en transition : Labsence de la concurrence dans les services dutilit publique (dtenus ou contrls par lEtat) et leur qualit mdiocre, ainsi que le manque daccs aux entrepts et aux rseaux de distribution ; La faiblesse des mcanismes de rglement des diffrends commerciaux ; La difficult dobtenir des locaux et emplacements adapts ;
Tel que les Hydrocarbures, les services postaux etc. Des mesures rendant difficile lentre aux marchs (les droits dimportation et dexportation de certains produits, les taxes etc. ) 50 Jonathan, M; Karpoff, M; Wayne Marr, JR; Morris,G; Danielson Corporate Governance and firm performance The Research Foundation of the Institute of Chartered Financial Analysts, 2000, p 1 51 Broadman, H.G Concurrence et cration dentreprises en Russie Revue Finance & Dveloppement, juin 2001, p 24-25
49 48

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 Labsence de procdures rglementes pour la dlivrance des permis, lenregistrement et linspection des entreprises et la complexit des mcanismes existants, la corruption et la criminalit organise etc. Lexistence de certaines pratiques- collusions, ententes sur les prix et prix dviction, visant vincer les concurrents ou dcourager les entrants et protger les consommateurs contre le commerce dloyal et la publicit mensongre. IV.II.2.) Une lenteur entravante et des comportements managriaux laxistes : Dans quelle mesure lavancement du programme de privatisation est li au processus denracinement des dirigeants ? La lenteur du programme de privatisation favorise la passivit des dirigeants au sein des diffrents organes de privatisation. Deux thories nous permettent, dune part, danalyser les comportements de ces acteurs publics, et dautre part, dexpliquer leurs rsistances au processus de privatisation. Elle sont donc successivement, la thorie du choix publics et la thorie de la latitude managriale [Labaronne.D 1998, P 672]. Nanmoins, le comportement des dirigeants napprcie pas la prsence des parties externes dans le processus de prise de dcision. Pour sen approprier, ils dveloppent une stratgie denracinement. Elle vise essentiellement neutraliser les effets des mcanismes disciplinaires quassure le SG de lentreprise mise en place par les actionnaires. Il est normal donc que les individus, sous lhypothse dune rationalit limite, peuvent se comporter de certaines attitudes qui ne servent pas ncessairement les intrts des actionnaires. En dautres termes, qui ne maximisent pas la valeur de la firme et donc la richesse des actionnaires (brisant les rgles dagence). Pour finir, Lazaar.K52 prsident de SWICORP53 nous cite les raisons essentielles du blocage et de la russite limite de la politique de privatisation en Algrie : Dmarrage du processus de privatisation sans la mise en place au pralable dune stratgie cohrente et rflchie ; Non-cohrence du processus dcisionnel dexcution et conflit dintrt entre les organismes ( conseil de privatisation, conseil national des participations de lEtat, commission de contrle, holdings nationaux, syndicatsetc.) ; Absence de textes pour encadrer dune faon constructive et cohrente la pratique des rformes ; Politique limite de communication vis--vis des partenaires sociaux.
52 53

Lazaar.K O en est la privatisation , Revue Jeune- Afrique (lintelligent), n2084, du 19-25/12/2000, P 75 SWICORP est spcialise dans les domaines de Fusion & Acquisition, du conseil et de lingnierie financire

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IV.II.3.) Instabilit politique et succession continuelle des Programmes de privatisation Le processus de privatisation souffre encore dune instabilit politique et conomique flagrante. Chaque ministre prsente un nouveau programme avec de nouveaux objectifs et faisant perdre peu peu la confiance surtout des partenaires trangers. Les holdings publics ont t dissolus et remplacs par les 36 Socits des participations de lEtat (SPE) , avec larrive du M Noureddine Boukrouh, Ministre de la participation et de la coordination des rformes,. De nouveaux objectifs et une nouvelle dynamique sont alors apparus, en insistant cette fois- ci sur le rle des investisseurs trangers dans la russite du programme de privatisation. Linvestissement tranger direct a atteint 500 Millions de Dollars en 200154. Le rle des autorits est donc dassurer un environnement encourageant et un climat adquat. Cette nouvelle exprience sinscrit en fait dans le cadre dune rvaluation des objectifs et des moyens par lesquels se fait la privatisation des EPE. Elle vise aussi plusieurs changements : une rvision du cadre lgislatif, proposer des allgements fiscaux, faire de linformation un outil de transparence et de confiance, faciliter les dmarches et les procdures administratives, laccs aux crdits, etc. En rsum, surmonter les erreurs du pass. Ainsi, les SPE ne sont pas pargnes des critiques adresses surtout sur la raison de leur existence et les rles quy sont assigns. Certaines parties ne cachent pas leur malaise quant limplication des groupes dans le processus dcisionnel. Ce constat serait contraire au principe trac depuis le mois daot 2001, dont mme lexistence est considre comme superftatoire au regard des sommes dargent quils engrangent pour leur fonctionnement. Cest en fait leur utilit mme qui est remise en question55. Il sagit de noter ici que selon M Boukrouh il reste en Algrie quelques 1400 entreprises publiques. Le nouveau programme de privatisation touche pratiquement tous les secteurs, les Tlcommunications (des attributions de licences GSM ont t ralises des oprateurs trangers tel que le groupe gyptien ORASCOM ), le secteur des BTPH, le Transportetc. La participation des partenaires trangers se voie trs voulue (dans un premier temps sous forme de partenariat). On peut citer titre dexemple, la filiale ALFATUS du groupe SIDER, dont ltat du dossier concerne un protocole daccord avec langlaise Primary Industries UK et lallemande Bender en vue dune prise de participation majoritaire, lEMB-CMM, fabriquant emballage fer blanc, dont les discussions sont en cours avec CMM (partenaire minoritaire), lAMC ayant un projet de cration de jointventures destines produire et commercialiser les volucompteurs, les compteurs deau, de
El Moudjahid, n 11395, du 3/4/02, p 3 www.elmoudjahid-dz.com, 8, 9, 10 Abder Bettache, Op, Cit
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gaz et dlectricit, la levurerie de Oued Smar du groupe ERIAD Alger intressant le groupe franais Lesaffre, et la biscuiterie de Cherchell du mme groupe dont lappel doffres est dj lanc. IV.II.4.) Les rsistances et les obstacles la mise en oeuvre des politiques de privatisation Les facteurs limitant ou sopposant la mise en oeuvre des politiques de privatisation en Algrie comme en Afrique relvent de deux ensembles qui interfrent56: (1) Les premiers, d'ordre politique, se manifestent par des rsistances voire une hostilit dclare des groupes politiques, des syndicats, des salaris, des intellectuels ou de lopinion publique; (2) Les seconds sont des obstacles plus techniques lis aux insuffisances conomiques, administratives ou organisationnelles : rcession, pauvret, inorganisation des marchs financiers, faiblesse du systme bancaire, difficults du management du secteur public comme du secteur priv, insuffisance des effectifs des repreneurs potentiels... Le programme de privatisation en lAlgrie a engendr deux dfaillances principales57 : Lapparition des structures inefficace de GE ; Le maintien dune proprit rsiduelle de lEtat dans le capital des firmes privatises favorisant le contrle des entreprises par leurs anciens dirigeants (processus denracinement). Le maintien dune prsence de lEtat dans la gouvernance des entreprises privatises peut se justifier par lincapacit des structures conomiques existantes (Bourse, march, cadre lgal, etc.), le degr de cette prsence est conditionn par lorientation des politiques et objectifs tatiques dtermins dans le cadre des rformes conomiques engages dans le pays depuis une dizaine dannes. Les consquences saggravent encore dans le cas dune privatisation partielle dont les comportements de lEtat par ses reprsentants sigs au sein des organes de dcision des entreprises diffrent de ceux des propritaires privs, ce fait nourrit limplantation dune inertie dans la gestion et le GE, et favorise les comportements de survie des insiders et les demandes de subvention et de sauvetage quils adressent lEtat [Andreff,
56

Bruno Chavane Bilan et perspectives des privatisations en Afrique francophone : Une tape de la dmocratisation? Document de Travail - IPPRED-1F, Organisation internationale du Travail, Dpartement du dveloppement des entreprises et des coopratives, Programme interdpartemental sur la privatisation, la restructuration et la dmocratie conomique, 1998 57 Andreff, W Privatisation et gouvernement dentreprise dans les conomies en transition Revue Economie Internationale, n 77, 1 er Trimestre, 1999, pp 97- 129

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W, 1999]. Cette prsence permanente contribue aussi au transfert des pratiques bureaucratiques et mthodes tatiques dans le GE (lhritage administratif). Une autre grandeur est celui de laspect moral et des pratiques collusoires, transactions illgales, corruption etc. Daprs Andreff, 1999, la corruption est bien sr une sorte de comportement
criminel qui menace le dveloppement de lconomie de march dans les pays conomie en transition. Les anciens dirigeants et cadres suprieurs des entreprises continuent entretenir et

dvelopper des rseaux de relations personnelles entre eux ou avec les fonctionnaires du gouvernement [Andreff, W, 1999]. La corruption est souvent la base du fonctionnement de ces rseaux ce qui traduit leurs stratgies adoptes afin de contourner les mcanismes incitatifs mis en place par les salaris- actionnaires. Il ne sagit pas daccrotre la participation de lEtat, lauteur recommande plutt une rgulation tatique pour contrler le pouvoir des monopoles privs qui ont surgi de la privatisation de certains services publics et de certains secteurs de lconomie. Or, des conomistes influent tels Nicholas Stern la BERD, Joseph Stiglitz (1998) la banque mondiale ou Edmon Malinvaud & al (1997)58 mettent aujourdhui laccent sur limportance de la coopration et du partenariat entre secteur public et secteur priv pour le bon fonctionnement du march. Certains auteurs proposent mme de mener une privatisation partielle avant de passer une autre totale afin de mieux grer le maintien partiel de lEtat dans le capital des entreprises. LEtat a une attitude passive dans la gestion des firmes privatises [Andreff, W, 1999], introduisant une instabilit dans le SGE et empchant lacquisition des caractristiques propres car il sera fonction des changements mens au sein et en dehors des entreprises, des mouvements de restructuration, dabsorption, de fusion & acquisition etc. - Les Holdings : lun des moyens de tirer hors daffaire les entreprises dEtat les plus faibles consiste crer des Holdings59. La mise en place du systme holding est souvent impose par les autorits publiques sur les entreprises rticentes. Ainsi, il consiste un instrument de prquation extrabudgtaire, et donc, moins transparente. Le holding tend affaiblir la concurrence entre les producteurs nationaux surtout lorsquils sont protgs par le rgime du commerce extrieur. De plus, quand la cration ou lexpansion dune socit holding entrane lacquisition par des compagnies dentreprises en cours de privatisation il existe un risque de re- nationalisation rampante [OCDE 1997, Pologne, p 81]. Cest pour cette raison que certains antagonistes pensaient que la privatisation des holdings devrait tre une priorit. Les holdings
58 59

In Andreff, W, 1999, Op,Cit, p 124 Etudes Economiques de lOCDE, La Pologne, 1997, p 81

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peuvent aussi renforcer lopposition la restructuration en donnant davantage linfluence aux entreprises subventionnes [OCDE, Pologne 97, P 81]. - La lgislation : Elle constitue lentrave majeure face au dveloppement des structures de GE en Algrie. Elle est rticente face aux questions importantes concernant la privatisation des grandes entreprises, les investisseurs trangers, les banques etc. - La bureaucratie et les procdures administratives compliques, les charges sont trop lourdes pour les entreprises surtout en absence de sources suffisantes de financement. - Diffcults dvaluation : mme si les principes comptables sont en train de se rformer, les documents comptables ne sont pas facilement exploitables, la valorisation des immobilisations, des stocks et des dettes ncessite des retraitements difficiles, singulirement dans un contexte inflationniste. Au total, ltape dvaluation souvent confie des socits internationales spcialises est trs lente et coteuse60 Ce chapitre a essay de drsser une synthse gnrale des retombes de la privatisation sur toute l architecture organisationnelle et institutionnelle en Algrie. Le but recherch travers le processus de privatisation, qui reprsente la dernire tape du processus de rformes conomiques en Algrie, est dassurer un transfert globale dun rgime conomique tatique contrl un rgime librale plus affranchi linitiative prive et dy assurer les mcanismes ncessaires. Nanmoins, les effets de la privatisation sur les structures de proprit et sur les mcanismes de gouvernance des entreprises ont suscit plusieurs modifications profondes qui mritent plus dattention dans leur analyse et comprhension en fonction de leurs consquences postrieures. Le processus de privatisation en Algrie a beaucoup souffert dune inertie accablante et des comportements passifs retardants. Lexprience algrienne dans la privatisation a, comme toute autre exprience, ses lacunes et ses spcificits. Le modle algrien sest fond sur une modification des strutures de proprit des entreprises publiques juges comme cause principale de leur chec. Dans le chapitre suivant nous allons aborder la question de la performance des entreprises et linfluence des structures de proprit sur cette dernire. Lexplosion des structures de proprit a pouss incontestablement une nouvelle organisation des structures de gouvernance des entreprises privatises.

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Nivet, Jean Franois La privatisation en Pologne : dune approche plurielle aux difficults de la privatisation de masse , Economie et statistiques, n 279- 280, 1994, , PP 125

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CHAPITRE 2. SPECIFICITES ET DEBUTS DUNE NOUVELLE RECONFIGURATION ORGANISATIONNELLE I. Privatisation et agencement de la proprit I.1. Quelques concepts : Droits de proprit et performance Partant des rsultats et des constatations du prcdent chapitre, et plus prcisment lanalyse faite sur le rle des mthodes de privatisation dans la configuration des nouvelles structures de proprit (SP), le but de ce chapitre est dexposer les grands effets que peut avoir la privatisation sur la nouvelle architecture des structures de proprit des entreprises nouvellement privatise en Algrie et leur contribution dans lapparition de nouveaux modes de GE. On a vu que le recours des mthodes de privatisation htrognes influe directement sur la performance des entreprises travers la reconstitution de leurs SP. Le mcanisme de privatisation a permis de sortir dune SP seule et unique dtenue et contrle majoritairement par lEtat diffrents types de SP : SP domine par les parties internes de lentreprise, SP concentration externe, SP mixtes, trs disperse, blocs dactionnaires, les banques, les investisseurs institutionnels etc. Il est vident que le contrle assur par lensemble des ces derniers nest pas le mme, chose expliquant le diffrentiel qui sera constat dans les niveaux de performance des entreprises privatises. Les questions qui intressent de plus les dirigeants est donc : Quelle est la meilleure SP permettant dengendrer les meilleurs rsultats ? Et comment ragira-t-elle sur la performance, en jouant le rle de modulateur des niveaux defforts et dincitations fournis par les acteurs de lentreprise ? I.1.1. Les droits de proprit Un droit de proprit est le droit de disposer dun actif. Il a deux caractristiques ; il est atribu une personne particulire (physique ou morale) et il est alinable [Alchian, 1987]61. Le droit de proprit attribue aux propritaires la facult de mettre en place un systme de contrle pour assurer leurs objectifs et intrts et discipliner en mme temps les comportements des dirigeants. En effet, disposer dun actif, cest--dire, avoir son pouvoir dutilisation et de jouissance des revenus procurs par cet actif. La thorie des droits de proprit vise notamment prciser les droits conomiques contenus dans la proprit dun actif : droit dusage de cet actif (usus), droit de jouissance des revenus procurs par cet actif (usus fructus) et droit de disposer librement de lactif (abusus) [Norbert, H 1994, p113]. La technique de privatisation par coupons par exemple nexige pas, dans son principe, un
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In Holcbalt, Norbert La privatisation en Europe de lEst : problmes, mthodes et ralits , Economie et Statistiques, n 279- 280, 1994, 9\10, p113

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vritable transfert de lensemble des droits attachs la proprit des agents privs susceptibles de les exercer pleinement et de discipliner les managers [Andreff 1993].62 Or, pour beaucoup en Algrie, surtout ceux qui ne sintressent quaux mcanismes et moyens contrlant les dirigeants et limittant ltendue de leur pouvoir, lopration nest pas parfaitement claire tant quil ny ait pas de transfert rel des droits de prorprit des propritaires identifiables capables selon eux dassurer le contrle et le bon gouvernance au sein de ces entrepries. I.1.2. La performance quelle dfinition ? Premire contrainte, la notion de performance nest pas facile mesurer. Ceci revient son caractre multiple qui la rendait apprhende de plusieurs manires. Sa conception reste donc attache plusieurs critres variant selon le domaine de son application. En Economie, Gestion, Stratgie ou Finance, elle na pas toujours les mmes principes. Elle est dfinie par les praticiens et les adeptes de la vie organisationnelle de diffrentes manires : Daprs [Paul et al, p 41] on la conoit toujours quand un consommateur abandonne une entreprise parce quelle na pas russit de lui fournir un produit ou un service avec une fonction qualit- prix attractive. Pour un actionnaire ou un banquier la performance de l'entreprise dpend du montant et du risque de ses cash- flows63 futurs [Charles Henri d'Arcimoles, 1994, p6]. L'analyse ici limite la dfinition de la performance une simple relation entre la performance de lentreprise et ses rsultats futurs estims. D'Arcimole souligne en fait limportance accorde au bilan social en tant que vecteur refltant une information pertinente permettant d'avoir des estimations de la performance plus proches de la ralit. L'analyse des bilans sociaux intgre les indicateurs de rentabilit conomique et financire. la survie de lentreprise dependera donc de la ralisation dun taux de rentabilit suprieur aux cots du capital. Une autre dfinition de la performance de l'entreprise vient de [Goczol, Joseph et al].64 Ils conoivent une entreprise performante comme celle qui a la capacit de grer au mieux l'opposition dans le domaine de la production entre exigences de qualit et impratifs de

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Andreff, V La crise des conomies socialistes : la rpture dun systme , Presse universitaire de Grenoble ; 1993, In Holcbalt, Norbert, Op.Cit, p 113 63 Charles Henri d'Arcimoles" Le bilan social clignotant ou radar, pour une analyse externe de la performance conomique de l'entreprise", Revue de Gestion des Ressources Humaines, n12, octobre 1994, P 5- 16 64 Goczol, Joseph ; Balasse, Alain, et Scoubeau, Chantel "Stratgie et performances dans un contexte concurrentiel" Revue Gestion 2000, n 4, juillet- aout,1998,p 107

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rendement. [Gauzente, Claire, 2000, p14665] considrent que la performance de lentreprise dans sa conception anglosaxonne signifie laccomplissement pour voquer par la suite lexploit et le succs. Dans loptique de Gauzente, il existe quatre approches de performance : conomique, sociale, systmique et politique, la premire approche repose intialement sur la notion des objectifs atteindre ; la deuxime par son aspect humain place lhomme au centre de ses rflexions ; la troisime approche en faisant oposition aux deux premires approches juges trop partielles, elles met laccent sur les capacits de lorganisation : lefficacit organisationnelle est donc le degr auquel une organisation en tant que systme social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obrer ses moyens et ses ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres [Georopoulous, B.S ; Tannenbaum, A.S, 1957, p 535]66. Finalement, lapproche politique vient pour apporter ses critiques aux trois dernires approches. Daprs Gauzente chacune de ces approches assigne lentreprise certaines fonctions et certains buts. Or, tout individu peut avoir ses propres critres pour juger la performance dune organisation. Il existe certainement dautres approches, tel que lapproche par les buts, lapproche par les ressources67, Gauzente ajoute, lapproche pour la satisfaction des parties prenantes juge trs intressante pour apprhender la mesure de la performance [Gauzente, C, 2000, p 147]. Dautant que, les chercheurs utilisent la fois des techniques de mesure subjectives et objectives pour mesurer la performance de lentreprise. Quand laccs des informations est difficile ou coteux, les mthodes subjectives rpondent mieux, elles sont bases sur les questionnaires destins aux dirigeants et cadres suprieurs de lentreprise pour quils valuent eux- mme la performance de leur entreprise. En fait, les dcisions prises seront bases sur des donnes objectives. Ainsi, lexprience affirme que le rendement des capitaux investis est toujours plus lv dans les entreprises privatises [OCDE, Pologne 2000, P 97]. Ltude approuve galement que les entreprises privatises sont plus performantes, car elles sont en mesure de se dffaire de tout actif sans emploi et dutiliser de manire aproprie les biens restants. Aussi, le capital, le savoir faire et lexpertise apports par les investisseurs trangers peuvent prsenter un atout cet gard puisque les entreprises privatises participation trangre ont des rsultats encore plus satisfaisantes. La position de liquidit est, par exemple,
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Gauzente, Claire Mesurer la performance des entreprises en labsence dindicateurs objectifs : quelle validit ? Analyse de la pertinence de certains indicateurs Revue Finance, Contrle, Stratgie, Vol. 3, n2, juin 2000, p 145- 165 66 in Gauzente, C, Op.cit, p 147 67 Hall, R.H effectivness theory and organisational efectiveness The journal of Applied behavior science, Vol 16, 1980, p 536- 545, in Gaauzente, p 147

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plus favorable dans les entreprises privatises comme en tmoignant les ratios actifs liquides/passifs liquides [OCDE, Pologne 2000, p 97-98]. La performance des entreprises privatises en Algrie sera estime en fonction de lefficacit de leur gouvernance. La plupart des tudes en matire de GE, quand elles abordent la question de la performance des entreprises, elles centrent lanalyse sur les aspects financiers en ngligeant dautres indicateurs de performance : humains, environnementaux ou sociaux. Aprs la privatisation les rsultats des entreprises augmentent, la performance aussi. Les relations entre les travailleurs se prnnisent et leurs efforts se conjugent dans un seul objectif : maximiser la performance de lentreprise. Les entreprises appartenant des secteurs productifs et industriels ont, par exemple, russi moderniser leurs techniques et moyens de production, les taux de pollution de ses entreprises sont aussi vu baiss ces dernires annes68. Les dfinitions de la performance sont donc trs varies dpendant toutes de linterprtation quon lui donne. I.2. Types de proprit et performance dentreprise Dans chaque exprience, la privatisation des entreprises publiques passe par plusieurs stades, la configuration de leurs SGE fait pratiquement le mme parcours. Stades
1

Type dinvestisseurs
Des investisseurs stratgiques, uniques (trangers ou nationaux selon la taille de lentreprise). techniques et

Rsultats attendus
Un vritable contrle de proprit, nouvelle technologie, qualifications, nouveaux marchs, de augmentation des revenus de privatisation Augmentation des capitaux et des revenus privatisation, un strict contrle financier exerc. Augmentation des capitaux et des revenus (capitalisation populaire).
Source : [Mihlyi, Peter, 1999, p 146]69

Investisseurs financiers institutionnels (banques, fonds de pension etc.)

Petits investisseurs (individus)

de

privatisation, un contrle public sur les socits

Les informations contenant dans ce tableau montrent une ide principale selon laquelle les objectifs attendus du programme de privatisation stablissent sur la base de la structure de proprit de lentreprise privatise. La nature des propritaires repreneurs de lentreprise influence le choix des modes de contrle et de GE et exercera un effet postrieur sur la
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Selon les rapports des divers Ministres algriens, Ministre des mines, des finances, etc Mihlyi, Pter Corporate governance during and after privatisation : the lessons from Hungary pp 139154, in Privatization, Corporate Governance and the emergency of markets Edited by : Eckehard, F; Rosenbaum, Frank Bnker and Hans- Jrgen Wagener, Mac Millan, press LTD, 1999

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performance des entreprises privatises. Pratiquement, il existe quatre types de proprit idale [Earl et Estrin, p 21] : 1. La proprit de lEtat (le statut quo) ; 2. La proprit des salaris ; 3. La proprit managriale ; 4. La proprit des investisseurs externes. La proprit par les investisseurs externes (quatrime type) tient lavantage par rapport aux autres types. Par son efficacit, elle peut assurer un contrle fort sur lentreprise, apporter des connaissances considrables sur les marchs et raliser des opportunits dinvestissements rentables. Les incitations exerces par ce type de proprit sont aussi de grande ampleur. La proprit de lEtat constitue la forme initiale, dans laquelle lEtat constitue le seul propritaire dcideur qui maintien tout le pouvoir. Nous nous intressons en fait la deuxime forme de proprit celle des salaris- actionnaires qui fait la spcificit de lexprience algrienne. Ainsi, selon la thorie de l'agence deux composantes de la structure de proprit : la concentration du capital et la nature des actionnaires peuvent influencer la performance de l'entreprise70. En effet, la relation entre la structure de proprit et la performance de lentreprise a fait lobjet dune srie dtudes par la thorie de lAgence. Le degr du contrle exerc sur les dirigeants de lentreprise est alors li avec la nature de sa structure de proprit. Dans le cas dune structure concentre les actionnaires trouveront loccasion de mener un contrle trs fort sur les dirigeants. Il est donc claire quil existe des liens aussi entre le niveau des conflits dintrt, les cots dagence et le type de la structure de proprit. Les cots dagence seront de niveaux moins levs par rapport une structure trs disperse, o la multiplicit des actionnaires et de leurs objectifs peut augmenter les cots du contrle et dagence et accentuer en mme temps la passivit du comportement des dirigeants. Ces derniers, qui utilisent leur position et leur accs linformation pour contourner les mcanismes de contrle mis par les actionnaires. La plupart des conclusions faites sur des entreprises examines expliquent que les mauvaises performances constates rsultent essentiellement de raisons internes l'organisation, c'est--dire, des comportements des acteurs ou de leurs choix stratgiques ou organisationnels. Les choix des dirigeants et leur incitation bien grer l'entreprise conditionnent selon [Mtanios et Paquerot, p 159] les

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Mtanios Raja et Paquerot Mathieu "Structure de proprit et sous performance des firmes : une tude empirique sur le march au comptant, le rglement mensuel et le second march" Revue, Finance, Contrle, Stratgie, Vol. 12, N 4, Dcembre 1999, p 157- 179.

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rsultats de l'entreprise. Par voie de consquence, les dirigeants seront soumis aux effets des mcanismes du systme de contrle et dincitation et ceux qui ne sont pas performants seront punis ou remplacs. Ceci relve limportance de disposer dun systme de contrle efficace est important pour inciter les dirigeants ragir de manire augmenter la valeur de l'entreprise et ne pas la dstructurer. Lefficacit de ce systme de contrle est vraiment fonction de la structure de proprit de lentreprise. Dautant que la concentration du capital et la nature de certains actionnaires particuliers peuvent rpondre au problme dincitation des contrleurs et contribuer laugmentation des performances de lentreprise [Mtanios et Paquerot, p 160]. En rsum, la structure de proprit du capital a des effets considrables mais cela varie dun degr lautre. I.2.1. La structure de proprit Les structures de proprit des entreprises changent aprs la privatisation. Les entreprises privatises se librent alors des structures uniques, dtenues et contrles intgralement par lEtat, vers dautres structures disperses regroupant, en leur enceintes, des objectifs et des intrts divergents. La performance de lentreprise devient fonction de la structure de proprit de son capital71. Parmi les lments dterminant de la performance de lentreprise la littrature conomique privilgie la relation Actionnaires/dirigeants [Charreaux, G, 1997b]72, selon ce dernier, il existe trois thses de base qui saffrontent : la thse de la convergence des intrts, la thse de la neutralit et la thse de lenracinement. Le rle du systme de GE est donc de contrler les dirigeants de manire incitative les conduisant ragir dans lintrt des actionnaires. En effet, selon les postulats de la thorie traditionnelle, lexistence de contraintes externes ou internes permet lexercice dune pression sur les dirigeants pour raliser lobjectif traditionnel celui de la maximisation de la richesse [Charreaux, G, 1997b]. La sparation entre les deux fonctions de proprit et de dcision a ses consquences positives sur le GE. Mais, cette sparation entrane aussi une baisse de lefficacit conomique due la dviation dans le parcours des objectifs suivis par les dirigeants de lentreprise. Ces derniers, sont censs poursuivre dautres objectifs personnels au lieu dagir dan lintrt des actionnaires en maximisant la richesse de la firme [Charreaux, G, 1997b ].

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Charreaux,G Structure de proprit, relation dagence et performance financire Cahier de recherche, 1997a, p 55 72 Charreaux,G Mode de contrle des dirigeants et performance des firmes Cahier de recherche, 1997b, p 17

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Ainsi, quand les actionnaires seront les demandeurs rsiduels dans lentreprise, les droits de proprit doivent tre limits (restreints) [Moerland, P.W, 199973]. Moerland met laccent sur trois points caractrisant la structure de proprit de lentreprises : lidentit des actionnaires, la distribution de proprit et les droits de proprit. Les droits de proprit acquis dans lentreprise par la dtention dun grand nombre dactions donne aux actionnaires plusieurs avantages (droit de contrle, dinformation, cash flows, etc.), ces droits se renforcent par le droit de vote dans les assembles annuelles des actionnaires. Le principe est normalement une action gale un droit de vote mais ce dispositif est rarement respect (des contraintes mises par les actionnaires). Les droits de contrle sont donc dune manire ou dune autre bien limits [Moerland, P.W, 1999]. Les insiders ont une tendance (motivation spcifique) pour sparer ces deux droits (de proprit et du contrle), ils essayent toujours de garder et retenir tout le contrle sur lentreprise. Il parat maintenant que la structure de proprit de lentreprise est clairement lie avec sa structure de contrle [Moerland, P.W, 1999]. I.2.2. La proprit interne Il ne fait pas de doute maintenant que la proprit interne est un moyen privilgi de substitution de la proprit de lEtat. La contribution des salaris dans la proprit des actions des ENP avait reprsente un grand effet positif sur lefficience et linnovation74. Ils participent dans la prise de dcision et ils imposent une surveillance et un contrle collectif trs signifiant. Une bonne GE reprsente donc celle qui apporte les motivations ncessaires pour que les dirigeants, les salaris- actionnaires et lensemble des parties prenantes sarrangent dans le mme but. Ce dernier se rsume dans laugmentation de la valeur de lentreprise et llimination des conflits potentiels dintrts. Quoique, certains auteurs tel que [Buck et al, 199475] explique quelques comportements passifs des salaris- actionnaires. Il est parfois difficile de convaincre les salaris ragir de manire maximiser la valeur des actionnaires sur le long terme. Ils prfrent souvent les dcisions qui gnrent des bnfices sur le court terme sous fourme daugmentation de salaires et de maintien de leur postes. cette situation reflte gnralement un niveau faible dinvestissements dans l'entreprise [Wright, p 221]. Les SA se comportent ici de la mme manire presque des anciens dirigeants des EPE
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Moerland, P.W Changing models of corporate governance in OECD countries pp 69- 82 in Privatization, Corporate Governance and the emergency of markets Edited by : Eckehard, F; Rosenbaum, Frank Bnker and Hans- Jrgen Wagener, Mac Millan, press LTD, 1999 74 Wright, M ; Filatotchev, I et Buck, T Corporate governance in central and eastern europe in Corporate Governance Edited By Kevin Keasey, Steve Thompson and Mike Wright, Oxford University Press 1997, pp 212- 231 (p221) 75 In Wright, p 221

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quand ils sengagent dans des projets moins risqus pour ne pas exposer lentreprise au risque de faillite, et par consquent, viter de mettre leur valeur et leur rputation sur le march du travail en danger (selon les postulats de la thorie de lagence). Leur comportement diffre automatiquement de celui du propritaire. Ce dernier, cherche augmenter la valeur de son entreprise et n'hsite pas de s'engager dans des projets dinvestissements trs risqus au sens de la thorie de Jensen, Michael 1976. Pour autant, une diversification des rsultats de lentreprise permet de rduire le degr du risque jug trs grand par les salaris actionnaires [Wright, p 221]. Wright, constate aussi que les salaris- actionnaires ne prfrent pas garder leurs actions dans lentreprise quand cette dernire fait face des difficults de restructuration. Avec le temps leur proprit tend baisser et tre substitue par des propritaires privs. Ainsi, limportance de cette catgorie des salaris actionnaires se mesure par le fait quelle regroupe deux fonctions la proprit et la participation dans la gestion. Avant la privatisation ils ne manifestaient pas un grand intrt pour surveiller les dcisions des dirigeants ni pour ce qui se passe dans lentreprise. Leur responsabilit merge fortement aprs la privatisation et ils acquirent tout le pouvoir de contrle dans l'entreprise. Mais aussi les salaris- actionnaires se dcouvrent parfois les victimes dun processus denracinement profond constitu et dvelopp par les anciens dirigeants des entreprises privatises. En rfrence une tude ralise sur 27 entreprises privatises en Russie par Gurkov et Asselbergs, 199576, ils ont pu montrer que les salaris mme quand ils deviennent propritaires- actionnaires ils ne seront pas sur le pied d'galit avec les anciens dirigeants des entreprises qui sont en vrit les vrais propritaires de lentreprise. Ceci est vrai dans la pratique surtout dans le cas o les dirigeants se serviraient de leur avantage informationnel et de leurs positions enracines pour violer les termes du contrat les engageant avec les propritaires de lentreprise. Les deux auteurs soutiennent aussi lide que les salaris n'avaient pas exerc un rle dans le processus de prparation des dcisions leur rle s'est rduit aprs la privatisation des entreprises alors que la direction de l'entreprise sest largit. I.2.3. Proprit des dirigeants, conflit dagence et performance d'entreprise A lencontre de ce qui vient d'tre dit sur les salaries actionnaires, limplication des dirigeants et cadres suprieurs dans la proprit du capital de lentreprise est susceptible daffecter leurs incitations bien grer l'entreprise de faon maximiser sa valeur et dattnuer les conflits dintrts et les cots d'agence. Ainsi, les problmes du risque moral

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in Wright p 219

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sont aussi rsolubles par une volont daligner les intrts des dirigeants et cadres suprieurs ceux des actionnaires77. Jensen et Meckling, 197678 affirment que les dirigeants possdant de petits niveaux de proprit dans lentreprise ne seront pas inciter consolider leurs efforts afin de maximiser la richesse de tous les actionnaires. Ils seront, par ailleurs, motivs par la ralisation de leurs propres objectifs. Ceci, nous pose devant un problme de mesure de cette participation manarriale. A partir de quel niveau de participation les dirigeants agissent mieux dans lintrt de tous? I.2.4. La proprit externe Une autre forme importante de proprit est reprsente par la proprit externe. Elle peut construire un moyen efficace damlioration de la performance de lentreprise. Elle permet de clarifier les droits de proprit, activer et motiver les mouvements de restructuration au sein des entreprises, minimiser les cots et redfinir nouveau les frontires de lentreprise et faciliter l'accs de nouveaux investissements et de nouvelles technologies. La prsence des parties externes dans les organes de dcision de lentreprise reprsente une forte incitation pour lensemble des dirigeants. Elles exigent un niveau trs lev de contrle et suivent de manire rgulire les activits de lentreprise ainsi que les dcisions prises par les dirigeants, en particulier, tout ce qui concerne les projets dinvestissement. Les entreprises marques par cette prsence annoncent toujours un niveau de performance trs considrable. En effet, la participation externe dans le SGE est une action encourageante de lvolution des marchs secondaires et aussi les oprations d'assortiment et de rassortiment des actifs de l'entreprise entre les propritaires [Earl et Estrin, 1996, p 23]. Dans les pays de l'Europe de l'Est lexprience a dj affirm que les privatisations des entreprises des parties externes ont bien rpondu aux objectifs de la transition mieux que celles qui ont t cdes des parties internes lentreprise [Earl et Estrin, p 24]. Le SGE algrien est priv jusqu maintenant des avantages de cette participation externe cause dune crainte justifie par un milieu incertain, hostile, instable et qui manque de scurit. Nanmoins, au cours de ces dernires annes les situations se voient amliores avec les modifications de lenvironnement. L'lment scuritaire est aussi bien renforc, mais lhsitation demeure malgr les facilits qui ont t octroyes toute partie ou investisseur venant de l'tranger. Quelques investisseurs ont pris le courage de venir sinstaller en Algrie
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Himmelberg, Charles, P ; Hubbard, R, Glenn; et Palia, Daruis "Understanding the determinants of managerial oxnership and performance", NBER, Working Paper Series, Cambridge, July 1999, p1 78 Jensen, M et Meckling, W" Theory of the firm : managerial behavior, agency costs and ownership structure" Journal of financial economics, 3, 1976, p 305- 360,

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mais le nombre reste jusqu' prsent limit et parfois symbolique, et ne rpond mme pas ce que l'on attendait vraiment (constitution des noyaux stables dactionnariat et dveloppement de la bourse des actions). Du point de vue thorique, les recherches essayent de dfinir le niveau optimal de cette participation externe qui rend lentreprise performante sans accentuer les conflits dintrts avec les autres parties prenantes de lentreprise. Car, tre aussi dans une entreprise dtenue majoritairement par des externes est trop risqu pour le reste des propritaires. Pour autant, un niveau de confiance mutuelle entre les parties engages dans la transaction est jug comme une condition pralable qui doit exister pour la performance de l'entreprise ainsi que pour sa survie. I.2.5. Structure de proprit, parties externes et contrle des dirigeants Face aux inefficacits des SGE, le rle des actionnaires se limite des fournisseurs de capitaux et demandeurs de revenus rsiduels79. Pour rpondre ce manque defficacit, les SGE font appel des actionnaires externes censs avoir un rle actif dans le GE. Lintroduction des parties externes dans la structure de proprit du capital de lentreprise tel que les investisseurs institutionnels (les banques par exemple ou les investisseurs trangers) aura des impacts positifs sur les pratiques de GE et sur les comportements des dirigeants. Les investisseurs institutionnels veulent toujours un niveau trs lev de performance, ils exercent un contrle trs efficace et suivent de manire rgulire lvolution des pratiques au sein et en dehors de lentreprise. Leurs efforts se soldent gnralement par une rduction des cots dagence et une diminution du degr de passivit des comportements des dirigeants. Aux USA, ils constituent une force active et dtiennent un rle trs prpondrant dans le GE. Les investisseurs (propritaires) institutionnels comportent en gnral : les fonds privs et publics de pensions, les fonds mutuels, les banques, les compagnies dassurance, les groupes non bancaires, dotations et tablissements etc.
Le modle de concentration de proprit de Hill et Snell80

Concentration dactionnariat

Stratgies de lentreprise

Performance de lentreprise

Hill et Snell supposent, dans leur analyse, que les stratgies de lentreprise doivent changer selon les concentrations dactionnaires qui se produisent dans la structure de proprit et cela
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Bruchey, Stuart Institutional ownership and corporate governance in financial sector of the american economy New York &London 1999, p 8 80 Hill et Snell External control, corporate strategy and firm performance in Bruchey , Stuart, Op.Cit, p 11

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achvera par influencer la performance de lentreprise (voir le shma). En se basant sur cette analyse, nous pouvons affirmer que la structure de proprit dtermine la valeur de lentreprise. En effet, la privatisation conduit un nouvel agencement de la proprit au sein des entreprises privatises grce aux diffrentes modifications quelle apporte sur les structures de proprit et de gouvernance des entreprises. La nature des propritaires est diffrente, leur sensibilit face au risque, leur motivation et attention ne sont pas aussi au mme degr. Ces diffrences influencent directement le processus dcisionnel, la valeur de lentreprise ainsi que sa performance. Le but est galement : Comment remdier aux inefficacits des mcanismes de gouvernance pour assurer plus dincitation dans les entreprises et garantir une rentabilit et une continuit dans la nouvelle conjoncture conomique ?. La section suivante abordera la question du systme de gouvernance et sa contribution dans la rparation des dffaillances occasionnes par les entreprises de lEtat. optimal de performance. II. La thorie du gouvernement dentreprise II.1. Le Gouvernement dEntreprise dans le monde Le comit britannique, dans son rapport annuel Cadbury en 1992, a dfinit le SGE comme tant le systme par lequel les socits sont diriges et contrles . Tabatoni et P. Janiou81 dfinissent un systme de gestion comme le systme de processus de dcisions qui finalisent, organisent et animent les actions collectives de personnes ou de groupes de personnes ralisant les activits qui leurs sont assignes dans une organisation . Le GE est devenu donc la priorit des priorits pour dvelopper les marchs et promouvoir leurs rles dans lemploi, lutilisation rationnelle de lpargne nationale et lattraction dinvestissements trangers. La ncessit est aussi de revoir les structures des CA et lintroduction des membres indpendants et non-administrateurs82. Limportance dun SGE sest renforce surtout avec la publication de divers rapports sur les pratiques des entreprises dans le monde tel que Principe of Corporate Governance en 1993 de lAmricain Law Institute. En France le Elle tudiera aussi les perspectives quouvre la thorie de la gouvernance des entreprises pour maintenir un niveau

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In Ahmed Koudri Economie dentreprise, une introduction au management ENAG, Alger1999, p 16 Yahia Bin Said- Jabri, The executive president of the capital market autority, Confrence sur Corporate governance in the Sultanate of Oman Mai 2001, Muscat Sultanate of Oman, p 1

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rapport Vinot83 en 1995, au Royaume Uni les rapports des comits Cadbury en 1992 et Greenbury en 1993etc. Les recommandations et les conclusions issues de ces rapports portent sur les pratiques du GE, ce qui existe dj et ce qui doit tre, et mettent laccent sur les liens existant entre diffrents lments tel que la rmunration des dirigeants et la performance de lentreprise, les moyens dincitation des dirigeants, ltat du CA (composition, rle et missions etc.). Par ailleurs, il existe plusieurs modles de contrle des entreprises. Les entreprises sont gouvernes et administres par des systmes qui diffrent dun milieu lautre. Leurs traits morphologiques changent aussi dun pays lautre. Il y a des systmes orients marchs (multipolaire) et des systmes orients actionnaires (concentrs), il y a aussi dautres systmes. En effet, la mise en relation des structures de contrle et des performances nautorise pas dtablir la supriorit dun modle par rapport lautre84. Cohen, en tudiant les modles de contrle des pays capitalistes il est parvenu mettre lhypothse suivante : Aucun impratif de rationalit conomique nimpose une unification tendancielle des modes de contrle et dorganisation capitalistique ou la convergence terme des solutions actuellement mises en uvre vers un mta- modle optimal. Le dbat sur le GE en Algrie semble parfois concerner les grandes entreprises cotes. Les structures conomiques du pays ne sont pas encore en mesure dassurer cette tche. La majorit des entreprises sont aussi des PME o les dirigeants jouent le plus souvent lactionnaire principal alors que la thorie de la gouvernance se proccupe des mcanismes qui contraignent laction des dirigeants et dfinissent leur latitude managriale [Charreaux, G, 1997]. La privatisation de certaines entreprises soulve le problme de leur contrle externe puisquelles conservaient en gnral un pouvoir de monopole, au moins sur certains segments de leurs activits. Sajoutent cela les problmes de financement externe et des problmes dagence particuliers (opportunisme et enracinement des dirigeants). Dans les entreprises structure de proprit disperse (clate) les problmes de GE sont gnralement uniques85 selon les postulats de la thorie du GE, la relation dirigeants- propritaires constitue le
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Etabli par le cabinet Vuchot- Ward- Howell Elie Cohen Gouvernance dEntreprise : une grande diversit de modles Revue dEconomie Politique, 2, Octobre 2002, n 2.778, pp 3- 6 (p 4) 85 Wendy, Carlin Empirical analysis of corporate governance in transition pp 89- 122 (p99) in Privatization, Corporate governance and the emergence of markets Eckehard,F,R, Senbaum, Great Britain, 2000

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problme majeur. Alors quau sein des entreprises structure de proprit concentre le problme principal reste entre les actionnaires et les investisseurs minoritaires. Ces derniers, assurent une grande partie du financement de lentreprise. Dans les SGE o la proprit est concentre, la protection lgale des fournisseurs externes de fonds est trs faible en comparaison avec dautres systmes [Shleifer et Vishny, 1997]. Et mme dans les SG o la structure est disperse, il est difficile aussi datteindre cette protection. Dans ce cadre, les auteurs privilgient le modle de groupe dactionnaires (large shareholders) et considrent quil est le plus convenable pour avoir un degr de protection lgale acceptable. En effet, la cl dterminante de laccs au financement externe dans un pays est son code lgal [Laporta et al, 199886]. Labsence ou la faiblesse de cette protection favorise la constitution de noyaux durs dactionnaires internes (proprit interne domine par les dirigeants, salarisactionnaires etc.). En fait, selon les objectifs tracs par les autorits, la lgislation se schmatise, cest--dire, elle doit rpondre aux exigences de ces dernires. Pour sauvegarder les intrts de tous les acteurs ainsi que celles des entreprises et permettre ces dernires de se prenniser dans toutes les circonstances, lexigence davoir des structures de GE efficaces et performantes est devenue la proccupation de tout les stakholders. La question lancinante rside dans les moyens permettant datteindre cette finalit, cest-dire, comment peut- on acqurir un bon SGE avec une protection lgale forte? Et quelles sont les principales caractristiques que doit reprsenter ce dernier ? LAlgrie a tent travers le mcanisme de privatisation (en tant que vecteur de changement) de dclencher une srie de rformes et de transformations dans les structures existantes de GE. Nous essayerons dexposer les grandes lignes de la thorie du GE et les liens potentiels tissus avec la privatisation. La privatisation en Algrie cherche crer de nouveaux SG adquats pour les entreprises privatises. A laune de la problmatique issue des deux thories de la privatisation et du GE le systme de GE sortant sera fonction de plusieurs interactions de ces deux dernires.

86

Laporta, R.F ; Lopez-De- Silanes, A ; Shleifer et R, Vishny Law and finance Journal of Political Economy, 106 (6), 1998, 1113- 1155

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II.2. La conception du systme de contrle Un SG efficace est celui qui parvient minimiser le niveau denracinement des dirigeants, assurer un contrle efficace, attnuer les cots dagence et inciter les dirigeants travailler pour maximiser la valeur de lentreprise.

Le systme de contrle

Les mcanismes internes : Le conseil dadministration Le contrle direct des actionnaires etc.

Les mcanismes externes : Les marchs ; Les banques ; Les investisseurs institutionnels ;

II.2.1. Quest ce que le GE ? Le gouvernement dentreprise dsigne le mcanisme par lequel la direction est tenue pour responsable des rsultats de lentreprise sur des marchs concurrentiels. Jensen en 1993, a considr le gouvernement d'entreprise comme les structures de contrle au niveau le plus lev ( top level control structure )87. L'analyse dans ce cas, se focalise surtout sur le rle du conseil d'administration et des dirigeants. Le mot Gouvernement dEntreprise vient de la traduction anglaise Corporate Governance , il englobe les travaux qui portent sur les fonctions, les missions et le contrle des dirigeants des entreprises. Cest un terme nouveau pour rendre compte de problmes anciens88. Gomez, P.Y dfinit le gouvernement dentreprise comme lensemble cohrent des dispositifs et des politiques institutionnels de lentreprise qui permettent de rendre lgitimes les fonctions dautorit exerces directement par les dirigeants et dlgues la hirarchie. Or, dans les socits de capitaux les dispositifs comprennent aujourdhui89 : Des organes de reprsentation comme les assembles gnrales dactionnaires ; Des organes excutifs comme le CA et son prsident, le directoire ou le DG ; Des organes de contrle comme les conseils de surveillance ou les comits daudit.

87

Jensen M. "The modern industrial revolution, exit, and the failure of internal control" The journal of Finance, volume XLVIII, n 3, Jully 1992, p 871.

88

Gomez, P.Y La rpublique des actionnaires : le gouvernement des entreprises, entre dmocratie et dmagogie , SYROS, Paris 2001, p 24 89 Gomez, P.Y, Op.Cit, p24

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Daprs [Gomez, P-Y p 24] lefficacit de lentreprise est dtermine par la cohrence entre dune part les processus qui procurent lautorit lgitime de diriger, et dautre part, les processus de production proprement dits. Un lien peut apparatre clairement entre le SGE et la performance de lentreprise dans le cas o linefficacit de lentreprise serait fonction soit de sa faible performance soit de linadquation de son SGE. Cest--dire, le contrle exerc sur les dirigeants est faible ou incapable de les discipliner et dliminer ou au moins dattnuer les problmes qui en mergent. [Gomez, P-Y p25] considre que la description de lentreprise sarrte la distinction entre deux niveaux danalyses : - Son Gouvernement, cest--dire, les mcanismes qui rendent lgitime le rle de direction et son contrle et, en consquence, le pouvoir de dcision dlgu au dirigeant et ses adjoints. Lentreprise est donc sous cette optique est une institution. - Son management, cest--dire, lexercice effectif du pouvoir, la prise de dcision en situation de gestion, avec ses consquences sur la performance finale. Lentreprise est conue ici en tant quorganisation. II.2.2. Les apports thoriques Pour le gouvernement dentreprise, lide de base se rsume dans lefficacit des moyens et des possibilits de contrler les dirigeants des entreprises pour le profit des diffrentes parties prenantes. En dautres termes, comment ces groupes peuvent- ils sassurer eux-mmes contre toute appropriation de leur investissement ? Daprs Shleifer et Vishny90 , les meilleurs systmes du GE dans le monde sont situs au USA, en Allemagne, au Japon et en Angleterre. Et pour les pays en voie de dveloppement incluant les conomies en transition tel que lAlgrie les mcanismes du GE sont pratiquement inexistants. A cet effet, la privatisation des entreprises constitue lissue contre la fragilit des mcanismes de contrle des entreprises qui a vraiment oblig les autorits algriennes sengager dans un processus de mutation visant dvelopper les structures conomiques vers une conomie de march. La privatisation implique lintroduction du capital externe dans les entreprises pour renforcer la fonction du contrle dans ces dernires. En fait, le GE pousse des changements institutionnels importants. A ce stade, il existe deux approches diffrentes du GE91 : La premire consiste donner le pouvoir aux actionnaires comme une protection lgale contre toute tentative dexpropriation de leurs capitaux par les dirigeants ; une protection minimum
90 91

Shleifer A, Vishny RW, A survey of corporate governance , The Journal of Finance, 1997, P 738 Shleifer A, Vishny RW, Op, Cit P 739

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des droits et prohibition lgale contre toute opration ou transaction particulire pour le compte des dirigeants constitue un exemple de mcanisme du GE. La deuxime approche est reprsente par la proprit de plusieurs actionnaires (concentration de proprit) assortie des droits de contrle avec les droits dautofinancement. Donc, la plupart des mcanismes du GE incluant une large partie dactionnariat, des relations avec les banques, et aussi des parties prenantes (preneurs de dcision). Ces deux approches proposes par Shleifer et Vishny, recommandent deux solutions pour que les actionnaires puissent se protger contre les comportements opportunistes de leurs dirigeants : soit par la protection lgale, soit par la concentration de la proprit entre les mains des actionnaires. Mais, cette protection lgale qui constitue un vrai facteur de GE a-t-elle un impact sur la performance de lentreprise ? Si la rponse est oui, les autorits lgales auront un grand travail dans le GE. Par ailleurs, les raisons principales qui poussent les cranciers externes de prter lentreprise reviennent lacquisition des droits de contrle en contre partie de leurs crances . Les crances externes constituent un contrat entre lentreprise en tant quentit lgale et les financiers. Ces derniers ont toute la possibilit de demander le renforcement de leurs droits sils constatent une tentative de violation des termes de contrat. Le droit lgal le plus important donn aux actionnaires selon Manne 1965, Easterbrook et Fisher 198392 est celui du droit de vote sur les problmes important du GE tel que les fusions, les liquidations et llection du PDG et des membres du CA. Ceci leur donne le droit vis--vis du management. Sleifer et vishney remarquent aussi que dans les pays o les systmes lgaux sont faibles les droits de vote sont vids dune manire flagrante. Lappareil juridico- financire pourra-t- elle mettre les moyens ncessaires pour la bonne gestion des relations contractuelles de GE ? Et comment les pouvoirs attachs une fraction du capital se rpartissent entre les actionnaires ? Les alliances et les coalitions entre actionnaires comment sont- elles configures ? II.2.3. La dfinition de la firme dans loptique du gouvernement des entreprises La notion du GE est lie intrinsquement avec la dfinition de la firme. Cette dernire est vu selon [Rajan et Zingales 1997 a et 1997 b] comme le lien entre lensemble des investissements spcifiques. Le terme du GE est utilis la fois pour dsigner le contrle, la direction ou lexercice de lautorit, ces derniers restent mal dfinis dans le cadre de lconomie de march jusqu nos jours. Pour Zingales, le systme du GE est dfinit comme

92

Cit par Sleifer et vishney P750

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un ensemble de contraintes complexes influenant les transactions ex- poste durant la quasirente gnre par la firme dans ses rapports avec les diffrentes parties93. Le rle le plus important voqu par cette dfinition est jou par les contrats initiaux qui sont toujours incomplets. En outre, une distinction intressante apparat entre les dcisions ex- ante (dont il y a deux parties engages dans la transaction) et les dcisions ex- poste (dans ce cas la quasirente sera partage entre les diffrentes parties). Daprs Zingales, pour les SGE Il y a deux conditions principales: Premirement, les transactions doivent gnrer des quasi- rentes. En labsence de ces derniers la nature concurrentielle du march limine toutes les possibilits de ngociation. Deuximement, les quasi- rentes ne sont pas affectes parfaitement ex- ante. Dans le sens troit du terme, le GE est simplement le gouvernement des formes organisationnelles particulires lentreprise. Quant Zingales, il a mis laccent sur la liaison entre les manires de distribution des quasi- rentes et leur faon de se gnrer, et cest en fait ce point l que se pose la question qui doit contrler la firme ? Daprs Charreaux, G, 1997, les mcanismes de gouvernance contribuent non seulement la scurisation de lapport des actionnaires mais galement de lensemble des transactions qui sont effectues entre lentreprise et les diffrentes parties prenantes que se soit les dirigeants, les actionnaires, les salaris, les clients, les fournisseurs, etc., dune faon trs gnrale, lenvironnement socital. Sous lombre de cette explication se nouent les liens contractuels entre les diffrentes parties et apparat ensuite une dfinition de lentreprise en tant quun nud agentiel ou une coalition dans le but de cration de la richesse pour lensemble des parties prenantes. Quant Alchian et Demsetz (1972), ils considrent la firme comme le lien entre les contrats. Par contre, Grossman et Hat 1986, et Hat et Moore 1990, conoivent la firme comme la collection du capital physique et de lensemble des biens possds conjointement. La proprit est importante car elle attribue les droits de dcision dans toutes les ventualits imprcises par le contrat initial. Cette dfinition soppose donc lide imaginant la firme comme une simple relation contractuelle. La firme est dfinit ici par des lments non contractuels (lallocation de la proprit par exemple). Le GE est oppos donc au gouvernement contractuel. En dautre termes, elle exclut tous les autres stakholders sauf les actionnaires, ce qui nest pas le cas dans loptique du GE en Algrie qui intgre lensemble

93

Zingales L, Corporate governance , Universit de Chicago, 1997, P 4

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des parties.Par ailleurs, la thorie de lagence conoit lentreprise comme une fiction lgale et donc la question des frontires reste sans rponse. A cet gard, elle sert de lieu de ralisation dun processus complexe dquilibre entre les objectifs conflictuels dindividus lintrieur dun cadre de relations contractuelles, cest ce point que le comportement de la firme sapparente au comportement du march. Cest--dire, le rsultat dun processus dquilibre complexe.94 Zingales, constate que lapproche des contrats incomplets avait le grand succs dans lexplication du gouvernement des firmes entrepreneuriales dans le fait o elle peut illustrer comment se faire lallocation de la proprit, et comment choisir la structure du capital. Mais, il est aussi difficile pour cette approche de supporter la complexit des entreprises publiques de commerce. Les implications normatives de cette approche restent toujours critiquables du fait des caractristiques des contrats incomplets. Alors, pourquoi nexiste pas des contrats complets ? II.2.4. Sparation entre la fonction du contrle et celle de proprit Depuis le clbre article de Berle et Means en 1932 la littrature conomique admet cette sparation ainsi que ses implications. Les dirigeants, qui ont pour objet de remplir la fonction de dcision et agissent normalement pour le compte des actionnaires, sont en ralit censs poursuivre dautres objectifs que la maximisation de la richesse des actionnaires [ Williamson 1984, Galbreith 1967]. Les actionnaires sont menacs par lopportunisme de leurs mandataires (les dirigeants). La thorie conomique classique considre que limposition des contraintes externes et internes sur les dirigeants permet dattnuer ce problme dopportunisme. Pour cela, les entreprises nouvellement privatises recourent cette sparation, il est important donc de sinterroger sur ses implications. II.2.5. Typologie des SGE propose par Charreaux Pour clarifier la notion du systme de gouvernement dentreprise, il est important de savoir ses distances et ses limites. Pour ce but, nous reprenons une typologie tablie par Charreaux G95 en faisant recours la thorie de lagence et la thorie des transactions, selon lesquelles il distingue entre :

94 95

Jensen et Meckling 1970, cit par Desbrires P, op. Cit. P60 Charreaux G, " vers une thorie du gouvernement des entreprises "

CREGO.1996, p 3- 6

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Les mcanismes internes ou externes Vue sous cet angle, l'analyse est base sur l'hypothse de conflit dintrt existant au sein des entreprises entre les dirigeants et les diffrents stakeholders, notamment avec les actionnaires. Le systme de gouvernement d'entreprise, selon Charreaux, recouvre l'ensemble des mcanismes ayant pour objet de discipliner les dirigeants et de rduire ces conflits considrs comme coteux. Les mcanismes internes recouvrent donc, le conseil d'administration, le contrle exerc par les actionnaires, la surveillance mutuelle entre les dirigeants, les contrles formels ou informels. Les mcanismes externes se basent sur l'ensemble des marchs : Le march financier, le march du travail et le march des biens et services, les relations de financement avec les banques, l'environnement lgal, la politique et les rglementaires. Les mcanismes spcifiques ou non spcifiques La spcificit dans le systme est, pour l'auteur, tout mcanisme propre l'entreprise dlimitant le pouvoir discrtionnaire des dirigeants dans le sens o son action influence exclusivement les dcisions des dirigeants de cette entreprise. Les mcanismes spcifiques recouvrent : Le contrle direct des actionnaires, les rglements internes, les structures formelles, le conseil d'administration, les rseaux de confiance, la rputation interne des dirigeants, la culture d'entreprise, la surveillance mutuelle entre les dirigeants, les systmes de rmunration mis en place, l'audit interne et le comit d'entreprise. Les mcanismes non spcifiques sont forms du march politique, le march des biens et services, le march financier, le march du travail, le march de la formation et le march du capital social, l'audit lgal, les syndicats nationaux, l'environnement mdiatique, la culture des affaires, l'intermdiaire bancaire, le pouvoir lgislatif et rglementaire, et enfin le crdit interentreprise. Intentionnalit ou spontanit Selon ce critre, certains aspects devraient apparatre : Les mcanismes intentionnels Le contrle direct exerc par les actionnaires, le conseil d'administration, le systme de rmunration, structure formelle, l'audit lgal et l'audit interne, le comit d'entreprise, les syndicats, l'environnement lgal et rglementaire. Les mcanismes de la spontanit La surveillance mutuelle entre dirigeants, rseaux de confiance informels, culture d'entreprise, rputation auprs des salaris, les diffrents marchs, l'environnement de la socit et la culture des affaires.

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III. Privatisation et nouvelles dispositions organisationnelles de GE III.1. La gouvernance par les stakholdes Rfutant donc le postulat de base du modle classique Principal- Agent stipulant que lagent doit uniquement travailler pour le compte de son principal (les actionnaires), et sil doit ragir en fonction de cette tche. En effet, lintrt de toutes les parties contractes doit tre pris en compte (les fournisseurs, les cranciers, les clients, les actionnaires, les dirigeants etc.). LENP se trouve oblige de dvelopper des relations mutuelles sur le long terme avec lensemble de ces parties.
Le groupe des Stakholders (ST)

LEtat Les consommateurs Les dirigeants Les banques Les clients Les fournisseurs Les employs Des relations troites et ingales Les socits avant la privatisation

Pour les entreprises publiques dtenues par lEtat le groupe de Stakholders est constitu de six parties : LEtat, les consommateurs, les fournisseurs, les employs, les dirigeants et les banques. LEtat dtient la participation majeure en constituant lactionnaire unique dans ses entreprises. Cependant, la notion de stakholders, elle-mme, reste ambigu. Une premire identification limite les ST en quatre groupes capitaux : Les actionnaires, les employs, les consommateurs et enfin le public gnral. Les ST sont donc des personnes ou des groupes qui ont, ou qui prtendent, des droits de proprit et des intrts. Ils peuvent avoir certaines classifications : Employs, actionnaires, consommateurs et ainsi de suite96. Daprs Klarkson les ST publics reprsentent les gouvernements et les comits qui fournissent par exemple les infrastructures et les marchs. Il existe en outre une grande interdpendance entre lentreprise et les diffrents groupes de ST.

96

Clarkson A stakholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance Academy of Management Review, Vol 20, n 1, january 1995, P 106

83

Par consquent, la privatisation influencera la composition du groupe des ST par le fait dun actionnariat diffus. Une relation rciproque et permanente caractrisera les rapports entre les entreprises nouvellement privatises et leur groupe de ST qui seront nouveau :

Les socits aprs la privatisation -

LEtat et les organismes Les consommateurs Les dirigeants Les banques Les clients Les fournisseurs Les employs

Les groupes politiques Associations du commerce

Les actionnaires-shareholders

Elargissement du groupe de Stakholders

Une reconfiguration de la fonction de stakholders est, de ce fait, lun des produits de la privatisation. Chaque groupe constitue une part du systme de ST de la firme. Les intrts de chaque partie sont une fonction de sa participation et de son rle dans lentreprise. Donaldson et Preston proposent les quatre thses suivantes pour construire la thorie des ST97 : La thorie des ST est incontestablement descriptive ; La thorie des ST est galement instrumentale ; Elle est fondamentalement normative : ce point implique que les ST sont des personnes ou des groupes avec des intrts lgitimes. Le ST est identifi par ses intrts dans lentreprise qui, videmment, rsident dans la valeur intrinsque ; La thorie des ST est managriale au sens large.

97

Donaldson T et Preston L The stakholders theory of the corporation : Concepts ; Evidence and implications Academy Of Management Review, Vol 20, N 1, 1995, PP 66-69

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III.2. La gouvernance par le conseil dadministration (CA) Le CA se trouve au sommet des mcanismes du contrle interne. Il est gnralement charg dassurer une meilleure compatibilit entre les objectifs des actionnaires et ceux de la direction. La qualit du CA est considre comme un lment dterminant de lefficacit du systme de GE [OCDE, Australie 1998, p 117]. Le CA surveille les dirigeants et applique en principe les ordres (dcisions et recommandations) des actionnaires. Sa performance est aussi un signe defficacit pour le SGE. La littrature conomique souligne que la composition du CA et sa structure influent beaucoup son fonctionnement. Dans le cas des entreprises cotes en bourse la mission du CA est de contrler les mouvements des actions de lensemble des actionnaires de lentreprise. Aux USA par exemple la loi oblige les entreprises cotes la bourse de New York davoir au moins deux administrateurs externes sigs dans le CA [loi existante depuis 1956]. La bourse en Algrie vient de commencer ses premires oprations dont le nombre des entreprises cotes est, pour le moment, trs limit, (ERIAD Stif, SAIDAL et quelques autres entreprises). Les entreprises nouvellement privatises ne sont pas toutes en mesure dassumer cette cotation. La lgislation ne pose pas de contraintes sur la composition du CA ni sur son fonctionnement en prenant en compte la variable de la bourse et ses volutions. Paralllement, la bourse australienne (ASX) ne fait pas exception mais elle fournit quelques recommandations afin dassurer une meilleure gouvernance : pour inviter les administrateurs externes, sigs au CA, tre plus efficaces dans leurs tches elle veut aligner leurs intrts ceux des actionnaires et les obliger participer dans le capital de lentreprise. Ensuite, des mcanismes dincitation seront exercs sur les administrateurs pour assurer une position de solvabilit de leur entreprise. Ils assument une responsabilit civile s'ils continuent d'exercer une activit commerciale alors que lentreprise prsente une situation dinsolvabilit. Face cela, ils sont forcs de la mettre en situation de liquidation volontaire (une incitation trs forte). Sinon, cest le liquidateur qui peut dcider en trois semaines si lentreprise en poursuivant son activit est capable ou pas de sen sortir de sa situation dficitaire [OCDE, Australie 1998, p 121]. En Algrie, la question se pose ainsi sur lexistence et le rle des commissions au sein du CA (commission du suivi et de vrification des comptes par exemple, commission de rmunration, daudit etc. ), et lobligation davoir, en appliquant le principe de la transparence exig pour le bon fonctionnement de la bourse, un systme de publications des informations facilement accessible. Ce fait se justifie par la volont de dployer la confiance entre lensemble des participants. Actuellement, les CA des EP ne

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remplissent pas leurs rles de la manire souhaite. Labsentisme est bien remarquable, le manque de contrle et le laxisme constats dans lapplication des ordres venant du sommet de lorganigramme laisse penser quune rvaluation du rle de cet organe cens sur le sommet du systme de contrle est indispensable. Le CA doit sortir de ses rles classiques. Dornavant : Equit, efficacit, rcompenses et sanctions. IV. La gouvernance par les salaris IV.1. Actionnariat des salaris L'actionnariat des salaris AS s'largit de plus en plus en attirant l'attention des chercheurs et des entreprises au cours de ces dernires annes. Il dominera les conseils d'administration des entreprises et fera partie du SGE. En France la banque Socit Gnrale est dtenue 7,6% par les employs qui possdent deux fois plus d'actions de leur banque que le deuxime actionnaire, Alcatel- Alshom. Une situation identique se rencontre chez Castorama, Bouyges, la BNP ou Elf aquitaine98. Ils tiennent une position importante et peuvent influencer les dcisions du CA et l'orientation du processus de prise de dcision ainsi que les politiques de l'entreprise. Mais, la nuance de cette catgorie laisse penser son effet sur la performance de l'entreprise. Un SA peut tre un simple employ non qualifi, un dirigeant, un cadre, etc., leurs expriences ne sont pas identiques. La privatisation en Algrie ne fait pas de cette distinction une importance majeure. Tous les salaris justifiant une carrire d'au moins une anne dans l'entreprise ont le droit de devenir SA et de reprendre une participation dans le capital de l'entreprise. Mais, comme on la soulign, cet environnement va crer des dsaccords et des conflits intenses entre les dirigeants en tant que cadres d'entreprise bien forms pour la gestion des entreprises et les simples salaris qui parfois n'ont aucune formation. Des rseaux informels seront apparus entre les diffrents groupes. Les dirigeants et les simples salaris se trouvent au mme pied d'galit dans les CA et les organes de gestion de l'entreprise. Les salaris refusent parfois mme dobir aux ordres des dirigeants parce quils sont tout simplement des propritaires!!. Des amalgames entre les deux fonctions de proprit et de direction se sont fait par les SA. Ce manque revient au cadre lgal qui n'a pas prvu l'apparition de ce genre de conflits.

98

Hirigoyen, Grard " Salaris- Actionnaires : le capital sans le pouvoir ?" travaux de recherche n1.9704, CREGE, IAE universit Montesquieu, Bordeaux IV, 1997, p 1

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Cependant, le discours sur l'AS s'alimente deux sources [Hirigoyen, Grard, 1997, p10] : Une premire source constitue par un courant d'ide 'Humaniste' qui voit dans l'actionnariat ouvrier une technique de valorisation de la personne et un instrument d'accomplissement ; Une deuxime source sinspire dune conception productiviste : lactionnariat ouvrier aboutit enfin de compte amliorer la productivit de l'entreprise. L'AS vise aussi raliser un certain nombre d'objectifs : Crer un noyau dur d'actionnaires stables bnfique en cas d'OPA; Faciliter la transmission du capital de lentreprise en mettant cet actionnariat au service de la prennisation du capital social de lentreprise. l'AS est souvent la premire tape avant une opration de RES (Reprise de lEntreprise par ses Salaris) ou une cession en forme de 'LBO'

Renforcer les fonds propres de lentreprise.

Lexercice des droits et privlges attachs la proprit des actifs qui obissent aux nouvelles rgles et conditions imposes par la nouvelle structure. Lactionnariat des salaris fait la spcificit centrale du processus de privatisation en Algrie. IV.2. Diagnostic des divers effets de lactionnariat des salaris : Les objectifs attendus Lactionnariat des salaris constituera-t- il un moyen damlioration de la performance de lentreprise via son impact sur les mcanismes de GE ? Plusieurs tudes empiriques ont pu montrer le rle et la contribution de lactionnariat des salaris dans la rduction et la rsolution des conflits dintrt et des cots dagence provenant de ces conflits. Et par consquent, il a favoris lamlioration de la performance de leur entreprise99. Lactionnariat des salaris constitue vraiment un mcanisme disciplinaire des comportements des dirigeants contre toute dviation. Dans certaines entreprises algriennes o les salaris- actionnaires connaissent bien les pratiques et les comportements des dirigeants dont ils ont t les deux au sein de la mme entreprise, des compromis ont t conclus avec les dirigeants pour quils agissent mieux dans lintrt commun. Parmis ces incitations, le lien exig par les Salaris actionnaires entre la rmunration des dirigeants et les rsultats de lentreprise. La valeur du capital humain des dirigeants doit dpendre directement de la valeur de la firme reflte dans les prix de ses actions. Cela constitue aussi une incitation aux dirigeants pour agir de faon pousser la valeur de lentreprise vers le maximum. Ceci,
99

Pou plus dexplication voir Desbrires, Ph 1997, DONDI, J 1997, etc

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acroittera automatiquement leur valeur sur le march du travail. Murphy 1985100 conclut que la performance de lentreprise mesure par le taux des revenus raliss par les actionnaires est fortement et positivement li avec la rmunration des dirigeants, ce qui nest pas le cas dans les entreprises publiques. Paul et al p39, considrent que la mauvaise performance des entreprises ne signifie pas automatiquement que les cots du capital sont trs levs et que la difficult des entreprises publiques par rapport aux entreprises prives est dassocier la rmunration des dirigeants avec la performance financire. Quant aux actions ils sont toutes dtenues par lEtat et les dirigeants ne peuvent pas avoir de stock- option101. Dans ce cas, mme la performance financire est difficile mesurer. Lapparition de la nouvelle catgorie des salaris- actionnaires va largir le nud agentiel et pousser galement la recherche dun nouveau quilibre dobjectifs au sein de cet environnement complexe dont chacun essaye conomiquement le mieux possible den tirer profit pour maximiser sa propre fonction dutilit. Par leur position intermdiaire, les salarisactionnaires participent la coordination entre les parties et essayent de minimiser les cots causs par les ventuelles situations conflictuelles. Cela, va sans doute amliorer la productivit de chacun et conduira une augmentation de la performance de lentreprise. Dautant que la participation des salaris dans le capital de lentreprise facilite lalignement des objectifs de lensemble des parties [Dondi, J 1997], en limittant loportunisme de leur comportement surtout de type passager clandestin. Il sagit de rappeler ici que linformation nest jamais parfaite [au sens de stiglitz 1969], et sur la base de cette dernire se convergent ou sloignent les compromis entre les objectifs des actionnaires de maximiser la valeur de lentreprise et ceux des dirigeants visant avoir une bonne position dans lentreprise et une rputation considrable sur le march du travail. Celui qui dtient le premier linformation dtient le pouvoir car il peut lutiliser et lorienter dans le sens de ses objectifs. Linformation constitue un moyen trs important dans le partage des pouvoirs. Cette situation explique aussi la nature des cots engendrs par tout dsavantage informationnel (ou asymtrie informationnelle). Linformation est coteuse, imparfaite et monopolise presque tout le temps. Des dfaillances majeures seront assumes par lentreprise si elle ne met pas en place une politique transparente et un systme dinformation vigoureux.

100 101

Murphy 1985, p 13 in Paul et al, p 38 Stock- option, mcanisme dincitation des dirigeants il leur donne un droit prfrentiel de souscription pour dtenir des actions de lentreprise.

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Ainsi, et lencontre de ce que pense la plupart des adeptes de lactionnariat salarial, la distribution des titres aux salaris pose plusieurs problmes. On peut en faire une double lecture [Norbert, H, 1994, P113] : Soit on la considre comme une mthode de transfert de la proprit parmi dautres. La thorie montre quil ny a pas dincompatibilit entre cette forme de proprit et lefficacit ; Soit on conoit la remise de la proprit aux salaris comme un dtour impos par une configuration socio- politique particulire mais qui nest pour lessentiel que le prlude la mise en place dune structure de proprit de type clasique. Finalement, nous rappelons ici que pour le cas de lAlgrie, le recours cette mthode peut se justifier par la volont de lEtat raliser plusieurs objectifs : Eviter des problmes socio- conomiques (licenciement et chmage des employs) ; Attnuer les dpenses publiques, lEtat ne veut plus suporter les dfaillances des entreprises publiques, ni leur avancer des subventions ; Sauvegarder lactivits conomique des EPE ; Donner aux salaris loccasion de devenir des propritaires dans le nouveau systme conomique ; LEtat cherche aussi dtruire les sources nourissant lenracinement des dirigeants et les problmes en sortant ; Crer un actionnariat stable, rentable ; et donner au mouvements des transactions conomique et financire une certaine vitalit. IV.3. Proprit salariale : avantages et inconvnients LAS peut aussi constituer une nouvelle source daccentuation des conflits entre les diffrents acteurs de lentreprise ? Les SA peuvent constituer lobstacle face aux stratgies des dirigeants quand ils veulent singrer dans les comptences des dirigeants. Dans certaines entreprises algriennes o les salaris- actionnaires nont pas assez de qualifications ni de comptences managriales mais en tant que propritaires ils se considrent comme ayants le droit de tout faire et de tout diriger. Ce fait les met en situation de conflit intense et perptuel avec les dirigeants qui leur gardent aussi des mauvais souvenirs de lancien systme tatique tout en les considrant responsables de son chec. La proprit salariale avait vraiment une implication trs forte sur les salaris- actionnaires. Mais, mesurer son effet exact sur la performance de lentreprise nest pas chose facile. Elle dpend aux caractristiques de lentreprise, aux diffrentes 89

conditions des marchs sous lesquelles a t opre et le poids relatif attach aux divers objectifs de la politique conomique [Earl, J.S et Estrin, S, 1996, p2] 102. Ainsi, la thorie dagence par son pouvoir explicatif fourni le cadre thorique exposant les diffrentes situations de conflits qui peuvent apparatre entre les parties engages dans la transaction. Et essaye de rpondre ces diffrents cas, ltablissement des contrats et le GE sous la proprit salariale ont t abords et analyss par diffrents auteurs [Williamson 1985103, Jensen et Meckling 1979104, Hansmann 1990105 in Earl et Estrin, 1996, p 5]]. Daprs [Earl et Estrin, 1996, p5] La proprit salariale peut tre une rponse face aux problmes rencontrs lors dune situation de Risque moral. Par ailleurs, Earl et Estrin constatent des effets passifs de la proprit des salaris sur le GE quand les salaris- actionnaires exercent certaines fonctions managriales la tte de lentreprise et manquent dexprience par rapport aux dirigeants. Hansman, dcouvre quelques situations dans lesquelles les salarisactionnaires sont impliqus dans une tche de direction et participent au processus de prise de dcision. Les cots dans ces cas sont trs levs. Ensuite, [Earl et Estrin, 1996, p5] affirment que les salaris actionnaires sont htrognes en matire de comptence, intrts et qualifications. Dans les autres cas o les salaris- actionnaires sont homognes dans leurs comptences, savoir- faire et caractristiques on peut estimer une volution des rsultats de lentreprise. Ceci, se remarque surtout dans le cas de petites entreprises o le nombre est limit et la coordination des efforts est envisageable. Malheureusement, le programme algrien de privatisation ne prend pas en considration ce point important dans la privatisation des entreprises publiques, ce fait confirme la premire observation avance concernant les conflits dintrts et les dsaccords constats entre les salaris actionnaires et les dirigeants de lentreprise. Ceci permet de juger que les oprations de transfert de proprit des actions des entreprises privatises, qui ont t dj remarques, sont le rsultat de ces amalgames. La lgislation en vigueur doit tenir en compte les impacts de cette htrognit dans les comptences et les qualits entre les dirigeants et les salarisactionnaires. Elle doit renforcer le rle de la bourse et autoriser ce genre de transfert des
Earl, J.S et Estrin,S, Employee Ownership in Transition in Corporate Governance in Central Europe and Russian Volume, 2, Insiders and the State Edited by, Roman Frydman, cheryl W Gray et Andrzej Rapaczynski, CEUPRESS, New York, 1996, p1-61 103 Williamson, Olivier The economic institution of capitalism : firms, markets, relation contracting 1985, New York, Free press 104 Jensen,M.C et Meckling, W.H Rights and production Functions : an application to labor- managed firms and codetermination, 1979, Journal of Business, 52, n 4, p 469- 506 105 Hanasmann, When does worker ownership work ? ESOPs, law, firms , codetermination and economic democraty, Yale law Journal, 99, n 8, 1751- 1816
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actions pour assurer la survie des entreprises et ne pas les exposer aux problmes de disparition et de destruction de leurs valeurs. Leur performance sera affecte par ce conflit perptuel. Du point de vue technique, Earl et Estrin, p 6, avancent deux situations pour lesquelles la proprit salariale peut faire augmenter la performance de lentreprise : premirement, quand le produit marginal du travail est difficilement contrl de lexterne de lentreprise, le degr de la proprit salariale va encourager lautocontrle par les salaris actionnaires eux mme ; deuximement, elle constitue une source damlioration de lefficience organisationnelle travers lamlioration des flux de communication entre les salaris et les dirigeants. Elle donne aux salaris loccasion de cooprer avec les dirigeants pour viter les conflits potentiels dintrt qui peuvent apparatre. En Algrie, la situation peut savrer grave avec des conflits dintrt forts cause de la faiblesse des structures de GE, les marchs concurrents sont pratiquement non fonctionnels ainsi que dautres structures et mcanismes alternatifs de GE (le rle des banques, les incitations des investisseurs institutionnels etc.). La privatisation exerce un effet ex- poste sur les structures de proprit des entreprises et modifie les comportements des SA qui peuvent varier dune situation lautre selon le degr de leur participation dans le capital des entreprises et leur intrt exercer un rle dans le SGE. Comme corollaire, lACS prsente un certain nombre dinconvnients provenant principalement de la multiplicit et la divergence des objectifs quils peuvent tre tents de poursuivre en dehors de la cration et de la maximisation de la valeur de lentreprise et des spcificits de chaque pays (Cadre rglementaire et institutionnel, degr de responsabilisation, le temps consacr lopration et la nature des objectifs poursuivis etc.). Les SA cherchent plutt comment assurer la continuit de lentreprise pour maintenir leurs postes de travail et comment dvelopper leur rputation sur le march du travail en adoptant des stratgies ad hoc. La privatisation a provoqu plusieurs reconfigurations dans larchitecture organisationnelle et institutionnelle. Le but a t bien comment redfinir les dfrents liens entre lEtat, les entreprises, les marchs et les banques, et comment crer un milieu de concurrence saine et objective en introduisant un nouvel acteur dans la GE celui des salarisactionnaires ?.

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V. Le SG des entreprises publiques conomiques (EPE) Lobjectif de ce dernier point est de centrer le regard sur les pratiques et les modes de gouvernance des entreprises algriennes avant leur privatisation pour pouvoir dceler les causes rsidant derrire le recours oblig la privatisation. En fait, laccumulation des dfauts et des imperfections des entreprises publiques et la volont de lEtat de sen dbarasser justifient sans aucun doute ce choix ultime. Lentreprise publique en Algrie a fait depuis plusieures dcennies lobjet dune srie de rformes et transformations visant essentiellement lui doter dun SGE opportun et capable de garantir les conditions ncessaires pour sa survie. Ce fait nous contraint de connatre les principaux traits de son ancien systme, ses composantes et ses spcificits. Lentreprise publique ne rpondera pas aux xigences de lheure actuelle et souffre dun SGE dfaillant et peu rentable, sa privatisation dmeure lultime recours. V.1. Privatisation et lchec des entreprises publiques Une bonne gouvernance est trs indispensable si les entreprises cherchent retenir un avantage concurrentiel, et elle devient essentielle quand elles veulent survivre106. Or, en Algrie les deux secteurs public et priv ne se rassemblent pas, et ils sont totalement diffrents. Les modalits de contrle ne sont pas les mmes, la nature et ltendue de la concurrence, le rle des marchs etc. Le secteur priv se dveloppe de faon trs remarquable. Les problmes de GE au sein des entreprises publiques ont incit revoir ltat de leur SGE. Leur gestion sous les nouvelles contraintes imposes par la conjoncture actuelles (concurrence, efficacit, prennit..) samliore progressivement. Le rle de lEtat se voit aussi rvis dans le nouvel environnement. La privatisation permet aux entreprises de smanciper finalement de sa tutelle. Son rle et son intervention sur les marchs se justifieront souvent par le fait de corriger les imperfections de ces derniers do lexistence des entreprises publiques apparat souvent trs raisonnable pour certains. Le mcanisme de privatisation cherche briser ces liens et redfinir les relations et les rles de chaque acteur conomique. Il va falloir aussi savoir sparer Etat- Actionnaire de lEtat- Rgulateur. LEtat doit assurer les bonnes conditions concurrentielles entre public et priv. Les entreprises publiques doivent dgager les mmes niveaux de rendement quand elles seront, paralllement avec les entreprises prives, soumises aux mme contraintes de financement et de tarification.

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Lynn, Ashburner Corporate governance in the public sector : the case of the NHS in Corporate Governance Edited By Kevin Keasey, Steve Thompson and Mike Wright, Oxford, Universit Press 1997 PP 279- 297, (P 279)

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Louverture la concurrence a oblig les entreprises publiques reconsidrer leur tarification et les subventions croises engendres par celle- ci, avec souvent le constat que leur ampleur ne pouvait en fait tre justifie conomiquement [Bureau, D, 1997]. Bureau, estime aussi quen matire defficacit interne la privatisation peut apporter un gain grce la pression exerce par les marchs financiers, la dette et le risque de faillite sur les dirigeants. Elle peut aussi amliorer la capacit dengagement de la tutelle en crdibilisant la menace de fermeture de certaines activits si les performances sont mauvaises. Par ailleurs, laccroissement de la concurrence sur certains segments dactivit des entreprises publiques a rvl les fragilits de leur gestion, cette fragilit tient en partie la ncessit pour la gestion publique de concilier des objectifs parfois contradictoires [Bureau, D, 1997]. Do la gestion publique des entreprises rencontre un problme rel defficacit interne en labsence dun contrle par les marchs financiers ou de la menace de faillite. Le contrle interne de ces entreprises est donc dterminant en premier lieu au sein du CA [Bureau, D, 1997]. A cet gard, la transposition des principes de GE priv est donc trs convoite, sans ngliger limportance du rle de lEtat dans la rgulation. Les besoins de financement dun grand nombre dentreprises aprs louverture de leur capital les incitent davoir un recours vers les marchs financiers. Ces derniers auront ensuite, par ce statut de bailleurs de fonds, la possibilit dexercer une pression sur leur efficacit interne. Le rle de lEtat est crucial car ceci ncessite une rgulation adapte afin dviter les abus de certaines entreprises dtenant encore certain pouvoir de monopole naturel nourrit par ltat transitoire du contexte actuel. Les entreprises publiques en Algrie nont pas pu prouver leur capacit de survivre seules sans le soutien tatique. Le fiasco qui caractrise les entreprises publiques, sur tous les niveaux surtout d'ordre financier et managrial, rend force leur privatisation, elle nest plus discutable, elle est tranche et de faon irrversible. V.2. Lentreprise publique entre la thorie et la pratique Les responsables de la Banque mondiale, parmi lesquels l'conomiste en chef Michael Bruno, ont publi en octobre 1995 un rapport un peu provocant, intitul: "les bureaucrates aux affaires". Ils y affirment que "la prsence d'entreprises d'Etat inefficaces fait obstacle la croissance conomique dans beaucoup de pays en dveloppement" [Bruno Chavane 1998]. Les entreprises publiques sont des entreprises conomiques dont la proprit revient lEtat. Il y a trois caractristiques essentielles pour les distinguer107 : premirement, elles doivent tre dtenues par lEtat. Deuximement, elles doivent sengager dans la production des biens
Aharony Y The evolution and management of state owned enterprise Cambridge, MA; ballinger Publishing company, 1986, p 6
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et services distins la vente. Finanlement, leurs revenus (rsultats) doivent supporter certain degr de cot108. Lobjet de lentreprise est de rpondre certains besoins sociaux. LEtat la invent afin darriver quelques fins spcifiques : garantir un quilibre social et satisfaire les demandes de la socit et aussi pour faire face aux monopoles privs. Elle traduit une certaine solidarit entre lEtat et la socit, la proprit publique a donc des implications de grande porte. La proprit de lEtat se voie importante quand ce dernier veut garder une part du contrle dans les entreprises mais, par contre, il na pas dintrt dtenir toutes ses actions. Lentreprise publique se doit se montrer comme une consquence dun compromis entre une discipline politique impose sur le secteur public et une discipline du march impose sur le secteur priv109. Aharony 1986, dfend la position des entreprises publiques en identifiant quelques raisons relevant de diffrentes idiologies : politique, conomique, sociale et administrative. Il considre que lexistence des entreprises publiques doit tre en principe pour rpondre des problmes conomiques tel que les besoins dliminer, rduire et contrler les monopoles, assurer une certaine quit (justice) dans loffre des biens et services ncessaires des prix raisonables quand les risques excessifs technique et financier empchent linvestissement du secteur priv, ou quand le secteur priv lui mme nest pas capable de concevoir les priorits de lEtat en matire de lintrt public [Paul et al , p 22]. Ceci permet , en fait, de justifier lexistance de lentreprise selon le point de vue de ce dernier. Mais, do viennent les dfaillances caractrisant ces entreprises ? Comment peuton attnuer ou discipliner le comportement passif de leurs managers ? A travers la privatisation, lEtat estime profondment apporter plus defficacit et de prosprit toute lconomie nationale. Pour cela, diffrentes approches ont t adoptes : Premier cas : une solution radicale a consist liquider purement et simplement les entreprises qui sont juges non viables ainsi que certains tablissements bancaires dont la situation tait trop dgrade. De nouveaux groupes bancaires privs ont t fonds en partenariat avec des acteurs conomiques locaux ou avec des groupes trangers. Deuxime cas : un processus de restructuration et de fusion de certains tablissements sest accompagn dune ouverture partielle du capital des investisseurs privs. La diffrence avec leurs consoeurs prives rside donc dans leur structures de proprit au dpart, et ensuite viennent les changement en terme de structures et mcanismes de

Paul W ; Macavoy W,T ; Stanbury george Yarraow ; Richard j ; Zeckhauser Privatization and state owned enterprises New York, 1990, p 10 109 Paul W ;et al, op.cit, p 17

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gouvernement dentreprise. LEtat alloue certains droits spciaux de proprit certaines entreprises prsentant pour lEtat un caractre stratgique important (par exemple les services postaux, hydrocarbures) en maintenant leur contrle qui est dans lintrt de tous selon le point de vue des autorits publiques. Or des situations paradoxales naissent de lutilisation de ces droits de proprit par les diffrentes parties de la transaction dont la dfinition mme de ces droits reste ambigu et les cots de transaction ont t aussi trs levs. A nos yeux, ce qui distingue les entreprises publiques des entreprises prives est le niveau defficacit assur par les mcanismes dincitation qui sont trs forts dans les entreprises prives en raison de la dispersion de leur capital entre des acteurs diffrents sintressant tous au rsultat finale de lentreprise dans laquelle ils mettent leurs capitaux. Lentreprise en Algrie est oppose deux type de contraintes ; budgtaires en terme de financement (manque de capitaux) et des contraintes de ressources110 (dapprovisionnement). La privatisation encouragera la concurrence entre les entreprises mais il sagit de faire ici une distinction entre petites et grandes privatisation. Les petites privatisations peuvent bien mener leur rle dans le renforcement de la concurrence. Quant aux grandes privatisation, on risque davoir des pratiques anti- concurrentielles en substituant des monopoles privs la place des monopoles publics [Norbert, H, p 104]. Ceci est trs plausible dans la mesure o les grandes privatisations toucheront les grandes entreprises stratgiques de lEtat et dont ce dernier craint les consquences dune concurrence hostile face ses entreprises. Il favorise alors les pargner de cette menace en les attribuant certains pouvoirs sur les marchs par la cration des barrires dentre par exemple. V.3. Nouvelle reconfiguration du primtre Public / Priv A la fin des annes 70, le secteur public domine lconomie nationale. Prs de 80 % de la valeur ajoute, 90 % des investisements, et 70 % des emplois. Les entreprises publiques reprsentent lourdement dans lindustrie algrienne, 70% de la production et 400 000 salaris111. Mais la plupart dentre elles accumulaient des rsultats ngatifs et des dficits accablants malgrs les subventions et le soutien de lEtat. Les pratiques collusoires et la prfrence des dirigeants de maximiser leur fonction personnelle dutilit au dtriment de lintrt public, le manque de qualification du personnel et des technologies etc., tous ces
Lentreprise socialiste traditionnelle est fondamentalement contrainte par les ressources ; Kornai, 1984, ajoute que les contraintes budgtaires sont lches si elle remplissait bien ses fonctions. Or, les contraintes de ressources constituent un lment incitatif pour lentreprise dont elle doit remonter en amont du processus productif en limitant les risques de rupture dapprovisionnement [Norbert, H, p103]. 111 APSI : Agence de promotion et de soutien des investissements
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lments parmi dautres ont permis aussi de dclarer ltat dinficacit dans lequel se figurent les entreprises publiques. On ce qui concerne la nomination des dirigeants, le systme reste aussi discrtionnaire et la cooptation constitue la rgle112 et les rseaux relationnels influent directement sur les dcisions prises. Les mcanismes de contrle et de direction ntaient mme pas mises en place correctement ni respectes (tel que le CA). Le priv va prendre en charge les entreprises de lEtat par le biais de la privatisation dont il est cenc habile d'engendrer plus dincitations et de contrle. Aprs la privatisation la superficie du secteur public sest rtrcit en faveur de celui du priv. Daprs les donnes publies par lONS113 le nombre des entreprises moyenne taille (PMIPME) tait de 24 532 dont seulement environs 5% occuppent 10 salaris et plus. La plupart des PMI activant dans le secteur de lagroalimentaire, les matriaux de construction, les textiles et cuires et le bois et papiers. Elles se concentrent en fait autour des grandes villes algriennes. Grace aux privatisations, le secteur priv est en pleine expansion, il reprsentait en 1998, 53,6% du PIB (Hydrocarbure compris), hors Hydrocarbure sa participation slevait 73,7%114. Cette estimation nest pas parfaite car il ne faut pas oublier la part du secteur priv informel. Mais aussi, face au mme dfi de survie, les entreprises publiques et prives doivent renforcer leur comptitivit et tre accompagnes et soutenues dans leurs efforts dadaptation115. Le secteur priv en Algrie est en progression continue au dtriment du secteur public. Les mouvements de privatisation, de fusion & acquisition, cration dentreprises augmentent sa part. V.4. Evolution des pratiques de GE avant la privatisation Lentreprise algrienne a connu au cours des annes prcdant la privatisation diffrentes pratiques dans son SGE. En se focalisant sur laxe du temps, le secteur public en Algrie a volu de faon paisible. On peut rsumer ce parcours en quatre grandes tapes116: 1re Dcennie, 1966- 1978 : Dans cette priode un peu spciale pour lAlgrie marque par son indpendance. La place de lentreprise dans la vie conomique ntait pas en son plein essort. Lentreprise nationale apparat comme le prolongement de ladministration. Oukil.M.S
Ahmed Koudri Economie dentreprise ; une introduction au management ENAG Editions, Alger 1999, p44 113 Office National des Statistiques 114 Donnes publies par le Ministre des PME- PMI, 20002 115 Ministre de lIndustrie et de la restructuration, Site Internet : http://www.mir-algeria.org/articles 116 Benaissa, Y Directeur de division au ministre algrien de la participation et de la coordination des rformes, article LAlgrie sur le chemin des rformes in http://www.senat.fr
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et al, 1994117 constatent le passage de lentreprise algrienne , dans cette dcennie, par deux phases marquantes: Premire phase , lauto- gestion qui est venue juste aprs lindpendance en constituant la premire exprience de lentreprise algrienne. La gestion des entreprises tait confie aux travailleurs qui taient eux- mme des producteurs ; la deuxime phase est celle des socits nationales cette phase a commenc partir de lanne 1963. Les objectifs lors de la cration de ces entreprises ont t de nature variantes : La rduction de la puissance du secteur auto- gr; lintervention directe de lEtat dans la gestion des affaires conomiques et la consolidation des pouvoirs publics. Nanmoins, les modes de gestion taient en particulier de type autocratique. Or, le directeur gnral (DG) ou le PDG dtenait des pouvoirs de dcisions de type administratives dans des structures organisationnelles encore trs rigides. Cette premire exprience de lentreprise algrienne ntait pas malheureusement russie laissant toujours les autorits publiques occupes par sa rforme. 2me Dcennie, 1978- 1988 : Dans cette tape, les dfaillances des entreprises publiques ont pouss une srie de rformes conomiques engages par lEtat sous forme de restructuration organique. Or, cette opration na pas donn les rsultats attendus dont les effets pervers de latomisation des fonctions, de la rgionalisation, de leffacement des logiques de branche et de filire et de la chute du volume des moyens de paiement extrieurs, elle dmontrera la ncessit de rhabiliter les critres de gestion financire [Benaissa, Y, 2002]. Oukil, M.S et al, qualifient cette tape de : phase de la gestion socialiste des entreprises o ces dernires ont subi encore une deuxime fois un transfert du statut de socit nationale celui dentreprise Socialiste. La gestion des entreprises tait pratiqu par des conseils dadministration composs du DG ou PDG, les directeurs techniques et des reprsentants des travailleurs. Il sagit de souligner ici que les membres du CA ntaient pas tous forcment des cadres forms en management. Ici et comme ltape prcdente, on note toujours la mauvaise allocation des ressources, des politiques et stratgies inadaptes et des comportements de type opportuniste senracinent de plus en plus et entravent le bon fonctionnement des entreprises. Le processus dcisionnel est affect dans une large mesure par le calcul politique et les interventions massives des rseaux informels. 3me Dcennie, 1988- 1995 : Le processus de rformes qui na pas parvenu redresser la situation des entreprises prend encore un autre souffle. Cette fois- ci lEtat confie ses

Oukil.M.S, et al Autonomie des Entreprises Publiques Economiques : Gestion et Prise de Dcision Dans le cadre de lApproche Systmique , Alger, mars 1994, p10

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entreprises lautonomie. Elles sont dsormais des entits indpendantes ayant la personnalit morale distincte de lEtat. Cette phase marque lapparition des premiers fonds de participation de lEtat afin de coordoner laction de ce dernier. Des contrats de performance sont apparus la fin de cette priode et des privatisations partielles sont effectues. Les autorits publiques ont compris que le problme majeur des entreprises publiques rside dans leur systme de management. Leur premire proccupation est dornavant la recherche des moyens et techniques permettant dinciter les quipes dirigeantes mieux grr les entrerprises en remplissant comme il faut leurs tches. Et aussi, rduire lampleur de leur espace discrtionnaire et de leur comportement passif afin dattnuer les consquences nfastes sur la survie de lentreprise. 4me Dcennie, 1995- 2001 : Cette tape est ltape des EPE [Oukil, M.S et al, 1994]. Elle constitue ltape la plus intressante dans lhistoire de lentreprise algrienne dans le fait o elle change radicalement les mcanismes de GE du public au priv. Elle a t marque par lintensification des oprations de liquidation, dissolution et de privatisation. Secteur dactivit* Agronomie Industrie BTPH Services Total EPE 05 60 54 15 134 EPL 18 383 195 93 679 EP 02 ---02 Total 25 443 249 98 815

Entreprises dissolues jusqu 1998 ( 94-98)118

La premire observation des donnes contenant dans ce tableau nous indique rapidement que la privatisation a touch, dans une large mesure, sur un total de 815 entreprises dissolues dans une priode de quatre ans seulement : (1994- 98), les entreprises du secteur industriel (54%). En suite le secteur des BTPH avec une participation de (30%), les services (12%) et finalement lagronomie (3%). Dans lensemble on trouve 679 EPL et 134 EPE et 02 EP ont t dissolues. Les autorits publiques cherchent en fait augmenter la part du secteur priv par rapport son concurrent public dont le nombre des entreprises de ce dernier reprsente 4 fois presque celui des entreprises prives.

EPE : entreprise publique conomique, EPL : entreprise publique locale, EP : entreprise prive, BTPH : btiments, travaux publics et habitation 118 Source : Conseil national conomique et social CNES , novembre 1998, les impacts conomiques et sociaux du PAS

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Lanne 1995, est lanne des vraies rformes car elle offrera encore une fois loccasion aux entreprises publiques de se librer de la tutelle tatique travers la loi sur la privatisation des entreprises. De nouveaux dispositifs et lois ont t adopts (dispositif de financement banques/ entreprises, ordonnance 95- 22 sur la privatisation des entreprises etc.). En 1999 un Ministre charg de la privatisation des entreprises a t mis en place nomm Ministre de la participation et de la coordination des rformes (MPCR). Les entreprises publiques ont perdu prs de 300 000 travailleurs, mais, le syndicat accepte finalement lide de la privatisation comme meilleure solution pour la prservation de lemploi et pour la survie des entreprises. En effet, et dans le but daugmenter les niveaux de performance et de conptitivit des EPE et de les faire sortir de lornire, le cadre institutionnel a t ramnag par la promulgation de deux textes lgislatifs importants : lordonnance du 26 aout 1995 relative la privatisation des EPE et lordonnance du 6 octobre 1995 relative la gestion des capitaux marchands de lEtat en confiant la gestion des capitaux des EPE 11 holdings nationaux qui ont t ensuite dissolus et remplacs par des socits de gestion et de participation SGP (36 SGP) aprs larrive de Monsieur Boukrouh la tte du MPCR (ordonnance du 20 aout 2001). Les EPE se caractrisent par leurs grandes tailles en terme de nombres dunits, demploys et de chiffres daffaires. Pour remdier leurs lacunes et rduire les dficits financiers et les dfaillances de performance, il a t dcid de les restructurer. Pour ce fait, deux mthodes ont t retenues : restructuration organique et restructuration financire. Mais, le maintien presque de la mme quipe dirigeante et lchec dans la ralisation de ce qui a t attendu pousser les pouvoirs publics repenser encore de rformer lEPE en la transformant en la forme de Socit Par Action (SPA) ou Socit A Responsabilit Limite (SARL) sous le contrle dinstitutions appeles les Fonds de Participation. Il importe de noter ici que malgr ces efforts initis pour sauver lentreprise algrienne et moderniser les pratiques de gestion de ses dirigeants, la stagnation en matire de gestion a t aussi constate cette fois- ci comme prcdemment. La privatisation des entreprises publiques est venue, sans doute, comme dernire solution pour redresser ltat des entreprises et retirer lEtat de leur gestion, ou au moins limiter son tendu, dlimiter son rle et responsabiliser les dirigeants en leur accordant un pouvoir de dcision plus crdible mais aussi responsable.

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 Un grand nombre de pays en transition se sont engags dans des programmes de privatisation par coupons, instituant une sorte de capitalisme populaire. Je donne un conseil de prudence, que la plupart de ces pays ont dj prie cur : prenez garde au problme du Corporate Governance. Joseph STIGLITZ

Rsum de la premire partie

A la lumire des interactions existant entre la thorie de la privatisation et celle du gouvernement dentreprise, cette premire partie a essay dapporter une valuation des consquences de la privatisation des entreprises sur la reconstruction des SGE et des modes et instruments de GE. Aussi, elle a examin le parcours de la privatisation en Algrie en prsentant ses avantages et, surtout, ses lacunes et inconvnients (pratiques collusoires, lenteur, manque dexprience et de confiance, inscurit etc.). Nanmoins, et malgr ses faiblesses, la privatisation en Algrie tait bien la solution la plus adquate pour librer les entreprises de leurs dfaillances et les doter de mcanismes et structures de GE capables de les faire prenniser dans un environnement hostile et concurrentiel. Cette partie a aussi soulign limportance dun actionnariat salarial qui a apparu comme produit de la privatisation en constituant la spcificit capitale de lexprience algrienne. Par ailleurs, la nouveaut de lexprience algrienne et le manque des tudes et des travaux dans ce domaine nous ont, trs souvent, pouss faire recours aux tudes faites sur des pays partageant avec lAlgrie les mme contextes et objectifs chaque fois que nous voulons constater une ide ou affirmer un rsultat. La premire partie a tent donc de prsenter et de rsumer lexprience algrienne dans un cadre thorique o se conjuguent la fois les arguments thoriques avec les expriences relles des entreprises. Aprs la finalisation du programme de privatisation les entreprises acquirent des systmes de GE avec des caractristiques trs varies et combines dun hritage historique de pratiques et instruments de GE affects dans une large mesure par les effets de la privatisation. Nous pouvons qualifier certaines de ces pratiques de GE proches de tel ou tel systme reconnu comme modle unique. Le reste rassemble souvent des caractristiques hybrides. Cette orientation sera en fait conditionne par les implications produites par le mcanisme de privatisation dans larchitecture organisationnelle et institutionnelle du pays ds le dbut de lopration. La deuxime partie de ce travail va essayer dy offrir plus dexplications.

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 Ce qui a eu lieu jusqu prsent nest pas une privatisation, cest une collectivisation, qui donne aux travailleurs et aux dirigeants la responsabilit des entreprises. Leur intrt est laugmentation des salaires, non linvestissement. Ce type de privatisation cre un nouveau problme. Grigory YAVLINSKY

DEUXIEME PARTIE : Privatisation et dynamique des SGE en Algrie :

Vers une nouvelle reconfiguration organisationnelle - Chapitre 3. Prsentation des diffrents SG envisageables - Chapitre 4. Validation travers les tudes de cas

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Dans cette partie nous allons essayer dapporter une description de la typologie des SGE mergents dans le cadre de la privatisation des entreprises algriennes. Si la premire partie de ce travail a tent de dissquer les diffrentes consquences de la privatisation sur les composantes organisationnelles et institutionnelles de lconomie algrienne, la prsente partie entame la question des SGE et leur perception des changements impliqus par la privatisation. La privatisation, par ses spcificits, a boulevers le schma organisationnel dans lequel sinstalleront les nouvelles entreprises issues de ce processus de transformation. Cette reconstruction souscrira de nouvelles dfinitions pour les diffrentes orientations que peuvent prendre ces nouvelles entits en matire de techniques et tendances de gouvernance dentreprises. Grce aux modifications quelle introduit sur les structures de proprit des entreprises, les modes de financement, les rles et les compositions des CA et des systmes de contrle en gnral, la privatisation peut attribuer chaque entreprise une tendance particulire en matire de choix du SGE le plus adquat. Cest--dire, un systme qui combine un ensemble de caractristiques et de traits permettant de se converger vers lun des modles de GE les plus reconnus. Et ceci reste, bien sr, le rsultat des spcificits de chaque cas (la taille de lentreprise, son tat financier, son potentiel productique et humain, la nature de ses repreneurs, son processus dvaluation, son secteur dactivit, etc.). Dans cette optique, nous avons entam dans la partie prcdente les SG des entreprises publiques en tant que rfrence do viennent ensuite se concrtiser les changements. Nous tudierons ensuite les entreprises privatisables, et dans un dernier lieu les entreprises privatises. Dans ce troisime chapitre nous prsentons les diffrents SGE en place et envisageables en Algrie. Le quatrime et dernier chapitre fait un essai dexplication travers trois tudes de cas (ENICAB,ERIADS et STPFA), trois entreprises algriennes qui sont respectivement : une EPE privatisable, une EPE privatise partiellement par ouverture du capital et une EPE privatise totalement au profit de ses travailleurs. Ce dernier chapitre sera accompli par une synthse gnrale analysant les rsultats obtenus et soulignant, en mme temps, les faiblesses et les lacunes que nous navons pas pu surmonter, en estimant que les autorits publiques les prennent en considration dans les prochaines phases de rformes.

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CHAPITRE 3. PRESENTATION DES DIFFERENTS SGE EN PLACE ET

ENVISAGEABLES EN ALGERIE

La privatisation fournit aux entreprises un ventail trs large en matire de mcanismes, techniques et moyens de gouvernance. Grce aux modifications quelle introduira sur les structures de proprit des entreprises, elle imposera, sur ces dernires, diverses orientations managriales spcifiques. Chaque entreprise, en fonction dune srie de facteurs (sa taille, la nature de ses repreneurs, ses modes de financement etc.), se trouve contrainte dadopter les caractristiques et les traits de tel ou tel modle de gouvernance (systme multipolaire orient march, systme concentr orient actionnaires etc.). Le prsent chapitre essaye de dresser une synthse des diffrents choix disponibles et envisageables pour les entreprises algriennes aprs leur privatisation. I. Le SG des EPE privatisables : les SPA Ds que lentreprise publique conomique reoit linformation de sa prochaine privatisation elle commence se prparer. Elle change tout dabord son statut, elle a, en fait, le choix entre deux statuts trs rpondus : une SPA ou une SARL. A cot de la socit responsabilit limite la socit par action est la forme juridique la plus rpondue des entreprises conomiques en Algrie. Nous allons tenter de dterminer les points les plus dcisifs dans leurs systmes de gouvernance et les mcanismes assurant leur contrle. Il sagit de prciser ici que certaines entreprises publiques passent par le statut de SPA en vue dune future privatisation. Ceci, se fait gnralement avec les grandes entreprises et les groupes industriels. Mais un grand nombre dEPE ont t privatises directement, cest le cas par exemple, des PME- PMI. Les SPA constituent le cadre transitoire des entreprises algriennes du public au priv. Elles feront ensuite lobjet dentreprises privatises indpendantes o le rle de lEtat sous aucune forme disparatra progressivement. Nous avons voulu apporter quelques claircissements sur le statut des SPA dans le contexte algrien : Leur statut juridique, CA, les pouvoirs et les modalits de contrle au sein des SPA..etc. Du point de vue juridique lentreprise sera dote, selon le cas, dun statut de socit responsabilit limit (SARL) forme juridique qui parat avoir la prfrence des responsables en raison, sans doute, de sa taille et de sa flexibilit au plan de son fonctionnement social, ou si des indicateurs dordre financier ou de perspectives de dveloppement appellent logiquement ladaptation de son organisation sous forme de SPA. Si lentreprise est privatise au profit de ses travailleurs le salari va dsormais devoir prendre le statut dassoci ou

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dactionnaire selon le cas et dexercer ainsi ses droits reconnus cette qualit par le code de commerce, cest--dire le droit de : Communication permanente, cest--dire, la facult dobtenir des mandataires sociaux. Participer lassemble annuelle appele statuer sur les comptes et toute autre assemble laquelle il sera convoqu. Requrir judiciairement, toutes expertises de gestion dans le cadre de la loi. Ainsi, la rpartition des capitaux propres entre les mains des actionnaires joue un rle primordial dans le contrle de lentreprise119. Cette nouvelle structure dactionnariat occupera une place considrable dans le systme de gouvernance car elle va motiver les investisseurs en leur permettant de surveiller et dorienter la gestion de lentreprise. Et selon la forme que prenne cet actionnariat diffrent les mcanismes de contrle, cest--dire, sil existe un autre type de concentration (rpartition du capital), de nouveaux mcanismes seront mis en uvre afin dassurer la discipline managriale au sein de lentreprise. Cette phase intermdiaire marque par lvolution des instruments incitatifs aux fins daider lentreprise se maintenir et se dvelopper dans une dmarche de progrs. I.1. Lgislation et caractristiques des SPA La socit par actions est constitue entre des associs qui ne supportent les pertes qu' concurrence de leurs apports. Selon la loi algrienne, le nombre de ces associs ne peut tre infrieur sept associs. La SPA est administre par un Conseil d'Administration, un Conseil de surveillance ou par un Directoire, ou les deux derniers ensemble. Le nombre des participants au sein de ces Conseils devrait tre entre trois et douze120. Les administrateurs sont lus par l'assemble Gnrale constitutive ou par lassemble gnrale ordinaire, et la dure de leur mandat est dtermine par les statuts. Le Conseil d'Administration constitu donc par des personnes physiques ainsi quil est accessible pour la participation des personnes morales, l'administrateur est rligible, et en mme temps il peut tre rvoqu tout moment par l'assemble Gnrale Ordinaire. Cette spcificit dans la composition du conseil d'administration a t affirme dans ltude de Charreaux et Pitol-Belin, selon laquelle la composition et le rle d'un conseil d'administration diffrent selon le type de la socit121.

Prowse.S Corporate governance: comparaison internationale , Revue dEconomie Financire, 1994, p 120. 120 Selon le besoin, l'Assemble peut augmenter le nombre de membres du Conseil jusqu' vingt quatre. 121 Charreaux G, et Pitol-Belin J P." Images et ralits du Conseil d'Administration ", Revue franaise de Gestion, 1989, p 51.

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Ainsi, daprs lanalyse de Dib Sd, on peut distinguer deux grands types de modifications dans lorganisation juridique de lentreprise publique conomique privatise : Les premires consistent dans la refonte des statuts (rgles relatives au conseil dadministration, prsidence, direction gnrale, forme des actions- au porteur- le systme vote double, rachat par la socit de ces propres actions- article 715 bis du code de commerce) ; Les secondes intressent la reprsentation des salaris au sein du conseil dadministration devient une facult et non plus une obligation comme dans le cas de lEPE, laisse lassemble des actionnaires qui peut lintroduire dans les statuts de la socit.

Ainsi, diffrents changements seront conduits par lintroduction de nouveaux mcanismes de contrle et de gouvernance induits par lapparition de nouveaux actionnaires dans lentreprise privatise, des modifications de lenvironnement interne et externe, la disparition du rle rsiduel de lEtat et de ses subventionsetc. I.2. Gouvernance et contrle des SPA
Thoriquement, le conseil d'administration constitue le point dappui sur les stratgies et les politiques des socits. Il permet, effectivement, dorienter, discipliner et contrler les activits de lensemble des parties en relation interne ou externe avec lentreprise. Mais dans la pratique, ce mcanisme de contrle interne, travers les inefficacits des entreprises, affirme ses inaptitudes jouer son rle et remplir entirement ses propres fonctions. Le conseil d'administration des socits par actions est investi des pouvoirs les plus grands pour agir en toute circonstance au nom de la socit. IL est souvent prsid par un Prsident Directeur Gnral (PDG) ou par un Directeur gnral. Ces derniers sont chargs de convoquer le Conseil et d'en diriger les dbats. Le CA dispose en principe des moyens lui permettant dagir face aux diffrentes imperfections constates. Daprs Pig B, pour protger les intrts des actionnaires, le CA dispose de deux principaux moyens : Premirement, travers la modification du comportement des dirigeants en place par le biais dune politique de rmunration incitative. Le second, plus radical, rside dans son pouvoir de nomination et de

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rvocation ad nutum des mandataires sociaux122. Ces deux moyens ne sont pas actuellement la disposition de toutes les SPA ce qui justifie encore leur incapacit et limmaturit de leurs mcanismes de contrle. Les pouvoirs dans les entreprises algriennes sont dans la majorit des cas dtermins par les textes lgaux. Ces derniers, mettent laccent spcialement sur les responsables du management et leur fonction. Sinon, le grant de la socit peut faire tout acte de gestion qui lui semble dans lintrt de la socit. Leur pouvoir est dans ce cas trs large. Les textes juridiques donnent aux associs non- grants le droit deux fois par ans de prendre eux-mmes, au sige social, connaissance des livres de commerce et de comptabilit, des contrats, des factures, correspondances, procs verbaux et plus gnralement de tout document tablit par la socit ou reu par elle. Ces documents avant qu'ils soient prpars et tablis, il faut qu'ils soient prsents lassemble gnrale avant sa runion quinze jours au plus tard. Ces dispositifs sont rarement respects par les associs et les dirigeants de lentreprise. Ces derniers ragissent au sein des entreprises comme sils en taient les vrais propritaires. Leur pouvoir est indtermin et leurs comportements sont incontrlables. Pour rsumer, les rles majeurs dans la gouvernance des entreprises algriennes sous forme de SPA avant leur privatisation ont t assigns et domins par les quatre parties suivantes : LEtat ; Les dirigeants de lentreprise ; Son conseil dadministration ; Les commissaires aux comptes (contrle externe) ; Les dirigeants doivent en principe appliquer les dcisions et les objectifs fixs par le CA. Le contrle lgal est assur par les commissaires aux comptes. Ces derniers examinent ltat financier de lentreprise et garantissent la rgularit et la sincrit des informations donnes dans les documents comptables. Le CA est dsign par lactionnaire unique via le holding public. La transparence dune politique dinformation comptable ntait pas atteinte 100%. Linformation du public par la publication des comptes de lentreprise est en principe obligatoire. Mais linformation du public arrive uniquement travers les procs verbaux des assembles gnrales publis dans les journaux. Linformation que contiennent ces derniers ne reprsente que partiellement ce qui se passe dans la ralit. Cette asymtrie informationnelle renforce davantage les problmes entre les associs et les autres stakholders.

Pig B, Les systmes dincitation la performance : rmunration et rvocation des dirigeants , 1994, P 242.

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Ainsi, du point de vue juridique, lAssembl Gnrale Ordinaire des actionnaires dsigne pour trois ans un ou plusieurs commissaires aux comptes choisis sur la lise des experts agres123 avec mandat de vrifier les livres, le portefeuille et la valeur de la socit, de contrler la rgularit et la sincrit des inventaires et des bilans, ainsi que les exactitudes des informations donnes dans le rapport du Conseil d'Administration. Ils peuvent toute poque de l'anne, oprer les vrifications ou contrles quils jugent opportuns. Le contrle exerc par une socit sur une autre socit est possible dans le cas o elle dtiendrait directement ou indirectement une fraction du capital lui confrant la majorit des droits de vote dans les Assembles gnrales de cette socit. Lorsqu'elle dispose seule de la majorit des droits de vote dans la socit en vertu dun accord conclu avec d'autres associs ou actionnaires et qui n'est pas contraire lintrt de la socit. Elle est prsume exercer ce contrle lorsqu'elle dispose directement ou indirectement, une fraction des droits de vote suprieure 40% et qu'aucun autre associ ou actionnaire ne dtient directement ou indirectement une fraction suprieure la sienne. En effet, ces modalits nassurent pas tout le contrle voulait. Le systme lgal doit changer davantage pour assurer les meilleures conditions aux entreprises. Une flexibilit lgale est donc trs ncessaire pour une meilleure adaptation avec toutes les situations et les circonstances imposes par le nouvel environnement (arriver des investisseurs trangers, le transfert des capitaux, la proprit des entreprises etc). I.3. Le CA et le contrle du PDG La SPA, qui a t la forme la plus rpandue de lentreprise algrienne aprs son autonomie ds lanne 1988 et jusquau dbut des annes 90, tait souvent gouverne et contrle par un CA. Ce dernier est prsid par un PDG (Prsident du CA + Directeur Gnral). Ce dispositif a permis lapparition des inefficacits en matire de contrle des entreprises. Il aurait fallu dissocier les deux fonctions de PCA et DG pour permettre au CA dassumer son rle124. Le PDG disposera donc de tout le pouvoir car il reprsente les deux fonctions en mme temps (PCA+ DG). Or, le rle du CA de contrler le PDG naura aucun sens dans le fait o, dans la plupart des cas, le conseil se borne valider les dcisions prises par le PDG. En fait, le rle du contrle jou par le CA et son tendue se rduisent. Mme dans la nomination du PDG, qui est thoriquement parmi les comptences du CA, ce dernier se trouve pratiquement marginalis. Dib Sad ajoute aussi que la faiblesse de ce contrle est particulirement

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Dcret 678, Code de Commerce . Hocine Mabrouk, EDITIONS DAHLAB, Alger 1988, p271 Dib Sad, Op.Cit, p33

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dommageable dans les entreprises industrielles et commerciales qui grent des actifs corporels importants. Effectivement, la loi algrienne dote le CA dun ensemble de pouvoirs mais ces derniers sont dnaturs dans la ralit. Ceci explique dune part linefficience du CA face aux problmes rencontrs et dautre part la ngligence et le manque daustrit car la loi ne remplit pas pleinement son rle. En effet, la pratique a galement accentu les faiblesses du CA, dabord par les montants drisoires au regard de la responsabilit, des jetons de prsence dont le quantum na pas vari depuis 1988, ensuite, par labsence de mise en jeu de la responsabilit pnale et civile des administrateurs. Ainsi, les modalits de contrle sexerant sur les quipes dirigeantes sont contingentes leur environnement. Ds lors, lespace discrtionnaire du dirigeant et, de ce fait, sa capacit mettre en place des stratgies personnelles dpendra en grande partie du contexte qui lenvironne125. En Algrie, le processus de contrle des dirigeants est assur en plus par des mcanismes de contrle internes, en loccurrence le CA et les suivis et les rapports des experts comptables. Les mcanismes du march ne sont que partiellement fonctionnels. Ils viennent alors en position secondaire. I.4. Le systme dinformation dans les EPE privatisables La qualit des informations transmises aux diffrents partenaires est-elle- suffisante ? pertinente ? authentique ? peut-elle vraiment aider la prise de dcision ? Dans une enqute mene par Oukil, M.S et al126 que nous trouvons trs estimable. Nous en reprenons quelques rsultats : 21.9% des EPE enqutes possdent des systmes dinformation informatiss. Mais, dans les 76,6% des cas, les flux dinformation suivent la voie hirarchique ; dans 56,2% des cas, linformation narrive pas au moment opportun ; Et, 82,8% des entreprises font recours des sources externes dinformations. En effet, dans les 40 % des entreprises enqutes linformation est monopolise par certains niveaux de responsabilit au sein des entreprises. Or, cette asymtrie informationnelle est source dinefficacit organisationnelle, elle reflte aussi la faiblesse du systme daudit et de comptabilit analytique mise en place, car, la rduction de cette asymtrie est lun des rles assigns ce dernier [Pig.B, 1998]. Pour autant, ce monopole dinformation par les dirigeants dentreprise exprime la volont de ces derniers de dtourner les objectifs de lentreprise pour leurs profits en premier lieu avant de ceux de lintrt gnral. De plus, les moyens et outils informatiques disposs par lentreprise sont utiliss pour effectuer des tches
Parrat, F Le gouvernement dentreprise, ce qui a dj chang, ce qui va encore voluer Maxima, Paris 1999, p 201 126 Oukil.M.S, Op.Cit, p20- 21
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routinires et faciles (comptabilit gnrale par exemple) en excluant la participation de lquipe des dirigeants et les avantages que puissent gnrer ces ressources dans la prise de dcision. Finalement, pour tre juste et pas trop svre avec les EPE privatisables, il est ncessaire de souligner quelques signes de bonne performance constate lors de lenqute mene par Oukil,M.S et al, 1994 : Nous citons titre dexemple : Harmonisation entre les structures et les objectifs (68,8% des cas) ; Participation de plusieurs niveaux dans la prise de dcision (56,3%) ; Efforts continus afin de rsoudre les conflits internes (93,8%) ; Disponibilit de cadre (67,2%), et leur stabilit (82,8%) ; Passage lautonomie au sens juridique sans difficults majeures (24,4%) Ces rsultats ne refltent pas la situation de toutes les EPE mais, par contre, cest le cas de quelques entreprises les plus performantes. I.5. EPE dissoutes et contraintes bureaucratiques Les dcisions de liquidation des entreprises ont t prises par le lgislateur mais la mise en uvre de lopration se bloque des contraintes bureaucratiques et galement rglementaires. Ces dernires relvent dun manque dexprience et dun caractre difficile interdisant lencadrement de lensemble des aspects de ce type de dissolution de type conventionnel. En fait, lobstacle reste en premier lieu dans le patrimoine des EPE. Selon les liquidateurs la cession dactifs des EPE dissoutes aux travailleurs devrait bnficier dun dcret prsidentiel ou excutif pour rglementer les modalits de ces cessions. Le cot social des liquidations (indemnisation des travailleurs licencis) varie de 3 15 mois de salaire selon le secteur dactivit. Une proportion seulement parmi les travailleurs licencis accepte de reprendre une partie des actifs de lentreprise. Beaucoup choisissent de partir la retraite ou la retraite anticipe. A titre dexemple, sur les 11 500 travailleurs des Galeries (EDG), 4 500 ont opt pour la reprise des units, 20 % ont prfr la retraite et le reste des travailleurs ont choisi lindemnisation chmage127. Ainsi, les mthodes utilises par les valuateurs ne se rassembles pas. Or, quelques entreprises de salaris dont les actifs sont trs largement sousvalus se trouvent tents par leur revente qui leur procurera bien plus que leur exploitation, dautres socits dont les actifs sont trop survalus ne peuvent sen dfaire mme si leurs matriels ne sont plus exploitables128. Pareillement, le transfert de proprit des EPE au profit de leurs travailleurs souffre derechef dun ensemble dobstacles qui retardent leur processus de privatisation et augmentent encore
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Le Quotidien dOran, Mercredi 14 Mars 2001, p 02 Le Quotidien dOran, jeudi 15 mars 2001, p 06

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les cots de transaction devenus insupportables pour lEtat ainsi que pour les travailleurs euxmme. Daprs Adjou Mohamed129 il existe trois obstacles majeurs gnant le fonctionnement des entreprises nouvellement privatises issues de la cession dactifs des EPE au profit des travailleurs : Les difficults davoir des crdits bancaires : les banques refusent daccorder des crdits ces nouvelles entits, en leur exigeant des hypothques. Pour dtenir un bien il faut en dtenir non pas la jouissance mais la proprit. Nanmoins, les pouvoirs publics pour montrer leur bonne volont ont ragi assez rapidement pour rsoudre ce problme, en crant des fonds de garanties par lAgence Nationale du Soutien lEmploi des Jeunes (lANSEJ) qui ont permis de transcender lexigence de la possession de biens hypothquer ; Une exclusion du bnfice des avantages fiscaux : Lagence de promotion et de suivi des investissements (lAPSI) ne considre pas la cession dactifs comme une activit nouvelle et refuse par la suite de donner aux travailleurs les avantages quils mritent. Le changement radical constat par la privatisation en rendant les entreprises publiques de lEtat des entreprises prives est le bon tmoin de la nouveaut de lexprience elle-mme pour lAlgrie ; Un refus de dlivrance du registre de commerce : nayant pas de titre de location ni dacte de proprit, les socits de salaris ne disposent pas du registre de commerce et continuent tourner en faisant prvaloir de simples rcpisss de dpts. En fait, un compromis de vente est pourtant tabli par acte notari, il aurait suffi dune note pour considrer ce compromis comme preuve officielle de domiciliation pour rgler ce problme procdurier dont le caractre bureaucratique na pas besoin dtre dmontr130. Le paradoxe apparat ici quand on dlivre des cartes fiscales ces entreprises en les obligeant payer les charges fiscales et parafiscales et respecter les chanciers de paiement de leurs dettes dites dinvestissement sans leur reconnatre le caractre commercial. Ceci prouve linadquation du cadre rglementaire qui demeure encore non flexible. I.6. Laprs privatisation : les nouvelles orientations Comme le souligne Bruno Chavane (1998), il est difficile la fois de natre et d'tre aussitt comptitif dans la situation actuelle de mondialisation des changes. En fait, la dcision de
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Grant de lAlgrienne des Grillages et Matriaux de Construction et Prsident de lASTRA Le Quotidien dOran, samedi 17 mars 2001, p 07

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privatiser une firme provoque un bouleversement dans les comportements de lensemble des acteurs touchs par cette dcision. En particulier, les salaris et les dirigeants, ces derniers aprs larrive de linformation que leur firme sera privatise ils font le maximum pour la rendre attractive par les nouveaux propritaires [Brada, J.C, 1996]. Lapproche des dirigeants rside dans le fait que les propritaires potentiels interprtent cette attractivit par un lien entre la performance constate dans lentreprise et les efforts managriaux. Ce fait se traduit par un espoir de maintenir leurs fonctions dans lentreprise aprs sa privatisation. Mais les repreneurs de lentreprise doivent dtenir tout le pouvoir de contrle et de dcision sur leur entreprise nouvellement privatise. Ce contrle sera faiblement exerc sur le court terme, mais, sur le long terme il se renforcera ds que toutes les informations sur lentreprise, ses dirigeants et lensemble des mcanismes de contrle seront la porte des investisseurs privs. En outre la dispersion des actions lintrieur de lentreprise privatise facilitera lmergence dun contrle actif de la part des propritaires externes qui vont arracher le contrle de la main des dirigeants enracins [Shleifer and Vasiliev, 1994]131 . On peut estimer ici que la privatisation en Algrie a t dcide pour que le contrle de lentreprise long terme se concentre entre les mains des propritaires externes. Ces derniers en transposant leurs pratiques et expriences dans la gouvernance des entreprises contribueront limplantation de lentreprise dans son nouvel environnement concurrentiel. En donnant tous les moyens aux nouveaux propritaires pour surveiller et discipliner les comportements des dirigeants, la privatisation fournira-t-elle la bonne gouvernance aux entreprises ? Comment inciter les dirigeants grer lentreprise comme sils en taient eux mme les propritaires ? En fait, la rponse ces deux questions reste otage la connaissance des paramtres en cause. Diffrentes tudes menes sur les pays de lEurope de lEst ont montr que les investisseurs externes aprs la privatisation de lentreprise ont pu exercer leur droits de contrle et mme ils avaient la possibilit de dterminer les politiques et les stratgies de lentreprise. Les privatisations conduisent, toutes choses gales par ailleurs, une hausse de la part des fonds propres dans l'conomie, avec les avantages que l'on en escompte, c'est--dire une meilleure solidit, une scurit et une flexibilit accrues des entreprises leur permettant de faire face aux alas conjoncturels, aux mutations techniques, aux besoins de croissances internes et externes et aux attaques boursires afin de sauvegarder leur indpendance.
Shleifer.A et Vasiliev. D Management Ownership and Russian Privatisation , World Bank, Policy Research Department, December 1994
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Les privatisations doivent, par contre, tre loccasion de dvelopper un actionnariat stable et puissant afin de ne pas fragiliser les entreprises concernes. De manire similaire, les services publics locaux apparaissent aujourd'hui mieux pris en charge par des entreprises prives que par des services publics locaux. La privatisation impliquant grce la globalisation financire, lentre des capitaux trangers dans le capital de lentreprise privatise, elle doit susciter des rflexions intenses sur les modalits du gouvernement dentreprise et un rle accru du CA dans les dcisions stratgiques des entreprises ainsi que le rapprochement des modes de gestion des entreprises. Mais aussi, les entreprises nouvellement privatises en Algrie se distinguent largement par leur taille, la nature de leurs repreneurs, leur capacit et leur historique, lhtrognit constate dans leurs structures de proprit provoques par la multiplicit des mthodes de privatisation utilises etc. Tout cela met en relief la diffrence qui sera confirme dans leurs mcanismes et moyens de contrle, cest--dire, leurs SGE. Elles auront des SG divergents car les diffrences cites ne permettent pas la convergence vers un SGE unique. Il est par ailleurs tt pour qualifier dfinitivement la nature des SGE des ENP mais quelques signes et traits peuvent tre identifier comme vecteur dorientation ver tel ou tel choix. Cest lobjet de la section suivante. Dans cette dernire nous allons tenter dexposer les diffrentes options de GE existant dans le monde et que les ENP peuvent en faire appel. II. Les SG des entreprises privatises Les pratiques et les structures de GE varient dans les diffrents pays du monde dune faon impressionnante. Elles sont trs divergentes et la convergence vers un SG unique nest pas encore envisageable en raison des contraintes et des cots en provenant. La typologie des SGE regroupe plusieurs types avec parfois des spcificits trs remarquables ( concentration et /ou partage du pouvoir entre les mains dune seule ou de plusieurs parties, avoir un rle trs actif des actionnaires, des parties prenantes, des marchs, des blocs dactionnaires et des propritaires internes et externes (insiders et outsiders), des banques etc.). Les SGE diffrent donc par une ou plusieurs de leurs caractristiques principales. Ainsi, lacquisition de ces traits morphologiques revient en fait plusieurs lments influant directement sur leur composition. Nous essayerons dtablir un lien trs fort entre les changements provoqus par la privatisation dans les structures des entreprises privatises (leur architecture organisationnelle et institutionnelle) et la nature des SG quelles peuvent envisager dans le futur (mme si leur construction sera faite sur plusieurs tapes). Partant de cette constatation, 112

nous identifions une srie de critres susceptible dtre lorigine de leur orientation stratgique dans le choix du SGE et justifiant cet ultime recours. Il est ainsi vident que le besoin dassurer une bonne GE pour grer les relations dagence qui se nouent au sein de lentreprise ressort de la sparation entre les tches de contrle dentreprise et de sa proprit au sens de Berle & Means 1932. Cette sparation est renforce par la divergence dintrts et objectifs des diffrents stakholders. Laccentuation des problmes de GE rend aussi difficile et limit laccs de lentreprise au financement externe132. Le GE peut se faire par plusieurs techniques et instruments interne et externe mis la disposition des propritaires de lentreprise dont le choix des mcanismes de GE varie selon le contexte dans lequel sexerce ce dernier et les objectifs des propritaires, etc. Cependant, qualifier la supriorit dun mcanisme ou dun systme de GE par rapport un autre nest pas toujours possible. Mais certains auteurs prfrent mettre laccent sur quelques systmes et mcanismes censs les plus rentables et les plus habiles pour limiter la passivit des comportements managriaux et apporter des incitations fortes aux dirigeants. Parmi ces choix nous pouvons citer, les motivation en matire de salaires [Kole, 1997], le contrle par lintervention du CA [Baysinger & Hoskisson, 1990], le contrle par lintervention des actionnaires [Zeckhausser & Pound, 1990], les marchs du contrle de lentreprise avec des menaces de rachats ( des OPA) [Grossman & Hart, 1980], lendettement et la menace de faillite [Jenssen, 1986], le contrle par les cranciers [Hoshi et al, 1990], le contrle par les analystes des marchs financiers et des rgulateurs [Holmstrm & Triole, 1993], les marchs des dirigeants [Fama, 1980], la concurrence des marchs de production [Nickell, 1996]. Certains spcialistes ont mme tudi leffet de la structure du capital, linteraction entre les motivations pcuniaires et les menaces de faillite [Aoki, 1994]. Cette divergence des points de vue montre clairement leffet quils peuvent exercer sur la performance de lentreprise. Un lien trs net se confirme entre la performance et lexistence de certains mcanismes de GE reste approuver par le travail empirique (les tudes de cas par exemple). La littrature conomique est actuellement incapable dexpliquer suffisamment lexistence (la combinaison) de plusieurs mcanismes en mme temps et de leur valuer la performance.

Heinrich, R Corporate governance : a systemic approach with an application to Eastern Europe pp 8397, in Privatization, Corporate Governance and the emergency of markets Edited by : Eckehard, F; Rosenbaum, Frank Bnker and Hans- Jrgen wagener, Mac Millan, Press LTD, 1999

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Il existe, en effet, plusieurs modles gnriques de GE tel que le modle amricain, le modle japonais (Keiretsu). Chaque modle a ses spcificits. Ces systmes acquirent parfois des avantages croiss, cest--dire, linconvnient de lun est lavantage de lautre. A titre dexemple, en situation de dtresse financire, lexprience a montr que les firmes amricaines ragissent mal devant des situations de crise [Hall et Weinstein, 1996], dans ce cas le systme japonais bas sur les banques est plac devant le systme amricain. Les banques sont en effet les agents principaux du contrle dentreprise [Frydman, Rapaczynski, Phelps et Shleifer, 1993]. Alors que Udell et Wachtel, en 1995 confirmaient que les marchs sont pour le contrle des grandes entreprises et les banques pour les petites. Mais peut-on- combiner les avantages de tous les modles pour avoir un modle puissant et rentable ? Pour rpondre cette question, ltude de Heinrich, Ralph 1999, suggre lide dexaminer chaque instrument de GE part et comment peuvent-ils- ragir ensembles afin de construire des systmes cohrents de GE. Au niveau politique, les pays sintressent de plus en plus la question comment rendre plus scuriss les marchs conomiques vise vis du rle important quils jouent dans le GE. Selon Heinrich, R, il existe une complmentarit et une interdpendance entre les mcanismes de GE quon ne doit pas ngliger. Ceci renforce lapprobation dun lien entre linterdpendance des mcanismes de GE et la nature systmique du GE (variabilit des caractristiques en fonction de linterdpendance et de la complmentarit). Or, la combinaison non cohrente des mcanismes de GE peut conduire des situations dinefficacit organisationnelle [Heinrich, R]. Il est difficile alors de concevoir un SGE qui regroupe tous les points forts des autres SGE. Le choix dun SGE ne sarrte pas une simple dcision. Il y a des contraintes et des conditions spcifiques qui limposent lentreprise, cest en fait ce que nous avons appel les critres dorientation. Les ENP nauront pas loccasion de choisir leur SGE et dterminer leurs caractristiques principales. Des variables ex- ante (endognes) spcifient ce choix et dfinissent les traits de base des SG des ENP. Ces variables regroupent par exemple : La taille de lentreprise privatisable, Sa structure de proprit, Ses modes de financement, La nature des repreneurs, Le pass de lentreprise (son historique, son tat au moment de la privatisation), Son potentiel, pouvoir concurrentiel, capacit de production etc,

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Les ENP en Algrie ont le devoir donc doptimiser leur choix des mcanismes de GE qui vont assurer les bons rsultats et garantir les droits et les intrts des stakholders. En outre, la qualit de la GE sera conditionne par ce choix. Les problmes de GE en Algrie saccentuent de plus en plus avec lopacit et lilliquidit observes au niveau des marchs, les conflits dintrts saggravent aussi avec les mauvais liens dvelopps entre les entreprises et les banques. Ces dernires qui sont incapables de rpondre objectivement aux besoins financiers des entreprises. II.1. Les modles rfrentiels de GE et leur transposition pour les ENP Comme il a t soulign plusieurs fois, il existe une immense varit de modles de GE dans le monde. La littrature conomique a pu suggrer trois modles de GE : le modle insidobancaire, le modle mixte- march et le modle de groupe [Mesnard, M, 1999]. Le premier modle, associe une proprit par les insiders, un financement par les banques et un contrle par le mcanisme de faillite. Le modle mixte- march largit la structure de proprit des entreprises en en injectant des actionnaires extrieurs cot des insiders, le financement est assur par le march et le GE se base sur la protection du droit des actionnaires extrieurs. Le dernier modle celui du groupe rsulte en fait de lvolution des deux derniers modles, il sera domin par des blocs dactionnaires extrieurs, un financement par le partage intragroupe et un contrle par les groupes [Mesnard, M, 1999]. La succession de ces trois modles de GE dans un contexte transitoire nest pas toujours facile tablir car cela dpend des conditions de chaque pays et du degr de lvolution des mcanismes de contrle, de financement et des structures conomiques du pays. Or la conception de ces trois modles relve dune problmatique trs claire celle de lvolution des modes de GE en fonction des changements organisationnels. A cause du retard enregistr dans la privatisation des banques en Algrie le premier modle nest pas encore russi mais il est le plus proche (transposable) pour les ENP. LEtat algrien en soutenant les ENP encourage lapparition de deux ples de contrle dans le paysage du GE : lappui des banques ou celui des investisseurs trangers. Les banques ont la facult dentamer une participation dans le capital des ENP et peuvent cependant adopter deux stratgies qui sont leur disposition [Mesnard, M, 1999] : Soit elles concentrent leurs activits de crdits sur un petit nombre dentreprises quelles connaissent et sur lesquelles elles peuvent tablir leur contrle, ce quelles feront par la suite avec la formation des groupes industriels et financiers ; Soit elles contournent la difficult et ne contrlent pas la solvabilit ex- ante, mais diversifient le risque en fixant des taux dintrts trs levs.

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Les ENP sont alors contraintes de trouver dautres actionnaires extrieurs pour assurer un financement suffisant ou daccepter des crdits avec des intrts trs levs. Ce dernier point les pousse dgager plus de bnfices. Une autre typologie des SGE est fournie dans ltude de [Parrat, F, 1999]. Pour la plupart des thoriciens il existerait deux grands modles: Les modles de gouvernance axs sur le fonctionnement des marchs ; Les modles de gouvernance qui sappuient sur une forte implication des banques et une limitation des mcanismes de march. Aussi, il est existe les SGE dOutsiders (notamment aux USA et en Grande Bretagne), les grands problmes (conflits intenses) sont surtout entre les grands dirigeants et les actionnaires avec une proprit trs disperse133. Alors que dans les systmes dInsiders (Europe continentale et Japon) le problme principale rside dans le contrle des actionnaires (les blocs dactionnaires) et les actionnaires minoritaires. Les systmes dOutsiders prsentent les traits principaux suivants134 : Proprit quitable disperse avec des groupes dinstitutionnels ; Reconnaissance de la primaut des intrts des actionnaires par le code des entreprises ; Grande protection des droits dinvestisseurs minoritaires par le systme lgal et scuritaires ; Un besoin de communication (dans leur systme dinformation).

II.1.1. Les systmes orients banques SOB , modle de Berglof, E135 On rencontre ce type de gouvernance souvent en Allemagne et au Japon o les banques dominent une place importante dans le SGE, ces systmes se dfinissent en fait par six lments principaux : Un ration lev dendettement; Une faible dispersion dactionnaires; Une forte prsence des banques dans le capital des firmes; Une plus grande concentration et homognisation des crances; Des prises de contrle hostiles plus nombreuses;
Maher, M et Anderson, T Corporate governance : effects of firm performance and economic OCDE, 1999 Geoffron, P Quelles limites la convergence des modles de corporate governance ? Revue dconomie industrielle, n 90, 4me trimestre, 1999, pp 77- 90 (p 79) 135 Voir Berglof, E Capital Structure as a mechanism of control : a comparison of financial systems , in Parrat, F, 1999, Op,Cit, p 204- 205
134 133

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 Des relations de financement durables entre les institutions financires et les firmes. Grce ces systmes lentreprise peut bnficier dun financement bancaire sr et continu. Les banques peuvent aussi prendre des participations et devenir des actionnaires dans ces entreprises afin de se protger et peuvent ainsi avoir mme des droits de vote. Les banques en Algrie peuvent intervenir dans la gouvernance des ENP sur trois tapes, le financement, le contrle et la constitution de groupes de concentration autour des banques. Dans les situations de participation croises o les banques en font partie on constate souvent une amlioration des marchs des capitaux. Les banques peuvent constituer des meilleurs candidats pour des proprits croises. Quand les droits de proprit et ceux du contrle sont spars certain quilibre peut stablir. II.1.2. Les systmes orients march SOM , modle de Allen, F136 A loppos des SOB on trouve les SOM. Lorsque il sagit de financer des activits nouvelles, les marchs sont plus performants et seul obstacle rencontr ici par les investisseurs est la recherche dune information fiable sur la rentabilit attendue du projet [Parrat, F, 1999]. Ce dernier considre que par rapport aux banques, les marchs financiers sont censs plus capables davoir des informations fiables ncessaires la bonne prise de dcision (vu le grand nombre dagents impliqus dans le processus de la recherche dinformation). La structure de proprit construite en Algrie aprs la privatisation des entreprises doit tre renforce par des systmes de contrle bass sur les marchs. Les marchs souffrent en Algrie dun manque de transparence et dune illiquidit fulgurante. La rglementation nest pas flexible (manque dexprience en matire de protection des actionnaires minoritaires, des investisseurs institutionnels etc). Le tableau suivant nous montre les caractristiques principales des deux modles de GE des banques et du march : Les diffrentes caractristiques des SGE orients marchs et/ ou banques Systmes bass sur les marchs A. des mcanismes Instruments choisis au niveau de lentreprise 1. proprit disperse, domine largement par Proprit concentre, contrle par les banques les grandes familles et par les investisseurs institutionnels. 2. Participation croise faible entre les firmes, Proprit croise importante entre les firmes, faible proprit des banques dans les proprit solides substantielle directe et
Voir Allen, F Strategic management and financial markets Strategic Management Journal, Vol 14, 1993, in Parrat, F, 1999, Op,Cit, p 205- 206
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Systmes centrs sur les banques

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entreprises, marchs du contrle dentreprise indirecte des banques, les marchs du contrle trs actifs. ne reprsentent pas un grand rle ne psent pas trs lourds . 3. Faible participation des banques dans les Implication directe trs importante des affaires des entreprises. banques dans les affaires des entreprises (contrle, prise de dcision, restructuration etc.). 4. Un grand pouvoir dincitations Des incitations managriales trs faibles managriales (Les salaires, le march des dirigeants). 5. Un ratio trs lev dobligations (dans la Un faible ratio dobligations dette dentreprise) B. des mcanismes Instruments choisis au niveau politique 1. Vaste divulgation communication, un systme comptable trs adapt aux besoins des marchs, protection importante des actionnaires minoritaires, des obstacles barrires face aux grandes activits des actionnaires. 2. Les autorits rglements propices et favorables et ne sont srieusement pas hostiles aux marchs obligataires de lentreprise.

Communication et exigences comptables trs limites, protection limite des actionnaires minoritaires, peu de barrires devant les actionnaires. Les barrires lgales auraient d limiter ltendue des marchs obligataires de lentreprise.

3. Lgislation lois sur la faillite cherche Lgislation lois sur la faillite soccupe du renforcement de la protection des demandeurs renforcer la protection contre les cranciers. de crances. Sources : [Heinrich, R 1999, p 87] II.1.3. Les systmes ouverts et les systmes ferms Franks, J et Mayers, C, 1999 Larticle de Franks, J et Mayers, C137 fournit une autre classification des SGE. La nouvelle conception daprs lanalyse de ces derniers est donc : systmes ouverts et systmes ferms. Dans le premier type de systmes (ouverts) une multiplication dentreprises et dactionnaires sur le march donne la chance lapparition dintenses oprations financires (transfert des droits de proprit et de contrle), il y a un actionnariat nombreux et trs dispers [Parrat, F, 1999]. Les systmes de gouvernance (ferms) reprsentent des caractristiques totalement diffrentes de celles des prcdents systmes : des marchs peu ou non dvelopps, nombre limit dactionnaires et doprations de transfert. Les systmes ferms sont caractriss par un nombre important de participations croises et une reprsentation frquente des principaux stakholders au sein des diffrents conseils [Parrat, F, 1999]. Les oprations de prise de contrle hostile permettant de sanctionner les mauvais dirigeants sont en effet dune tendue
Franks, J et Mayers, C A Synthesis of the international evidence London Business School, papier de recherche, 1992, in Parrat, F, 1999, Op,Cit
137

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trs limite. Le cadre rglementaire joue aussi un trs grand rle dans la dtermination et lexistence de ces systmes. La rglementation en vigueur peut mettre des barrires face lentre des investisseurs institutionnels par exemple dans les structures de proprit des entreprises etc. Pour Prows, un systme de gouvernance idal doit combiner un cadre rglementaire qui facilite le financement par les marchs financiers et obligataires et une rglementation qui laisse relativement libre les prises de participation des personnes morales dans le capital des socits [In Parrat, F, 1999]. II.1.4. Les modles mixtes le modle de Moerland, P.W138 Ces systmes sont en fait situs entre les SOM Markets Oriented Systems et les systmes orients Rseaux SOR ou Network Oriented Systems. Dans ces derniers, les entreprises appartiennent des groupes dans lesquels les institutions financires et les banques jouent un rle crucial dans les mcanismes de contrle qui soprent sur les firmes [Parrat, F, 1999]. Ces systmes on les trouve aussi en France, en Allemagne et au Japon. Entre les SOM et les SOR il y a donc de nombreux systmes mixtes [Moerland, p.W, 1993]. Lanalyse de Moerland se centre surtout sur le rle du CA, du march de prise de contrle et du march des dirigeants. Dans les SOR, les CA ont le rle principale dans le contrle des entreprises, alors que dans les SOM, cest le cas des marchs des prises de contrle. Les SOM exercent une pression permanente sur les dirigeants et autorisent une rallocation des ressources plus rapides en cas de ncessit [Parrat, F, 1999]. Alors que dans les SOR les conflits dintrt surtout entre dirigeants et actionnaires sont moins accentus. II.1.5. Lanalyse de Hyafil139, A et de Yoshimori, M140 - Selon Hyafil, A, deux modles de GE sopposent : Les SGE donnant la priorit la dfense des actionnaires se trouvant dans les pays anglo- saxons ; Lapproche germanique englobant lensemble des ayants droits au dveloppement de lentreprise (personnel, actionnaires, dirigeants, fournisseurs etc.). - Dans loptique de Yoshimori, il y aura trois modles :

Moerland, P.W Alternative disciplinary mechanisms in differents corporate systems Journal of Economic Behavior and Organisation, Vol. 26, 1995 in Parrat, F, 1999, Op,Cit 139 Hyafil, A Systmes financiers et systmes de gouvernance Cahier de recherche HEC, 576/ 1996, in Parrat, F, 1999, Op, Cit 140 Yoshimori, M Whose company Is It ? The concept of the corporation in Japan and the West Long Rang Planning, Vol, 28, n 4, 1995, in Parrat, F, 1999, Op,Cit

138

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 Le Modle anglo- saxon du GE assurant la protection aux seuls actionnaires (vision moniste) ; Le modle allemand et franais du GE (vision dualiste), la priorit selon ce modle est rserve la dfense et la protection des intrts des propritaires, les intrts des salaris sont aussi pris en considration ; Le modle japonais du GE (vision pluraliste) dans la mesure o les firmes appartiennent aux ayants droits , o les salaris tiennent une place importante, tous les stakholders souhaitent la prennit et la survie de leurs entreprises en maintenant bien sr leurs emplois. En Allemagne comme au Japon, les banques sont la fois des cranciers, des actionnaires et pourvoyeuses de services bancaires ( des conditions apparemment identiques celles de la concurrence) [Parrat, F, 1999]. Le SGE allemand se caractrise aussi par une large participation croise entre les entreprises (Capital concentr) favorable la constitution de noyaux stables dactionnaires. Limplication des banques dans les SGE peut rduire en fait les conflits dintrts entre les stakholders notamment entre les actionnaires et les dirigeants. Au Japon, le Keiretsu fait la spcificit du fait quun grand nombre dentreprises se concentrent autour dune banque principale. Lappartenance au rseaux Keirestu donne relativement aux dirigeants le sentiment dtre protgs contre les risques de prise de contrle hostiles [Parrat, F, 1999]. Ainsi, lexprience a pu montrer aussi que les entreprises dtenues par des banques ont justifi des niveaux de productivit et de performance trs levs. Ce fait encourage ce genre de gouvernement pour les entreprises. Quant au modle algrien il se rassemble actuellement, nos yeux141, dans une large mesure celui dun systme en transition (en volution dont ses caractristiques dfinitives ne sont pas encore stables fixes dfinitivement ). Le GE est donc qualifi dvolutif, un systme qui nest pas mature (opaque parfois), les mcanismes de march sont absents, pratiquement neutraliss et ne remplissent pas pleinement leur rle, Nanmoins, nous pouvons en faire les remarques suivantes : lexistence de nombreuses runions informelles entre les dirigeants des ENP et les diffrents partenaires de leur entreprises (Cranciers, fournisseurs, clients etc.), ce qui rend presque secondaire le rle des CA. Ainsi, les CA des entreprises ne favorisent pas loccasion la prsence dadministrateurs externes,

141

Daprs les analyses menes jusqu maintenant

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Les actionnaires minoritaires dans les entreprises actionnariat dispers font toujours recours une stratgie de Cavalier libre , cest--dire, chaque actionnaire minoritaire ayant intrt laisser les autres se charger du contrle; une pratique que nous qualifions dhritage du pass o se prsentent encore les traces dune longue exprience dans le secteur de lEtat.

II.2. Essai de vrification pour le cas algrien II.2.1.Les Systmes sont ils orients banques SOB ? Le taux dendettement des entreprises en Algrie est vraiment trs lev, le financement bancaire nest pas accessible pour toutes les entreprises, les dmarches administratives sont trs longues etc. ; Les banques, hormis leurs oprations financires classiques doctroi de crdits aux entreprises , ne prennent pas dautres rles importants dans leurs systmes de GE, Lactionnariat nest pas trop concentr dans la plupart des ENP La Bourse (rles classiques, simples oprations, les oprations de prise de participation hostiles sanctionnant les dirigeants ne sont pas encore prsentes (frquentes) Des liens entre les ENP et les investisseurs institutionnels commencent se dvelopper ; Une grande partie des entreprises algriennes privatises dvelopperons des relations solides avec les banques. Limplication de ces dernires est la fois ncessaire et invitable pour les entreprises. Les systmes de gouvernance dun grand nombre dentreprises seront orients banques. II.2.2. Les Systmes sont ils orients rseaux SOR ? Actuellement, le GE en Algrie est loin dtre orient rseaux, les dirigeants des entreprises nouvellement privatises et mme ceux dentreprises prives ne justifient pas de prsences rciproques dans les CA des entreprises. Cette pratique est inconnue pour le moments, elle ne fait pas partie de la tradition. Dans les modles anglo- saxons, lexistence dun march financier solide est une condition ncessaire pour la bonne marche des mcanismes de GE. Un passage par la bourse est aussi dcisif. En Algrie, la bourse est toujours dans ses premiers pas, quelques entreprises ont seulement russi leur cotation la bourse des valeurs (tel que le groupe SAIDAL des produits pharmaceutiques, ERIAD Stif des industries agroalimentaires). Quant au cadre lgal algrien il ne pose aucune limitation

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face la dtention des parts des capitaux des entreprises. Par ailleurs, la limitation impose par le cadre lgal et la rglementation face aux banques et institutions financires pour dtenir des participations dans les entreprises non financires fait une des spcificits du modle anglo- saxon142. Ce lien entre le SGE et le cadre lgal donne ce dernier une occasion de manipulation entranant des comportements diffrencis des dirigeants [Parrat, F, 1999]. Prows, S 1994, remarque que les marchs financiers se caractrisent gnralement par quatre dfauts143 : Le problme de passager clandestin ; Limpossibilit de maintenir secrtement loffre dachat ; Lexistence de mesures anti- OPA qui sont de nature multiple : les modifications de statuts, les pilules empoisonnes, les parachutes dors, les anticipations croises .., des mesures permettant aux dirigeants de se mettre labri dune ventuelle prise de contrle hostile ; La nature cyclique des OPA : dans la priode o le nombre dOPA diminue, la menace de sanction par ce biais tend tre minimise par les dirigeants. A linverse, en priode dintenses prises de participations hostiles, la menace est juge plus crdible ce qui accrot la prudence des dirigeants. II.3. Transposition de quelques expriences trangres II.3.1. Le modle Germano- japonais et le modle Anglo- saxon Lutilisation de la CAT dans la privatisation des entreprises pouvait tre lorigine des problmes de GE. Il est claire quelle a gnr, pour lEtat, les SA et lensemble des participants, de multiples avantages et droits prfrentiels dans le processus de privatisation. Mais aussi, le transfre des droits de proprit des entreprises leurs salaris a favoris lapparition dune proprit multiple (parfois anarchique) au sein des ENP qui pourra ensuite constituer une source de conflits coteux et accablants. Daprs ltude de Domenico Mario Nuti144 les problmes de GE ne sont pas en ralit spcifiquement dus la sparation entre proprit et contrle mais lexistence dune proprit multiple. En introduisant plusieurs parties le problme dpasse donc la simple relation entre Principale / Agent. De vraies

Prows, S Corporate Governance : Comparaison internationale Revue dEconomie Financire, Hiver 1994 143 In Parrat, F, 1999, Op,Cit, p 220- 221 144 Domenico Mario Nuti Corporate Governance et actionnariat des salaris Revue Economie Internationale, n 62, 2me trimestre, 1995, 13- 34, Traduit par Lahrche, A, titre original Employeeism : Corporate Governance and employee share ownership in transitional economies, p 17

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122

problmes apparaissent de lhtrognit constate dans les niveaux de qualification, de savoir-faire, de comptence et dexprience entre les SA et les dirigeants des entreprises. Nous focalisons lanalyse ici sur les implications de la proprit multiple sur le choix dun modle de GE adoptable pour lAlgrie. On se trouve donc face deux modles de GE recommands, souvent par la littrature conomique, pour la plupart des pays en transition tel que la Pologne, la rpublique tchque, la Hongrie etc. : Le modle Germano-japonais de corporate gouvernance repose donc sur la prsence effective dun trs petit nombre dactionnaires majoritaires voir mme quun seul, et sur le rle formel ou informel des banques ou autres institutions financires comme actionnaires et comme dpositaires dactions (autoriss exercer les droits de vote sous- jacents pour les comptes de leurs dposants)145. Lanalyse se rassemble ici au cas dune entreprise dtenue par un propritaire unique o le degr du contrle et dincitation est cens trs fort. Le deuxime modle est le modle Anglo-saxon de corporate gouvernance, il repose sur la discipline quimpose lmergence potentielle dun actionnaire dominant : si le march financier fonctionne bien, une quipe de managers non performante sexpose au risque dune prise de contrle hostile et les repreneurs ont intrt congdier les anciens managers et amliorer les performances de lentreprise [Marris 1966, Auerbach 1988, Jensen 1988, Lazonik 1992 in Domenico Mario Nuti, p 18]. Sur le court terme, le premier modle bas sur le rle des banques dans le GE, il ne sera que partiellement concevable pour lAlgrie car la privatisation des banques qui devait accompagner celle des entreprises na pas eu lieu jusqu maintenant, on ne peut pas, de ce fait, compter sur les banques pour accomplir cette mission difficile. Mais, pour une deuxime phase, les banques sont les candidats les plus habiles reprendre les SSA surtout les PMEPMI. Quant au modle anglo-saxon de corporate gouvernance reposant sur le rle des marchs financiers et sur le rle de la bourse, il nest pas aussi adoptable que pour les grandes entreprises qui restent jusqu maintenant sous lempire de lEtat. En fait, lessentiel, nos yeux, nest pas tant de trouver un modle de gouvernance dentreprise adoptable pour notre conomie, que de : prparer les entreprises et leurs quipes dirigeantes pour affronter une concurrence internationale hostile et offensive ; les doter des performances et des moyens leur permettant dtre sur le mme niveau de leur concurrents ; mettre fin au processus de

145

Domenico Mario Nuti, Op.Cit, p 17

123

privatisation des entreprises et des banques ; activer le rle de la bourse et des marchs etc. Quand ces conditions seront ralises les spcificits dun modle de GE algrien apparaissent alors automatiquement. Nanmoins, les expriences des entreprises privatises en Russie, en Europe Centrale et Orientale, ont bien schmatis le parcours par lequel passent gnralement les diffrents changements des modes de GE, les moyens de financement et les mcanismes incitatifs. Les gouvernements adoptent habituellement la proprit des insiders comme moyen de privatisation trs avantageux combin avec un financement bancaire et un contrle assur par le mcanisme de faillite ( les entreprises se trouvant dans une situation dinsolvabilit sexposent une menace de mise en faillite, cest un moyen dincitation pour tre plus performantes et dgager plus de bnfices). Face aux insuffisances du financement bancaire, les entreprises, en prospectant dautres sources de financement, se voient obliges dintroduire dautres actionnaires extrieurs dans la proprit de leurs capitaux. La structure de proprit domine par les insiders redevient alors une structure clate (trs disperse), un rle trs important sera donn aux marchs des capitaux dans le financement des entreprises. De nouveaux mcanismes apparaissent aussi dans le GE (protection des droits des actionnaires extrieurs). Finalement, quand les actionnaires extrieurs parviennent dominer les entreprises, ils chercheront ensuite constituer entre-eux des groupes de concentration avec un contrle mutuel exerc afin de se protger contre toute expropriation de leur richesse. Le tableau suivant tabli en rfrence lexprience russe, nous rsume les trois phases de progression dun modle de GE lautre successivement. Evolution dun modle lautre Modle Insido- bancaire
Proprit

Modle Mixte- march Outsiders disperss

Groupes
Blocs dactionnaires extrieurs Partage de ressources intra- groupe

Domination par les Insiders Bancaire

Financement

Marchs de capitaux
Protection des Actionnaires extrieurs

Contrle

Menace de faillite Contraintes de financement Contraintes de contrle

Contrle mutuel

Source. Mesnard, M* 124

Une varit en matire de gouvernance est la disposition des entreprises algriennes. Le processus dorientation de ces dernires vers les SG les plus opportuns se dterminera par une srie de facteurs relatifs la fois aux caractristiques des entreprises et ceux de lenvironnement organisationnel actuel. II.3.2. Les principales caractristiques des modles amricain, japonais, allemand et franais Ces modles sont- ils transposables pour les ENP ? Dans lensemble, la rponse cette question est bien sr ngative car chaque pays a ses spcificits qui dterminent les vrais traits de son SGE. Mais, les entreprises algriennes peuvent inspirer de ces modles quelques traits et avantages ncessaires pour construire les leurs. caractristiques principales de ces SGE. - Le Systme japonais* Le systme japonais de GE est caractris par un rseau complexe de participations croises interentreprises connues sous le nom de Keiretsu , gnralement Organis autour des banques. Chaque firme du groupe dtient une part dactions dans les autres firmes. Ce modle de participation croise existant au Japon tait une rponse dlibre des managers japonais une srie de raids hostiles aprs la deuxime guerre mondiale. Les participations croises constituent en fait une protection contre les prises de contrle hostiles ; selon une enqute ralise en 1994, 96 % des entreprises ont rpondu que la dfense contre une OPA hostile est le principal motif de lexistence des participations croises [Wakasugi K et al. 1994]**. Dans ces conditions Yoshimori M, estime que cette pratique va se prenniser dans le GE japonaises. - Le Systme allemand* Daprs les analystes, la banque est au centre du systme allemand de GE. La banque en Allemagne a le pouvoir de contrler et mme de discipliner le management. Le SG allemand repose sur un directoire et un conseil de surveillance au lieu dun conseil dadministration. Le plus surprenant dans le SG allemand est la domination des parties fixes dans le conseil de surveillance. - LE SYSTEME AMERICAIN* Lentreprise amricaine est supervise par un conseil dadministration. La diffrence avec lAllemagne et le Japon rside dans le fait quaux USA seul le manager dtient la force de dcision, alors quen Allemagne le manager partage cet avantage avec la banque. Les banques 125 Cest pourquoi nous exposerons les

allemandes tel que les banques japonaises utilisent leur pouvoir pour protger le management par llimination du pouvoir du march de contrle des firmes. Par contre, les banques amricaines prtent pour des dlais courts et obligent les emprunteurs dpendre delles. Ainsi, le SG amricain connat trois problmes majeures : La prise de risque excessif, le march du contrle des firmes et les rgles limitant le contrle. Les spcialistes oublient cependant la diffrence critique qui existe entre les banques amricaines et les banques allemandes et japonaises. Tandis que les intermdiaires financiers amricains convertissent en actions les investissements et les dettes long terme quils effectuent, les banques allemandes et japonaises restent des stakholders fixes et donc restent toujours en conflits avec les actionnaires. - LE SYSTEME FRANAIS* En France les mcanismes de GE sont multiples commenant par les mcanismes externes de contrle : la discipline exerce par les marchs des biens et services, les marchs financiers et le march du contrle des dirigeants. Les mcanismes internes du contrle sont reprsents par le rle actif du conseil dadministration, le contrle direct des actionnaires et surveillance mutuelle entre les dirigeants. - LE SYSTEME CHINOIS* Il est domin par les entreprises familiales. Se sont des structures plusieurs tages, ces structures peuvent tres compltes par la proprit dune banque (ou deux). Cela, permet lentreprise de se financer elle-mme grce aux dpts ; ou de financer des amis qui, leur tour, la financeront. Aussi, le systme chinois de GE est bas sur lentit entreprisesbanque- gouvernement; Selon cette dernire, les entreprises orientent leurs efforts et leurs investissements selon les directives du gouvernement. Les banques financent ces entreprises sans entreprendre danalyse financire rigoureuse. Le gouvernement apporte une garantie implicite ces prts et, pour cette raison, il a une vision optimiste des portefeuilles des banques. Ces arrangements sont appels la fois, modle de dveloppement la japonaise et aussi, le systme Q . Ce dernier a t montr rentable au Japon et en Core ; en France, il semble aussi que le systme Q est bien apprci28. la

28

Cit par Yoshimori M La gouvernance des entreprises au Japon : les causes de son dysfonctionnement , Revue Finance ; Contrle ; Stratgie, Vol. 1, n 4, dcembre 1998, p176, 177--

126

III. Les critres dorientation des entreprises privatises Actuellement, on assiste une monte des analyses conomiques vers ltude de la convergence des pratiques de GE vers un modle unique, cest--dire, une sorte dharmonisation. Mais dans le cadre de notre tude, nous nous limitons aux critres de la convergence des entreprises algriennes aprs la privatisation avec dautres SGE reconnus en tant que modles standard rassemblant des caractristiques habituelles (universelles). Nous reprenons ici lide dj cite dans la problmatique selon laquelle les SG des entreprises nouvellement privatises en Algrie sont en transformation permanente et nous ne pouvons pas, dans ltat actuel, les qualifier identiques tel ou tel modle de GE. La constitution de ces SGE passe donc par un processus progressif de reconfiguration organisationnelle. Par contre, certaines allusions sur leur ressemblance peuvent tre soulignes. Ainsi, les conclusions tires des analyses portes sur les modifications de leur schma organisationnel par le mcanisme de privatisation nous permettent de prvoir leur future orientation. Pour corroborer cette ide nous essayons de retenir quelques critres de base agissant sur cette orientation. Par le biais du financement les diffrents acteurs peuvent exercer un rle trs incitatif au sein des organes de GE nouvellement privatises. Les marchs aussi auront la facult davoir ce type de mission dans les entreprises qui leur font appel pour se financer ou sapprovisionner de personnel ou de matire premire (march des biens et services, de contrle des dirigeants etc.). Le recours concentr des entreprises vers tel ou tel division donne son SGE une orientation spcifique (banques, marchs etc.). III.1. Critre de financement des entreprises PME- PMI Grandes entreprises

- Apports personnels - Financement bancaire

Marchs& recherche de partenaires privs nationaux et trangers

127

III.2. Critre de proprit (actionnariat ou structure du capital)

PME- PMI

Dtenues majoritairement par des insiders, concentration de la proprit interne entre les mains des travailleurs

Grandes entreprises
(Ptrole, Tlcommunication)

Etat, prfrence accorde aux partenaires trangers

Dans le cas des petites privatisations qui ont touch les petites et moyennes entreprises nous estimons que leur proprit dtenue par les travailleurs sera substitue par dautres actionnaires privs, nationaux et trangers, individus ou institutions, constituant des blocs dactionnaires. Le triple conflit actionnaires- dirigeants- salaris, la confusion des statuts, et la confusion constate dans les relations entre les diffrentes parties ont bloqu le dveloppement des entreprises. Une grande partie de salaris- actionnaires prfrent se retirer de lentreprise et de nen exercer aucune tche en restant seulement actionnaires. Le statut actionnaire- salari nest pas rentable pour ces derniers dans ce climat conflictuel. La privatisation des grandes entreprises nest pas encore entame dune faon directe. Quelques oprations douverture du capital hauteur de 20% seulement ont t faites. Nanmoins, lEtat prfre cder les grandes entreprises aux investisseurs trangers en estimant quils sont seuls capables de les soutenir financirement et stratgiquement. Elles feront lobjet de la prochaine phase de privatisation dans les annes qui viennent. Le gouvernement dans son dernier programme (2002) a confirmer son intention dtaler encore le processus de privatisation jusqu 2008. Le schma organisationnel en Algrie sera configur de la faon suivante : La plupart des entreprises petite et moyenne taille auront tendance vers des SGE proches des systmes orients Banques (ceci sexplique par le fait quelles prsentent un manque fulgurant de financement, faiblesse en terme de comptitivit,

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une forte participation bancaire sera constate surtout avec les consquences du dispositif Banque- Entreprise entam il y a plusieurs annes). Les entreprises grande taille auront une tendance vers des SGE proches des systmes orients Marchs (vu leur potentiel stratgique, capacit et exprience de se contracter avec des partenaires trangers, pouvoir concurrentiel, nature dactivit (ptrole et tlcoms)) Ainsi, des oprations de restructuration doivent tre aussi tenir place dans ces entreprises pour pallier les lacunes et les dfauts susceptibles dentraver leur transformation. IV. Prennisation et adaptabilit du modle mergent des SSA A la lumire de ltude des diffrents SGE existants cette quatrime section va essayer, dans une dmarche analytique, de montrer les grands traits de gouvernance des ENP. En se basant, particulirement, sur le cas des entreprises privatises aux profits de leurs travailleurs appeles SSA qui font la spcificit du cas algrien et dont la quasi- totalit des entreprises algriennes ont t privatises au profit de leurs travailleurs. Elle se dcomposera en deux points essentiels. Le premier portera sur les moyens et les instruments de contrle interne et externe mis la disposition des ENP. Le second point analysera la question du nouveau statut des dirigeants au sein des ENP (Enracinement, changement, valuation et rmunration). Deux moyens de contrle (interne et externe) sont mis la disposition des nouvelles socits des salaris- actionnaires. Par contre, ils ne sont pas tous fonctionnels pour lheure actuelle en raison de ltat encore inachev du processus de privatisation des entreprises, et de limmaturit des structures dj mises en place. Par consquent, nous esprons les voir fonctionnels au fur et mesure de lvolution du processus de rformes conomiques. Nous essayerons de tracer leur primtre en prsentant les principaux ples capable dencadrer cette nouvelle forme dentreprise en Algrie. Nous nous appuyons donc sur le rle du CA, La surveillance mutuelle entre les salaris- actionnaires, des Banques, des Marchs, des mcanismes et des stratgies disciplinant les comportements des dirigeants. Ces derniers, vu leur rle dans les entreprises de lEtat avant la privatisation, ils sont accuss davoir t les premiers responsables de leur chec. Pour cela, nous les rservons une analyse particulire dissquant les diffrentes situations conflictuelles dont ils en font partie fondamentale.

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IV.1. Les mcanismes internes du contrle : CA et surveillance mutuelle Les deux premiers mcanismes internes de contrle dans les SSA sont supposs reprsenter par le CA en premier lieu et deuximement la surveillance mutuelle entre les salarisactionnaires et les dirigeants. Le CA contrle, Selon Fama 1980 et Jensen 1983, les principaux dirigeants. Dans la firme dite managriale lefficacit du contrle du CA est cense reposer sur la surveillance mutuelle entre les dirigeants prsents dans le CA et sur la prsence des administrateurs externes. Charreaux G et Pitol- Belin JP en 1989 considrent que le rle disciplinaire du CA est particulirement ressenti dans les socits managriales. Pour Williamson en 1983 (thse des cots de transactions) le CA constitue un mcanisme organisationnel pour garantir la scurit des transactions entre la firme et les diffrentes parties prenantes. Le CA comporte des cots pour son organisation, il a, cependant, un rle secondaire de protection des intrts des dirigeants travers la relation contractuelle entre la firme et les dirigeants par laquelle ils louent leur capacit managriale la firme. Nanmoins, il est certain que le conseil d'administration ne constitue pas l'organe idal pour contrler les dirigeants de l'entreprise [Pig 1996 ]146. Car, il existe d'autres institutions qui peuvent jouer un rle plus efficace de le sien dans certains domaines. Les CA des SSA diffrent donc de ceux des entreprises publiques par leur composition et leur rle. Allant dun CA o lEtat est lactionnaire unique et les dirigeants disposent de tout le pouvoir dcisionnel un CA explos et ouvert tous les salaris- actionnaires, le PDG, les dirigeants, les administrateurs internes et externes, etc. La composition du CA varie dune entreprise lautre et lassemble ordinaire gnrale se runie selon les besoins du CA etc. La privatisation a permis la reconfiguration des CA pour les rendre plus actif, pour le moment ils ne le sont pas. Ils accumulent les dfauts et ils sont loin des pratiques suivies par les grandes entreprises concurrentielles. Ainsi, la surveillance mutuelle entre les salaris- actionnaires et les dirigeants est suppose bnfique pour lentreprise dans le cas o ces derniers se connaissent dj et appartiennent tous au mme rseau relationnel. Les salaris actionnaires interviennent dans le processus dcisionnel allant mme dans lespace discrtionnaire des dirigeants par inquitude et parfois par ignorance (manque de qualification). Ces derniers se sentent normment gns par ces pratiques provocantes. Des conflits perptuels qui finissent souvent par la destitution des dirigeants. Les dirigeants expliquent cette ingrence dans leurs affaires par un manque de confiance de la part des salaris- actionnaires, alors que la confiance est une condition trs
Pig B, "Existe -t- il un march de travail des dirigeants ?", Revue Franaise de Gestion, nov \ dc 1996, n111, P 239
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ncessaire pour l'amlioration de la performance des entreprises. On peut la reprsenter par les relations dagence entre actionnaires- dirigeants- salaris. Elle se prsente gnralement sous forme dun contrat de travail147. Ceci est expliqu par la mise en place d'un systme d'obligations interdpendantes et rciproques entre le groupe des contractants. Il est devenu ncessaire de restaurer cette confiance dans les systmes et la pratique du gouvernement dont limportance est ainsi lgitime148. Dans les rapports entre salaris- actionnaires- dirigeants des ENP il est prtendu quune telle confiance est implicite. Le problme rside encore dans la mesurabilit de la confiance. Certains auteurs constatent quelle peut tre mesurable sur le long terme. Pour dautres, une vision longue termiste est non prfrable car elle augmente les cots et facilite l'enracinement des dirigeants. Les CA des SSA sont ouverts aussi aux administrateurs internes qui peuvent, par leur prsence, favoriser la surveillance mutuelle entre les dirigeants [Fama 1980 et Fama et Jensen 1983]. Mais, le pouvoir incontrlable des dirigeants et leur pression exerce sur les administrateurs internes ne sont pas ngligeables et peuvent contraindre le contrle de ces derniers du fait de leur subordination [Charreaux 1994]. Les salaris- actionnaires gnrent pour les ENP des bnfices trs considrables. Premirement, en matire dinformation, la prsence des salaris au sein du CA a pour intrt essentiel le partage dune information pertinente et importante [Aoki 1985]. Elle peut attnuer le scepticisme des travailleurs en promouvant lchange dinformations crdibles. Elle peut galement faciliter un contrle efficace des dirigeants et renforcer lalignement des intrts de ces derniers sur ceux des actionnaires externes [Desbrires 1997]. Elle permet au mme titre de rduire lasymtrie informationnelle subit par les actionnaires conduisant les dirigeants renoncer certains comportements opportunistes [Smith 1991]149. De plus, daprs Desbrires, les employs administrateurs concourent limiter la propension quont les dirigeants sauto dsigner comme tant la principale source de productivit et dinnovation dans lorganisation, et justifier, ainsi, laccroissement de leur rmunration. Les conflits provenant des divergences dhorizon entre actionnaires et dirigeants ; La dissimilation ou la manipulation dinformation spcifique par les dirigeants concernant aussi bien leur niveau de comptence et deffort que celles affrentes aux dcisions managriales. Et donner ainsi plus de poids aux intrts des

Borreau J, "public- priv: le rle de la confiance dans la relation d'emploi" Revue Franaise de Gestion, n 115, sept \ oct 1997, P 121 148 Tobelon A, "Rinventer le rle de l'Etat", Cahier de Recherche, Nice 1998. P2 149 Desbrires P, cit par Charreaux G,"Le gouvernement des entreprises", Economica, Paris P 402.

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employs dans la dfinition gnrale de la firme [Aoki 1984]150. En effet, cette participation peut engendrer de nouveaux arrangements (rglements) pour le SGE. Or, ils peuvent influencer la composition et le fonctionnement des CA ainsi que le processus de slection des administrateurs et de recrutement des dirigeants. Les administrateurs internes ont un rle quivalent celui des auditeurs internes de lentreprise qui ne sont pas entirement indpendants. Leur indpendance doit tre lie avec le fonctionnement du march des auditeurs [Apostolou et al 1993, Harrell et al 1989]. Le march des administrateurs internes ne semble pas suffisamment efficient do la ncessit de faire appel aux deux types dadministrateurs qui ont des rles complmentaires. La composition du CA influence donc le type du contrle exerc. On peut identifier deux catgories : Un contrle stratgique (valuation ex- ante des dcisions fonde sur des critres subjectifs) et ; Un contrle financier (valuation ex- poste fonde sur des critres financiers objectifs) En fait, lavantage des administrateurs internes rside dans linformation subjective quils possdent sur la performance des dirigeants (par leur participation dans le processus dcisionnel), alors que les externes ne possdent quune information financire. Ils auront loccasion de combiner leurs efforts dans le mme but celui de lintrt de tous et borner ltendue des dirigeants et discipliner leurs diffrents comportements. A ce point danalyse, Baysinger et Hokisson avancent trois propositions : Toute chose gale par ailleurs, lorsque le choix des mthodes dvaluation des dirigeants appartient aux administrateurs externes les dirigeants sont valus et rmunrs sur la base de critres financiers objectifs. A linverse, lorsque le choix des mthodes dvaluation des dirigeants appartient au administrateurs internes les dirigeants sont valus et rmunrs sur la base des critres subjectifs sur la qualit du processus conduisant aux rsultats financiers. Si les administrateurs externes dominent le CA et dans la mesure o ils exercent un contrle bas sur les rsultats financiers, ils vont pousser les dirigeants devenir plus performants en vitant les stratgies risques prfres par les actionnaires. En fait, un contrle par les administrateurs internes favorisera aussi les stratgies axes sur la recherche et dveloppement.

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Desbrires, Op, Cit, P 404

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Nous montrerons quelques aspects influenant la performance de lentreprise en fonction de ces changements lis en premier lieu la nature des nouveaux actionnaires et les intentions quils seront amens suivre. Les petits actionnaires nont pas donc dintrt exercer un contrle individuel cause du risque de comportement de passager clandestin free- rider des autres actionnaires [Berle et Means, 1932]. Face ce problme Shleifer et Vishney, 1986 considrent que la prsence dactionnaires significatifs peut supprimer ce problme. Morck, Shleifer et Vishney 1988, MC Connell et Servas 1990 et Wruck 1989 ont vrifi ce rapport entre la structure de lactionnariat (concentration de proprit) et la performance des entreprises aux USA et ils ont constat quune faible concentration de lactionnariat gnre une meilleure performance. Mais partir dun certain niveau de concentration la performance commence se diminuer. Shleifer et Vishney expliquent ces rsultats par la divergence dintrts entre les actionnaires significatifs et les petits actionnaires ainsi que les autres parties prenantes. Ceci prend la forme dune redistribution de la richesse en faveur des actionnaires significatifs . Franks et Mayers 1995 ont conclu que lactionnariat concentr sintresse retirer des bnfices privs plutt que lintrt de lensemble des actionnaires. Finalement, on peut avancer quil existe un intrt pour la proprit davoir un certain niveau de concentration sans oublier que si cette dernire est importante aussi les actionnaires en tirent des bnfices privs. IV.1.1. LE CONTROLE DU CA ENTRE LES ADMINISTRATEURS INTERNES ET EXTERNES Pour une meilleure efficacit et indpendance du CA il est bien apprci dintroduire des reprsentants indpendants151. Cest la tche, en principe, des institutions qui exercent la pression sur lentreprise pour rnover son CA par lintgration davantage de reprsentants externes indpendants, et mme dexiger des candidats spcifiques. Le CA est cens jou le rle le plus important dans le contrle du management de lentreprise. La plupart des tudes montrent que la composition du CA influence beaucoup sa performance et son fonctionnement. Daprs Weisbach, la dsignation dun PDG externe participera positivement dans le contrle du management quun PDG choisi parmi les membres internes de lentreprise152. Cette dsignation permet de mettre en valeur la viabilit du CA en tant que mcanisme efficace de contrle. Si une prsence externe va amliorer le fonctionnement du
Chenchuramaiah T, Bathala, Kenneth P, Moon et Ramesh P, Managerial ownership, debt policy and the impact of institutional holdings : an agency perspective , the Financial Management, Vol 23, n3, Autumn 1994, P 40 152 Weisbach P 431
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CA, quelles sont ses limites ? En dautres termes, si cette prsence fonctionne pour le compte des actionnaires pourquoi nexiste-t-il un CA qui ne contient que des parties externes de lentreprise ? IV.2. Les mcanismes externes du contrle Les mcanismes jouant plus de rle dans le contrle externe des ENP seront reprsents par : les auditeurs et les commissaires aux comptes, le cadre lgal et institutionnel, les banques, et l'ensemble des marchs : financiers, le march du travail et le march des biens et des services. IV.2.1. Le rle des marchs Jensen, M a pu identifier quatre forces qui oprent pour rsoudre les problmes causs par la divergence entre les dcisions des dirigeants et celles qui sont optimales . Dans sa thorie il intgre le march des capitaux, le systme de rgulation politique et lgal, le march des produits et des facteurs de production. Les marchs exercent un rle trs faible sur le contrle des entreprises nouvellement privatises en Algrie. Ces dernires, sous lempire de lEtat, ne prenaient pas la peine quant leur financement et leur approvisionnement en matire premire ou en personnel, etc. lEtat et ses institutions leur assuraient tout ce quelles en avaient besoin. Et malgr ceci, leur chec semblait troublant. Aprs la privatisation, leur responsabilit est cense active. Elles se chargent, dornavant, de chercher, toutes seules, leur financement, les matires premires et le personnel. Face ces contraintes, les diffrents marchs (des biens et services, du travail et du financement) exerceront un effet trs dterminant dans leur GE. Le march financier reprsent par la bourse des valeurs dAlger et des banques, exige toute entreprise demandant des crdits daccepter sa cotation la bourse, quelle justifie des niveaux acceptables de performance, des hypothques et des garanties de solvabilit. Actuellement, leurs taux dintrt sont trs levs. Les SSA doivent travailler pour rendre leur capitaux trs rentables et honorer leurs engagements dans un contexte concurrentiel o la tolrance gale zro. Le march du travail, son tour, fait partie des mcanismes dj fonctionnels dans lenvironnement actuel des entreprises privatises en Algrie. Le recrutement des dirigeants et des employs passe par ce dernier. Dans une logique proprement conomique les entreprises cherchent acqurir les meilleurs dirigeants au moindre cots. Les qualits exiges par les entreprises sont parfois dsesprantes (diplmes + 3 5 ans dexprience minimum), tuant lespoir devant une grande catgorie de

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demandeurs demplois souvent des jeunes universitaires diplms et qui nont pas assez dexprience. Le march du travail des dirigeants intervient en tant que mcanisme disciplinaire qui porte en particulier sur le processus de slection, recrutement, rmunration et valuation des dirigeants. Par ailleurs, les PDG des SSA peuvent tre lus parmi les anciens groupes des travailleurs (des dirigeant, des salaris, etc.). Le conseil d'administration dtient presque toute l'information concernant les PDG slectionns. Dans le cas inverse, c'est--dire, le recrutement des dirigeants par voie externe, il ne serait pas inutile de laisser les mcanismes du march du travail jouer leur rle. La question se pose ici sur la qualit de ce march en Algrie, remplit- il parfaitement sa tche concernant la satisfaction des besoins des entreprises ou non ? En fait, la politique de privatisation favorise de manire direct ou indirect le dveloppement du march de travail des dirigeants par le biais des grandes banques, des compagnies d'assurance et des grandes groupes industriels153. La plupart des intervenants font valoir quil nest pas bon de sappuyer sur les marchs des capitaux pour obtenir des pratiques satisfaisantes de gouvernement dentreprise car ces marchs sont extrmement instables. Il y aurait ainsi un problme dhorizon temporel qui se traduit par un faible taux dinvestissement matriel et immatriel et une optique trop axe sur les projets rentables court terme. Bien videment, les march des capitaux en Algrie sont faibles par rapport ceux existants dans les pays dvelopps. Ils se caractrisent par un manque dinformation ( une asymtrie informationnelle), les informations disponibles ne sont pas toutes refltes et sont incompltes dans la plupart des cas. (comme le montrent les carences des donnes comptables), leur qualit est souvent mdiocre et leur transmission peut soprer de faon inefficace. Dans la nouvelle surface des entreprises privatises, les marchs font partie actrice du systme de contrle. Ils acquirent plus de pouvoir en exerant une pression sur les entreprises et surtout sur leurs dirigeants. Ils se reconstituent , doucement mais srement ! Dsormais, les dirigeants des SSA sont soumis au contrle du march du contrle des dirigeants et du march du travail. Leur mission est dpargner lentreprise de tout risque de faillite et lui rserver une bonne image sur le march. Ce fait leur gnrent deux avantages. Premirement, si lentreprise est productive et dgage suffisamment des bnfices, les dirigeants en tirent profits sous forme davantages pcuniaire et non pcuniaire (salaires, stock option etc.) ; Deuximement, leur valeur sur le march du travail augmente progressivement.
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Pig B, Op, Cit. P 249

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Dans le cas inverse, ils perdront leur salaire, leur travail, et leur rputation sur le march. Cest une nouvelle incitation aux dirigeants assure par le march. IV.2.2. Le rle des banques Nous avons dj voqu dans le premier chapitre de la premire partie les dterminants des relations Banques- ENP dans le cadre du GE. Or, la thorie conomique de la firme a suffisamment analys le conflit dintrt existant entre les actionnaires et les autres parties prenantes tel que les banques. Les premiers senrichissent travers une prise de risque et les seconds influencent les dcisions prises en prfrant des stratgies sres mme si elles sont moins rmunratrices. La thorie conomique stipule que dans un march de capitaux qui fonctionne librement, un quilibre merge pour rsoudre les problmes dincompatibilit des intrts entre les actionnaires et les autres stakholders fixes. Les banques seront alors compenses par un taux dintrt plus lev. Et travers les ngociations les parties peuvent amliorer lquilibre du march quand les actionnaires promettent, par exemple, aux prteurs de ne pas sengager dans des projets risqus contre un taux dintrt faible. Lune des proccupations de la thorie financire de la firme a t la rsolution de ces conflits entre actionnaires dune part, et les autres parties prenantes dautre part. A ce stade, elle fournit plusieurs mcanismes et instruments. Nanmoins, les banques ne peuvent pas tre linstitution idale pour contrler la firme pour le compte des actionnaires154. En plus, les problmes lgaux et structuraux provoquent laugmentation des cots de transactions, gnant ainsi le fonctionnement du march des capitaux et rendant plus difficile aux participants la rsolution des conflits entre les actionnaires et les stakholders fixes. Diamond en 1984, considre les banques comme une solution aux problmes dasymtrie informationnelle et de passagers clandestins inhrents une htrognit de prteurs. Elles profitent des relations long terme avec les entreprises car cela leur permet une meilleure comprhension et une bonne apprciation de cette dernire. IV.3. Le statut des dirigeants au sein des ENP IV.3.1. LEnracinement Les dirigeants des entreprises restent, malgr tout, les vrais matres du jeu et la cl de russite des entreprises nouvellement privatises en Algrie. Il est difficile de modifier leurs comportements en les incitant ragir en premier lieu dans lintrt des salaris- actionnaires. Nanmoins, la privatisation ne leur a pas laiss loccasion dexercer les mmes rles ni de
Macey J, Miller G, Universal banks are not the answer to american corporate governance problem : a look at Germany, Japan and the US
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sapproprier des mmes avantages et privilges dvelopps sous lancien systme des entreprises publiques. La thorie des organisations considre que les dirigeants des entreprises managriales doivent de plus en plus tre incits favoriser leurs croissance afin daccrotre ainsi leur pouvoir et le niveau de leur rmunration y compris les free cash flow. Ces derniers qui se dfinissent selon Jensen 1986 comme tous les fonds dont lentreprise dispose et qui sont en excdent de ceux qui peuvent tre investis dans des projets valeur actuelle nette positive. Face aux stratgies correctionnelles les dirigeants senracinent. La stratgie denracinement est donc contraire la stratgie de convergence des intrts des actionnaires, elles consiste au maintien de la direction afin de maximiser les rentes profites. Alchian et Demsetz en 1983 proposent quil faut faire des compromis entre les cots dagence rsultant du non alignement des intrts des actionnaires et des dirigeants dune part, et les cots denracinement managrial dautre part. Weisbach (P 435) considre que lenracinement se produit quand les dirigeants dtiennent un certain niveau du pouvoir et dont ils sont capables de lutiliser pour satisfaire leurs propres intrts au dtriment des intrts des actionnaires Nous dfinissons lenracinement comme la mesure selon laquelle les dirigeants essayent de contourner le pouvoir disciplinaire des mcanismes de contrle et du GE incluant le contrle exerc par le CA, lchec de rvocation ou de remplacement, prise de pouvoir, march financier (la bourse) et la rmunration base aux incitations la performance.155 Un dirigeant enracin dans une SSA dtient un espace discrtionnaire trs important. Or, il a intrt augmenter son espace et maximiser son pouvoir afin de diminuer le risque dans lentreprise et protger son capital humain (non diversifiable). Le dirigeant cherche neutraliser le rle du CA travers une profonde implication avec les autres dirigeants. Lavantage informationnel que dtiennent les dirigeants au sein des ENP engendre plusieurs problmes tel que le problme du risque moral,156 dont les consquences de ce dernier sont supportes par les actionnaires. Par exemple, si les dirigeants dcrochent des revenus spcifiques pour certaines activits particulires ils essayeront dy investir davantage mme si cet investissement met en risque la valeur de lentreprise. Ce qui est tout fait intolrable de la part des actionnaires. Le risque moral est souvent rattach un problme du free cash flow157 cest--dire, pour augmenter la valeur de la firme et rduire cet investissement, il est
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Berger PG, Ofek E et Yermack DL Managerial entrenchement and capital structure decisions , The Journal of Finance, n 4, Sept 1997, P 1411 156 Giamarino R, Heinkel R et Hollifield B, Defensive mechanisms and managerial discretion , The Journal of Finance, n4, sept 1997, P 1467 157 ceci reflte la thorie clbre de Jensen (1984)

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impratif de supprimer cette discrtion. Dautre part, le contrle de lespace discrtionnaire des dirigeants peut conduire des cots et des perturbations sur les investissements des ENP, cest--dire, la diminution du niveau dinvestissement ralis parce que llimination de la discrtion managriale diminue linvestissement, 158 et par voie de consquence, elle permet la privation des actionnaires de rcolter les bnfices gnrs par lutilisation de certaines informations internes de management. Encore, Giamarino R, Heinkel R et Hollifield B, distinguent entre les mcanismes dfensifs ex- ante et les mcanismes dfensifs ex- poste et considrent que les mesures dfensives visant rduire lespace discrtionnaire des dirigeants ont une forme de mcanismes ex- poste qui peuvent utiliser linformation fournie par le management. En effet, ils pensent que lefficience va augmenter du fait que les mcanismes ex- ante commencent sargumenter avec les mcanismes ex- poste. Tandis que Jensen en 1984 constate que ceux qui proposent de protger les actionnaires travers le payement de tout chantage financier cachent derrire leur langage motionnel des intentions fourvoyes. Par ailleurs, Stulz en 1988, affirme que le rle du contrle des oprations de vote par le management constitue un mcanisme dfensif. Des rsultats similaires sont obtenus galement par Sarig et Talmor 1995, Berkovitch et Khanna 1990, Israel 1991 et 1992, et Harris et Raviv 1988159. Ces tudes dissquent le rle des mesures dfensives dans laugmentation de la richesse des actionnaires. Un autre courant de recherche considre les mcanismes dfensives comme une part de la solution des problmes contractuels. En plus, plusieurs tudes ont constat que les mcanismes dfensives doivent tre une part de lefficience de la politique de rmunration des dirigeants. Si la thorie de lagence suggre qune partie du pouvoir est dlgue lagent par le principal pour quil agisse positivement dans lintrt de ce dernier, lenracinement traduit la volont de lagent de saffranchir au moins partiellement du contrle du principal (lactionnaire) afin de pouvoir soctroyer des avantages personnels plus importants160. Mais peut-on mesurer le volume denracinement des dirigeant des SSA ? En ce qui concerne la mesurabilit du dgre denracinement des dirigeants dans les ENP, la littrature conomique na pas mis laccent sur lexistence de mthodes et\ou modles ad hoc. Il y a peu de contributions qui visent modliser et mesurer lenracinement des dirigeants. En effet, dans un article original en 1998 Pig Benot, propose
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Giamarino R, Heinkel R et Hollifield B, Defensive mechanisms and managerial discretion , The Journal of Finance, n4, sept 1997, P 1467

Cit par Giamarino R, Heinkel R et Hollifield B, P1468- 1469 Pig B, Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires , Revue Franaise de Gestion, V 1, N 3, sept 1998, P 132
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une fonction thorique denracinement destine estimer le niveau denracinement annuel de chaque dirigeant en fonction des caractristiques de chacun et entre eux. Lauteur se base sur la notion des rseaux relationnels en mettant lhypothse selon laquelle le niveau denracinement se trouve indirectement reflt dans la dcision du CA, cest--dire, de garder ou de remplacer le dirigeants. Cest un comportement destructif de la valeur de lentreprise au dtriment des actionnaires. Lenracinement des dirigeants a t donc dfinit comme tant la capacit des managers de contourner le pouvoir disciplinaire du SG. Partant de la contribution de Pig Benot, 1998, on peut dfinir le processus denracinement des dirigeants comme le processus qui permet au dirigeant de saffranchir de la tutelle de son CA, voire de ses actionnaires. A ce stade, il englobe tous les comportements et les stratgies mises en place par le dirigeant pour se rendre indispensable. En fait, Pig conoit le processus denracinement comme tant ltat de constitution de rseaux relationnels (formels ou informels) par lesquels le dirigeant arrive saffranchir au moins partiellement de la tutelle de son CA et de ses actionnaires. Il existe donc une relation entre le niveau denracinement et les rseaux relationnels. Plus seront dvelopps les rseaux relationnels, plus le dirigeant sera dbarrass du contrle de ses administrateurs. Ainsi, la prsence dadministrateurs externes dans les organes de contrle et de dcision de lentreprise est suppose capable de diminuer le niveau denracinement des dirigeants161. La faiblesse des mcanismes de contrle et la nouveaut de lexprience des entreprises dans le cadre de lconomie de march accordent ce comportement lopportunit de se diffuser et de devenir une vraie menace. IV.3.2. Le processus de changement des dirigeants Recrutement, Rvocation et Remplacement Les CA sont les premiers organes qui se prononcent sur la question du slection (recrutement), dvaluation et ou de rvocation des dirigeants. Pig en 1996 a pu rsum les objectifs du conseil d'administration dans le processus de choix des dirigeants en quatre objectifs qui peuvent fortement orienter son comportement : Premirement, favoriser un alignement troit entre la politique de direction et les intrts des dirigeants. Deuximement, avoir un dirigeant possdant un capital spcifique lev en ayant fait ses preuves au sein de l'entreprise. Ensuite, acqurir un rseau dinfluence supplmentaire permettant l'entreprise

Faither RL, Higgins et Tollison RD, Managerial rents and outside recruitment in the coasion firm , The American Economic Review, sept 1984, PP 660-672

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d'ouvrir des marchs. Finalement, pour rtablir la performance de lentreprise en supprimant les situations acquises et en remettant en question les relations informelles. Le tableau illustre bien ce qui vient d'tre cit162. Les objectifs de slection des dirigeants selon le mode de recrutement* et l'atout principal** CAPITAL Rupture des relations informelles performance de la direction et changement stratgique familiale (IV) (I) Externe Recherche d'un rseau humain relationnel (III)
* Recrutement externe ou promotion interne ** Capital (appartenance l'actionnariat familial) ou Etat (formation au sein des grandes corps d'Etat), les flches indiquent les axes privilgis par exemple : en (I) ce sont les facteurs atout "capital" et " origine interne". Alors qu'en (II) c'est principalement le facteur "origine interne". Pas datout

Interne dveloppement du capital spcifique (II)

Etat

La privatisation dune entreprise implique une modification de sa direction et un changement de ses dirigeants. Certaines entreprises privatises ont gard les mmes dirigeants soit parce que ces derniers ont le droit dy rester en tant que dirigeant- actionnaires, ou bien que lentreprise les recrute nouveau dans un contrat dagence en tant quagent percevant un salaire contre une mission quelconque. Dans les autres cas, les ENP changent dactivit et font appel au march du travail pour sapprovisionner du personnel. Quant aux dirigeants, ils sadressent au march du travail pour tenter leur chance davoir un nouveau contrat de travail. Toutefois, le processus de changement des dirigeants ne sarrte pas malheureusement ce point. Les vrais changements viennent aprs le dpart dans lactivit de lentreprise. Les nouveaux propritaires des SSA naffirment aucun intrt de garder un dirigeant avec des qualits mprisables (enracinement, opportunisme, etc.)163 . La question qui mrite d'tre poser ici est : dans quelle mesure ce changement va jouer sur la performance des dirigeants et sur les intrts des nouveaux- actionnaires ?. Par ailleurs, le rendement des dirigeants diffre d'une entreprise l'autre. Les entreprises reprises par leurs dirigeants approuvent une performance trs considrable par rapport dautres entreprises. Il est important donc de rechercher les moyens permettant de motiver les
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Pig B, "Existe -t- il un march de travail des dirigeants ?", Revue Franaise de Gestion, nov \ dc 1996,

n111, P 242
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Expression qui nous a t dit par un salaris- actionnaire un dirigeant avec un ensemble de qualits mprisable napporte lentreprise que des malheurs, on leur a connu auparavant, ils ne changent pas

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dirigeants travailler pour le compte des actionnaires. Or, le changement de l'quipe dirigeante sera avantageux pour les actionnaires si et seulement si le bnfice espr par le changement des dirigeants est suprieur au cot li la garde d'un dirigeant enracin164. Le changement des dirigeants au sein des ENP doit seffectuer selon la rgle : celui nayant pas pu raliser un niveau de performance acceptable se trouve remplac par un autre par prise de contrle. Ce fait a pour consquence lamlioration de lefficacit managriale. Pour beaucoup, il existe un effet remarquable du changement des dirigeants dune part, sur la stratgie de la firme [Tushman et Romanelli 1992, Wiersema et Bantel 1992, Miller 1993] Et dautre part, sur les dcisions dinvestissement ou de production [ Weisbach 1995, Beatty et zajac 1987]. Daprs Kotter 1982 les successeurs internes disposent de deux avantages sur les successeurs externes : Premirement, la connaissance ; ils ont une meilleure connaissance sur les produits, les marchs concurrents, les clients et les employs spcifiques lentreprise. Parrino en 1992, ajoute cette liste la structure organisationnelle et la technologie utilises. Deuximement, les rseaux sociaux ; ils possdent des rseaux sociaux ( incluant leurs suprieurs, subordonns, ainsi que leurs pairs) par lesquels ils acquirent cette information spcifique. En fait, le remplacement interne dun dirigeant reprsente une stratgie de continuit [Dalton et Kesner, 1983]165. Les successeurs externes ont lavantage dapporter avec eux une nouvelle connaissance apprciable pour llaboration dune nouvelle stratgie, ils ont galement une meilleure exprience leur permettant de bien comprendre le fonctionnement des entreprises quils vont diriger. Lextension de cette ide constitue lobjet de plusieurs rcentes tudes, daprs Coughlan et Chmidt 1985, Warner, Watts, et Wruck 1988, le CA est le responsable du changement des PDG.166 En fait, ces tudes sont centres sur le processus de succession des PDG au sein du CA. En ralit, les choses ne se passent pas vraiment de cette faon en raison de la prsence de plusieurs contraintes : faiblesse du march du travail, les cots provoqus par le processus de changement et de rinstallation dune nouvelle quipe dirigeante, limmaturit des mcanismes de contrle internes et externes, etc. Les salaris-actionnaires sont au courant de lampleur de ces comportements ngatifs, mais aussi, ils prfrent assurer
Ferere I D, "Changement des dirigeants et richesse des actionnaires: une tentative de modlisation", Actes des XIVme journes nationales des AIE, Nantes 1998; March financier et gouvernement de l'entreprise, tome 2. P 74 165 Cit par Ferere ID, Changement des dirigeants et richesse des actionnaires : une tentative de modlisation , extrait du: Marchs financiers et gouvernement de lentreprise, Actes des XIVmeJournes nationales des IAE Nantes, 1998, Tome 2, Presse Acadmiques de lOuest, P 77 166 Cit par Weisbach P 435
164

141

la continuit de leur entreprise avant dengager ce genre de restructuration. Il sagit de souligner ici que le taux de rotation des dirigeants des SSA examines a t jug trs faible. IV.3.3. Evaluation des dirigeants Avant de dcider de garder ou de destituer un dirigeant le CA se charge de porter une valuation trs rationnelle qui se base sur plusieurs critres. Daprs Walsh et Steward 1990,167 il y a deux modes de slection et dvaluation des dirigeants : Premirement, le niveau des efforts des dirigeants et deuximement, le niveau de leur capacit168. Pig B, considre que la relation entre la performance de la firme et le niveau des efforts et de la capacit des dirigeants est assez incomplte car il existe encore dautres variables qui peuvent rentrer dans lexplication de la performance de lentreprise. En outre, il faut accepter quune bonne performance ne se limite pas une meilleure capacit des dirigeants169. Ainsi, un problme de distribution des rles peut se prsenter ici car pour Mintzberg 1993 une organisation ne fonctionne que si on arrive donner chaque acteur ce quil attend. Ceci, explique bien le premier point (les efforts) quand une dsorientation se prsente entre les efforts des dirigeants et leur emplacement. Lvaluation des dirigeants des SSA se bloquent aussi par un problme de dsquilibre informationnel. Baysinger et Hoskisson 1990, ont considr quafin de rduire lasymtrie informationnelle, la responsabilit de fournir les informations doit tre la mission des parties internes de la firme. Ainsi, le processus dvaluation des dirigeants au sein des SSA napparat quimplicitement quand on cherche, par exemple, nommer un dirigeant pour une mission quelconque, un recrutement, une rvocation etc. Plusieurs lments peuvent tre pris en considration dans ce processus (exprience, qualification, diplmes, age, son pouvoir dinfluence etc.). Le CA se charge de cette valuation. En gnral, il doit prendre en compte quelques lments pour assurer une meilleure valuation des dirigeants : La capacit entrepreneuriale La capacit intellectuelle La capacit interpersonnelle La qualit du comportements thique des dirigeants "motional maturity"

Walsh J P, et Seward J K on the effeviency of internal and external corporate control mecanisme , Academy of management review, vol 15, n 3,PP 424- 425,1990
169

167

Pig recommande quil est souhaitable de remplacer le mot "capacit " par "motivation", qui est le plus proche. Egalement, il faut tenir compte, du problme de la mesurabilit de ce concept.

142

 Le niveau de la connaissance industrielle et la production de la firme170. A cet gard, le CA est amen voir dans quelle mesure l'organisation du systme de planification des dirigeants est- elle capable d'identifier quelques niveaux de la capacit managriale [Friedman 1986; Vancil 1987]171. Les diffrents cas qui peuvent tre raliss par le conseil d'administration dans l'valuation des dirigeants sont rsums dans ce tableau :
Fort Tableau : Conclusion du CA sur l'valuation des dirigeants

Quelquun mauvais en bon endroit Misplaced (1)

Efforts

Quelque un bon en mauvais endroit Mal install Misguided (2)

Incomptent (3)

Comportement de tire- au-flanc Shirkling (4)

Les actionnaires des SSA annoncent que la mesure du niveau des efforts dploys par leurs dirigeants est aussi trs coteuse et trs difficile. Or, les quatre situations reprsentes dans le tableau de Walsh, existent dans les ENP. Des dirigeants qui nont pas les qualits ncessaires pour tre la tte dun poste de direction mais ils le seront par tel ou tel moyen, ils arrivent mme au poste de PDG (Misplaced) un ancien travailleur de la socit privatise fait partie de la direction et participe au processus de dcision par ce quil dtient dun grand nombre dactions en raison de son STC et COD172, son pouvoir, ses relationsetc. Dautres qui ont t forms pour des fonctions managriales se trouvent marginaliss et placs dans des postes qui nont aucun rapport avec leur savoir faire (Misguised), un technicien suprieur occupe le poste dun concierge de la socit ou un factotum etc., les incomptents et les passagers clandestins font partie aussi de ce processus. La faible capacit des dirigeants et leurs efforts insuffisamment fournis sont interprts par leffet de cette rpartition inquitable.

170 171

Walsh J P, et Seward J K Op, Cit. P424 Cit par Walsh P 425 172 COD : Contribution louverture du droit, STC : Solde de tout compte

143

IV.3.4. Rmunration des dirigeants Aprs la privatisation le systme de rmunration des dirigeants a chang remarquablement. On constate une augmentation trs significative des salaires de lensemble du personnel (simples employs, dirigeants, PDG etc.). Mais, malheureusement, elle nlimine pas les failles de leur systme de rmunration qualifi jusqu maintenant de traditionnel dont il demeure gouvern par des mthodes classiques statiques incapables dinciter les dirigeants dtre plus efficaces. Il narrive pas encore tisser les liens admis entre la rmunration des dirigeants et cadres suprieurs et le niveau de performance ralise au sein de lentreprise. Il est vident, que ce problme, parmi dautres, dvoile une ralit certaine : Un dsquilibre et une inadquation des arrangements contractuels dans leurs SGE. Ainsi, labsence ou la faible participation des comits au sein des CA entrave son fonctionnement, le rle de ces derniers est dassurer que le PDG, les directeurs gnraux et les cadres suprieurs sont bien rmunrs de leur contribution dans la performance de lentreprise [Stuart, Ogden, 1997]. Les deux comits britanniques Cadury dans ses rapports annuels 1992 code of best practice et le comit Greenbury recommandent que lensemble des entreprises doivent inclure dans leur CA des comits (de rmunration, daudit). Le comit de rmunration protge la rmunration des dirigeants et du PDG, elle veille en mme temps que ces deux derniers ne sapproprient pas de la richesse de lentreprise au dtriment de celle du reste des stakholders. La politique de rmunration joue au sein des ENP un rle primordial de discipline des dirigeants et dempchement contre tout fait denracinement. Elle constitue galement un mcanisme efficace de gouvernement permettant aux actionnaires de bien contrler leur quipe dirigeante. Guire MC; Chui et Elbing, 1992, ainsi que Lambert, Larker et Weigelt, 1991, confirment que le niveau et lvolution de la rmunration en espces des dirigeants sont positivement corrls avec le chiffre d'affaire de la firme quils grent. Lewellen et Huntsman,1970, montrent galement que le niveau des profits nets influence significativement la rmunration des dirigeants173. Brumo Sire et Michel Tremblay, 1996, considrent que la politique de rmunration est un support disciplinaire des dirigeants capable de pousser ces derniers ragir pour le profit des actionnaires174. Ils expliquent aussi comment la politique de rmunration peut constituer un moyen de gouvernance dentreprises. Nanmoins, il faut bien constater que le conseil d'administration n'est pas, le

Desbrires P, cit par Charreaux G,"Le gouvernement des entreprises", Economica, Paris 1997, PP272-273 Brumo Sire et Michel Tremblay "Perspectives sur la rmunration des dirigeants en France", Revue Franaise de Gestion, nov \ dc 1996, n111, P 230
174

173

144

plus souvent, le reprsentant fidle des actionnaires qui lont lu [Backer, Jensen et Murphy 1988]175. Entre le CA et les dirigeants le processus de ngociation dtermine la rmunration des dirigeants. La partie qui arrivera convaincre lautre imposera donc ses critres de la rmunration. Pouvoir de ngociation du CA

Variables exognes secteur Structure du capital

Comit de rmunration

Comit daudit

Variables endognes Taille Stratgie Structure du capital

Logique dvaluation du dirigeant Subjective objective

Choix des critres prise en compte

Niveau et composition de la rmunra -tion globale

Performance de Lentreprise

Pouvoir de ngociation du dirigeant

Processus de dtermination de la rmunration du dirigeant 176

175

Brumo Sire et Michel Tremblay Op, Cit. P 234

145

Dune manire normative, ce schma montre la complexit du processus de dtermination de la rmunration des dirigeants et le rle de chacun des intervenants. En effet, la taille de lentreprise apparat parmi les variables explicatives du phnomne de la rmunration des dirigeants. Elle est considre comme le seul dterminant fiable et significatif [voire la revue de Baker, Jensen et Murphy, 1988]177. Plusieurs thories se sont charges dapporter des claircissements sur les diffrents liens positifs potentiels qui peuvent se rvler entre la taille de lentreprise et la rmunration des dirigeants. On peut citer deux thories capitales : la thorie du tournoi et celle du capital humain. La thorie du tournoi dveloppe par Lazear et Rosen 1981,178 propose que lincitation des cadres dirigeants tre individuellement plus performants souscrit lentreprise datteindre un niveau optimal de performance globale. Ce lien, de cause effet, serait d la comptition entre les cadres dirigeants pour devenir terme prsident directeur gnral (PDG) ou prsident de directoire (PD). Cette concurrence serait entretenue, voir suscite, en partie par des systmes de rmunration introduisant des carts significatifs de rmunration entre les chelons du sommet hirarchique. La thorie du tournoi prdit quil est ncessaire daccorder une rmunration suprieure aux dirigeants des plus grandes firmes pour sassurer quil y ait des diffrentiels de rmunration suffisants entre les niveaux hirarchiques [Gomez- Mejia et al., 1987 ; Simon, 1957]179. Quant la thorie du Capital humain dAgarwal, 1981 , elle propose, notamment pour les grandes firmes, daccorder une rmunration plus avantageuse leurs dirigeants de manire pouvoir attirer et retenir en postes ceux qui ont les comptences requises [Becker, 1964 ; Rosen, 1982]. La rmunration doit reconnatre, selon cette thorie, lampleur des comptences requises et mobilises par les individus. La perspective du capital humain privilgie donc lvaluation de la qualit des dirigeants et les rmunrer selon leur classement, cest--dire, en fonction de ce quils apportent lentreprise. La rmunration des dirigeants des ENP doit tre base sur un principe cohrent qui consiste relier de manire judicieuse la rmunration des dirigeants la performance organisationnelle. Rcemment, le dbat politique est consacr sur la nouvelle loi de la fonction publique, esprant quelle fixe de bonnes rgles de rmunration juste et digne de lensemble des fonctionnaires.

Sire B et Tremblay M, "Perspectives sur la politique de rmunration des dirigeant en France", Revue Franaise de Gestion, nov \ dc 1996, n 111, P 231 177 Michel M, Patrice R, Sylvie S.O et George T La rmunration des dirigeants dentreprise : dbat, enjeux et bilan , Cahier de recherche, Toulouse, janvier 2000, p 10 178 Michel M, Patrice R, Sylvie S.O et George T, Op. Cit, p 5 179 Cit par Michel M, Patrice R, Sylvie S.O et George T, Op. Cit, p 10

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Ce troisime chapitre a essay de schmatiser la ralit des structures managriales des entreprises algriennes au cours et aprs leur passage par la privatisation, et de dfinir leurs orientations plausibles en matire de gouvernance dentreprise. Laccent a t particulirement mis sur le rle des dirigeants dans ce changement qui les a profondment touch. Le quatrime et dernier chapitre de ce mmoire va tenter une validation travers quelques tudes de cas pour mettre en lumire les diffrentes constatations et propositions avances dans les chapitres prcdents. CHAPITRE 4. VALIDATION A TRAVERS
TROIS ETUDES DE CAS : ENICAB, ERIADS, STPFA

Lactivit du chercheur nous apprend chaque jour admettre les limites de notre savoir Crespi, 1992*

I. Cadrage thorique et mthodologique Nous prsentons les rsultats dune tude ralise pendant lapparition et linstallation des ENP, et proposons de discuter les lments thoriques et pratiques ncessaires pour concevoir la natures des changements induits par la privatisation sur le systme organisationnel et institutionnel. Permettant ensuite de donner une rorientation bien spcifique aux SG des entreprises privatises. En mettant donc lpreuve leur processus dexistence, ce chapitre veut porter une premire valuation des impacts du processus de privatisation en Algrie qui stale encore jusqu' 2012 avec le plan de redressement chafaud avec laide de lUnion europenne pour assainir et privatiser les banques et les entreprises publiques. Cette tude de terrain porte sur trois cas dentreprises, il sagit de souligner, avant dattaquer ce chapitre, le manque de donnes fiables sur les entreprises auquel nous avons t confronts et la rticence des responsables qui manifeste souvent face des questions portant sur les relations avec la direction, les conflits etc. Ceci nous a constitu une vraie entrave devant laccomplissement de nos analyses. Pour sauto- critiquer il faut bien dire alors que quelques passages importants ont t peu dvelopps. Ce fait est lorigine dun manque fulgurant de donnes caus par ce qui vient dtre cit et parfois aussi pour des raisons mthodologiques du fait de lincohrence entre les composantes de la thorie du GE que nous avons voulu examiner et les conditions dun contexte transitoire o seffectuent les oprations de transfert des entreprises publiques. Nous tions parfois conduits engager des tentatives de conjectures afin de combler ce qui

Crespi, F Sociologie postmoderne / Sociologie de lexistence Socit, n 35, 1992, p 75- 83

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nous a chapp du fait dune absence laborieuse dune tradition de publication de donnes sur les entreprises algriennes180. Toutefois, cette tude que nous menons au moment mme o le processus des rformes conomiques est en cours, ouvre de vastes chemins de recherche sur ces nouvelles entits dentreprises privatises en Algrie. Il sera seulement opportun d'esprer lachvement du processus de privatisation des entreprises et des banques. I.1. Les mthodes denqute Lapproche de notre travail combine plusieurs dmarches complmentaires. Elle peut tre la fois descriptive, analytique et statistique181. Pour recueillir les donnes il a t procd la mise contribution des diffrentes mthodes suivantes, gnralement employes dans la recherche qualitative et ethnographique de lentreprise : Lentretien directif et semi- directif, l'observation participative, le questionnaire, lanalyse documentaire (lanalyse de contenu, des journaux, des bilans, des publications internes, etc.). En effet, les mthodes de travail se distinguent de toute autre activit intellectuelle par la manire de poser les questions, la faon dy rpondre et la prsentation des rsultats182. Nous tudions les facteurs agissant sur les modifications des niveaux de performance et des diffrents comportements organisationnels, Pourquoi la privatisation a permis une reconfiguration de larchitecture organisationnelle des entreprises nouvellement privatises ? et comment elle influe sur lorientation de leur SGE ? En effet, la mise en uvre dun processus de recherche qualitatif cest avant tout vouloir comprendre le pourquoi et le comment des vnements dans des situations concrtes, alors que le chercheur relie des concepts pour expliquer pourquoi une cause entrane un effet [Wacheux, F 1996, p16]. Dans ce cadre nous cherchons expliquer comment la privatisation a russi introduire un effet sur la performance des entreprises. Pour valider nos constatations et hypothses thoriques nous avons eu recours aux tudes de cas. Prenant donc quelques entreprises algriennes privatises ou en cours de privatisation pour voir les impacts de cette dernire sur leur systme de gestion et comment elle a pu changer les pratiques, les comportements et les niveaux de performance et dincitations dans les structures de ces entreprises. Plusieurs instruments et moyens exploratoires ont t mis notre disposition tel
Appuyes par la commission de lUnion europenne, un projet entam par les autorits publiques pour rpertorier lensemble des entreprises dans des bases de donnes est en ralisation mais ceci peut prendre quelques annes ! 181 La dmarche statistique est une mthode de travail qui permet de quantifier les informations afin de les appliquer ensuite des traitements mathmatiques. 182 Nowak, S Ecoles philosophiques et mthode de travail scientifiques en sciences sociales Revue Inter national des Sciences Sociales, Unesco, n 102, 1984, p 691- 636
180

148

que les entretiens, lanalyse des documents des entreprises, lobservation participatives, les questionnaires etc. Lentretien est en fait une situation dchange conversationnel dans laquelle un interlocuteur A (enquteur ou clinicien) extrait une information dun interlocuteur B (enqut ou patient), information initialement inscrite dans la biographie de B183. Alors que lentretien est directif lorsque linterviewer dfinit les thmatiques du discours produits par linterview, lorsque linterview labore lui-mme les thmatiques de son discours, lentretien est semi ou non directif [Blanchet, A, p 171]. Dans ce sens, nous avons adopt lentretien comme dispositif de production dun discours linaris. Ainsi, des fiches de synthse dentretien nous ont bien aid creuser fond nos pistes de recherche, les fiches de synthse permettent de restituer les informations essentielles et les contributions lobjet de recherche.184 Catgories interviewes Salaris-Actionnaires Dirigeants Simples Employs Syndicalistes Des liquidateurs Autres personnes Nombre dentretiens effectus 17 08 21 09 03 12

Des premiers entretiens non directif ont t bien envisags au dpart afin de permettre aux interviews dexprimer leurs points de vues, expriences,etc. et de recueillir les informations et les diffrentes traces de leurs comportements. Nous avons commenc aussi notre analyse ds le dbut de la collecte des donnes afin denrichir notre cadre conceptuel. Aprs une longue priode dobservation intensive le but de nos analyses tant darriver une construction explicative , cette dernire est dfinit par Wacheux, comme une reprsentation simule de la ralit et un ensemble de propositions logiques raisonnes. Afin de confirmer une amlioration de la performance des entreprises aprs leur privatisation et de dceler les dterminants des diffrents changements mens sur les structures de gouvernance des ENP, nous essayons de reprer comment les configurations se forment et se dforment au cours du temps, cest--dire, leur processus dactivit avant et aprs la privatisation. La dure dentretien qui nous a t rserve varie selon linterview (sa disponibilit, sa volont de

Blanchet, A Linteraction verbale dans lentretien Psychologie franaise, n 53-3, 1990, p 171 Lessard-Hebert, M ; Goyette, G ; et Bouhin, G Recherche qualitative : fondements et pratiques Edition Agence dArc, 1990
184

183

149

collaborer, la nature des questions poses, etc.), allant donc des entretiens de quelques minutes ne dpassant pas le quart dheure des discussions de plus dune heure. Ainsi, face lhsitation des interviews nous avons prfr de ne prsenter que les donnes et les informations qui nous semblaient crdibles (des tentatives de vrifications de ces donnes travers des comparaisons faites avec les documents de lentreprise en notre possession et les entretiens croiss etc.). Lanalyse documentaire se manifeste dans ltude de divers documents tablis ou reus par lentreprises (service de comptabilit ou dautres services) tel que les bilans sociaux. Dans notre tude seront analyss les bilans de liquidation ( douverture et de clture), les rapports dvaluation et de rvaluation, les rapports de gestion, les publications internes, les journaux etc. En plus des entretiens passs, nous estimons pouvoir liminer les carts entres les dclarations verbales et ce qui se passe rellement dans la ralit. Limportance de cet cart est souvent dune valeur non ngligeable. En effet, lobjectif tait aussi de collecter le maximum de donnes possibles que soient qualitatives ou quantitatives sur le sujet. Il est noter aussi que les tudes de cas prsentent souvent bien un caractre exploratoire visant la description dun phnomne ou dune situation quelconque afin de dgager des conclusions qui seront ensuite facile exploiter. Lanalyse des documents et des archives est une opration de structuration dinformations parses pour aboutir un rsultat original utilisable pour le chercheur [Wacheux, F, 1996]. On se basant sur ces dernires le but est comment aboutir une image thorique en fonction des objectifs de la recherche et de la problmatique formule. Ensuite, en fonction des donnes obtenues une analyse historique peut permettre de faire des comparaisons des performances des entreprises avant et aprs leur privatisation afin de btir une explication du prsent des entreprises la lumire des vnements passs. Notre processus de recherche peut ainsi faire appel aux mthodes comparatives. A certain gard, toute recherche est dune manire ou dune autre un exercice de comparaison [Wacheux, F, 1996]. Lauteur conoit les mthodes comparatives de la sorte quelles rsultent dune problmatique de la confrontation entre plusieurs contextes pour expliquer des diffrences. Notre approche est la fois comparative au niveau de lchantillon dont nous prenons des entreprises de secteurs diffrents, au niveau du contexte nous centrons une partie de nos analyses sur lavant et laprs privatisation des entreprises. Nous voulons que cette mthode va nous permettre dvaluer les similitudes et les diffrences entre les SGE publiques et prives et les niveaux de performance des entreprises avant, au 150

cours et aprs leur privatisation. Sagissant des difficults de la recherche, les analyses peuvent tre diffrencier dun chercheur lautre en prenant le mme chantillon. Toutefois, mme si le recueil des donnes se rvle pertinent et suffisant, le chercheur nest pas assur de parvenir des rsultats intressants. La construction explicative par lanalyse comporte dautres enjeux et dautres risques comme le souligne Wacheux, F. Les tudes de cas permettent alors de confronter notre modle des entreprises privatises lpreuve des faits. I.2. Dmarche qualitative : les tudes de cas La mthode des cas se dfinit comme une analyse spatiale et temporelle dun phnomne complexe par les conditions, les vnements, les acteurs et les implications [Wacheux, F, 1996]. Elle permet donc de suivre ou de reconstruire des vnements dans le temps (la chronologie) dvaluer les causalits locales (isoler ce qui est gnral des contingences locales) et de formuler une explication ( puis de la tester auprs des acteurs) [Wacheux, F, 1996]. Les tudes de cas sont parmi les mthodes qualitatives les plus utilises. Lavantage que fournisse la dmarche qualitative rside dans le degr de libert quelle rserve au chercheur dans la ralisation de son projet de recherche, le cadre thorique nest pas arrt avant les tudes de terrain [Wacheux, F, 1996]. - Le choix dune mthode qualitative Objectifs et questions de recherche Exploration, Comprhension, Etudes de Cas Gnrer des hypothses sur le pourquoi et le comment
Source : Wacheux, F, 1996, p 90

Hypothses implicites et contrle Capacit du chercheur se distancier au moment lanalyse

Investigations et Exemples Le groupe, Lorganisation, Les relations interde organisationnelles

Face aux problmes de collecte des donnes sur les entreprises nouvellement privatises en Algrie (cots et temps, processus en cours, mfiance, hsitation etc.) nous avons choisi les tudes de cas comme technique pertinente de travail. A laide des tudes de cas et pour expliquer certaines spcificits de la ralit organisationnelle nous allons pouvoir confronter notre modle des socits des travailleurs-actionnaires la ralit, lobjectif de base serait de 151

valider les propositions et les constatations thoriques avances dans les premiers chapitres de ce travail. Une explication est toujours la confrontation dun problme thorique avec une ralit empirique [Wacheux, F, 1996]. Du point de vue mthodologique, la multiplication dtudes de cas descriptives sur les entreprises favorise lmergence dune vritable anthropologie organisationnelle [Wacheux, F, 1996]. Ainsi, la privatisation des entreprises en Algrie a eu un grand effet sur la reconfiguration des systmes de gouvernance des entreprises nouvellement privatises. Le degr de changement de leurs SGE varie dune entreprise lautre. En ce sens, ltude de cas constitue une stratgie de recherche particulirement adapte la comprhension des phnomnes complexes susceptibles de staler dans le temps.185 Les tudes de cas sont en fait un moyen de recherche186 pertinent surtout lorsquelles mettent en place les modalits permettant lidentification des diffrentes relations et liens entre le phnomne tudi et ses variables explicatives. Or, lvolution du phnomne dans le temps relve aussi limportance de mener des tudes longitudinales. Notre approche de travail peut faire recours aussi aux mthodes dites transversales, en gnral se sont des mthodes utilises dans les comparaisons entre priv et public, avant et aprs la privatisation etc., en se servant du temps comme vecteurs dexplication. Les cas sur lesquels portera notre analyse nous permettront de dgager les spcificits dun nouveau SGENP et den valuer lefficacit. Cependant, ces entreprises doivent tres reprsentatives de la population tudie (les ENP). Ltude de cas se traduit, par consquent, par une mise en relation ordonne des faits observs sur un horizon pertinent par rapport au problme tudi [Chatelin, C, 2001]. Il sagit de noter ici que la privatisation en Algrie a favoris lapparition dun SGE mixte avec des mcanismes de GE la fois privs et publics qui ne sont pas pour le moment dfinitifs. En sciences de gestion, les tudes de cas contribuent la connaissance de lindividu, du groupe ou de lorganisation dans un contexte structurel et dtermin [Wacheux, F, 1996]. Cependant, elles restent considres comme une stratgie de vrification et /ou dobservation sur le terrain Observation empirique , o parfois les analyses ncessitent de nombreuses itrations et ttonnements avant de parvenir des explications et reprsentations satisfaisantes [Wacheux, F, 1996]. Les tudes de cas se distinguent aussi dautres techniques de travail par leur adaptabilit. Parmi les objectifs des tudes de cas la mise en place des causalits
Chatelin, C Privatisation et architecture organisationnelle : une contribution la thorie de la gouvernance partir dune approche comparative des formes organisationnelles publiques et prives Thse de doctorat en sciences de gestion, Dijon le 14/12/2001, p 211 186 Bien que la recherche puisse la fois constituer un processus et un rsultat, ses objectifs mme sils peuvent tre multiples, doivent entrer dans lun des cinq catgories suivantes : Dcrire, Expliquer, Prdire, Changer et Matriser [Wacheux, F, 1996]
185

152

rcursives, chaque tude de cas a ses spcificits, les moyens et techniques disponibles seront donc adapts aux spcificits du terrain afin daboutir une reprsentation et une explication satisfaisante. Nanmoins, la manipulation de plusieurs sources de donnes rend parfois le travail sur des cas bien spcifis difficile en raison des situations paradoxales pouvant apparatre de cette varit informationnelle et des contradictions internes frquentes entre les diffrentes sources et documents de travail. En effet, les raisons qui nous ont motiv avoir recours aux tudes de cas sont de nature multiple, nous pouvons citer les deux principales causes suivantes : - Sur le plan pistmologique, la mthodologie donne une validit particulire au qualitatif, mme si lobjectif nest pas la gnralisation des rsultats, ltude de cas est souvent lorigine de propositions hypothtiques fcondes ; - Les tudes de cas laissent la possibilit de mobiliser dans lanalyse lensemble des connaissances disponibles dans les sciences sociales. Elle est lune des rares occasions de mettre en concurrence les multiples thories partielles accumules187. I.3. Constitution de lchantillon du travail La prsentation finale des cas est toujours une rationalisation posteriori de lexplication. Elle restitue lensemble des lments ncessaires la comprhension et propose une premire explication thorique [Wacheux, F, 1996]. Notre travail sarticule autour dune question principale celle de limpact de la privatisation sur le GE en Algrie, ceci peut justifier dans une part le choix des cas examiner. Dautre part, le nombre dentreprises tudies doit couvrir lhtrognit et la variabilit des concepts de la problmatique pour satisfaire au critre de reprsentativit thorique [Wacheux, F, 1996], dont le nombre des cas retenir dpend de plusieurs facteurs et surtout au problme thorique. Lobjectif de cette thse tait de voir dans quelle mesure le processus de privatisation des entreprises engag en Algrie a pu conduire un remodelage des composantes du schma organisationnel et institutionnel en engendrant de nouveaux dispositifs et moyens de GE. La privatisation a touch lensemble des entreprises publiques, locales, SPA, petites et grandes entreprises etc. Notre choix des cas sest bas sur cette varit. Pour mesurer limpact de la privatisation sur la gouvernance des entreprises en Algrie et dgager les spcificits des entreprises issues du programme de privatisation, nous avons choisi de mener une tude de cas sur quelques entreprises.

187

Wacheux, F, 1996, Op, Cit.

153

Nomination ENICAB STPFA ERIADS

Secteur dactivit Production industrielle SPA

Nature de Proprit En tude privatises (SSA)

Nombre de travailleurs 1995: 1226 1999 :849 194 avant 129 aprs 2700 avant 1507 aprs

Nature des propritaires Les SGP Salaris- Act. -LEtat, Ac privs,

Travaux publics Nouvellement Production SPA NP par capital

Agroalimentaire Ouverture du

individuels,SA, institutions Financires.

Notre choix pour ces entreprises peut se justifier dans les points suivants : Les deux cas (2 et 3) font partie des premires entreprises nouvellement privatise et justifiant une prsence sur le march national et international ; La facilit de trouver des donnes les concernant tant donn que leurs siges sociaux (1 et 2) se trouvant implants tous dans la mme zone de Biskra (ce qui nous permet de les frquenter plusieurs fois afin dentretenir leurs dirigeants et personnel, recueillir les informations ncessaires, des documents, etc.) ; Leur taille dont elles reprsentent respectivement des entreprises de taille grande, Petite et Moyenne; La premire entreprises ENICAB est en fait une SPA son actionnaire unique reste jusqu prsent lEtat. Elle a un statut spcial tant donn quelle est gouverne par lautogestion. Mais, on la retient ici en tant que forme de GE proche du public. En vue de sa future privatisation elle a aussi supporte des transformations importantes, elle incarne ainsi le modle public de gouvernance, on la garde comme rfrence dans notre analyse afin de la comparer avec les autres entreprises passes sous la mains des privs ; Le secteur public en Algrie est en pleine mutation, de quoi la dlimitation de ses frontires avec le secteur priv devient de plus en plus proccupante. Notre travail se traduit donc dans lexploration des caractristiques du GE tudies et den vrifier la performance. La question relve ainsi du pouvoir explicatif assur par ltude approfondie de ces cas, et non seulement de leur nombre (quantit). Nous constatons de ce fait les changements dans les comportements des diffrents acteurs, les modes de GE, leur performance et les changements induits aprs le passage au secteur priv.

154

II. Cas dune EPE privatisable : LENICAB Lanalyse de ce cas188 a t porte essentiellement sur la perception de son quipe de direction et des diffrents partenaires conomiques des changements voluant dans lenvironnement conomique du pays. Il sagit de souligner au dbut de cette analyse que la spcificit de lentreprise objet de ltude est quelle fait partie des rares grandes entreprises industrielles autogres (une forme de privatisation depuis les rformes de 1988). Pour viter la confusion avec une EPE malgr que lEtat dtient toujours la grande partie de son capital. LENICAB est une grande entreprise de production industrielle, ses produits sont destins au march national et international. Elle a subi, en vue de sa prochaine privatisation, plusieurs changements ( tout dabord changement de son statut dune EPE une SPA). LENICAB a t cre en 1987 par scission de son entreprise mre, son capital social est de 800. 000. 000 DA, son unique actionnaire est pour le moment le Holding public HEELIT (dsormais la SGP). Ainsi, le march algrien de lnergie est domin par deux entreprises publiques dont LENICAB en fait partie, trois dautres entreprises prives interviennent aussi mais sur un seul segment. LENICAB occupe une position dominante sur le march nergtique, ceci revient, dans une grande partie, la part rserve au groupe algrien SONALGAZ qui na pas voulu sadresser au march extrieur pour se doter des produits ncessaires. En consquence, lENICAB devra prparer son adaptation lvolution prvisible du contexte concurrentiel en commenant par se doter dun systme de comptabilit analytique qui lui permettra de mieux connatre ses cots, pour mieux les matriser et fixer ses prix de vente en connaissance de cause. LENICAB a la chance dtre parmi les grands groupes industriels en Algrie mais elle devra se prparer pour sa future privatisation. II.1. Prsentation de lentreprise LECB est une entreprise mono unit issue de la restructuration industrielle de lEPE (ENICAB mre Holding HEELIT). Elle a t cre durant la priode 1980- 86 (ralise par une socit allemande de construction (Invest- Export)). En 1987 elle a commenc ses activits. En 1989 elle est devenue une EPE et acquiert son autonomie. Lanne 97 marque sa scission de son entreprise mre et devient une SPA (change encore son statut). LENICAB continue depuis sa cration la satisfaction de la demande du secteur dnergie (elle intervient dans le domaine de fabrication et de commercialisation des cbles dnergie de basse, moyenne et

188

Ltude de ce cas sera base sur lanalyse des divers documents de lentreprise, des entretiens passs avec son personnel, le questionnaire pass, et des documents dvaluation tablis pour lentreprise entre le holding HEELIT et le bureau dtude CETIC.

155

haute tension) grce son exprience de plus de 15 ans dans le domaine de construction des cbles, elle a acquis un savoir- faire technique et technologique ce qui lui permet aujourdhui de faire valoir son mtier de cblier (le taux dtenu dans le march du cble nergie par ENICAB est de 35,6 %, domination par rapport aux reste des entreprises prives et publiques qui sont respectivement de 30,7 % et 33,7 %. LENICAB satisfait une demande demploi trs considrable de la population. En 1995 elle emploie plus de 1226 travailleurs, ce nombre considrable est en fait en rgression cause du processus de rformes touchant LENICAB en vue de sa future privatisation. Il passe donc 849 en 1999. LEtat procde des changements structurels dans le SGE de lENICAB avant dentamer sa privatisation. Elle justifie malgr cela de bons niveaux de performance. Les changements organisationnels dans lENICAB ont bien voulu rpondre deux objectifs essentiels : (Ouverture du capital aux partenaires nationaux et trangers ; Elagage de toutes les valeurs dormantes qui ne servent en rien son exploitation normale.). LEtat par ses agents excutifs (les SGP) prfre privatiser lENICAB au profit des investisseurs trangers. Il estime par ce fait donner une redynamisation lENICAB par le biais dune forte participation trangre dans son capital. Cette participation est conue et suppose apporter des capitaux, des technologies et du contrle efficace.
ENICA.Biskra SPA au capital de

Surface : 42ha dont 12ha couverts.

Date de production : 01/03/86

800.000.000 DA
Date du projet de construction 01/06/1980 Effectifs :

(une

baisse Dont 248 CDD, Contrats prs emplois : 07 Dpart volontaire : 309 et cbles

Les cadres reprsentent 7% (74 cadres). Apprentissage : 50

deffectif) 1995 (1226), 1998 (1040), 1999 (849), 2006 (789). Activits : Production

lectriques(BT-MT- Certificat de qualit :

Commercialisation

HT), Domestique, Industriel, ISO 9002/94 au 01/06/2001 MT sec, arien, almelec, ISO9001/2000 au 17/11/2003. alu- acier, cuivre nu etc.).

156

Production Cbles lectriques Tourets Cbles MT Valeur ajoute* 7485 Tn

1998 17556 Tn 13416 Units 1920 Tn 577.499.252 DA

2004 27709 Units 4204 Tn/ dont 787 Tn commerciables 1.549.377.538 DA

Lentreprise est en croissance continue, le volume de sa production augmente dun an lautre. Ceci sexplique par une demande de plus en plus intressante ainsi que par le renouvellement des outils et matriels de production. Le chiffre daffaire a aussi augment : 1998 Chiffre daffaire 1768 2000 2616 2002 3834 2004 4656

(Rapports annuel de gestion, 2000, 2002, 2004, Unit 106) Lorganisation actuelle de lENICAB drive du schma suivant :

Le P.D.G

Direction Technique Dpartement Production cbles Dparteme nt Production ili i

Direction Appro/Vente

Direction Finance/Compt

Direction RH et moyens

Dpartement Comme Dpartement Approv

Dpartement Comptabilit Dpartement Finance

Dparteme nt
Section Gestion du personnel Section formation et oeuvres

Dparteme nt Technologi Dparteme

Section hygine et scurit Section moyens gnraux

Tableaux des comptes de rsultats.

157

II.2. Le conseil dadministration de lENICAB

Dnomination Secteur dactivit Composition avant PV Composition aprs PV Varia tion

ENICAB

Prod ind Cinq

reprsentants

dsigns

par

le Elle est encore ( - )

Holding, PDG, deux reprsentants des la mme travailleurs, Dirigeants de lentreprise, administrateurs, commissaire aux comptes,

Lorganisation de lentreprise est configure de la faon suivante : Un CA ; Une direction gnrale ; Les quatre directions suivantes (D.Technique, D. dApprovisionnement/Ventes, D.Finance/Comptabilit, et D.Ressources Humaines et Moyens) dont chacune regroupe plusieurs dpartements sous lautorit du PDG. LENICAB est administre par un CA compos de 5 membres issus de diffrents secteurs de lindustrie dsigns par le Holding et de 2 dlgus de personnels dsigns par les travailleurs, son CA est prsid par un PDG. Le CA de lENICAB se runit ordinairement une fois chaque deux mois (runions bimestrielles), et selon le besoin peut se runir plusieurs fois dans un seul mois. Il remplit ses fonctions classiques. Au sein du CA seront traites gnralement les diverses questions relatives (la rmunration des administrateurs et des dirigeants, des cadre et du PDG, le budget dexploitation de lanne en cours, les contrats du travail et du recrutement, les rapports dactivits, le volet social, le budget prvisionnel, etc.). Premire constatation sur cet organe fait signe de son tat de non-fonctionnalit selon les rgles et les coutumes connues par les grandes entreprises industrielles. II.3. Rsultats du questionnaire et analyse financire Cadres dentreprise Echantillon choisie Nombre de rponses 74 45 43 100% 82,18% 95,55%

Les non- rponses

4,44%

158

60,47% de la population interroge pensent que la privatisation peut amliorer la performance de lentreprise (Nous esprons que la privatisation arrivera une redistribution juste des tches et des salaires nous a fait part un employ de maintenance) contre 39,54% qui affichent leur souci des avantages de la privatisation, en la considrant tout simplement comme une mthode de transfert des entreprises du public vers le priv. 69,77% sont, de ce fait, daccords pour une privatisation de leur entreprise, 25,58% sont contre la privatisation et 04,65% sont indiffrents. La population se scinde en deux groupes opposants : un groupe favorable la privatisation (tant le plus reprsentatif) et un autre groupe rticent qui na pas encore confiance au processus de privatisation. Un autre point trs important mrite dtre cit : 58,14% de lchantillon optent pour une privatisation totale de leur entreprise tandis que 65,12% prfrent une privatisation de lentreprise au profit de ses dirigeants excluant les autres propositions qui sont la participation des salaris, la privatisation au profit dun investisseur tranger ou sous forme de partenariat. Pour plus de performance dans lentreprise la motivation des travailleurs doit passer par : des incitations pcuniaires (51,16%), des incitations non pcuniaires (20,93%), travers la formation continue (27,91%) et enfin 0% par le pouvoir de la direction. 93,02% de la population se sentent plus libres dans leur travail alors que 79,07% considrent que lentreprise, en premier lieu, fait face des problmes de gouvernance, et ensuite des problmes financiers (20,93%), personne na voqu la concurrence agressive et dloyale alors quelle fait lobstacle majeur pour lentreprise !!. Aussi, sagissant des deux questions : (comment vous voyez lavenir de votre entreprise ?) personne na exprim son avis, travers la deuxime question (dautres remarques ?), on a voulu rserver un espace de libert pour chaque rpondant, malheureusement, ils nont rien mentionn. Certaine rticence se montre clairement quant ce type de questions, pareillement quand on demande un cadre de faire une valuation de son entreprise et des relations entre les travailleurs et la direction. La plupart essaye dviter de donner des rponses prcises, gnralement, ils avancent que les relations sont bonnes alors quil y ait toujours des carts entre les objectifs de la direction et ceux des travailleurs. Il est aussi important daccentuer la conscience collective des travailleurs face aux diffrents problmes auxquels fait face leur entreprise. Nous allons tudier maintenant les grandes tendances de lentreprise de sa situation financire travers le tableau suivant : 159

Ratio
1 :Ratio dautonomie financire 2 :Ratio dautofinancement 3 : Ratio de solvabilit (capacit de payement des dettes)

Formule
Fonds privs dettes Fonds privs Les actifs fixes Dettes

2000 0,41

2002 0,51

2004 0,48

0,59

0,94

0,91

Le total des actifs

0,68

0,63

0,64

Lentreprise a dgag des rsultats positifs au cours des annes passes. Rsultats/annes Rsultats aprs impts (bnfice) 2000 2001 2002 273811 2003 254866 2004 285853

186927 341284

(Source : les bilans de lentreprise, Unit :103) Sa stratgie financire est base 50% sur les fonds propres et 50% sur lendettement (le montant des fonds privs fait approximativement la moiti de celui des dettes). Elle ne peut pas couvrir ses dettes uniquement par les fonds propres en sa proprit, financirement elle nest pas donc autonome. Ainsi, sa capacit dauto financement est bonne (elle arrive couvrir ses actifs fixes par ses fonds propres, les ratios avoisinent le 01 sauf pour lanne 2000 dont les fonds propres ont assum un rsultat ngatif en instance daffectation de 412.583.000,00DA). Les dettes de lentreprise constituent peu prs 40% du total des actifs, cest--dire, que lentreprise est trs solvable, capable de payer rgulirement ses dettes. La structure de sa dette est constitue principalement par la dette dinvestissement, la dette des stocks et la dette dexploitation. Il nest pas inutile de mentionner ici que les montants des amortissements et des provisions surtout pour les investissements et les stocks sont trs considrables justifiant le caractre vtuste du matriel en disposition et les cots qui en rsultent. II.4. diagnostic et tat des lieux (quelques pratiques de GE) Les entretiens passs ainsi que ltude des divers documents de lentreprise montrent que : - Elle est fortement endette court et moyen terme (une partie hrite dans le cadre du partage du patrimoine et du transfert de la dette de lentreprise mre), une dette de 3 919 132 482, 29 DA se rpartit entre dettes dinvestissement, dettes de stocks (fournisseurs trangers etc.) dettes dexploitation, dettes financires etc. ;

160

- Elle fait face une concurrence trs forte des produits imports aprs louverture du march national (ses ventes ont chut trs sensiblement) ; cette situation de dsquilibre a oblig lentreprise redployer une partie de ses quipements pour la satisfaction de la demande dont lamortissement pse trs lourdement dans le calcul des cots de revient des produits ; - Lentreprise aprs sa scission a excut des rformes internes dordre stratgique : rvision de ses prix, son appareil de production, processus de fabrication etc. et ceci pour rendre ses produits conformes aux normes internationales (touchant aussi le service Marketing de lentreprise: changement demballages et des techniques de commercialisation) ; - Ds 1998, la fonction recherche & dveloppement a vu son rle volue de manire considrable, les essais dans les laboratoires ont bien t lancs ; - Une rduction des effectifs de lordre de 500 agents au moyen de dpart volontaire financ par le trsor public (en 1998), une rduction de 1174 salaris en 1997 851 agents en 1998 (323 agents se rpartissent comme suit : dpart volontaire 301 agents, retraits 12 agents, dcs (mort naturelle) 5 agents, dmission 01, abandon de poste 03 agents, fin de contrat dure dtermine 01 agents ; - Taux mensuel dabsentisme slevant 5,73 % en 1998 contre 5,26 % en 1997, il a connu une baisse aprs les modifications mise en place dans lentreprise, les causes principales reviennent la maladie ou des absences irrgulires (absentisme relativement lev) ; manque de moyens dincitation la prsence surtout dans les organes de dcision tel que le CA. - Des mesures de sanctions disciplinaires ont t constates (enregistres) : 183 sanctions prononces durant lanne 98 contre 248 en 97 ; - Politique de communication et dinformation : lentreprise a investi en systme informatique et accessoires un montant de 2 106 775, 22 DA reprsentant 96 % des acquisitions globales en investissements qui est de 2 179 921, 69 DA. Lentreprise prpare aussi des rapports priodiques, mensuels, trimestriels, semestriels et annuels, des runions intra et extra direction sont programmes, des runions formelles et aussi informelles sont assures en cas de ncessit. Nanmoins, les rapports dactivits sont surtout destins aux structures hors entreprises, ils ne sont pas toujours faciles traiter pour les prises de dcisions urgentes ; - Lentreprise estime toujours une rduction de son effectif jusqu 774 agents;

161

- Certification du systme qualit de lentreprise ISO 9002 : cette dernire (certification par un organisme international) a t parmi les priorits de lentreprise, ceci a t bien envisag pour rpondre aux besoins et exigences de ses clients fournisseurs, actionnaires, etc., aussi bien pour lefficacit de son SGE ; - En 1998 les rsultats de lentreprise sont dficitaire 263 905 082, 03 DA, expliqus dune part par le montant important des frais financiers supports par lentreprise et dautre part, en montant des amortissements trs levs par rapport aux capacits relles de production ; - En comparaison avec ses concurrents, lentreprise est juge bien positionne, ses prix sont aussi concurrentiels. - Leffectif de lentreprise a volu entre 1995- 97 de 1226 1174 agents, mais aprs sa restructuration (scission) ; une rgression remarquable a t enregistre dans son effectif (849 agents permanents) jusquau 1999, avec une volution annuelle de (-0,24 %). Et dune volution par rapport lanne 1995 de (- 30,75 %). Les raisons rsideront aussi bien dans lapplication du volet social en 1998 soit moins de (27,51 %) par rapport lanne 97 et ( 30,56%) par rapport 1995, le taux dencadrement tait trs faible, sur les 48 cadres en poste, les 44 cadres ont un diplme universitaire (bon niveau denseignement). Le personnel a aussi un bon niveau de qualifications dont ils ont reu une formation en Allemagne et en Algrie, mais le processus de formation nest pas fonctionnel pour le moment (pour des raisons financires). Le personnel reprsente alors une trs forte stabilit (93,6 % du personnel a une anciennet comprise entre 9 et 16 ans). - 67,7 % de la population ont un ge infrieur 40 ans et 85,7 % ont un ge infrieur 45 ans, la population est relativement jeune. Le mode de recrutement par CDI (Contrat Dure Indtermine) a t suspendu ds 1995 (instabilit du travail); - Organisation : existence de procdures de gestion industrielle mises en place par le constructeur, gnralisation de lutilisation de loutil informatique toutes les structures de lentreprise (en cours) ; - Personnel : forte stabilit du personnel, population assez jeune, bon niveau enseignement des cadres, bon niveau de qualifications des agents de matrise et des agents dexcution, effectifs en poste infrieur aux prvision, fort potentiel humain disponible ; - LENICAB propose des produits de qualit, matrise bien son processus de fabrication, environnement commercial favorable, potentiel industriel important mais fortement sous utilis (20% environ); lentreprise a des perspectives de dveloppement ; 162

- On a assist quelques changements de dnominations : direction au lieu de dpartement, dpartement au lieu de service et reconduction systmatique des effectifs en place, moyennant des promotions internes ; - Il existe des commissions au sein du CA et prsids par le PDG tel que la commission charge de la fixation des prix compose de responsables des structures suivantes : La DAV, La direction technique ainsi que la direction finance & comptabilit (DFC). Elles se runissent tous les trois mois et coordonnent leurs travaux avec la DFC qui lui tablit trimestriellement un tableau dapproche de calcul de prix de revient. Ce dernier tablit selon une formule de dtermination de manire globale des cots directs et indirects. Les prix sont donc maintenus par ce dispositif mais le pouvoir de ngociation du principal client de lentreprise, en loccurrence SONELGAZ, lui impose dinsrer une formule de rvision des prix tenant en compte les fluctuations quaurait subi le prix des matires premires au cours du dernier trimestre. Par contre, en ce qui concerne les distributeurs et les grossistes les prix son fermes et ne donnent pas loccasion aucune rvision, le paiement se fait souvent au comptant. II.5. Critiques et valuation Aprs cette prsentation, il semble bien que lentreprise justifie dun potentiel trs remarquable de moyens et structures. Mais ceci ne lpargnera pas de lexistence dune gouvernance peu adquate avec les exigences de lheure. Dans un premier temps nous pouvons dire que : - Les effectifs ne sont par rpartis entre les directions dune faon adquate (quitable) ce qui explique les situations paradoxales (un dficit dans un dpartement et un sureffectif dans un autre) ; - Le diagnostic fait apparatre que lensemble des structures sont difficilement (lourdement) gres cause dun dficit de cadre trs accablant ; - Lentreprise une structure fonctionnelle fortement concentre dont certaines directions coiffent des structures htrognes et diversifies (DRH et D.Technique) ; - Les rapports dactivit tablis par lentreprise nautorisent pas facilement les prises de dcisions rapides (une bureaucratie apparente); - Les documents montrent aussi une tendance de rduire le nombre des runions de coordination inter- structure, de rduire ou liminer la formalisation des runions (comptes rendus ou P.V non tablis) ; 163

- Linformation ne circule pas rapidement (systme de comptabilit analytique non fiable), systme dinformation de gestion rudimentaire et organisation inadapte, source de comportements enracins et signe dun grand espace discrtionnaire et dune asymtrie informationnelle, source de cots dagence supplmentaires ; - Processus non assur pour la formation du personnel, faible mobilisation des comptences, surdimensionnement des effectifs, notamment au niveau du soutien technique et administratif ; - Surendettement avec une capacit de remboursement insuffisante ; mconnaissance des marchs et vieille technologie insuffisante ; les moyens affects aux diffrentes directions semblent aussi surdimensionns ; - Concurrence dloyale et pratiques frauduleuses telles que : la vente hors TVA et sans facture ; lentreprise ne possde pas encore dun systme de comptabilit analytique permettant de fournir les lments de cots de manire structure ; LENICAB cumule les pratiques et les mcanismes dun SG public : 1). Certaines pratiques quotidiennes : bureaucratie, centralisation, asymtrie informationnelle, opportunisme, individualisme etc. 2). Le systme de contrle des dirigeants ne se base pas sur des rgles de gouvernance scientifiques strictes. 3). Il y a une stabilit des dirigeants dans leurs postes, le taux de rotation est trs faible expliquant aussi la faiblesse voir linexistence de mcanismes incitatifs disciplinaires et de sanctions laissant un espace discrtionnaire trs important leur disposition favorisant aussi lapparition des stratgies denracinement ; 4). Linformation est trs souvent monopolise au niveau des organes de direction, son transfert passe par des canaux informels. Elle fait une source de pouvoir ; 5). Certains responsables de la direction qui sont contre la privatisation peuvent favoriser une lenteur du processus de transformation de lentreprise par la mise en place de contraintes et dobstacles retardatrices (par exemple : les dcisions venant des structures responsables de la privatisation, les SGP (anciennement les holdings) ne sappliquent quau dernier moment, bnficiant dune machine administrative lente et des marchs incapables de satisfaire tous les besoins tel que lvaluation de lentreprise par des experts comptables, le dossier peut se se loger pour des mois dans les tiroirs avant quil soit excut. Recommandations : Pour pallier ces lacunes nous mettons laccent sur : 164

Lorganisation : Revoir lorganisation et ladapter aux besoins ; Revoir ltat du CA, Dconcentrer certaines structures (D.Technique, RH et Moyens) ; Amliorer les rapports dactivit et les rendre plus oprationnels pour les prises de dcision ; Programmer des runions inter et intra directions, de coordination et de suivi avec formalisation (comptes rendus, P.V, plans daction, etc.) ; Le personnel : Adapter les agents en poste lorganigramme prvu grce des mutations (avec des actions de formation pour leur reconversion si cest ncessaire) ; La rpartition des effectifs sur lensemble des dpartements et des services est inquitable. Exemple : on trouve 03 cadres suprieurs et 05 cadres contre 21 agents de matrise et 3 agents dexcution (Direction Approvisionnement&Ventes); Recruter les cadres en dficit ; Mettre en place un plan de formation et de recyclage ;

Il sagit de rappeler ici la baisse continue des effectifs de lENICAB (plusieurs dparts ont fait partie des cadres de lentreprise). En effet, lENICAB investit beaucoup dans la recherche&dveloppement. Aussi, le processus de formation des employs est trs coteux pour lentreprise. Durant la crise des annes 1990 qui a travers le pays plusieurs cadres partis en formation ltranger (notamment en France, en Allemagne et au Japon) ont prfr rester ltranger, nous a dclar un responsable de la socit. En effet, lENICAB reprsente le cas dune entreprise grande taille passe par une srie de rformes stratgiques visant lui assurer un degr important de productivit et une efficacit suffisante pour survivre dans toutes les circonstances. Les dernires tapes marquantes de leur processus de transformation ont bien voulu rpondre une question principale : Vu les moyens et les capacits mis sa disposition comment peut- on garantir les conditions ncessaires pour faire de lui une socit productrice concurrentielle dgageant des bnfices, et capable de surmonter les diffrents obstacles ? Comme toute entreprise, lENICAB fait face des difficults financires et stratgiques. Son SGE nest pas, prsent, le systme souhait dont nous pouvons vraiment estimer beaucoup de choses (nous a confirm un dirigeant de la socit). En fait, on ne peut pas associer toutes les lacunes au seul SG de lENICAB. Toute larchitecture organisationnelle est concerne. Des obstacles dordre financier peuvent tre rsolus, si par exemple lentreprise est privatise, elle peut mettre ses 165

actions la bourse. Ce mcanisme permettra ses dirigeants dtre rcompenss par des stock option sils justifient plus defficacit au sein de lentreprise, cest une incitation trs indispensable pour les dirigeants de lentreprise. Ils sont jeunes, qualifis, ils ont de lexprience et du savoir-faire mais il leur manque un systme dincitation et de sanction trs prsent afin de les contraindre travailler efficacement et pleinement dans lintrt de lentreprise et ne pas se limiter aux rsultats superficiels et peu probants. Le tableau suivant montre leur rpartition ainsi que les dpenses engages par lentreprise pour leur assurer une formation continue : Direction gnrale Direction technique Direction des achats Direction commerciale Direction des RH Direction finance&comptabilit Total 08 586 36 18 119 18 2004 529.306.840,27 DA 10% 789* 2003 419.393.880,30 DA 08% 2002 Frais du personnel (en augmentation alors que le nombre diminue, se justifiant par les frais de formation) 437.164.872,40 DA 07%

Direction du contrle de gestion 04

II.6. Quelques relations dagence II.6.1. Entre lENICAB et les Clients Elle est suppose forte avec la SONELGAZ qui possde un pouvoir de ngociation trs remarquable. Le groupe national SONELGAZ filiale du groupe international SONATRACH constitue le principal client (grce ses entreprises intervenant dans diffrents secteurs et faisant appel aux produits de lENICAB). Il lui constitue lessentiel de son chiffre daffaires annuel. Son client dcide alors des Quotas quil attribue annuellement lENICAB. Cette relation soude entre lentreprise et son client ainsi que le pouvoir dtenu par ce dernier sur lentreprise joueront un rle trs prpondrant dans le fonctionnement de lentreprise. Cette restriction impose par la faible concurrence sur les marchs et la faiblesse de la demande ne laisse pas lENICAB plus de choix. Elle doit prendre en compte les intrts de
*

source : direction des ressources humaines, dcembre 2005.

166

son client. Ce dernier impose mme les prix quil veut et dtermine la marge commerciale de lentreprise. Ce pouvoir entrave la direction de lENICAB et limite sa libert. La libralisation du commerce extrieur doit en fait permettre laccs des entreprises algriennes aux divers marchs trangers pour sapprovisionner ou commercialiser leurs produits, et laccs des entreprises et producteurs trangers aux marchs nationaux. lENICAB dans ce climat trouvera son autonomie du monopole favoris le plus souvent par les autorits publiques. II.6.2. Entre lENICAB et les fournisseurs A linstar de ses clients, les fournisseurs de lENICAB ont un pouvoir de ngociation trs faible par rapport celui de son principal client SONELGAZ. La plupart des fournisseurs de lENICAB sont trangers (limportation). LENICAB rencontre des difficults quand elle veut sapprovisionner : mobilisation des moyens financiers (devises) et des dmarches administratives relativement lentes. Lapprovisionnement de lentreprise en matires premires passe dans des bonnes conditions et elle arrive mme constituer des stocks. Par contre, elle fait face des menaces trs crasantes : une concurrence dloyale renforce par limportation de produits qui ne rpondent pas aux normes. Pour rsumer, il importe de rappeler que lENICAB fait partie des rares grandes entreprises publiques justifiant un bon niveau de performance. Mais aussi la gestion des relations et des hommes dans ce type dentreprises nest pas toujours facile. LENICAB tisse des relations durables et fortes avec les marchs dont elle gagne de plus en plus beaucoup de partenaires nationaux et trangers. Toutefois, elle ne compte pas vraiment sur les banques pour assurer la totalit de son financement. Elle prfre trouver des partenaires trangers stratgiques capables de substituer lEtat dans son rle. La situation de lENICAB est prometteuse, elle peut constituer une exprience russie dans la nouvelle aire de la privatisation si seulement lEtat trouve des bons repreneurs travaillant avec sincrit et moral. III. Cas dune entreprise privatise par ouverture de son capital : ERIADS189 ERIADS prsente le cas dune EPE privatise rcemment par ouverture de son capital hauteur de 20%, dont lEtat, via son mandataire le holding, constitue encore lactionnaire majoritaire. Il sagit de prciser que les travailleurs dERIADS avaient la priorit de reprendre les 20% du capital de lentreprise. Nous allons voir ici quelques retombes de cette dcision sur la structure du systme de gestion de lentreprise. Suite la restructuration de la socit

189

Entreprise des industries cralires et drivs de Stif.

167

mre SEMPAC la date du 01/01/1983, lERIADS a commenc ses activits de production pour rpondre une demande nationale et aussi international. Aprs sept ans dactivit elle subit un processus de rforme conomique et change son statut en devenant une SPA le 02/04/1990 au capital de 100 .000 .000 DA. Ce dernier na cess daugmenter, il avoisine actuellement les 500 .000 .000 DA. Au 18/01/1997 lEtat a transmis la proprit de la socit au portefeuille du holding national agroalimentaire selon lordre 95/25 relatif la gestion des capitaux marchands de lEtat. LERIADS regroupe 10 socits succursales. Organigramme

Prsident Directeur Gnral PDG

Direction Gnrale

Secrtaire Gnral

Conseil dadministration : organe principal de gestion

D. dadministration et des moyens

D. Administration et finance D. Finance et comptabilit D. Ressources humaines

Direction de l'Exploitation

D. de rvision D. Contrle gnrale D. Conseil juridique

D. Exploitation D. Production et approvisionnement

Source : direction des ressources humaines

III.1. Prsentation dERIADS Les entreprises relevant du secteur agroalimentaire sont parmi les entreprises stratgiques activant dans lconomie algrienne du fait de la satisfaction quelles apportent aux besoins des consommateurs. Ceci fait bien que lAlgrie soit le premier importateur mondial du bl dur et parmi les dix premiers pays importateurs pour les autres produits alimentaires. Le Groupe ERIADS a pour objet la transformation de crales (bl dur, bl tendre), la production et la commercialisation des produits drivs : semoules, farines, ptes alimentaires

168

et couscous190. La structure de proprit du Groupe se dcompose, aprs sa privatisation partielle, de la faon suivante : 80% pour le Holding Agroman, 20% pour les autres personnes physiques et morales. Sous la forme de SPA et avec un capital social de 5 Milliards de DA. Elle est privatise par ouverture de son capital hauteur de 20% par appel public lpargne. Elle appartient au portefeuille du Holding Public Agroalimentaire de base. Lorganisation dERIADS est reprsente en premier lieu par le CA. Elle regroupe aussi plusieurs directions centrales et quelques services. III.1.1. Quelques chiffres Capital social Nature de lopration Nature des titres Socit par action au capital social de 5.000.000.000 DA Augmentation du capital par appel public lpargne (20% du capital aprs augmentation de celui- ci) Actions nominatives Nombre dactionnaires 5.180 actionnaires nouveaux Actionnaire majoritaire Holding public agroalimentaire de base (80%) Opration ralise Visa COSOB Priode de loffre 1re cotation Emission de 1.000.000 dactions nouvelles au nominal de 1000 DA, mises 2300 DA. N 01/98 du 27 juin 1998 Du 02 novembre au 15 dcembre 1998 13 septembre 1999

Introduction en bourse 17 juillet 1999

Louverture du capital dERIADS a donn naissance une nouvelle forme de proprit mconnue auparavant, et par la suite, elle va imposer de nouveaux rles et mcanismes de gouvernance. ERIADS dispose dune assiette de terrain dune superficie de 1208 m2 et dun autre terrain de 7114 m2 dont 1800 m2 couverts. III.2. Impacts sur le CA Dnomination Secteur dactivit ERIADS AgroAlimentaire lentreprise, 02 administrateurs, 01 commissaire aux comptes, un PDG, deux reprsentants des travailleurs,
190

Composition avant PV Cinq reprsentants dsigns par le Holding, 2 Dirigeants de

Site Internet du groupe.

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Composition aprs PV

Elle comprend : (Un membre reprsentant des tablissements financiers ; Un membre reprsentant des actionnaires privs et des personnes morales ; Deux reprsentants des salaris ; Cinq (5) membres reprsentent le Holding agroalimentaire

Variation

(+) 2700 2507 (+) Holding - Holding 80%, Les institutions financires et les assurances 11,18% (559 127 actions), Privs 8,82 % (440 873 actions)

Effectifs avant privatisation Effectifs aprs privatisation Variations Structure de proprit avant PV Structure de proprit aprs PV

variations Date de Mise en Service Date de PV Techniques de PV Prix de vente Nature des repreneurs

(+) 1983 1998 OPV, (ouverture du capital 20%) Emission de 1000 actions nouvelles au nominal de 1000 DA, mises 2300 DA Privs nationaux, Salaris et dirigeants.

Il est claire que louverture du capital dERIADS a permis premirement de changer son statut dune EPE une SPA. Deuximement et le plus important, sa privatisation a conduit un bouleversement total dans son SG touchant le CA, la structure de proprit, les modes de contrle et les incitations aux diffrentes parties (comportement organisationnel). Le CA de lentreprise se trouve partag entre un groupe qui prtend dfendre les intrts de lEtat et lintrt gnral (objectifs plutt sociaux), et un nouveau groupe dactionnaires privs qui nest motiv que par son intrt personnel. Ces derniers apportent plus de contrle lentreprise et dincitations la performance, ils exigent plus defficacit et nhsitent pas plonger lentreprise dans des investissements risqus quand il y a une occasion de gagner plus. Les premiers, sont jugs par leur manque defficacit et leurs comportements passifs.

170

Le conseil dadministration dERIADS se compose actuellement de 9 membres qui se rpartissent de la faon suivante : Un membre reprsentant des tablissements financiers ; Un membre reprsentant des actionnaires privs et des personnes morales ; Deux reprsentants des salaris ; Cinq (5) membres reprsentent le Holding agroalimentaire ;

La rgle demeure toujours une action = une voix. La prise de dcision est soumise donc cette dernire. Lactionnaire majoritaire qui dcide est le holding dtenant 80% des actions. Le reste des actionnaires exercent leurs droits traditionnels : dassister dans les assembles gnrales des actionnaires, de vote et de participation dans les bnfices ..etc. Mais, il sagit bien de noter lampleur de limportance que donnent ces actionnaires lentreprise dont ils suivent de manire rgulire ses activits et essayent davoir toute linformation disponible sur son environnement interne et externe et consolider des rapports durables avec ce dernier. Les modifications de la structure de proprit de lentreprise prouvent dj leur prsence. Ainsi, par le biais de son PDG, le CA convoque les actionnaires lassemble gnrale ordinaire et extraordinaire pour dbattre les diffrentes questions concernant les activits de lentreprise tel que : Assemble Gnrale Ordinaire : Examen des comptes sociaux de lexercice en cours. Divers. (des contrats avec les clients, les fournisseurs, les besoin de lentreprise en matires premires, personnel etc.). Assemble Gnrale Extraordinaire : Modification des statuts de la socit portant sur la nature des titres mis. Modification de la valeur nominale des actions dERIADS /SPA. Les documents et les dossiers du conseil dadministration sont mis la disposition des actionnaires au niveau du sige social de la socit. La privatisation dERIADS mme 20 % de son capital a inject deux nouveaux types dactionnaires : les tablissements financiers et les actionnaires privs. Cette nouvelle proprit externe influencera le fonctionnement de lentreprise et engendrera de nouvelles relations contractuelles et de nouveaux conflits dintrts. LEtat avec ses 80% dominera toujours le processus de prise de dcisions stratgiques de lentreprise. Les comportements ont chang, les nouveaux actionnaires exigent plus de performance poussant les dirigeants de lentreprise agir sous de multiples pressions. Une transparence merge et linformation ne restera pas monopolise. 171

III.3. La cotation dERIADS en tant que mcanisme de restructuration Quelques indices financiers de lentreprise (exercice 2000) Chiffre daffaire Valeur ajoute Cash flow Rsultat net de lentreprise Dividende par action Rentabilit financire Rendement Dividende / Action Bnfice net par action PER (Cours/ Bnfice) 20 233 740 828 4 864 083 091 2 592 199 086 1 598 466 612 230 12,5 % 10 % 320 07

ERIADS fait sa cotation la bourse des valeurs en 1998 selon la dcision du Conseil National des Participations de lEtat (CNPE). Dans un premier temps, sa privatisation nest donc que partielle dont lEtat reste lactionnaire majoritaire dtenant la grande partie du pouvoir de dcision. Sa cotation a t ralise par augmentation de son capital. Avec un capital de 4.000.000.000 DA en 1997 (4.000.000 actions) et qui slevant aprs lopration ( hauteur de 20%) 5.000.000.000 DA (5.000.000 actions). Un million dactions supplmentaires ont t cres et dtenues par un nombre de 300 actionnaires dont la valeur dmission des actions tait 2300 DA laction. Le nombre dactionnaires a augment de 5151 avant lmission des actions 5386 aprs la cotation de lentreprise. Lentreprise est dtenue avec 80% ( 4.000.000 actions) par le Holding agroalimentaire, 11,18 % (559 127 actions) dtenues par les institutions financires et les assurances, le reste 8,82 % (440 873 actions) est la part des personnes morales et des privs. Lmission des actions est assure par plusieurs banques nationales : La Banque dAgriculture et de Dveloppement Local (BADR). BEA, BDL, BNA, CPA etc. III.4. Cotation et Actionnariat En date du 17/07/1999, l'Entreprise a obtenu le visa d'admission la cotation de son titre de la Commission d'Organisation et de Surveillance des oprations de bourse (COSOB) et ce aprs un long processus qui a abouti la ralisation de l'appel public l'pargne lanc aprs la dcision de l'Assemble Gnrale Extraordinaire des Actionnaires d'augmenter le capital de la

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socit de 4.000.000.000 DA 5.000.000.000 DA. L'augmentation du capital social, devenue effective le 21/04/1999 aprs la constatation de la modification statutaire de la socit, a permis l'accs de personnes physiques et morales de droit priv au capital de la socit, concurrence de 20% du montant total.
LIBELLE N. actions %

HOLDING AGROMAN

4.000.000

80%

AUTRES PERSONNES MORALES ET PHYSIQUES

1.000.000

20%

III.5. Impact aprs cotation La privatisation travers les incitations quelle a fournie aux dirigeants a permis daugmenter lefficience productive et allocative de lentreprise. Lentreprise a ralis au cours des annes suivant sa cotation des bnfices trs estimables. Le taux de change dactions change dune anne lautre (10% en 1999). Avant la privatisation, lentreprise passe ses contrats dapprovisionnement avec des entreprises de lEtat. Aprs 1998, elle commence raliser des contrats avec le priv en ngociant aussi ses prix (effet de la concurrence). Elle sadresse aussi ltranger pour sapprovisionner en matire premire. ERIADS a une capacit concurrentielle trs forte au niveau national, la privatisation lui a assur une libralisation partielle mais considrable. Elle nest pas trs encore prsente sur le plan international, elle exporte ses produits vers quelques pays voisins de lAlgrie (la Tunisie, la Libye etc.), lUE restera parmi ses futures proccupations. Ceci est justifie par la hausse des prix de transport, des taxes douanires et les dmarches administratives trs lentes etc. Toutes ces contraintes doivent disparatre pour rpondre aux objectifs de base de la privatisation, parmi lesquels celui de la recherche dune ouverture des entreprises algriennes un nouvel environnement international o se conjuguent diffrentes cultures et traditions organisationnelles. Les documents de lentreprise montrent une volution trs rapide des bnfices ainsi que de son chiffre daffaire au cours de la priode (98/2001). La situation financire de lentreprise est juge trs bonne, elle peut satisfaire ses besoins et couvrir ses dettes sur le court terme.

173

Laugmentation du capital de lentreprise constitue un choix stratgique pour assurer le financement de ses investissements et de rduire le niveau de ses dettes. Sur le niveau structurel, la cotation dERIADS peut apporter des modifications profondes des rles et des compositions des organes de gestion de lentreprise tel que le CA. Ce dernier encaisse des changements trs profonds dans sa composition et ses rles. Les nouveaux actionnaires privs assistent rgulirement ses runions et participent de faon active tous les dbats en exigeant une nouvelle rpartition du pouvoir (dans le pass localis entre les mains des anciens dirigeants de lentreprise). En effet, les actionnaires privs qui font partie des ayants droits rsiduels (mme modestes par rapport la socit holding) essayent dentamer un contrle dynamique en agissant sur les dcisions prises par le CA. Leur contrle est efficace et important la fois si seulement ils parviennent minimiser les cots provenant de la distinction entre les deux fonctions du CA : cest--dire, la gestion des dcisions ( processus de prparation) et le contrle des dcisions (en cas de dsquilibre) selon la thorie de Fama et Jensen (1983 a,b). Il semble que leur rle dans ce qui vient dtre cit est trs estimable. Notant aussi que le processus de remplacement et de rvocation des dirigeants est fonctionnel aprs la privatisation de lentreprise, elle affiche sur son site Internet le remplacement de son PDG par un autre en date du 1/07/2004. la politique dinformation sest aussi amliore considrablement. Ainsi, la cotation de lentreprise a permis de dgager des bnfices au profit des actionnaires de lentreprise qui aperoivent dornavant des dividendes en fonction du nombre de leurs actions, mme si leurs valeurs restent pour le moment symbolique, elles marquent un nouveau signe de gouvernance prive. Selon la rsolution n 4 de lassemble gnrale ordinaire du 12/06/2002, il a t procd la distribution de dividendes faire valoir sur lexercice 2001 raison de 138,00 DA par action. Ainsi, daprs les responsables de lentreprise, elle fait face une concurrence trs agressive. La raison pour laquelle une des principales priorits de lentreprise est de trouver des partenaires conomiques priv ou public, nationaux ou trangers. A travers ce projet de partenariat lentreprise estime obtenir des participations trangres dans le capital social de lentreprise et / ou ses filiales. III.6. Les traits marquants du SG dERIADS Comme toute entreprise activant sur le march pour une longue priode, ERIADS a ralis un ensemble davantages et elle fait face aussi une srie de faiblesses et de lacunes qui

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empchent son dveloppement. Notre analyse a permis de dgager les quelques remarques suivantes : ERIADS bnficie dun important appareil de production avec des structures rcentes et dun potentiel apprciable, un gisement de rserves de production et une productivit dans certains crneaux dactivits (levure frache, ptes et boisson etc.), un capital en savoir- faire, un rseau de distribution solide et toff soutenu par une flotte de transport consistante notamment pour les activits drivs des crales. 191 Un degr trs fort de confiance mutuelle entre le personnel ; Dans lorganigramme de lentreprise, on a introduit aprs la privatisation de lentreprise une cellule de bourse, une direction de la communication et du partenariat et enfin une direction pour la recherche&dveloppement ; La fonction de laudit interne au sein de lentreprise est trs importante, chaque direction assure elle mme son contrle ; Lintroduction en bourse et lapparition dans son mtier d'une concurrence qui s'annonce trs agressive et souvent dloyale, ont incit ERIADS mettre en place une stratgie d'amlioration de manire sensible de sa productivit et de l, sa comptitivit. Cette stratgie est base sur une mise niveau de son management et de son appareil de production, ainsi que la recherche de partenariat notamment avec le secteur priv national ou tranger192. Pour cela un plan de dveloppement sur quatre ans a t labor, constitue des projets suivants (dont la plupart sont en cours de ralisation): Mise niveau du management : Comptabilit analytique (formation et recyclage de lencadrement top et middle management), Systme intgr de gestion, Dveloppement audit, Rfrentiel qualit ISO 9002 , Promotion communication. Mise niveau technique Modernisation des units de production (automation). Augmentation des capacits de production
191 192

Site Internet : http://www.mir-algeria.org/agroal.htm (02/02/03) Cit dans le site Internet du groupe.

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Fabrique ptes alimentaires (nouvelle unit), Extension semoulerie- minoterie (nouvelle unit), Modernisation et augmentation des capacits de production de la semoulerie et minoterie 400 T (nouvelle unit). Mise en valeur des terres agricoles sahariennes Partenariat (Projet emballage) Moyens de transport (Bennes cralires)

Les dividendes : En application de la rsolution n3 de l'Assemble Gnrale Ordinaire dERIADS runie le 26 juillet 2000 a dcid d'affecter un montant de 1.150.000.000 DA comme dividendes sur rsultat net bnficiaire de l'exercice 1999 qui s'lve 1.654.542.643,03 DA. Le montant de 1.150.000.000 DA reprsente 230 DA/Action, soit un taux de rendement de 10% par rapport au cours d'mission de 2300 DA. Ainsi, des mouvements de croissance ont t constats dans le groupe (10 filiales cres avec un effectif denvirons 2439). ERIADS sest investie dans le montage de moulins et a pu ds 1995 inaugurer sa premire mise en service de moulin entirement mont et supervis par son personnel. Depuis cette date, une dizaine de projets dextension et/ou de rhabilitation ont t raliss dans les mmes conditions, dveloppant et capitalisant une exprience nouvelle qui est lorigine de la cration de la filiale SORMI, Socit de Ralisation et de Maintenance Industrielle qui est venue consolider le savoir-faire de la socit (voir site de lentreprise). Nanmoins, au sein dERIADS certains points faibles qui se prsentent actuellement peuvent tre rsums comme suivants : La politique dinformation ncessite plus de transparente. Donnes publies non suffisantes malgr les capacits de lentreprise et les moyens en sa disposition en matire de systme dinformation et dinstallations informatiques ; Problmes de financement, la raison pour laquelle elle cherche des partenaires privs et en particulier des trangers ; Il sagit de noter ici la faible prsence des femmes dans les organes de dcision de la socit ;

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 Problme dexpansion, lentreprise cherche de nouveaux marchs extrieurs pour commercialiser ses produits, elle souffre dune concurrence dloyale faramineuse et dobstacles administratifs ; Des lacunes dans lamlioration de la qualit de ses produits, elle veut partager ses risques dexploitation ; Surcharge de personnel dpassant 2500 (Plthorique) ; Charges salariale accablantes (mauvaise allocation des ressources) ; Il faut disposer dinformations sur les rsultats qui doivent tre aussi claires et aussi utiles que possible. En fait, les donnes comptables d ERIADS ont un caractre trop rtrospectif et sattachent trop aux dpenses effectives et non leurs cots dopportunit ou la valeur quelle permet de crer ; il est rare que des informations caractre prospectif soient fournies parce que cela risque dentraner des procs avec les actionnaires. Ce fait montre bien une fois de plus le cot et le temps du juridisme en Algrie. Il est ncessaire de dvelopper une tradition de publication des donnes des entreprises et de rendre leur accs facile et possible pour tout le monde. En fait, la privatisation dclenche des modifications dans tout le systme de gestion de lentreprise. Mais les modifications se ralisent dune faon trs lente au sein d ERIADS. Ses orientations stratgiques sont trop axs sur le march (recherche des partenaires et des clients). Dans un article publi la presse nationale ces derniers jours on lit qu ERIADS passe par des moments trs difficiles avec des pertes des parts de marchs face des concurrents de plus en plus nombreux. Lampleur du phnomne est due principalement au faible contrle exerc sur la concurrence dloyale, lexistence des matires et produits ne rpondant pas aux normes avec des prix bas et surtout des pratiques frauduleuses (achat sans facture, TVA etc.). Aprs la privatisation de lentreprise certains dirigeants ont estim une baisse du niveau de contrle de lEtat et un remplacement par celui des privs mais en ralit le GE d ERIADS est toujours domin par les Holdings. On ne peut pas tre totalement librs de la tutelle de lEtat tant quil est encore prsent dans lentreprise, sauf sil cde la totalit de ses actions dans lentreprise et que ces dernires seront rachetes totalement par des investisseurs privs, et sils taient trangers, il sera mieux, nous a affirm un dirigeant. Il ajoute, en critiquant le gaspillage et le surcharge des effectifs, en particulier, les non qualifis occupant des postes cls dans lentreprise par leur anciennet ou travers les rseaux informels

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(politique de recrutement etc.) : en prsence de lEtat on ne peut pas avoir des entreprises performantes. Le principal problme rencontr dans la plupart des entreprises privatises, qui est devenu commun pour toutes les entreprises, est celui dun manque de comprhension de la nouvelle disposition permettant lactionnariat des salaris et des privs individuels. Ces derniers poussent une dilatation du circuit agenciel entre les parties et crent davantage des conflits avec les dirigeants de lentreprise et son personnel. Quant aux nouveaux actionnaires (privs et institutions financires) dont ils sont prsents par leurs reprsentants dans le CA de lentreprise (un reprsentant pour chaque groupe), ils accordent une grande importance la gestion de lentreprise et ils essayent dexercer un rle actif. Mais malheureusement, le nombre limit dactions dtenues ne leur autorise pas davoir un degr significatif de pouvoir dans lentreprise. Nanmoins, on peut remarquer le poids de cette injection des parties externes dans la proprit de lentreprise. En dfendant leurs intrts, ils incitent les dirigeants de lentreprise augmenter la valeur de lentreprise et fournir plus defforts managriaux. Un dirigeant de lentreprise se sent drang par leur prsence, il exprime son mcontentement en les critiquant parce quils posent plusieurs questions lors des runions du CA !! Ils veulent tout comprendre, parfois des choses qui sortent de leur capacit. Ce comportement mme sil est drangeant et exagr dans certains cas il constitue une relle incitation aux dirigeants. Plus que le nombre dactionnaires augmente plus que cette incitation se renforcera. Hormis cette spcificit, le GE au sein d ERIADS reste gnralement domin par les pratiques connues dans les entreprises publiques. Les problmes dagence dvelopps au fil du temps ne seront pas rsolus par une simple introduction dagents externes lentreprise. Elle ncessite une restructuration stratgique profonde et du temps aussi. Il sagit de souligner que la prsence dinstitutions financires dans le capital d ERIADS constitue lun des traits importants qui caractriseront le schma organisationnel des entreprises nouvellement privatises en Algrie dans les annes venir. Elles sont en fait les plus qualifies pour racheter les entreprises et assurer un vrai contrle. Les ENP, dans leur majorit, font face aux problmes de financement et mme sil est disponible , il est trs coteux. Le SG d ERIADS a une forte tendance sorienter vers les banques si seulement lEtat dcidera de vendre ses 80 % dtenues encore dans le capital d ERIADS et confies, pour le moment, au trsor public. ERIADS est une moyenne entreprise et ceci rejoint notre hypothse dveloppe dans le deuxime chapitre de cette partie. Les PME- PMI se trouvent contraintes (par leur taille, les modes de financement et certaines conditions internes ) dadopter automatiquement des SG proches des systmes orients banques. LEtat lexige aussi grce au dispositif banque-

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entreprise dvelopp en partenariat avec les banques. Pour lEtat, il nest pas possible de privatiser ERIADS directement sur le march sans tablir des relations avec les banques. Lobjectif est dassurer la continuit de ses activits en vitant son dmantlement. Les subventions tatiques ont disparu dune faon dfinitive laissant toute la charge lentreprise. Linfluence de lEtat demeure toujours en raison de sa place en tant quactionnaire majoritaire, mais elle sest rduite. Le processus dcisionnel se libre partiellement de ce comportement public et de ses consquences nfastes sur la gouvernance de lentreprise. Pour conclure, une privatisation partielle a permis de reconfigurer certaines fonctions au sein d ERIADS et de remdier certaines lacunes et faiblesses de gestion lui donnant nouveau la confiance. LEtat se trouve en fait entre deux choix : Premirement, sil veut vraiment cder toute sa part dtenue dans la proprit du capital d ERIADS (les 80%) il doit trouver des repreneurs stratgiques desquels une grande partie dactions sera rserve aux banques. Deuximement, sil veut rester actionnaire dans lentreprise il doit dterminer sa part optimale dans le capital d ERIADS et laisser le reste au priv afin de permettre un partage quitable du processus dcisionnel et un contrle efficace de lentreprise. Avec ses 80%, la nature du contrle quil assure et les pressions exerces par les nouveaux actionnaires privs, la situation de lentreprise risque dexploser et la rapparition des conflits et msententes en sera la consquence. LEtat dclarait souvent que les privatisations partielles seront ensuite suivies par des privatisations totales. Les annes venir sont seules capables de rpondre cette question. IV. Cas dune entreprise privatise au profit de ses salaris : S.T.P.F.A193 IV.1. Prsentation de lentreprise
Nomination Statut juridique Date de privatisation Mthode de privatisation SPA 17 mars 1998 Cession dactifs au profit des travailleurs

S.T.P.F.A, ex EMIFOR

IV.1.1. Historique. Cre par lEtat en 1983, la S.T.P.F.A exerait dans le secteur des travaux publics, de lagriculture et de lhydraulique. Elle est dune surface de 3 8079 M2 employant un effectif de 194 employs et sa structure de proprit est totalement dtenue par lEtat. Aprs quelques annes dactivit lentreprise na pas pu surmonter ses difficults justifiant le recours de lEtat
193

Socit des travaux publiques forestiers et agriculture Ex E.M.I.F.O.R

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vers sa liquidation comme dernire possibilit de sauvetage en confiant son dossier au holding rgional de Biskra. Ce dernier procde sa privatisation au profit de ses salaris pour viter les consquences socioconomiques trs lourdes sur les travailleurs de lentreprise. Elle change de ce fait son statut et devient une SPA au capital de 1 878 000 DA. Aprs quinze ans dactivit, lentreprise a t privatise le 17 mars 1998 selon la dcision ministrielle n 13 du 24/2/1998 sous le n 98/471. Son CA regroupait des reprsentants du holding, des reprsentants des travailleurs, des dirigeants, des administrateurs, un PDG et un commissaire aux comptes. Lentreprise prsentait des rsultats ngatifs depuis plusieurs annes Sa privatisation au profit de ses salaris a t conue selon le dcret excutif n 94/ 294. Le 31 mars 1998 elle a dmarr nouveau son activit mais cette fois- ci en tant quune entit prive et indpendante. IV.1.2. Les mthodes denqute.
Population interroge nombre de travailleurs

21 21 17 04 81%

Echantillon Nombre de rponses Nombre de non rponses Taux de rponse

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Nombre de rponses Nombre de non rponses

Srie1

Pour tudier le cas STPFA, nous avons eu recours aux divers moyens dinformation (le questionnaire, les entretiens directif et semi directif avec le personnel de lentreprise, les documents tablis par lentreprise tel que les bilans, tmoignages et documents obtenus dans dautres tablissements contractuels avec lentreprise tel que le holding rgional, le trsor, le liquidateur de lentreprise etc.). IV.1.3. Rsultats de ltude et analyse du questionnaire Nous pouvons procder, pour le cas STPFA, une tude transversale comparative (trois ans avant, trois ans aprs) pour tudier les impacts de la privatisation sur ses structures de gouvernance, et les consquences quelle a pu avoir par la suite sur sa performance. La dcision de privatiser la STPFA donne dj une premire impression de sa situation gnrale (dficitaire). Lobjectif est aussi dapprcier les changements qui ont touchs les mentalits et les modes de gouvernance et de contrle de la STPFA ainsi que le degr de conscience

180

gnrale de lensemble des travailleurs de lentreprise. Lanalyse se rassemble dans une large mesure une tude de comparaison entre le public et le priv avec une attention particulire sur la phase transitoire.

Les bilans de lentreprise montre des rsultats dficitaires au cours des trois annes (1995, 1996, 1997). Au cours des trois dernires annes (2002, 2003, 2004) le tableau prsente des rsultats positifs, cest--dire, que lentreprise commence dgager des bnfices !! Cest vrai quelle dgage des bnfices et que sa situation a volu, en comparaison avec son tat avant la privatisation, sans oublier quelle na jamais pay ses annuits lEtat qui saccumulent chaque anne et les bnfices nont pas t distribu aux actionnaires.
a). Les rsultats de lentreprise 1995 1996 1997 Avant la privatisation 88 260 671,09 (-) 96 074 274,18 (-) 38 426 161,10 (-) 2002 2003 2004 Aprs la privatisation 694 813,43 (+) 863 919,10 (+) 792 292,62 (+)

Lentreprise ralise des rsultats positifs au cours des dernires annes. Lanne 2003 enregistre un rsultat infrieur celui de 2004, les responsables de lentreprise ont assur que ceci est du aux difficults financires auxquelles elle fait face, et qui ont retard le processus dexploitation du matriel qui na pas chapp des pannes trs rcurrentes. Aussi, les tableaux des comptes de rsultats de lentreprise montre une augmentation des frais du personnel malgr la baisse continue de leffectif. La situation financire de lentreprise se prsente travers les quatre ratios suivants : Ratio
1 :Ratio dautonomie financire 2 :Ratio dautofinancement

Formule
Fonds privs Dettes Fonds privs Les actifs fixes

2002 (0,30)

2003 (0,10)

2004 0,08

(0,40

(0,20)

0,20

181

3 : Ratio de financement permanent 4 : Ratio de solvabilit (capacit de payement des dettes)

Fonds propres Les actifs fixes Dettes Le total des actifs

(0,45)

(0,20)

0,20

0,98

0,99

0,97

Lautonomie financire de lentreprise, dans les trois annes (2002, 2003, 2004) le ratio est infrieur 1, cest--dire, que lentreprises est dans limpossibilit de couvrir ses dettes uniquement par les fonds privs, la somme des dettes dpasse celle des fonds privs. Lentreprise fait face des difficults de financement, sa capacit dautonomie financire est trs faible. Les crdits dinvestissement et ceux des services reprsentent la grande part des dettes, lentreprise sollicite tous les moyens de financement pour combler ses lacunes (banques, crdits privs, financement informel etc.). les annes 2002 et 2003 les pourcentages saffichent en moins (-) en raison dun rsultat ngatif en instance daffection ( 1 866 527,30 DA et - 482 445, 80 DA). Le bilan de liquidation tabli par le holding rgional affiche au 31/12/1997 un rsultat ngatif en instance daffection de - 96 074 274 18 DA, lentreprise continue rduire cette dernire par des prlvements annuels. Lentreprise ne peut pas assurer son auto- financement (pourcentage infrieur 01), les actifs fixes de lentreprise ne peuvent pas tre couverts par les fonds privs. Quant sa capacit de payement des dettes ( Ratio de solvabilit) il est proche de 01 dans les trois annes (2002,2003,2004), ce qui fait que la valeur de lensemble des actifs de lentreprise dpasse lgrement celle des dettes, lentreprise est capable de payer ses dettes malgr cette situation alourdie par un rsultat ngatif en instance daffectation surtout celles des annes 2003 et 2004 (-2360445,80 ; -1496527,70). Ce dernier point (important) traduit une bonne situation de lentreprise tant donn quelle soit capable dassumer financirement sa dette. Mais aussi, il ne faut pas oublier quelle compte beaucoup sur les dettes pour financer ses investissements donnant aux cranciers un pouvoir interventionniste trs important dans ses affaires. Le recours de lentreprise vers lendettement a t, en fait, un passage obligatoire. Limplication des cranciers (surtout les banques) dans ses affaires ne sera pas viter, lentreprise soriente forcment ce choix qui marque son SGE orient banques . b). Evolution des effectifs La privatisation a eu des consquences ngatives et trs lourdes sur la main duvre. Lentreprise fait travailler 194 salaris, la date de sa privatisation en 1998 elle a enregistr

182

une baisse de 38,66%, 75 personnes ont t licencis et exclus des avantages de la privatisation . La privatisation na donn qu 119 (61,34%) personnes la chance de rester dans lentreprise. Leffectif de lentreprise continue de se rduire systmatiquement. Actuellement on compte 21 salaris dont 11 salaris- actionnaires, cest--dire 17,65% de leffectif de lentreprise aprs sa privatisation et 10,82% de leffectif total. Lentreprise a perdu presque 90% de son effectif cause de la privatisation enregistrant une trs forte rgression. Leffectif de la direction reprsente 47,62% de leffectif de lentreprise. Ce pourcentage traduit aussi un bon niveau denseignement des cadres (10 sur 21 ont un diplme universitaire). Le personnel se rpartit de la faon suivante : Catgories socioprofessionnelles Cadres Mcaniciens Chauffeurs & conducteurs de machines Magasinier Agent de scurit Total Nombre 10 02 07 01 01 21

Hormis les cadres assurant la direction de lentreprise le niveau scolaire du personnel se situe entre le primaire et le secondaire (52,38%). Quant aux actionnaires de lentreprise : 5 actionnaires reprsentant (45,45%) font partie des cadres de lentreprises. Une htrognit vraisemblable dans les qualifications pouvant crer des conflits entre les salaris- actionnaires et les dirigeants de lentreprise.

Le personnel de lentreprise a un niveau acceptable de qualification (le personnel connat parfaitement le matriel dont il dispose et utilise, la manipulation des machines et engins ne demande pas beaucoup de comptences (des camions, des grues, etc.). Mais, un besoin de formation est toujours souhait. Lanciennet : 71,43% du personnel ont plus de 15 ans dexprience dans lentreprise, 19,05% ont moins de 10 ans, et 09,52% ont moins de 3 ans (des CDD). Ceci prouve une stabilit forte du personnel. Lage : 42,86% de la population est infrieur 39 ans, et 80,95 % est infrieur 47 ans. La population est relativement jeune.

183

Lentreprise recrute uniquement en CDD. 52,38% de la population interroge considre que labsentisme au sein de lentreprise a baiss dune faon remarquable aprs la privatisation.

Lentreprise naccorde pas beaucoup dattention au processus de formation du personnel mais elle donne les facilits ncessaires pour le recyclage de son personnel lextrieur de lentreprise (des facilits ont t donnes au personnel poursuivant des tudes luniversit, par exemple).
Ainsi, en plus de son potentiel immatriel considrable, lentreprise dtient un potentiel matriel et stratgique trs important : un grand terrain dune surface de 38 079 M2, des btiments administratifs, un puit, un matriel de travaux publics (engins et citernes), matriel de maintenance et de rparation, matriel agricole et de transportetc. dune valeur commerciale de : 32 319 257, 00 DA. Il est vrai que cet hritage ntait pas dans sa globalit fonctionnel mais la dgradation sest aussi accentu dun an lautre, plusieurs engins et machines sont en panne et abandonns la rouille dans lenceinte de lentreprise. c). La dette de lentreprise : lentreprise a russi de la rduire chaque anne, Lanne 1997 2002 2003 2004 La dette (en DA) 94 821 654,63 48 119 234,12 43 452 725,85 44 734 494,17

Lentreprise aprs sa privatisation a pu diminuer sa dette de plus de la moiti. 61,90% des rpondants considrent que la privatisation a pu influer positivement sur : Le statut juridique de lentreprise, Les comportements des dirigeants, Le degr de responsabilit et de conscience des dirigeants, Le rle et la composition du CA, Labsentisme, La situation concurrentielle de lentreprise, Le niveau de la bureaucratie et des dmarches administratives.

184

Les 19,05% qui reste ont donn des rponses partielles en voquant seulement un ou deux points, et 19,05% nont pas rpondu. Le contrle de lentreprise est principalement assur par le CA, laudit interne et laudit externe, nous a affirm le responsable du service de la comptabilit. La rmunration ne joue pas un rle dterminant dans le contrle et lincitation des travailleurs. Le systme des salaires au sein de lentreprise nest pas souple, 58,17% des rpondant affirment que les salaires perus ne rpondent pas vraiment leurs qualifications, et prfrent avoir un salaire qui soit en relation avec les rsultats obtenus par lentreprise au lieu dune rmunration fixe. En dehors des salaires reus, aucune rcompense nest octroye aux salaris, daprs la dclaration dun cadre de lentreprise. Ainsi, il sagit de souligner que la politique de communication a beaucoup volu dans lentreprise : 76,19% affirment quelle tait trs faible avant la privatisation de lentreprise et plus grande aprs, 4,76% considrent quelle est toujours faible et 19,05% nont pas exprim leurs points de vue. Le processus de rvocation et de remplacement a touch les gestionnaires et les travailleurs, une stabilit au niveau du PDG de lentreprise. Les actionnaires de lentreprise ont t tous des salaris et des cadres gestionnaires de lentreprise. 57,14% des rpondants pensent que la privatisation a modifi les conditions du travail, mais ils ne se sentent pas libre dans leur travail. 52,38% des rpondants considrent que la CAT ntait pas une meilleure mthode pour privatiser lentreprise. 28,57% sont pour cette mthode et 19,05% nont pas rpondu.

185

IV.2. Lorganisation de lentreprise : Elle est assure de la faon suivante : Conseil dadministration
Prsident Directeur Gnral, PDG Direction Gnrale Service de comptabilit Service du personnel Les conducteurs Service technique Service des moyens gnraux Chef de parc Service des ventes Les chefs dateliers Atelier rparation et maintenance Adjoint de directeur Secrtariat gnral

Travailleurs permanents

Stock de pices de rechange

IV.2.1. Le conseil dadministration. Il supervise le processus de direction et de contrle de lentreprise. Il est prsid par un prsident directeur gnral (PDG). Lorganisation sarticule aussi autour dune direction gnrale et de quatre services (service de comptabilit, service du personnel, service technique et service des moyens gnraux). Au CA on compte 9 membres lus au maximum pour une priode de 6 ans, le CA doit justifier la dtention dau moins 20% des actions de lentreprise. Il se charge dtudier : la dtermination des postes de travail ncessaires, les salaires, les rcompenses etc., la politique de lentreprise et sa stratgie, la ngociation des transactions, la dtermination des tarifs des services etc.

186

A la tte du CA il y a un PDG (salari- actionnaire) de lentreprise, aid par un adjoint (DG) directeur gnral lui aussi est un salari- actionnaire. Un salaris assure la comptabilit de lentreprise (il n y pas de service pour la comptabilit analytique). Dnomina tion STPFA Composition avant PV Cinq (5) reprsentants dsigns par le Holding, 7 Dirigeants En comptes, 1 PDG, 2 reprsentants des travailleurs,
76,19% des rpondants considrent que le CA remplit, bien comme il faut, son rle (important), 04,76% nont pas confiance au CA (non satisfaisant), et 19,05% sans rponses. Ceux qui ont confiance au CA affirment quil se charge principalement des dcisions dinvestissement, de financement de lentreprise et du processus de recrutement.

Composition aprs PV plus, elle

de lentreprise, 2 administrateurs, 1 commissaire aux comprend : -11 SA

Dnomination

Date de mise en Service

Date de PV

Technique de PV

Prix de vente

Nature des repreneurs

STPF A

1983

1997

CAT

3231925700DA

SA

Il importe de noter avant tout que le CA de la STPFA, aprs examen de son tat, ne dispose pas de tous les moyens ncessaires pour sa meilleure manuvre. Il est dirig globalement par les mmes pratiques comme sil tait encore sous la mains de lEtat. La prsence dun grand nombre danciens dirigeants de lentreprise devenus ensuite dirigeants- actionnaires et des mmes rseaux relationnels avec les fournisseurs et les clients a favoris la stabilisation et le maintien du statut quo. Ceci est un facteur qui favorise lintensification des confits dintrt entre ces diffrentes parties. Il est claire que les anciens dirigeants et les salaris de lentreprise qui, sous lancien systme, pouvaient souvent se tolrer entre eux en faisant passer alternativement les diffrentes transactions pour leur profit au dtriment de celui de lentreprise ne laccepteront pas dans ce nouvel environnement, et surtout quand celui- ci menace leur patrimoine. La confiance mutuelle entre ces derniers a t juge trs faible. La 187

composition du CA, en plus de son ancienne structure comportant : Cinq reprsentants dsigns par le Holding, deux dirigeants de lentreprise, deux administrateurs, un commissaire aux comptes, un PDG et deux reprsentants des travailleurs, elle doit comprendre aussi : les salaris- actionnaires ou leurs reprsentants. Dans la pratique le taux dabsentisme est jug trs faible. Repousses par le souci, la plupart des parties se prsentent frquemment. Les comits (daudit et de rmunration) ne sont pas encore fonctionnels. Lexistence des comits au sein du CA ne fait pas partie des principales traditions des entreprises algriennes en gnral et pour le cas STPFA en particulier. Certains salaris de lentreprise ignorent ce genre de pratiques en les confondant avec le service de comptabilit de lentreprise. Par contre, lensemble du personnel accorde plus dimportance au CA. Cet organe considr comme essentiel dans la gestion de lentreprise. Le taux dabsentisme est, malgr les dsaccords qui surgissent, trs faible. Ce changement de comportement est d principalement au mcanisme de privatisation. Cette dernire a re-mobilis les rles travers le sentiment de responsabilit qua inject aux salaris en les rendant actionnaires convaincus quune meilleure assurance de leur travail ne passe que par la russite de lentreprise. IV.2.2. La structure de proprit
Capital en DA Valeur de laction Nombre dactions Nombre dactionnaires

1 878 000 00

1000

1878

24

Le nombre dactionnaires est actuellement de 11 actionnaires (plus de la moiti sont partis). Aussi, il faut souligner que ltendu dactivit de lentreprise a agrandi (elle intervient en plus dans les travaux dentretien publics, lquipement, lamnagement et lirrigation des terrains, les routes, llectricit, les puits, la construction etc.).
Structure de proprit avant PV Structure de proprit aprs PV

STPFA

Dnomination

Trav. Pub

dactivit

Secteur

194

privatisation

Effectifs avant

privatisation

119

Effectifs aprs

(-)

Variations

variations

LEtat actionnaire Unique, majoritaire

Domination par les SA

(+)

188

La privatisation a dclench une rorganisation de la STPFA travers la modification de sa structure de proprit. Totalement dtenue par lEtat elle devient la proprit de ses SA. Ces derniers ont opt pour lactionnariat en investissant dans lentreprise au lieu dtre licencis, passer la caisse de chmage aprs calcul de leurs COD, ou passer directement la retraite anticipe ou normale. La STPFA devient une SPA, selon le dcret ministriel n 13 du 24/12/1998 daprs sa loi principale tabli le 17/03/1998 sous le n 98/471, au capital de 1 878 000 DA dtenu proportionnellement par les SA. Son capital a t fractionn en 1878 actions pour une valeur de 1 000 DA /action distribues sur 24 actionnaires. Cest vrai que la privatisation leur a rserv loccasion de senrichir en tant que propritaire mais il savre aussi que leur proprit tendra se rtrcir et tre substitue par dautres propritaires capables de mener un contrle efficace sur lentreprise, lui assurer un financement stable et une survie permanente dont ils connaissent bien les techniques daffaire et nhsiteront pas sengager dans des projets dinvestissement risqus mais rentables. Par contre, lactuelle structure dactionnariat de la STPFA prsente un comportement passif. Un comptable, quand on lui a pos la question sur le comportement des SA, sa raction a t immdiatement centre sur le problmes causs par lhtrognit de qualifications entre les SA et les dirigeants qui handicape le fonctionnement de lentreprise. Leur comportement se rassemble celui des policiers !, ajoute-t-il . Ceci peut traduire un manque de confiance entre les dirigeants et certains salaris- actionnaires en raison de la confusion des tches tablie par ces derniers, parce quils ne reprsentent pas un caractre de vrais propritaires desquels le risque fait partie de leur processus dexistence. La reprise de la STPFA na pas t sujette aux critres objectifs bass sur les niveaux de qualification des repreneurs. Il apparat ds le dbut quelle fait partie des entreprises dficitaires dont lEtat a voulu sen dbarrasser par tout moyen sans causer des problmes avec ses travailleurs. La seule condition tait donc : Celui qui justifie plus de COD (anciennet, arrires de salaires, STC, etc.) a le droit dacqurir des actions dans lentreprise en convertissant ses COD en parts du capital. Mais, la structure de proprit de lentreprise ne se prennise pas sous la domination des SA. La premire condition obligeant cette substitution reste le financement qui fait le premier obstacle face au dveloppement de lentreprise. La proprit de cette dernire peut tre substituer dans lavenir par une forte participation bancaire. En 1998 les prts bancaires constituent presque 60% du total de son passif. Les banques peuvent convertir leurs dettes en investissements dans lentreprise et 189

devenir des actionnaires affectant son SG au lieu de rester cranciers. Lhsitation des banques face cette prise de participation sexplique par la situation du systme lgal et les faiblesses quil incombe dune part, et les comportements des entreprises en dautre part, qui ne favorisent pas une telle prise de participation. Nanmoins, des oprations de revente des actions ont t constates dans lentreprise. Certains SA ont prfr vendre leurs parts et changer compltement leurs activits. Ce fait, encourage lapparition des concentrations dactionnariat et lmergence dun actionnaire majoritaire dans lentreprise. Ceci constitue une spoliation des termes du contrat de vente entre lEtat dune part et les travailleurs de lentreprise de lautre part, car il est contraire au principe de lopration !. Ainsi, les relations dagence dans les ENP peuvent avoir une configuration spcifique mettant face face des intrts conflictuels et se prsentant comme suit : Actionnaire externe : hors relation dagence relative lemploi, Actionnaire salari interne : la fois principal et agent, Salari dirigeant : actionnaire interne : agent principal, Dirigeant non actionnaire : agent typique, Dirigeant non actionnaire , (ex- salari de lentreprise dissoute ) : agent non typique, Dirigeant actionnaire dans une autre entreprise privatise issue de la mme entreprise dissoute, Dirigeant actionnaire dans une autre entreprise issue dune autre entreprise dissoute, Dirigeant non issu dune entreprise dissoute, Actionnaire salari issu de la mme entreprise dissoute mais membre du conseil dadministration dans une autres firme privatise : ce type prsente peut tre une issue la situation cre par le double statut en lui permettant dtre membre du conseil dadministration dans une firme privatise et dtre recrut dans une autre firme privatise en tant que salari, deux rles incompatibles au sein de la mme entreprise. Dautres types de relations sont imaginables aussi et montrent la richesse agencielle dans ce genre de firmes. Ce type de relations peut tre dun apport positif comme source de contrle sur les dirigeants comme dun apport ngatif inhibant pour lexercice libre de la fonction de dirigeant. Du point de vue de la forme juridique de cette organisation conomique lexistence du rgime de salariat dans celui dactionnariat dans les SARL, ou le conseil dadministration nexiste pas, reprsente lquivalent du comit des travailleurs dans les entreprises socialistes ou tait appliqu le modle appel gestion socialiste des entreprises

190

(GSE ) en Algrie des annes 70 o les travailleurs soient graient eux mmes lentreprise ou contrlaient en face face les dirigeants. Lentreprise proprit de lEtat tait considrait comme proprit populaire collective. Ce comit est remplac par les syndicats trs forts dans les entreprises autonomes aprs libralisation du droit de grve dans les annes 80. Le syndicat jouait le rle dorgane de contrle dans le systme de gouvernance de lentreprise autonome l"oeil de lEtat propritaire- actionnaire cot et contre le conseil dadministration. Ainsi, les dirigeants contractuels bien que nomms par le Holding gestionnaire des capitaux marchands de lEtat sont vus comme agents dfendant dabord leur intrts individuels. IV.3. Conflits dintrt et amalgame de rles La grande spcificit que nous voquons pour le cas STPFA rside dans le fait quelle a t reprise par ses dirigeants ct de quelques salaris- actionnaires. En plus, les anciens dirigeants sont les plus qualifis en matire de savoir- faire, de rseaux relationnels dj tablis et des techniques daffaires, le climat est trs vulnrable. Ils sagit de noter que lentreprise en comparaison avec son ancien statut dentreprise publique, elle est largement meilleure, elle justifie des rsultats probants et dgage des bnfices considrables. Les SA exagrent parfois surtout quand ils veulent singrer dans les dcisions relevant du capacits des dirigeants. Leur insubordination alourdit le problme avec les dirigeants et surtout quand ces derniers font partie des simples dirigeants recruts de lextrieur de lentreprise, cest-dire, ils ne dtiennent pas dactions dans le capital de lentreprise. Ceci revient aussi lhtrognit que nous avons souvent constat en matire de qualifications entre les salaris- actionnaires, les failles dans le systme lgal qui nentoure pas suffisamment lopration et ne dlimite pas le rle et ltendue de chacun. Les mouvements de rotation des dirigeants et des changements des dirigeants et du personnel au sein de lentreprise depuis sa privatisation engendrent des cots supplmentaires pour lentreprise et sont lorigine des conflits causs dans une large mesure par l'incomptence de certains SA. Ainsi, la rmunration du PDG et de certains dirigeants ne correspondent pas exactement ni aux niveaux des efforts dploys ni aux niveaux de performance ralise par lentreprise. Mme si la taille de lentreprise et ses timides rsultats ne lui permettent pas sur le court terme, de procder une cotation la bourse nationale des valeurs, certains SA encouragent lide de revoir le systme de rmunration existant dune manire lui associer une flexibilit et une incitation la performance.

191

IV.3.1. La stratgie des actionnaires Le contrle des dirigeants (quils soient eux aussi actionnaires ou recruts) par les actionnaires se fait souvent dans un climat de suspicion o on constate une volont dmesure de tout contrler jusquau dans les actes de gestion les plus ordinaires qui se trouvent chaque fois valus et sanctionns. Ce comportement de la part des actionnaires se constate visiblement dans leur demande de suivi de prs de la comptabilit quand elle existe au sein de lentreprise et reflte une forte attente de transparence de laquelle ils taient privs dans les anciennes entreprises dissoutes. La frquence des rvocations des dirigeants et de remplacement des CA traduit cette situation de faits. A remarquer aussi lignorance du rle des commissaires aux comptes dans la rduction de lasymtrie informationnelle. Une des stratgies affiches aussi par les actionnaires consiste maintenir les salaires des dirigeants pas trop significativement suprieurs aux salaires des actionnaires quelle que soit leur qualification du fait de leur statut de propritaire. Ceci est videmment un moyen dincitation ngative la performance de lENP. Les actionnaires peuvent aussi faire appel une politique de dividendes- salaires. Cette dernire doit en fait constituer un moyen de fidlisation de lactionnariat. Elle joue un rle primordiale dans la stabilisation de lactionnariat des entreprises nouvellement privatises194. Daprs un travail de terrain Desbrires. Ph, a pu montrer dans quelle mesure la politique de dividendes permet aux entreprises privatises de fidliser leurs petits porteurs dont le but est davoir un actionnariat stable195. Les ENP peuvent en mme temps utiliser la politique de dividendes comme un moyen de rduction du nombre important de leur actionnaires individuels. Il leurs suffit pour cela dadopter un taux de distribution trs faible. Mais, dans la pratique des ENP en Algrie la politique salariale semble se substituer celle dune vritable politique de dividendes, ambigu pour les travailleurs qui nont aucune initiation entrepreneuriale. Cela apparat spcialement lors de la premire phase assez sensible dinstallation de la nouvelle entit. Cette constatation est confirme par des comportement observs chez les dirigeants et les travailleurs. En effet, beaucoup de dirigeants grent au quotidien les revenus de lentreprise en procdant des distributions de liquidits au prorata des actions dtenues (dividendes quotidiens). La firme se comporte bizarrement comme si elle active dans un contexte de risque lev en ignorant les faits suivants :

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Desbrires P, Socits privatises : Comment stabiliser lactionnariat direct Revue Franaise de Gestion, Ce travail a t effectu et test auprs dun chantillon dactionnaires individuels franais.

n 67, janvier, fvrier, 1988, P 37.

195

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1. Lobligation de protger les droits des autres actionnaires qui refuseront cette solution parce que eux ont dautres ressources o veulent maximiser leurs actifs, 2. Lchancier de paiement des actifs achets, 3. Lobligation inscrite dans la transaction de moderniser loutil de production, dactionnariat. On assiste donc un systme assez particulier de gouvernement introduit par la confusion que cre la superposition de deux statuts dactionnaire et de salari ayant introduit une confusion au niveau du dividende- salaire. Aussi, faute de comprhension, les actionnaires se comportent parfois : - Narrivant pas dissocier leur statut dactionnaire de celui de salari sopposent aux recrutements externes mme ceux que ncessitent lactivit de lentreprise ; - Essayent de se recruter par la force en tant que propritaires au mme titre que les dirigeants dcideurs du recrutement ; - Acceptant de toucher des salaires en chmant, sorte dindemnits de saturation du march interne de lemploi. Cette disposition est tacitement accepte des diffrentes parties, - Approuver des plans de rmunration rduite, - Reconversion dans des tches nouvelles, - Tentent de jouir directement des biens de lentreprise en affichant le titre de propritaire, - Exigence dalignement des salaires sur le nombre des actions lors des ngociations, IV.3.2. La stratgie des dirigeants 1. Les dirigeants procdent des recrutements en ignorant la volont des actionnaires, en se risquant ce faisant, la rvocation. 2. Les dirigeants procdent des recrutements slectifs en fonction de critres autres quconomiques. Les ex- dirigeants peuvent jouer le rle de lactionnaire ordinaire soit en allant chercher fructifier leurs atouts (comptence) ailleurs sur un autre march de lemploi ; soit en optant pour limmixtion dans les affaires de lentreprise et exercent ainsi dlibrment en arguant leur qualit dactionnaire, une surveillance encombrante sur les nouveaux dirigeants choisis par les actionnaires insatisfaits de la gestion prcdente de lentreprise dissoute. 4. Courir le risque daller lencontre des rgles juridiques rgissant le phnomne

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A noter que ce mode de contrle rapproch est exerc par certains salaris sur les nouveaux dirigeants par leur prsence quotidienne sur les lieux de travail, croyant en les vertus de cette surveillance sur les rendements de leurs avoirs comme celui de leurs agents. Ces actionnaires qui narrivent pas intrioriser limage de lactionnaire non recrutable nont souvent que peu de chances dtre recruts ailleurs soit cause de leur ge avanc soit cause de leur manque de qualification. Lobservation de cette situation complexe montre que plusieurs dirigeants ont t rvoqus faute davoir russi gouverner dans ces circonstances. Le rgime de salariat peut donc effacer celui dactionnariat et signale la difficult de grer lemploi en dehors de la sphre publique qui nobit pas toujours la logique de lefficacit conomique. Les dirigeants exigent des salaires aligns sur ceux perus par les dirigeants des actuelles entreprises publiques ne tenant pas compte de la productivit du travail puisque ils sont dtermins administrativement par lEtat propritaire, vitant ainsi que leurs salaires soient fixs par le CA qui pourrait faire intervenir la situation financire et les chances de paiement de la transaction de lENP comme facteur dabaissement des salaires. IV.4. Un SG en transformation permanente Daprs les analyses que nous avons fait des divers documents de lentreprise ainsi quaux entretiens effectus au sein de lentreprise nous avons pu relever les remarques suivantes : Dans une large mesure, lorganisation actuelle de la STPFA est jusqu maintenant dordre informel, lvolution de son SGE sujette aux alas de la conjoncture. En effet, il est difficile de lui concevoir un SG la fois puissant, efficace et capable de rpondre aux exigences des diffrentes parties, et ceci pour les raisons suivantes : IV.4.1. Inconvnients La bureaucratie et les dmarches administratives trs lentes perturbent le bon fonctionnement de lentreprise ; Lexistence des rseaux informels et collusoires trs influents; Un systme dinformation peu dvelopp, malgr les installations et le matriel informatique en possession de lentreprise ; Un contrle exerc par les salaris- actionnaires sur les dirigeants intense mais anarchique ; Le systme de comptabilit et daudit interne nest pas adapt avec les conditions du nouvel environnement, les bilans de lentreprise ont fait plusieurs fois objet de refus de certification de la part de lExpert comptable ; 194

 Des installations informatiques la disposition de lentreprise mais qui ne sont pas utilises rationnellement ; Lentreprise souffre dun manque de capitaux fulgurant entravant ses activits, le crdit bancaire est difficilement ralisable et mme sil est disponible il ne suffit pas, lentreprise se trouve oblige de recourir lautofinancement ou aux crdits privs (informels) ; Il ny a pas de liens nets entre la rmunration des dirigeants et la rentabilit (performance) ralise par lentreprise (non adapte ) ; Une htrognit en matire de comptences, de qualifications et de savoir- faire entre les SA et les dirigeants favorisant lmergence de problmes dagence; Les dirigeants de lentreprise jugent la performance et lefficacit du SG de leur entreprise dans le rsultat final de lexercice dont le plus important leurs yeux est la cration de la valeur (en terme de bnfice), les autres critres sont pratiquement ngligs tel que laspect humain !! IV.4.2. Avantages Ces points faibles voqus dans lanalyse du SG de la STPFA font partie de son hritage du pass car se sont gnralement les traits marquants des SG des entreprises publiques. Lentreprise a besoin dune restructuration rapide et profonde. Les rformes dans la STPFA sont envisages dans lavenir proche selon les dclarations de ses dirigeants et SA, un SA nous a affirm quune ventuelle modification touchant le service de la comptabilit sera entame trs prochainement en voquant en mme temps les faiblesses et les lacunes quil incombe et les cots supplmentaires engendrs par le retard et la lenteur de sa dmarche. Lintroduction de loutil informatique dans toutes les directions, entreprendre le processus de formation du personnel et encourager un esprit de communication et dinformation transparente etc. Ainsi, ce qui vient dtre dit nexclut pas que le SG de la STPFA prsente certains avantages et points forts le distinguant des autres entreprises : Le SG de la STPFA subit un processus de reconfiguration stratgique profonde qui brise linertie qui la caractrise pour longtemps ; Malgr les faiblesses et ltat de la STPFA, elle fonctionne et dgage des bnfices estimables grce lexprience de son personnel et leur connaissance des marchs ; Une synergie trs forte entre les SA et les dirigeants en ce qui concerne la concurrence avec les autres entreprises rivales, ils suivent de manire prcise et mticuleuse les volutions au niveau des diffrents marchs ; 195

 Lentreprise possde un investissement matriel et non matriel apprciable et qui nest pas utilis rationnellement ; La STPFA domine une grande place sur le march national ; Lentreprise maintient de bonnes relations avec les institutions financires ; La STPFA dispose dun potentiel important (investissements de 23 670 860 DA, des grands terrains sont sa disposition, quipements de production de travaux publics (Engins, Citernes dune valeur de 23 160 041,58 DA etc.) et des quipements sociaux considrables), Son emplacement est trs stratgique tant donn quelle nest pas loin du centre ville ; IV.4.3. Recommandations La STPFA constitue une des premires entreprises privatises au profit de ses salaris. Elle conduit donc une premire exprience dans laire de lconomie de march. Il est vident que son SG passe par une priode de transition qui lui permettra ensuite dacqurir les traits indispensables pour sa mise en marche. Il prsente certains inconvnients dus ltat dans lequel se trouvait lentreprise dune part, et des conditions lies aux aspects managriaux, aux textes lgaux et la situation du cadre organisationnel et institutionnel des rformes en dautres part. Pour pallier les consquences qui peuvent devenir pesantes sur lefficacit de son SG et sur la performance de lentreprise, nous mettons laccent sur les points suivants : Revoir le systme de rmunration qui fonctionne selon les rgles classiques de lancien systme (avant sa privatisation) dont il ny a pas dincompatibilit, et lcart entre le travail exig par le poste et son rmunration est parfois trs remarquable ; Apporter plus dincitations aux dirigeants et cadres suprieurs afin quils agissent mieux dans le but de maximiser la valeur de lentreprise sur le march et den garantir la survie dans son environnement concurrentiel ; Dvelopper et renforcer une confiance mutuelle entre les salaris- actionnaires, les dirigeants et les autres parties prenantes afin doublier les traces du pass (des pratiques collusoires, corruption, dont chaque partie rejette la responsabilit aux autres parties, ceci est bien le rsultat dun environnement hybride o se croisent diffrentes logiques et points de vue antagonistes) ; Rationaliser lutilisation des moyens mis la disposition de lentreprise tel que les installations informatiques, les voitures de fonction, etc. ;

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 Dterminer les tches de chacun afin dviter les amalgames et les conflits managriaux causs par lingrence, lignorance et le non respect des limites de chacun ; Relancer en permanence le programme de formation et de recyclage du personnel de lentreprise ; Mettre un systme de comptabilit analytique de calcule et de suivi des cots ; Revoir ltat du CA : les dcisions manant de ce dernier ne sont pas toutes prises efficacement par les dirigeants et les SA, Pour conclure, le cas dune socit de SA reprsent par la STPFA pose les fondements dune nouvelle exprience de GE pour lentreprise algrienne qui a subi depuis des dizaines dannes des rformes trs varies (Auto gestion, Gestion socialiste des entreprises, Autonomie puis privatisation). Sa premire spcificit rside dans la proprit salariale qui a substitue celle de lEtat en crant une nouvelle forme de GE administre principalement par les salaris- actionnaires. Ces derniers, par leur double statut de salaris- propritaires, poseront leurs empreintes dans le SG des entreprises algriennes dans les dcennies qui viennent. Or, ce type dentreprise, comme on a vu, nacquiert pas, pour le moment, ses caractristiques dcisives en raison de la nature transitoire par laquelle passe leur processus de transformation. Il sagit de rappeler ici, que le manque de donnes sur lentreprise et laccs limit quil nous a t rserv, ont beaucoup limit ltendue de notre tude. Au dpart nous nous avons fix lobjectif de voir si vraiment la privatisation a amlior la performance de lentreprise travers une comparaison des niveaux de performance de lentreprise avant et aprs sa privatisation (une tude transversale 5 ans avant,5 ans aprs) mais malheureusement nous navons pas pu obtenir les donnes concernant lentreprise avant sa privatisation qui restaient entre les mains du commissaire aux comptes qui sest charg de lvaluation de lentreprise daprs les responsables de la socit !!. Nous nous sommes penchs ensuite sur ltude de lentreprise telle quelle est, cest--dire, les exercices aprs sa privatisation partir de 1997. Mais, les diffrentes discussions avec les salaris de lentreprise ont permis de constituer une image sur ltat de lentreprise avant sa privatisation, elle tait endette, dfaillante (1986- 1992 rsultats dficitaires 96 074 274,18 DA, et mme aprs 92) et elle a fait lobjet dune srie doprations dassainissement financier et de subventions (12 324, 96 DA) de la part de lEtat, la raison pour laquelle sa privatisation devenait une ultime issue. Les diffrentes modifications produites par la privatisation sur la STPFA ont permis

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lapparition dun nouveau modle dentreprise celui des SSA. Ce dernier contribue fortement la reprsentation du nouveau schma organisationnel en Algrie. V. Les socits des SA : Une esquisse dune nouvelle architecture organisationnelle V.1. Synthse et extension En effet, ltude des trois cas ENICAB, ERIADS, STPFA, nous permet de faire une synthse globale sur la nouvelle reconfiguration des entreprises privatises en Algrie mettant lpreuve le modle des SSA qui demeure la principale spcificit de lexprience algrienne dans la privatisation.
Nomination Socits des travailleursactionnaires Cration Suite des Dissolution Taille PMEPrive Proprit Forme juridique SARL SPA SNC Rgies par le code de commerce CDS COD IL oprations de PMI Statut Capitalisation

CDS : conversion des droits sociaux, COD : contribution louverture de droits, IL : indemnits de licenciement en parts sociales. SARL : les socits responsabilit limite, SPA : les socits par actions, SNC : les socits en nom collectif. Aussi, lobjectif de cette tude est de dterminer la relation qui pourrait exister entre les deux variables explicites dans lintroduction en loccurrence : 1. Le SGENP comme variable expliquer dpendante 2. Le transfert de proprit au travers de la privatisation totale ou partielle du secteur de lEtat propritaire gouverneur aux actionnaires privs comme variable explicative indpendante a mis en vidence les conclusions suivantes : Selon le mode de privatisation totale ou partielle le rle de lEtat apparat avec plus au moins de vivacit. (a)- Dans le cas de la privatisation partielle par ouverture du capital, le SGE est caractris par le rle trs affirm de lagent public lEtat . En effet, la structure holding, gestionnaire des capitaux marchands de lEtat continue gouverner indirectement les entreprises partiellement privatises en confinant les CA dans le rle dexcutants ignorants, en agissant de la sorte, la nouvelle donne contractuelle consistant en lapparition dactionnaires privs, capitalistes des EPE rattaches ces holdings. A signaler que les reprsentants des actionnaires ne sigent toujours pas dans les directoires de ces holdings ce qui nous permet den tirer la conclusion

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que le rle hypertrophi de ces structures entrave lmergence dun SG o les actionnaires privs peuvent jouer un rle plus dterminant o les dirigeants de lENP seront soumis au double contrle en amont et en aval (lEtat et les actionnaires). (b)- Dans le cas de la privatisation totale par cession dactifs on constate lmergence de nouvelles catgories de propritaires privs ex-public passs la proprit par des mcanismes contractuels dcids et dtermins presque unilatralement (dcision gouvernementale entrant dans le cadre de la politique conomique des rformes). Lagencement de cette transaction et sa rglementation que nous avons analys prcdemment a eu une influence sur le SGENP mergeant. Ainsi, un transfert presque mcanique des traits spcifiques aux modes de gouvernance des anciennes EPE dissoutes a t opr. Qui est en fait davantage un transfert de dfaillance. Ceci a contraint la nouvelle entit lhritage forc dune histoire dentreprises en faillite. Faute dassainissement pralable, cette histoire reprsente pour lENP un obstacle lentre au march concurrentiel domin par les rgles du priv. LENP prsente ainsi un cas paradoxal o lentreprise porte la fois les marques dun secteur public dfaillant (dont elle est issue) et les aspirations dintgration dans un secteur priv mieux tablit (sorte de SGE par dfaut) do la ncessit dun effort supplmentaire dadaptation et dapprentissage qui exige un SGE flexible et volutif quil faut suivre ultrieurement et dont les caractristiques spcifiques seront dfinies en rfrence aux autres SG en place : entreprise tatique structure holding ou groupes industriels et financiers, entreprise prive . Le procd CAT a permis des milliers de travailleurs de se retrouver investisseurs bon gr mal gr, sorte dactionnariat oblig par asymtrie dinformation entre les anciens dirigeants cultivs et les simples travailleurs dune part , et entre la partie vendeuse , en loccurrence le holding de rattachement de lentreprise dissoute (ou parfois les services des domaines ) et les collectifs de repreneurs. En effet, et malgr leffort dploy pour informer ces futurs repreneurs, des objectifs de lopration de cession dactifs ni le temps consacr la vulgarisation ni la capacit culturelle ne permettent au simple travailleur de saisir fond les enjeux de son engagement dans ce contrat. La dcision dinvestissement est ici un peu force par le fait que le risque de perdre son emploi pousse le travailleur choisir sans rflchir linvestissement. Les ex- dirigeants par contre, vont fructifier lavantage de cet asymtrie pour faire valoir leur projet ainsi que leur comptence dabord prs du liquidateur au moment de la rpartition des actifs et la constitution des lots, ensuite lors de la dtermination de leur salaire quils voudraient au moins gal celui de leur confrre public, la majoration de leurs 199

avantages non pcuniaires (confort, jouissance des moyens de lentreprise, missionsetc.) ou en bnficiant des anciennes relations quils ont gard encore avec les dirigeants du public. Lenvironnement de lorganisation est constitu principalement des : ( Clients, Fournisseurs, Cranciers, LEtat vendeur dactifs). Tel quanalys prcdemment la firme apparat comme pouvant permettre daccueillir lensemble des relations contractuelles entre individus, cest le rceptacle dune varit de relations dagence organises, et formant un systme complexe dinterrelations permanentes assurant au systme son harmonie et son quilibre mme quand il existe des intrts conflictuels. Le conflit nest-il pas parfois provoqu pour entretenir lquilibre de lorganisation daprs les sociologues fonctionnalistes des organisations. Les processus qui sy tiennent sont raliss dans un cadre relationnel contractuel ou les diffrents protagonistes sont supposs tres rationnels et recherchant le profit en dveloppant des stratgies implicites ou manifestes qui leur permettent de maximiser leur fonction dutilit en dtournant les ressources offertes par chaque situation active ou interactive. La formule de cession aux travailleurs reprsente donc un instrument opratoire de restructuration et de redynamisation du secteur productif capable de concrtiser la politique de mise niveau des entreprises algriennes. Par consquent, les entreprises privatises doivent bnficier de toutes les garanties de russite et de prennit. A ltude des systmes de gouvernement mis en place dans ces entreprises nouvellement privatises il ressort que les problmes lis la communication et la culture de lactionnariat aboutiront court terme fragiliser ces entits et bloquer leur dmarrage effectif. Le rgime mixte de salariat actionnariat ne laisse pas lessor dune politique de dividendes du fait que la politique de salaires primera en priode de chmage et de forte demande en emploi les procdures employes pour la dissolution privatisation semblent avoir fait de ces travailleurs des investisseurs obligs qui attendront soit, la premire difficult, soit la libralisation des transactions sur les actions pour saffranchir pour des raisons extra commerciales (cest dire non lies au march financier). Ainsi, nous apparat-il important pour une meilleure gouvernance des entreprises algriennes de faire quelques recommandations pour que lentreprise algrienne pourra sadapter son nouvel environnement caractris essentiellement par la concurrence, linnovation et la proprit prive, ces dernires nacceptent gure les inefficacits et les dfaillances des entreprises dissoutes, la relance

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ncessite donc un investissement significatif. En effet, pour atteindre cet objectif il est impratif de mobiliser la masse dpargne du mme niveau, il sagit aussi doprer : - La rforme et lallgement du systme fiscal qui savre trs compliqu dans sa structure. - Ladaptation du systme bancaire aux besoins dpargne et dinvestissement et au besoin du financement des entreprises privatises. - La diversification des formes dencouragement des mnages pargner et des pargnants investir en inventant de nouvelles formes plus attractives de privatisation. - Le rapprochement de la communaut algrienne ltranger par le dveloppement des canaux dattraction y compris la privatisation et la promotion des formes de coopration. - Instaurer un dispositif de suivi des ENP en les incitant se prendre en charge par ellesmmes. - Ngocier les modalits adquates de coopration entre lEtat et les entreprises privatises issues du secteur public au moins pour la premire priode de cinq annes correspondant la premire tranche de paiement sans intrt des actifs acquis. - Acclrer les procdures de cession de la totalit de lentreprise (actif et passif). - Insrer dans les contrats de cession les conditions requises pour assurer le maximum de russite aux entreprises privatises tel que la formation la culture de lentreprise.

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- Conclusion
La privatisation en Algrie ntait pas une fin en elle-mme, cest un moyen de rationalisation des ressources et de sauvetage des entreprises de leurs multiples dfaillances. Cest aussi un processus complexe et multidimensionnel auquel sattachent de nombreux objectifs des autorits publiques pour modifier les structures et les compositions des SGE, tout en abondant les anciens systmes fonds sur la proprit publique, et considre pour longtemps comme la source principale dun chec total. Lobjet central de ce mmoire est dtudier les consquences de la privatisation, qui a t conue en tant que catalyseur des changements, sur les nouvelles orientations des pratiques de GE au sein des ENP. La confrontation entre la thorie du GE et la privatisation dans le contexte algrien relve plusieurs suggestions profondes touchant de prs la problmatique initiale de la performance et de lexistence mme de lentreprise publique. La privatisation a eu des impacts trs explicites sur tout le paysage politique, culturel, social et surtout conomique du pays modifiant toute larchitecture organisationnelle et institutionnelle. Il a fallu donc prsenter et analyser le processus de privatisation en Algrie pour dvoiler ses dterminants et ses particularits (partie I). Le programme de privatisation en Algrie sest excut travers plusieurs tapes souvent assujetties aux alas politique et conomique. Les contraintes du processus se sont surtout formes par le systme financier qui na pas pu sadapter avec la conjoncture et le retard enregistr dans la privatisation des banques qui devait accompagner celle des entreprises pour les aider surtout au dmarrage et leur faiblesse en moyens et techniques de GE. Le systme lgal na aussi offert aucun soutien lopration en se caractrisant par une inertie accablante et une inadaptation complte. Quant au systme politique et institutionnel il a donn au programme de privatisation une connotation spcifique permettant de le diviser en trois tapes dterminantes : la premire (1995- 1998, privatisation non rflchie) caractrise par une volont dexcuter une privatisation rapide dun grand nombre de petites et moyennes entreprises au profit de leurs anciens travailleurs faute de repreneurs privs nationaux et trangers, gouverne par le Premier ministre Ahmed Ouyahia, adepte dun libralisme matris. Lanne 1998 dtermine par des lections prsidentielles et larrive du Monsieur Bouteflika A.Aziz, le changement du gouvernement et le dpart dOuyahia, le processus de privatisation simmerge dans une inertie totale et une remise en cause de la privatisation, retour aux dbats traditionnels relatifs la lgitimit de la privatisation etc., une deuxime tape caractrise par un dsordre abortif jusqu 2002. la

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troisime tape essaye de rectifier les erreurs du pass (des deux tapes prcdentes) en optant pour une privatisation rflchie au cas par cas, et en levant tous les tabous face au programme, en adoptant le principe de tout est privatisable pour abandonner lide des secteurs stratgiques non privatisables selon la conception des pouvoirs publics (il sagit des secteurs des tlcommunications, les hydrocarbures, le gaz et llectricit etc.). Cette dernire tape est la plus dterminante parce que, linstar des deux prcdentes, elle bnficie dune stabilit politique et dune conscience de lopinion publique des avantages et des enjeux de la privatisation. Malgr les contraintes et les obstacles du blocage, le systme institutionnel a aussi subi des transformations et des volutions profondes qui ont donn loccasion lapparition de plusieurs structures actrices dans le GE tel que les holdings, les SGP, les banques prives, le conseil de privatisation, un ministre charg de lopration, les comits de surveillance, de contrle et de soutien etc. Ainsi, il est vident de redire que le processus de privatisation en Algrie prsente, comme toute autre exprience, des avantages et des inconvnients. Sa spcificit capitale rside dans lapparition dun actionnariat de salaris trs puissant qui donne ensuite naissance un capitalisme salari redoutable librant, pour la premire fois en Algrie, les structures de proprit dune domination touffante de lEtat, permettant ainsi une dcentralisation du pouvoir de dcision et donnant plus de liberts linitiative individuelle. En produisant une dynamique au sein des SGE existants , la privatisation a conduit une nouvelle reconfiguration organisationnelle des mcanismes et pratiques de GE (Partie II). En chappant donc lanalyse classique de la privatisation qui sefforait rpondre la question : pourquoi lEtat privatise-t-il ses entreprises ? laquelle sintressaient beaucoup dtudes conomiques, notre problmatique sinscrit dans une double dmarche positive et normative prescrivant la privatisation dans un cadre danalyse graduelle voulant aboutir une nouvelle schmatisation des SGE en Algrie (nouvelle construction managriale). Comment la privatisation pourra-t-elle produire les modifications ncessaires pour reconstruire les SGE en Algrie dune manire les rendre plus productifs et supprimer leurs inefficacits ? Les modifications ont t produites dune part sur les structures de proprit des entreprises dans le but est de briser les anciennes relations dagence domines par la logique publique et qualifies pralablement dinefficaces pour permettre une dcentralisation du processus dcisionnel command, pour une longue dure, par les anciens dirigeants. Dans un second lieu, la privatisation a chang les modes de financement des entreprises en crant de nouvelles 203

forces dattraction avec les bailleurs de fonds (banques, apports personnels des actionnaires, etc.) et appuyant le degr de responsabilisation des nouveaux actionnaires des entreprises privatises. Quant la dmarche positive et normative adopte, elle a fourni un cadre danalyse riche qui a permis de conceptualiser la privatisation dans un cadre transitoire instable. Le premier aspect (positif) de cette analyse, dont sest base une grand partie de notre travail, sintressait ltude du processus de privatisation en Algrie pour lui porter une valuation critique, quant au second aspect (normatif) il rpondait aux diffrentes interrogations relatives la recherches de solutions et propositions aux diffrents problmes rencontrs, et tudie les apparentes combinaisons de GE possibles et adoptables au cas algrien. Les rsultats de cette tude nous dvoilent deux points essentiels qui apparaissent ainsi antagonistes : un avantage et un inconvnient. Si nous commenons par linconvnient nous pouvons juger le processus de privatisation, mens jusqu prsent en Algrie, comme un processus incomplet et insuffisant qui na pas abouti ses rsultats tracs par les autorits publiques cause dune srie dobstacles institutionnel et organisationnel, dj cits en haut, pour viter de le condamner comme un chec total, un fiasco ou une dfaite comme le font beaucoup. Lavantage, beaucoup plus important que lon estime souvent, rside dans la dynamique enclenche par la privatisation dans les structures de GE et la libralisation des structures de proprit des entreprises de lempire de lEtat. La sparation de lEtat de la vie quotidienne des entreprises tait lun des points de succs les plus forts de la privatisation. Le comportement de ce dernier dans la gestion des affaires des entreprises privatises tait bien dsastreux (avant leur privatisation). La privatisation confirme une relle volution : des SGE publiques- SGE privatisables (statut transitoire 1)- SGE privatises (statut transitoire 2)- vers des futures SGE dfinitifs. Cette volution progressive a t prdtermine grce lexistence de certains facteurs endogne et exogne (les critres dorientation des entreprises). Il sagit de noter aussi que la privatisation a fait natre de nouveaux concepts et a fait appel lintervention de nouvelles thories mconnues auparavant dans le contexte conomique algrien tel que la thorie du GE, limportance de cette dernire se concrtise surtout dans les mcanismes et les stratgies quelle offre dans le contrle des dirigeants. Il importe de prciser aussi que lactionnariat des salaris nest pas rejet en lui-mme, il peut constituer un vrai levier de performance pour les entreprises algriennes si lEtat lui assure les bonnes conditions. Sinon, les conflits dintrt feront encore une nouvelle spcificit. Par 204

consquent, un passage par une deuxime phase de privatisation est invitable pour privatiser les grandes entreprises et surtout les banques. La premire phase de privatisation en Algrie sest droule dans des conditions juges insuffisantes. Le niveau defficacit a t de faible degr, des marchs de capitaux peu dvelopps voir inexistants, le cadre juridique est loin de rpondre parfaitement aux besoins imposs par le nouvel environnement etc. La deuxime phase de privatisation doit donc tre conduite rapidement. Le chaos qui caractrise la gestion des services publics en loccurrence, par exemple, lapprovisionnement en eau potable et Electricit (fraude, refus de paiement des prestations, accumulation des factures, surconsommation et gaspillage massif, absence des sanctions et dun cadre lgal puissant, etc.) rend leur privatisation inluctable, et ncessite une prise en charge urgente. Une restructuration par le secteur priv est seule capable de ramnager ces services travers le rquilibrage des relations clients/fournisseurs, rviser le systme forfaitaire appliqu, renouveler les diffrentes installations et structures etc. Il est le temps de dire aussi que le retard enregistr dans le processus de privatisation place lconomie algrienne sur un sentier de croissance beaucoup plus proche de 3,5 4 % que des 5 5,5 % projet par les pouvoirs publics196. Sagissant du rle de la bourse, elle doit aussi soprer en tant que mcanisme dvaluation de la performance de lentreprise privatise et de discipline de ses dirigeants [Brada, J.C, 1996]. Mais, les pratiques montrent quen prsence dun grand nombre de managers internes et dactionnaires institutionnels son rle sera globalement faible. En dautres termes, elle na pas eu pratiquement une forte pression sur les dirigeants des entreprises privatises [Triska, 1995]197. Quelques entreprises issues de la privatisation ont russi la cotation de leurs actions la bourse dAlger. Ces entreprises privatises hauteur de 20% de leur capital se sont reconstitues travers des oprations dO.P.V (AGROS, SAIDAL etc. ). Pour autant, la privatisation ncessitait pour sa russite un march financier habile soutenir les oprations de transfert des entreprises publiques conomiques du secteur public vers le priv. Ainsi, et sous la pression du FMI et de la Banque Mondiale, plusieurs commissions ont t cres, titre dexemple : la COSOB (la commission dorganisation et de surveillance des oprations de bourse) et la Socit de Gestion de la Bourse des Valeurs (SGBV) etc. LEtat domine toujours, par le biais des SGP, le contrle de ces entreprises en dtenant les 80 % de droits de

Conjoncture n 62, Janvier 2000, P3 Triska. D, Post- Privatization Securities Markets in Czech Republic Mass Privatisation : An initial Assessment. OECD, Paris, 1995, p 87- 106
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votes. Ce qui lui confre le droit de dterminer lorientation gnrale de la politique de ces entreprises sans tre inquit par la minorit de blocage puisquelle nexiste pas encore198. Finalement, la privatisation a conduit un changement des rles et lapparition de nouvelles parties influentes. Elle avait des effets micro et macro conomiques allant de lindividu jusqu toute larchitecture organisationnelle. Mais ces acteurs provoquent quelquefois des cots et des pertes lentreprise par linstabilit et la complexit de leurs comportements : LEtat, son rle se voit rtrcir aprs la privatisation de la quasi- totalit des entreprises

appartenant son portefeuille. Et mme sil reste, il nexercera son rle que dordre superficiel. Il lgifre les lois et intervient au niveau de la rgulation pour assurer les bonnes conditions de la marche des affaires pour lensemble des entreprises nationales et trangres. Nanmoins, lEtat ne disparat pas totalement de la vie conomique, il garde quelques entreprises publiques et doit les protger. Les dirigeants, des entreprises publiques sont rarement de bons gestionnaires dentreprises prives. Mme si la structure de lentreprise reste inchange la privatisation implique le changement des dirigeants. Nanmoins, si les dirigeants russissent maintenir leurs emplois aprs la privatisation de leur entreprise, ils continueront former ses vrais propritaires mme sils ne reprsentent dans son capital que des petites parts. Les dirigeants ont beaucoup dobligations envers les actionnaires des ENP qui sont les dtenteurs du capital. Ils ont un devoir de loyaut lgard de ces derniers qui exigent la fois une information exacte, transparente et fournie en temps utile ainsi qun comportement incorruptible. - Les 36 SGP qui ont substitu les Holdings publics se chargent en premier lieu de grer les capitaux marchands de lEtat dans les entreprises et de superviser le programme de privatisation des entreprises et les CA de ces dernires. Pour encore une phase de transition, lexprience et lexpertise des SGP permettent ainsi lexercice dun rle trs important dans le GE dans le contexte actuel des rformes conomiques. Les salaris- actionnaires, ils constituent dsormais les propritaires des ENP. La lgislation concentre tous les pouvoirs dans leurs mains, ils peuvent sanctionner et remplacer les quipes dirigeantes, prendre les diffrentes dcisions concernant le financement, linvestissement, etc. Ils constituent une novelle catgorie dans le SG des entreprises algriennes.

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Dib Sad Quel gouvernement dentreprises pour les lEPE cote en bourse , MediaBank, le journal interne de la banque dAlgrie, n43, p32

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Rsultats de ltude. Lapport de cette tude se matrialise travers le fait quelle a essay dexpliquer le processus de privatisation la lumire de la thorie du gouvernement dentreprise et les thories affrentes cette dernires tel que la thorie positive de lagence, la thorie des droits de proprit, etc. Aussi, le diagnostic fait dvoile certains rsultats partiels du processus algrien de privatisation , nous rsumons les plus dcisifs : 1. Le processus se rvle jusqu prsent incomplet, et ceci pour des raisons multiples (labsence de stratgies cohrentes du programme de privatisation d essentiellement lhsitation, linstabilit politique et au manque dexprience, le retard dans la privatisation des banques qui devait accompagner celle des entreprises pour rsoudre les problmes de financement, linadaptabilit des systmes lgal et fiscal, la volont de lEtat de sauvegarder son espace dintervention travers les barrires dentre et la lgislation en vigueur etc.), Tous ces obstacles ont constitu les vrais inconvnients du processus ; 2. cette tude a permis aussi de clarifier certaines notions et concepts employs par les thories organisationnelles de la firmes en essayant de les projeter sur lexprience de lAlgrie dans la privatisation tel que les droits de proprit, lactionnariat salarial, lasymtrie informationnelle, les cots dagence, le contrle des dirigeants, la thorie des stakholders, etc., 3. La spcificit algrienne dans la privatisation se dcouvre dans la mthode de privatisation la plus utilise (la CAT, cession dactifs des entreprises au profit de leurs travailleurs) qui a donne naissance des centaines de socits de salaris actionnaires. Ltude a tent de dlimiter les frontires de cette spcificit et montrer en quoi et comment elle peut se prsenter soit comme un levier de performance pour lentreprise et lensembles des parties prenantes, soit comme un facteur de destruction de la valeur de lentreprise,

4. La prsente tude a voulu suivre les modifications provoques par la privatisation sur
les composantes de larchitecture organisationnelle et institutionnelle des entreprises pour confirmer lexistence dune dynamique au sein des mcanismes et pratique de GE. Cette dynamique a t aussi commande par certains facteurs endognes et exognes tel que : la taille de lentreprise, ses modes de financement, la nature de ses repreneurs, la mthode par laquelle a t privatise lentreprise, son historique, son potentiel stratgique et sa position concurrentielle etc. ces facteurs nous ont permis,

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aprs le diagnostic de quelques cas (STPFA, ENICAB et ERIADS), dtablir la configuration suivante :

a). La plupart des entreprises petite et moyenne taille auront tendance vers des SGE proches des systmes orients Banques (ceci sexplique par le fait quelles prsentent un manque fulgurant de financement, faiblesse en terme de comptitivit, une forte participation bancaire sera constate surtout avec les consquences du dispositif Banque- Entreprise entam il y a plusieurs annes). b). Les entreprises grande taille auront une tendance vers des SGE proches des systmes orients Marchs (vu leur potentiel stratgique, capacit et exprience de se contracter avec des partenaires trangers, pouvoir concurrentiel, nature dactivit (ptrole et tlcoms)). 5. Les trois cas tudis (STPFA, ENICAB et ERIADS) prsentent des systmes de gouvernement hybrides avec des mcanismes et pratiques de GE mlangs public et priv, certains mcanismes de GE tel que les CA ne remplissent pas leurs missions comme le stipule la thorie du GE, laissant, par consquent, lespace aux problmes dasymtrie informationnelle et la discrtion managriale et faisant subir lentreprise des cots dagence supplmentaires et accablants. Nanmoins, ces trois cas prsente un avantage trs important, il y a une volution lente mais positive des pratiques de GE gouverne par la conscience collective des travailleurs et dicte par le sentiment de responsabilit transmis par la privatisation ainsi que par lagressivit du nouvel environnement. Vrification des hypothses. Premire hypothse : La privatisation a russi, travers les modifications quelle a pu introduire sur les structures de proprit, dtablir de nouvelles relations de confiance entre les travailleurs et les dirigeants surtout en ce qui concerne les dcisions dinvestissement, la concurrence et tout ce qui fait un objectif commun entre les deux parties. Mais cette russite reste aussi partielle (cas dERIADS), le (cas STPFA) nen fait pas partie, lhtrognit constate dans les qualifications et le savoir faire entre les travailleurs repreneurs des entreprises (dirigeants,

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simple travailleurs, etc.) a jou un facteur de dsquilibre et une source de conflits et de dsaccords qui conduisent parfois lanarchie cause des amalgames souvent fonds entre les deux statuts dactionnariat et de salariat. Deuximes hypothse : Lhypothse est ralise mais de faon graduelle. Les premiers changements commencent tre sexcuter avec larrive de la premire information de privatiser lentreprise publique. Le SG de cette dernire doit sadapter avec les nouvelles exigences dictes par la conjoncture. La privatisation marque de ce fait ses empreintes dans le nouveau SG de lentreprise privatise. Troisime hypothse : Lexprience a montr lexistence dune srie de facteurs qui influent directement sur les choix des entreprises et leurs orientations en matire de GE aprs la privatisation. Le choix de lentreprise de se contracter avec les banques et raliser des financements au lieu de les solliciter sur le march nest pas laiss au hasard car il dpend de la taille de lentreprise, sa capacit productive et concurrentielle, etc. Ces facteurs endognes et exognes sont la base des chemins parcourus par lentreprise. Nouvelles pistes de recherche. Partant des rsultats de cette tude, les chercheurs peuvent se pencher sur plusieurs pistes et dbouchs de recherche, nous leur proposons quelques problmatiques : - Que faut-il faire face aux problmes de financement des socits des salaris- actionnaires ? - Privatisation des banques algriennes, quels sont les obstacles et comment les surmonter ? - La privatisation, ltape suivante et lapplication du principe tout est privatisable (privatisation des banques, les secteurs dits stratgiques (groupe ptrolier et tlcoms) ? - Quels rles pour les SGP (socits de gestion des participation de lEtat, anciennement les Holdings).

Il semble que lon puisse rien dire de plus que : Soyez heureux L. Wittgenstein, Carnets.

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5. FLORENCIO LOPEZ- DE- SILANES Determinants of privatization prices March 1996, P 1- 40 6. FLORENCIO LOPEZ- DE- SILANES ; SHLEIFER.A and VISHNY.R,w 7. LA PORTA.R and FLORENCIO LOPEZ- DE- SILANES The benefits of privatization : evidence from Mexico October 1997 8. RAJAN.R,G and ZINGALES.L The governance of the new entreprises october 2000 9. SAPPINGTON.D,E,M and STIGLITZ.J,E Privatization, information and incentives March 1987 10. STIGLITZ.J,E Some theoretical aspects of the privatization : applications to Eastern Europe 11. TORNELL.A Privatizing the privatised Jully 1999 Pistes pour une netographie 1. questions institutionnelles Corporate governance encyclopedia :http://www.encycogov.com European corporate governance network:http://www.ecgn.ulb.ac.be James McRitchie:http://www.corpgov.net OCDE :http://www.oecd.org World bank : http://www.worldbank.org 2. Actionnariat salaris Federation of employed shareholders:http://www.ping.be/fas/ Fdration actionnaires salaris :http://www.actionnaireactif.com National center for employee ownership : http://www.nceo.org http://www.epargne-salariale.fr

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ANNEXES

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Questionnaire STPFA
Madame, Monsieur, Nous conduisons une tude sur les impacts du processus de privatisation sur la gouvernance des entreprises algriennes. Nous vous sollicitons, afin de contribuer avec nous ce travail, de rpondre ce questionnaire. Nous assurons la discrtion des donnes fournies dans cette enqute ainsi que lanonymat des enquts.
Nous abordons les questions suivantes : 1./ Que pensez vous du lien privatisation / Performance dentreprise ? 2./ Les impacts de la privatisation sur les modes de Gouvernement dentreprise : - Le rle de lEtat - Le conseil dadministration - Le degr de responsabilit 3./ Le changement des comportements des diffrents acteurs : - Dirigeants - Salaris- Actionnaires 4./ Evaluation de lexprience algrienne dans la privatisation des entreprises Nous commenons par des informations dordre gnral : Fonction : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Sexe : H /__ / F /__ / , Age : /______/ Vous avez un diplme : Secondaire : /__/ Universitaire /__/ Autre (prcisez)----------------------------------Exprience : (Nombre dannes) : /_______/ Date darrive lentreprise : /__/__/_____/ Aviez vous une fonction dans lentreprise avant sa privatisation Oui /__/

Non /__/

Si oui laquelle : -------------------------------------------------------------------------------------------------------Etes-vous actionnaire dans l'entreprise ? Oui /__/ Non /__/ Nombre dactions /_________/ (si oui veuillez noter le nombre de vos actions) Dans une autre entreprise ? Oui /__/ Non /__/ Nombre dactions /_________/ Votre entreprise est-elle cote la bourse ? Oui /__/ Non /__/ L'entreprise a -t- elle des publications internes (des journaux, des revues)? Oui /__/ Non /__/

I./ Privatisation et Performance dentreprise

- Pensez vous que la privatisation peut amliorer la performance de lentreprise ? Oui /__/ Non /__/ - Si on vous demande d'valuer la performance de votre entreprise, quel critre dvaluation prfrez vous ? - Profitabilit : Rentabilit des fonds propres /__/ Rentabilit des actifs /__/ - Productivit : Chiffre daffaire par employ /__/ Rsultat net par employ /__/ - D'autres critres (prciser) :---------------------------------------------------------------------------------------- Selon vous la performance de votre entreprise est-elle ? Satisfaisante /__/ Pas satisfaisante /__/

II./ Les impacts de la privatisation sur les modes de Gouvernement dentreprise

- LEtat maintien t-il encore un rle au sein de votre entreprise aprs la privatisation ? Oui /__/ Non /__/ Si oui, son rle peut apparatre dans : (plusieurs rponses sont possibles) - Les dcisions de financement /__/ - Les dcisions de recrutement et de formation du personnel /__/ - Les dcisions du choix dinvestissements et des projets /__/ - Autres (veuillez prciser) :---------------------------------------------------------------------------------------------

222

- Qui dtient le pouvoir de dcision dans lentreprise ? - La direction /__/ - Les anciens dirigeants de lentreprise /__/ - Les salaris- actionnaires tous seuls /__/ - Participation (collaboration) des diffrentes parties /__/ - LEtat par le biais de ses institutions /__/ Autres parties (Veuillez prciser) :------------------------------------------------------------------------------------ Selon vous la privatisation a t- elle impliqu un changement sur ? - Les statuts /__/ - Les comportements des dirigeants /__/ - Le degr de responsabilit des dirigeants /__/ - Le rle et la composition du Conseil dAdministration /__/ - Labsentisme /__/ - La situation concurrentielle de votre entreprise /__/ - Sur le march algrien vous avez : Avant la privatisation : des concurrents, Aprs la privatisation : des concurrents, Nationaux Etrangers Nationaux Etrangers /__/ /__/ /__/ /__/

- Votre entreprise a t elle : Avant la privatisation : Des Exportations ? Oui /__/ Non /__/ Des importations ? Oui /__/ Non /__/ Aprs la privatisation : Des Exportations ? Oui /__/ Des importations ? Oui /__/ Non /__/ Non /__/

- A votre avis la direction exerce son contrle sur lentreprise par le biais de : - La comptabilit analytique /__/ - Laudit interne /__/ - Les contrle externe /__/ - Le systme de rmunration /__/ - Le conseil dadministration /__/ - Autres (veuillez prciser)---------------------------------------------------------------------------------------------- La direction de votre entreprise est assure par : - Un conseil dadministration /__/ - Un conseil de surveillance /__/ - Un directoire /__/ - Le nombre total des participants est de : Hommes /________/ Femmes /________/ - Ils se rpartissent de la faon (veuillez souligner leur nombre) - Les salaris- actionnaires /__/ Nbr. /_________/ - Dirigeants et cadres suprieurs /__/ Nbr./_________/ - Des simples employs /__/ Nbr./_________/ - Des administrateurs /__/ Nbr./_________/ - un rviseur /__/ Nbr./_________/ - Autres catgories (veuillez prciser)-------------------------------------------------------------------------------- Le conseil dadministration se runit : Par ans /__/ Par mois /__/ Selon le besoin /__/ , Nombre de fois /_______/

- A la tte du conseil dadministration il y a un : PDG /__/ Un DG /__/ autre---------------------------------- Selon vous le conseil dadministration assurera t- il son rle de la faon souhaite ?oui /__/ non /__/ Si non, pourquoi ? (veuillez dtailler)---------------------------------------------------------------------------- A votre avis quelles sont les dcisions principales quil se charge de prononcer ? (veuillez les classer par ordre de 1 7 )

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Avant la privatisation : - Des dcisions dinvestissements /__/ Des dcisions de financements /__/ Des dcisions de recrutement /__/ Formation du personnel /__/ Recherche & dveloppement /__/ Partenariat international /__/ Rvocation de dirigeants /__/ Aprs la privatisation : - Des dcisions dinvestissements /__/ Des dcisions de financements /__/ Des dcisions de recrutement /__/ Formation du personnel /__/ Recherche & dveloppement /__/ Partenariat international /__/ Rvocation de dirigeants /__/

Autres (veuillez prciser):-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Autres (veuillez prciser):----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

- Quel type de comits existe- t- il au sein de votre entreprise ? - Comit daudit et de suivi de comptes /__/ - Comit de rmunration /__/ - Dautres types de comit (veuillez prciser) : -------------------------------------------------------------------- Leur rle est il pertinent votre avis ? Oui /__/ Non /__/ Si vous rpondiez non pourquoi ? (veuillez prciser) :--------------------------------------------------------------------- Daprs votre exprience, le degr de la bureaucratie et des dmarches administratives est il : Avant la privatisation : accentu /__/ Faible /__/ Aprs la privatisation : accentu /__/ Faible /__/ III./ Changement des comportements des diffrents acteurs : - Votre rmunration rpondra t -elle vos qualifications (diplmes, expriences, formation etc.) ? Avant la privatisation : Oui /__/ Non /__/ Aprs la privatisation : Oui /__/ Non /__/ - En plus de votre salaire, vous bnficiez dautres avantages pcuniaires ? Oui /__/ Non /__/ - Si oui, sous quelle forme : Dividendes /__/ Bnfices /__/ Stock-option /__/ - Dautres (veuillez prciser )------------------------------------------------------------------------- Pensez-vous que la rmunration doit tre dtermine en fonction des qualifications de chaque un ou en fonction de la performance ralise par l'entreprise et les efforts fournis par chacun?--------------- Pensez vous que la privatisation avait des retombes positives sur la performance de votre entreprise ? Oui /__/ Non /__/ - A votre avis le contrle des dirigeants au sein de votre entreprise est : Avant la privatisation : Faible /__/ Fort /__/ Aprs la privatisation : Faible /__/ Fort /__/ - Aprs la privatisation, le financement de votre entreprise est assur par : - Lautofinancement /__/ - Des apports personnels /__/ - Le crdit bancaire /__/ - LEtat /__/ - Des participations croises /__/ - Le financement informel /__/ - Des crdits venant dautres entreprises /__/ - Autres sources (veuillez prciser) : --------------------------------------------------------------------------------- Aprs la privatisation votre entreprise maintient des relations avec : Les anciens clients /__/ des nouveaux clients /__/ anciens et nouveaux clients /__/ Les anciens fournisseurs /__/ des nouveaux fournisseurs /__/ anciens et nouveaux fournisseurs /__/

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- L'entreprise a -t- elle des partenaires ? Nationaux Oui /__/ Non /__/ Etrangers Oui /__/ Non /__/ Aprs la privatisation : Nationaux Oui /__/ Non /__/ Etrangers Oui /__/ Non /__/ Avant la privatisation : - La politique de communication est-elle : Avant la privatisation : Forte /__/ Faible /__/ Aprs la privatisation : Forte /__/ Faible /__/ - La privatisation a chang les modes de recrutement au sein de votre entreprise ? Oui /__/ Non /__/ Si oui : Vous pouvez nous indiquer les critres selon lesquels se fera t- il le recrutement : - Par concours /__/ - Exprience exige /__/ - Des contrats court dure /__/ - Exprience plus des diplmes universitaires /__/ - Des annonces /__/ - Selon les exigences du poste demand /__/ Autres critres (veuillez prciser) :------------------------------------------------------------------------------------ Pensez-vous que la privatisation a engendr une htrognit en matire de qualifications et de savoir- faire entre les salaris-actionnaires, les dirigeants et les autres parties prenantes ? Oui /__/ Non /__/ - Si oui, votre avis quelles seront les consquences de cette htrognit sue le fonctionnement de lentreprise ?----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Depuis que vous tes dans lentreprise, y avait-il des remplacements (Veuillez souligner approximativement le nombre de fois) ? Avant la privatisation: - Des dirigeants /___________/ - Du PDG /___________/ - Des salaris /___________/ - Dautres catgories :--------------------------------------------------------------------------Aprs la privatisation: - Des dirigeants /_________/ - Du PDG /_________/ - Des salaris /_________/ - Dautres catgories :--------------------------------------------------------------------------- A votre avis, avant la privatisation, les nouveaux salaris- actionnaires reprsentaient : - Des dirigeants et cadres suprieurs /__/ - Des simples salaris /__/ - D'autres catgories (veuillez prciser) :-------------------------------------------------------------------------------------- Aprs la privatisation de votre entreprise, il y avait- il des oprations de rachat et de vente d'actions des salaris- actionnaires (soit entre eux ou pour le profit d'autres parties externes) ? Oui /__/ Non /__/ - Si oui, les nouveaux racheteurs viennent- ils : Du personnel de l'entreprise Oui /__/ des parties externes Oui /__/ Non /__/ Non /__/

- Ces oprations de ventes des actions se sont- elles effectues par le biais de : - La bourse : Oui /__/ Non /__/ - De Gr gr : Oui /__/ Non /__/ - D'autres mthodes (veuillez prciser) : -------------------------------------------------------------------------------------- Se sont elles faites lors du transfert de la proprit de l'entreprise de la main de l'Etat vers les salaris de l'entreprise ou aprs le dpart dans l'activit ? Avant /__/ Aprs /__/ Divers - Aprs la privatisation de votre entreprise vous vous sentez plus libre dans votre travail ?

Oui /__/

Non /__/

- La cotation de l'entreprise en bourse est bnfique pour l'entreprise ainsi que pour ses salaris, Vous tes daccord /__/ Pas du tout daccord /__/ - Pensez-vous que la privatisation a chang les conditions de travail : Oui /__/ Non /__/

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- Pensez-vous que la privatisation des entreprises au profit des salaris est une bonne mthode ?

Oui /__/
IV./ Evaluation gnrale

Non /__/

- Votre entreprise pourra -t- elle survivre dans son nouvel environnement, surtout en prsence d'une concurrence parfois agressive d'autres entreprises nationales et/ ou internationales et en absence d'aides et des subventions de l'Etat ?------------------------------------------------------------------------------------- Finalement, comment vous voyez l'avenir de votre entreprise ?--------------------------------------------------- Dautres remarques :---------------------------------------------------------------------------------------------------------- Voulez-vous les rsultats de ce travail : Oui /__/ Non /__/

Nous vous remercions pour votre participation

Questionnaire ERIADS
Le mme questionnaire que celui de la STPFA sauf pour certaines questions concernant le processus de privatisation ( partielle) : - Pensez-vous que la privatisation partielle des entreprises est une bonne mthode ?

Oui /__/ Non /__/ - Votre entreprise est privatises hauteur de 20% de son capital, votre avis ce pourcentage est- ils : satisfaisant /__/ insuffisant /__/ dj beaucoup /___/
- Quel pourcentage vous prfrez ? %

Questionnaire ENICAB
Le mme questionnaire que celui de la STPFA sauf pour certaines questions concernant le processus de privatisation :

I./ Privatisation et Performance dentreprise

- Supposant que votre entreprise fait lobjet dune dcision de privatisation. Vous tes : daccord /__/ contre /__/ indiffrent /__/ - Vous prfrez une privatisation total /__/ ou une privatisation partielle (par ouverture du capital) /__/ - Vous prfrez sa privatisation : - Pour le profit de ses salaris /__/ - Pour les dirigeants /__/ - pour le profit dun investisseur priv /__/ - partenariat avec les trangers /__/ - A votre avis la privatisation pourra- t- elle rsoudre les problmes au sein de votre entreprise ? oui /__/ non /__/ il ny a pas de rapport /__/

Nous vous remercions pour votre participation

226

Rsum : Le prsent mmoire sinscrit dans le cadre dune tude essayant dexaminer et dvaluer lapport et la contribution des diffrentes modifications introduites par le mcanisme de la privatisation sur les structures de gouvernement des entreprises nouvellement privatises en Algrie, et sur la reconfiguration dune nouvelle architecture organisationnelle et institutionnelle. Les rpercussions constates sur la performance des entreprises seront aussi tudies. Le but tant davoir une nouvelle reprsentation du schma organisationnel des entreprises algriennes dans leur nouvel environnement avec ses diffrentes dimensions. La privatisation implique des changements radicaux dans les structures de gouvernance des entreprises en permettant une nouvelle reconstitution des SGE. Les entreprises sorientent aprs la privatisation, avec une tendance particulire, vers des systmes divers dont les caractristiques principales ont t dj soulignes par les thories organisationnelles, et souvent considres comme tant le rsultat dune srie de transfigurations, parfois latentes, touchant leur composition. Lapport de notre travail est donc de suivre lvolution de ce processus de mutation organisationnelle. Nous exposerons dans la premire partie les diffrents liens souds qui existent entre la thorie de la privatisation et celle du gouvernement dentreprise. Dans cette optique, la premire thorie est prise, par ses composantes, en tant que variable explicative indpendante permettant dengendrer de nouvelles rgles et mesures dans la deuxime. La deuxime partie de ce travail permet daccder dans les dtails de la deuxime thorie. Elle prsentera les diffrents systmes de gouvernement susceptibles dapparatre aprs la privatisation des entreprises algriennes, et essayera danalyser les critres qui les ont incit (de sorienter) dadopter tel ou tel SGE. Cette deuxime partie sera conclue par un dernier chapitre dvaluation qui met laccent sur ce qui a t fait et ce quil reste faire. Abstract The objective of this thesis is to study the impact of the mechanism of privatization on the Corporate Governance Systems (CGS) of the newly privatized firms, organisational & institutional architecture, and enterprises performance in Algeria. In our work, we will focus on the evolution of the organisational change process. The first part will expose the tight links existing between the theory of privatization and that of corporate governance in the context of the economic reforms in Algeria. In the second part we will expose the different CGS likely to appear as a result of the privatization of Algerian enterprises, and analyse the criteria inciting them to reorientation towards on system or the other. 227

228