Manual de Programacion y Control de Programa de Obras - Julio Sanchez

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
MANUAL DE
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE PROGRAMA
DE OBRAS
Snchez Henao, Julio Csar
MANUAL DE PROGRAMACION Y CONTROL DE PROGRAMAS DE OBRA.
JULIO CESAR SANCHEZ HENAO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA
DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCION Y RECURSOS TECNICOS PARA LA
EDIFICACION
MEDELLIN
1997
CONTENIDO
pg
INTRODUCCION xviii
1. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION 1
1.1. ADMINISTRACION DE PROGRAMAS 1
1.1.1. Organizacin 1
1.1.2 . Proyecto 4
1.1.3. Productividad 6
1.2. SISTEMAS DE REDES 7
1.3. DIAGRAMA DE BARRAS O GRAFICO DE GANTT 8
2. SISTEMA DE PROGRAMACION 12
2.1. METODOS DE ORDENAMIENTO 12
2.1.1. Mtodo Pert 13
2.1.2. Mtodo CPM 15
2.1.3 Mtodo LPU 16
2.1.4. Mtodo Fondhal 17
2.1.5. Mtodo KMPA 17
2.2. REPRESENT ACION GRAFICA 18
2.2.1. Diagrama de flechas
2.2.1. 1 . Actividad
2.2.1.2. Eventos
2.2.1.3. Reglas Bsicas
2.2.2. Diagrama AEN o de precedencias
2.3. ENLACES
2.3.1. Mtodos PERT, CPM y LPU
2.3.'2. Mtodo Fondhal
2.3.3. Mtodo KMPA
2.4. TRAZADO DE REDES DIAGRAMA DE FLECHAS
2.4.1. Reglas para el trazado de redes
2.4.2. Ejercicios
2.4.2.1. Ejercicio Nr. 1
2.5. TIEMPOS EN LA RED
2.5.1. Clculo de redes por el mtodo CPM
2.5.1.1. Iniciacin adelantada.
2.5.1.2. Terminacin tarda
11
18
18
20
21
25
26
26
27
29
29
29
31
31
32
33
34
35
37
37
40
2.5.1.3. Ruta crtica.
2.5.2. Ejercicios
2.5.3. Cuadro resumen de clculo
2.5.3.1. Holgura total
2.5.3.2. Holgura libre.
2.5.3.3. Holgura de interferencia.
2.5.4. Diagrama de barras
2.6. METODO PERT
2.6.1 . Ejercicio Nr. 9
3. DIAGRAMA A.E.N.
3. 1. DISEO DE REDES
3.2. CALCULO DE REDES POR EL DIAGRAMA AEN
3.2.1. Ejercicio Nr. 1 O
3.2.2. Ejercicio Nr. 11
3.3. TRASLAPOS E INTERVALOS
3.3.1. Traslapas
1ll
42
44
45
46
47
48
49
50
51
52
54
55
59
64
64
66
69
71
73
73
3.3.2. Ejercicio Nr. 12 76
3.3.3. Intervalos 79
3.3.4. Ejercicio Nr. 13 80
4. RECURSOS 82
4.1. ASIGNACION Y PLANIFICACION DE RECURSOS 82
4.2. DISTRIBUCION DE RECURSOS 85
4.3. NIVELACION DE RECURSOS 86
4.4. HISTOGRAMA DE RECURSOS 89
4.5. EJERCICIO NR. 14 90
5. COSTOS 1 00
5.1 . COSTOS DIRECTOS 102
5.2. COSTOS INDIRECTOS 104
5.3. COSTOS TOTALES 1 06
5.4. PENDIENTE DE COSTOS 1 08
5.5. DESARROLLO DE LOS COSTOS EN UN PROGRAMA DE RED 11 O
6. METODOS FONDHAL Y KMPA 116
6.1. METODOS DE ORDENAMIENTO FONDHAL Y KMPA 116
7. PROGRAMACION DE SERIES 124
lV
7.1. PRINCIPIOS BASICOS DE LA PROGRAMACION DE SERIES
7 .1. 1. Historia de la programacin rtmica o serial
7.1.2. Programacin para la ejecucin de proyectos de vivienda
7.1.3. Tiempos de construccin
7.1.3.1 . Perodos de construccin y fuerza de trabajo.
7.1.3.1.1. Fuerza bsica de trabajo.
7.1.3.1.2. Fuerza bsica de trabajo duplicada.
7.1.3 .. 1.3. Fuerza bsica de trabajo triplicada.
7.1.3.3. Porcentaje de reduccin.
7.1.3.4. Conclusiones.
7.1.4. Aju$tes de tiempos
7.1.4.1. Acortamientos de tiempo
7.1.-4.2. AJargamientos de tiempo.
7.1.5. Operaciones principales y secundarias
7.1.5.1. Operaciones principales.
7.1.5.2. Operaciones secundarias.
7.2. METODO DE SERIES
7.2.1. Modelo terico de paquetes de actividades
7.2.1.1. Urbanismo
V
124
124
125
129
130
131
132
133
134
137
138
139
141
143
145
146
146
147
149
151
7.2.1.2. Subestructura.
7.2.1.3. Estructura.
7.2.1.4. Mampostera
7.2.1.5. Instalaciones.
7.2.1.6. Cubierta.
7.2.1.7. Revoques y forros
7.2.1.8. Carpintera metlica.
7.2.1.9. Pisos.
7.2.1.1 O. Acabados y otros.
7.2.2. Organizacin de la red serial
7.2.3. Desarrollo de la programacin de series
7.3. ELEMENTOS DE LA PROGRAMACION DE SERIES
7.4. MODELO GRAFICO DE BARRAS
8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
8.1. PASOS A SEGUIR PARA LA PLANEACION Y CONTROL DE
PROYECTOS
8.1.1. Planeacin
8.1.2. Programacin
8.1.3. Control
Yl
156
157
158
158
159
159
160
160
160
161
163
167
172
172
176
177
178
179
180
9. CONTROL
9.1. CONTROL DE PROYECTOS
9.1.1. Objetivos del control
9.2. CLASES DE CONTROLES
9.2. 1. Controles tcnicos
9.2.2. Controles administrativos
9.3. ASPECTOS BASICOS DEL CONTROL
9.4. ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL
9.4.1. Proceso de toma de datos
9.4.2. Proceso de informacin
9.4.3. Anlisis. de resultados y presentacin de propuestas
9.4.4. Toma de decisiones
9.5. CONTROLES DE PROGRAMACION
9.5.1. Conttol por porcentaje
9.5.2. Control por colores
9.5.3. Diseo de formatos
9.5.3.1. Formato corte de obra programacin
9.5.3.2. Formato de cuadro de resultados.
9.5.4. Control programa de obra con presupuesto
9.5.4.1. Clculo de porcentajes de incidencia.
VIl
181
181
182
184
184
185
186
187
188
190
192
193
195
196
198
199
199
201
207
210
9.5.4.2. Clculo del cuadro de resultados.
9.5.4.3. Curvas de control.
BIBLIOGRAFIA
viii
215
221
230
LISTA DE TABLAS
Pg
Tabla 1. Grfico de Gantt. Actividades programadas y reales. 11
Tabla 2. Grfico de Gantt. Carta Gantt. 11
Tabla 3. Grfico de Gantt. Control. Equipo. 11
Tabla 4. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 7. 52
Tabfa 5. Grfico de Gantt. Determinacin ruta crtica. Ejercicio Nr. 7
Diagrama de flechas. 53
Tabla 6. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 8
Tabla 7. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 10
Tabta 8. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 11
Tabfa 9. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 12
Diagrama AEN'. 79
Tabla 1 O. Grfico de Gantt. Cuadro resumen de clculo. Ejercicio Nr. 13
ix
Diagrama AEN.
Tabla 11. Grfico de Gantt. Distribucin de recursos.
Tabla 12. Sumatoria de cuadrados 1 a. distribucin de recursos.
Tabla 13. Grfico de Gantt. Sumatoria de cuadrados 1 a. distribucin
de recursos.
Tabla 14. Grfico de Gantt. Sumatoria de cuadrados 2a. distribucin
de recursos.
Tabla 15. Nivelacin de recursos. Sumatoria de cuadrados 2a.
distribucin de recursos.
Tabla 16. Grfico de Gantt. Histograma de recursos.
Tabla 17. Grfico de Gantt. Ejercicio Nr. 14. Cuadro de resultados y
1a.distribucin de recursos.
Tabla 18. Sumatoria de cuadrados 1a.distribucin de recursos.
Ejercicio Nr. 14.
Tabla 19. Grfico de Gantt. Ejercicio Nr.14. Cuadro de resultados y
Tabla 20. Sumatoria de cuadrados 2a. Distribucin de recursos.
Ejercicio Nr. 14.
Tabla21. Grficode Gantt. Ejercicio Nr. 14. Cuadro de resultados y
X
81
85
87
88
88
89
90
92
92
93
94
95
Tabla 22. Sumatoria de cuadrados 3a.distribucin de recursos.
Ejercicio Nr. 14. 96
Tabla 23. Grfico de Gantt. Ejercicio Nr. 14. Cuadro de resultados y
4a. distribucin de recursos. 97
Tabla 24. Sumatoria de cuadrados 4a. distribucin de recursos.
Ejercicio N r. 14. 98
Tabla 25. Grfico de Gantt. Ejercicio Nr. 14. Cuadro de resultados e
histograma de recursos. 99
Tabla 25. Cuadro de clculo. Ejercicio Nr. 15. Tiempos y costos
normales y lmites. 113
labra 27. Grfico de Gantt. Mtodos Fondhal y KMPA. Microsoft Project. 121
Tabla 28. Grfico de Gantt. Programacin de serie. 140
Tabla 29. Grfico de Gantt. Acortamiento de tiempo. Iniciacin retrasada. 141
Tabla 30. 'Grfico de Gantt. Acortamientos de tiempo con programacin
disuelta. 142
Tabla 31 . Grfico de Gantt. Acortamiento de tiempo. Programacin por
grupos.
Tabla 32. Grfico de Gantt. Alargamiento de tiempo, programacin con
tareas intermitentes.
Tabla 33. Grfico de Gantt. Alargamientos de tiempo. Iniciacin con
XI
142
144
retraso. 144
Tabla 34. Grfico de Gantt. Organizacin programa rtmico. 162
Tabla :35. Grfico de Gantt. Alternativa 1. Un juego de formaletas 164
Tabla 36. Grfico de Gantt. Alternativa 2. Dos juegos de formaletas. 166
Tabla 3-7. Grfico de Gantt. Determinacin del ciclo crtico. 169
Tabla 38. Grfico de Gantt. Programa unitario. Ciclo crtico. 173
Tabla 39. Grfico de Gantt. Programa serial para 30 u. v. por paquetes
de actividades. 17 4
Tabla 40. Grfico de Gantt. Ejercicio Nr. 18. Programa series 30 u. v.
Miaosoft Project. 17 5
Tabla 41. Grfico de Gantt. Control por porcentaje. Microsoft Project. 197
Tabla 42. Grfico de Gantt. Control por secuencia semanal de colores. 198
Tabla 43. Formato corte. Secuencia semanal de colores. 200
Tabla 44. Cuadro de resultados. Control programa de obra. Formato. 201
Tabla 45. Cuadro de resultados. Control programa de obra. Clculo
de datos. 207
Tabla 46. Formato cuadro de resultados. Control programa de obra con
porcentajes de incidencia presupuesto de obra.
Tabla 47. Formato de clculo. Programa de obra con presupuesto.
M'terosoft Excel.
xii
209
212
Tabla 48. Formato cuadro de resultados. Microsoft Excel.
Tabla 49. Formato de clculo. Programa obra con presupuesto.
Ejercicio. Microsoft Excel.
Tabla 50. Cuadro de resultados. Ejercicio. Microsoft Excel.
Xlll
214
222
224
LISTA DE FIGURAS
Pg
Figura 1. Representacin grfica. Actividad diagrama de flechas. 19
Figtr'a 2. Representacin grfica actividades redes y actividades
vir1uales. 20
Figlra 3. Representacin grfica. Eventos en el diagrama de flechas. 20
Figura 4. Evento inicial y final. 21
Figlr'a 5. Regla bsica . Igual evento inicial, diferente evento final. 22
Figura 6. Regla bsica. Diferente evento inicial, igual evento final. 22
Figura 7. Regla bsica. Diferentes eventos inicial y final. 22
Figura 8. Regla bsica. Actividad virtual. 23
Figura 9. Evento inicial y final de red. 23
FigtSa 1 O. Numeracin red diagrama de flechas. 24
Figura 11. Representacin grfica. Diagrama AEN. 25
Figu"a 12. Representacin grfica. Relacin de actividades. 26
Figura 13. Numeracin red diagrama AEN. 26
Figura 14. Enlace fin - Comienzo diagrama de flechas 27
Figura 15. Enlace fin- Comienzo diagrama AEN, mtodo LPU 27
xiv
Figura 16. Enlace fin - Comienzo diagrama AEN, mtodo Fondhal y
KMPA.
28
Figura 1,7_ Enlace comienzo- comienzo diagrama AEN, mtodos Fondhal y
KMPA. 28
Figura 18. Enlace fin - fin, diagrama AEN, mtodo Fondhal y KMPA. 28
Figura 19. Enlace comienzo- fin, diagrama AEN, mtodo KMPA. 29
Figtxa 20. Elaboracin red diagrama de flechas. Ejercicio Nr. 1 31
Figura 21. Elaboracin red diagrama de flechas. Ejercicio Nr. 2 32
Figlxa 24. Elaboracin red diagrama de flechas. 38
Figl.ra 25. Clculo de iniciacin adelantada. Diagrama de flechas. 39
Figura 26. Clculo de terminacin tarda. Diagrama de flechas, 41
Figura 27. Determinacin de la ruta crtica. Diagrama de flechas. 44
Figura 28. Red diagrama de flechas. Elaboracin y clculo. Ejercicio Nr. 5 45
Figll'a 29. Red diagrama de flechas. Elaboracin y clculo. Ejercicio Nr. 6 46
Figura 30. Red diagrama de flechas. Elaboracin y clculo. Ejercicio Nr. 7 51
Figtxa 31. Red diagrama de flechas. Elaboracin y clculo. Ejercicio Nr. 8 54
figtKa 32. Elaboracin red mtodo Pert. Ejercicio Nr. 9 60
Figura 33. Clculo red mtodo Pert. Ejercicio Nr. 9 61
Figura 34. Elaboracin red diagrama AEN, mtodo LPU.
FiglKa 35. Enumeracin red diagrama AEN, mtodo LPU
Figura 36. Clculo iniciacin y terminacin adelantada, red diagrama AEN,
mtodolPU
FiQlKa 37. Clculo terminacin e iniciacin tarda, red diagrama AEN,
65
65
66
mtodo LPU. 68
FigtKa 38. Determinacin ruta crtica, diagrama AEN, mtodo LPU 69
Figura 39. Red diagrama AEN, mtodo LPU, elaboracin y clculo,
Ejercicio Nr. 1 O 70
Figura 40. Red diagrama AEN, mtodo LPU, elaboracin y clculo.
Ejercicio Nr. 11 72
Figura 41 . Traslapas mtodo LPU, clculo iniciacin y terminacin
adelantada. 7 s
Figura 42. Traslapas mtodo LPU, clculo terminacin e iniciacin
tarda. 76
Figura 43. Red diagrama AEN, mtodo LPU, elaboracin y clculo con
lraslapos. Ejercicio Nr. 12 77
Figura 44. Red diagrama AEN, mtodo LPU, elaboracin y clculo con
traslapas e intervalos. Ejercicio Nr.13
Figura 45. Red diagrama AEN, mtodo LPU. Ejercicio Nr. 14
x:vi
80
91
Figura 46. Grfico costos - tiempo.
Figura 47. Grfico pendiente de costos.
Figura 48. Red normal. Ejercicio Nr. 15
Figura 49. Red lmite. Ejercicio Nr .15
Figura 50. Grfica costos - tiempo - Ejercicio Nr. 15
Figura 51. Diagrama AEN, mtodos Fondhal y KMPA .
Figura 52. Diagrama AEN, mtodos Fondhal y KMPA
Figu"a 53. Proceso de produccin industrial.
Figura 54. Proceso constructivo.
Figura 55. Caso 1. Equipo especializado de trabajo.
Figura 56. Caso 2. Espacio de trabajo.
Figura 57. Caso 3. Equipo de trabajo y espacio de trabajo.
Figura 58. Fuerza bsica de trabajo.
Figura 59. Fuerza bsica de trabajo duplicada.
Figura 60. Fuerza bsica de trabajo triplicada.
Figura 61. Organizacin red serial.
Figura 62. Utilizacin 1 juego de formaletas.
Figura 63. Utilizacin 2 juegos de formaletas.
Figura 64. Proceso de ciclo crtico.
Figura 65. Grfico curvas de control.
xvii
107
109
111
112
115
118
122
126
126
128
128
129
131
132
133
162
164
165
169
226
INTRODUCCION
Pretendo eon este libro que he denominado Manual de Programacin y Control
de Programas de Obra, que sea una herramienta importante para el aprendizaje
fcil, claro y rpido, de los diferentes sistemas de programacin a travs de sus
mtodos de ordenamiento.
En ste se orienta a aquellas personas que deseen tener un conocimiento acerca
de las formas de realizar una programacin, que puede ser aplicable a programas
especficos, rtmicos, de los diferentes procesos constructivos que como
profesionales en el rea de la construccin y en el campo estudiantil necesitamos
saber. De la misma forma, la aplicacin de estos programas y sus procesos de
control, por medio de modelos.
En todo proyecto que pretendamos realizar, es de vital importancia aprender a
planificar, programar y controlar; igualmente a interpretar y analizar sus
resultados.
X\' 111
Espero entonces que este Manual que he realizado, sirva como apoyo a nuestra
labor acadmica y profesional; que nos pueda servir de base para aprender a
realizar diferentes procesos constructivos y que stos se puedan controlar, a
travs del diseo de formatos para tal fin, teniendo en cuenta que el criterio
personal, para desarrollarlos, es sumamente importante.
x.x
MANUAL DE PROGRAMACION Y CONTROL DE PROGRAMAS
DE OBRA
CAPITULO!
1. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
1.1 ADMINISTRACION DE PROGRAMAS.
1.1.1 Organizacin.
En el siglo XIX, desde 1887, el ingeniero americano Frederik W Taylor defini
la organizacin como: ula ciencia de las relaciones entre los diferentes
factores de la produccin y especialmente entre el hombre y su
herramienta de trabajo".
Una organizacin debe establecer:
las polticas, expresando los valores o sistemas de valores que mantiene la
organizacin y sus grupos o miembros de grupo.
Diferentes tipos de planes para las actividades ajenas a los proyectos de la
organizacin, como planes a corto, mediano o largo plazo, planes para las
diferentes funciones y departamentos, planes estratgicos, etc.
Definiciones de proyectos que deben ejecutarse para poder realizar las
polticas establecidas y los planes correspondientes.
Las Ideas y propuestas, pueden derivarse de los planes de la organizacin;
por lo tanto, un proyecto puede caracterizarse con respecto a sus relaciones o
sus efectos en los planes corrientes de la organizacin.
Es por eso, que la creacin de polticas, los procesos de planificacin, los
procesos espontneos que producen ideas y las propuestas de proyectos, son
de naturaleza creadora, al mismo tiempo, el abundante flujo de ideas de alta
calidad para mantener la organizacin en la misma lnea con sus planes y para
cambiar y/o ajustar estos mismos planes.
El flujo de ideas y la creatividad en una organizacin debern estimularse por
los siguientes medios:
Asignando personas creadoras a tareas de trabajo creativo.
Entrenando a individuos o a grupos de individuos para procesos tcnicos
creadores.
Creando funciones o unidades organizativas permanentes.
Pennitiendo dentro de la organizacin, la constitucin de grupos pequeos,
que trabaen en labores especficas.
2
Haciendo que todas las personas afectadas tomen parte en la creacin de
polticas a seguir y en los procesos de planificacin de la organizacin.
Cuidando que todas las ideas constructivas generadas se registren, de
manera que no se pierdan a medio camino o se las guarden los mismos
individuos.
Una orga1izacin, puede iniciar un proceso especfico, temporal. Dicho
proceso, compuesto de actividades, funcionar sobre uno o varios objetos, los
cuales ya existen, o bien estn postulados.
La organizacin ha estado siempre supeditada a la necesidad de progresar y
es debido a esta necesidad, que se deben seguir una serie de etapas, stas
son:
Sentir la necesidad: El hombre siente la necesidad de proteccin, y es por
esto que aparecen las primeras viviendas, manifestacin de la inteligencia
de hacer, de construir, en forma evolutiva.
Querer 10lucionar el problema, tomar la decisin
Pensar en realizarlo.
los medios, recursos, materia prima, con que cuenta para realizar el
proyecto o plan.
Elaboracin del proyecto.
Verificacin del proyecto .. Comprobacin.
3
Devolucin si el producto no sirve.
Ejecucin. Usarlo.
Control.
Mejoras.
1.1.2 Proyecto.
Un proyecto funciona sobre uno o varios objetos. Cada uno de estos objetos
es:
Un sistema: consistente de componentes, cada uno de stos con sus
caracteristicas especficas, y relaciones o inter-acciones entre estos
componentes. Una descripcin del sistema, contiene informacin acerca de
los niveles que hay en el sistema, que componentes hay en cada uno de
estos niveles, las propiedades de cada componente, y las propiedades de
ladas las relaciones.
Un proceso: es decir, un conjunto de actividades o pasos de trabajo
tratdependientes, incluyendo puntos de decisin correspondientes, y
procesos de decisin. Una descripcin de un proceso, contiene informacin
aoerca de las actividades y pasos de trabajo que se ejecutan en el proceso, los
mltodos de traba;o y ayudas que se utilizarn cuando se ejecuten estas
ICivldades y pasos de trabajo; la interdependencia mutua de las actividades.
4
La ejecucin de un proyecto equivale a establecer, detallando sucesivamente,
y manipular una descripcin del sistema o del proceso, y cambiar o crearlos,
de acuerdo con tal descripcin.
Como ejemplos de objetos descritos, cambiados o creados durante la
ejecucin de un proyecto, podemos tener:
Un producto, una lnea o gama de productos.
Un mtodo de trabajo o ayuda tcnica, para utilizarla en un proceso que
puede ser de produccin, de construccin, etc.
Una estructura organizativa, o parte de ella.
Un programa de computador.
Un proceso de produccin.
Un proceso constructivo.
Un proceso de mercadeo, etc.
La gestin administrativa, se desenvuelve fundamentalmente en base a
proyectos, con un conjunto de actividades interdependientes orientadas a la
realizacin de un determinado proceso, con un principio y un fin perfectamente
definidos.
Todo proyecto elaborado, implica la ocurrencia de tres etapas:
5
Planeacin
Programacin
Control.
Planeadn: Es una visin del conjunto de actividades que deben desarrollarse
en un proyecto.
Programacin: Cuando el proyecto se asocia al factor tiempo, es decir cuando
se calcula la duracin de las diferentes actividades, iniciaciones y
terminactones, y se calcula la fecha de terminacin.
Control: B administrador del proyecto, deber recoger informacin sobre el
avance del proceso, comparar lo programado con lo realizado; y hacer las
modificaciones necesarias y de acuerdo a las circunstancias.
1.1.3. Productividad
La productividad se define como la relacin entre la produccin obtenida y los
NCW'808 utilizados para obtenerla.
6
Es directamente proporcional a los productos e inversamente proporcional a
los recursos; de manera que cuando se quiere tener una mayor productividad,
es necesario balancear los recursos, optimizndolos.
Entonoes tenemos que:
Produccin obtenida
PrOductividad =
Recursos
En donde los recursos sern:
Mano de obra.
Materiales.
Maquinaria y equipo.
1 Financieros.
1 Tiempo.
1 Tecnologla
t.2. SISTEMAS DE REDES.
En el desarrollo de los programas gerenciales, se involucr el mtodo de la
l\ltl critica para su planeacin y administracin. Consiste principalmente, en la
planeaein, programacin y control de un proyecto, o de un proceso, llevado a
7
un diagrama o red, en el cual se describe las etapas del proyecto, y su
relacin.
Esta tcnica de redes o mallas, no slo se utiliza para la organizacin de
trabajos, sino tambin para establecer control y vigilancia, en la interrelacin
de diferentes procesos. De igual forma, nos permite:
Visin del desarrollo de un proyecto a lo largo del tiempo, estableciendo
claramente relaciones de precedencia entre sus actividades.
Indicar puntos crticos en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Aplicar medidas correctivas, luego de haber detectado los puntos crticos.
Alternativas de planificacin, para una ptima utilizacin de los recursos
disponibles.
1 Tiempos de iniciacin y terminacin de las etapas, sub-etapas, actividades,
y sus variables.
1 Duracin def proyecto.
Control del proyecto, de las etapas, sub-etapas y de las relaciones entre sus
actividades.
t.3. DIAGRAMA DE BARRAS O GRAFICO DE GANTT.
8
Frederick W Taylor y Henry L. Gantt , trabajaron intensamente en el desarrollo
de mtodos que permitieran agilizar procesos administrativos que se tornaban
ms complejos y difciles. Fue entonces cuando Gantt, asociado con Wal/ance
Clark, desarrollaron y aplicaron un mtodo grfico sencillo, un mtodo
administrativo para planear y controlar proyectos: EL DIAGRAMA DE GANTT.
El diagrama de Gantt, se ha constituido en un medio fundamental para realizar
no slo la planificacin en la produccin industrial, como en su principio se
utiliz, sino en cualquier otro tipo de actividad. Se comenz a utilizar para
Indicar una comparacin entre lo programado y lo desarrollado o ejecutado
realmente; en un principio se us para cuantificar y controlar avance en
tiempo, rendimiento de obreros y maquinaria. Los datos incluidos en el
cftagrama, varfan con relacin al tipo de trabajo; por eso, es diferente un
diagrama de barras en un:
proceso de produccin
proceso constructivo
proceso terico de planeacin o
proceso administrativo.
lol datos contenidos en un cuadro de Gantt, estn sujetos a los
requerimientos de la persona que realiza el programa o proyecto, en una
IIBl8fll dferente y personalizada, pero se deben seguir algunos parmetros:
9
Ordenes de trabajo, que generalmente se presentan en la parte izquierda
del diagrama.
Escala horizontal de tiempos, en donde se colocan las duraciones previstas
para la realizacin de cada orden.
Entre las desventajas ms sobresalientes del diagrama de barras, y que
favorecen el uso de redes, estn las siguientes:
Es un elemento bsicamente de control. La actualizacin permanente que
requiere el grfico, hace que este sea un instrumento ms de control que de
plcneacin.
Presentan actividades que ocurren en secuencia cuando coinciden la fecha
de terminacin de unas actividades y de la iniciacin de las que siguen,
pero a la vez otras que se traslapan, sin que en ningn caso se precise la
magnitud del trabajo indicado, ni lo que ocurre en un momento determinado.
A mayor nmero de actividades, menos se puede precisar su interrelacin.
la subdivisin de achvidades, para una ms fiel representacin del trabajo.
Se realizan simultneamente planificacin y programacin, conduciendo
muchas veces a tareas con tiempos irreales.
10
Tabla Nr. 1
12
e 6 1 3
JJ
!COCINA [2 1 3 3

[ AP. ISANT l 3 [ 4 5
1
Tabla Nr. 2
Cantidad
Tabla Nr. 3
7 9
5 4
6 8
Me5 MAYO
Semana t . 2
Oln calendario . 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3
9 o 1 2 3 6 7 9 o
Olas.cooldos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
o

r0.
Real

R_eal
1

Real
Semina 1 2
Olas caliendiirio 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3
9 o 1 2 3 6 7 8 9 o
Oiasccxrido& 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
o
!Trabajando
!Parada.
11
CAPITULO 11
2. SISTEMAS DE PROGRAMACION
2.1 METODOS DE ORDENAMIENTO.
Una programacin es el ordenamiento de actividades de un proyecto,
mediante la representacin grfica, llamada tambin GRAFO.
Para realizar una programacin, encontramos diferentes mtodos de
ordenamiento:
Mtodo PERT
Mtodo CPM.
Mtodo LPU.
Mtodo FONDHAL.
Mtodo KMPA.
12.
2.1.1. Mtodo Pert.
El mtodo PERT, o Tcnica de evaluacin y revisin de programas ( Program
Evaluation and Review Technique), fue desarrollado como consecuencia de los
estudios e investigaciones realizados por la Marina Americana, en los ltimos
anos de la dcada de los 50, ms concretamente en el ao de 1958, para
agilizar la construccin del cohete Polaris. Trabajaban en el proyecto ms de
3000 contratistas y agencias independientes y la tarea de coordinacin era de
(J'an comprejidad, pues comprenda tambin sub-proyectos. Esto implicaba que
pequeoos contratistas pudieran demorar la entrega de una pieza pequea,
afectando el tiempo previsto para el conjunto del proyecto, con lo cual
afectaban las esperanzas de terminar el proyecto en las fechas propuestas.
Con la asesora de las firmas LOCKHEDD, AIRCRAFT, ALLEN y HA MIL TON,
se solicitaron propuestas de desarrollo de un programa con caractersticas
especiales de incertidumbre. Este grupo, desarroll el mtodo PERT.
Inicialmente el PERT, se utiliz en investigaciones militares, pero en los aos
de 1961 y 1962, S ampli su objetivo inicial y se involucr a la mano de obra y
a los costos; en 1963, se integr con la ingeniera de sistemas, para considerar
en forma conjunta, la programacin, los costos y la ejecucin, de cualquier
proyecto.
13
Con'IO este mtodo supone que el tiempo requerido para realizar las
actividades de un proyecto no repetitivo no se conoce en forma anticipada, se
incorporan las probabilidades en el anlisis de sus tiempos, y el concepto de
valor esperado para estimar la duracin total de todo el proyecto.
El mtodo PERl, supone que las actividades y sus relaciones en la red, estn
bien definidas, pero le da cabida a la incertidumbre en sus duraciones, y es
por eso que este mtodo trabaja con estimativos de tiempos, por lo cual se le
conoce como un sistema probabilstico o estadstico. Debido a este factor, a
cada actividad se le hacen tres estimativos de tiempos, que son:
Tiempo optimista.
Tiempo pesimista.
Tiempo ms probable.
Una de las caractersticas que debe tener un proyecto PERT, es que debe de
ser un proyecto unitario , es decir que tenga una finalidad especfica y no
repetitiva. Es un mtodo que posee dificultades para la realizacin de
traslapos de tiempos.
14
2.1.2. Mtodo CPM
El mtodo CPM, Mtodo de la Ruta Crtica (Crtica/ Path Metod) , fue
desarrollado en Estados Unidos por la empresa E./. Dupont, es muy parecido
al PERT, y ms an contemporneos. En 1956, la firma Dupont de Nemours
realizaba proyectos de construccin y ampliacin de sus fbricas. Se interes
en obtener el mejor rendimiento que pudiera alcanzarse en sus proyectos,
empleando los ms recientes sistemas administrativos y obviando las
dificultades que presentaba el diagrama tradicional de Gantt.
Se busc la cooperacin de la Remington Rad. y fueron Margan Walker de la
Dupont, y James E. Kel/ey de la Remington quienes dirigieron la investigacin,
con la idea de que si se suministraba informacin sobre la secuencia que
deban seguir las siguientes actividades, y la duracin de cada una de ellas, se
podran programar horarios de trabajo. As surgieron los principios bsicos del
sistema CPM.
Fue aeado para satisfacer la demanda de nuevos procedimientos de
clreccin que permitan ejercer control de proyectos de mayores dimensiones y
complejidad. Aunque es contemporneo del PERT, la diferencia entre estos, es
que el mtodo CPM, no incorpora la incertidumbre en la asignacin del tiempo
en sus actividades, sino que ste se puede medir a travs de un rendimiento,
15
previamente evaluado y determinado. El mtodo CPM, trabaj sobre proyectos
cuyas actividades permitan una muy precisa apreciacin de su duracin,
porque se haban realizado alguna vez; por ejemplo, actividades de
constl'l.ICCin, de mantenimiento. Por esto se dice que es un mtodo o sistema
determinativo o c:teterminstico.
Igual que el mtodo PERT, el CPM, tiene dificultades parea realizar traslapes
de tiempos, aunque es ms prctico que el PERT.
los mtodos PERT y CPM, fueron ideados para complementarlos con ayuda
del computador, aunque pueden manejarse en forma manual, cuando se
aplican a pequeflos proyectos con el propsito de ampliar el manejo a un
mayor nmero de proyectos.
2.1.3. Mtodo LPU
El profesor John W. Fondhal, de la Universidad de Stanford, desarroll un
tlrter mtodo denominado LPU, lnea unin punto o crculo y lnea de unin
CJjneal Point Union), que difiere del CPM, en su forma de representacin
wMaca y en algunas convenciones para desarrollar sus clculos. De igual
forma, trabaja con rendimientos previamente determinados y no tiene
16
difiCUltades en la realizacin de los traslapas, pero involucra el problema de la
relacin de enlaces.
2.1.4. Mtodo Fondhal
El mtodo Fondhal es una modificacin al mtodo LPU, por eso se llama
Fondhal modificado, pues con ste se resuelven los problemas de enlaces que
tiene el mtodo anterior. Tiene una gran ventaja ya que posee la flexibilidad
necesaria que se ajusta a las condiciones del programa. En el mtodo
Fondhal, se agrupan en el nudo, toda la informacin relacionada con la red.
Para el proceso de clculo, sigue el sistema empleado por el sistema LPU,
pero teniendo presente la diferencia de relaciones entre sus enlaces, ya que el
clculo cambia en el proceso.
2.1.5. Mtodo KMPA
El mtodO KMPA, conocido como mtodo de precedencias parciales, involucra
IgUalmente que el mtodo anterior, una relacin diferente de enlaces. Es un
liltema alemn, prctico y complementario de los mtodos LPU y FONDHAL,
siendo ms completo que los anteriores en sus diferentes enlaces.
17
2.2. REPRESENTACION GRAFICA
Para realizar la representacin grfica de los diferentes mtodos de
ordenamiento, encontramos los siguientes diagramas:
Diagrama de flechas
Diagrama AEN o de precedencias.
2.2.1. Diagrama de Flechas
En el diagrama de flechas encontramos dos elementos importantes:
Actividades
Eventos
1.2.1.1. Actividad
El todo aquello que hay que hacer, o accin que hay que realizar. Una
ICtividad es una operacin, tarea o trabajo, como fabricacin, ensamblaje,
hapecci6n, etc. Una actividad puede referirse a una tarea a una serie de ellas
y representa un tiempo transcurrido que se mide en trminos laborales como
18
por ejemplo una semana, un da etc. Toda actividad requiere tiempo y recursos
para su ejeCUCin. Cuando la duracin estimada es distinta de cero, representa
un consumo de recursos expresados generalmente en trminos de la mano de
obra. En general , las actividades consumen tiempo, energa, recursos
humanos y dependen del nmero de personas responsables y de lo elemental
de su clasificacin, las condiciones y localizacin del trabajo, costos, etc.
Su representacin en los mtodos PERT y CPM, es una flecha, y solamente
una flecha por cada actividad. La flecha representativa de una actividad no es
t.r1 vector y su representacin puede ser en una lnea recta, quebrada o curva,
en una sola direccin. Su orientacin es de izquierda a derecha y hacen
referencia a un trabajo en proceso en el tiempo.
Figura Nr. 1
Dentro de las actividades vamos a encontrar:
Adividades reales: Son actividades que poseen tiempo, recursos y costos
mayor que cero y corresponden a la tareas de la planeacin del proyecto
ent.llCiadas en su forma ms simple.
Actividades ficticias, virtuales o artificiales: Son actividades que se
requieren para hacer la lgica y correcta indicacin de la precedencia.
19
Resultan de la programacin de las actividades reales a resolver el
problema de dos actividades que salen del mismo nodo inicial y llegan al
mismo nodo final , independizndolas y resolviendo problemas de
identificacin. Estas actividades no tienen ni duracin, ni recursos, ni
costos.
Figura Nr. 2
Actividades reales
Actividades virtuales
2.2.1.2. Eventos
Un evento, nudo o nodo, es un punto en el tiempo que representa la iniciacin
o terminacin de una actividad. Se encuentran separados entre s por
actividades, son instantes fijos que indican la terminacin de una etapa del
proyecto o la iniciacin de otra.
lDI eventos estn representados generalmente por un crculo o por una figura
Q80mtrica cualquiera. Ejemplo:
RectngulO
20
2.2.1.3. Reglas Bsicas
En toda actividad siempre vamos a encontrar un evento inicial y un evento
final. Con los eventos y las actividades elaboramos una red o malla que es la
indicacin ordenada de una serie de actividades, las cuales deben ser
ejecutadas en una cierta secuencia para alcanzar un objetivo especfico.
la longitud de la flecha, no indica ni la importancia ni la duracin de una
actividad, slo est determinada por la conveniencia del diagrama de red a
realizar.
Figura Nr. 4
Evento
Inicial
(
\ Actividad
.'-____ ;--
Evento
Final
~
( '
1
\ , /
--
Para elaborar una red o diagrama por el sistema de flechas se deben cumplir
ciertos requisitos o reglas bsicas:
Dos o ms actividades pueden tener, el mismo evento inicial, y diferente
evento final:
21
22
Dos o ms actividades pueden tener, diferente evento inicial y el mismo
evento final.
Figura Nr. 6
Dos o ms actividades pueden tener, diferente evento inicial y diferente
evento final.
Figt.n Nr. 7
23
Dos o ms actividades no pueden tener el mismo evento inicial y el mismo
evento final. Para resolver esta regla, aparecen las actividades ficticias,
artifiCiales o virtuales.
Figura Nr. 8
Para realizar una red se debe hacer siempre hacia adelante, es decir hacia
la derecha, arrancando siempre desde la izquierda. Toda red siempre debe
tener lKl inicio y un final.
Ejemplo:
Adlvidad - Precedencia
A - B,C
B D
e E
Evento Evento
lnlctal de Red Final de Red
A
Para numerar una red se inicia de arriba haca abajo y de izquierda a
derecha en cada uno de los eventos, sin repetir nmeros y procurando que
en cada una de las actividades, el evento final sea un nmero mayor que el
evento inicial , en las actividades reales. En las actividades ficticias no
importa que el evento inicial tenga un nmero mayor que el evento final.
Ejemplo:
Actividad - Precedencia
A B.C
B,C D
e E g /(_}
Inicial de Red /
. E
"'-r.y---
Figll'a Nr. 1 O '-_
D Evento
Final de Red
Para identificar la red, se toman como base los nmeros designados a cada
evento, teniendO en cuenta, que el primer nmero corresponde al evento
inicial, y el segundo al evento final; lo anterior para cada actividad as:
(1,2) A
(2,3) B
(2,4) e
(3,5) D
(4,3) Actividad ficticia
(4,5) E
24
25
2.2.2. Diagrama AEN o de Precedencias
El diagrama AEN, o Actividades En los Nodos, tambin se le conoce como
diagrama de precedencias. Como su nombre lo indica, las actividades se
encuentran en los nodos nudos o eventos, y se relacionan entre s por medio
de lneas de enlace o lneas de unin.
En este diagrama desaparecen las actividades ficticias, pues ya no se
presentan dificultades en la identificacin de las actividades.
Los mtodos de ordenamiento que utilizan este tipo de diagrama son los
sistemas LPU, FONDHAL, y KMPA.
NOMBRE
NOMBRE
1
1
1
! lA
1
\
\
IT TT
Figura Nr. 11
NR:.: NUMERO
DUR. : DURACION
JA.: INICIACION ADELA.NTADA
IT.: INICIACION T ARDIA
TA.: TERMINACION ADELA.NTADA
TI.: TERMINACION TARDIA
26
Igual que el diagrama anterior las actividades que en este caso se encuentran
en los nodos o nudos se realizan de izquierda a derecha enumerndolas de
izquierda a derecha y de arriba hacia abajo; y contemplando igualmente un
evento inicial de red y un evento final de red.
Figura Nr. 12
Ejemplo:
Actividad- Precedencia
A B,C
B,C O
e F
O,E E
8 o
Figura Nr. 13
2.3. ENLACES
2.3.1.116todos PERT, CPM y LPU
los mtodos PERT y CPM que se representan grficamente por el diagrama
de flechas, y el mtodo LPU que se representa grficamente por el diagrama
de adividades en los nodos, utilizan para desarrollar sus precedencias en la
red, slo un tipo de enlace. Este tipo de enlace es:
De Terminacin a Iniciacin, que tambin se conoce como: (FC}, o Fin
Comienzo; y (FS), o Finish Start.
Mtodos PERT y CPM
Figura Nr. 14
MtodolPU
Figura Nr. 15 A
2.3.2. Mtodo Fondhal
B
B
El mtodo FONDHAL, que se representa grficamente por el diagrama de
actividades en los nodos, desarrolla para sus precedencias en la red, tres tipos
de enlace:
27
El primer tipo de enlace es de Terminacin a Iniciacin, que tambin se
denomina: FC. o FS.
Figura Nr. 16
A B
El segundo tipo de enlace es de Iniciacin a Iniciacin, que tambin se
denomina, Comienzo Comienzo (CC), o Start Start (SS).
FvsaNr.17
El tercer tipo de enlace es de Terminacin a Terminacin, que tambin se
denomina, Fin Fin, o Finish Finish (FF).
f igura Nr. 18
A B
28
29
2.3.3. Mtodo KMPA
El mtodo KMPA, que se representa grficamente por el diagrama de
actividades en los nodos, posee cuatro tipos de enlace para desarrollar sus
precedencias en la red. Los tres primeros enlaces son iguales a los del mtodo
FONDHAL, y posee un cuarto tipo de enlace que es el siguiente:
De Iniciacin a Terminacin, que tambin se denomina Cornienzo Fin (CF),
o Start Fnish (SF).
Figura Nr. 19
2.4. TRAZADO DE REDES DIAGRAMA DE FLECHAS
2.4.1. Reglas para el trazado de Redes
Un diagrama de flechas tiene forma de red y requiere de tres smbolos:
Flechas de trazo continuo que representan las tareas o actividades reales.
Los nodos que corresponden a los acontecimientos de iniciacin o
terminacin de actividades.
Las actividades virtuales, ficticias o artificiales, de trazos discontinuos, que
indican secuencias lgicas.
Una Red, es la indicacin ordenada de una serie de actividades, las cuales
deben ser ajustadas en una cierta secuencia, para alcanzar un objetivo.
Un diagrama de flechas, como representacin de un proyecto, debe tener un
punto de entrada y uno solo de salida, correspondiendo a los nodos de
iniciacin y terminacin.
Las siguientes normas, pueden ser muy tiles, aun cuando no son de
obligatoria aplicacin, para la elaboracin de las redes:
1. Tratar de evitar las flechas que se cruzan.
2. Procurar que el trazado de las flechas se haga en lnea recta.
3. Procurar que la longitud de las flechas sea constante, para evitar falsas
interpretaciones en la duracin de las actividades.
4. Procurar que los ngulos entre las flechas sean lo mayor posible, para dejar
un buen espacio y poder colocar datos internos.
5. Tratar de mantener siempre la misma tendencia en las flechas, de izquierda
a derecha, dando siempre la impresin de progreso.
6. Evitar todas las flechas ficticias, innecesarias o redundantes.
7. Todas las actividades deben empezar y terminar en dos nodos diferentes;
por lo tanto cada evento debe estar precedido de una actividad y seguido
por otra, excepto el primero y el ltimo, sin que lo anterior impida, que un
nudo o evento, pueda tener mas de una actividad anterior o posterior.
2.4.2. Ejercicios
Para desarrollar lo antes visto, vamos a tener una serie de ejemplos, que nos
ayudarn a comprender, el trazado de redes por el diagrama de flechas.
Actividad
A
e
8,0
o
F
Figura Nr. 20
Precede
8
o
E
F,G
1
31
tdentificacn:
(1,2) A
(1.3) e
(2.4) B
(3,5) o
(4,7) E
(5,8) F
(5,7) G
(6,7) 1
Es necesario simplificar al mximo el nmero de eventos y el nmero de
actividades virtuales en la red, ya que facilita el clculo y hace ms claro el
diagrama de flechas. En el ejemplo anterior, tenemos entonces:
7 eventos
1 adividad virtual.
Actividad
A
B
e
o
Figura Nr. 21
Precede
8
C,D
E
F
32
IdentifiCacin:
(1,2) A
(2,3) B
(3,4) e
(3,5) o
(4,5) E
~ _ . E _ _ !Evento final
~ !Evento inicial
Figura Nr. 22
Actividad
A
8
o
E,F
e
I,G,H
F
Precede
C,D
E,F
G,H
H
1
J
L
33
ldentifiC80in:
(1.2) A
(1,3) 8
(2,4) e
(2,5) o
(1,6) E
(3,7) F
(4,8) 1
(5,8) Activk:tad fiCticia
(5.8) G
(8,8) H
cr Actividad ficticia
(7,9) L
(8,9) J
U-2.4. EJercicio Nr. 4
Adlvldad Precede
A B,C,O
B,C E
C,D,F, G
E H,l
G I,J
F"onNr. 23
Identificacin:
(1 ,2) A
(1 ,5) F
(2,3) 8
(2.4) e
(2,5) o
(3,6) E
(4,3) Actividad fictici a
(5,8) G
(6,7) Activ idad ficticia
(6,9) H
(7,9) 1
(8, 7) Actividad ficticia
(8,9) J
34
2.1. TIEMPOS EN LA RED
La asignacin de tiernpos para cada una de las actividades que componen una
red o malla en un determinado proyecto, es responsabilidad de la persona o
~ e personas, que determinaron la actividad.
Cada proyecto, para su ejecucin, requiere entrada de recursos tales como:
mano de obra
materiales
tiempo y
financieros.
Tanbin se necesita la tecnologa para poder desarrollar la actividad y la
t.avw'\aft-,illll en labores relativas a la misma.
entradas de recursOS
1
pueden hacerse. en bases de jornada completa o
durante perodos de tiempo especificados, o intermitentemente durante
mnima especfica durante el proyecto.
35
En IOda red, vamos a encontrar los siguientes parmetros, para calcular una
!Iniciacin adelantada
nieiaciones
!Iniciacin tarda
!Terminacin adelantada
!Terminacin tarda
.._wv..adelantada: Es la iniciacin normal de la actividad o tarea a realizar,
lana ldelantada o ms temprana.
lardfa: Es el plazo mayor que puede demorarse una actividad para
18le llama tarda o ~ tarde.
adelantada: es la terminacin normal de la actividad,
lflillllrvlft de su duracin. Se !e llama adelantada o ms temprana.
36
Tenninadn tarda: es el plazo mximo , dependiendo de su duracin en que
puede demorar una actividad, para realizar su tarea. Se le llama tarda o
1. CAlculo de Redes por el Mtodo CPM.
se mencion anteriormente, el mtodo CPM, utiliza el diagrama de
.._"'-para su representacin grfica, y trabaja con rendimientos previamente
para el clculo de tiempos y dems recursos.
calcular una red por el sistema CPM, luego de elaborada dicha red, se
t. t. Iniciacin Adelantada
prinero que se calcula en una red, es la iniciacin adelantada. Se parte del
evento, y de la iniciacin cero (0), o uno {1 ), y se procede as:
37
a derecha, sumando, y escogiendo el mayor tiempo en el nudo o
para escoger la iniciacin, de la actividad sucesora. Veamos un
paso es elaborar la red:
Precede
U C,D
1 E
D.E F,G
C.O.E H
F.H I,J
Nr. 24
A
B
e
o
Actividad fiCticia
E
Actividad ficticia
H
F
G
1
J
Actividad fic1icia
38
39
El segunda paso es determinar tiempos y calcular la iniciacin adelantada:
Actividad Tiempo
A
;;
5
B
;;
3
e
-
8
o
-
4
E
=
4
F
=
5
G
::
3
H
-
6
1
= 4
J
-
2
Figura Nr. 25
@
Se empieza por el nudo uno(1 ), con valor cero( O), luego pasamos al nudo
lres(3), que est llegando solamente una actividad que se llama B, y tiene una
cUad6n de tres (3), entonces tenemos: O (Iniciacin adelantada en el nudo 1)
+ 3 (duracin actividad B) = 3, valor que se coloca en la iniciacin adelantada
del nudo tres(3). Luego pasamos al nudo dos (2), a este nudo estn llegando
dos actividades, una que se llama A y con una duracin de cinco ( 5), y otra
actividad ficticia, que no tiene duracin pero que incide en el clculo de la red,
40
J tiene origen en el nudo (3), de ah , que calculramos primero el nudo tres(3)
y luego ell nudo dos(2). Entonces tenemos:
Por la actividad A: O + 5 = 5 ......,.

jTempo calculado
jouracin actividad A
!Iniciacin adelantada nudo 1
Por la actividad ficticia: 3 + O = 3 JTiempo calculado
!Duracin actividad ficticia
!Iniciacin adelantada nudo 3
Se escoge el mayor tiempo para colocar como iniciacin adelantada en el nudo
dos (2), en este caso es cinco (5).
luego se sigue este procedimiento y lo hacemos nudo por nudo, o lo que es lo
mismo evento por evento; hasta llegar al nudo o evento final de la red.
15.1.2. Terminacin Tarda
El segundo punto a calcular en la red o malla, es la terminacin tarda; se parte
de la ltima iniciacin de la actividad final del proyecto, y se procede as:
de derecha a izquierda, restando, y escogiendo el menor tiempo en el nudo o
evento.
ieZa en el ltimo nudo, en este ejemplo, es el nudo ocho (8); se toma
el clculo, el valor de la iniciacin adelantada de este ltimo
es de veintitrs (23), este es el valor de la terminacin tardfa en este
ruto. Pasamos luego al nudo nmero siete (7), del que est saliendo
actividad, y sta es virtual o ficticia, con duracin igual a cero (0),
tenemos que: 23 = 23, valor de la terminacin tarda en el nudo
I QIIIICUtanlOS er nudo seis (6), del cual salen dos actividades:
est la actividad 1, con una duracin igual a cuatro ( 4) por lo que
!Terminacin tarda nudo 7
41
42
otro lado est la actividad J, con una duracin igual a dos (2), por lo que
23-2 = 21 !Tiempo calculado
jouracin actividad J
jTerminacin tarda nudo B
este procedimiento para los dems nudos, realizndolo nudo por
y teniendo cuidado en el clculo donde se involucren actividades
que aunque no tienen duracin, influyen en el clculo de la red; Se
laner rooy presente en las actividades ficticias, el origen y el final de la
para ver como se va pasando nudo a nudo.
de nudos ooidos por flechas, que empieza en el evento inicial y
en el evento final, encontramos las rutas del diagrama. La duracin de
es el tiempo total que se emplea en recorrerla, que equivale al total
de los tiempos individuales de las actividades que unen los eventos
ae tenga un proyecto completamente planeado y programado, se
sus actividades, su duracin y sus predecesoras, se puede
el tiempo m'nimo requerido para la terminacin de un proyecto.
Jo anterior, se debe encontrar la ruta ms larga que corresponde a
de actividades cuya duracin total es la mxima a lo largo de la
critica o camino crtico, est determinada en la red por el camino ms
la actividad inicial y la actividad final del proyecto. Paradjicamente
con el tiempo minimo para terminar un proyecto. Para determinarla,
desde el evento o nudo inicial, en donde coincidan en un mismo nodo
adelantada y la terminacin tarda y teniendo en cuenta la
las actividades que conforman la ruta crtica, son todas aquellas cuya
total o fluctuacin total, sea igual a cero (O).
entonces con base en el ejemplo anterior, en donde calculamos las
llf'll'llnAo. adelantadas y las terminaciones adelantadas, la determinacin de
43
Ruta crtica.
continuacin, tendremos algunos ejemplos para calcular una red por el
l t ~ ~ ~ ~ ~ ~ I I I K I CPM. Debemos entonces seguir los siguientes pasos:
Elaborar red por el sistema CPM.
Asignar tiempos a las actividades.
2.5.2.1. Ejercicio Nr. S
Actividad Precede
A,B, D
B,C E
A,B,.C G
E F
F,G 1
G H
o K
K,I,H J
Identificacin:
(1,2) A -
(2,5) Act. Fict. -
(3,4) Act. Fict. -
(5,8) G
(8,9) Act. Fict. -
(10,11) J
~ l
E 4
Ruta crtica
(1,3) 8 -
(2,6) D -
(4,5) Act. Fict. -
(6,10) K -
(8,10) H -
Actividad Tiempo
A
=
5
8
=
2
e
=
3
D
=
1
E =
4
F =
6
G =
2
H
=
3
1
:::::
2
J
:::::
4
K
=
2
Figura Nr. 28
(1 ,4) e
(3,2) Act. Fct.
(4,7) E
(7,9) F
(9,10) 1
45
15.2.2 Ejercicio Nr. 6
Actividad Precede
A,B e
e D
o E,F,G
E,F,G H
E 1
G J
A K
K L
H,J,J,L

M,N,O
Fgura Nr. 29
L 3
Ruta crtica
Identificacin:
(1,2) A
(2, 4) K
(5,6) D
(6,9) G
(8,10) H
(10,11) M -
(11,12) Act. Fict.-
(1 ,3) 8
(3,5) e
(6,7) E
(7,8) Act. Fict.-
(9,8) Act. Fict.-
(10, 12) N
(13,12) Act. Fct.
TiempO
A
=
8
=
e
=
D =
E =
F =
G =
H =
1
=
J
=
K
=
L
=
M =
N
=
o
=
(2,3) Act. Fict.
(4,10)L
(6,8) F
(7,9) 1
(9,10) J
(10,13) o
1
4
2
5
6
7
4
3
2
1
15
3
2
1
2
46
15.3. Cuadro Resumen de Clculo.
Es un cuadro de clculo en donde podemos, como su nombre lo indica,
calcular una serie de parmetros que nos van a servir para la elaboracin
posterior deJ diagrama de barras; en resumen, de todo lo que se determina en
La identificacin de las actividades: que est dada por un evento inicial y un
evento final.
La duracin de las actividades: calculada luego de tener los rendimientos
previamente asignados y de la misma forma las cantidades de obra.
La iniciacin adelantada de cada actividad, calculada en la red: la iniciacin
adelantada de cada actividad, se encuentra en el evento inicial de sta.
la terminacin tarda de cada actividad, calculada en la red: la terminacin
tarda de cada actividad, se encuentra en el evento final de sta.
del cuadro resumen de clculo, procederemos a encontrar los
puntos:
Terminacin adelantada: es decir la terminacin normal de la actividad.
Tenemos que:l 1 + O = T 1 en donde 1 = iniciacin, D = duracin y T =
lenninacin. Para hallar entonces la terminacin adelantada, teniendo en
cuenta que ya conocemos la iniciacin adelantada y la duracin, tenemos
47
48
entonces: Iniciacin adelantada ms la duracin es igual a la terminacin
adelantada. ItA + D = T A
Iniciacin tarda: es decir el plazo mximo que puede demorarse una
actividad en comenzar. Sabiendo que iniciacin ms duracin es igual a la
terminacin, l1 + D = T 1 , tenemos entonces que para calcular la
i'liciacin tarda, ser igual a la terminacin tarda, que ya calculamos en la
red menos la duracin. l TT - D = IT 1
luego de haber calculado ya la iniciacin tarda y la terminacin adelantada,
)IR)C8demos a calcular las holguras o fluctuaciones. Vamos a encontrar dentro
clculo, tres tipos de fluctuaciones, stas son:
:e Holgura o fluctuacin total.
Holgura o fluctuacin de interferencia.
1 Total
o fluctuacin total: est dada por la diferencia que existe entre la
la terminacin adelantada y la terminacin tarda, de la misma actividad.
diferencia debe ser igual tanto en las iniciaciones, como en las
terminaciones, si no es as, se tiene entonces un error en el clculo. Todas las
actividades que poseen ruta crtica, no tienen holgura.
La holgura total, nos indica cual es el mximo nmero de das que puede
demorarse la iniciacin de una actividad, contados a partir de su iniciacin
adelantada, sin que se modifique la fecha de terminacin total del proyecto. De
la misma forma nos indica, cuantos das puede demorarse la terminacin de
IN actividad, contados a partir de la terminacin adelantada, sin que afecte
IHT IT - ItA.
IHT= TT- TA
total del proyecto. Tenemos entonces que para
o fluctuacin libre: Se emplea para la programacin rpida en la obra.
hOlgura libre de una actividad, est dada por la diferencia entre su
adelantada, y la iniciacin de las actividades siguientes. Ejemplo:
ti.= TA (actividad)- lA (actividad siguiente)
49
puede encontrar la holgura libre de una actividad, con la diferencia entre su
beiiaci()n adelantada de la actividad, ms la duracin de la misma, con
mpeoto a la iniciacin adelantada de la actividad siguiente con la que tiene
HL :z lA (Actividad) + D (actividad) - lA (actividad sucesora)
holgura libre tiene el efecto de que traslada hacia el futuro todas las
I U I W u a ~ al hacer que las actividades se inicien lo antes posible, dando un
margen de seguridad y poderlas usar cuando se presenten problemas.
o fluctuacin de interferencia: Est dada por la diferencia que existe
la holgura total y la holgura libre.
holgura nos muestra que la terminacin de una actividad no cambia la
del proyecto, cuando se utiliza, pero decrece el valor de las holguras
Para hallas entonces la holgura de interferencia, tenemos:
50
51
1. Elaborar red por el sistema CPM.
2. Calcular la red.
3. Detenninar la ruta crtica.
4. Elaborar cuadro resumen de clculo.
Actividad Precede
Actividad Tiempo
A B,C
B,D E
C,E F,G
F,G H,l
H J,K
A
=
2
8
=
3
e
=
1
D
=
4
E
=
1
F = 5
G
=
2
H =
3
1
= 1
J
=
2
K
= 1
Figura Nr. 30
Ruta crtica
Cuadro resumen de clculo
Tabla Nr. 4
. Acllri&lld Out'.
lA
1,2 A 2 o
1,3 o 4 o
2,3 B 3 2
2,4 e 1 2
3,4 E 1 5
4,5 F 5 6
4,6 G 2 6
5,7 H 3 11
5,8 1 1 11
6,5
Act. Ficticia
- 8
7,8 J 2 14
7.9 K 1 14
9,8
Act. Ficticia
- 16
lderrtif.:
Actividad:
ldentificadn de la actividad.
Nombre eJe la actividad
Duracin de la actividad
Iniciacin adelantada
Iniciacin tarda
Our.:
lA:
IT:
TA:
TT:
HT:
HL:
Hl:
Terminacin adelantada
Terminacin tarda
Holgura o fl uctuacin total
Holgura o fluctuacin libre
Holgura de interferencia
Diagrama de Barras
1T TA TT HT HL 11
o 2 2 o o o
1 4 5 1 1 o
2 5 5 o o o
5 3 6 3 3 o
5 6 6 o o o
6 11 11 o o o
9 8 11 3 3 o
11 14 14 o o o
15 12 16 4 4 o
11 8 11 3 3 o
14 16 16 o o o
15 15 16 1 1 o
16 16 16 o o o
diagrama de barras o grfico de Gantt, se toma como base del cuadro de
f'ltlllll..uTv y de la red elaborada, en este caso por el mtodo CPM. Para realizar
IJ'fico de Gantt, procederemos con los siguientes pasos:
52
53
Lo primero que llevaremos a la grfica, ser entonces la iniciacin
adelantada ms la duracin, que nos da la terminacin adelantada.
Podremos saber as cuando inicia una actividad y cuanta es su duracin.
El segundo paso es llevar al grfico la holgura de cada actividad. Para
poder determinar cuanto plazo tiene cada actividad para comenzar o
finalizar.
Luego se determina la ruta crtica, calculada en la red, y comprobando del
cuadro de clculo, que por donde pasa la ruta crtica, la hotgura total es cero.
Tabla Nr. 5
ldrif. Act .. Dur lA
l iT
TA TT. HT HL H! o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 t
,
1 1 .1
o 1 2 3 4 5
1,2
A 2 o o 2 2 o o o
1,3 o 4 o 1 4 5 1 1 o
23 B 3 2 2 5 5 o o o
2,4 e 1 2 5 3 6 3 3 o
e
34 E 1 5 5 6 6 o o o
E

45 F 5 6 6 11 11 o o o
F
.. 1
J
46 G 2 6 9 8 11 3 3 o
G
1
57 H 3 11 11 14 14 o o o
H
l
5,8 1 1 11 15 12 16 4 4 o
l
6,5
Flct.
- 8 11 8 11 3 3 o
78 J 2 14 14 16 16 o o o
J
.l
7,9 K 1 14 15 15 16 1 1 o
..-
-
...-
"':R
9,8
Flct.
16 16 16 16 o o o ...-
...-
ro-

-
/
-
.--
.......

/
!Ruta crtica !Jnic.adelantada- Term. adelantada } (Holgura total 1
54
1. Elaborar red por el mtodo CPM y enumerarla.
2. Calcular la red.
3. Determinar la ruta crtica.
4. Realizar cuadro resumen de clculo
5. Barras de Gantt.
Actividad Tiempo
Actividad Precede
A = 3
A B,D
B,C E
E,D F
F,G I,H
I,H J,K
1 L
B = 1
e = 1
D
=
3
E
=
2
F = 2
G
=
5
J,K,L M
H = 2
1 = 1
J = 1
K
=
3
L
=
1
M
=
1
Figura Nr. 31
C- 1
-----+ !Ruta crtica
Cuadro Resumen de Clculo
Tabla Nr. 6
Our. lA
16. METODO PERT
El mtodo PERT, (Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos), involucra
el clculo de tiempos por probabilidad. Segn el proyecto, el clculo de
tiempo se divide:
En probabilstico, en donde se parte de una probabilidad, que es un estudio
de planeacin terico, y se escoge una premisa probable con tres
estimativos de tiempos, en los cuales posiblemente pueda terminarse la
55
actividad en el supuesto que sta va a desarrollarse en condiciones
normales. Estos tres estimativos de tiempo son:
1. Optimista
2. Pesimista
3. Ms probable.
Tiempo optimista: (To): Corresponde al menor tiempo posible en que se
supone podra realizarse una actividad, si se contara con buena suerte
excepcional, y todo marchara perfectamente desde el principio.
Tiempo pesimista: (Tp): Corresponde al tiempo mximo que durara la
actividad, contando con la mala suerte en su realizacin. Se tiene en cuenta en
esta estimacin, la posibilidad de que se retrase la iniciacin o se dificulte su
desarrollo por causas pertinentes y muy factibles, pero no se tendr en cuenta
aucesos catastrficos, tales como huelgas, incendios, derrumbes, etc.
Tiempo mas probable: (Tm): Corresponde al tiempo que se consumira, muy
aeguramente en la realizacin de la actividad. Es tal que si la actividad se
r . i t i ~ ... independientemente muchas veces, este tiempo de duracin sera el
Sera entonces en caso de tener un solo
56
57
Determinados estos tiempos, se proceder a aplicar la frmula del tiempo
esperado ( promedio). El valor que resulte, ser finalmente el que se aplicar
en la programacin a cada actividad. El tiempo promedio es el valor ms
representativo, no el ms frecuente de todas las estimaciones posibles.
La duracin estimada o tiempo esperado (Te), con la cual se va a trabajar la
red, no es un modo alguno de tiempo exacto. Muy seguramente la actividad va
a durar ms o menos que 'Te ... Aqu aparece entonces de nuevo el valor de
i"lcertidumbre.
Con los estimativos de tiempos, To, Tp y Tm, podemos obtener
estadsticamente ei 'Te .. Tiempo esperado aplicando la siguiente frmula:
Te= To + 4 Tm + Tp
6
To = tiempo optimista
Tp =tiempo pesimista
Tm =tiempo ms probable
Te= tiempo esperado.
De acuerdo a los principios de distribucin de frecuencias puede asegurarse
que tendremos alta probabilidad que la actividad termine dentro del intervalo,
de ah la conveniencia de calcular la variacin para cada actividad.
la variacin es un trmino que describe la incertidumbre asociada al clculo.
Si la variacin es grande, cuando el tiempo optimista y el tiempo pesimista se
clferencian mucho, la incertidumbre sobre el tiempo de duracin de la actividad
es grande, y si la variacin es pequea, la incertidumbre tambin lo es.
la variacin entonces la calcularemos aplicando la siguiente frmula, el
( Tp- To)
2
6
Ttempo pesimista - tiempo optimista, dividido por seis (6), y elevado todo lo
tlftf.c.ntv al cuadrado.
determinamos la varianza, que mide la dispersin de los datos, con
1181:)8C1:o a la duracin media, que es igual a la sumatoria de las variaciones,
las actividades que se encuentran en la ruta crtica.
L variaciones actividades R.C.
58
El siguiente paso es calcular la desviacin tpica, que es igual a la raz
cuadrada de la varianza:
Varianza
Luego hallamos la desviacin normalizada que la denominaremos Z, la cual es
igual al tiempo asumido (Ta), menos el tiempo calculado o tiempo esperado
total de la red (Te), divididos por la desviacin tpica.
Z = Ta-Te

El ltimo paso es realizar la comprobacin del ejercicio: es igual a la
desviacin normalizada, ms la desviacin tpica, ms el tiempo calculado de
la red (Te).
18.1. Ejercicio Nr. 9.
de remodelacin de un almacn de artculos deportivos.
59
8 plazo fijado para terminar el proyecto, es decir el tiempo asumido Ta== 40
das.
Qu tiempo se necesita para obtener un 99% de probabilidades de terminar
en este plazo?
Actividad- To - Tm- Tp
A - 6 - 8 - 10
B - 3 - 7 - 15
e - 20 - 25- 38
o 5-10-11
E 4 - 6 - 10
F 1 - 2 - 3
1 Elaborar red por el mtodo PERT:
Actividad Precede
A 8,0
B,C - E
E,O - F
Figura Nr. 32
1 Calcular tiempo esperado.
Te= To + 4Tm + Tp
6
F
60
TeA=:6+4(8)+10= 8
6
Te B === 3 + 4(7) + 15 = 8
6
Te e= 20 + 4(25) + 38 = 26
6
Te o= 5 + 4(10) + 11 = 9
6
Te E= 4 + 4(6) + 10 = 6
6
Te F = 1 + 4(2) + 3 = 2
6
Calcular la red con los tiempos esperados para cada actividad, y determinar
la ruta crtica.
Figura Nr. 33
C--26
El tiempo calculado Te= 34 das.
Se cacula luego la variacin:
V= (Tp- To )
2
6
6 1
62
2
Variacin A = ( 1 O - 6 ) == 4/9 = 0.44
6
Variacin B =
2
{15-3}
=
4
6
Variacin C = ( 38-20)
2
=
9
6
Variacin D = (11 - 5)
2
= 1
6
Variacin E = (10-4)
2
=
1
6
Variacin F = (3
1 ) 2
=
1/9=0.12
6
Calculamos luego la varianza, que es igual a la sumatoria de las variaciones
de las actividades que se encuentran en Ruta crtica. Las actividades que se
encuentran en Ruta crtica son:
C, E y F.
Ruta Crtica - Variacin
e 9
E 1
F 0.12
1 O. 12 -----. Varianza
Calculamos ahora la desviacin tpica, que es igual a la raz cuadrada de la
Varianza.
Varianza
Vt =F =32
Calculamos la desviacin normalizada:
Z = Ta-Te
v-
z = 40 - 34 = 1 . 9
3.2
Se realiza la comprobacin del ejercicio, para obtener la probabilidad de
terminar en el plazo fijado de 40 das.
Comprobacin = Z + Te 1
1.9 + 3.2 + 34 = 39.1 das
63
vi antes, los mtodos de ordenamiento que utilizan para su
grfica de actividades en los nodos o diagrama de
:- ct1onl"o!lQ, son el LPU, el FONDHAL y el KMPA.
1. DISEO DE REDES
sistema de diagrama AEN o de precedencias para la elaboracin de
es ms ventajoso que el diagrama de flechas, por su facilidad en la
de redes , tomado desde el punto de vista prctico.
biste este sistema de precedencias, en indicar en el nudo, la actividad,
con las que le preceden, le son simultneas o son
funcin de la lnea de enlace es indicar la interrelacin
n 1estslda, y, no tiene nada que ver en s, con la actividad.
eJabOrar la red por el sistema de precedencias, partimos igualmente de
nodo inicial de red, y debe finalizar en un nodo final de proyecto o red, y
64
siguiendo de igual forma de izquierda a derecha; puede igualmente una
actividad ser nodo inicial de red, y tambin una actividad, del nodo final de red.
Veamos, un ejemplo:
Actividad Precede
A,B - C,D
Figura Nr. 34
Inicio
A e
Para enumerar la red, se realiza de igual forma que el diagrama anterior, de
kquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
A e
66
Ya las actividades no se identifican como en el diagrama de flechas, por ser
cada actividad el mismo suceso o evento.
3.1CALCULO DE REDES POR EL DIAGRAMA AEN
Para calcular la red por el diagrama AEN o de precedencias, el primer paso,
luego de tener definidas las duraciones de cada actividad, con base en
cantidades y rendimientos predeterminados, es:
Calcular la iniciacin adelantada y la terminacin adelantada: Partiendo del
primer nodo, con valor cero (0), se calcula de izquierda a derecha, sumando
y escogiendo el mayor tiempo en el nudo o evento. Teniendo en cuenta que
Iniciacin adelantada ms duracin es igual a terminacin adelantada.
lA+ D = TA.
A
:;::
3
B
:;::
2
e = 1
o = 4
F9J"8Nr. 36
A e
Se empieza en el nudo uno (1), que en este caso es nodo inicial de red, y
como no tiene duracin, el clculo es as: se coloca la iniciacin adelantada
que es cero (O), ms la duracin que es cero (O), da la terminacin adelantada
con valor cero (0). Pasamos al nudo dos (2), al que slo le llega una lnea de
enlace que procede del nodo uno (1); se toma como iniciacin adelantada, el
valor de la terminacin adelantada del nodo anterior, en este caso es cero (0),
se le suma la duracin de la actividad, que es de tres (3), y da la terminacin
adelantada de esta actividad, denominada A, en el nudo dos (2), y da un valor
de tres (3).
Sucesi\lamente se hace nodo por nodo, teniendo en cuenta que cuando a un
nodo le llegan dos lneas de enlace, se escoge el mayor tiempo para colocar
como iniciacin adelantada.
El segundo paso, es calcular la terminacin tarda y la iniciacin tarda.
Partiendo del ltimo evento, se coloca el valor calculado en la terminacin
adelantada de la actividad, y se procede a calcular de derecha a izquierda,
restando, y escogiendo el menor tiempo en el nudo o evento.
TI-D= IT
67
Figura Nr. 37 A e
Inicio
7
o
3 3
El clculo se inicia en el ltimo evento, tomando el valor de la terminacin
adelantada, que en este caso en el ltimo nudo es de siete (7), y se toma como
terminacin tarda. Se le resta la duracin, en este evento, que es nudo final
slo para cerrar la red, la duracin es cero (O); tenemos entonces la iniciacin
Sucesivamente se procede nudo por nudo, y se miran cuantas lneas de
enlace salen de sta, teniendo en cuenta que se debe escoger el menor
tiempo para colocar como terminacin tarda, en la actividad examinada.
El tercer paso, es determinar la Ruta Crtica, o sea el camino ms largo;
Empezando desde el primer evento, en donde coincidan iniciaciones y
terminaciones, y teniendo en cuenta la duracin de cada actividad.
68
Figura Nr. 38 A e
Inicio
o
3 )
1. Elaborar red por el mtodo LPU.
2. Enumerar la red.
4. Determinar la Ruta Crtica.
5. Elaborar cuadro resumen de clculo
8. Elaborar diagrama de barras o grfico de Gantt.
Actividad Precede
A B,C
8 D
C E,F
D,E - G
E,F - H
G I, J
H,I,J - K
70
Actividad Tiempo
A
=
2
8
=
3
e
=
1
D
=
4
E
=
4
F
=
1
G
=
2
H
=
1
1
=
2
J
=
2
K
=
1
L4
Figura Nr. 39
71
Tabla Nr. 7
CUADRO RESUMEN DE CALCULO
Nr A d. Dur lA IT TA TT HT HL H& o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1
..
o 1 2 3
1 A 2 o o 2 2 o o
oJ
2 B 3 2 2 5 5 o o o B,
.r
3 e 1 2 4 3 5 2 o 2
e,
1

o 4 5 5 9 9 o o o
.1
5 E 4 3 5 7 9 2 2 o
E
1
8 F 1 3 11 4 12 8 3 S
F
J
7 G 2 9 9 11 11 o o o
i
8 H 1 7 12 8 13 5 5 o
H
8 1 2 11 11 13 13 o o o
1
10 J 2 11 11 13 13 o o o
J
J
11 K 1 13 13 14 14 o o o
l 1
Elaborar red por el mtodo LPU.
1. Enumerar la red.
2. Calcular la red.
3. Determinar la Ruta Crtica.
5. Elaborar diagrama de barras o grfico de Gantt.
Actividad Precede
A
8
e
o
E,F
G
1
- 8, e,o
- e o
1
E
- F,G
H
- I,J
K
J,K -
H,K,L -
L
M
Actividad - Tiempo
A
=
1
8
=
3
e
=
2
o
=
4
E = 1
F
=
2
G
=
1
H
=
2
1
=
1
J = 2
K
=
2
L
=
3
M
=
2
n
17
Tabla Nr. 8
Dur lA IT TA TT HT HL
1 o o 1 1 o o
3 1 1 4 4 o o
2 4 10 6 12 6 o
4 4 4 8 a o o
1 6 12 7 13 6 3
2 a 11 10 13 3 o
1 8 a 9 9 o o
H 2 10 13 12 15 3 3
1 9 9 10 10 o o
2 9 10 11 12 1 1
2 10 10 12 12 o o
3 12 12 15 15 o o
2 15 15 17 17 o o
13. TRASLAPOS E INTERVALOS
13.1 Trasfapos
la relacin de una actividad con otra cualquiera, trabajando con el mtodo
LPU, siempre ser de terminacin de una actividad a iniciacin de la sucesora,
sto, limita el campo de accin y otro tipo de posibili dades en el sentido
para la elaboracin de una red, por el diagrama de precedencias.
73
Para solucionar dicha limitante, en el mtodo LPU,. se utiliza entonces el
TRASLAPO, que se convierte en una holgura negativa, entre las actividades.
Se coloca en la lnea de unin de las actividades y reemplaza otros tipos de
enlaces o de relaciones de actividades que no tiene este mtodo y que en
cambio lo poseen los mtodos FONDHAL y KMPA.
En determinados proyectos, es muy frecuente que una actividad se inicie
despus de terminar la predecesora. Pero no siempre en todo proyecto, es
indispensable que para iniciar una actividad, est totalmente concluida la
actividad anterior; aparece entonces el traslapo como alternativa, ya que ste
nos representa una simultaneidad relativa, lo que quiere decir, que una
actividad puede iniciar tanto tiempo despus de iniciar la actividad anterior; o
de la misma forma condicionar la terminacin de una actividad, a la
terminacin de la predecesora.
Como se dijo antes los mtodos FONDHAL y KMPA, lo utilizan directamente,
oon el mtodo LPU, introducimos el traslapo en la red de precedencias. Para
realizar traslapas entre dos actividades debemos seguir las siguientes reglas:
El traslapo mximo a realizar entre dos actividades, debe ser menor a la
duracin menor entre las dos actividades.
74
Actividades que tengan duracin igual a la unidad, no se debe traslapar,
pues una actividad que condiciona a la otra, queda trabajando con su
actividad sucesora en su inicio, en forma simultnea.
Para calcular el traslapo, se realiza de la siguiente forma. Cuando en la red
se est calculando la iniciacin adelantada y la terminacin adelantada, se
debe restar la cantidad asignada a la terminacin adelantada de la actividad
predecesora, para colocar en la iniciacin adelantada de la actividad
sucesora. El traslapo entonces se seala en la lnea de enlace o unin.
Veamos un ejemplo:
Figura Nr. 41
A B
2
La actividad A, tiene una duracin de cinco (5) das, y la actividad 8, tiene
una duracin de tres (3) das. El traslapo mximo entre estas dos
actividades, ser entonces dos (2) das. Lo sealamos en la lnea de enlace,
y empezamos a calcular. Primero en la actividad A, iniciacin adelantada es
cero (0), ms la duracin de cinco (5), nos da la terminacin adelantada de
la actividad A, que ser cinco (5). El traslapo escogido fue de dos (2) das,
entonces terminacin adelantada de la actividad A, menos el traslapo, nos
da la iniciacin adelantada de la actividad 8, que ser tres (3); y as
sucesivamente con todas las actividades que se puedan traslapar.
75
la segunda parte del clculo, es cuando se realiza el proceso de derecha a
izquierda, es decir estamos hallando la terminacin tarda y la iniciacin
tarda, en este caso el traslapo se debe sumar. Veamos un ejemplo:
Figura Nr. 42
3
La ICtividad 8, tiene como terminacin adelantada, siete (7), este valor lo
tomamos entonces por ser la ltima actividad de la red, como terminacin
t r d ~ tenemos que terminacin tarda menos duracin, igual a iniciacin
tarda, entonces en 8, la iniciacin tarda ser tres (3). Para pasar a la
actividad A, se debe sumar el traslapo, pues si este nos se realiza, quedara
entonces a con terminacin adelantada de cinco ( 5), y terminacin tarda de
tres (3), lo cual no es posible. Luego de sumar el traslapo, la terminacin tarda
de la actividad A, ser cinco (5); y as sucesivamente, si hay ms actividades
que poseen traslapas.
3.3.2 Ejercicio Nr. 12
1. Elaborar red por el mtodo LPU y enumerarla.
2. Calcularla con traslapas
3. Determinar la ruta crtica
76
Elaborar diagrama de barras.
Actividad
A
B
e
o
E,F,G-
F
I,H
J,K
Precedencia
B
C,D
E,F
E,G
H
1
J,K
L
Actividad Tiempo
A
=
3
8
=
2
e
=
1
o
= 4
E = 5
F = 3
G = 1
H
=
4
1 = 6
J = 2
K
=
5
L
=
2
F
n
J
15
Cuando estamos calculando una red por el diagrama de precedencias, con
traslapas entre las actividades, debemos tener en cuenta varios aspectos:
El traslapo cuando realizamos el clculo hacia la derecha\ se resta, por ser
una holgura negativa.
Cuando se realiza el clculo hacia la izquierda, el traslapo debe sumarse.
Cvando a un evento, en este caso de diagrama de precedencias hablamos
igualmente de actividad, llegan dos lneas de enlace, se debe analizar
independientemente cada enlace y programar el traslapo terico.
Luego de analizadas independientemente las lneas de enlace que llegan a
determinada actividad, se escoge el mayor tiempo para colocar como
iniciacin adelantada de la actividad sucesora; y se analiza nuevamente
cada una de las lneas de enlace que llegan, para comprobar el verdadero
traslapo, y si lo hay, porque en forma independiente puede ocurrir, pero
analizado en forma conjunta, se puede perder el traslapo, al escoger el
mayor tiempo. Ejemplo: Nudos 1 O, 11 y 12, del Ejercicio anterior, en donde
entre las actividades 1 O y 12, se puede tericamente traslapar un ( 1) di a, y
entre las actividades 11 y 12 se puede traslapar tambin un ( 1 ) dfa; como
se escoge el mayor tiempo, y ste va por la actividad 11 , entonces vemos
que el traslapo terico entre 10 y 12 desaparece, y el traslapo terico entre
11 y 12, se vuelve un traslapo real.
79
Se deben analizar entonces con sumo cuidado las actividades sucesoras
que tengan dos o ms lneas de enlace en la llegada, para no ocurrir en
errores en la concepcin de los trasl apas.
Tabla Nr. 9
Nr Act Dur lA IT. TA n HT Hl Hl o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 <4
1 A 3 o o 3 3 o o
Ol
2 B 2 2 2 4 4 o o o
B
y. 1
3 e 1 4 4 5 5 o o o
e
f
4 D 4 3 3 7 7 o o o o
r
5 F 3 5 5 8 8 o o o
F
~
:'
e E 5 5 5 10 10 o o o
E
,_
7 G 1 7 7 8 8 o o o
(
a 1 6 6 6 12 12 o o o
1
.
8 H 4 8 8 12 12 o o o
H
f
10 J 2 10 11 12 13 1 1 o
J
11 K 5 9 9 14 14 o o o
K
1
_.,:;
1
12 L 2 13 13 15 15 o o o L l
3.3.3 Intervalos
Los intervalos en el diagrama de precedencias, es la diferencia que existe
entre la terminacin adelantada de una actividad y la iniciacin adelantada de
la actividad siguiente. El intervalo, es bsicamente la holgura que existe entre
actividades, para poder luego reprogramarlas. El intervalo igual que los
traslapas, se seala en la lnea de enlace o lnea de unin entre actividades.
Por ser el intervalo una diferencia, ni resta ni suma , en el momento de
80
realizar los clculos en el diagrama, bien sea hacia la derecha, como hacia la
izquierda.
1. Elaborar red por el mtodo LPU y enumerarla.
2. Calcular la red con traslapes e intervalos.
3. Determinar la Ruta crtica.
Actividad Precedencia
A B,C
B C, D
e E
DE - F
1
O G
E,F,G- H
Actividad Tiempo
A = 3
B = 2
e = 4
D = 1
E = 2
F = 3
G = 1
H = 2 Figura Nr. 44
.

e E

"
~
rl
"
ft
11 ~
, r81

11

11

11
~
~
ii!mrD
!Intervalo
4. Elaborar cuadro resumen de clculo.
5. Elaborar diagrama de barras.
Tabla Nr. 10
Nr Act Our lA IT : TA TT HT o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
o
1 A 3 o o 3 3 o
2 B 2 2 2 4 4 o
3 e 4 3 3 7 7 o

D 1 4 6 5 7 2
o
5 E 2 6 6 8 8 o
E
6 F 3 7 7 10 10 o
F
7 G 1 5 6 6 9 3
G
8 H 2 9 9 11 11 o
H
Es importante destacar que en donde hay traslapo, no hay
Las actividades que tienen ruta crtica pueden tener o no traslapo, pero no
tienen intervalo
No siempre donde se presenta traslapo, debe pasar la Ruta crtica.
81
CAPITULO IV
4. RECURSOS
las estimaciones y determinaciones de los tiempos consideran
fundamentalmente la disponibilidad de los recursos. Aunque se hagan
independientemente entre actividades, se debe considerarla posibilidad de que
varias de ellas compartan los mismos recursos, especialmente cuando
ocurren rutas paralelas.
los recursos son aplicables al trabajo a realizarse, es decir a una actividad
especfica, o a un bloque de actividades, para poder producir los resultados
deseados en la actividad, al precio de tiempo y costos.
4.1. ASIGNACION Y PLANIFICACION DE RECURSOS
la asignacin de recursos se pueden medir en trminos de hombre/da,
mquinas/horas, etc., de esta manera una entrada de recursos para una
actividad o un bloque de actividades, podra ser, por ejemplo:
"10 das laborables trabajados por una persona de la categora 8".
3 das laborables trabajados por el Seor A".
82
"En el primer ejemplo, se especifican los servicios de un tipo de recurso y en el
segundo se refieren a los servicios de un elemento de recurso"
la ejecucin de una actividad, puede requerir asignacin o entrada de
recursos de diferentes tipos, es decir, con respecto a:
Capacidad de las personas
capacidad de las mquinas, etc.
La eficiencia de una asignacin de recursos, se mide en funcin del trabajo
realizado, tanto en cantidad como en calidad, por unidad de tiempo (da, hora,
etc.).
En las etapas de planificacin, cuando pensamos en trminos de tipos de
recursos, se tienen que aplicar eficiencias:
normales y
estndar.
Hay que tener en cuenta en esta etapa, las desviaciones en estas eficiencias,
cuando se consideran los elementos de los recursos.
la diferencia en las eficiencias para los elementos de los recursos de los
valores normales y estndar, dependen de los siguientes aspectos:
Educacin y entrenamiento
experiencia
83
motivacin personal
edad
calidad de trabajo
cantidad de trabajo
caractersticas de los materiales, etc.
La planificacin de recursos para el proyecto empieza con el estudio de los
tipos de recursos y los elementos de los mismos que estn disponibles, dentro
de la organizacin que se est ejecutando el proyecto y de fuentes externas,
es decir recursos propios o internos y recursos externos; incluyendo sus
propias caractersticas, como por ejemplo:
el grado de disponibilidad
la eficiencia con respecto al trabajo a realizarse y
el precio de cada unidad de entrada de recursos.
Para las actividades o igualmente para bloques de actividades, se deben
evaluar las diferentes combinaciones de recursos, alternativas, que
proporcionen una indicacin con respecto a:
duracin y costos de la actividad y
resultados de la actividad.
Lo anterior, para cada alternativa evaluada.
84
85
4.2. DISTRJBUCION DE RECURSOS
Los requerimientos diarios de un recurso dependen del nmero de actividades
programadas en el da. Las actividades ligadas entre s por la de
secuencia de la red, disponen de algunos mrgenes de tiempo para su
realizacin, que se llaman holguras, ya vistas anteriormente.
El ajuste de activi dades entre los mrgenes de fluctuacin, de tal manera que
la demanda diaria de recursos sea la ms conveniente, es lo que
denominamos la distribucin de recursos. La distribucin de recursos se
realiza entonces tomando da por da las actividades que se programaron,
haciendo una sumatoria de entrada de recursos totales, teniendo en cuenta
las relaciones estructurales entre las actividades.
Se crea. entonces en el cuadro resumen de clculo, una columna en donde se
registrarn los recursos asignados por cada actividad.
Tabla Nr. 11
- --
Nr Ad Dur lA IT TA TT HT
RECURSOS
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3
..
1 A 6 o 4 6 10 4 2
2
2 B 6 4 7 10 13 3 3
3 e 6 9 9 15 15 o 1
1 S i t 1 i
Distribucin
2 2 2 2 5
5 13
3 3 4 4 1 1 1 1
4.3. NIVELACIN DE RECURSOS
Hay unas actividades que son ms importantes que otras, y por lo tanto
pueden consumir un nmero mayor de recursos; esta asignacin depende
entonces de su importancia dentro del contexto del proyecto que se est
programando y de la rapidez con se requiere finalizar determinada tarea.
Una nivelacin de recursos se puede hacer manua,, cuando el proyecto es
manejable y que no contemple demasiadas tareas; caso contrario, cuando un
proyecte> es demasiado grande, se debe hacer uso del computador, ya se
encuentran algunos programas o software, que nos ayudan a realizar esta
asignacin, distribucin y especialmente la nivelacin, utilizando una serie de
tanteos y escogiendo la mejor distribucin.
Al t r t ~ de encontrar la mejor distribucin de recursos, se debe elevar al
cuadrado los recursos requeridos diariamente y sumarlos, obteniendo as una
Sllnatoria de cuadrados. La mejor distribucin de recursos, corresponde a la
menor suma de cuadrados.
Para ejecutar las nivelaciones de recursos, se hace uso de la holgura total,
desplazando hacia adelante, las actividades que tienen dicho margen de
fluctuacin; usando total o parcialmente la holgura.
86
87
Se repite entonces el proceso de distribucin de recursos, sumando
verticalmente en cada fecha y en todas las actividades que se desarrollan en
esa fecha.
Tomando como base el ejercicio anterior ( ver, tabla Nr. 11 ), procederemos a
encontrar entonces la sumatoria de cuadrados:
tenemos que del nmero uno (1 ), el cuadrado de este nmero es uno (1 ),
se multiplica por el nmero de veces que se encuentra en la distribucin,
que es cinco (5), nos da el valor total, que es cinco (5); se toma
sucesivamente con cada nmero que aparece en la distribucin:
Tabla Nr. 12
Nmero Cuadrado Nr.de veces Total
1 1 5 5
2 4 4 16
3 9 3 27
4 16 1 16
5 25 2 50
15 114
Nmero de dlas de la
i red i
Sumatoria de
cuadrados
La sumatoria de cuadrados del ejercicio de la tabla Nr. 11, en su primera
distribucin es 114.
Tabla Nr. 13
Nr Aa Our lA IT TA TI HT
REC
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 4
1 A 6 o 4 6 10 4 2
2 B 6 4 7 10 13 3 3
3
1 e 6 9 9 15 15 o 1
1
la. O 2 2 2 2 5 5 3 3 3 4 1 1 1 1 1
Sumatom de cuadrados 114
Para realizar la segunda distribucin o primera nivelacin de recursos, se hace
uso de las activi dades que poseen holgura, desplazndola hacia la derecha.
Continuando con el ejercicio desplazaremos la actividad B, de una iniciacin
en cuatro (4), a una iniciacin en seis (6), utilizando parcialmente su holgura, y
distribuimos nuevamente los recursos sumando verticalmente por fecha, de
igual forma como reatizamos el proceso anterior.
Tabla Nr. 14
6 o 4 6 10 4
6 4 7 10 13 3
6 9 9 15 15 o 1
88
89
Tabla Nr. 15
Nmero Cuadrado Nr.det veces Total
1 1 3 3
2 4 6 24
3 9 3 27
4 16 3 48
15 102
Nmero de dlas de la Sumatoria de
i red i cuadrados
La segunda distribucin o primera nivelacin nos da un total en la suma de
cuadrados de 1 02. Como la menor suma de cuadrados, es la mejor
distribucin, tomamos la segunda, como la mejor distribucin de recursos.
4.4. HISTOGRAMA DE RECURSOS
El histograma de recursos, es llevar a una grfica, la mejor distribucin de
rewrsos, para poder visualizar de una mejor forma, la distribucin del recurso,
en este caso personal o mano de obra, a lo largo de todo el programa o
proyecto realizado, y poder tener luego un control ms eficaz sobre stos, y
IObre el programa.
00
Tabla Nr. 16
Nr Act. Dur lA ~ T TA TT HT
REC
o
.1
2 3
14
5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
.
. .
o 1 2 3 4
1 A 6 o 4 6 10 4 2 f2 l% 12
[2 [2
:2;
~
Sumat
2 B 6 4 7 10 13 3 3 de
~
3 e 6 9 9 15 15 o 1
1 11
1a.D 2 2 2 2 5 ~ 13 13 [3
.. .. 1 1 1 1 114
2a.D 2 2 2 2 2
12 13 13 i3 4 .. 4 1 1
1 .
102
1
4
'
1
3
2
1
4.5. EJERCICIO NR. 14
1. Elaborar red por el mtodo LPU.
2. Calcular la red con traslapas e intervalos
3. Determinar la ruta crtica
5. Elaborar diagrama de barras
6. Asignar, distribuir y nivelar recursos
7. Elaborar diagrama de recursos
91
A B,C.D
8 E
E F
F G
G H
C,D - 1
1 J,K
J,K - L
H,L
- M
Actividad Tiempo Recursos
A = 2 - 2
B
=
1 - 2
e
=
2 - 1
D
=
7 1
E = 2 3
F = 2 2
G = 2 1
H
=
3 2
1 = 3 1
J = 1 -
3
K = 6 2
L
=
3 1 Figura. Nr. 45
M = 2 2
B E F
(
H
15
2 ~ 21
3
7 ll
92
Tabla Nr. 17
Nr Act Dur lA IT TA TT HT
REC
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 4
1 A 2 o o 2 2 o 2
"':2
'
2 B 1 2 6 3 7 4 2
B ::z
3 e 2 1 4 3 6 3 1
e 1 1
4
DI
7 1 1 8 8 o 1
o 1- 1 J 1
' ~
1
5 E [ 2 3 7 5 9 4 3
E 3 3
1
8 1
1
3 6 6 9 9 o 1
1 1
~
:_T
1J
1
F l
2 4 8 6 10 4 2
F 41 '%
8 J 1 9 9 10 10 o 3
J 3
9
. K
6 7 7 13 13 o 2
K 2
:2.
2 2 2 ,
10 G 2 5 9 7 11 4 1
G 1

11 L 3 11 11 14 14 o 1
L t 1 1
"'-
12 H 3 6 10 9 13 4 2 Ht2 2 2
13 M 2 13 13 15 15 o 2
M:2 2
1a.D 2 4 4 4 6 4 5 6 5 5 2 3 3 3 2 25J
1
Tabla Nr. 18
2 4 3 12
3 9 3 27
4 16 4 64
5 25 3 75
6 36 2 72
15 250
Nmero de dlas de ra Sumatoria de
j red i c u d r d ~
93
Se realiza entonces la primera nivelacin, desplazando H de su iniciacin en el
da seis (6), a una iniciacin en el da diez (10), y as obtenemos la segunda
distribucin de recursos.
Tabla Nr. 19
Nr IAct Dur lA tT TA TT HT
REC
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 4
1 A 2 o o 2 2 o 2 l2
:2
1
2 B 1 2 6 3 7 4 2
B ;i
3 e 2 1 4 3 6 3 1
e
. ,
f
1
4 o 7 1 1 8 8 o 1
D
.t 1 1 1 1 1 1
1
5 E 2 3 7 5 9 4 3
E :3
,,
1 1
8 J 3 6 6 9 9 o 1
1 1
,,
1:
7 F 2 4 8 6 10 4 2
F :2
12:
8 J
g g
10 10 o 3
.J
f3
1
9 K 6 7 7 13 13 o 2
K
f2T2 f2. 12 12
:2
10 G 2 5 9 7 11 4 1
G ;1 1
11 l 3 11 11 14 14 o 1
L :t 1 it
12 H 3 6 10 9 13 4 2
H

13 M 2 13 13 15 15 o 2
M 2: :l
1a.D 2 4 4 4 6 4 15 16 5 5 2 3 3 3 2 200
2a.D 2 4 4 4 6 4 3 4 3 5 , 4 5 5 3 2 242
Entraremos luego a realizar la sumatoria de cuadrados de los recursos, para:
encontrar la ptima utilizacin de stos.
94
Tabla Nr. 20
2 4 2 8
3 9 3 27
4 16 6 96
5 25 3 75
6 36 1 36
15 242
Nmero de das de la Sumatoria de
i red i cuadrados
Se procede a realizar una segunda nivelacin, desplazando la actividad G, de
su iniciacin adelantada del da cinco (5), al da siete (7); y la actjvidad F, de
su iniciacin adelantada del da cuatro (4), al da cinco (5). Tenemos as, una
tercera distribucin de recursos.
Se continua entonces, con la distribucin dentro del diagrama de barras,
tratando de encontrar la mejor distribucin de recursos, dentro del ejercicio
Tabla Nr. 21
Act Dur
2 o o 2 2 o
2 6 3 7 4
2 1 4 3 6 3 1
7 1 1 8 8 o 1
2 3 7 5 9 4
3 6 6 9 9 o 1
4 8 6 10 4 2
9 9 10 10 o 3
7 7 13 13 o 2
2 5 9 7 11 4 1
3 11 11 14 14 o 1
6 10 9 13 4 2
13 13 15 15 o
250
242
246
96
Se realiza la sumatoria de cuadrados de esta tercera distribucin, o segunda
nivelacin, para ver si sta es mejor que las dos anteriores.
Tabla Nr. 22
2 4 2 8
3 9 1 9
4 16 8 128
5 25 4 100
15 245
Nmero de dlas de la Sumatoria de
i red
' t
cuadrados
1
Haremos una tercera nivelacin, para tener una cuarta distribucin de
recursos, y ver si sta, es mejor que las distribuciones anteriores, para ello, se
desplaza la actividad H, de su iniciacin adelantada del da diez (10), al da
seis (6); la actividad F, de su iniciacin adelantada del da cinco (5), al da seis
(6); la achvidad G, de su iniciacin adelantada del da siete (7), al da nueve
(9); y la actividad C, de su iniciacin adelantada del da uno (1 ), al da cuatro
(4); Luego realizamos la distribucin en el diagrama de barras.
97
Tabla Nr. 23
Nr Act Dur lA IT TA TT HT
RE,C
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 4
1 A 2 o o 2 2 o 2
2 ;.2
2 8 1 2 6 3 7 4 2
B 2
3 e 2 1 4 3 6 3 1
e
~ ~
4 o 7 1 1 8 8 o 1
o -;
1 l
J '
1 1
5 E 2 3 7 5 9 4 3
E ~ 3
8 1 3 6 6 9 9 o 1 f : i 1
! ...
7 F 2 4 8 6 10 4 2
F
~
8 J 1 9 9 10 10 o 3
J 3
9 K 6 7 7 13 13 o 2
1
K 2
12
[2 :2 2 2
10 G 2 5 9 7 11 4 1
G
~ ~
11 L 3 11 11 14 14 o 1
L t t t
t;
12 H 3 6 10 9 13 4 2
1
~
~ ~ 1
13 M 2 13 13 15 15 o 2
M2
~
_.,
ta.D
2 1(
. .. e .. 5 e 5 5 2 3 3 3 2 250
24.0 2 4 4 4 6 .. 3 4 3 5 4 S S 3 2 242
31..0
2' 1"
4 .. .. 4 4 !5 .. 5 .. 5 5 3 2
' 2Ci
i
. o 2 13 3 4 5 2 6 8 5 6 3 3 3 3 2 268
Se realiza la sumatoria de cuadrados de esta cuarta nivelacin, para ver si es
o no la mejor distribucin de los recursos.
98
Tabla Nr. 24
2 4 3 12
3 9 6 54
4 16 1 16
6 25 2 50
6 36 2 72
8 64 1 64
15 268
Nrero de dlas de 1a
red f
de

Analizadas las cuatro distribuciones del ejercicio, se pude observar que la
segunda distribucin, con una sumatoria de cuadrados de 242, es la menor, y
para obtener la mejor distribucin de recursos, se toma la menor sumatoria de
Esta segunda distribucin la llevamos a una grfica, que se denomina
Tabla Nr. 25
Nr Ad Dur lA IT TA TT HT
AEC
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
o 1 2 3 4
1 A 2 o o 2 2 o 2
1" 2"
2 B 1 2 6 3 7 4 2
B 2
3 e 2 1 4 3 6 3 1
e

4 D 7 1 1 8 8 o 1
D ,
1 ' 1
1 1
5 E 2 3 7 5 9 4 3
E 3 3
6
,,
3 6 6 9 9 o 1
1 1 1

1 F 2 4 8 6 10 4 2
f

8 J 1 9 9 10 10 o 3
J '!1
9 K 6 7 7 13 13 o 2
1

2 2

10 G 2 5 9 7 11 4 1
1
G

11 t 3 11 11 14 14 o 1
1
L t
f , ,
1
12 H 3 6 10 9 13 4 2

13
M,
2 13 13 15 15 o 2
1
M:'
::t
1i.D
12
4 4 ' .. e 4 5 e s 5
1
2 3 3 3 2 250
2a.O 2 .. .. 4 G 4 3 .. 3 5 .. 5 5 3 2 242
38.0 2 4 ,
i
4 4 4 4 4 5 4 5 4 S S 3 2 245
4a.D 2 3 3 4 5 2 e e 5 6 3 3 3 3 2 268
6
1
5 1
1
4
1
3
2
CAPITULO V
S. COSTOS
Siempre se han considerado los mtodos de ordenamiento, como sistemas con
metodologas orientadas en el tiempo. Como herramientas d la planeacin,
son tiles en la estimacin de la duracin de los proyectos; como tcnicas de
programacin, nos proporcionan los medios para la construccin de redes y la
estimacin de las actividades, en donde se involucran los costos de las
mismas. Como sistema de control, permite la verificacin de los tiempos
programados, comparndolos con los reales.
Debemos considerar la funcin costos - tiempo, no slo para encontrar las
dlraciones de las actividades, sino para que formen parte de los clculos en la
optimizacin de los costos del proyecto, tanto para programacin del proyecto,
como para control del mismo, teniendo en cuenta, que el control a tos costos,
es tan importante como el control a los tiempos.
A medida que el mtodo PERT, se iba estableciendo, en 1962, el
Departamento de defensa de los Estados Unidos, desarroll un sistema
18ferente al aspecto de los costos del PERT, como una extensin del enfoque
PERT, relacionado con los tiempos; incluye, estimaciones de mano de obra,
100
materiales y otros recursos necesarios para realizar grupos de actividades,
llamados paquetes de trabajo. Luego stos se llevan a unidades, buscando
integrar los conceptos de costo y tiempo en una estructura comn.
Aunque los sistemas de costos para los diferentes mtodos de ordenamiento
son sencillos, difieren estructuralmente de los sistemas comunes de
contabilidad de costos, debido a que su cuanta y control se realizan en
trminos del proyecto y no segn la organizacin funcional de la empresa. Es
decir, las actividades o grupos o bloques de actividades se organizan en forma
de centros de costos desde punto de vista del control del. proyecto, y no se
organizativas tales como departamentos, secciones,
Para cualquier proyecto, es til conocer cual es el tiempo de los gastos de lMl
proyecto con fines especficos de planeacin y presupuestacin. Se deben
estimar los costos par cada actividad o paquetes de trabajo, para facilitar la
labor de la proyeccin de los costos basados en una programacin.
TAr,iArwin la informacin precisa para cada actividad en la que relacionamos el
y determinamos la ruta crtica, podemos determinar el costo,
101
Hay en toda actividad, una relacin directa entre el tiempo y el costo, en donde
hay que tener en cuenta a que tipo de costo pertenece.
Dando una definicin simple de costo, sta es: es una cantjdad que se da o se
paga.
Dentro de los costos vamos a encontrar:
Costos
Costos Directos
Costos Indirectos
Costos directos ------.\
Costos indirectos __ ___,/
1.1. COSTOS DIRECTOS
Preliminares
Finales
De operacin
De obra.
Costos totales
102
los costos directos, son los costos consumidos directamente en la produccin,
como jornales, materiales, maquinaria, etc. Son aquellos gastos que tienen
aplicacin, a un producto o un proceso determinado. En sntesis, un costo
directo, es la sumatoria de la mano de obra. tos materiales y el equipo,
necesarios para la realizacin de un proceso, bien sea constructivo o, de
produccn.
Dentro de los costos directos, encontramos dos tipos de costos:
Costo directo preliminar
Costo directo final.
Costo directo preliminar: corresponde a la sumatoria de los gastos de mano
de obra, materiales y equipos, necesarios para la realizacin de un
subproducto. Por ejemplo: tenemos un paquete de trabajo que se llama
Uldaciones, dentro de ste encontramos tres actividades:
Excavacin fundaciones
Armado y formado fundaciones
vaciado fundaciones.
El costo directo preliminar, ser la sumatoria de los materiales, la mano de
obra y equipos de cualquiera de estas actividades, que se denomina
IJbproducto, del paquete de trabajo llamado fundaciones.
103
Costo directo final: corresponde a la sumatoria de gastos de la mano de
obra, los materiales y los equipos, necesarios para la realizacin de un
producto final.
En el ejemplo anterior, el paquete de trabajo denominado fundaciones, es el
producto final , en donde cada uno de los subproductos de sta, posee un
costo directo, y la sumatoria de los materiales, mano de obra y equipos de
cada uno de estos subproductos, forman el costo directo final.
5.2. COSTOS INDIRECTOS
los costos indirectos, son los que conforman la estructura organizativa de una
gastos de oficina
intereses
financiacin
utilidad
publicidad
honorarios, etc.
104
Los costos indirectos, corresponde a la suma de gastos tcnico,
administrativos, legales, etc., necesarios para la correcta realizacin de
cualquier proceso, sea constructivo, de produccin, etc.
Estos costos indirectos, se dividen en:
Costos indirectos de operacin
Costos indirectos de obra.
Costos indirectos de operacin: es la suma de todos los costos, que por su
naturaleza, se pueden aplicar a todos los conceptos de una obra. Son para el
correcto funcionamiento, especialmente administrativo de un proyecto.
Corresponden a estos costos los siguientes:
Seguridad social
Servicios pblicos oficina
imprevistos
utilidad
nminas de administracin
legales
promocin
gastos generales
honorarios, etc.
Costos indirectos de obra: son los costos relacionados con el
funcionamiento de la obra, como pueden ser:
Residentes
Director
Vigilancia
caja menor obra.
almacn, etc.
Los costos indirectos, muchos se ven afectados por la duracin total del
proyecto. A un mayor tiempo, tendremos un mayor costo o gasto.
5.3. COSTOS TOTALES
corresponden a la sumatoria de costos directo ms Jos
CT = CD + Cl
un programa realizado, la duracin el proyecto es inversamente
a los costos directos, y directamente proporcional a los costos
es decir, que entre mayor sea la duracin del proyecto, ros. costos
IWec::tos disminuyen. y los costos indirectos aumentan.
106
Figura Nr. 46
e
o
S
t
o
S
12
10
8
6

4
2
0+------r-----.-----.
o 10 12 14
!Tiempo
Para todo proyecto, se debe considerar:
Costo normal
Tiempo normal
Costo lmite
Tiempo lmite
\
normal
\
_____.!
Red lmite
Pira cada una de las redes, tanto la Red normal, como la Red lmite, vamos a
107
Costo Directo Normal (CON)
Red Normal Costo Indirecto Normal (CIN)
Costo Total Normal (CTN)
Costo Directo Urnite (COL)
Red Lmite Costo Indirecto lmite (GIL)
Costo Total lmite (CTL)
1.4. PENDIENTE DE COSTOS
Con base en los costos y tiempos normales, y en los costos y tiempos lmites,
encontramos entonces la PENDIENTE DE COSTOS, para cada actividad.
Pendiente de costos: la pendiente es la variacin del costo por unidad del
tiempo, en la actividad. La pendiente de costos es muy til para la
determinacin de los puntos ptimos de tiempo y costo para cada actividad.
Costo Lmite- Costo Normal
Tiempo Lmite - Tiempo Normal
CL-CN
p = -------------
TL- TN
Dado que el tiempo lmite es menor que el tiempo normal, tendrfamos una
cantidad con signo negativo, que produce una cifra en la pendiente con el
mismo signo. Pero como slo se necesita conocer la variacin de cambio en el
costo, con relacin al cambio en el tiempo, empleamos el valor o la cifra
absoluta.
Para reducir o acortar tiempo en un proyecto, se pueden utilizar diferentes
procedimientos:
1. Asignar ms personas a la actividad
2. Trabajar ms jornadas u horas extras
3. Pagar primas de mano de obra
4. Pagar bonificaciones
5. Duplicar recursos
6. Buscar otras tcnicas de ejecucin.
En todo programa o proceso, se debe tratar de obtener el menor costo total,
con el mnimo tiempo de ejecucin.
8
Costo ~ A
Tiempo
100
El punto A, nos indica el menor costo directo en el cual se puede ejecutar
dicha actividad; el cual coincide con el mayor tiempo de ejecucin.
1.5. DESARROLLO DE LOS COSTOS EN UN PROGRAMA DE RED
Lo primero a realizar son las actividades del proyecto.
Se desarrolla la red, que denominaremos normal.
Se calculan los tiempos normales y los costos normales.
Se realiza el calculo de acortamientos posibles para el tiempo lmite,
haciendo una compresin de algunas actividades de la red normal, para
disminuir la duracin del proyecto, haciendo anlisis de las actividades de la
ruta crtica, en la red normal.
Se realiza el clculo de los costos lmites, con sus incrementos.
Se elabora la red lmite.
Se hace el clculo de pendientes para cada una de las actividades.
Se elabora el cuadro de clculo, para tener una visualizacin del ejercicio.
Se realiza la grfica de costos - tiempo.
~ v ~ red por el mtodo LPU, y seguir los pasos del numeral 5.5 para
el siguiente ejercicio.
110
A B,e
C D,E
O F
E G,H
G I,J
F,H,I,J- K
B,K- L
Actividad - TN - e N
A = 2 - 1000
B = 1 - 850
e = 3 - 600
D = 2 - 1200
E = 2 - 1300
F
=
1 - 450
G =
1 - 300
H = 2 - 1500
1
=
4 - 200
J
=
1 - 650
K = 2 - 1000
L = 2 - 1800
10850
Costo Indirecto por da$ 1250.
RED NORMAL
Figura Nr. 48 e o
111
CON
F
Realizamos ahora un acortamiento de las actividades, sin llegar a afectar la
Ruta Crtica. La compre.sin de las actividades se realizan en la Red Normal,
para disminuir la duracn del proyecto_
Podemos hacer un acortamiento de las siguientes actividades, para elaborar la
red lmite:
e de tres (3) das a dos (2) das,
E, de dos (2) das, a un da (1 ).
1, de cuatro ( 4) das, a dos (2) das y
K, de dos (2) das, a un ( 1) da_
D, de dos(2) das, a un (1) da
H, de dos (2) das, a un ( 1) da.
Elaboramos Red Lmite.
Figura Nr. 49 e D F
112
Procedemos a asumir los costos lmites, y a calcular la disminucin del tiempo,
incremento del costo y la pendiente para cada actividad.
Tabta Nr. 26
Act. TN CN TL CL lncrem. Dism.
costo Tiempo
A 2 1000 2 1000
8 1 850 1 850
e 3 600 2 1000 400
D 2 1200 1 1650 450
E 2 1300 1 1500 200
F 1 450 1 450
G 1 300 1 300
H 2 1500 1 2000 500
4 200 2 600 400
J 1 650 1 650
K 2 1000 1 1350 350
L 2 1800 2 1800
10850 13150
CON COL
Calculamos pendiente de costos para cada actividad:
P=CI- C ~
TL-TH (Se toma la cifra absoluta)
P = 1 000 - 1000 = O (No tiene pendiente)
2 - 2
8 p = 850 - 850 = o
e
1 - 1
p a: 1 000 - 600 =
2 - 3
400 = 400
1
1
1
1
1
2
1
Pend.
~
450
200
250
200
350
113
o p = 1650 - 1200 = 450 = 450
1 - 2 1
E P = 1500 - 1300 = 200 = 200
1 - 2 1
F P = 450 - 450 = O
1 - 1
G P = 300 - 300 = o
1 - 1
H P = 2000 - 1500 = 500 = 500
1 - 2 1
1 p = 600 - 200 = 400 = 200
2 - 4 2
p = 650 - 650 = o
1 - 1
p = 1350 - 1 000 = 350 = 350
1 - 2 1
p = 1800 - 1800 = o
1 - 1
Calculamos los costos directos y los costos indirectos para las redes normales
Para la Red Normal: (16 das)
Costo Directo Normal CON = $ 10.850.
Costo Indirecto Normal= 16 x $ 1.250. = $20.000.
Total Normal= CON+ CIN = $ 10.850 + $20.000 = $ 30.850
114
Para la Red Lmite: (11 das)
Costo Directo Lmite= .$ 13.150
Costo Indirecto Lmite= 11 x $ 1.250 = $ 13.750
Costo Total Lmite= COL+ CIL = $ 13.150 + $13.750 = $26.900
Se puede realizar un anlisis de las pendientes en las actividades de la Ruta
Crtica, tomando actividad por actividad, de acuerdo a la que tenga la menor
pendiente, y elaborando la red, y proceder a calcularla, en cada anlisis, para
encontrar puntos intermedios entre la Red Normal y la Red lmite, para llevar a
la Grfica de Costos. Se puede lograr con el anlisis, detectar que las
actividades crticas de la Red Normal, se puede llevar a la red Lmite o de
colapso.
Figura Nr. 50
31000
3GGOt
------
21000
%GOOII

11000
10001
1000
o
o 2 .e 6 8 10 11 12 1.C 16
__._ec.tos Dtrectos
---Costos lndkectos
,-r-Cottos ToWes
115
CAPITULO VI
6. METODOS FONDHAL Y KMPA.
6.1. METODOS DE ORDENAMIENTO FONDHAL Y KMPA.
Los mtodos FONDHAL y KMPA, como antes se mendon, se representan
grficamente por el diagrama de actividades en los nodos, y contrario al LPU,
que se limita con los enlaces, stos tienen diferentes tipos de enlaces,
obviando con ellos, los traslapas que se presentan ron el mtodo LPU.
El FONDHAL, permite 3 tipos de enlace, y el KMPA, cuatro, dando todas las
posibilidades de relacin entre las actividades de un proyecto, condicionando
no slo la iniciacin de una actividad a la terminacin de la predecesora.
Poseen una gran ventaja estos 2 mtodos, y es que se ajustan a las
condicions del programa, debido a que por sus diferentes tipos de enlace,
poseen flexibilidad. Tambin agrupa en el nodo, toda la informacin
relacionada con la actividad, es decir, el nombre, la duracin. las iniciaciones
adelantada y tarda, las terminaciones adelantada y tarda, y su identificacin o
1t6
6.2 EJERCICIO NR. 16
Realizaremos un ejercicio, por los mtodos FONDHAL y KMPA. Para elaborar
la red, la haremos primero en fonna manual, luego utilizaremos el Microsoft
Project, para elaborar cuadro de clculo, diagrama de Gantt, y en el cual
podemos ver tambin como queda un diagrama de red, con dicho programa.
Actividad Predecesora
A
B - A cc+1d
e - B fe
D - Bcc+1d; Cff
E - D ce
F - E ff+1d
G - E cc+4d; F ce
H - A fe
1 - H fe
J - G cc+2d;D fe; H fe; 1 fe
ce= comienzo - comienzo
=fin -fin
fe =fin - comienzo.
Actividad Tiempo
A
=
2
B
=
3
e
=
1
D = 4
E
=
5
F
=
2
G = 3
H
=
4
1
=
1
J = 5
117
Figura Nr. 51
D

Para proceder a elaborar el clculo por estos mtodos, la parte de proceso es
en alguna forma similar al mtodo LPU; se empieza de izquierda a derecha,
sumando y escogiendo el mayor tiempo en el nudo o evento; el segundo paso
es de derecha a izquierda restando, y escogi endo el menor tiempo en el nudo
o evento. Pero hay que tener cuidado con la forma de enlace, ejemplo:
Empezamos con el nudo A, en cero (0), como iniciacin adelantada, ms la
duracin de esta actividad que es de dos (2) das, nos da como terminacin
adelantada dos (2).
Pasamos al nudo B, que en su llegada tiene un slo enlace proveniente de
A, y es de iniciacin a iniciacin ms un (1) da. Tenemos entonces,
118
iniciacin adelantada de A, cero (O), ms un (1) da, segn la precedencia,
nos da iniciacin adelantada de B un (1) da; ms Ja duracin de la actividad
B, que es de tres (3) das, nos da una terminacin adelantada de cuatro (4).
Pasamos al nudo C, que tiene precedencia fin a comienzo, o terminacin a
iniciactn, entonces se procede de la manera tradicional, corno si
estuviramos calculando la red por el mtodo LPU.
Pasamos al nudo D, que tiene dos enlaces, de comienzo a comienzo ms
un (1) da, con la actividad B; y de fin a fin, con la actividad C. Debe
Malizarse cada una en forma independiente, y tomar el mayor tiempo, al
estar realizando el clculo de las adelantadas (iniciacin y terminacin).
Con la actividad B, iniciacin adelantada de sta es uno ( 1 ), ms uno ( 1 ),
segn precedencia, dara dos (2), para la iniciacin adelantada de la
actividad D, ms su duracin que es de cuatro (4) das, dara seis (6), su
terminacin adelantada. Con la actividad C, su terminacin adelantada es
cinco (5), segn la precedencia quedara D, con cinco (5) como terminacin
adelantada, menos su duracin que es de cuatro ( 4) das, quedara su
iniciacin adelantada de uno (1 ). Como estamos en el proceso de calcular la
iniciacin y la terminacin adelantada, se debe escoger el mayor tiempo. en
este caso, el enlace de B, con D.
Sucesivamente se sigue as el proceso para calcular las iniciaciones
adelantadas y las terminaciones adelantadas, teniendo cuidado con la forma
de enlaces y las cantidades de enlaces.
119
Para el clculo de las tardas (terminacin e iniciacin), se sigue el proceso
de tomarlo desde la derecha hacia la izquierda escogiendo el menor tiempo,
pero de igual forma, se debe tener cuidado con las formas d precedencias
y la cantidad de los enlaces.
Se debe empezar con el ltimo nudo, en este caso el nudo J, con
terminacin adelantada de trece (13), que colocamos como terminacin
tarda, sta, menos su duracin, que es de cinco (5) das, nos da ocho (8),
como iniciacin tarda.
Del anterior nudo, entonces pasamos a los nudos D. G o al nudo 1,
escogiendo cualquiera de stos y siguiendo en forma cuidadosa los
procedimientos requeridos de forma y cantidad de enlaces.
Veamos ahora como se realiza la presentacin del cuadro de clculo, y del
dagrama de barras o grfico de Gantt., y de la red o malla, utilizando el
n r r v ' ~ ' Q de Microsoft Project, en la Tabla Nr. 27 y en la figura Nr. 52
t2Q
2 B 3d 1CC+1d
e 1d 2
D 4d 2CC+1d;3FF
E 5d 4CC
F 2d 5FF+1d
G 3d 5CC+4d;6CC
8 H 4d
1: 1
1 1d 8
j
5d 7CC+2d;4;8;9
Tarea

Progreso de tarea
E)erclclo Nr.16
Cuadro de Clculo y Dlag. de Gantt
Tarea critica
'"/7 7<-"'
.
Ta1a1 critica retumida
Progreso de tsrea cdtlca
Hito
Hilo resumido
Progre10 fesumiCio
._..... r_, r/_; ...
.-./. //X/..

- .-.1.1

ll!lli2
RedAEN
A
Eerek:io Nr. H5
Nombre
Id 1 Durac:Jn
Comienzo 1 Fin
Tareas crltlca$ 1 11 crltk:os IJ
Tarei1s de resumen criticas
1 r.,.. no crlticae 1 Hitos no ctilk:os ll
-

E;lrcieiD Nr. te
1 .
NDintn 11
1 "':" 1, 1
-
tj
CAPITULO VIl
7. PROGRAMACION DE SERIES
7.1. PRINCIPIOS BASICOS DE LA PROGRAMACION SERIAL
7.1.1. Historia de la Programacion Rtmica o Serial
La programacin de series, se desarroll en Holanda, por el Ingeniero Jean
Van Ettinger, Director del Bowcentrum de Rotterdam, y su equipo de trabajo. A
consecuencia de la segunda guerra mundial, la ciudad qued destruida, y se
plante la necesidad de construir 45.000 viviendas, buscando una mayor
produccin, con una mayor eficiencia, a un menor costo, y con una adecuada
IICionalizacin de los recursos (mano de obra, maquinaria, materiales).
construir viviendas en gran magnitud, en forma inmediata y
La solucin era racionalizar los mtodos tradicionales de
aJnstruccin con el fin de realizar a corto plazo el plan de l econstruccin y
Q lear100 un mayor nmero de personas. DeterminarOfil que era necesario
.. vw"""'' vivienda en forma industrial iniciando as la apricacin del mtodo de
de produccin. Buscando obtener una mayor produccin, se logr
muy buenos resultados, combinando la productividad y la eficiencia.
124
En donde la productividad es la relacin que existe entre la produccin
obtenida y los recursos; y la eficiencia es igual a la relacin entre la
produccin obtenida y la energa.
Se logr, combinando productividad y eficiencia, conseguir altas velocidades
en el proceso realizado y la consecuente disminucin final de tiempo y costos.
7.1.2. Programacion para la Ejecucin de Proyectos de Vivienda
111 .
1
Para que la planificacin de un proyecto de vivienda sea exitoso, un
programador, debe tratar de alcanzar los siguientes objetivos:
El proyecto contratado debe terminarse sin demora, dentro del plazo ms
corto posible, segn las condiciones.
la demanda de obreros calificados, debe mantenerse dentro de lmites
razonables.
El mximo nmero de obreros para cada actividad o tarea, debe ajustarse
en forma conveniente al espacio de trabajo, para evi'tar saturacin reduccin
de la eficacia.
la mano de obra y el espacio de trabajo, deben ser utilizados ern forma
continua.
Debe permitirse la especializacin de la mano de obra, con la frecuente
repeticin de tareas limitadas. (T).
IIEJIAESCOSAR, Edgar . Apuntes bstcos de programacin. Pgina 72.
125
Todos estos propsitos, son aparentemente iguales a los principios de la lnea
de montaje en la produccin, ejemplo:
Produccin Industrial
!Producto mvil
!operario o equjpo de trabajo fijo.
Figura Nr. 53
En la produccin industrial, el producto va pasando en sus distintas etapas,
por el frente de los operarios o equipos de trabajo especializados, los cuales
Proceso constructivo. Figura Nr. 54
..__--+---t lsitio de trabajo fijo 1
'---t---+--_J--+--+--..... joperario o equipo de trabajo mvil 1
126
En el proceso de construccin, el operario o el equipo de trabajo debe
moverse a travs del sitio de trabajo. En ambos casos, las condiciones y
ventajas que pueden obtenerse son similares, puesto que si se busca que las
operaciones o tareas se vuelvan repetitivas, se logra que la construccin se
industrialice, correlacionando:
Coordinacin dimensional
Racional'izacin de recursos
Prefabricacin
Programacin
optimizando tiempo y
disminuyendo costos.
Un grupo de casas que comprende 6 unidades de vivienda (Nr. 1 a Nr. 6)
La ejecucin de cada unidad de vivienda, est dividida en 5 operaciones
(A ....... E)
Xn, nos indica el comienzo de la primera actividad, en la casa Nr. N
Yn. nos indica la finalizacin de la ltima actividad en la casa Nr.n.
Caso 1: Considerando el equipo especializado de trabajo.
Caso 2: Considerando el espacio de trabajo.
Caso 3: Considerando el equipo y el espacio de trabajo.
127
Caso Nr. 1: Considerando solamente el equipo especializado de trabajo.
Actividad
A
B
e
D
E
X1 X2X3X4X5X8
,__ _____ tiempo'---------;
Figura Nr. 55
En la figura Nr. 55, representativa del caso 1, vemos que el espacio disponible
de trabajo en cada unidad de vivienda, es utilizado en forma intermitente; se
permite la especializacin de la mano de obra en labores repetidas, al terminar
la labor el equipo de trabajo en forma rpida y continua. la terminacin total,
Caso Nr. 2: Considerando solamente la utilizacin del espacio de trabajo.
Actividad
A
8
e
o
E
ll1
Y1
X2
]
3
X4
4
4
6
6
] 4 G
Yl
tiempo
Figura Nr. 56
la figura Nr. 56, representativa del caso Nr. 2, vemos que los equipos de
estn siendo ocupados en forma parcial o en labores no
128
129
especializadas, creando una intermitencia entre una y otra unidad de vivienda;
el espacio de trabajo se utiliza en forma continua y es por eso que las primeras
unidades de vivienda se terminan ms pronto, pero igual que el caso anterior
es considerablemente demorado el tiempo total del proyecto.
Caso Nr. 3: Considerando al mismo tiempo, la continua ocupacin de la mano
de obra y el espacio de trabajo.
X1 X2 x3 X X5 X6
A 1 234.56
8 1 23456
e 123 4.56
o 123 456
E 1234 56
_ : -tiempo _ :
Figura Nr. 57
En la fgura Nr. 57, representativa del caso Nr. 3, vemos que por coordinacin,
se logran ventajas; los equipos de trabajo logran trabajar en labores limitadas y
Alpetidas. especializndose, y el espacio de trabajo continuamente es
utilizado, obteniendo as una reduccin considerable de tiempo y a la vez de
7.1.3. Tiempos de Construccin
cualquier proceso de construccin, o produccin, es importante poner a
los productos en el mercado, para poder recuperar lo ms pronto
En la industria de la construccin, las unidades de vivienda o cualquier otra
unidad ofrecida, deben estar listas para su entrega al cliente, lo ms pronto
posible. sin que haya que esperar hasta la terminacin final de todo el
proyecto.
Es importante establecer menores tiempos de construccin, mediante el
aumento de la fuerza de trabajo o cuadrillas especializadas de mano de obra u
olros recursos, implicados en cualquier proceso de construccin de cualquier
&ldole, ms si se trata de realizar construcciones repetitivas o seriales.
El efecto de duplicar o triplicar, etc., la fuerza bsica de trabajo trae consigo la
tisminucin en el perodo de construccin, utilizando la comparacin de
tiempo promedio desde el comienzo del trabajo en el sitio, hasta la tenninacin
de cada unidad de desarrollo en el proceso constructivo a realizar, el cual
denominaremos perodo medio de construccin.
1.3.1. Periodos de Construccin y Fuerzas de Trabajo
medio de construccin: es el tiempo comprendido desde el
en el sitio de construccin y el punto medio entre las
Mniin!:lt''ll'\n de la primera y ltima unidad de vivienda.
Pa = perodo medio de construccin
P =periodo total de construccin
G =preparacin general del sitio ( 5 das)
E= perodo de ejecucin de una unidad (5 das)
t=tiempo de duracin de cada operacin (1 da)
N= nmero de unidades. ( 6 u.v.)
7.1.3.1.1. Fuerza bsica de trabajo
A
B
e
o
E
G
11 1 2
:
1_ 1
:
Pa
p
J 4
2 J
1 2
1
E
5 6
4 5 6
J 4 5 6
2 J 4 5 6
1 2 J 4 5
Figura Nr. 58
= E ~ x t
2
(j
partes del proceso de construccin sern constantes, G y E; las dems
variables, dependiendo del nmero de unidades y de la duracin de
131
Pa= 5 + 5 + ..:j_x 1 = 12.5 das
2
Perodo total de construccin
P=G+E+ N..:J_xt
1
Igual que en el perodo medio de construccin, en el perodo total de
construccin permanecen constantes G y E, y variables las dems
dependiendo del nmero de unidades y de la duracin de cada operacin.
P = 5 + 5 + ...:.1_ x 1 = 15 das
1
7.1.3.1.2. Fuerza bsica de trabajo duplicada
Duplicar la fuerza bsica de trabajo, para reducir tiempo en el proyecto,
consiste en trabajar paralelamente en dos unidades de vivienda.
A
B
e
o
E
G
1 :z L
4 6
:
:z
4 G
2 4 6
2 4 6
:z 4 6
E
Pa
p
Figura Nr. 59
Pa (2) == G + E + N - 2 x t
4
Pa (2) = 5 + 5 + 6 - 2 x 1 == 11 das
4
Periodo total de construccin
P(21:;: 5+5+6 - 2 x 1 = 12das
2
7.1.3.1.3. Fuerza bsica de trabajo triplicada
Para reducir an ms tiempo en el proyecto, se puede triplicar la fuerza de
lrabajo, que consiste en trabajar con tres cuadrillas en forma simultnea. Es
decir trabajar en tres unidades de vivienda.
A
B
e
D
E
1 J 1
6
13
6
3 6
3 6
3
6J
:
G E
Pa
:-------------.......: ..
(3)=G+E+N-3 xt
6
p
Figura Nr. 60
133
Pa (3) == 5 + 5 + 6 - 3 x 1 == 1 O. 5 das
6
P(3)=G+E+N-3 xt
3
P (3) = 5 + 5 + 6 - 3 x 1 = 11 das
3
Como podemos ver, en el ejemplo anterior, duplicarr o triplicar la fuerza bsica
de trabajo, reduce notoriamente los tiempos en el periodo total y medio de
construccin, pero debe tenerse cuidado de no llegar a saturar el espacio de
trabajo, para no reducir eficacia en el proceso, y que traiga consigo
aobrecostos innecesarios y perjudiciales para el proyecto.
lkla urbanizacin de casas, compuesta por 132 u_v_ ( unidades de vivienda); el
perodo de preparacin general del sitio es de 90 das; el perodo de ejecucin
de una unidad de vivienda es de 65 das; la duracin de cada operactn es de
das. Hallar perodo medio de construccin y perodo total de construccin,
fuerza bsica de trabajo
Fuerza de trabajo duplicada
Fuerza de trabajo triplicada.
134
G=90 das
E=65das
t = 2 das.
N 132 U. V.
Utilizando la fuerza bsica de trabajo.
Periodo medio de construccin
Pa=G+ E+ N..:J.._xt
2
Pa = 90 + 65 + 132 - 1 x 2
2
PI= 155 + 65.5 X 2
Pa= 155 + 131 = 286 das.
Periodo total de construccin
P=G+E+!i::J._xt
1
p: 90 + 65 + 132 - 1 X 2
1
P=155+262 = 417 das
la fuerza de trabajo duplicada
(2)=G+E+N-2 xt
4
(2) = 90 + 65 + 1 32 - 2 X 2
4
135
Pa <2> = 155 + 32.5 x 2
Pa (2) = 155 + 65 = 220 das
Pt2)=G+E+N - 2 xt
2
p (2) = 90 + 65 + 132 - 2 X 2
2
p (2) = 155 + 65 X 2
P(2) = 155 + 130 = 285 das
Utilizando fuerza de trabajo triplicada
Perodo medio de construccin
Pa(3)=G+E+N-3 xt
6
Pa (3) = 90 + 65 + 132 - 3 X 2
6
Pa (3) = 155 + 21 .5 x 2
P8(3) = 155 + 43 = 198 das.
PPt=G+E+N-3 xt
3
p" = 90 + 65 + 132 - 3 X 2
3
136
7.1.3.3. Porcentajes de Reduccin
Duplicar o triplicar las fuerzas de trabajo, puede considerarse como un
esfuerzo muy substancial y extraordinario, respectivamente, por ella es
inportante analizarlos desde el punto de vista de reducc:i6n en forma
porcentual, claro que sto depende de la cantidad de unidades de vivienda o
lllidades a ejecutar.
Para realizar la reduccin de la fuerza duplicada con respecto a la fuerza
bsica, lo consideramos bajo la siguiente frmula.
lde reduccin= Pa <2> - 1
Pa
Retomando el ejemplo del ejercicio Nr. 17, tenemos:
1 de Reduccin = 220 - 1 = 0.2307 = 23.07 %
286
1 de reduccin = P t2l - 1
p
285- 1 = 0.3165 = 31 .65%
417
realizar el porcentaje de reduccin, de la fuerza triplicada, con respecto a
fuerza bsica, la haremos con la siguiente frmula:
137
\de reduccin= Pa <3l -1
Pa
1 de reduccin = 198- 1 = 0.3077 = 30.77 %
286
de reduccin= !:..@..- 1
p
1 de reduccin = 241 - 1 = 0.4221 = 42.21%
417
En la prctica, en proyectos pequeos, es difcil que se logren grandes
de reduccin, teniendo en cuenta que generalmente para reducir
se emplea generalmente personal no muy calificado, que pueden hacer
largo er tiempo, para terminar el proyecto. Esto conlleva a la exigencia por
de supervisores o encargados de la vigilancia y control a redoblar
para evitar el trastorno del proyecto. Personal no calificado, traer
ms alta prioridad a la disponibilidad de un nmero
razonable de trabajadores especializados; ocupando en forma continua la
mano de obra y utilizando adecuadamente el espacio de trabajo.
138
Se debe iniciar una tarea o actividad, lo antes posible, ajustando todas las
operaciones al mismo tiempo de duracin.
El mximo nmero de trabajadores para una actividad o tarea, no debe
excederse de lo que se permita en el espacio de trabajo disponible para
realizarlo.
Todas las actividades y/o paquetes de actividades para la terminacin de un
proyecto, deben tener consideraciones adecuadas, sobre todo cuando son
manejadas por subcontratistas.
En proyectos no muy grandes, no se justifica el aumento de la mano de obra
o fa fuerza bsica de trabajo, pues sus reducciones en el perodo medio no
son lo suficientemente significativas.
7.1.4. Ajustes de Tiempos.
En programacin serial, es importante ajustar las duraciones de las tareas, al
nismo tiempo de duracin. En la prctica, hay que destacar, que en un
aroc:eso constructivo, no es fcil , se presentan desviaciones, y lo que se debe
es resolver estos inconvenientes.
que se pueden ejecutar en la mitad del tiempo, o en un
mayor al tiempo permitido, que conlleva al aumento o reducdn de los
de trabajo, los llamaremos entonces acortamientos y alargamientos de
., . .. en donde se pueden presentar de varias formas:
Trabajo en forma permanente adelantando terminaciones.
Trabajo en forma permanente con retraso de iniciacin
Trabajo en forma interrumpida, en grupos de 2. 3, etc.
Trabajo en forma intermitente o disueltos.
fJemplo:
Un Programa de series para un conjunto de casas.
Tenemos un nmero de casas de 1 a 1 O
8 actividades que van desde la A, hasta la H
Una duracin tpica de 1 da para cada operacin, por unidad de vivienda
Tabla Nr. 28
8 programa de obra serial de la Tabla Nr. 28, tiene todas las tareas o
con el mismo tiempo de duracin, lo que lleva a tener el espacio de
en forma continua, y
se logra tiempo corto de duracin.
7.1.4.1. Acortamientos de Tiempo.
En la prctica, no todas las tareas necesitan utilizar el mismo tiempo de
mcin, hay algunas que pueden presentar acortamientos de tiempo. Una
p-ogramacin de series con acortamientos de tiempo, se puede programar con
Permanente retrasando la iniciacin, si es una actividad intermedia.
En grupos de 2, 3, etc. , unidades de vivienda
Con intermitencia o disueltas.
Veamos un ejemplo grfico, en las siguientes tablas.
en la tabla anterior, la alternativa de acatamiento retrasando la
y programando con base en la terminacin de la actividad
, y desde la iniciacin, las actividades sucesoras despus de
v . . U C I ~ el acortami ento, que el hecho de acortar el tiempo en algunas
IIClN'Klac::ses puede acarrear aumento de tiempo total del proyecto; luego debe
14l
!42
analizarse bien si es necesario realizar la operacin y acomodarlo a esta forma
ele programar.
Tabla Nr. 30
ounsem 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
10
2 3 4 5 7 8 .9 10
10
1 2 3 4 6 B 1 e 9 10
10
f 2 3 4 6
(1
7 & 9 lO
10
10
10
9 tO
10
3 S 9 10
10
. i
z
7 8 a f()
En el ejemplo de la Tabla Nr. 30, se realiz el acortamiento en forma disuelta o
con intermitencia, que aumenta un poco la duracin total del proyedo, aunque
no en forma significativa, claro que se debe analizar dependiendo de si el
proyecto es grande o pequer\o, porque stos seran diferentes, en cuanto a
ma{Jlitud, timpo, costos y distribucin de los recursos.
En el ejemplo de la tabla Nr. 31 , igual que en ra tabla anterior, el aumento no
es significativo, pero se debe analizar segn las mismas condiciones.
Queda pues a criterio del programador, conjuntamente con el constructor,
.proyectista, o encargado del proceso, escoger la forma de programar, con o
son o no necesarias tales determina<:iones, para el
7.1.4.2. Alargamientos de Tiempo
En un proceso o proyecto constructivo, es difcil, cuando el tiempo de duracin
de las tareas es muy ajustado, llevar todos los tiempos, a una duracin
f.IPIIcacla continua, pues puede traer excesiva mano de obra a una tarea, que
saturar el espacio de trabajo, reduciendo eficiencia en el proceso; es
eso que generalmente se presentan alargamientos de tiempo en algunas
las tareas a realizar o a programar. Los alargamientos. producen tambin
MCIII'Anltcc formas de programar:
Programando en forma disuelta o con intermitencia
Retrasando la iniciacin de las actividades sucesoras
las siguientes tablas, graficaremos los diferentes procesos.
143
144
Tabla Nr. 32
Nr. Act Ow\Sem
1 2 3 5 e 7 11 10 11 12 13 1-1 15 18 17 18 ts :lD ?t Z2 23 24 ;.'!;
26
1 A 10
t
i2
!S "'
S & T 8 1> iO
2 B 10
,
2 $

$ 6
.,
a 9- 10
3 e 10
r2 w % w
4 o 10

5 E 10

e F 10

7 G 10
w ::t% !i

a H 10
%
En la tabla Nr. 32 vemos el alargamiento de la actividad C, ste condiciona de
acuerdo a la forma de programar con actividades disueltas, que las tareas
sucesoras presenten intermitencia en su desarrollo.
Tabla Nr. 33
En la tabla Nr. 33 se presenta despus de la actividad que posee
alargamiento, un retraso en la iniciacin de las tareas sucesoras.
En ambos casos, tablas Nrs. 32 y 33 el tiempo de duracin del proyecto es
Igual. De acuerdo a los requerimientos del proyecto, se debe escoger el tipo
programacin que ms convenga, analizando:
Recursos disponibles
Enlaces de las tareas o actividades
Disponibilidad presupuesta!, etc.
Es importante seguir un ritmo general en todas las tareas de un determinado
p-oyecto. Como sea posible, es importante ajustar una unidad de tiempo fija,
esto se puede lograr racionalizando el nmero de recursos en cada equipo de
Abajo y de acuerdo a las necesidades del proceso, reducindolos o
aumentndolos, de acuerdo al espacio de trabajo disponible en una unidad de
Por regla general, no se debe permitir que unas pocas tareas afecten las
condiciones de trabajo en la mayora de actividades del proceso realizado.
Debe tratar de seguirse un ritmo general , aceptando si es el caso las variables
estudiadas, permitiendo para cada unidad de vivienda, el empleo
de los equipos especializados de trabajo, ben sea utilizando
y alargamientos en sus diferentes alternativas, teniendo cuidado
que no se afecte en forma general todo el proceso, por unas cuantas tareas
no pueden cumplir el tiempo ajustado.
1.5 Operaciones Principales y Secundarias
145
7.1.5.1 Operaciones Principales
Son las que se ejecutan en cierta etapa exacta del proyecto, o sea las que no
pueden empezarse antes de que hayan terminado las operaciones
inmediatamente anteriores. Tales actividades tienen que llevarse a cabo
en cada una de las unidades de vivienda, sin traslaparse.
Fundaciones y mampostera
Columnas y losas
Revoque y estuco, etc.
7.1.5.2. Operaciones Secundarias
Son aquellas actividades a las cuales se pueden aplicar lmites de tiempo
menos rgidos, y que pueden ejecutarse en forma simultnea, ron otras
secundarias, o con algunas operaciones principales. Estas
secundarias, por ser menos rgidas permiten tener trastapos.
Mampostera, instalaciones elctricas, instalaciones abasto. Actividades que
se pueden ejecutar en forma simultnea dependiendo de las caractersticas
del proyecto y requerimientos del constructor.
145
Aunque pueden tenerse algunas actividades que se ejecuten en forma
simultnea, se deben seguir ciertas reglas. Las actividades secundarias, no
podrn comenzar hasta haber alcanzado cierta etapa de progreso en la unidad
de vivienda y no podrn terminarse antes de su inmediata predecesora.
7.2. METODO DE SERIES
El mtodo de series de produccin consiste ert la ejecucin de un plan masivo
de construcciones iguales o similares, en los cuales se entra a considerar el
factor repeticin y el ritmo de trabajo.
series, tiende a racionalizar la construccin tradicional de
construccin de vivienda, sistematizando y controlando en forma eficiente, el
desarrollo del proceso constructivo.
Las ventajas de la produccin en serie o rtmica, son las siguientes:
111roduce el concepto de rutina o sea que el trabajador repite muchas veces
la misma operacin, mejorando su rendimiento y su prOductividad en el
proceso constructivo.
El empleo ptimo de los recursos, evitando prdidas por tiempos muertos o
inhbiles y evitando transportes innecesarios.
141
logra que la ejecucin de las obras se lleve a cabo dentro del plazo
programado y estudiado, que implica utitizacin al mximo, de capital
invertido en dicho proceso, evitando lucros cesantes de capital y altos
intereses.
Coordinacin de programas financieros:
pago a contratistas
pago a subcontratistas
cancelacin de cuentas
mejora en los servicios de financiacin.
Que sern necesarios para la ejecucin del programa.
a las aplicaciones del mtodo, podemos citar entre otras, las
Construcciones masivas de vivienda
casas unifamiliares, bifamiliares, trifamiliares
bloque o bloques multifamiliares de vivienda.
Unidades repetitivas en bloques industriales.
Hoteles de gran magnitud y capacidad.
nte cuando se planifica y realiza la programacin de un proyecto, es
saber las tareas a desarrollar en l. Cuando elaboramos el
programa y este cuenta con un nmero grande actividades, debemos pensar
que un programa se debe realizar de forma tal que sea confortable. la
organizacin es importante; por eso en el mtodo de series, se debe
implementar la organizacin del programa por bloques de actividades que los
podemos denominar PAQUETES DE ACTIVIDADES.
Los paquetes de actividades es simplemente agrupar las tareas o actividades
en captulos y subcaptulos, que hagan del programa, que ste sea ms
prcticO en su concepcin, formacin y posterior control.
7.2.1. Modelo Terico de Paquetes de Actividades.
Agrupar entonces por captulos, como por ejemplo:
Urbanismo.
Preliminares
Red de alcantarillado
Aguas residuales
Aguas lluvias
Red de acueducto
Red de energa
Red de telfonos
Red de gas
149
Vas exteriores e interiores
Obras exteriores
Andenes
cordones
cunetas
zonas verdes
Porteras y otras.
Subestructura
Mampostera
Estructura
Instalaciones
Cubierta
Revoques y forros
Carpintera metlica
Carpintera en madera
Pisos
Acabados
Otros, etc.
los paquetes de actividades se organizan e acuerdo a cada proyecto, no
todos los proyectos llevan la misma estructura organizativa, depende mucho
150
de la forma como el programador y el constructor, deseen desarrollarlo. Dentro
de estos paquetes de actividades se incluyen entonces los subcaptulos y
actividades a desarrollar.
7.2.1.1. Urbanismo
Preliminares: se pueden tener dentro de ste subcap[tulo algunas
tareas como:
Localizacin y replanteo
limpieza del lote
movimiento de tietras
Construccin nstalaciones provisionales
Servicios provisionales
cercos provisionales
vas de acceso, etc.
Red de aguas Residuales: se pueden tener dentro de este
subcaptulo, actividades tales como:
localizacin redes
Excavacin redes
Colocacin tubera
Revisin obra ( generalmente se hace por ta entidad
encargada de los servicios pblicos de la regin.)
Botada de tierra
151
Tapada y compactada brechas
Excavacin Man hole. (MH)
Construccin MH. ( o colocacin si es prefabricado)
Revisin MH.
Excavacin domiciliar
Colocacin tubera domiciliar
Construccin cajas
Revisin domiciliar
Tapada y compactada
Tapas ms aros MH y colocacin herrajes
Empalme alcantarillado, etc.
Red de aguas lluvias: Se contempla en ste, las mismas actividades
de la red de aguas residuales, pero llevan otras que son
complementarias a dicha red:
Localizacin sumideros
Excavacin sumideros
Construccin sumideros
Colocacin y pintura herrajes
Revisin sumideros, etc.
Red de acueducto: en este subcaptulo se pueden tener las
siguientes actividades o tareas:
Localizacin red acueducto
152
Excavacin red de acueductco,
Colocacin tubera y accesorios red acueducto
Revisin red de acueducto
Botada de tierra
Tapada y compactada de brechas
Excavacin domiciliar
Colocacin tubera domiciliar
Revisin domiciliar
Construccin Caja medidores
Colocacin medidores
Hidrantes (excavacin, colocacin)
Vlvulas (excavacin, construccin cajas, colocacin vlvula y
tapa) etc.
Red de gas
Localizacin red de gas
Excavacin red de gas
Colocacin tubera
Tapada y compactada
Botada de tierra
Prueba de hermeticidad
Electrofusin o termofusin y Revisin red de gas.
Construccin Caja medidores
153
Colocacin medidores, etc.
Red de energa.
Localizacin red de energa
Excavacin red
Colocacin tubera.
Colocacin postes
Cajas y cruces
Alambrado elctrico
Colocacin transformadores
Alumbrado elctrico
Energizacin red.
Revisin y entrega., etc.
Red de telfonos: se puede incluir en este subcapitulo otros tipos de
redes como citofona, red para se"al de televisin intemacionaf, o
tambin se pude realizar un subcaptulo para cada una de la
anteriores mencionadas..
Localizacin
Excavacin red
Colocacin tubera
Construccin cajas
Empalme, etc.
154
Vas
Localizacin
Cortes
Llenos
Nivelacin
Preparacin subbase
Preparacin base
Carpeta de rodadura: dentro de ste es importante destacar
que dependiendo del tipo de pavimento, lleva otras actividades
adicionales, como puede ser imprimante si es pavimento
flexible; lleno en arenilla si es pavimento articulado; y refuerzo
si es pavimento rgido.
Revisin vas, etc.
Obras exteriores
Localizacin andenes, cordones y cunetas.
Construccin andenes
Construccin cordones
Construccin cunetas
Llenos y nivelacin
Engramado, etc.
Estas son algunas de las actvidades que se pueden contemplar en este
prog-ama de urbanismo, que se puede realizar aparte del programa serial,
15e
pero que igualmente va amarrado al mismo. El anterior, es un modelo; no
necesariamente son todas las actividades, pueden sobrar o faltar algunas,
pero sirve como referencia para la realizacin de un programa de I.Xbanismo.
Veamos entonces el modelo terico de captulos , subcapftulos y actividades,
de construccin. Es importante destacar que para
y de edificios, varan algunas ubicaciones de
con respecto a algunos captulos. Pero nos puede servir de
7.2.1.2. Subestructura
Fundaciones: se pueden generalizar las fundaciones, o igualmente
desplegar en muchas actividades que contempla tas fundaciones,
entre ellas por ejemplo, pilas y pilotes, zapatas y pedestales, vigas
etc. Es a criterio de la persona encargada de realizar el programa, de
comn acuerdo con la persona que realizar el proceso constructivo.
Excavacin fundaciones
Armado y formado fundaciones
Revisin y vaciado fundaciones
Desages
Excavacin desages
Colocacin tubera
156
157
Construccin cajas
Botada de tierra
Llenos
Sobrecimiento + impermeabilizacin
Entresuelo, etc.
1.3. Estructura
Columnas
Armar columnas
Formar o formaleta columnas
Revisin y vaciado columnas
Fraguado columnas
Desencofrado columnas
Losas
Formar losas
Armado losas
Instalaciones elctricas losas
Instalaciones sanitarias losas
Colocacin aligerante
Revisin y vaciado losas
Fraguado losas
158
Desencofrado losas
Escalas
Formado escalas
Armado escalas
Revisin y vaciado escalas
Fraguado escalas
Desencofrado escalas
Vigas de techo o vigas de enrase
Armado vigas
Formado vigas
Revisin y vaciado vigas
Fraguado vigas
Desencofrado vigas.
Mampostera interior
Mampostera exterior
Dinteles
Sillares
Arcos, etc.
159
Instalaciones sanitarias
Instalaciones de abasto
Instalaciones elctricas, telfono, citfono, etc.
Instalaciones de gas.
7.2.1.6. Cubierta:
Dependiendo del tipo de cubierta, las actividades varan.
Armazn cubierta
Tablilla+ impermeabilizacin
Colocacin canoas + ruanas
Colocacin tejas
Encorozados
Emboquillados, etc .
.2.1.7. Revoques y forros
Resanes obra negra
Revoques cielos
Revoques muros
Fajas y filetes
Forros baos
Forros cocina y lavadero, etc.
160
1.8. Carpintea metlica
Colocacin marcos e puertas
Colocacin ventanas
Colocacin de pasamanos metlicos, etc.
Pisos en baldosa o similar
Pisos terrazas
Pisos patios
Rebancos
Pisos baos, etc.
1.10. Acabados y otros
Estuco cielos
Estuco muros
Colocacin vidrios
Colocacin alas + chapas
Primera mano de pintura
Alambrado elctrico
Colocacin muebles de cocina
Colocacin muebles de bao
Guardaescobas
Colocacin mesn cocina
Colocacin lavadero
Segunda mano de pintura
Aparatos sanitarios
Aparatos o accesorios elctricos
Resanes obra blanca
Pintura Final
Aseo general
Revisin final
Entrega.
Todas estas actividades, subcaptulos y captulos, varan de acuerdo a cada
proyecto. Quiero representar con lo anterior, un modelo que sirva como
referencia, para la estructuracin de un proyecto.
7.2.2. Organizacin de la Red Serial
Para la organizacin de la red, generalmente se utiliza cuando se hace en
manual , la red de precedencias. Diagrama que es ms prctico y fcil
161
Actividad Tiempo
- 5 das
5
Excavacin Eje A
Excavacin Eje B
Excavacin Eje C. -
Armado Eje A
Armado Eje B
Armado Eje C
Vaciado Eje A
Vaciado Eje B
Vaciado E1e C
5
3
3
3
2
2
2
Exc. Eje 8
Figura Nr. 61
Tabta Nr. 34
16'2
Exc. Eje C
163
Como podemos ver en la tabla Nr. 34, toda la serie, est representada por un
paralelogramo.
7.2.3. De$arrollo de la Programacion de Series
El tipo de estructura, nos determina un proceso constructivo:
tacos
o n n a l e l a ~
~
usos
teleras
viguetas metlicas
amarres, etc.
Conociendo el nmero de usos de la formaleta, se puede tener este dato como
base para realizar una programacin. Ejemplo:
Se tiene un juego de formaletas
Se vaciarn cuatro placas
El juego tendr cuatro usos.
/
Placa
[
[
3a. Placa
[
2a.
1a.
Placa
Placa
Tabla Nr. 35
Actividad
Our
5 10 15 20 25 30 35
1a. Placa 15

@

/. ..
Fla!J. +Desenc.1 a. P
10
2a. Placa 15 %//
%
-;:;:
/,;
Frag.+Desenc.2a. P
10
la. Placa 15
Frag. +Desene. 3a. P
10
4a. Placa 15
Frag. +Desene. 4a. P
10
l

El proceso de ejecucin de
cada placa es de 15 das
(incluye el proceso de
ooumnas)
El fraguado + el desencofrado
de cada placa es de 1 O das.
Figura Nr. 62
45 50 S5 Gel es
7Q
75 10 as ao

./
/:r

j.

' .
/
Sl5
En la tabla Nr. 35, representativa de la Figura Nr. 6t, vemos que es un
proceso con mucho tiempo, utilizando un solo juego de formaletas con 4 usos,
son 100 das de todo el proceso, incluyendo hasta el ltimo desencofrado de
placa; trae consigo costos altos en el proyecto.
164
tao
Se vaciarn las mismas 4 placas
Tendremos 2 juegos de formaletas
cada juego tendr 2 usos.
El proceso de ejecucin de cada placa incluyendo el proceso de las
columnas es de 15 das
:e 8 proceso de fraguado y desencofrado de cada placa es de 1 O dfas.
3a. Placa
2a. Placa
1a. Placa
Figura Nr. 63
Se tienen 2 juegos de formaletas:
La primera formaleta se utiliza en
la placa Nr. 1 y luego de este
proceso pasa a la placa Nr. 3
La segunda formaleta se utiliza en
la placa Nr. 2 y luego de este
proceso pasa a la placa Nr.
1ffi
Tabla Nr. 36
Actividad
Our 5 10 15 20 25 30 3S 40 45 50 55 60 S5 70
1a. Placa 15
Frag.+Desenc.1a. P 10
15
Fl8g.+Desenc.2a. P
10
15
Frag. +Desenc. 3a. P
10
15
Frag.+Oesenc.4a. P
10
En la alternativa 2, vemos como se reduce el tiempo total del proyecto al tener
2 juegos de formaletas, en donde pasamos de tener 100 das, a 70 das,
optimizando los recursos disponibles y que nos representa un menor costo
final del proyecto.
Tenemos entonces, que la programacin de series, se fundamenta
principalmente en: la ptima utilizacin de los recursos.
Tales recursos son:
Maquinaria y equipo
~ d e o b r
Materiales.
t 66
Veamos otro ejemplo:
Alternativa 1
Se revocarn los muros de una unidad de vivienda.
El rea a revocar son 40m2. (Metros cuadrados)
Jornada de trabajo 8 H/d (horas/da)
Rendimiento de un hombre es de 2 H/m2 (dos horas por metro cuadrado).
40 m2 x 2 H/m2 = 80 horas
80 horas 1 8 H/d = 1 O das.
Tenemos entonces que un solo hombre para revocar 40 rn2., se demora 10
das.
Alternativa 2
Duplicando la fuerza de trabajo, para revocar la misma rea.
Rendimiento 2 H/m2
2 Hh/m2. X 40 m2. = 80 horas
80 horas 1 8 H/d = 1 O horas
10 horas /2 h (hombres)= 5 das
Tenemos entonces que para revocar 40 m2. Dos (2) hombres se demorarn 5
das.
7.3. ELEMENTOS DE LA PROGRAMACION DE SERIES.
167
Paras desarrollar una programacin de series, se necesitan una serie de
elementos bsicos:
Ciclo crtico
Espacio de trabajo
1 Unidad de construccin
Unidad de trabajo
1 Nmero de veces o de repeticiones
1 Duracin tpica
Velocidad de construccin.
Ciclo ctico: que lo denominamos C, es el que marca la pauta en el proceso
constructivo; es la parte ms importante en el proceso de programacin y
organizacin de obras. Se trata de buscar aquel ciclo que por la complejidad
en su ejecucin, por las caractersticas de los elementos a utilizar, las
caractersticas tcnicas y econmicas que se ocasionen, presenten un
traumatismo en el proceso de construccin; determinado por la estructura del
edificio o de la casa.
Se trata de que una de las cuadrillas, se vaya desplazando en las unidades de
ejecucin en un mismo nivel, luego pasa despus de terminar todas las
U'lidades, al segundo nivel, hasta finalizar la ltima unidad, logrando un trabajo
continuo e ininterrumpido. De esta forma vamos con todas las cuadrillas.
168
189
En la Figura Nr. 64, en donde consideramos una estructura de 4 plantas y 4
unidades de vivienda por planta, tenemos:
4
3
3
r
2
4 2
Figura Nr. 64
Si de la figura anterior, analizamos la primera planta, tenemos para la
estructura, la siguiente Tabla:
Tabla Nr. 37
Nr. Actividad
2 4 6 8 10 12 14 16

20 22
Estructura
1
Armar Columnas

1_
Fonnar Columnas

'
3
Vaciar Columnas

_!
FOtJIICIILOs

5
Coloc. aligerante
W:0
W}
_
A1 Losa

7
lnst. Elctricas losa

8
lnst. Sanitarias losa

9
'
0
:..;. Losa

10
Vaciado Losa
W$
11
+ Desenc. Losa

Espacio de Trabajo (ET): es el espacio total, medido en unidades de
vivienda, en el cual en un momento determinado, se estn desarrollando
simultneamente un grupo de operaciones del proceso constructivo.
El espacio de trabajo debe tener las siguientes condiciones:
Debe ser un espacio en donde se pueda desarrollar el trabajo continuo y sin
interrupcin.
EJ espacio de trabajo debe poderse dividir en un nmero igual o entero de
unidades de trabajo.
Unidades de trabajo (UT): se denomina unidad de trabajo, al espacio de
trabajQ medido en unidades de vivienda, en donde se ejecuta en forma
completa, cada una de las operaciones del proceso constructivo.
Unidades de construccin (UC): se denomina unidad de construccin, al
espacio de trabajo medido en unidades de vivienda, en el cual se estn
desarrollando todas las actividades correspondientes a un ciclo crtico de
construccin y la cual es mltiplo de la unidad de trabajo.
Nmero de veces o de repeticiones (N): es la relacin entre la unidad de
trabajo y la unidad de construccin. Representa el nmero de veces en que
170
una operacin o cada operacin debe repetirse dentro de cada uno de los
ciclos de construccin. Lo expresamos de la siguiente forma:
N=UC
UT
De aqu se deduce que C + X = N * X
En donde C + X= a la suma de intervalos C, ms la duracin de la ltima
operacin; que debe ser igual a N * X, operacin de duracin X, repetida en un
nmero N, siendo N, el nmero de veces que est la unidad de trabajo en la
U'lidad de construccin. Logrando eficiencia en el proceso constructivo.
Durac;in tpica (X): Con base en lo anterior, podemos deducir, que la
duracin de cada una de las operaciones del proceso constructivo, llamada
duracin ajustada o duracin tpica es igual:
X= e .
N- 1
Velocidad de trabajo (V): La velocidad de trabajo determina el ritmo de
construccin del proceso y est dado por la relacin del espacio y el tiempo,
en donde tenemos que es igual a:
V ~
T
V= UT.
X
171
Una Unidad Residencial, compuesta de 30 unidades de vivienda; la unidad de
trabajo es de 2 unidades de vivienda; el ciclo crtico es de 15 das. Hallar la
duracin tpica, el nmero de repeticiones y la velocidad de construccin.
ET= 30 u.v.
uc = 30 u.v.
UT = 2 u.v.
e = 15 das.
Hallar N, X y V.
N= UC
UT
X ~
N-1
V= UT
X
N= 30 u.v. = 15 veces
2 u.v.
X = 15 das = 1.07 das. Aproximadamente 1 da.
15- 1
V== 2 u.v. == 2 u. v./da.
1 da
7.4. MODELO GRAFICO DE BARRAS
Tomando como base el ejercicio Nr. 18, tenemos:
Primero realizaremos la programacin de una unidad de vivienda, con sus
diferentes duraciones, para determinar el ciclo crtico. Tabl'a En. 38.
En segundo lugar haremos a partir del clculo del ejercicio Nr. 18, la
programacin serial de las 30 unidades de vivienda, utilizando el diagrama
de Gantt, tanto en forma manual, Tabla Nr. 39: oomo utilizando el
MICROSOFT PROJECT, Tabla Nr. 40.
172
17'3
Tabla Nr. 38
GRAFICO DE GANTT, DE UNA UNIDAD DE VIVI ENDA
Nr Actividad Dur
1 2 3 .. 5 & 7 18
o 1 1 1 1 1 1 1 t 1 1 2 2 2
lo
o 2
1 A 2

2 8 2

3 e 1

D 3

5 E 3

6 F 3

7 G 2

8 H 1

9 1 2

10 J 2

11 K 1

12 L 1

13 M 2

14 N 1

Tabla Nr. 39
GRAFtCO DE GANTT, PROGRAMA DE SERIES PARA LAS 30 U.V. POR
PAQUETES DE ACTIVIDADES
Nr Actividad Dur
1 2 3 4 5 6 7 a SI 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2
o 1 2 3 4 5 S 7 a SI o 1 2 3 o 5 a 7 a
1 Captulo 1
2 A 18

?/
0

0.

0 '/.% X.
//-

3 B 18

:.'l: 0 '%:

4 e 18

0

'
t0

y
S D 18

-;:-:

15 Capitulo 2
7 E 18

0

',/;.

8 F 18

'//-.

0
0

9 Capitulo 3
10 G 18

:::

0

/
11 H 18

0 :..-::.

12 11 18

2

/ '
13 Capitulo 4
14 JI
18

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15 K 18

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16 l 18

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17 M 18

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18 N 18

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174
Id
1 Nombre d11
1
Capitulo 1
2 1 A
3 1
8
4 1
e
5 1
D
6
!captulo 2
7 1
E
8 1 F
8
' Captulo 3
10 1
G
11 1 H
Ca pirulo 4
1
15
1
1
1
11
1
EJERCICIO NR. 18
1 Duracin 1 Pr:ecteoeaoru
15d
15d 2CC+1d
15d 3CC+1d
15d 4CC+1d
11d
15d 5CC+1d
15d 7CC+1d
16d
15d 8CC+1d
15d 10CC
15d 11CC+1d
19d
15d 12CC+2d
15d 14CC+2d
15d 15CC
15d 16CC+1d
15d 17CC+1d
' ' '
.. :._ .- . l ::_:-!.: . '
' '
.. -l
...
.. .

1
!- ' _- ..,....

CAPITULO VIII
8. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Administrar un proyecto, es planear, organizar y manejar actividades y
recursos, para un objetivo definido, generalmente con restricciones de tiempo y
costos.
La administracin de proyectos, es importante en el desarrollo empresarial,
bien en lo que se refiere a adecuaciones fsicas, como:
Construcciones civiles
Construcciones unitarias
Constr,ucciones masivas
Montajes de maquinaria
Montaje de equipos
Proyectos de tipo administrativo, etc.
En el cual se tienen responsabilidades sobre las actividades y recursos, para
el rumplimiento de los objetivos propuestos, y de los resultados dentro de los
parmetros establecidos de tiempo y costos.
En todo proyecto, surgen una serie de inquietudes, tales como el tiempo de
demora, los costos, actividades crticas del proyecto, los recursos, las
176
precedencias, etc., por eso es importante seguir paso a paso, la planeacin, la
programacin, la ejecucin y el control del mismo.
8.1 PASOS A SEGUIR PARA LA PLANEACION Y CONTROL DE
PROYECTOS
Para administrar un proyecto, es importante seguir paso a paso los siguientes
puntos:
Determinar el proyecto, crear el proyecto.
Definir las actividades
Determinar la secuencia de las actividades
Dibujar la red
Determinar los tiempos de las actividades y resaltar la Ruta CrtiCa.
Distribucin y nivelacin de los recursos
Presupuesto y costos
Programar el proyecto en mnimo costo
Realizar la programacin definitiva
Ejecucin del proyecto
Control.
Estos puntos a considerar en la planeacin y control del proyecto, se deben
guiar siguiendo las fases de administracin dl proyecto que son:
'1177
Creacin del proyecto
Administracin del proyecto
Elaboracin de informes del proyecto.
8.1.1. Planeacin
Incluye la definicin de las actividades o tareas a realizar para el desarrotlo del
mismo, sus duraciones, asignacin de recursos.. relacin entre las actividades
y presupuesto.
Se debe desglosar el proyecto en partes, procesos o actividades necesarias
para llevar a cabo el mismo. Determinar la secuencia de las actividades,
porque es obvio que no todas las tareas se van a desarrollar en un mismo
tiempo, ni en un estricto orden.
la secuencia de las actividades ser la exigencia fsica que determina la
ineterdependencia de las tareas de un proyecto. La secuencia es un factor
fundamental en la planeacin, razn por la cual el programador del proyecto
debe definir en forma conjunta con los expertos y operarios, la secuencia de
actividades, antes de seguir adelante, a menos de que por experiencia lo haga
por su propia cuenta.
178
Las ventajas de la planeacin del proyecto por mtodos de ordenamiento.
como los vistos en captulos anteriores, nos permiten asimilar en forma breve y
visual, el alcance del proyecto.
los problemas y dificultades previsibles podrn ser resueltos antes de que
realmente ocurran. El trabajo se puede planear en el orden en que debe
hacerse o podra hacerse, logrando una adecuada ooordinacin entre el
trabajo y las entregas de material, facilidad de equipo y disponibilidad de
capital.
8.1.2. Programacin
Cuando al proyecto se le asocia el factor tiempo, es decir cuando se termina la
du"acin de las diferentes actividades, y cuando se calcula su fecha de
terminacin.
Terminado el dibujo de las redes, habremos adquirido una visin global del
proyecto, y se habr terminado la etapa de Planeacin.
Debemos entonces averiguar otros datos que sern de gran importancia para
obtener la programacin ptima, que nos consuma el mnimo de dinero y por lo
tanto, el mximo de utilidad. Veremos entonces:
El tiempo en que se realizarn las actividades
1N
La disponibilidad y la preseleccin del personal que intervendr en el
proyecto
Estimacin de costos
Equipos y materiales que se utilizarn
Restricciones y condiciones especiales, oomo tiempo limitado para realizar
er proyecto
Valor global de inversin, etc.
Toda programacin, tiene tres componentes fundamentales:
Actividades: que tienen secuencias y relaciones de interdependencia.
Calendario: que define para todo el proyecto o para un grupo de recursos,
los das hbiles de trabajo.
Recursos: las personas los equipos y materiales involucrados en el
desarrollo de las tareas.
8.1.3. Control
Presentacin de informes peridicos destinados a las personas interesadas en
el proyecto y con distintos niveles de detalle, comparar lo programado con lo
realizado y hacer las modificaciones necesarias de acuerdo a las
circunstancias. Importantsimo para el seguimiento de las diferentes etapas del
mismo.
~
CAPITULO IX
9.CONTROL
9.1. CONTROL DE PROYECTOS
Para dar inicio a un proyecto y lograr un adecuado manejo de l es necesario
preparar un programa de actividades que permita conducir y dirigir las distintas
acciones, que logren materializarlo.
los programas de proyectos como herramientas de direccin son
fundamentales y por tal razn al inicio de stos se invierte gran cantidad de
horas profesionales en su preparacin.
Para que tos programas tengan validez como herramienta de direccin, es
requisito indispensable hacerles un seguimiento durante el tiempo que
transcurre el proceso, con el objeto de verificar el comportamiento en el
tiempo; este proceso se llama Control de Proyectos. De lo anterior se
desprende que la preparacin de un programa no tiene sentido, si no se ha
previsto implementarle un sistema de control.
181
El control de proyectos, es la tcnica para medir y monitorear el progreso hacia
los objetivos del proyecto, y tomar, en caso necesaro, las acciones para lograr
estos objetivos. La misin del control es de ser un proceso que tiende a
verificar y corregir.
El control de un proyecto, est fuertemente condicionado al plan del proyecto,
inicialmente establecido antes de que se ponga en marcha el plan, est sujeto
a alteraciones en el curso del proyecto, y forma la base de comunicacin
acerca del mismo, durante su ciclo de vida.
El control de proyectos tambin es una herramienta de direccin y cumple un
papel importante en la administracin; permite obtener informacin y
respuestas fundamentales para la marcha adecuada de los proyectos.
9.1.1. Objetivo del Control
El objetivo bsico de un sistema de control es proporcionar informacin
cuantitativa acerca del comportamiento de un programa. en relacin a los
acontecimientos reales que se suceden en un proyecto. Es importante
destacar, que un programa es la estimacin de l.ll desarrollo futuro de un
proyecto, ejecutado antes de su inicio y se califica como bueno o malo, en la
182
medida en que se ajuste o refleje con fidelidad, los acontedmientos reales que
se presenten en relacin a un proyecto especfico.
Genricamente, en el control de la prodt.JOCin se tienen los siguientes
requerimientos:
Se establecen normas como parmetros de referencia. Si el parmetro es
mayor que la norma, se estn desperdiciando los recursos; y si los
parmetros son menores que la norma establecida, se debe corregir.
En cuanto a la ejecucin, se debe verificar el proceso de produccin, no
slo en forma cuantitativa, sino tambin forma cualitativa.
Corregir: es decir tomar las medidas 1necesarias para evitar la desviac16n
que se est presentando en lo ejecutado con respecto a la norma, bien sea
por encima o por debajo de sta, para poder tomar las acciones a corregir.
El sistema de control proporciona una medida en un instante determinado
durante el desarrollo de un proyecto, de las variaciones entre lo proyectado a
travs de un programa y los acontecimientos reales. Esta medida es una
informacin fundamental para la direccin de un proyecto y su posterior
desarrollo, ya que dependiendo del grado de magnitud de las variaciones,
representa lo alejado del programa respecto a la realidad, o la coincidencia
con ste.
183
9.2. CLASES DE CONTROLES
Encontramos bsicamente 2 clases de controles:
Controles tcnicos
Controles administrativos
9.2.1. Controles tcnicos
En todo proceso constructivo, se involucran una gran cantidad de controles
tcnicos, que dependiendo de la magnitud del proyecto pueden variar, pero
que generalmente cumplen con los mismos parmetros. Dentro de los
controles tcnicos, podemos mencionar entre otros, los siguientes:
Materiales
Equipos
Mano de obra
Calidad:
Materiales
Equipos
Actividades y procedimientos
Estabilidad de trabajos ejecutados
Mano de obra, etc.
Presupuestos
184
Costos
Programacin, etc.
9.2.2. Controles administrativos
Que involucran aspectos administrativos dentro del proceso constructivo, y que
son tan importantes como los controles tcnicos. Dentro de los controles
administrativos, entre otros podemos citar los siguientes:
Supervisin de las cotizaciones
Compras y suministros
Existencias de almacn
Procedimientos administrativos
Vigilancia del proyecto
Control de gastos administrativos
Controles jurdicos
Controles financieros, etc.
Todos estos controles, tanto tcnicos como administrativos son de vital
importancia para el desarrollo del proyecto; nos dedicaremos en este manual a
los controles de programacin, que lgicamente y de alguna forma va ligado
con los dems controles, pues el proceso constructivo es uno solo.
185
9.3. ASPECTOS BASICOS DEL CONTROL
Uno de los objetivos primordiales del control de programacin, es e.stablecer
con rapidez y facilidad, los cambios que se puedan presentar en el programa,
para entrar a tomar las medidas correctivas, evitando que sta $e altere.
En Programacin, el elemento de referencia, es el Programa de
Construccin, en el cual previamente se deben de haber establecido:
Las tareas
Los recursos
Las fechas
Los tiempos
Los rendimientos, etc.
En el proceso de construccin, es decir en el avance de la obra, el control
establece correcciones, permitiendo que las actividades estn dentro de los
parmetros establecidos. En general se dice : si se va adelante del programa,
va bien el proceso, no siempre es as, pero es vlido; si se lleva atraso, se
deben tomar medidas de correccin. Las correcciQfles tienden a ser de varios
tipos:
Administrativas: En el proceso de contratacin, plazos de los contratos,
oportunidad en la celebracin de los contratos, etc.
186
Financieras: en donde se puede verificar si hay un flujo mayor o menor de
recursos.
De construccin: que se da principalmente en funcin de los recursos,
humanos y tcnicos.
los niveles del control, deben ser de supervisin y en forma rigurosa,
siguiendo unas fases, en las cuales se establecen normas, se verifica su
ejecucin y se corrigen desviaciones.
9.4. ELEMENTOS BASICOS DEL CONTROL
Para llevar a cabo un proceso de control, se deben tener en cuenta algunos
requerimientos importantes, para que puedan ser claros y objetivos, por lo
anterior, el proceso de control se puede dividir en 4 pasos principales, que los
podemos considerar como, elementos bsicos de control:
El proceso de toma de datos
El proceso de informacin
Anlisis de resultados y presentacin de propuestas
Toma de decisiones.
187
9.4.1. Proceso de Toma de Datos
Durante el proyecto, se debe recopilar informacin sobre lo que est
sucediendo, es decir, informacin real. El proceso de toma de datos, es la
materia prima del control; si hay falla en la torna de las muestras, no se
producir un buen resultado en el control, por eso, el proceso de toma de
datos debe ser:
Veraz
Claro
Oportuno.
1. Veraz: el proceso de toma de datos es demasiado importante, por eso debe
ser un proceso directo y efectivo.
La toma o recoleccin de muestras o datos, debe hacerse directamente en el
sitio en donde se est desarrollando el proceso constructivo, recorriendo paso
a paso dicho proceso y verificando que se est dando su ejecucin en forma
adecuada, correcta y siguiendo los parmetros establecidos en el programa de
construccin. La informacin debe ser fiel y representativa de lo que
efectivamente est sucediendo en un proceso. Por eso no se deben hacer
tomas subjetivas, es decir tomas a distancia, pues el resultado final no sera el
realmente esperado, a travs de estimaciones visuales o indirectas.
168
2. Claro: la informacin debe ser precisa, es decir, debe entregar con nitidez
aquellos aspectos o elementos que sean relevantes y determinantes para la
marcha del proyecto. Cabe destacar que lograr esta caracterstica no es fcil,
ya que en un proyecto se produce gran cantidad de informacin.
Para la toma de datos, se debe tener una metodologa clara, por eso es
importante que este proceso sea uniforme, y para ello es fundamental que se
puedan disear determinados formatos, que tengan la suficiente claridad con
respecto a los datos que all se recolectarn.
3. Oportuno: Esta caracterstica es muy importante, ya que de la disposicin
oportuna de la toma de muestras, dependern las decisiones que se tomen
para la marcha futura del proyecto. La eficada de un control en muchos casos,
slo depende de esta caracterstica, siendo en ocasiones preferible perder en
precisin y exactitud, en pro de la oportunidad.
El control es una actividad que se realiza permanentemente durante el
desarrollo de un proyecto, por eso es importante establecer que si se quiere
lograr un equilibrio entre los costos que se encuentran involucrados en cada
control y el logro de un medio eficaz para la direccin del proyecto, se debe
buscar la periodicidad de control , compatible con la duracin estimada del
proyecto.
1a9
Dependiendo de la magnitud del proyecto, el proceso de toma de datos puede
ser:
Diario: recogiendo diariamente informacin importante acerca del proyecto,
en el desarrollo de sus actividades.
Semanal: Consiste en la recopilacin de todos los datos de control diario
recogidos durante la semana, el cual indica las operaciones que han sido
terminadas durante ese perodo en cada una de las unidades de trabajo, las
cuales han sido convenientemente identificadas en los cuadros de
programacin.
Mensual: Consiste en la recopilacin de todos los datos recogidos diaria y
semanalmente.
La periodicidad en el proceso de toma de datos es fundamental; generalmente
la forma ms adecuada de realizar la recoleccin, adems de ser la ms
utilizada, a la vez que actual, es la toma de datos en forma semanal, de todas
y cada una de las actividades o tareas del proceso constructivo.
9.4.2. Proceso de Informacin
La recopilacin continua de informacin para el control de proyectos, se debe
realizar con la misma periodicidad, que el
1
proceso anterior, bien sea por medio
de registros grficos, o por medio de cuadros de presentacin de resultados.
190
Para realizar este proceso, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos:
Informacin importante acerca def proyecto
Informacin acerca de actividades y bloques o paquetes de actividades
Indicaciones de las desviaciones
Fechas de iniciacin y terminacin reales de las tareas
Duraciones y costos reales de las actividades
Horas trabajadas por da, por actividad del proyecto
Entradas reales de recursos, etc.
En el proceso de informacin, es importante el diseo de formatos claros, y de
fcil interpretacin, por ello es fundamental que tengan algunos parmetros, en
oonde podamos ver los siguientes puntos:
Que se puedan registrar en todos ~ s datos tomados, las cantidades
programadas y ejecutadas en el perodo y acumulado de cada uno de los
diferentes periodos.
Tomar siempre unidades de medida prcticas, tales como:
unidades de vivienda
locales
mdulos
tramos
metros lineales, cuadrados, etc.
Es importante que todas las tareas o actividades a controlar, puedan tener
para efectos de control, la misma unidad de medida. Como por ejemplo. en
una urbanizacin, unidades de vivienda; en la construccin de redes de
acueducto y alcantarillado, tramos o metros lineales, etc.
Debe siempre relacionarse las tareas ejecutadas, con el modelo de
referencia, es decir, lo programado con lo ejecutado, y
comparativos, para poder ver el avance del mismo proceso, y poder calcular
las desviaciones.
9.4.3. Anlisis de Resultados y Presentacin de Propuestas
Para realizar el control de un proyecto es necesario que se pueda contar con
personal que pueda asumir las diferentes funciones y actividades que ste
exige, el que agrupado constituye una organizacin para el controf. La
cantidad de personal que se dedique a estas tareas, depender
fundamentalmente del tamao de la obra o
Lo normal es que el personal dedicado a estas labores sea el mnimo
necesario, sin embargo, crecen durante los perodos de control, ya sea porque
se contrata personal adicional, o porque personal que est en la lnea de
produccin, asume estas funciones.
La organizacin para el control, al igual que para la programacin, es una
asesora a la direccin del proyecto y por lo tanto no est en la lnea de ra
produccin. Normalmente ambos grupos, Programacin y Control, constituyen
uno solo que cumplen ambas funciones.
Es importante tener claro lo anterior, porqoe en ocasiooes se confunde
responsabilidades respecto del resultado de la produccin, atribuyndosele a
la organizacin de programacin y control , aquellas que no tiene, ya que su
gestin slo se limita a proporcionar informacin, que obviamente redundar
eA las decisiones que afectarn la produccin.
La organizacin de control y programacin entonces analiza los resultados
obtenidos en los procesos de toma de datos e informacin y propone las
acciones a tomar, con respecto al proceso que se ejecuta, acciones
preventivas o correctivas segn el caso.
9.4.4. Toma de Decisiones
Con base en los anlisis de los resultados presentadOs por la organizacin
encargada de la programacin y el control, es necesario precisar como sirven
stos a la Direccin de Proyectos, para la toma de decisiones.
f93
Estas propuestas generan toma de decisiones que se pueden dar a diferentes
niveles, como pueden ser:
Direccin
lnterventora
Constructor
Contratistas, etc.
Siempre y cuando estos reportes sean ajustados a los niveles que
corresponden, se toman las decisiones que se aplicarn al proyecto, por parte
principalmente de la Direccin del proyecto, en los diferentes niveles
mencionados y en bien del proceso que se encuentra en ejecucin. Al obtener
entonces la informacin correcta, es posible obtener conclusiones vlidas, que
permitan tomar decisiones que aseguren 1 correcta marcha del proyecto.
Cualquiera que sea la situacin que arroje un control, dichos antecedentes se
traducirn en decisiones que tendrn de una u otra forma repercusin sobre
las variables bsicas , como son el plazo o el costo.
La manera como esta influencia se manifieste, depender de las causas que
estn produciendo el resultado, y de las decisiones que se tomen en torno a
ellas. Lo anterior se manifestar a travs de una modificacin o alteracin del
194
plan previamente establecido, ya que de dicho plan, depender el logro de los
objetivos o metas finales.
Si las metas fueron previstas que se cumpliran con un cierto programa o plan,
de variar ste o no comportarse segn lo esperado, lo ms probable es que si
no se introducen variaciones, no es posible asegurar el cumplimiento de
dichas metas.
Es importante y necesario entonces introducir modificaciones a los programas
o planes, cuando stos dejan de ser una herramienta eficaz para la Direccin
de un Proyecto, y por lo tanto no se aseguran el cumplimiento de las metas u
objetivos presentadas en ellos. De lo anterior surgen dos modalidades bsicas
para la modificacin de programas, conocidas como:
Actualizacin de programas
Reprogramacin.
9.5. CONTROLES DE PROGRAMACION
Para la elaboracin de controles de programacin, es importante que la
organizacin encargada de la programacin y el control, disee formatos que
nos puedan mostrar claramente la manera de realizar los procesos de toma de
datos y de informacin.
195
Los controles grficos $On una herramienta complementaria y de fcil
realizacin; se pueden realizar en dos formas primordialmente:
Control por porcentaje
Control por colores.
Es bueno complementar los anteriores controles por porcentaje o colores, con
cuadros de resultados que nos demuestren en forma numrica, y tanto en
unidades como en porcentaje, las tomas de datos realizadas, y estableciendo
comparativos con el modelo de referencia, que es el programa de
construccin.
9.5.1. Control por Porcentaje.
El control por porcentaje de obra ejecutada se puede realizar mediante el
grfico de barras, indicando en l, el porcentaje de obra realizada en el
proceso de construccin con respecto a lo plasmado en el programa. Existe
hoy en da software como el Microsoft Project de gran ayuda para la
realizacin de dicho proceso.
Veamos a continuacin un ejemplo en la tabla Nr. 41 .
196
TABLA NR. 41
DIAGRAMA DE GANTI SERIES 3:1 U.V.
Id ! Nombre de tatea 1 Duracin
Captulo 1
18d
rl
A
15d
3 1
B
15d 2CC+1d
4 1 e
15d 3CC+1d

15d 4CC+1d
Capitulo 2
18d
7 1
E
15d 5CC+1d
rlF
15d 7CC+1d
e Capitulo 3
18d

G
15d 8CC+1d
H
15d 10CC 1
12
1
15d 11CC+1d
Capitulo 4
19d
J
15d 12CC+2d
K
H5d 14CC+2d
L
15d 15CC
M
15d 16CC+1d
18
N
15d 17CC+1d
COI'HROL POR PORCENTAJE
1
. .
1; , , _ .. : --<- -- . -- --
1 1
r
.
..

___..,..-
86%
32%
(!)
...,
198
9.5.2. Control por Colores
El control por colores o por secuencia semanal de colores, es un control fcil
de adaptar a cualquier proceso. Es importante para la realizacin de este
control el diseo de formatos claros y que sean de fcil aplicacin para la
recoleccin de datos reales , que luego puedan ser llevados al Grfico de
Gantt o Diagrama de Barras.
Previamente se debe determinar un color para realizar el corte o avance de
obra en una semana escogida.
Tabla Nr. 42
-
Nr. Actividad \ Semana
1 2 3
0
" s
0
&
0
r
0
a
0
e
0
10
0
1 A
2 B
3 e
4 D
5 E
6 F
7 G
8 H
9 1
10 J
9.5.3. Diseno de Formatos
Para la realizacin de un control de un proyecto, es importante que er
controlador, se disee sus propios formatos de control. Estos deben, ser 'claros.
Se pueden disear formatos para controlar, por ejemplo:
Avance de obra
Control equipo
Control mano de obra
Control materiales, etc.
Son innumerables la cantidad de formatos que se pueden obtener, de acuerdo
a los requerimientos del proceso y a la iniciativa del grupo de control o de la
persona encargada de llevar el control.
9.5.3.1. Fonnato Corte de Obra Programacion
Utilizando el mtodo de control de secuencia semanal de colores, podemos
disear un formato, eA el cual en forma ms detallada, podremos controlar un
avance de obra de un proceso determinado. Por ejemplo, tomando como base
la tabla anterior (Ver Tabla Nr. 42), podemos obtener un formato con las
siguientes caractersticas:
Que contenga el nmero de las actividades o identificacin de las mismas.
La actividad o bloque de actividades a controlar.
199
El nmero de unidades a controlar, bien sea de vivienda, locales, medida
etc.
El nmero del corte a realizar
La fecha en que se realiz el corte.
El color determinado para realizar el control
T enemas como ejemplo: Un proyecto de 15 u. v. que se realizan en 1 O
actividades que van desde la A, hasta Ja J.
Tabla Nr. 43
Es importante destacar, que en el formato anterior, se determina con exactitud,
el control de adividades en cada unidad, es decir, se sabe en que unidad se
ejecut determinada actividad, tal caso de identificacin es difcil verlo en el
diagrama de Gantt, en donde se contabilizan slo las unidades, pero no se
sabe exactamente cual es.
200
9.5.3.2. Formato de Cuadro de Resultados
Como ya se mencion antes, es importante en la presentacin de cuadros, el
referenciar lo programado, lo ejecutado y establecer un comparativo entre
stos; igualmente importante es registrar todo lo anterior en el perodo como
en el acumulado. El formato de cuadro de resultados que se presenta a
continuacin, puede servir como modelo para la recoleccin de informacin,
teniendo en cuenta que es el controlador quien se debe disear sus propios
cuadros de control.
Tabla Nr. 44
UNIDADES PORCENTAJE
Nr. Prog .. Prog. Ejec. Ejec. Prcgr. Ejec. Cump. Cump.
Nr. ACTIVIDAD urid. Per. kum. P. Acum. Acum. Acum. Per. Acum.
1 A
2 B
3
e
4 o
5 E
6 F
7 G
8 H
9 1
10 J
X a b e d e g h
201
Convenciones:
X = nmero de unidades de vivienda
a = Programado perodo o semana, en unidades
b = Programado acumulado en unidades
e= Ejecutado perodo o semana, en unidades
d= Ejecutado acumulado en unidades
e= Programado acumulado en porcentaje
f = Ejecutado acumulado en porcentaje
g= Cumplimiento perodo o en la semana, en porcentaje (rendimiento)
h= cumplimiento acumulado en porcentaje (rendimiento).
Con base en el formato Programa de obra establecido en el Diagrama de
Gantt, y con un formato diseado para realizar corte de obra, se efectan los
clculos para llevarlos al cuadro de resultados o de presentacin, modelo de la
Tabla Nr. 44, de la siguiente forma:
Para las columnas a, b, e y d, se toman directamente del Diagrama de
Gantt. de acuerdo a la semana de corte que se est ejecutando, ejemplo:
tomando como base el diagrama de Gantt de la tabla Nr. 42, de un proyecto
de 15 unidades de vivienda (uv.), con una velocidad de 3 uv/ semana,
vamos a realizar un corte de la semana 3.
Para calcular a= programado periodo en unidades, en este caso semana
3, recogemos del diagrama de Gantt, el nmero de u.v. que se tienen
programadas para las diferentes actividades, ejemplo:
Actividad A= 3 u.v.
Actividad B = 3 u.v.
Actividad e = 3 u. V.
Actividad D = 3 u.v.
Actividad E= 3 u.v.
Las dems actividades no se encuentran programadas en esta
semana.
Para calcular b= programado acumulado en unidades, se toman el
nmero de unidades programadas en las diferentes actividades hasta la
semana del corte realizado, en el diagrama de Gantt, es decir semana 3 y
anteriores, ejemplo:
Actividad A= 9 u.v.
Actividad e = 6 U. V.
Actividad O= 3 u.v.
Actividad E= 3 u.v.
Las dems actividades no se han programado hasta esta semana 3.
Para calcular e= ejecutado periodo en unidades, se toma como base el
corte realizado y pintado con el color previamente seleccionado para
efectuarlo, no importando en la semana que se encuentre programado. Se
puede tomar directamente del formato de corte (ver tabla Nr. 43), o del
diagrama de Gantt. Ejemplo:
Actividad A= 2 u.v.
Actividad e ::: 3 u. V.
Actividad D = 4 u.v.
Actividad E = 2 u. v.
Las dems actividades no se ejecutaron en este perodo.
Para calcular d= ejecutado acumulado en unidades, se toman las
unidades pintadas con los diferentes colores seleccionados para realizar
cortes en cada una de las semanas o perOdOs;, puede ser desde el formato
de corte o desde el Diagrama de Gantt. Ejemplo:
Actividad A= 10 u.v.
Actividad e= 6 u.v.
Actividad D = 4 u. v.
Actividad E= 2 u.v.
Las dems tareas no se han ejecutado hasta el presente perodo.
Para calcular las columnas e,f g y h, en donde en el cuadro de resultados
se trabaja con porcentajes, se realiza de la siguiente forma:
204
e= programado acumulado en porcentaje; e = (b 1 X) 100: es
decir, programado acumulado en porcentaje es igual, a programado
acumulado en unidades, dividido por el nmero de unidades y el
resultado multiplicado por cien ( 1 00) para convertir unidades en
porcentaje.
f= ejecutado acumulado en unidades: f = (d 1 X) 100 : es decir,
ejecutado acumulado en porcentaje es igual a ejecutado acumulado
en unidades, dividido por el nmero de unidades, y el resultado se
multiplica por cien (1 00) para convertir las unidades en porcentaje.
g= cumplimiento perodo en porcentaje: f =(e 1 a) 100 : es decir
cumplimiento perodo en porcentaje es igual ejecutado perodo en
unidades, dividido programado perodo en unidades, y el resultado
multiplicarlo por cien ( 1 00) para convertir las unidades en porcentaje.
h= cumplimiento acumulado en porcentaje: h = (d 1 b) 100 : es
decir, cumplimiento acumulado en porcentaje es igual a ejecutado
acumulado en unidades, dividido programado aClXnulado en
unidades, y el resultado multiplicarlo por cien (100), para convertir las
unidades en porcentaje.
Es importante destacar que con este formato de cuadro de resultados, sto
estamos realizando control del programa de obra, que lo denominamos
tambin avance de obra.
Este modelo no slo es aplicable para el control de unidades de vivienda como
en el ejemplo anterior, programacin rtmica o serial, sino tambin con ello
podemos controlar programas unitarios o especficos de construccin,
programas de urbanismo, procesos administrativos, etc. Lo importante es que
la unidad de medida sea prctica, es decir que sea la misma para todas las
tareas a controlar en el proyecto.
En el formato estudiado podemos destacar los siguientes puntos:
Se est registrando lo programado en el perodo y en el acumulado.
Se est registrando lo ejecutado o realizado en el perodo y en el
acumulado.
Se establece un comparativo entre lo programado y lo ejecutado.
Como podemos ver, el cuadro es simple y de fcil manejo, tanto cuando se
realiza en forma manual y ms aun si se cuenta con la ayuda de una hoja
electrnica. Cuando se realiza en una hoja electrnica. slo dos datos o
cuatro, son calculados manualmente, programado y ejecutado perodo en
unidades, y posiblemente programado y ejecutado acumulado en unidades, los
dems datos se pueden realizar por medio de frmulas, como las vistas en el
ejemplo anterior. Lo importante es que se debe tomar el Programa de Obra,
como modelo de referencia.
Tabla Nr. 45
UNIDADES PORCENTAJE
Nr. Prog. Prog. Ejec. Ejec. Progr. Ejec. Cump. Cump.
Nr. ACTIVIDAD unid. Per. Acum. Per. Acum. Acum. Acum. Per. Acum.
1 A 15 3 9 2 10 00.00 66.66 66.66 111.11
2 B 15 3 6 3 8 40.00 53.33 100.00 133.33
3 e 15 3 6 3 6 40.00 40.00 100.00 100.00
4 o 15 3 3 4 4 20.00 26.66 133.33 133.33
5 E 15 3 3 2 2 20.00 13.33 66.66 66.66
6 F 15 - - - -
- - -
-
7 G 15
- - - -
-
- -
-
6 H 15 - - -
- -
-
- -
9 1 15
-
- - - - -
-
-
10 J 15
-
- -
- -
-
-
-
X a b e d e g h
En la tabla Nr. 45 se presentan los resultados de los clculos realizados en
los ejemplos anteriores.
9.5.4. Control Programa de Obra con Presupuesto
El control desde la perspectiva de la direccin de proyectos se orienta
principalmente a las variables plazo y costo.
Para lograr una adecuada cuantificacin de estas variables en un proyecto
compuesto de gran cantidad de actividades y acciones de naturaleza diferente,
207
es necesario en primer trmino buscar un factor comn que se encuentren en
todas y cada una de las actividades que componen el proyecto a considerar.
Para las variables bsicas ya definidas existen estos factores, por medio de los
cuales es posible establecer una metodologa del control:
En cuanto al plazo (tiempo), el factor comn se obtiene de tos recursos y
niveles de utilizacin de ellos en cada actividad.
En cuanto al costo, se recurre a la valorizacin monetaria de todos los
recursos y elementos necesarios para que una actividad sea realizada.
Al programa de obra establecido, es importante para efectos de realizar un
control de programacin y avance de obra, involucrar el Presupuesto de obra,
destacando con lo anterior que se controlar el programa de obra con respecto
al presupuesto, no ser entonces un control ni al presupuesto, ni un control de
costos.
Para efectos de realizar un control de programacin con presupuesto,
incluimos est ltimo al programa, calculando porcentajes de incidencia con
respecto al mismo. Dichos porcentajes de incidencia pueden ser:
Porcentaje de incidencia de cada tarea con respecto al presupuesto total.
De esta forma estamos incluyendo dentro del cuadro de resultados, todas
las actividades del programa y del presupuesto.
Otra forma es agrupando las tareas o actividades en subcaptulos, y stos a
su vez, agruparlos en paquetes de actividades o captulos; lo anterior para
tener un manejo ms gil en los cuadros de resultados, pues se presenta un
manejo ms engorroso el tener que presentar un control de programa en un
cuadro de resultados con todas las tareas del proyecto. Queda pues a
criterio de la organizacin de programacin y control, escoger la forma
adecuada de presentar sus cuadros de control.
Los formatos para realizar el corte de obra, de un control de programa con
presupuesto, pueden ser similares a los contemplados cuando desarrollamos
un control de programacin, es decir:
El formato de corte visto segn la tabla Nr. 43.
El cuadro de resultados visto en la tabla Nr. 44. A este cuadro de
resultados, se le involucra una nueva columna que la llamaremos porcentaje
de incidencia.
Tabla Nr.46
UNIDADES PORCENTAJE
Nr. % Prog. Prog. Ejec. Ejec. Progr. Ejec. Cump. Cump.
Nr. ACTIVIDAD unid. l nc. Per. Acum. Per. Acum. Acum. Acum. Per. Acum.
1
2
3
4
.,
5
X
y
a b e d e g h
Convenciones:
X = nmero de unidades de vivienda
a = Programado perodo o semana, en unidades
b = Programado acumulado en unidades
e= Ejecutado perodo o semana, en unidades
d= Ejecutado acumulado en unidades
e= Programado acumulado en porcentaje
f = Ejecutado acumulado en porcentaje
g= Cumplimiento perodo o en la semana, en porcentaje (rendimiento)
h= cumplimiento acumulado en porcentaje (rendimiento).
Y=% de incidencia (con respecto al presupuesto total).
9.5.4.1. Calculo de Porcentajes de Incidencia
Tomaremos como ejemplo, un proyecto de compuesto por 36 u.v., con una
velocidad de construccin de 5 uv/sem., y una duracin tpica de 1 da para
cada tarea.
Cada actividad en el programa de obra, la agruparemos en subcaptulos y
estos subcaptulos tos agruparemos en captulos o paquetes de actividades.
Ya sabemos entonces conoo realizaremos el programa de construccin
tomando como ejemplo, ejercicios anteriores de este manual. A cada tarea le
210
asignamos el presupuesto de obra, y procedemos entonces a calcular los
porcentajes de incidencia
Como ya agrupamos las tareas en subcaptulos, calcularemos primero los
porcentajes de incidencia de cada actividad con respecto al subcaptulo
correspondiente. Cada subcaptulo, nos representa el cien por ciento (100%), y
cada tarea perteneciente al subcaptulo se le calcular su porcentaje de lo que
representa en el mismo.
Para ello, disearemos un formato, en donde podamos calcular Jos porcentajes
de incidencia de cada tarea con respecto al subcapftulo correspondiente, y
como complemento a ste, se le involucran lo programado y ejecutado en
unidades, registrando tanto el perodo como el acumulado. Ver Tabla Nr. 47.
Este formato nos puede alimentar posteriormente el cuadro de resultados,
haciendo ms gil el clculo. Ver Tabla Nr. 48.
En el cuadro de resultados de la tabla Nr. 48, se calcular entonces el
segundo porcentaje de incidencia. Este porcentaje de incidencia ser de cada
subcaptulo, con respecto al presupuesto, es decir, lo que me representa cada
subcaptulo con base en el presupuesto total del proyecto.
211
212
Tabla Nr. 47
DESCRIPCICI'.I .
f -:
. ,1
..
IJ Q8rRIT;t W ' ll"ffi
:e: ... -)
-
.
,r . : , : , ,e; . IC'I"'>'i. . ' i -
1 {'_ , .
.,_. .l.-:
1...:_: 1 (J:"l"URA
'
..
!Preliminar el 1.850 100%
lloc:alizacin y ritplanteo 1.200 65%
INvelacin y cleacapote 650 35%
Funcfaclones 7.930 100%
Excavacin fundaciones 2.485
fundaciones 2.345 30%
fundacione1 3.100 39% 1

1.460
bcavac:ion .<tesagues 365 25%
tuberia desag"ues 850
1
58%
lcanstrucciOn ce +a 245 17%
lobreclnl'entos 450 i 100%
iaobrec.
..
in 450 100%

Mampostera 1 er. iVel 8.635 100%
a nleml 1er. nivel 5.890 68%
fachada 1 er. nivel 2.145 25%
IOinteles. 1.,. nivel 600 7%
Mampoetera 2do. nivel 10.360 100%
Mamptera interna 2do. nivel 6.150 59%
Mampostera faChada 2do. nivel 2.300 22%
Dintel$ 2do. 700 7%
Cuchillas 1.210 12%
F:l)l f!IR<' 1 ' . 41) '\
Losas 9.990 100%
Formado losas 1.200 12%
3.350 34%
Instalaciones san itariaa losa 235 2%
Instalaciones elctricas losa 190 2%
Revisin +vaciado losa 4.560 46%
Fraguado + dGSOncofrado losa 455 5%
Dovelas 905 100%
Dovelas 1 er. nivel 345 38%
Dovelas 2do. nivel 560 62%
Escalas 2.010 100%
!GuaJderaa eacalas 210 10%
lnst. escalas prefabricadas 1.800 90%
!VIgas techo 2.550 100%
en bloque 1.900 75%
Cintas cuchilla 650 25%
(..JL,IERTA 9Jf:
Cubierta 4.930 100%
!Armazn cubierta 2.100 43%
Colocacin teja A.C. 2.230 45%
leolocacin canoas y ruanas 600 12%
o 7 lJS
Instalaciones elctricas 4.450 100%
lnsl. elctricas 1 er. nivel 1.800 40%
1ntt. aklctricas 2do. nivel 1.900 43%
lnst. elctricas por piso 750 17% 1
lnatalaciones abasto 1.350 100% 1
213
lnst. abasto 1.350 100%
lc:ern1jera 1.250 100%
lnsl. marcos 450 36%
jJnst. ventanas 800 64%
". "):.- f l ,;:Rf);-. "
!Pisos 3.885 100%
650 17%
!Arenilla piso 1er. y 2do. nivel 3es 10%
mt. baldosa 1er. y 2do. nivel 2.150 55%
Pisos bai'los 700 18%
Forros 1.200 100%
Forros bai'los 550 46%
Forros cocina 650 54%
.e ,., .. ,oos U :
Alas + chapas 900 100%
[Alas + chapas 90Q 100%
VIdrios 800 100%
Vidrios 800 100%
Muebles especiales 1.860 100%
Cd. poyo + lavadero 650 35%
sanitarios 1.210 65%
lnsl elctricas 1.550 100%
elctrico 650 42%
!AParato. electrlcos 900 58%
Pinturas 2.800 100%
Bronc:opintura Cielos y muros 1.800 64%
!Pintura cerrajerla 1.000 36%
Resanes + aseo 1.850 100%
finales 1.000 54%

850 46%
TOTAL 72.985
214
Tabla Nr. 48
CONSTRUCTORA CIMIENTOS L TOA.
Proyecto. Semar.a Hr
B
F e.::ha 111 Corta Nr
Fecha Tern11n!c on
1 Nr
Ul:dadas
1
::.6
1
l
U NI DADES TAJE
1 Mr. 1 DescrlpciOo 1 Nr. Un.l 'lit lnc. PROGRAMADO EJECUTADO Ptog.. Ejec. CUMPUMIENTO
Periodo Acum. P-eriodo At:um. Acunt. Aculll. Periodo Acum.
1 Preliminares 36 2.54%
2 Fundaclonea 36 1087%
3 tn-..n.- 36 2,00%
4 SobrecJm!Qntoa 36
0.62"'
Sutltotal 5.77 16.02%
5 1er nivel 36 11 83%
6 rla 2do. niwt 36 14,20".4
Subtotal 9,37
7 l.osal 36 13,69%
8 OoYelas 36 1,24%
9 Escalae 36 2,75%
10 [Vigas techo 36
Subtolal 7,83 21.18%
11 Cubterta 36
[Subtotal 2.43 6,76%
t2 ln&btlactonee 36 6 1o-.4
13 ln!falaclooes at.ato 36 1,85%
14

36 1,71%
Subtotal 3,48 9,68%
15
p.,.
36 S 32%
16 36 1,64%
subtotal 2.51 8,97%
17 Alaa+c:n- 36
18 ViiM 36 1.10%
19 Mueblea 36 2 55%
20 lnatalaclonea elctric:as 36 2,12%
21 PinturM 36 3,8.4%
22 Resanes + aeeo 36 2,54%
Sublotaf 4 ,82 13,38'4
X
y
a b
e; d e f g h
TOTAL 36
Valor Pr-'"' -+n: $
72.915.000
Total Periodo: $ 1 Diferencia Ejecutado vs. %:
1

0.000
Total Acumulado: $
0,000
Es importante tambin calcular las unidades de vivienda correspondientes a
cada subtotal, que estn integradas en el captulo, tomando como base las
unidades de vivienda o de medida, segn el caso, como el1000fo, y de acuerdo
a su porcentaje de incidencia, que corresponde a la sumatoria de los
porcentajes de incidencia de los subcaptulos, se realiza por medio de una
regla de tres, para calcularlos. Ver Tabla Nr. 48.
9.5.4.2. Calculo del Cuadro de Resultados.
Para trabajar en el cuadro de resultados, realizamos los siguientes pasos:
1.) Programado en unidades de vivienda:
Tomamos como ejemplo el subcaptulo de Fundaciones, que comprende 3
tareas o actividades:
Excavacin fundaciones que tiene un porcentaje de incidencia de 31%, y en
la semana de corte correspondiente, se encuentran 5 u.v. programadas.
Armado fundaciones, que tiene un porcentaje de incidencia de 30%, y en la
semana de corte se encuentran 5 u. v. programadas.
Vaciado de fundaciones que tiene un porcentaje de incidencia de 39%, y en
la semana correspondiente, se encuentran 4 u. v. programadas.
Para realizar el clculo, tenemos:
Fundaciones:
215
Exc. Fundaciones = 5 u.v. 31% 1 100 (para convertir porcentaje en
unidades)= 1.55 u.v.
Arm. Fundaciones = 5 u.v. * 30% /100. O lo que es lo mismo 5 u.v. * 0.30.
esto es igual a 1.5 u.v.
Vac. Fundaciones= 4 u.v. * .39 = 1.56 u.v.
El total para este subcaptulo ser entonces la sumatoria de cada una de las
tareas= 1.55 u.v. + 1.5 u.v. + 1.56 u.v. = 4.61 u.v. (valor calculado que va al
cuadro de resultados).
En esta forma se realiza para todos los subcaptulos a controlar.
2.) Programado acumulado en unidades:
Es decir, todo lo que se lleva programado hasta la semana en que se realiza el
corte. De igual forma que el caso anterior, es la sumatoria de cada una de las
tareas, multiplicado por su porcentaje de incidencia:
Fundaciones:
Exc. Fundaciones=23u.v. *0.31 =7.13u.v.
Arm. Fundaciones= 22 u.v. * 0.30 = 6.6 u.v.
Vac. Fundaciones= 21 u.v. 0.39 = 8.19 u.v.
El total= 7.1 3 + 6.6' + 8.19 = 21 .92 u.v.
3.) Ejecutado periodo en unidades:
216
Es la sumatoria de lo realizado en cada tarea en la semana del oorte.
multiplicado por su porcentaje de incidencia. Es importante destacar que si se
est trabajando en la parte grfica con control por secuencia semanal de
colores, sern las tareas cortadas en el formato y en el diagrama de Gantt,
realizadas en la semana, cortadas con el color asignado para realizarlo, no
importando en cual semana se encuentre programada:
Fundaciones:
Exc. Fundaciones= 6 u.v. 0.31 = 1.86 u.v.
Arm. Fundaciones= 3 u.v. 0.30 = 0.9 u.v.
Vac. Fundaciones= 3 u.v. 0.39 = 1.17 u.v.
El total= 1.86 + 0.9 + 1.17 = 3.93 u.v.
4.) Ejecutado acumulado en unidades:
Para realizar el clculo de las unidades acumuladas, se toman las tareas
realizadas hasta la semana del corte y que han sido ejecutadas y cortadas con
los colores previamente asignados para cada corte; se multiplican de igual
forma por su porcentaje de incidencia, y el subcaptulo ser la sumatoria de
todas las tareas:
Fundaciones:
Exc. Fundaciones= 25 * 0.31 = 7.75 u.v.
Arm. Fundaciones= 21 * 0.30 = 6.3 u.v.
Vac. Fundaciones= 20 * 0.39 = 7.8 u.v.
217
El total de este subcaptulo = 7.75 + 6.3 + 7.8 = 21 .85 u.v.
5.) Subtotales en unidades:
Para calcular los subtotales de cada captulo, que corresponden a programado
y ejecutado en perodo y acumulado, todo en unidades, se trabaja de la
siguiente forma:
El subtotal del captulo es igual a la sumatoria de cada uno de los
subcaptulos, multiplicados por su porcentaje de incidencia correspondiente, y
luego dividido por cien para convertir porcentajes en unidades. Ejemplo:
El Captulo de Subestructura comprende los subcaptulos de:
Preliminares
Fundaciones
Desages
Sobrecimiento
Cada uno de estos subcaptulos, tiene un porcentaje de incidencia calculado
con respecto al presupuesto del proyecto, al multiplicar cada uno de ellos por
su valor en unidades y sumarlos, nos dar el resultado del subtotal o del
captulo, ejemplo:
Subestructura =
% de incidencia, +
Fundaciones * % de incidencia, +
Desages % de incidencia, +
218
Sobrecimiento % de incidencia
Reiterando lo que antes se mencion, se real iza entonces para programado
perodo, programado acumulado, ejecutado perodo y ejecutado acumulado,
todo en unidades.
6.) Totales en unidades:
Para calcular los totales de programado y ejecutado, tanto en el perodo como
en el acumulado en unidades, es igual a la sumatoria de todos los subtotales o
captulos.
7.) Programado y ejecutado acumulado en porcentaje:
Para calcular programado acumulado en porcentaje, y ejecutado acumulado en
porcentaje, se realiza de igual forma como lo desarrollamos cuando
calculamos el control de programacin, por medio de las siguientes frmulas:
Programado acumulado en porcentaje:
e = (b 1 X) 1 00
Ejecutado acumulado en porcentaje:
f = ( d 1 X) * 1 00
Este proceso, se realiza para calcular todos los subcaptulos, los captulos
( subtotales), y los totales.
219
8.) Cumplimiento perodo y acumulado en porcentaje:
Para calcular en el cuadro de resultados el cumplimiento perodo y el
cumplimiento acumulado en porcentaje, se desarrolla de la misma manera
como cuando se calcul en el control de programacin, con las siguientes
frmulas:
Cumplimiento perodo en porcentaje:
g = (e 1 a) ... 1 00
Cumplimiento acumulado en porcentaje:
h = (d 1 b) ... 100
El proceso anterior, lo realizamos para todas los subcaptulos, los captulos
(subtotales) y los totales.
9.) Diferencia Ejecutado - Programado en porcentaje:
Para el clculo de la diferemcia de lo ejecutado con respecto a lo programado,
ser restar a lo ejecutado acumufado en porcentaje, lo programado acumulado
en porcentaje,, en la fila de los totales del cuadro de resultados.
10.) Total pertodo y Total acumulado:
220
Para calcular el total perodo y el total acumulado gastado con respecto al
presupuesto y segn avance de obra, se toma cada uno con respecto al
nmero de unidades ejecutadas totales.
Para valor gastado en el perodo ser multiplicar el nmero de unidades
ejecutadas totales, columna e, por el valor del presupuesto y dividirlo por el
nmero total de unidades, X.
Para el valor gastado acumulado, multiplicar el nmero de unidades
ejecutadas totales, columna d, por el valor del presupuesto y dividirlo por el
nmero total de unidades, X.
El proceso anterior, los 1 O pasos a seguir para la presentacin final en un
cuadro de resultados, los podemos ver a continuacin en las Tablas Nrs. 49
(Formato de clculo) y 50 (cuadro de resultados).
9.5.4.3. Curvas de Control
Cuando un proyecto se encuentra en desarrollo. Tiene que cumplir un
programa que se refleja en la curva de avance fsico programado y se van
produciendo los acontecimientos reales, que son presentados a travs de la
curva de aval'lCe fsico real.
221
222
49
OESCRIPCION PrC!iupuesto
0
/v Programado Programado Ejecutado Ejecutado
lrniles) rncidencl"
Peri odo Periodo ACumul.ldo
SUB TP. t;:: T URJ.. 11 11)
Preiimlnare 1.850 100%
loc:alizacl6n 1.200 65% 5 25 6 25 ,
NiYeblc!On y 650 35% 5 24 25
FundadonH 7.930 100%
2.485 31% 5 23 6 22
Atmado furldadone:s 2.345 30% 5 '22 3 22
Va.;lado fUndaQona 3.100 39% -4 11 3 21
[o-.guu 1.4&0 100%
Exr:avaeion 365 25% -4 23 5 20
850 58% 4 23 5 20
CoNtruc:c;IQn CE + Cl 245 17% 4 23 4 20
Sobnlelmlenlloe 4!0 100%
Sobfec:. + 1m llzaci6n 450 100% 4 20 4 5 20
,_. PQ;:,-::PL
1e 995
ter. n1w1 8.635 100%
a int8ma 1 er. nivel 5.890 68% 4 15 3 16
sCwla fKhlllta 1 " nivel
2.145 25% 4 15 3 16
Dintales 1er. nivel 600 7% 4 15 4 16
Mamposwla 2do. nm1 10.360 100%
Mamposterla lmlmll 2do. nivel 6.150 59% 3 10 -4 9
la fld1.ta 2do. nivel 2.300 22% 2 9 .. 8
DI,.._ 2do. nlwl 700 7% 2 8 ..
8 !
Cucl\lllas 1 210 12% 2 8 4 8
E<;TPUCTURA 15. 45!
LOt 9.990 100%
Formado losas 1200 12% 3 12 4 11
Armado losas 3. 350 34% 3 12 4 11
Nl't itariaa losa 235 2% 3 12 4 11
el8ctnc:as lo3e 190 2% 3 12 4 11
+ VKWdo IoN 4.560 46% 3 12 4 10
F111guado + deaonc:offado losa 455 5% 2 10 3 9
Dovela 905 100%
nivel 345 38% 4 15 5 16
Dovelas 2do. nMII seo 62% 3 10 4 9
2.010 100%
210 10% 5 15 2 13
1.800 90% 4 14 2 12
2.550 100%
1.900 75% 1 2 2 2
650 25% 1 2 2 2
CUS'ERTA t930
CuiMfta 4.930 100%
Armazn cubierta 2.100 43% 1 1 2 2
Colocacin .. A.C. 2.230 45% 1 1 2 2
canoM y IU8Ila 600 12% o o o o
lr.I:"TPL.o.C e, ., 050 1
et4ctricu 4 .a50 100%
lnst. 1er. niwl 1.800 40% 4 12 5 15
lnst. el6dricas 2do. nivel 1.900 43% 2 6 2,5 6
lnst. elk1rlc:as JlOf piso 750 17% 2 2 2 2
lnat.JacicnH abado 1.350 100%
223
lnlll aba:o 1.350 100% 4 8 6 7
Cenajeria 1.250 100%
lrnlt I'TlllfCOll 450 36% 2 2 3 3
lnllt vent;mn 800 64% 1 1 2 2
P\S- - +
-r;; 01'5
PillOS 3.885 100%
1
Entrasuolo 650 17% 3 3 2 2
Arenilla 1 er. y 2do. nivel 385 10% 2 2 1 1
IMt baldosa tet" 2do. nl1141 2.150 55% o o 1 1
Pisos bllflos 700 18% o o 1 1
Forros 1.200 100%
FONOS tHI/IOS 550 46% 1 1,5 o o
Forros cocina 650 54% o o o o
/'1.08."-00S 9. 760
900 100%
Atas + chapas 900 100% 1 1 o o
\lfdric)jl
800 100%
VIdrios 800 100% 1 1 o o
espedales
1.860 100%
COl. poyo + lavadero 650 35% 1 1 o o
1.210 65% o o o o
lrwL el<:trbs 1.550 100%
Alamhnldo eUidnco 650 42% 1 1 o o
900 .56% o o o o
Plnturu 2.800 100%
Bronc:opniUnt y muros 1.800 64% 1 1 o o
PintufJI o.erTajerla 1.000 36% o o o o

1.850 100%
R_,_ft.,.._,
1.000 54% 1 1 o o
Aseo 850 46% o o o o
TOTAL 72.965
Tabla Nr. 50
Prayec1o
Feche lmc,ac.oo.
Fecha Tmrnir:.acoo
1 Nr. 1 Ductlpcin
1
2 Fundaclone$
3 ""-"""-
4 SOI:nclmlen108
Sub total
5 1er. nivel
6 Mamposterla 2do. nlvet
SubtotaJ
7 Losas
8 DoYelaa
9 Ee.calal
10 Vlgnte!Cho
subf otal
11 Cb!ef101
Subtotal
12 tnatalaclonel
13 108talaclonee abilsto
14
Sub( o tal
1!5 Pisoe
16 Forros
Subto1al
17 Alas + ,Chal*!
18 Vdil
19 Muebles
20 instalaclonee elctric:a5
21 Pillt\na
22 Resanes + aseo
Subtolal
TOTAL
Valor $
72.865.,000
Total Periodo: $
5873,7150
Total AcumUlado: $
5873,750
CONSTRUCTORA CIMIENTOS L TDA.
1 Nr
1
UNIDADES
1 Nr. Un.J 'Al lnc.
PRnGR.II.IoUUJfl
EJECUTADO
Periodo Acum. Periodo Acum.
36 2,54'l!L 5,00 24,65 6,00 25,00
36 1087% 4,61 21,92 3,94 21,61
36 2 00% 4,00 23,00 483 20,00
36 0,62% 4,00 20 00 4,50 20,00
5,n 16,02% 0,73 3,59 o.ro 3,51
36 11,63% 4,00 15,00 3,07 16,00
36 14,20% 2,59 9.41 4,00 8,59
9,37 26,03'4 0,0.. 3,11 0,93 3,11
36 1369% 2,95 t1 91 3,95 10,45
36 1,24% 3,38 11.91 438 11,67
36 2.75"'
4,10 14 10 2,00 12,10
36 3,49'% 1,00 2,00 2,00 2,00
7,63 21.18% 0,59 2,<l4 0,72 1,98
36 676% 0,86 0,88 1,76 1,76
2,43 0,06 o.os 0, 12 0,12
36 6,10% 2,81 7,7S 3,43 6,97
36 185% 4,00 8,00 6,00 700
36 1,71% 1,36 1,36 2.36 2,36
3,48 9,88% 0,27 0,64 0,36 0,72
36 5,32% oro 0,70 1,17 1,17
36 1,64% 0,46 OJ69 - -
2,51 8,97% 0,04 0.05 0,06 0,06
36 1,23% 1,00 1,00 - -
36 1 10% 100 100
- -
36 2,55% 0,35 0,35
- -
36 212% 0,42 042
- -
36 3,84% 0,64 0,64 - -
36 2,54% 0,54 0,54
- -
4,82 13,38% o.oe 0,08
-
-
3f 100,00, Z.G2 9.77 2,90 9,50
X
y
a b e d
':>err>.ana Nr.
Corte Nr ..
224
PORCENTAJE
Proo-
Ejec. CUMPLIMENTO
Acum. Acwn. l"ertodo Acum.
68,4N 69,44% 120 ()()"{, 101.43%
60 00% 60,03% 85,49% 98,67%
63,89% 5'5,56'11. 120,80% 86,96%
55,56'% 55,58% 112,50'l!L 100.00%
62.26% 60,79% 97,63%
41,67% 44'11. 76,74% 106,67%
26.14% 23,87% 91 33%
33,20% 33,22% 110,84% 100,00%
33.08% 29,cmf. 193,85%
33,07% 32,41"'
129,58% 98,00%
39,18% 33,62% 48 73% 85,82'%
5,56'!1.
5 56"
200,000A. 100,00%
29,33% 25,se<)i 121.24% SB.ti.S%
4,88GJI. 2UO,OO')Io

2.44"'
4,88% 200,00% 200,00%
12200% 115.65'%
22,221' 19,44"4 87,50'1i
3,78% 6,56'1'4 173,53%
18.52'4 20,61% 1, 1.18",.\
1 94% 324'111 166,73%
1,91GJI. 0,00% 0,00% 0,00%
1,94% 2,48'l(, 138,6!l% 127.93%
2,78'M. O,OO'If. o OO'l4. 0.00%
2,78% 0,00% o 00% o 00'111
0,97% 0,00% 0,00% 0,00%
1.16'lf. 0 00% O,OOOA. Oro%
1,79% O,OOOA. Q,()()'l(, 0,00%
1,50% 0,()()%
O,OO'llo
1,65'4 0.00'11. O,OO'lf.
'7,H'.4t 2S,3SQ!. 110.58''
97,20'7,
e f jl_ h
1 Diferencia EjeciJtado Y6. %:
1
..0,7ftl
Lo corriente es que ambas curvas sean distintas, ya que su coincidencia
normalmente es fortuita, por tal razn entre ambas curvas habr diferencias,
que aportan antecedentes para la toma de decisiones.
En la figura Nr. 65, se muestra el control de avance fsico del prQyeoto en la
que aparecen la curva de avance programado y la curva de avance real.
Cuando la curva real se encuentra por debajo de la programada, significa que
el proyecto se encuentra atrasado en una magnitud igual a la diferencia entre
el valor que toman ambas curvas en el perodo de control especfico que se
analiza. Y cuando la curva real se encuentra por encima de la programada, el
proyecto se encuentra adelantado, en magnitud igual a la diferencia entre el
valor de las curvas.
Para realizar entonces la grfica de fas curvas de control , debemos tomar los
puntos de estas curvas, se presentan 2 opciones:
la primera opcin ser tomar para la curva de avance fsico programado, el
valor calculado en el programado acumulado en porcentaje; para la curva
del avance fsico real, se tomar el dato calculado en ejecutado acumulado
en porcentaje. Columnas e y f , del cuadro de resultados de la tabla Nr. 50,
en la fila de clculo de totales.
226
La segunda opcin es tomar para las curvas de avance fsico programado y
rea, ser tomar los datos calculados en programado acumulado y ejecutado
acumulado en unidades, columnas b y e, en la fila de los totales del cuadro
de resultados.
Figura Nr. 65
100
90
p
10
o
r
70
e
10
e
n
!G
t
41
a
j
11
e
20
10
Q
~
.......
!
V
V
V
r
V
J
i
1
.)r
.,)

'
~ r
J ~
r
1
~ J ;t""':
lP

-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Semanas
Las curvas de control de avance fsico, programada y real, nos pueden mostrar
atraso o adelanto, y permiten detectar el problema; queda pendiente es
encontrar las soluciones para que el proyecto retorne a lo orgnalmente
previsto, pues puede ser tan nocivo adelantarse demasiado, como atrasarse,
pues se pueden estar desperdiciando recursos, si el adelanto es grande, o
genera traumatismos al proyecto si va muy atrasado.
Cuando el programa muestra un atraso, que puede ser significativo para la
marcha del proyecto, es importante determinar tambin las variables que lo
estn generando y a travs de ellas, tomar las medidas que permitan
superarlo. Un atraso generalmente se puede haber ocasionado por
rendimientos menores, dficit de mano de obra, aumentos en especificaciones
o cambios, suministros que no llegan a tiempo, etc.
Ante un atraso, no todos los factores tiene la misma importancia, ya que si se
trata por ejemplo de aumento o cambio en especificaciones tcnicas, stos
pueden ir acompaados de ingresos mayores para realizarlas y aumentos en
los plazos, debido a las obras extras que son en la mayora de los casos
imposibles de prever.
Si se trata de un dficit de mano de obra, se deben revisar las cuadrillas
especializadas de trabajo, si son las correctas o no, o si se estn trabajando
con los que originalmente se proyect, entonces se debe entrar a subsanar el
problema, cuidando que al' aumento de mano de obra, no sature el espacio de
trabajo y entonces sea ms nocivo.
Si se trata de rendimientos, el problema entonces ser ms grande, ya que
este problema slo es posible resolVerla con una mayor cantidad de recursos,
que pueden en cierta forma generar una prdida econmica para el proyecto, y
227
de no haber mejora en ellos. se pude volver casi que imposible, recuperar el
tiempo perdido en la ejecucin y cumplir los objetivos propuestos en el
proyecto.
No siempre que un control muestre un atraso, se deben aumentar los recursos
para superarlo, se deben analizar entonces todos los factores que intervienen,
y con evaluaciones precisas de todos stos presentar las propuestas para que
se puedan tomar decisiones sobre el programa, ya que un atraso al inicio del
proyecto se puede lograr superar con facilidad; pero si es al mediar la obra o
hacia el fin de la misma, normalmente requiere mayores recursos que nos
generan altos costos para recuperar el tiempo.
En trminos generales es bueno en la mayora de los casos contar con un
adelanto en el programa de obra, porque nos puede permitir flexibilidad sobre
futuros imprevistos y que stos se puedan superar sin afectar el tiempo total
del proyecto.
No obstante, at igual que el atraso de obra, el adelanto se debe analizar desde
el punto de vista de las variables que lo determinan, pues puede estar
generando gastos innecesarios de recursos. Un adelanto puede deberse a
cantidades de obra reales menores a las previstas y podemos estar
sobredimensionando recurso de maquinaria, mano de obra , materiales, etc. Si
228
se debe a mejores rendimientos, el adelanto se traducir en ventaja y beneficio
para el proyecto. Es importante entonces al plazo involucrarle la variable
costo, porque puede el adelanto estar generando un aumento a los gastos
presupuestados.
Concluyendo, es importante analizar profundamente los datos que se
presentan en los cuadros de control, y hacer del control, una herramienta
fundamental en la administracin de proyectos, para que vayan en beneficio
de sta, en la medida en que se constituya en apoyo al desarrollo del
programa.
229
BIBLIOGRAFIA
ALONSO SEBASTIAN, Ramn. Tcnicas de programacin y control de proyectos.
Universidad Politcnica de Madrid. 1996.
HED, Sven R. Manual de planificacin y control de proyectos. 1981.
MEJIA ESCOBAR, Edgar. Apuntes bsicos de programacin. Universidad
Nacional de Colombia. Medelln. 1982.
MICROSOFT CORPORA TION. Microsoft Project. Sistema de planificacin de
proyectos. Manual der usuario.
SANCHEZ A, Javier Ignacio. Introduccin a los mtodos de ruta critica PERT y
CPM. Universidad Nacional de Colombia. Medelln. 2 ed. 1987.
231
SANTANA LARENAS, Gerardo. Planifjcacin y control de obras de construccin.
Paraninfo S.A. Madrid. Espal"la. 1988.
SILVA FAJARDO, Alvaro. Organizacin. programacin y control de obras. Centro
Colombiano de la Construccin.
ZEA GOMEZ, Jairo A. Curso bsico de Winproject. Memorias. Medelln. 1994.

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