Competing for Markets

Growth Strategies for SMEs

Ekasari Puspaningrum Kania Munadiayuna Maria Sinaga

Small and medium sized enterprises and their role in the Asian economies

DEFINISI UKM

UKM di Indonesia

Kriteria usaha kecil di Indonesia

memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000,00 (lima puluh juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp300.000.000,00 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp2.500.000.000,00 (dua milyar lima ratus juta rupiah). Milik Warga Negara Indonesia Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang tidak dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Menengah atau Usaha Besar Berbentuk usaha orang perorangan , badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

Kriteria UKM di Singapura

Terdaftar dengan paling sedikit 30% local equity Memiliki aset kurang dari S$ 8 juta, termasuk mesin, tanah, dan bangunan Jumlah tenaga kerja antara 50 sampai 100 orang Memiliki hasil penjualan tahunan kurang dari S$15 juta

Common barriers faced by SMEs

Kurang memadainya teknologi dan ketrampilan manajerial Mesin yang digunakan kuno Sulit untuk pemasaran dan distribusi Produktifitas rendah Sulitnya menyewa atau membangun pabrik Kurangnya akses terhadap lembaga keuangan Biaya pembelian untuk material lebih tinggi

Competing against the Big Boys

Flaws of conventional strategy for SMEs

Conventional strategy approaches and their applicabillity to SMEs

On SMEs strategy decision-making, the studies can be categorised into three areas, these are: 1. The identification of success factors for SMEs 2. The prescription of strategic planning processes 3. The derivation of heuristics for day-to-day operations of SMEs

Conventional strategy approaches and their applicabillity to SMEs

Marketing Mix Three Generic Strategy Decision Making Strategy

Chun King has been a household name associated with Chinese shelf-stable foods since Jeno Paulucci, who started and incorporated the company, single-handedly introduced chow mein to Americans. The following year, the company was sold to RJ Reynolds Industries.

Chun King was regarded as a typical cash cow by Nabiscos management

Chun Kings management proposed two alternatives:

The conservative strategy to generate some cash and profits, while making some incremental adjustment to its operations in the process The aggressive strategy The aggressive strategy called for heavy investment, through increased effort in promotions, new product developments, and other marketing supports

In 1988, Chun King was sold to Yeo Hiap Seng. Yeo Hiap Seng, a Singapore-based company, was relatively new to the US market. Financially, it was also not as strong as Con-Agra, owner of La Choy, the major competitor of Chun King

There were two possible strategies for a cow type portfolio

To maintain the status quo To harvest
Nabisco chose to harvest, perhaps in anticipation that the Chun King portfolio would move from the mature to the decline stage of its life cycle.

Two fatal problems occurred:

1. Harvesting lead to a self-fulfilling prophecy and the cow portfolio actually became a dog. 2. Harvesting weakend Chun King, and created opportunities for its main competitor, La Choy.

When a dog becomes a cow

1. Their readiness to seize the opportunities created by Chun Kings own actions. Their use of Con-Agras deep pockets to maximise its market gains against Chun King. Their excellent timing of marketing actions.

2.

3.

When the hat is bigger than the head

The conservative strategy which was essentially status quo, would only lead to further erosion of Chun Kings fast declining market share by La Choy. The aggressive strategy compete head on with La Choy would be equally disastrous, if not even worse For Chun King, to take on La Choy in this manner would be tantamount to one wearing a hat much too big for ones head

Generic Competitive Strategies for SMEs

Jika UKM memutuskan untuk memasuki pasar, maka perlu menyusun strategi yang tepat untuk memasuki pasar

There are four strategies for SMEs

1. 2.

3. 4.

The niching strategy of supplying products differentiated from those of the bigger firm. The substitution strategy of supplying products substitutable to, but differentiated from, those of the bigger firm. The free riding strategy of supplying products identical to those of the bigger firm The detterence strategy of credible commitment to stay in the market, which can be accomplished through strategic movesand strategic alliances

The niching strategy

Strategy 1: UKM harus mengikuti strategi niching dengan membedakan pasokan produk hanya jika mereka menimbulkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Rules 1: UKM harus menghindari strategi niching, kecuali mereka secara efektif dapat mencegah masuknya pesaing besar.

The substitution strategy

Strategy 2: Agar berhasil menembus pasar yang didominasi perusahaan perusahaan besar, UKM dapat mengikuti strategi substitusi dengan menawarkan produk yang disubstitusikan. Rules 2: Ketika mengikuti strategi substitusi, UKM tidak perlu memiliki keuntungan biaya untuk berhasil menembus pasar yang didominasi oleh perusahaan perusahaan besar.

The Free Riding Strategy

Strategy 3:UKM dapat menembus pasar yang didominasi perusahaan besar dengan memasok produk yang sama dengan perusahaan besar tersebut. Rules 3: Bahkan jika tidak ada kesenjangan pasar, UKM masih bisa menembus pasar yang didominasi oleh perusahaan perusahaan besar dengan substitusi atau strategi free riding ini.

The detterence strategy

Strategy 4: Untuk menghadapi tindakan agresif perusahaan besar, UKM harus menggunakan strategi detterence untuk tetap bertahan.

Strategy 4A: Dengan membentuk strategi aliansi untuk mengatasi kelemahan mereka, UKM dapat mencegah serangan agresif dari perusahaan besar
Strategy 4B: Dengan mengadopsi langkah langkah strategis yang meningkatkan komitmen mereka untuk tetap di pasar, UKM dapat mencegah serangan agresif dari perusahaan besar

Competing under resource constrains

Rules 4: Bahkan jika UKM dirugikan, mereka masih bisa bersaing dengan sukses terhadap perusahaan besar dengan merumuskan strategi yang memaksa perusahaan besar untuk mengakomodasi. Rules 5: Mengingat kurangnya sumber daya dan kesulitan dalam memperoleh keunggulan kompetitif, UKM lebih baik mengikuti pasar yang dieksploitasi dan dikembangkan oleh perusahaan yang lebih besar Rules 6: UKM harus menghindari menjadi penggerak pertama ke pasar baru dimana membutuhkan biaya pengembangan yang cukup besar, kecuali mereka dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan biaya masuk dapat disimpan kecil tanpa mempengaruhi kesempatan keberhasilan UKM masuk ke pasar

What Chun King could have done

The

Niching Strategy: Chun King harus menargetkan produk untuk segmen tertentu dan pasokan produknya pun dibedakan. The Detterence Strategy: Strategi untuk memaksa La Choy mengakomodasi. Rules 5: Sebaiknya Chun King mengikuti pasar yang sedang berkembang yaitu La Choy

Mengapa Usaha Kecil Menengah Dapat Menjadi Baik

Penerapan Strategi

strategi niching pada UKM

Niching: Konsentrasi sumber daya terhadap pemenuhan permintaan dari beberapa segmen pasar yang telah diabaikan oleh pemasok yang ada.

Strategi Niching umumnya melibatkan :

Identifikasi kebutuhan yang belum terpenuhi (atau kesenjangan) di pasar Menargetkan kesenjangan pasar seperti yang diabaikan oleh pemasok yang ada Memfokuskan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan yang belum terpenuhi dari kesenjangan pasar.

Tabel 4.1
Strategi Niching: Pemikiran & Manfaat Untuk UKM
Strategi Niching Pilih Target Segmen Pemikiran Mencapai strategis yang cocok Manfaat Kebutuhan sumber daya berkurang

Kesenjangan Pasar

Kesempatan untuk memperoleh keuntungan perintis

Menghindari kompetisi langsung

Kesempatan untuk mendahului pendatang masa depan

Mengurangi resiko kegagalan karena persaingan Hindari tindakan kompetitif mahal Kesempatan mendapatkan margin premium

Pasar Diabaikan oleh Pemasok yang Ada

Konsentrasi Sumber Kustomisasi lebih besar dari Daya menuju strategi bauran pemasaran Strategi Niching untuk niche ditargetkan

Maksimalkan ekuitas merek

Dilema UKM Untuk Strategi Niching

Setelah segmen pasar dipasok oleh UKM diamati menguntungkan, perusahaan besar akan tertarik untuk memasuki pasar tersebut. Dalam mengikuti strategi niching, UKM memasuki segmen pasar yang awalnya diabaikan oleh perusahaan besar, dan menawarkan produk yang dibedakan dari yang perusahaan besar itu. Jelas, jika segmen pasar tidak menguntungkan bagi UKM, maka perusahaan besar akan memilih untuk terus mengabaikannya. Di sisi lain jika segmen pasar diamati akan menguntungkan bagi UKM, maka perusahaan besar akan mencoba untuk masuk. Dengan demikian, UKM harus mengikuti strategi niching jika mereka dapat mempertahankan posisi mereka terhadap pesaing masa depan melalui keunggulan kompetitif dan keunikan tersendiri yang tidak dimiliki oleh perusahaan-perusahaan besar

Gambar 4.1 Permainan dalam Interaksi Kompetitif Antara Perusahaan Besar dan UKM yang Mengikuti Strategi Niching
Bigger firms payoffs
Enters niche

Bigger firm
Niche is profitable

Ignores Niche

Status quo
Market niche

SME

N
Niche is not profitable

Bigger firm

Status quo
Ignores Niche

KEUNGGULAN KOMPETITIF UKM

UKM harus memfokuskan upaya mereka dalam memperoleh keunggulan kompetitif yang tidak dapat dengan mudah diperoleh bahkan pada biaya tinggi dalam bentuk:
Ekuitas

merek Goodwill pelanggan dan hubungan Jaringan distribusi Bisnis guanxi dan kontak Aliansi strategis

Kondisi Menguntungkan dan Berkelanjutan Strategi niching oleh UKM

Kriteria
Ukuran Pasar
Persaingan yang Ada Fit Strategis Biaya Awal Masuk Biaya Masuk Untuk Masa Depan Keunggulan Kompetitif

Kondisi
Segmen pasar harus cukup besar untuk menguntungkan disediakan dan memiliki potensi pertumbuhan masa depan
Segmen pasar mungkin menjadi salah satu yang diabaikan oleh pesaing yang sudah ada atau di mana pesaing yang ada lemah Keahlian dan sumber daya di UKM yang kompatibel dengan tuntutan ceruk pasar. Biaya masuk harus berada dalam kemampuan sumber daya dari UKM Setelah masuk, UKM harus mampu mendahului dengan mengakuisisi keunggulan kompetitif dan membuat biaya masuk mahal untuk pendatang masa depan Untuk mempertahankan melawan pendatang ke depan dari segmen pasar, UKM harus memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat dengan mudah disalin bahkan pada biaya tinggi

KASUS: EVERBLOOM PTE. LTD.

Pada tahun 1978, Dr K.K. Tan, yang merupakan dosen senior dalam bidang Biokimia di Universitas Nasional Singapura. Memulai penyelidikan ke dalam budidaya Jamur Hitam China, juga dikenal sebagai "Shiitake". Secara khusus, Dr Tan ingin mengetahui apakah Black Mushroom Cina, yang tumbuh di daerah beriklim dingin, bisa dibudidayakan di daerah tropis Singapura. Untuk pertama kalinya, Black Mushroom Cina berhasil tumbuh di Singapura. Dr Tan telah mengembangkan teknologi untuk budidaya Jamur Hitam China di suhu hangat, dan yang diinduksi hasil dari jamur satu bulan setelah inkubasi Menyadari potensi komersial dari penelitian, Dr Tan memutuskan untuk mendirikan Everbloom Jamur (Pte) Ltd untuk mengeksplorasi budidaya komersial dan pemasaran jamur segar.

Strategi Niche Menarik Tetapi Diabaikan

Ketika Everbloom pertama kali dimulai, pasar untuk jamur segar di Singapura berkembang. Meskipun Shiitake digunakan secara luas dalam masakan Cina, itu hanya tersedia dalam bentuk kering di Singapura. Bahkan, tidak banyak orang Singapura yang menyadari ketersediaan dan popularitas Shiitake segar dalam lainnya Hal ini juga menyadari bahwa segmen pasar untuk jamur segar adalah salah satu yang tampaknya telah diabaikan oleh pemasok yang ada. Singkatnya, segmen pasar di Singapura untuk jamur segar tampak menarik. Ada permintaan yang telah diabaikan oleh pemasok yang ada. Terlebih lagi, Everbloom memiliki keahlian dan sumber daya untuk memenuhi permintaan dari segmen pasar untuk jamur segar

"Elixir of Life"

Beberapa manfaat kesehatan dalam mengkonsumsi Shiitake segar dibandingkan dengan bentuk kering nya. Shiitake segar penuh dengan nutrisi. Itu kaya kalsium, fosfor, dan vitamin D. Ini adalah alasan mengapa disebut Shiitake yang "Elixir of Life" Dengan demikian, keberlanjutan keunggulan kompetitif Everbloom atas potensi pendatang ke pasar terjamin. Rahasia untuk penggarapan "Elixir of Life", di iklim hangat dan dengan peningkatan produktivitas, terletak Everbloom.

KASUS: XPRESS PRINT PTE. LTD.

Xpress Print mulai beroperasi sebagai Insprint, sebuah perusahaan kecil yang didirikan oleh Mr KK Fong pada tahun 1976, terlibat dalam bisnis percetakan tradisional cepat dan pencetakan kartu nama Pada tahun 1987, sebuah terobosan besar dalam bisnis terjadi ketika perusahaan ini didekati oleh sebuah perusahaan riset saham-broker untuk melakukan pasar proyek laporan penelitian saham secara mendesak.

CARA PERUSAHAAN UNTUK SUKSES

Menyadari

bahwa kecepatan dan kualitas adalah kunci untuk berhasil memanfaatkan segmen pasar, Xpress Print kemudian memulai sebuah program untuk menyesuaikan layanannya waktu, goodwill pelanggan, dan reputasi untuk layanan tepat waktu dan kualitas, Xpress Print telah memperoleh posisi kompetitif.

Seiring

Strategi Techno-Niching

Dalam

pernyataan misi perusahaan, Xpress Print menyatakan bahwa hal itu bertujuan "untuk menjadi pemimpin dalam penyediaan cetak yang luas dan solusi multimedia, untuk komunikasi khusus kebutuhan masyarakat jasa keuangan

Percaya

bahwa inovasi adalah cara untuk sukses, Xpress Print sehingga mengadopsi strategi technoniching untuk pertumbuhan di masa depan

 Xpress

Print menemukan ceruk mereka di industri cetak, Everbloom menemukan mereka di pasar jamur Xpress Print, manfaat unggul berarti produksi tepat waktu dan kualitas. Sedangkan untuk Everbloom yaitu nilai gizi dan kesehatan

Untuk

Xpress

Print mengamankan masa depan terhadap potensi masuknya melalui penumpukan reputasi dan goodwill pelanggan, dan melalui investasi terus menerus untuk meng-upgrade teknologi, Everbloom dalam ekuitas merek diperoleh dan milik mereka dari teknologi eksklusif.

Tabel 4.3 Perbandingan Strategi Niching Dipraktekkan oleh Xpress Print dan Everbloom

Kriteria
Ukuran Pasar Persaingan yang ada Fit Strategis

Xpress Print

Everbloom

Target berkembang, tetapi berpotensi cukup besar dan memiliki potensi pertumbuhan Diabaikan oleh pesaing yang sudah ada. Memiliki keahlian dan sumber daya yang kompatibel dengan tuntutan ceruk pasar Biaya awal masuk tetap rendah

Biaya Awal Masuk

Positioning

Ketepatan waktu dan Kualitas

Elixir of Life

Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan

Reputasi dan goodwill Pelanggan Brand Equity Investasi berkelanjutan dalam Teknologi Proprietary Teknologi Advance

Strategi Substitusi
Strategi

Substitusi:

Strategi dengan pasokan produk / jasa yang disubstitusikan, tapi dibedakan dari yang ditawarkan oleh perusahaan besar (incumbent) dan yang ditargetkan untuk pasar yang sama seperti yang diberikan oleh perusahaan besar

Tabel 5.1 Perbandingan:Strategi Niching vs Strategi Dimensi Substitusi Strategi Strategi Niching Strategi Substitusi
Sasaran Strategis Mencapai strategis cocok, Akomodasi dipaksa oleh dan menghindari persaingan perusahaan besar langsung dengan perusahaan yang lebih besar Kesenjangan pasar yang belum terpenuhi, diabaikan oleh perusahaan besar Dibedakan Pasar mapan oleh perusahaan besar Disubstitusikan

Target Pasar

Produk / Jasa

Biaya Masuk

Biaya pengembangan pasar Hindari menimbulkan biaya pengembangan pasar

Penggerak pertama Penggerak kedua

Keunggulan Kompetitif

Gambar 5.1 Permainan dalam Memasuki Strategi Distribusi Pasar

Tabel 5.2 Kriteria

Target Pasar

Kondisi Penerapan Strategi Substitusi oleh UKM

Pasar harus cukup besar dan mapan oleh perusahaan dominan yang ada. Ada setidaknya satu perusahaan yang dominan di pasar, yang memiliki pangsa pasar yang besar dan lini produk yang luas.

Kondisi

Persaingan yang ada

Perilaku pesaing

Perusahaan dominan adalah rasional dalam bahwa ia akan memilih strategi yang memaksimalkan keuntungannya.
Produk / jasa yang ditawarkan adalah disubstitusikan, namun dibedakan, dari yang dari perusahaan dominan Ada penghematan besar dari yang keduapenggerak ke pasar, sehingga biaya masuk berkurang secara signifikan

Produk / Jasa

Keuntungan Penggerak Kedua

KASUS: MILANO PIZZA Milano restoran Pizza didirikan

pada tahun 1981, setelah tim suami dan istri Humphrey dan Anne Tio mengambil alih restoran Italia Ginos dari pendirinya-koki

Pesaing

utama Milano adalah Pizza Hut, yang merupakan bagian dari jaringan internasional. Pizza Hut mengoperasikan 12 gerai, dan merupakan pemimpin pasar di Singapura

Menghidupkan Kekurangan Menjadi Keunggulan Dengan Strategi Substitusi

Dalam penghematan biaya besar untuk Milano, jika berkonsentrasi pada upaya promosi terhadap permintaan sekunder. Dengan mengikuti strategi substitusi, Milano bisa mengubah merugikan dalam promosi menjadi keuntungan Dengan menempatkan outlet di daerah-daerah pilihan, Milano dapat dipercaya memposisikan diri sebagai pengganti ke Pizza Hut untuk makan pizza.

 Pizza

Hut demikian dipaksa untuk mengakomodasi kehadiran Milano, dan bahkan mengorbankan beberapa pangsa pasar sebagai hasilnya Milano dan Pizza Hut telah bersama-sama mendominasi seluruh pizza makan-pasar di Singapura

KASUS: ALLERCARE PTE. LTD.

AllerCare Pte. Ltd didirikan oleh sekelompok tiga fresh graduate muda, dengan pendanaan ekuitas dari modal ventura. Perusahaan ini didirikan dengan tujuan memperkenalkan langkah-langkah pencegahan alergi untuk membantu rumah tangga, dan mendidik mereka tentang pengelolaan masalah alergi

Strategi substitusi telah memberikan Allercare keberhasilan awal, tetapi mengingat situasi saat ini dan kontra-reaksi dari AMS, Allercare akan perlu merevisi strategi kompetitif jika mengharapkan untuk membuat terobosan lebih jauh ke pasar perawatan alergi

PELAJARAN DARI STUDI KASUS

Strategi substitusi dilakukan oleh Milano dan Allercare menghasilkan beberapa pelajaran penting

Milano dan Allercare dapat menikmati penghematan besar pada biaya masuk, karena mereka tidak perlu mengeluarkan investasi besar bagi upaya pengembangan pasar
Milano membedakan dirinya dengan mengadaptasi produk mereka sesuai dengan selera lokal, dan harga mereka lebih murah daripada yang ditawarkan oleh Pizza Hut Allercare membedakan dirinya dengan menawarkan produk / jasa berkualitas, dengan harga yang kompetitif

Tabel 5.3 Perbandingan Strategi Substitusi Dipraktekkan oleh Milano dan Allercare Kriteria Millano Allercare Target Pasar Persaingan yang ada Perilaku pesaing
Besar dan didirikan oleh sebuah perusahaan besar, melalui pengembangan pasar dan upaya promosi Ada perusahaan dominan yang memimpin pangsa pasar utama. Pesaing lainnya (jika ada) yang kecil, dengan pangsa pasar signifikan Perusahaan kewajiban yang lebih besar memilih untuk mengakomodasi, dengan melakukan apa-apa Perusahaan kewajiban yang lebih besar memilih untuk melawan, tapi tidak agresif. Sebaliknya, salinan beberapa strategi produk Allercare itu

Produk / Jasa

Disubstitusikan untuk menyaingi pasar, tapi dibedakan oleh lokalisasi produk

Disubstitusikan untuk menyaingi pasar, tapi dibedakan oleh kualitas, nilai uang, dan berbagai

Keuntungan Penggerak kedua

Biaya masuk berkurang, karena tuntutan perkembangan utama yang tersisa untuk saingan yang lebih besar. Sebaliknya, upaya difokuskan pada penciptaan permintaan sekunder

Strategi Free Riding

Strategi

masuk pasar dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan dari peluang yang diciptakan oleh para penggerak awal, tanpa menimbulkan biaya yang terkait dengan pengembangan pasar

Beberapa karakteristik umum : Kehadiran penggerak pertama di pasar, yang menimbulkan biaya yang besar dalam upaya pembangunan (dalam hal output dikorbankan, R & D, inovasi produk, promosi, fasilitas pelayanan) Imitasi dari strategi penggerak pertama oleh pihak lain (free rider) untuk mendapatkan keuntungan dari peluang yang diciptakan, tetapi tanpa menimbulkan biaya pembangunan yang terkait Kesulitan dan biaya yang dihadapi oleh penggerak pertama untuk mendahului dan / atau melawan free rider.

Strategi Free Riding Tabel 6.1 Sasaran Didirikan Pasar

Manfaat Mengurangi risiko kegagalan karena ketidakpastian permintaan, karena permintaan pasar terbukti. Tabungan dari upaya perkembangan pasar. Kesempatan bagi UKM untuk memasuki pasar, bahkan jika tidak ada celah pasar. Kesempatan untuk belajar dari penggerak pertama, dan karenanya menghindari kesalahan mahal. Tabungan dari upaya perkembangan produk Mengurangi kebutuhan sumber daya bagi UKM untuk memasuki pasar Strategi free riding layak bahkan jika UKM tidak memiliki keunggulan kompetitif

Strategi Free Riding: Manfaat bagi UKM

Keuntungan Penggerak Kedua

Minimalkan Biaya Masuk Maksimalkan Biaya Aksi Agresif oleh Perusahaan Besar

Gambar 6.2 Permainan dari Interaksi Kompetitif Antara Perusahaan Besar dan UKM yang Mengikuti Strategi Free Riding

Tabel 6.2 Perspektif Keterbatasan Harga Diskriminasi

Diskriminasi Harga Biaya Importir Paralel lebih rendah karena volatilitas nilai tukar Importir paralel disebabkan oleh diskriminasi harga praktek produsen Importir Paralel menikmati keuntungan biaya lebih dari distributor resmi Importir Paralel mampu menetapkan harga yang lebih rendah karena biaya Isu Jika benar importir paralel tidak menjadi jangka pendek Importir paralel tidak gencatan jika produsen tidak membedakan harga Mendominasi pasar dan menempatkan distributor resmi keluar dari bisnis Apakah harga yang lebih rendah menyiratkan biaya yang lebih rendah? Pemalsuan Importir paralel bisa menjadi fenomena yang terus-menerus Importir paralel tidak akan berhenti bahkan jika produsen tidak membedakan harga Tidak didokumentasikan bukti yang mendukung -Inferensi tidak berarti -Tidak ada bukti yang terdokumentasi biaya paralel importir

Tabel 6.3 Kondisi menguntungkan dan Berkelanjutan Importir Paralel

Kriteria Tersedia Hambatan Distribusi Produk/Brand Ukuran Pasar Strategi Cakupan Pasar Distributor Resmi Margin Harga Kondisi Dapat memperoleh produk / merek dari beberapa pasar lainnya Harus ada beberapa hambatan masuk distribusi produk Produk / merek harus mapan, dikenal dan diterima oleh konsumen Pasar harus cukup besar untuk menguntungkan disediakan Para distributor resmi praktik pemasaran target, katering untuk konsumen mau mengambil resiko Para distributor resmi praktek strategi

KASUS

Cycle and Carriage (selanjutnya disebut sebagai C & C) adalah perusahaan yang terdaftar di Singapura terkemuka, yang merupakan 24,6% dimiliki oleh Jardine Strategic. Perusahaan ini adalah motor utama kendaraan distributor yang beroperasi di Singapura, Malaysia, Australia, Selandia Baru, Thailand, Vietnam dan Myanmar. Merek mobil mendistribusikan, dan untuk yang adalah distributor eksklusif di Singapura, termasuk Mercedes-Benz, Mitsubishi, Mazda, Proton, Hyundai, Chrysler, Audi dan Kia B & N Fragrance dan Kosmetika Pte Ltd (selanjutnya disebut sebagai B & N) adalah importir paralel terbesar kosmetik di Singapura

Pelajaran Dari Studi Kasus

Kasus Cycle & Carriage untuk menggambarkan strategi free riding dalam kasus target pemasaran oleh perusahaan incumbent. B & N Fragrance dan Kosmetika Pte Ltd kasus untuk menggambarkan free riding saat incumbent perusahaan praktek pemasaran massal Strategi yang digunakan oleh importir paralel kedua mobil dan kosmetik yang mirip untuk sebagian besar, dan konsisten dengan kondisi untuk menguntungkan dan berkelanjutan untuk importir paralel Distributor resmi telah dipaksa untuk mengakomodasi masuknya importir paralel ke pasar mereka. Meskipun mereka telah mencoba berbagai taktik untuk melawan importir paralel

Tabel 6.4 Perbandingan Strategi Free Riding Dipraktekkan oleh Importir Paralel Mobil dan Kosmetika

Kriteria
Tersedia Hambatan Distribusi Target Pasar Produk / Brand Image Positioning Strategi

Circle & Carriage

B & N Fragrance

Sumber produk untuk importir paralel tersedia Hambatan masuk sedikit atau tidak ada Besar dan didirikan oleh distributor resmi Produk dari merek terkenal, yang membawa margin keuntungan yang tinggi Harga yang sama, tetapi dengan kualitas yang lebih baik dan / atau fitur Kualitas yang sama dan / atau fitur, tetapi lebih rendah dalam harga Jenis produk Experience, yang kualitasnya yang tampak hanya setelah penggunaan berulang. Kualitas dapat diamati Distributor Pemasaran Resmi

Produk / Merek Strategi Pasar Cakupan Resmi Distributor Tanggapan Resmi Distributor

Dipaksa untuk mengakomodasi importir paralel. Berbagai taktik telah mencoba untuk melawan importir paralel tetapi dengan sedikit keberhasilan, dengan pengecualian dalam penggunaan harga promosi, yang berhasil sampai batas

STRATEGIC MOVES
Understanding Aggressive Reactions by the Big Boys
Penetrasi pasar sukses oleh UKM, apabila UKM dapat memaksa perusahaan besar untuk menyetujui masuk ke pasar mereka Hal ini membuat tindakan yang agresif dari perusahaan besar, untuk mengeluarkan UKM dari pasar

STRATEGIC MOVES
Dig in to deter aggressive behaviour
Terdapat dua strategi yang dapat dilakukan UKM untuk menunjukkan bahwa mereka dapat dipercaya : Strategic moves Strategic alliances

STRATEGIC MOVES
Strategic moves : tindakan yang diambil dimana dengan sengaja mengurangi salah satu alternatif strategi, dengan tujuan mempengaruhi keyakinan dan perilaku dari pihak yang dituju.

STRATEGIC MOVES
Strategic alliances : kerjasama antar berbagai pihak dengan tujuan mencapai hasil melebihi yang dapat dicapai apabila bertindak sendiri

Rationale and Benefits of Detterence Strategy for SMEs

Detterence Strategy Rationale & Benefits Menggabungkan sumber daya untuk : - Mengatasi keterbatasan sumber daya Melengkapi keahlian untuk : - Meningkatkan kekuatan - Mendapatkan keunggulan kompetitif Bergabung untuk bekerja sama dalam : - Meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya Mencegah tindakan agresif melalui : - Peningkatan kemampuan untuk mempertahankan - Meningkatnya ancaman persaingan berlarut-larut - Peningkatan biaya dari tindakan agresif untuk perusahaan besar Mencegah tindakan agresif melalui: - Peningkatan cost of exit untuk UKM - Meningkatnya ancaman persaingan berlarut-larut untuk perusahaan besar - Peningkatan biaya dari tindakan agresif untuk perusahaan besar

Strategic alliance

Strategic moves

STRATEGIC MOVES

Conditions for the Use of Strategic Moves by SMEs

Criteria Target market Competitor's behaviour Resources Condition Pasar harus cukup besar dan mapan dari perusahaan dominan yang ada Ada kemungkinan bahwa perusahaan besar akan bereaksi agresif untuk masuk ke pasar. UKM harus memiliki minimal sumber daya yang cukup untuk mempertahankan persaingan yang ketat dalam jangka waktu yang wajar yang dilakukan oleh perusahaan besar. UKM harus memiliki minimal sumber daya yang cukup dan bersedia untuk berinvestasi dalam aset irreversible dan unsalvageable yang meningkatkan cost of exit. UKM harus siap dan bersedia untuk mengambil risiko kerugian terutama pada tahap awal masuk pasar.

Cost of exit

Risk taking

STRATEGIC MOVES
Case one Computer Supplies Pte. Ltd., one of many authorised dealers in Singapore for a brand of computers, called Notebuk (name disguised).

Computer Supplies Pte. Ltd , Notebuk (cont.)

The Dealers Grief : Competition from the supplier Notebuk mendapat order besar untuk sebuah perusahaan sebanyak 30 unit @S$100.000

Supplier memberitahu bahwa ada keterlambatan dalam pengiriman, sehingga pesanan tidak akan dapat dipenuhi dalam waktu seminggu
Supplier sengaja melakukan hal tersebut untuk memenuhi langsung order dari perusahaan pemesan notebook

Computer Supplies Pte. Ltd , Notebuk (cont.)

Turning grief into profits Solusi : Menawarkan produk lain dengan harga yang lebih murah Akibat : Supplier memenuhi pesanan dari Notebuk Burn Bridges : A war of the minds Supplier mempunyai 2 pilihan : mengirim pesanan Notebuk atau kehilangan penjualan dan klien Notebuk juga mempunyai 2 pilihan : menawarkan produk lain dengan harga yang lebih murah (perusahaan akan mengalami kerugian) atau kehilangan penjualan

STRATEGIC MOVES
Case two San Fabian Supply Company was founded in 1958 by Paul Cheng to supply building materials to the Philipines construction industry. It was the sole representative in the Philipines of products manufactured by 67 firms.

San Fabian Supply Company (cont.)

San Fabian Supply Company (cont.)

Comparison of the Strategic Moves Used by a Dealer and a Distributor
Criteria Target party Problem Faced Strategic moves Credibility Pemasok / Distributor Pemotongan persediaan oleh pemasok. Penghapusan situasi captive melalui pengenalan kompetisi. Ketersediaan merek pesaing Dealer Produsen Pemutusan eksklusivitas oleh pabrikan. Penghapusan kompromi melalui ketaatan pada kebijakan eksklusivitas. Penerimaan non-eksklusivitas menetapkan preseden bagi pemasok lain dengan konsekuensi yang mengerikan. Peningkatan biaya dan risiko pengambilalihan pasar, ditambah kemungkinan penurunan penjualan. Distributor

Impact on target party Risk taking

Kehilangan penjualan.

Kesediaan mengambil risiko kehilangan sumber pasokan dan setiap dampak negatif yang dihasilkan.

STRATEGIC ALLIANCES
Strategic alliances : kerjasama antar berbagai pihak dengan tujuan mencapai hasil melebihi yang dapat dicapai apabila bertindak sendiri

STRATEGIC ALLIANCES
Benefits of Stategic Alliances for SMEs
Dimension for Cooperation Benefits

Combined resources Mengatasi kelemahan sumber daya yang dihadapi oleh UKM Complementary expertise Joint operations Peningkatan kekuatan UKM. Memperoleh keunggulan kompetitif melampaui perusahaan besar. Memperoleh keuntungan biaya melalui skala ekonomi. Peningkatan daya tawar dengan pemasok.

Strategic Alliance as a Detterence Strategy

Conditions for the Use of Strategic Alliances by SMEs

Criteria Target market Competitor's behaviour Resources Condition Pasar harus cukup besar dan mapan dari perusahaan dominan yang ada Ada kemungkinan bahwa perusahaan besar akan bereaksi agresif untuk masuk ke pasar. UKM harus memiliki minimal sumber daya yang cukup untuk mempertahankan persaingan yang ketat dalam jangka waktu yang wajar yang dilakukan oleh perusahaan besar. UKM dan partner dalam aliansi strategis harus memiliki kekuatan dan keahlian yang saling melengkapi, sehingga dapat memperoleh keunggulan kompetitif atas pesaing yang lebih besar. Harus ada keuntungan sinergis yang signifikan yang dihasilkan dari pembentukan aliansi strategis. Hal ini bisa dalam hal skala ekonomi dan ruang lingkup, peningkatan daya saluran, penciptaan posisi monopoli, peningkatan upaya promosi, dll UKM dan partner harus siap dan bersedia untuk mengambil risiko kerugian terutama pada tahap awal masuk pasar.

Complement

Synergy

Risk taking

STRATEGIC ALLIANCES
Case one Provision Supplies Coorporation Limited (PSC) Case two Kartel Sendirian Berhad (KSB)

Comparison of the Use of Strategic Alliance by PSC and the KSB

Criteria Target market Competitor's behaviour Resources PSC Pasar produk konsumen, yang besar, mapan, dan didominasi oleh operator utama yang ada Di bawah ancaman, dengan terobosan pasar yang agresif yang dilakukan oleh jaringan supermarket besar dan modern. Memperoleh sumber daya yang memadai melalui sumber daya gabungan dari 150 mitra. Mitra : Kekuatan dalam menggabungkan pembelian. PSC : Keahlian ritel dan jasa pendukung. KSB Pasar produk industri, yang besar, mapan, dan didominasi oleh distributor utama. Pemasok saat ini berubah menjadi pesaing, mengakhiri persediaan dan membalas dengan agresif. Memperoleh sumber daya yang memadai melalui sumber daya gabungan dari 9 grosir sebagai mitra. Setiap mitra mempunyai lokasi yang strategis dan kuat di pasar geografis, sehingga dengan bekerja sama mereka secara efektif mengontrol akses pasar.

Complement

Synergy Risk taking

Skala ekonomi dan ruang lingkup, dan Pengendalian akses pasar dan peningkatan peningkatan daya saluran dicapai dengan daya saluran dengan bekerja sama. berkerja sama. Bersedia mengambil risiko kehilangan persediaan, dan mengambil risiko bersaing dengan distributor utama.

Choosing the Right Strategy for an SME

Case : Coffee Products Sendirian Berhad (CPS)

Nestle Major Brands of Instant Coffee

Strategi meniru untuk merk yang berbeda dari kopi instan di pasar, fokus pada hal berikut :

Menghilangkan perbandingan yang tidak baik antara kopi instan dan kopi bubuk, terutama bagi pengkonsumsi kopi bubuk Menciptakan penerimaan kopi instan sebagai alternatif, dengan menekankan kepada kecepatan dan kemudahan persiapan.

What would be the right decision?

Nama

Produk Strategi Harga Saluran distribusi Iklan dan Promosi

What CPS did and what went wrong?

Strategi yang digunakan oleh CPS adalah strategi niching dimana perusahaan menargetkan peminum kopi bubuk lokal, mencoba untuk mengubah mereka menjadi peminum kopi instan , dengan memposisikan kopi instan sebagai pengganti yang tepat untuk kopi bubuk lokal, tetapi dengan bentuk yang mudah

Determining the right strategy for CPS

CPS memilih strategi distribusi, karena : Dengan menempatkan posisi sebagai pengganti untuk Nescafe, CPS tidak perlu melakukan pengeluaran pemasaran untuk pengembangan pasar kopi instan Resiko ketidakpastian permintaan akan diabaikan, karena pasar sudah mapan