Tecnologia Industrial

TECNOLOGIA INDUSTRIAL
CURSO TCNICO EM MECNCIA
Elaborao: Professora Maria Cristina Carrupt Ferreira Borges
1. FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAO
ADMINISTRAO: CONCEITO E IMPORTNCIA
Administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos.
O processo administrativo abrange cinco tipos principais de decises, tambm chamadas processos ou funes: planejamento, organizao, liderana, execuo e controle.
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
LIDERANA
CONTROLE
EXECUO
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados, mais complexo se torna o processo de administrar.
Grau de complexidade
Administrao social: cidade, estado,
global
Administrao de organizaes Administrao de pequenos grupos Administrao familiar Administrao pessoal
ORGANIZAES:
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos. As organizaes transformam recursos para fornecer servios e produtos, com o objetivo de resolver problemas de seus usurios e das pessoas que as criam.
Duas palavras so usadas para indicar se uma organizao tem desempenho de acordo com as expectativas dos usurios e das pessoas que mobilizam os recursos: EFICINCIA E EFICCIA.
EFICCIA: essa palavra usada para indicar que a organizao realiza seus objetivos. Quando mais alto o grau de realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.
ETEC Joo Gomes de Arajo
EFICINCIA: a palavra usada para indicar que a organizao utiliza produtivamente, ou de forma econmica seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos, mais eficiente a organizao .
2. ADMINISTRAO CLSSICA
MOVIMENTO DA ADMINISTRAO CIENTFICA
A administrao cientfica teve incio com Frederick Taylor.
Uma das idias fundamentais da administrao cientfica que a produtividade mais elevada resulta da minimizao do esforo muscular, ou seja, resulta da eficincia do trabalho.
Os mecanismos da administrao cientfica eram: Estudos dos tempos e movimentos; Padronizao de ferramentas e instrumentos; Padronizao de movimentos;
Convenincia de uma rea de planejamento; Cartes de instrues; Sistema de pagamento de acordo com o desempenho; Clculo de custos.
PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA
TAYLOR
GILBRETH
Princpio da administrao cientfica.
Estudo de movimentos e da fadiga. Psicologia aplicada
GANTT Grfico de Gantt. Treinamento profissional.
MUNSTERBERG Psicologia aplicada industria.
TAYLOR
Em 1878, Taylor ingressou na Siderrgica MIDVALE. Nessa empresa, ele comeou a observar os problemas das operaes fabris como:
A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador; No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador; Muitos trabalhadores no cumpriam suas responsabilidades; As decises dos administradores eram baseadas em palpites e intuies; No havia integrao entre os departamentos da empresa; Os trabalhadores eram colocados em funes para as quais no tinham aptido; Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra.
A partir da, passou a desenvolver a administrao cientfica com a finalidade de resolver os problemas citados. O movimento da administrao cientfica desenvolveu-se em trs momentos:
PRIMEIRA FASE: Ataque ao problema dos salrios; Estudo sistemtico do tempo; Definio de tempos padres; Sistema de administrao de tarefas.
SEGUNDA FASE Ampliao de escopo da tarefa para a administrao; Definio de princpios de administrao do trabalho;
TERCEIRA FASE: Consolidao dos princpios; Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa; Distino entre tcnicas e princpios.
Primeira fase: O problema dos salrios.
Havia duas formas de pagamento na poca: por pea produzida e por dia trabalhado.
- no pagamento por dia de trabalho, como o valor era fixo, os operrios no viam vantagem em produzir alm do que eles prprios achavam necessrio.
- No pagamento por pea produzida, os operrios acreditavam que seu esforo s beneficiava somente ao patro. Alm disso, quando a produo aumentava muito, os administradores diminuam o valor pago por pea. Com isso, a produo no crescia.
O PLANO DE TAYLOR:
Taylor acreditava que o caminho para resolver o problema dos salrios era descobrir uma maneira, cientfica e exata, para se determinar a velocidade mxima com a qual o trabalho poderia ser feito. estudo sistemtico e cientfico do tempo. Para isso, ele criou o
As tarefas foram divididas em atividades elementares (bsicas), cronometradas e registradas. Em seguida, eram definidos os tempos padres para as atividades elementares. Esse sistema propunha um mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea, praticado pela administrao.
Esse trabalho o foi o primeiro da administrao cientfica e foi batizado de PIECE-RATE SYSTEM (sistema de pagamento por pea) e foi a base para o sistema de administrao de tarefas task management, que compreendia tambm a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos.
Como resultado, o piece-rate system trouxe tambm o controle da produo e o trabalho padronizado.
Posteriormente, percebeu-se que a quantidade de movimentos que os operrios faziam para realizar a tarefa afetava diretamente o tempo padro. Quanto maior o nmero de movimentos, maior era o tempo gasto e, por tanto, menor a produo. Isso deu incio ao estudo dos movimentos e posteriormente, o estudo dos tempos e movimentos, juntamente com Gilbreth.
Segunda fase: Estudo Shop Management
A nfase se deslocou da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Com esse trabalho, Taylor define os princpios da administrao cientfica.
Princpios da administrao cientfica.
Seleo e treinamento de pessoal Salrios altos e custos de produo baixos
Identificao da melhor maneira de executar
tarefas
Cooperao entre administrao e trabalhadores
Nesse segundo trabalho, Taylor tratou ainda da padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo dos movimentos.
Terceira fase: Sntese dos objetivos da administrao cientfica
Nesta fase, alm de reafirmar as idias expostas anteriormente, a abrangncia da administrao cientfica ampliou-se, para recomendar mudanas nas responsabilidades dentro da empresa. A principal mudana
recomendada era a criao de um departamento de planejamento, ao qual caberia o trabalho, eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos no cho-de-fbrica. imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo. Os trabalhadores e supervisores
A segunda mudana era a ampliao da quantidade de supervisores funcionais, cada um cuidando de um aspecto do trabalho operacional. Essas idias foram abandonadas.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA:
1) 2)
Desenvolver uma cincia para cada elemento de trabalho, para substituir o mtodo emprico; Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado, escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia;
3)
Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida;
4)
Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidades.
Integrantes do movimento:
GILBRETH
Embora tenha ingressado no Massachusetts Institute of Technology, decidiu abandonar os estudos para aprender o ofcio de pedreiro. Trabalhando para uma empresa de construo, chegou aos 27 anos de idade a superintendente. Nesse perodo, comeou a fazer observaes sobre os movimentos e inventou os andaimes mveis, que facilitavam o trabalho de colocao de tijolos. Gilbreth inventou muitos dispositivos, inclusive misturadores de concreto, correias transportadoras e barras de reforo. Em 1909 publicou o livro Sistemas de Construo, no qual incluiu suas primeiras observaes sobre o estudo dos movimentos.
Em 1907, Gilbreth e Taylor se encontraram. O estudo dos movimentos, iniciado por Gilbreth, completavam as idias de Taylor sobre o estudo dos tempos, onde Gilbreth propunha um estudo sistemtico e a racionalizao dos movimentos necessrios para a realizao de uma tarefa. Gilbreth dedicou particular ateno fadiga, no que foi ajudado por sua esposa, LILLIAM MOLLER GILBRETH.
Lillian foi quem comeou a introduzir a psicologia na indstria. Em 1916, os dois publicaram um livro chamado Estudo da Fadiga, obra que combina uma sntese da administrao cientfica com a viso da psicologia industrial. Nesse livro, a fadiga dividida em duas categorias: necessria (resultante da atividade que precisa ser feita para completar uma tarefa) e a desnecessria (resultante da atividade que no precisaria ter sido feita). Para minimizar a fadiga, segundo os Gilbreth, o caminho o estudo cientfico dos movimentos e a introduo de aprimoramento nos mtodos de trabalho. A fadiga desnecessria seria sensivelmente reduzida, se o ambiente
de trabalho fosse redesenhado, e a fadiga necessria seria minimizada por meio de tcnicas mais eficientes e de perodos de descanso. Os Gilbreth tambm propuseram a reduo das horas dirias de trabalho e a
implantao ou aumento de dias de descanso remunerado.
HENRY GANTT
Henry Gantt era engenheiro mecnico e trabalhou na Midvale Steel, subordinado a Taylor.
Em 1901,
estabeleceu-se como consultor em administrao. Em 1903, apresentou ASME um trabalho, A Graphical Daily Balance in Manufacturing (Controle Grfico Dirio da Produo), no qual descreveu um mtodo grfico de acompanhar fluxos de produo. Esse mtodo tronou-se o grfico de Gantt.
Em 1917, os Estados Unidos entraram na Primeira Guerra Mundial. Gantt foi trabalhar para o governo, na coordenao da produo de munio. O rgo que Gantt trabalhava coordenou a construo de 533 navios no ano de 1918, uma impressionante demonstrao de capacidade industrial. Ao final da guerra, os americanos tinham 341 estaleiros com 350.000 trabalhadores, que haviam construdo 1.300 navios em 18 meses. Nessa poca, Gantt desenvolveu totalmente o grfico que levava seu nome, usando-o para coordenar o trabalho das diversas fbricas e departamentos envolvidos no esforo de guerra.
Essa tcnica popularizou-se por todo o mundo, tornando-se a mais importante das tcnicas de planejamento e controle. Hoje em dia, softwares como o MsProject, utilizam o diagrama de Gantt para coordenar projetos e gerenciar tarefas.
HENRY FORD E A PRODUO EM MASSA
O Taylorismo formou parceria com a notvel expanso da indstria e com outra inovao revolucionria do incio do sculo XX: a linha de montagem de Henry Ford.
O princpio da fabricao por meio da linha de montagem era conhecido havia muito tempo, quando o movimento da administrao cientifica nasceu. Desde os primrdios da Revoluo Industrial, bicicletas, armas, peas, livros e jornais j eram produzidos em massa.
Assim como o nome de Taylor est associado administrao cientfica, o nome de Henry Ford est associado linha de montagem mvel, mas esse foi apenas um dos inmeros avanos que ele criou e que deixaram sua marca na teoria e prtica da administrao. Foi Henry Ford quem elevou ao mais alto grau os dois princpios da produo em massa, que a fabricao de produtos no diferenciados em grande quantidade: peas padronizadas e trabalhador especializado.
(1) PEAS E COMPONENTES PADRONIZADOS E INTERCAMBIVEIS
Na produo massificada, cada pea ou componente pode ser montada em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem
para todas as peas, em todo o processo de manufatura. Esse princpio deu origem ao controle de qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas. Alm de padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Por exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea fundida, ao passo que seus concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois junt-las.
(2) ESPECIALIZAO DO TRABALHADOR
Na produo massificada, o produto dividido em partes e o processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa, tm uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica na especializao do trabalhador. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto do comeo ao fim desde o projeto at o controle de qualidade final ou uma parte significativa de um produto final.
Na produo de massa, as qualificaes do trabalhador resumem-se ao conhecimento necessrio para a execuo de uma tarefa a clssica atividade de apertar parafusos, parodiada por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos. Essa mecanizao da atividade humana, que produz a alienao do
trabalhador, foi objeto das crticas mais contundentes que se fizeram produo massificada.
A LINHA DE MONTAGEM DE HENRY FORD
No comeo, a Ford trabalhava artesanalmente. Em 1908, o tempo mdio de ciclo (tempo total trabalhado antes de serem repetidas as mesmas operaes) de um montador da Ford chegava a 514 minutos. Nesse sistema, cada trabalhador ficava sempre na mesma rea de montagem e fazia uma parte importante de um carro (por exemplo, colocar rodas, molas, motor) antes de passar para o carro seguinte, que vinha at ele. Porm, era responsabilidade do trabalhador apanhar as peas no estoque e traz-las at seu posto. Para cumprir esta responsabilidade, o trabalhador tinha que ir atrs do trabalho.
A primeira providncia que Ford tomou para tornar esse processo mais eficiente foi entregar as peas em cada posto, de onde os trabalhadores no precisavam mais ficar saindo o dia todo. Em seguida, Ford decidiu que o montador executaria uma nica tarefa, andando de um carro para outro dentro da fbrica. Em 1913, pouco antes de implantar a linha de montagem, o tempo mdio de ciclo do montador da Ford havia cado para 2, 3 minutos. Logo apareceram os problemas deste procedimento: a movimentao consuma temo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rpidos perdiam sua eficincia quando encontravam os mais lentos pela frente.
A LINHA DE MONTAGEM MVEL
Em 1910, Henry Ford estabeleceu a primeira planta dedicada exclusivamente montagem final de peas fabricadas em plantas distintas, que eram partes de um processo produtivo comum.
A linha de montagem mvel, na qual o produto em processo desloca-se ao longo de um percurso enquanto os operadores e componentes ficam parados, desenolveu-se rapidamente em seguida. Em 1912, o conceito de linha de montagem, sem mecanizao, foi aplicado fabricao de motores, radiadores e componentes eltricos. Finalmente, no comeo de 1914, a Ford adotou a linha de montagem mvel e mecanizada para a montagem do chassis, que passou a consumir 1 hora e 33 minutos em contraste com as 12 horas e 28 minutos necessrias no ano anterior, quando a montagem ainda era artesanal.
As conseqncias foram espantosas. O tempo mdio de ciclo foi reduzido para 1,19 minutos, por causa da imobilidade do trabalhador. A nova tecnologia tambm reduzia a necessidade de investimento de capital. A velocidade maior da produo reduzia tambm os custos de estoques de peas espera da montagem. Melhor de tudo, quanto mais carros eram fabricados, mais baratos eles ficavam . Tudo isso incendiou a imaginao dos concorrentes.
INOVAOES DE FORD
Ford foi inovador em muitos outros aspectos. Adotou o dia de trabalho de 8 horas e duplicou o valor do salrio, para 5 dlares por dia e instituiu a participao nos lucros. Ele achava que seus operrios deveriam poder comprar o produto que fabricavam.
O manual do proprietrio do Ford Modelo T, lanado em 1908, j em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 pginas como usar ferramentas simples para resolver os 140 possveis problemas que o carro poderia ter.
EXPANSO DO MODELO FORD
As vantagens competitivas desse modelo impulsionaram a Ford para a primeira posio da indstria automobilstica mundial, virtualmente eliminando as empresas artesanais. Em 1923, foram produzidos 2,1
milhes unidades do Modelo T. Em 1926, a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos Estados Unidos. Em 1915, j era o principal fabricante na Inglaterra. Neste pas, na Alemanha e na Frana, tinha fbricas completamente integradas, no apenas montadoras.
Porm, a falta de opo de modelos (Ford produziu durante anos apenas o Modelo T, somente na cor preta) e o fato das empresas serem integradas, isto , ele produzia todas as partes necessrias para a montagem dos carros rodas, vidros, ao etc. fizeram com que Ford passasse por uma grande crise em suas empresas.
Para sair da crise, Ford desmembrou sua produo terceirizando a fabricao de peas e passou apenas a montar os veculos. Investiu tambm no desenvolvimento de novos modelos e cores.
HENRY FAYOL E A ESCOLA DO PROCESSO DE ADMINISTRAO
O personagem mais importante que sistematizou e divulgou as idias da administrao cientfica e da linha de
montagem, foi o engenheiro francs Henry Fayol.
Fayol foi contratado para trabalhar na corporao mineradora e metalrgica francesa Comanbault. Passou toda a sua vida nessa empresa, aposentando-se como diretor geral, em 1918. Em 1888, quando foi promovido a essa posio, a empresa estava beira da falncia. Os acionistas no recebiam nenhum dividendo desde 1885, as fbricas s produziam prejuzos e as minas de carvo estavam quase exauridas. Fayol conseguiu mudar esse quadro, fechando unidades deficitrias, lanando novos produtos e adquirindo novas minas de carvo. As 77 anos, quando se aposentou, Fayol havia conseguido fazer uma empresa extremamente bem sucedida.
Nos ltimos anos de sua vida, Fayol dedicou-se a divulgar princpios de administrao, que se baseavam em sua experincia.
Processo administrativo segundo Fayol.
Segundo Fayol: A administrao funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio. A administrao compreende cinco funes: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
FUNO ADMINISTRATIVA
De acordo com Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia, negcios, governo) que sempre exige algum grau de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle. Para responder a essa necessidade, ele criou e divulgou sua prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividade ou funes distintas:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Tcnica (produo, manufatura). Comercial (compra, venda, troca). Financeira (procura e utilizao de capital). Segurana (proteo da propriedade e das pessoas). Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos, estatsticas). Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).
Fayol sugeriu que a funo administrativa era a mais importante de todas e definiu cada um de seus componentes da seguinte maneira:
Planejamento (previso): examinar o futuro e traar um plano de ao a mdio e longo prazo. Organizao: montar uma estrutura humana e material para realiza o empreendimento. Comando: manter o pessoal em atividade em toda a empresa. Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo. Controle: cuidar para que tudo se realiza de acordo com os planos e as ordens.
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PAPEL DOS GERENTES
Fayol considerava a empresa como um sistema racional de autoridade, que justificava sua existncia na medida em que atende ao objetivo primrio de fornecer valor, na forma de bens e servios, a seus consumidores. O trabalho do dirigente consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividade de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica.
Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas tarefas precisam de controle gerencial. Esse o papel dos gerentes na viso de Fayol.
Fayol props 16 princpios que devem ser seguidos para que a administrao seja eficaz:
1. 2.
Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo; Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa;
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica. Harmonizar atividades e coordenar esforos; Formular as decises de forma simples, ntida e precisa; Organizar a seleo eficiente do pessoal; Definir claramente as obrigaes; Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade; Recompensar justa e adequadamente os servios prestados;
10. Usar sanes contra faltas e erros; 11. Manter a disciplina; 12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral; 13. Manter a unidade de comando; 14. Supervisionar a ordem material e humana; 15. Ter tudo sob controle; 16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
3. ORGANIZAES
TODOS OS GRUPOS SOCIAIS SO ORGANIZAES?
A resposta no. Os grupos sociais dividem-se em duas grandes categorias: primrios e secundrios.
GRUPOS SOCIAIS PRIMRIOS
Encontram-se na categoria dos grupos sociais primrios as famlias, os grupos de amigos e de vizinhos e certos
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grupos de interesse profissional ou social, como os grupos de voluntrios e de artistas amadores. Nestes grupos, tambm chamados informais, predominam as relaes pessoais. Em muitos grupos deste tipo, as pessoas ingressam e saem voluntariamente.
GRUPOS SOCIAIS SECUNDRIOS
A categoria dos grupos sociais secundrios abrange os grupos formais, assim chamados porque com eles as pessoas tm reaes regidas por regulamentos explcitos. o caso de todos os tipos de organizaes formais, especialmente da maior delas, o Estado. As organizaes formais baseiam-se em normas explcitas que criam direitos e obrigaes para seus integrantes.
Em todo grupo sempre h algum grau de definio de objetivos, uso de recursos, diviso de trabalho e processos de transformao. Para resolver problemas com algum grau de complexidade, ou para administrar sistemas complexos de recursos, os grupos primrios comportam-se eventualmente, como uma empresa ou a Prefeitura.
Essa a diferena: todos os grupos sociais tm os elementos que definem as organizaes.
Alguns so
organizaes formais, regidas por regulamentos, enquanto outros so grupos sociais primrios ou informais, regidos por relaes pessoais.
Todas as organizaes formais so burocrticas. A palavra burocracia identifica as organizaes que se baseiam em regulamentos. H uma razo extremamente importante para se entender o que a burocracia: a sociedade organizacional , tambm, uma sociedade burocratizada. Todas as organizaes com as quais voc est ligado de alguma forma so burocracias, regidas por regulamentos que criam direitos e obrigaes. A burocracia um estgio na evoluo das organizaes.
MAX WEBER E A BUROCRACIA
Max Weber nasceu em 1864, na Prssia e faleceu em 1920. De acordo com Weber, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que so racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no para satisfazer aos caprichos arbitrrios de um dirigente. As pessoas que integram as organizaes modernas tambm aceitam que algumas pessoas representem a autoridade da lei: guardas de trnsito, juzes, prefeitos e gerentes. A autoridade contrapartida da
responsabilidade que tm essas pessoas de zelar pelo cumprimento da lei. A obedincia devida s leis, formalmente definidas, e s pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdio. sociedade, organizao ou grupo que se baseie em leis racionais uma burocracia. Qualquer
As organizaes formais, ou burocrticas, apresentam trs caractersticas principais, que as distinguem dos grupos informais ou primrios: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. Essas trs caractersticas
formam o chamado tipo ideal de burocracia, criado por Max Weber. O tipo ideal um modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem qualquer organizao formal do mundo real.
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FROMALIDADE
As burocracias so essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade definida pela lei, que tem como objetivo a racionalidade das decises baseadas em critrios impessoais.
IMPESSOALIDADE
As pessoas so ocupantes de cargos ou posies formais. Alguns dos cargos so de figuras de autoridade. A obedincia devida aos cargos, no aos ocupantes. Todas as pessoas seguem a lei.
PROFISSIONALISAMO
As burocracias so formadas por funcionrios. Os funcionrios so remunerados, obtendo os meios para sua subsistncia. As burocracias funcionam como sistemas de subsistncia para os funcionrios.
ORGANIZAES INDUSTRIAIS
Existem diversos modelos de organizao, dos quais destacam-se seus trs tipos principais: Linear, Funcional e Mista.
ORGANIZAO LINEAR
As mais diferentes atividades empresariais podem ser classificadas em grupos de atividades conhecidas como funes gerenciais.
Qualquer empresa industrial necessita exercer trs funes gerenciais bsicas para cumprir seu objetivo: transformar materiais em produtos acabados ( produo); conseguir recursos para financiar sua produo (finanas); e, colocar seus produtos disposio de seus consumidores ( vendas).
Essas trs funes (produo, vendas e finanas), pelas razes descritas, constituem-se nas funes primrias ou bsicas.
Uma pequena empresa industrial, por no suportar estruturas administrativas mais densas, somente exerce funes que tm relaes diretas com os objetivos bsicos da empresa. Caracterizando uma pura Organizao Linear.
Para clarear o conceito, suponha-se uma pequena indstria mecnica que se apresenta conforme o organograma da figura seguinte:
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EMPRESRIO
VENDAS
PRODUO
CONTABILIDADE
VEND.
VEND.
ESCRITUR RIO
ESCRITUR RIO
ENCARREGADO DE MECNICA
ENCARREGADO DE FUNDIO
OPER.
OPER.
OPER.
OPER.
Na rea de produo, o empresrio delegou a um chefe da Produo a execuo desta funo gerencial bsica, colocando dois encarregados a ele subordinados, que por sua vez coordenam os trabalhos dos operrios de suas reas respectivas.
ORGANIZAO FUNCIONAL
Uma anlise superficial no organograma anterior revela que somente se pode administrar com uma estrutura pura de linha uma empresa de pequeno porte. Uma vez que uma srie de funes complementares ao pleno gerenciamento da empresa certamente acumulada por uma ou mais pessoas que ocupam a estrutura em linha (empresrio/gerente, chefe de produo, chefe de vendas ou o contador).
Suponha-se, por exemplo, que a empresa necessitasse contratar mais pessoas para ampliar a produo. Quem ir se encarregar da convocao deste pessoal, sua seleo, adestramento etc.?
Evidentemente, o chefe do departamento de produo, uma vez que essas pessoas necessitam de habilidades para trabalhar em sua rea. Desta forma, o chefe de produo se tornar ocupado, alm da sua funo especfica, de outra funo para a qual no se encontra devidamente preparado, especfica de Recursos Humanos.
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Na medida em que o nmero de pessoas envolvidas na produo aumenta, cada vez mais aquele chefe ser convocado a exercer a funo de Recursos Humanos. Assim, gera-se a necessidade de contar com algum que exera este trabalho e tome a seu cargo todas as atividades relacionadas com a administrao do pessoal da empresa. Certamente se precisaro de algum com conhecimentos de psicologia, testes de admisso etc. Esta funo se caracteriza como a do chefe do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos ou de Relaes Industriais.
Ampliando este conceito, se aprecia tambm a necessidade de contar com algum para gerenciar a aquisio de materiais, com conhecimento do trato com fornecedores, polticas de compras etc. medida que a empresa cresce, aumenta a necessidade de cobrir novas funes, tais como: desenvolvimento de novos produtos e de processos, manuteno, controle de qualidade etc..
Todas as funes que so criadas para colaborar com as funes de linha e que as assessoram de forma especializada, a fim de atingir os objetivos da empresa, so de staff ou de assessoramento.
Se uma organizao estruturada para aproveitar ao mximo os conhecimentos dos distintos especialistas em cada tema, tem-se uma organizao funcional
Como se v na figura a seguir, neste tipo de organizao cada operrio recebe instrues especializadas sobre que tipo de controle empregar, como realizar a pea; quais ferramentas e materiais devem usar etc.; por parte dos especialistas em Controle de Qualidade, Fabricao, Ferramentaria e Materiais, respectivamente.
GERENTE
QUALIDADE
FERRAMEN TARIA
MATERIAIS
FABRICAO
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
OPERRIO
Este sistema no tem dado bons resultados na prtica, por muitos motivos, entre outros o de se deixar ao operrio a deciso de discernir a quem deve recorrer para que se solucione um dado problema.
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Observe a diferena com a organizao linear, onde o operrio recebe ordens e instrues somente de seu encarregado e este de seu chefe de departamento.
ORGANIZAO LINEAR-STAFF
A maioria das empresas modernas associa as vantagens da organizao linear com as da funcional trabalhando com organizao linearstaff. Na organizao linearstaff, se o gerente necessita desincumbir-se de um assunto muito especial, recorre a um assessor para realizar a tarefa e autoriza-o a instruir diretamente aos executores de funes de linha.
DIREO
GERNCIA MARKETING
GERNCIA PRODUO
GERNCIA FINACEIRA
DISTRIBUI O
VENDAS
PESQUISA DE MERCADO
CONTROLE ORAMENT RIO
CONTABILI DADA
CUSTOS
ENGENHARIA
QUALIDADE
MANU- PRODUO TENO
P C P
COMPRAS
RH
Uma empresa que requer uma estrutura deste tipo trata-se, em termos organizacionais, de uma empresa de mdio e grande porte, no sendo mais recomendvel ser comandada por um nico homem, tornando-se indispensvel constituio de uma Direo, a qual exercer as tarefas tpicas de alta direo, como por exemplo, e principalmente, as decises de natureza estratgica.
(entrega Na Gerncia de Marketing, o Departamento de Vendas ficou exclusivamente com a tarefa de

vender, surgindo o Departamento de Distribuio, encarregado de complementar a venda do produto) e sentir a satisfao do cliente. Ainda nesta gerncia encontra-se o departamento de pesquisa de mercado, encarregado de identificar as tendncias de preferncias do consumidor, realizar pesquisas para lanamento de novos produtos e quantificar o mercado.
O departamento de linha na Gerncia de Marketing o de Vendas porque o responsvel por uma das trs funes gerenciais bsicas. Como todos os departamentos ligados a marketing, venda deve tambm procurar
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sentir o mercado, tanto a demanda como a oferta. Em resumo, Vendas, o departamento encarregado de atender os clientes da empresa, procurando saber o que desejam consumir e pressionar a fbrica para produzir artigos na poca e quantidade desejadas, ao menor preo de vendas e um elevado padro de qualidade.
Distribuio atua como apoio ao departamento de vendas, fazendo com que os produtos acabados cheguem s mos dos consumidores em perfeitas condies fsicas e fiscais. Engloba o Estoque de Produtos Acabados, a Expedio (que embala os produtos acabados e emite os documentos de entrega Nota Fiscal e Fatura) e a prpria Seo de Entregas ou de Transporte, que manipula os meios de transporte externos de mercadoria (de propriedade da empresa ou subcontratados de terceiros). Apesar de desincumbir-se de uma funo tipicamente comercial, vamos v-lo, freqentemente, subordinado ao gerente industrial, porque, usualmente, sua localizao fsica situa-se na rea, fabril, em uma viso distorcida da funo comercial.
A Gerncia Financeira subdivide-se em trs departamentos: Contabilidade, Custos Industriais e Oramento.
A Contabilidade, em linha com a Gerncia Financeira, o departamento encarregado da execuo das atribuies cotidianas deste subsistema, como o atendimento das obrigaes fiscais, trabalhistas etc.
Custos industriais o responsvel pelo controle dos custos de produo, isto , cabe-lhe estabelecer o custo padro, a partir das especificaes do Departamento de Engenharia e compar-lo regularmente com o custo real, por ele prprio apurado, a partir das informaes, sobretudo emanadas do PCP. um importante apoio ao Gerente Industrial pois atravs de um eficiente controle de custos que se consegue um dos mais eficazes controles da produtividade industrial. Por isso no so poucos os que defendem sua subordinao ao prprio Gerente Industrial, providncia que parece desnecessria.
O Gerente Financeiro ter sempre melhores condies de exercit-la, sendo esta por outro lado uma das melhores maneiras de fazer com que este ltimo partilhe dos problemas da produo, o que torna de maior utilidade sua participao nas reunies da direo, fortalecendo, sobremaneira a viso de que a empresa um todo.
O Departamento de Oramento o encarregado de planejar todo o oramento da empresa, de todas as gerencias, departamentos e sees, e de fazer o acompanhamento da execuo oramentria, atividade de grande relevncia para uma boa gesto industrial.
A Gerncia de Produo tem sete departamentos em linha, sendo que o departamento de RH, embora em linha com a produo, reporta-se diretoria. O Departamento de Engenharia ou departamento tcnico subdivide-se em Engenharia do Produto ou Engenharia de Projeto e Engenharia Industrial ou Engenharia de Mtodos. Cabe Engenharia do Produto o projeto acabado, o que envolve desenhos, tolerncias, escolha do material, especificaes etc. A Engenharia Industrial cabe a deciso de como e onde devem ser produzidos as vrias peas componentes e conjuntos, e como essas peas e conjuntos articulam-se para constituir os produtos acabados; quem decide, em princpio, quanto procedncia das peas compra ou fabricao e, tambm, respondendo comumente pelo projeto do ferramental e, s vezes, de sua produo.
O Departamento de Controle de Qualidade o encarregado de verificar se os padres de qualidade especificados pelo Departamento de Engenharia esto sendo obedecidos (qualidade de conformao).
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Modernamente este Departamento vem ganhando destaque, atuando em todos os departamentos da empresa e enfatizando sua atuao na Garantia de Qualidade, iniciando sua atuao na qualidade do projeto. Pode-se encontrar o Departamento de Controle de Qualidade subordinado diretamente Direo a fim de evitar influncias do Gerente Industrial cuja tarefa orgnica a produo. Essa subordinao depende tambm se a indstria do tipo onde a qualidade essencial ou muito relevante como o caso da indstria aeronutica, farmacutica e outras.
Do Departamento de Manuteno espera-se que cuide adequadamente das mquinas, equipamentos e instalaes, bem como dos edifcios e terrenos. Ter que atender a pedidos de consertos eventuais e executar um programa de manuteno preventiva; s vezes tambm o responsvel pela produo do ferramental da fbrica e de algumas mquinas mais simples. Sua importncia bem maior na produo do tipo contnuo, onde as mquinas se encadeiam e a paralisao de uma delas interrompe toda a produo.
O Departamento de Compras o incumbido de adquirir matrias-primas, peas e conjuntos que no sero produzidos na fbrica. Esses itens podero ser encontrados no mercado ou precisaro ser fabricados sob encomenda. Tambm a aquisio de materiais auxiliares e de uso geral de sua responsabilidade. importante que consiga os materiais dentro da especificao projetada, prazo necessrio, qualidade exigida, quantidade solicitada e, obviamente, nos melhores preos e condies de pagamento. Embora indiscutvel sua melhor subordinao ao Gerente Industrial, pois responsvel por uma funo tipicamente industrial, encontramo-los, freqentemente, subordinado ao Gerente Financeiro ou mesmo diretamente Diretoria e, s vezes, ao Gerente de Marketing. um problema de localizao fsica, mesclado com problemas de comunicao. O Departamento de Compras situa-se fisicamente melhor no centro da cidade, fora da rea fabril e, devido a dificuldade de comunicao, ele acaba por se subordinar a um dos gerentes que tambm se localizam no centro. Nessa alternativa tambm influi a hipertrofia da importncia do preo de compra, que muitos ainda erradamente defendem. Somos a favor da subordinao ao Gerente Industrial que fica sensivelmente prejudicado sem o apoio direto do Departamento de Compras. Por outro lado, este encontra melhores condies globais de funcionar perto das outras funes de produo que lhe do apoio.
O Departamento de Recursos Humanos ou Departamento de Relaes Industriais (antigo Departamento de Pessoal) a unidade encarregada do recrutamento e seleo do elemento humano necessrio execuo de todas as tarefas da empresa. Deve procurar obter o mximo de rendimento do pessoal e fazer com que ele se sinta satisfeito no trabalho, seja bem pago e bem assistido, mdica e socialmente. s vezes encarrega-se tambm do treinamento, procurando criar, dentro da prpria empresa, elementos para cargos mais altos. A considerao com o elemento humano tem mudado desde as pocas distantes do incio da Revoluo Industrial, sendo generalizado, hoje em dia, o conceito de que o elemento humano o patrimnio mais precioso da empresa. Isso tem refletido na importncia do Departamento de Recursos Humanos, justificando-se, planamente, sua ligao direta com a Diretoria, reforada pela circunstncia que lhe cabe tratar tambm dos problemas de pessoal da Gerncia de Marketing e da Gerncia Financeira. Em nosso pas esse novo conceito ainda no se generalizou suficientemente.
O PCP (Programao e Controle da Produo) aquele departamento responsvel pela coordenao dos vrios departamentos da fbrica, com vistas ao bom atendimento das solicitaes do Departamento de Vendas que lhe so encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidas. Supondo a existncia de facilidades industriais adequadas em relao aos programas de venda e conhecida a maneira de produzir o produto acabado, o PCP encarrega-se de emitir as vrias ordens, programar
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e movimentar as Ordens de Fabricao e acompanhar a produo de um modo geral. As providncias por ele solicitadas destinam-se ao Departamento de Produo (Sees de Fabricao e Linhas de Montagem) e tambm ao Departamento de Compras, ambos funcionando, portanto segundo informaes do PCP.
Esse relacionamento, entretanto, no justifica uma relao de dependncia, isto , no necessrio que aqueles departamentos lhe sejam subordinados para que sigam suas instrues. Essa alternativa elimina, sem dvida, o constante atrito que caracteriza as relaes do PCP com produo e compras, porm agiganta desnecessariamente esse departamento, transformando-o numa verdadeira subgerncia que, pelo menos no caso da pequena e mdia empresa, no nos parece recomendvel.
FLUXO DE INFORMAES E PRODUO DENTRO DA ORGANIZAO LINEAR-STAFF Na Figura abaixo, encontra-se representado o Fluxo de Informaes e de Produo na empresa industrial tomada como referncia para anlise: intermitente repetitiva na fabricao e contnua na montagem.
Vendas
Engenharia
Compras
SC SC SC OC
Consumidor
PCP
OC OP OF
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Revendedor
MP
Controle de Qualidade
PA
PC
Expedio
Almoxarifado de Matrias Primas
Sees de Fabricao
Almoxarifado de Peas
PF PA
PC
Estoque de Produtos Acabados
Linhas de Montagem
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O processo inicia-se com o consumidor razo de ser de uma empresa. No caso da produo intermitente sob encomenda, o consumidor quem procura o Departamento de Vendas da empresa e, depois de vrias negociaes, entrega-lhe um Pedido de Fornecimento. Na produo contnua e na intermitente repetitiva (produo para estoque), o consumidor no encomenda os produtos acabados, mas, pelo contrrio, espera encontr-los quando se dispe a compr-los nas lojas dos revendedores ou representantes. A tarefa do Departamento de Vendas , por conseguinte, bem mais difcil, pois tem que estimar o provvel consumo futuro dos produtos acabados da empresa.
Num e noutro caso, cabe ao Departamento de Vendas informar fbrica o que deseja. Se o produto acabado a ser solicitado j est em produo na fbrica, o Departamento de Vendas encaminha sua solicitao diretamente ao PCP. Caso contrrio, envia-a, primeiramente, ao Departamento de Engenharia que vai projetar o produto acabado e especificar sua constituio em matrias-primas e peas componentes, fabricadas ou compradas. Aqui a
funo Controle de Qualidade tem sua primeira atuao, preocupando-se com a qualidade do projeto.
De posse da solicitao do Departamento de Vendas e das informaes do Departamento de Engenharia, e supondo que a fbrica est adequadamente capacitada a produzir esse produto, pode o PCP completar o planejamento da produo e, oportunamente, encomendar os itens necessrios produo: matrias-primas, peas compradas, peas fabricadas e os prprios produtos acabados, atravs da Emisso de Ordens.
Tanto matrias-primas quanto peas compradas sero encomendadas ao Departamento de Compras pelo PCP. Atravs das ordens de Compras, esse Departamento entrar em contato com os fornecedores e colocar as Solicitaes de Compras, depois de verificadas as possibilidades de atendimento global (especificaes, prazo de entrega, qualidade, preo, condies de pagamento etc.).
Recebendo as Solicitaes de Compras, os fornecedores devero providenciar a separao das mercadorias e envi-las fbrica. Depois de recebidas e inspecionadas, a saber, na Recepo e na Inspeo do Controle de Qualidade, sero as mesmas encaminhadas aos armazns respectivos: matrias primas para o almoxarifado de matrias-primas e peas compradas para o de peas.
Por sua vez, as peas fabricadas sero solicitadas pelo PCP s Sees de Fabricao do Departamento de Produo, atravs das Ordens de Fabricao. Atendendo a essa solicitao, as Sees de Fabricao recebem as matrias-primas do Armazm de Matrias Primas e as transformam em peas fabricadas que so encaminhadas ao Armazm de Peas.
J os produtos acabados sero pedidos pelo PCP s Linhas de Montagem do mesmo Departamento de Produo, atravs das Ordens de Montagem. Atendendo a essa solicitao, as Linhas de Montagem recebem as peas componentes do Armazm de Peas e montam-nas em produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando inspeo de qualidade
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por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados que so enviados ao Estoque de Produtos Acabados.
O Controle de Qualidade atua tanto na fabricao como na montagem atravs do Controle de Processo, evitando a ocorrncia de lotes de peas ou produtos acabados defeituosos, bem como realizando inspeo de qualidade por ocasio do recebimento das peas fabricadas e dos produtos acabados pelos armazenamentos respectivos.
Finalmente, cabe Expedio entregar o produto acabado ao Consumidor, diretamente ou atravs do Revendedor autorizado pela Empresa seguindo as instrues do Departamento de Vendas e fechando o circuito de produo e ordens. Como j foi colocado, Expedio e Estoque de Produtos Acabados pertencem ao Departamento de Distribuio.
claro que nem todas as empresas industriais tm seu fluxo de informaes e de produo exatamente dentro desse contexto, o que no significa que estejam erradas. O tamanho da empresa e o tipo de produo so fatores determinantes, tanto da estrutura organizacional da empresa quando do seu fluxo de informaes e de produo.
LEGENDA Informaes: Materiais:
OM = Ordem de Montagem OC = Ordem de Compras OF = Ordem de Fabricao SC = Solicitao de compras
MP = Matria Prima PF = Pea Fabricada PC = Pea Comprada PA = Produto Acabado
4. SISTEMAS DE PRODUO
A produo em massa aumentou de maneira fantstica a produtividade e a qualidade, e foram obtidos produtos bem mais uniformes, em razo da padronizao e da aplicao de tcnicas de controle estatstico da qualidade.
O conceito da produo em massa e as tcnicas produtivas dele decorrentes predominaram nas fbricas, at meados da dcada de 1960, quando surgiram novas tcnicas produtivas, caracterizando a denominada produo enxuta. A produo enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos: Just-in-time, engenharia simultnea, tecnologia de grupo, consrcio modular, clulas de produo, desdobramento da funo da qualidade, sistemas flexveis de manufatura, benchmarking etc.
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CONCEITUAO DE SISTEMAS DE PRODUO
Sistema o conjunto de elementos interrelacionados com um objetivo comum.
Empresa
a m b i e n t e
Mo de obra Capital Energia Outros insumos
i n p u t
Funes de transformao
o u t p u t
Produtos Servios
a m b i e n t e
Fronteira do sistema
Todo sistema compe-se de trs elementos bsicos: as entradas (inputs), as sadas (outputs) e as funes de transformao.
Inputs so insumos, ou seja, o conjunto de todos os recursos necessrios, tais como instalaes, capital, mo de obra, tecnologia, energia eltrica, informaes e outros. Eles so transformados em outputs pelas funes de transformao, como decises, processos, regras heursticas, algoritmos matemticos, modelos de simulao, julgamento humano, dentre outros fatores. Os outputs so os produtos manufaturados, servios prestados, informaes fornecidas. Os sistemas de produo so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao de servios ou o fornecimento de informaes. Desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seus objetivos. Assim, o conceito muitas vezes associado eficincia de sistemas fsicos e eficcia de sistemas econmicos. Produtos/servios: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um servio ou uma informao.
Insumos: a denominao mais usual entre economistas e administradores de empresas para representar todos os recursos usados na produo, quer sejam diretos, isto , incorporam-se ao produto final, que sejam indiretos, como mquinas, instalaes, energia eltrica, tecnologia, entre outros.
CONCEITO DE FLUXO EMPURRADO E FLUXO PUXADO
Para o estudo dos sistemas de produo necessrio apresentar dois conceitos importantes, com relao ao fluxo de produo: fluxo empurrado (empurrar a produo) e fluxo puxado (puxar a produo).
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EMPURRAR A PRODUO
PROGRAMAO DA PRODUO
OF OC MP OF OM
Processo
Processo
Processo
PA
No sistema de empurrar, o fornecedor (interno ou externo), na medida em que vais produzindo empurra o produto ao cliente, sem saber sua real necessidade.
Por exemplo: h alguns anos as montadoras de veculos no Brasil no se importavam muito com o que os consumidores procuravam num modelo de automvel. As montadoras punham um modelo no mercado e, se o consumidor quisesse um automvel, teria que se contentar com aquele.
PUXAR A PRODUO
PROGRAMAO DA PRODUO
MP
Processo
Processo
Processo
PA
No sistema de puxar, o consumidor quem determina o que quer, quando quer e em qual quantidade.
Por exemplo: depois que se abriu o mercado brasileiro para os veculos importados, os consumidores tiveram maior opo de modelos, obrigando as montadoras a se preocuparem mais com a voz do cliente. Assim, ao invs das montadoras empurrarem um veculo no mercado, elas esto oferecendo um modelo de acordo com as necessidades do cliente (muitas vezes at sob encomenda) e, espera que o mercado venha requisit-los.
O mtodo de empurrar o mais convencional. As peas ou partes so previstas, fabricadas e estocadas em cada etapa da fabricao. O controle dessa produo baseado na previso inicial e se consideram o tempo e o fluxo dessas peas para a finalizao do processo.
J o mtodo de puxar o mais adequado o sistema Just-in-time e ao uso do kanban, pois certa quantidade de
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peas mantida em cada estao de trabalho e sua reposio controlada pelos cartes de requisio, na quantidade proporcional em que so consumidas em processo ou solicitadas pelo cliente final.
PRODUO A produo definida como a oferta de um bem ou um servio a comunidade. A funo de produo no compreende apenas as operaes de fabricao e montagem de bens, mas tambm as atividades de armazenagem, movimentao, entretenimento, aluguel etc., quando esto voltadas para a rea de servios.
Tipos de Operaes Produo de Bens Movimentao e Armazenagem Entretenimento e Comunicao Aluguel, permuta e emprstimo
Sistemas Produtivos Manufaturas, construo civil, estaleiros, mineraes, agropecurias. Correio, hotelaria, transportadoras, aero linhas. Estaes de TV e rdio, clubes, estdios de cinema, telecomunicaes. Banco, operadoras de leasing, seguradoras, locadoras.
A funo de Produo o centro dos sistemas produtivos, sendo responsvel por gerar os bens ou servios comercializados pelas empresas, como mostrado na representao esquemtica de um sistema de produo, quando conceituamos sistemas.
SISTEMAS DE PRODUO Existem vrias formas de apresentar os sistemas de produo.
Os principais fatores que afetam a complexidade do controle da produo e os mtodos usados so: Projeto do Produto; Volume da Produo e Variedade de Produtos, Componentes e Materiais usados.
PROJETO DO PRODUTO Uma importante caracterstica do projeto do produto, que afeta o trabalho do controle da produo, se os produtos so padro ou especiais.
Se os produtos so padro ou, em outras palavras, so todos feitos de acordo com a mesma especificaopadro, o controle da produo , normalmente, mais simples que em produtos especiais. Uma vez que os produtos sejam padronizados, o controle da produo pode usar esses mesmos dados todas as vezes que o produto fabricado. Com produtos especiais, feitos de acordo com as especificaes dos clientes, ou especialmente projetados para diferentes clientes, a maioria dos dados de produo nova para cada ordem.
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VOLUME DA PRODUO O segundo fator, com efeito, sensvel sobre o controle da produo o volume da produo. O trabalho necessrio para planejar, dirigir e controlar o suprimento de materiais para uma produo de dez produtos por ms costuma ser quase o mesmo do que necessrio para uma produo de 1.000 unidades por ms. O que significa dizer que empresas detentoras de elevados volumes de produo suportam sistemas administrativos mais complexos, uma vez que os custos fixos gerados por esses sistemas so diludos nos significativos volumes produzidos.
VARIEDADES Finalmente, o terceiro fator que afeta o controle da produo a variedade de diferentes produtos, componentes e materiais que devem ser produzidos. Se h uma variedade muito grande de itens que devem ser planejados e controlados, bvio que o controle da produo ser muito mais complicado e difcil do que se houver uma pequena variedade.
As propores entre o nmero de variedade distintas de produtos acabados (sadas) e os componentes e itens de material (entradas) so tambm importantes para o controle da produo. Em geral, trs tipos principais de sistema de produo, variando em funo dessas propores so identificados e conhecidos como:
1. 2. 3.
Sistemas Explosivos; Sistemas de Processo; Sistemas Implosivos.
a)
Explosivos
Ex: Fundio
b)
De Processo
Ex: Indstrias de Cimento. Panificao e Qumica
c)
Implosivos
P Ex. Montagem
Os sistemas explosivos comeam com uma pequena variedade de materiais e produzem uma grande variedade de componentes distintos. Exigem uma maior complexidade administrativa no controle dos Produtos Acabados.
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Os sistemas de processo so aqueles que comeam com pequena variedade de diferentes materiais e produzem uma variedade igualmente pequena de produtos finais distintos. O controle de produo extremamente simples.
Os sistemas implosivos comeam por uma grande variedade de diferentes componentes e os transformam numa pequena variedade de diferentes produtos. O que significa dizer, um maior esforo administrativo para controlar as entradas de componentes. CLASSIFICAO GERAL
De uma maneira geral, pode-se classificar as empresas industriais pelo tipo de produo empregada em seus dois tipos bsicos que se desdobram em trs, a saber:
Contnua Tipos de Produo Em lotes Intermitente Sob encomenda
SISTEMA DE PRODUO CONTNUA
utilizado por empresas que produzem determinado produto, sem modificaes, por um longo perodo de tempo. O ritmo de produo acelerado e as operaes so executadas sem interrupo ou mudana. Como no sofre mudanas, o sistema pode ser aperfeioado continuamente. automveis, papel e celulose, cimento, eletrodomsticos linha branca etc. Um exemplo so as indstrias de
As principais caractersticas do sistema de produo contnua so:
1. O produto mantido em produo durante longo perodo de tempo sem modificaes. O produto rigidamente especificado em suas caractersticas e o processo produtivo estabelecido em detalhes, o que permite planejar no longo prazo todos os materiais necessrios e a mo-de-obra envolvida. 2. A produo contnua facilita o planejamento detalhado , o que permite assegurar a chegada de matria-prima necessria exatamente na quantidade suficiente e no tempo previsto. 3. Mquinas e ferramentas altamente especializadas e dispostas em formao linear e seqencial. Isso
assegura um alto grau de padronizao de mquinas e ferramentas, de matrias-primas e materiais, bem como de mtodos e processos de trabalho. 4. Permite dividir operaes de montagem com a quantidade exata de trabalho para cada operrio. Pode-se facilmente, com base no seu tempo padro e no ciclo de produo, estabelecer o nmero de homens/horas de trabalho para cada operao ou produto. 5. Permite a depreciao (recuperao contbil) de equipamentos, mquinas, ferramental e qualquer outro tipo de dispositivos de produo. Isso possvel porque os produtos so produzidos em enormes quantidades ao longo do tempo, proporcionando economia nos custos. 6. Facilita a ao corretiva e a verificao diria do rendimento de produo. Com isso, permite resolver de forma rpida qualquer problema de paralisao o processo de produo, seja por falta de material, por
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manuteno de mquina ou por falta de mo-de-obra.
Permite que se faa um inventrio regular dos
materiais em processamento ou disponveis em estoques no almoxarifado. 7. O sucesso do sistema de produo contnua depende totalmente do planejamento detalhado que deve ser feito antes de a produo iniciar um novo produto.
SISTEMA DE PRODUO SOB ENCOMENDA
o sistema de produo utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido o pedido ou a encomenda de seus produtos. Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto ou servio ao mercado. Quando recebe o podido ou o contrato de compra que Lea se prepara para produzir. Um exemplo a produo de navios, geradores e motores de grande porte, avies, locomotivas etc.
As principais caractersticas desse sistema de produo so:
1.
Cada produto nico e especfico: geralmente cada produto nico e de grande tamanho e complexidade, exigindo muito tempo para a sua construo, como o caso de navios, edifcios, fbricas etc., com caractersticas exclusivas solicitadas pelo cliente.
2.
Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos: a construo do produto exige uma variedade de mquinas universais, dispositivos de transporte e de equipamentos, bem como uma oficinabase na qual so manufaturadas as partes daquilo que ser o produto final, isto , seus componentes.
3.
Cada produto exige uma variedade de operrios especializados: sua produo exige vrios tipos de operrios especializados capazes de executar cada uma das partes que compem o produto final.
4.
Cada produto tem uma data definida de entrega: h necessidade de se programar a entrega conforme os pedidos individuais, o que significa um compromisso de produo.
5.
difcil fazer previses de produo, pois cada produto exige um trabalho complexo e demorado que diferente dos demais produtos. Cada produto exige um plano de produo especfico.
SISTEMA DE PRODUO EM LOTES
o sistema utilizado por empresas que produzem uma quantidade limitada de um tipo de produto de cada vez. Essa quantidade limitada denominada lote de produo. Cada lote de produo dimensionado para atendera um determinado volume de vendas previsto para um determinado perodo de temo. Terminado um lote de produo, a empresa inicia imediatamente a produo de outro lote, e assim por diante. Cada lote recebe uma identificao, como nmero ou cdigo. Cada lote exige um plano de produo. O sistema de produo em lotes utilizado por uma infinidade de indstrias, a saber: txteis, de cermica, eletrodomsticos, motores eltricos, brinquedos etc.
O sistema de produo em lotes apresenta as seguintes caractersticas:
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1.
A fbrica capaz de produzir produtos com diferentes caractersticas. Uma indstria txtil capaz de produzir uma extensa variedade de tecidos com diferentes padronagens e caractersticas. Cada tipo de tecido produzido em um lote de produo que poder, ou no, se repetir.
2.
As mquinas so agrupadas em baterias do mesmo tipo. O trabalho passa de uma bateria para a outra em lotes de produo intermitentes. Cada bateria de mquinas constitui um departamento ou seo.
3.
Em cada lote de produo as mquinas e ferramentas dever ser modificadas, para atender aos diferentes produtos.
4.
A produo em lotes permite uma utilizao regular e plana da mo-de-obra, sem grandes picos de produo.
5.
A produo em lotes exige grandes reas de estocagem de produtos acabados e um grande estoque de materiais em processamento ou em vias.
6.
A produo em lotes impe a necessidade de um plano de produo bem feito e que possa integrar novos lotes de produo medida que outros sejam completados. O plano de produo dever ser constante replanejado e atualizado.
COMPARATIVO ENTRE OS TRS SISTEMAS DE PRODUO
o tipo de produto que determina o sistema de produo que a empresa deve utilizar. Veja o quadro a seguir:
Subsistemas
Almoxarifado de Matrias-primas
Produo
Depsito de Produtos Acabados
Nenhum estoque prvio. Produo por Encomenda O estoque planejado somente aps receber o pedido.
A produo planejada somente aps receber o pedido ou encomenda.
No h necessidade de controle de produtos acabados em cada encomenda.
O estoque planejado Produo em Lotes em funo de cada lote de produo
A produo planejada em funo de cada lote de produo.
O estoque planejado em funo de cada lote de produo.
O estoque planejado e Produo Contnua programado para o perodo mensal ou anual.
A produo planejada e programada para o perodo mensal ou anual.
O estoque planejado e programado para o perodo mensal ou anual.
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5. PCP PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

O QUE SE ESPERA DO PCP Nas unidades fabris encontram-se trs pontos de vista: da Gerncia Industrial, do Departamento de Vendas e do Departamento de Produo. A Gerncia Industrial espera que o PCP mantenha presso constante sobre a Produo, Compras e outros Departamentos, a fim de que sejam cumpridos os planos de produo preestabelecidos. O Departamento de Vendas est principalmente preocupado com o consumidor gostaria de ter a sua disposio, para pronta entrega, os melhores produtos do mercado, apresentados atravs de uma enorme variedade de modelos e todos ao menor preo possvel. Quer passar pedidos mais recentes na frente de outros j programados. O Departamento de Produo est preocupado com a eficincia da produo a produtividade. O de fabricar lotes enormes de produtos idnticos com o menor nmero de modelos possvel. Deseja do PCP programas os mais estveis possveis e informaes com a mxima antecedncia. Deseja, tambm, que o PCP no deixe faltar os elementos necessrios produo.
Cabe ao PCP buscar um estado de equilbrio entre os diversos pontos de vista, para dar condies de eficincia empresa como um todo.
CONCEITO DE PCP O planejamento uma funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel. O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e est voltado para a continuidade da empresa. A sua importncia reside nisto: sem o planejamento, a empresa fica perdida no caos.
A partir da definio dos objetivos a alcanar, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve faz-lo e de que maneira. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O planejamento constitui um conjunto integrado de planos.
Planejamento
O que se deve fazer; Quando fazer; Quem deve fazer; Como fazer. Objetivo a alcanar
Por outro lado, o controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possvel. A tarefa do controle verificar se tudo
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est sendo feito de conformidade com o que foi planejado e organizado, de acordo com as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetio.
Medir o desempenho
Comparar com o planejamento
Controle
Corrigir o desempenho
Identificar erros ou desvios
O planejamento e o controle fazem parte do processo administrativo, conforme mostra a figura a seguir:
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
Ambas as definies apresentadas de planejamento e de controle so genricas, mas ilustram muito bem o seu significado. No caso especfico da produo, o Planejamento e Controle da Produo PCP planeja e controla todas as atividades produtivas da empresa. Se a empresa produtora de bens ou mercadorias, o PCP cuida das matrias-primas necessrias, da quantidade de mo-de-obra, das mquinas e equipamentos e do estoque de produtos acabados disponveis no temo e no espao para que a rea de vendas possa entregar aos clientes. Se a empresa produtora de servios, o PCP planeja e controla a produo dos servios e operaes, cotidiano da quantidade de mo-de-obra necessria, das mquinas e equipamentos e dos demais recursos necessrios, para a oferta dos servios no tempo e no espao para atender demanda dos clientes e usurios.
Partindo dos objetivos da empresa, o PCP planeja e programa a produo e as operaes da empresa, bem como as controla adequadamente para tirar o melhor proveito possvel em termos de eficincia e eficcia.
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FINALIDADE E FUNES DO PCP
A finalidade do PCP aumentar a eficincia e a eficcia do processo produtivo da empresa. , portanto, uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produo no sentido de aumentar a eficincia e cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados a fim de aumentar a eficcia.
Para atender a essa dupla finalidade, o PCP tem uma dupla funo: planejar a produo e controlar o seu desempenho. De um lado, o PCP estabelece antecipadamente o que a empresa dever produzir e consequentemente o que dever dispor de matrias-primas e materiais, de pessoas, de mquinas e equipamentos, bem como estoques de produtos acabados para suprir as vendas. Por outro lado, o PCP serve para monitorar e controlar o desempenho da produo em relao ao que foi planejado, corrigindo eventuais desvios ou erros que possam surgir no decorrer das operaes. Assim, o PCP atua antes, durante e depois do processo produtivo. Antes, planejando o processo produtivo, programando materiais, mquinas, pessoas e
estoques. Atua durante, ao controlar o funcionamento do processo produtivo, para mant-lo de acordo com o que foi planejado. Depois, verificando os resultados alcanados e comparando-os com o s objetivos definidos previamente. Com essas funes, o PCP assegura a obteno da mxima eficincia do processo de produo da empresa.
Ao desenvolver as suas funes, o PCP mantm uma rede de relaes com as demais reas da empresa. As inter-relaes entre o PCP e as demais reas da empresa se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros etc. Assim, as principais inter-relaes do PCP com as demais reas da empresa so as seguintes:
1.
Com a prea de Engenharia Industrial: o PCP programa o funcionamento de mquinas e equipamentos e se baseia em Boletins de Operaes fornecidos pela Engenharia Industrial.
2.
Com a rea de Suprimentos e Compras: o PCP programa materiais e matrias-primas que devem ser obtidos no mercado fornecedor por meio do rgo de Compras e estocados pelo rgo de Suprimentos. Assim, a rea de Suprimentos e Compras funciona com base naquilo que planejado pelo PCP.
3.
Com a rea de Recursos Humanos: o PCP programa a atividade da mo-de-obra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produo. O recrutamento, a seleo, o treinamento do pessoal so atividades estabelecidas em funo do PCP.
4.
Com a rea Financeira: o PCP se baseia nos clculos financeiros fornecidos pela rea financeira para estabelecer os nveis timos de estoques de matrias-primas e produtos acabados, alm dos lotes econmicos de produo.
5.
Com a rea de Vendas: o PCP se baseia na Previso de Vendas fornecida pela rea de Vendas para elaborar o Plano de Produo da empresa e planejar a quantidade de produtos acabados necessria para suprir as entregas aos clientes.
6.
Com a rea de Produo: o PCP planeja e controla a atividade da rea de Produo.
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Produo
Vendas
RH
PCP
Engenharia Industrial
Suprimento e Compras
Finana s
AS QUATRO FASES DO PCP
Para poder funcionar satisfatoriamente, o PCP trabalha com um enorme volume de informaes. Na realidade, o PCP recolhe dados de vrias fontes e produz informaes de forma incessante. Basicamente, um centro de informaes para a produo. Nesse sentido, o PCP apresenta fases principais, a saber:
1. 2. 3. 4.
Projeto de Produo; Coleta de Informaes; Planejamento da Produo; Controle da Produo.
1.
Projeto de Produo
Constitui a primeira fase do PCP. O projeto de produo tambm denominado pr-produo ou planejamento de operaes. Nesta primeira fase, procura-se definir o sistema de produo e quais so as suas dimenses para se estabelecer os parmetros do PCP. O projeto de produo varia conforme o sistema de produo. No caso do sistema de produo por encomenda, cada encomenda requer um especfico projeto de produo. No caso da produo em lotes, cada lote deve, em princpio, ter um projeto de produo. relativamente
permanente na produo contnua e sofre poucas mudanas com o tempo, a no ser que o sistema de produo passe por alteraes como a aquisio de novas mquinas, mais pessoal, novas tecnologias etc. mudanas alteram o projeto de produo. Essas
O projeto de produo constitui um esquema bsico que se fundamenta nos seguintes aspectos do sistema de produo da empresa:
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1.1.
Quantidade e caractersticas das mquinas e dos equipamentos: Isto, as baterias de mquinas em cada departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de produo das mquinas de cada departamento ou seo da empresa. Esses dados so obtidos por meio do Inventrio de Mquinas por Seo, que um levantamento das mquinas e equipamentos existentes e disponveis em cada seo e de sua capacidade de produo.
1.2.
Quantidade de pessoal disponvel: ou seja, o efetivo de empregados e cargos ocupados em cada departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de trabalho em cada departamento ou seo, para se conhecer a capacidade de trabalho em cada departamento ou seo. Esses dados so obtidos por meio do Inventrio do Efetivo por Seo, que um levantamento dos funcionrios existentes em cada seo e respectivos cargos ocupados para proporcionar uma idia de fora de trabalho existente em cada seo.
1.3.
Volume de estoques e tipos de matrias-primas: bem como procedimentos de requisio de materiais ao almoxarifado, para se conhecer a disponibilidade de insumos de produo. Esses dados so obtidos por meio do Inventrio de Matrias-primas, que um levantamento das matrias-primas em disponibilidade e das necessidades de compras a curto e mdio prazo de modo a garantir a produo.
1.4.
Mtodos e procedimentos de trabalho: bem como clculos dos tempos de execuo das tarefas dos boletins da operao, para se conhecer como o trabalho dever ser realizado e qual a sua durao.
O projeto de produo procura oferecer um quadro geral de todo o conjunto do sistema de produo da empresa e de todas as suas possibilidades de operao, bem como suas necessidades e requisitos para produzir resultados.
2.
Coleta de informaes
A segunda fase do PCP resume-se na coleta de informaes necessrias para que o esquema do projeto de produo possa ser devidamente montado, quantificando e dinamizado. Constitui um detalhamento da primeira fase.
Tem por finalidade dar subsdios para a formulao do Plano de Produo e engloba os seguintes fatores:
2.1.
Capacidade de cada mquina, de cada bateria ou grupo de mquinas, e fatores de eficincia e de demora para cada mquina. Essa informao proporciona uma idia da capacidade de produo de cada
mquina, de cada bateria de mquinas e de cada seo produtiva da empresa. 2.2. Sequncia do processo de produo, ou seja, o fluxo de movimentao das matrias-primas ao longo do processo produtivo e seus gargalos ou pontos de estrangulamento ou de demora. Esta informao permite uma viso de todo o fluxo de produo, ou seja, de toda a cadncia e sequncia do processo produtivo da empresa, bem como dos pontos de restrio. 2.3. Mtodos de trabalho de cada operrio e tempo padro para cada tarefa executada. Esta informao permite saber quanto operrios so necessrios em cada mquina, em cada bateria de mquinas e em cada seo produtiva da empresa. 2.4. Horrio de trabalho e esquema de incentivos de produo. Esta informao permite conhecer qual a carga normal de trabalho a ser atribuda a cada seo produtiva da empresa e qual a carga adicional que se poderia obter com a adoo de incentivos de produo (prmios de produo) ou de horas
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extras. 2.5. Volume de estoque para cada item de matria-prima e controle de estoque. Esta informao permite saber qual o volume de matria-prima necessrio para abastecer o processo produtivo durante determinado perodo e como dever ser constitudo.
Projeto do Produto
Coleta de Informaes
Capacidade de produo de cada mquina, de Quantidade e caractersticas das mquinas cada bateria de mquinas e de cada seo produtiva Quantidade de empregados por cargo e por Quantidade de pessoal necessrio seo produtiva, com horrios de trabalho.
Itens de matrias-primas e volumes de estoque Estoque necessrio de matrias-primas para cada item. Controle de estoque e requisio de MP. Sequncia e cadncia do processo produtivo, Boletins de Operao fluxo do trabalho e movimentao de MP e seus gargalos.
3.
Planejamento da Produo
O Planejamento da Produo (PP) constitui a terceira fase do PCP. O PP visa estabelecer a priori o que a empresa dever produzir em um determinado perodo, tendo em vista, de um lado, a sua capacidade de produo e, de outro, a previso de vendas que deve ser atendida. Visa compatibilizar a eficincia e eficcia. O PP procura coordenar e integrar mquinas, pessoas, matrias-primas, materiais e vias e processos produtivos em um todo sistmico, harmonioso e integrado.
Processo Produtivo Insumos Mquinas Mo-de-obra Matrias-primas Materiais em vias Produtos Acabados
O Planejamento da Produo realizado em trs etapas, a saber:
3.1. Formulao do plano de produo;
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3.2. Implementao do plano de produo por meio da programao d 3.3. Execuo do plano de produo de produo ser explicada a seguir.
a produo;
FORMULAO DO PLANO DE PRODUO
O plano de produo ou plano mestre de produo representa o que a empresa pretende produzir dentro de um determinado exerccio ou perodo. Geralmente, esse exerccio de um ano, quando se trata de produo contnua e em lotes. Quando se trata de produo sob encomenda e produto de grande porte (como
construo de navios, edifcios ou fbricas, por exemplo), o plano de produo cobre o tempo necessrio para a execuo do produto.
A elaborao do plano de produo depende do sistema de produo utilizado pela empresa. Se a empresa utiliza o sistema de produo sob encomenda, a prpria encomenda ou pedido do cliente que vai definir o plano de produo. Nos sistemas de produo contnua ou em lotes o plano de produo uma funo do plano de vendas. A previso de vendas a estimativa do volume de vendas que a empresa pretende atingir em um dado perodo de tempo.
FORMULAO DO PLANO DE PRODUO OR MEIO DA PROGRAMAO DA PRODUO
A partir da formulao do plano de produo, o PCP passa a cuidar da sua implementao Atravs da programao da produo. A programao da produo o detalhamento do plano de produo para que ele possa ser executado de maneira integrada e coordenada pelos diversos rgos de assessoria.
Programar produo estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas sees envolvidas no processo produtivo. A programao da produo detalha e fragmenta o plano de produo que amplo e genrico para que possa ser executado no dia-a-dia da empresa. Para isso, a programao da produo faz um cronograma com a sequncia das atividades do processo produtivo e estabelecimento de datas de incio e fim de cada atividade.
A programao da produo utiliza duas variveis para detalhar o plano de produo: o tempo (definido em dias, semanas ou meses) e a produo (definida em quantidade de unidades, quilos, metros etc.).
Feito o roteiro e o aprazamanteo por meio de cronogramas, a programao da produo passa a cuidar da emisso de ordens aos rgos envolvidos direta ou indiretamente no processo produtivo.
EXECUO DO PLANO DE PRODUO
Programada a produo, os diversos rgos envolvidos direta e indiretamente no processo produtivo tm condies de execut-la de maneira integrada e coordenada. Para que isso possa acontecer, a programao da
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produo transforma o plano de produo em uma infinidade de ordens que devero ser executadas no devido tempo pelos diversos rgos da empresa, como: Produo, Compras, Almoxarifado, Depsito, Controle de Qualidade, Custos, Contabilidade, Pessoal etc. Para tanto, existem vrios tipos de ordens que o PCP adota, a saber: 1. Ordens de Produo (OP): a comunicao para produzir enviada seo produtiva, autorizando-a a executar determinado volume de produo. 2. Ordem de Montagem (OM): corresponde a uma OP destinada aos rgos produtivos de montagem ou de acabamento. 3. Ordem de Compra (OC): a comunicao para comprar matria-prima (MP) ou material, que enviada ao rgo de Compras. 4. Ordens de Servio (OS): a comunicao sobre prestao interna de servios, como servio de inspeo de qualidade, servio de reparo ou de manuteno de mquinas etc. 5. Requisio de Materiais (RM): a comunicao que solicita matria-prima ou material do almoxarifado para alguma seo produtiva.
PLANO MESTRE DE PRODUO
Programa de Produo (Emisso de Ordens)
Compras
Seo A
Seo B
Seo C
Depsito de Produtos Acabados
Almoxarifado de Materiais
4. Controle da Produo
O controle da Produo (CP) constitui a quarta e ltima fase do PCP. A finalidade do CP acompanhar, monitorar, avaliar e regular as atividades produtivas para mant-la dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendidos.
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MRP II MANUFACTURING RESOURCES PLANNING O MRP II Planejamento de recursos de manufatura surgiu com o advento do computador. O MRP II um software que parte do plano mestre que integra estoques de materiais, estoques de componentes, lista de materiais, restries de mo-de-obra, disponibilidade de equipamentos, gera as necessidades de compra (ou at mesmo as ordens de compras) para os itens fornecidos por terceiros e ordens de produo para as necessidades de fabricao prpria.
Em geral, o MRP II envolve os seguintes parmetros:
1. 2. 3.
Estoque de segurana (ES): a quantidade mnima do item que se deseja manter em estoque. Lote: a quantidade em que o item produzido internamente ou fornecido por terceiros. Tempo de atendimento (TA): ou lead time, o prazo de entrega, ou seja, o tempo previsto para a produo dos lotes o para a entrega dos pedidos feitos.
4. 5. 6.
Estoque em mos: a quantidade disponvel do item quando se faz o planejamento. Perodos consecutivos de planejamento: geralmente em semanas. Necessidade de produo projetada (NP): a demanda projetada, ou seja, as quantidades que devem estar disponveis em cada semana.
7.
Recebimentos previstos (RP): so as quantidades encomendadas e cuja entrega est prevista para o perodo planejado.
8. 9.
Disponvel mo (DM): o estoque que estar disponvel no fim de cada semana. Necessidade lquida de produo (NL): so as quantidades que devem ser produzidas ou compradas.
10. Liberao da ordem: a quantidade que deve ser pedida e a semana em que deve ser efetuada.
Alm disso, o MRP II envolve temos de entrega para os itens comprados e os tempos de fabricao para os itens produzidos internamente, estoques de segurana e quantidade requisitada. Outros dados sobre o produto, como preo unitrio, fornecedores, processo de fabricao, equipamento, roteiros de fabricao e respectivos centros de custos, mo-de-obra utilizada por categorias profissionais, ferramentas utilizadas tambm so comuns no MRP II. Entradas Projeo da demanda Sadas
Transaes nos estoques
Estoques Disponveis mo MRP II Programa Mestre de Produo
Ordens de produo e ordens de compra
Relatrios: Planejamento; Desempenho;
Lista de materiais
Excees.
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FERRAMENTAS DO PCP NO CHO DE FBRICA
Existem vrios sistemas de programao da produo. Estes sistemas visam a maximizao dos resultados pela maximizao da utilizao dos recursos disponveis, otimizando gargalos e pela reduo de desperdcios. A seguir, esses sistemas so apresentados.
1-
SISTEMA JUST IN TIME SISTEMA JIT
Just in time significa no tempo certo. Essa filosofia foi criada e implantada por Taiichi Ohno, ex-presidente da Toyota Motor Company.
De uma forma mais detalhada, just in time significa produzir o produto necessrio, na quantidade necessria e no momento necessrio, ou seja, produzir, num dado momento, apenas o que ter utilizao imediata. Esse sistema associado a uma poltica de recebimento mais freqente de materiais: os lotes entregues pelos fornecedores seriam menores, as entregas mais freqentes e, assim, os estoques de materiais (que podem ser considerados custo para a empresa) se reduz. Isso incorre em mudanas sensveis no trabalho, no sistema de informaes e na produo.
A aplicao adequada do sistema JIT leva a empresa a obter maiores lucros e melhor retorno sobre o capital investido, decorrente da reduo de custos, reduo de estoques e melhorias na qualidade.
Objetivo do Just in Time
O objetivo principal do JIT diminuir o custo, eliminando todo e qualquer tipo de desperdcio ( desperdcio qualquer coisa alm do mnimo necessrio de recursos para se produzir uma unidade de determinado produto).
Teoria dos desperdcios
Taiichi Ohno definiu desperdcio como sendo tudo o que no acrescenta valor ao produto, como por exemplo: Filas de materiais ocupam espao, aumento o tempo do ciclo de manufatura e podem danificar as peas; Estoques requerem gastos com armazenamentos, registros e movimentao, alm de imobilizar o capital, ou seja, estoque o dinheiro parado; Tempo no aproveitado se um operrio fica parado enquanto sua mquina trabalha uma pea, o operrio est ocioso e a ociosidade perda; Movimentao desnecessria de material um layout inadequado pode incorrer em distncias desnecessrias entre materiais e peas e um lead time (tempo de ciclo) maior que o necessrio; Tempo longo de preparao ou de reparao de mquinas ou equipamentos alm de no produzir, o operrio fica ociosamente assistindo a atuao da equipe de manuteno.
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De todas as perdas, o estoque ou inventrio considerado a pior.
Ferramentas do Sistema JIT
Um sistema JIT deve apoiar-se em alguns elementos bsicos, sem os quais sero muito pequenas as chances de sucesso. So eles:
1-
Programa mestre (master plan): No JIT, o programa mestre de produo (ou programa de produo final) tem horizonte de 1 a 3 meses, afim de permitir que os postos de trabalho, como tambm os fornecedores externos, planejem seu trabalho. No ms corrente, o plano mestre balanceado em bases dirias, afim de garantir cargas dirias para mquinas e fornecedores.
2-
Fluxo de produo puxado: O JIT adota o fluxo de produo puxado em seu sistema de produo. No sistema de puxar, o consumidor quem determina o que quer, quando quer e em qual quantidade, isto , a produo comea a partir do pedido de compra de um consumidor.
3-
Kanban: O JIT usa um sistema simples, chamado Kanban para retirar as peas em processamento de uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao de processo produtivo. Com o Kanban, uma certa quantidade de peas mantida em cada estao de trabalho e sua reposio controlada pelos cartes de requisio, na quantidade proporcional em que so consumidas em processo ou solicitadas pelo cliente final.
4-
Tempos de preparao:
Como a produo de lotes ideais de uma unidade economicamente invivel, o JIT procura reduzir os tempos de preparao ao mximo. Tempos de preparao baixos resultam em
menores estoques, menores lotes de produo e ciclos mais rpidos. A reduo dos tempos de preparao um dos pontos-chave desse sistema. Com tempos de preparao mais curtos e um
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menor nmero de peas em processo, o sistema torna-se muito mais flexvel s mudanas na demanda do produto final.
5-
Colaborador multifuncional:
Com nfase nas mudanas rpidas e menores lotes, o colaborador multifuncional torna-se necessrio. Nesse esquema produtivo, no h lugar para o preparador de mquinas, pois esse trabalho dever ser feito pelo prprio operador, que dever estar preparado para efetuar as manutenes de rotina e tambm pequenos reparos na mquina. Isso faz parte do programa de manuteno produtiva total TPM (total produtive maintenance).
6-
Layout:
O layout da fbrica no sistema JIT bastante diferente. Para esse sistema, so necessrios processos produtivos sob a forma de clulas, com a padronizao de tarefas e pouca flutuao na montagem final. O processo sob a forma de clulas consiste no reagrupamento de mquinas de forma a permitir que cada grupo delas adquira a condies de produzir uma famlia de peas.
7-
Qualidade:
A qualidade absolutamente essencial no sistema JIT.
No s os defeitos constituem
desperdcio, como podem levar o processo a uma parada, j que no h estoques para cobrir erros. Por outro lado, o JIT facilita bastante a obteno da qualidade, pois os defeitos so
descobertos no prximo passo do processo produtivo.
8-
Fornecedores:
O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o JIT. Aos fornecedores solicitado que faam entregas mais freqentes (at mesmo vrias vezes por dia) diretamente linha de produo. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento.
9-
Melhoria Contnua - Kaisen:
O sistema JIT afeta praticamente todos os aspectos da operao de uma fbrica e, por ser um ciclo fechado, levanta problemas que so analisados por meio das tcnicas de melhoria/soluo de problemas, com PDCA (Plan Do Check Action) e DMAIC (Define Mede Analisa Implementa Controla). No processo de procura das solues, todos os colaboradores devem ser envolvidos, independentemente de seu nvel hierrquico. Esse processo no tem fim. A empresa deve melhor-lo sempre.
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2-
SISTEMA KANBAN
O sistema kanban caracteriza-se por puxar os lotes dentro do processo produtivo, enquanto que os mtodos tradicionais empurram um conjunto de ordens para serem feitas no perodo.
Nos sistemas convencionais de empurrar a produo, elabora-se periodicamente, para atender ao MRP, um programa de produo completo, da compra da matria-prima montagem do produto acabado, transmitindo-os aos setores responsveis por meio da emisso de ordens de compra, fabricao e montagem.
No sistema kanban de puxar a produo no se produz nada at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de um determinado item. Neste caso, o PCP usa as informaes do MRP para emitir ordens apenas para o ltimo estgio do processo produtivo, normalmente a montagem final, assim como para dimensionar as quantidades de kanbans dos estoques em processo para os demais setores. medida que o cliente de um processo necessita de itens, ele recorre aos kanbans em estoque neste processo, acionando diretamente o processo para que os kanbans dos itens consumidos sejam fabricados e repostos aos estoques.
Objetivo do Kanban
Tornar simples e rpidas as atividades de programao, controle e acompanhamento de sistemas de produo intermitente repetitivas. Este sistema foi projetado para ser usado dentro do contexto mais amplo da filosofia Just in Time para buscar e fornecer os itens dentro da produo apenas nas quantidades necessrias e no momento necessrio.
Tipos de Cartes kanban
O sistema kanban funciona baseado no uso de sinalizaes para ativar a produo e movimentao dos itens pela fbrica. Estas sinalizaes podem ser realizadas por diversos meios, entretanto a mais utilizada baseada nos cartes kanban e nos painis porta-kanbans. Os cartes kanban convencionais so confeccionados de material durvel para suportar o manuseio decorrente do giro constante entre os estoques do cliente e do fornecedor do item.
Conforme a funo que exercem, os cartes kanban dividem-se em dois grupos: cartes kanban de produo autorizam a fabricao ou montagem de determinado lote de itens- e cartes kanban de requisio ou movimentao - autorizam a movimentao de lotes entre o cliente e o fornecedor de determinado item, podendo, por sua vez, serem cartes kanban de requisio interna ou serem cartes kanban de requisio externa empresa ou de fornecedores.
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Kanban de produo Kanban Kanban de requisio interna
Kanban de requisio
Kanban de requisio externa
Carto Kanban de Produo
O carto kanban de produo exerce as funes das ordens de fabricao e montagem emitidas pelos sistemas convencionais de PCP, porm, em virtude das caractersticas da filosofia JIT de produo, na qual se insere o sistema kanban, o nvel de informaes contidas nos cartes kanban bastante reduzido.
As informaes bsicas que este tipo de carto normalmente necessita para operar, quais sejam:
Especificao do processo e do centro de trabalho onde esse item produzido; Descrio do item, com o cdigo e especificao do mesmo; Local onde o lote deve ser armazenado aps a produo; Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser fabricado; Tipo de contenedor para esse item; Nmero de emisso deste carto em relao ao nmero total de cartes de produo para esse item; Relao dos materiais necessrios para a produo desse item e local onde se deve busc-los.
Estes dados podem estar representados por um cdigo de barras que, ao ser lido, agilizar o fluxo de informao do PCP com os demais setores da empresa.
Carto Kanban de Requisio Interna
Os cartes kanban de requisio so utilizados quando os centros de trabalho consumidor e produtor esto distantes um do outro, funcionando como uma autorizao permanente de transporte de itens para reposio no estoque do centro consumidor, desde que o mesmo empregue o referido lote de itens no seu processo produtivo. Dessa forma, o fluxo de informaes agilizado e a movimentao d-se sem a interferncia do pessoal do PCP.
Assim como no carto kanban de produo, no carto kanban de requisio, deve constar apenas as informaes indispensveis para a movimentao dos itens entre os dois postos de trabalho, ou seja:
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Descrio do item, com o cdigo e a especificao do mesmo; Especificao do centro de trabalho onde o item produzido, tambm chamado de centro de trabalho precedente, e local onde se encontra armazenado o lote; Especificao do centro de trabalho onde o item consumido, tambm chamado de centro de trabalho subseqente, e local onde se deve depositar o lote requisitado; Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser movimentado; Tipo de contenedor para esse item; Nmero de emisso desse carto em relao ao nmero total de cartes de requisio para esse item.
Carto kanban de Requisio Externa Fornecedor
O carto kanban de fornecedor executa as funes de uma ordem de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens, especificado no carto, diretamente a seu usurio interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao carto.
O uso do sistema kanban com fornecedores, com base no relacionamento de parceria proposto pela filosofia JIT, simplifica e racionaliza as atividades de reposio de estoques de curto prazo por parte dos fornecedores, pois os mesmos ficam previamente autorizados a reporem os itens consumidos por seus clientes internos, a partir da sinalizao de um carto kanban de fornecedor.
Dessa forma, alm das informaes usuais a um carto kanban de requisio, o carto kanban de fornecedor, possui informaes detalhadas quanto forma e ao momento em que o fornecedor ter acesso as instalaes do cliente para promover a entrega do lote. As informaes bsicas de um carto kanban de fornecedor so as seguintes:
Nome e cdigo do fornecedor autorizado a fazer a entrega; Descrio do item a ser entregue, com o cdigo e a especificao do mesmo; Especificao do centro de trabalho onde o lote do item deve ser entregue, e local onde se deve depositar lote requisitado; Lista de horrios em que se deve fazer as entregas dos lotes e ciclo em nmero de vezes por perodo, normalmente dirio; Capacidade do contenedor ou tamanho do lote que ser entregue; Tipo de contenedor para esse item; Nmero de emisso deste carto em relao ao nmero total de cartes de fornecedor para esse item.
3-
HOUSEKEEPING DOS 5S AOS 10S
Um dos aspectos que mais chama a ateno de qualquer pessoa quando visita uma fbrica ou mesmo um escritrio seu estado de limpeza, organizao, ordem e asseio.
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O Housekeeping (limpeza) tem certamente muito a ver com o 5S japons, que no entanto muito mais do que aparenta numa leitura superficial. Certa vez, perguntaram ao Mestre Ishikawa a famosa pergunta: Como se comea a implantao da Gesto pela Qualidade Total? A resposta do senhor Kaoru Ishikawa: Algumas vezes, varrendo!
O famoso 5S japons visa mudar a maneira de pensar e agir das pessoas na direo de um melhor comportamento para toda a vida. lgico ento, que seja evolutivo, devendo se adequar a realidade da cultura da organizao ou do pas onde ser empregado.
O 5S um programa amplo, para todos em todas as organizaes. Dessa maneira, tnhamos: 1S Seiri (Senso de Utilizao) 2S Seiton (Senso de Arrumao) 3S Seisoh (Senso de Limpeza) 4S Seiketsu (Senso de Sade e Higiene) 5S Shitsuke (Sendo de Autodisciplina)
Na linha do aperfeioamento e complementao surgiram: 6S Shikari Yaro (Senso de Determinao e Unio) 7S Shido (Senso de Treinamento) 8S Setsuyaku (Senso de Economia e Combate ao Desperdcio)
Em um interessante e original artigo, apareceu a proposio de um tema complementar muito apropriado aos tempos em que vivemos: Senso de tica e Moral, surgindo assim o 9S. 9S Shisei Rinri (Senso de tica e Moral)
Pode-se interpretar os sensos como um conjunto conceitual, que devidamente explorado produz grandes resultados. A sequncia padro de implantao conduz a melhorias rpidas. Revendo o conjunto dos temas, a TQM Tcnicas de Qualidade e Marketing Ltda identificou o que ainda poderia ser acrescentado, luz do estado da arte da gesto. Chegou concluso de que um tema muito importante, em moda atualmente, poderia ser o 10S: Senso de Responsabilidade Social. 10S Sekinin Shakai (Senso de Responsabilidade Social)
6. PRODUTIVIDADE
O termo produtividade hoje exaustivamente usado, no s nas publicaes especializadas, como tambm no dia-a-dia da imprensa. O termo produtividade foi utilizado pela primeira vez, de maneira formal, em um artigo do
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economista francs Quesnay em 1766. Decorrido mais de um sculo, em 1883, outro economista francs, Littre, usou o termo com o sentido de capacidade de produzir. Entretanto, somente no comeo do sculo XX, o termo assumiu o significado da relao entre o produzido (output) e os recursos empregados para produzi-lo (Input).
Produtividade Parcial A relao entre o produzido, medido de alguma forma, e o consumido de um dos insumos (recursos) utilizados. Assim, a produtividade da mo-de-obra uma medida de produtividade parcial.
Exemplo 1: Determinar a produtividade parcial da mo-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhes em certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em mdia 170 horas/ms.
Soluo: Mo-de-obra (input) = 350 homens x 170 horas/ms x 12 meses/ano Input = 714.000 homens.hora/ano Output = $ 70.000.000,00/ano
Pr odutividade
70.000.000 $ 98,04 / hom em . hora 714.000
Exemplo 2: A empresa do exemplo anterior produziu 1.400.000 toneladas do produto que fabrica e comercializa. Qual a produtividade parcial da mo-de-obra?
Soluo: Mo-de-obra (Input) = 714.000 homens.hora/ano Output = 1.400.000 t/ano
Pr odutividade
1.400.000 1,96 t / hom em.hora 714.000
Produtividade Total A relao entre o output total e a soma de todos os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores de input na produo do output.
Exemplo 3: Determinar a produtividade total da empresa do exemplo anterior, sabendo-se que incorreu em custos de $66 milhes, referentes a todos os insumos utilizados.
Soluo: Input = $ 66.000.000,00/ano Output = 1.400.000 t/ano
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Pr odutividade
1.400.000 0,021 t / $ 66.000.000
Ou, produziu 21 kg com gasto de $1,00.
Exemplo 4: Determinar a produtividade total da empresa ABC, fabricante de autopeas, no perodo de um ms, quando produziu 35.000 unidades que foram vendidas a $12,00/unidade. Foram gastos $357.000,00. Soluo: Input = $ 357.000,00 Output = 35.000 unidades x $ 12,00/unidade = $ 420.000,00
Pr odutividade
420.000 1,18 ou 118% 357.000
ADMINISTRAO DA PRODUTIVIDADE
A administrao da produtividade corresponde ao processo formal de gesto, envolvendo todos os nveis de gerncia e colaboradores, a fim de reduzir os custos de manufatura, distribuio e venda de um produto ou servio por meio da integrao de todas as fases do ciclo da produtividade. As quatro fases que formam o ciclo da produtividade so: medida, avaliao, planejamento e melhoria.
Medida da produtividade
Melhoria da produtividade
Avaliao da produtividade
Planejamento da produtividade
MEDIDA DA PRODUTIVIDADE NA ORGANIZAO
Economistas, engenheiros, administradores e contadores usam diferentes formas de medir a produtividade organizacional; entretanto, a mais aceita utiliza indicadores, que permitem avaliar as variaes, ao longo do tempo, de uma grandeza no suscetvel de medida direta.
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A produtividade na empresa pode ser avaliada pelos seguintes indicadores: produtividade total (PT), produtividade parcial do trabalho (PP), produtividade parcial do capital (PP) e produtividade parcial dos materiais (PP).
Produtividade total (PT) A relao entre a medida do output gerado entre dois instantes i e j, a preos do instante inicial, e a medida do input consumido entre os dois instantes i e j, a preos do instante inicial.
( PT ) ij
Oij I ij
Note, contudo, que os preos devem ter a mesma base de referncia, podendo ser tanto o instante i como j (ou qualquer outro).
A produtividade , pois, uma avaliao efetuada entre dois instantes no tempo; assim, faz sentido dizermos a produtividade no dia, no ms, no ano. Consequentemente, a variao da produtividade avaliada entre dois perodos, consecutivos ou no.
Exemplo 1: No ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100 unidades, com a Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua
utilizao de 700 homens.hora. variao.
Soluo:
( PT ) jan
O jan I jan
( PT ) fev
O fev I fev
Output de janeiro = 1.250 unidades Input de janeiro = 800 homens. Hora
Output de fevereiro = 1.100 unidades Input de fevereiro = 700 homens.hora
PT jan
1.250 1,56 unidade / hom em.hora 800
PT fev
1.100 1,57 unidade / hom em.hora 700
A variao da produtividade foi:
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PT
1,57 1,006 1,56
Ou seja, aumentou 0,6%.
Exemplo 2: Aps a anlise de um conjunto de dados, um gerente chegou concluso de que houve um aumento de 22% na produtividade total a empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano 2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e $6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano passado?
Soluo:
PT 22% ou
PT ano2 1,22 PT ano1
PTano1
Rano1 C ano1
e PTano2
Rano2 C ano2
R ano2 C ano2 1,22 R ano1 C ano1
ou
R ano2 R 1,22 x ano1 C ano2 C ano1
ou
R ano2 x C ano1 R ano1 1,22 x C ano2
Rano1
6.454.298 x 5.024.967 6.101.389 x 1,22
Rano1 $4.357.061,00
Produtividade parcial do trabalho (PP) Ou, produtividade parcial da mo-de-obra a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de mo-de-obra no mesmo perodo, a preos constantes.
Exemplo 1: a indstria de papelo ondulado produziu, em 2002, 2 milhes de toneladas com o emprego de 15.466 empregados. Em 2007, sua produo di de 2,6 milhes de toneladas, com a participao de 13.354 trabalhadores. Determinar as produtividades em 2002 e 2007 e sua variao.
Soluo: Em 2002: Output = 2.000.000 t/ano Input = 15.466 empregados Em 2007: Output = 2.600.000 t/ano Input = 13.354 empregados
PT2002
2.000.000 129,32 t / empregado.ano 15.466 2.600.000 194,70 t / empregado.ano 13.354

ETEC Joo Gomes de Arajo 48
PT2007
PT
PT 2007 PT 2002
PT
194,70 1,505 (aumento de 50,5%) 129,32
Exemplo 2: a Companhia Capricrnio utiliza gua in natura em seu processo industrial, e o consumo histrico tem sido de 0,8765 litros por 1.000 unidades produzidas. Uma melhoria no processo industrial reduziu o consumo para 0,8432 litros por 1.000 unidades. Determinar a produtividade antes e depois da alterao e sua variao.
Soluo:
PT histricol
Output 1.000 Input 0,8765
PT histrico 1.140,9 unidades / l
PT atual
Output 1.000 Input 0,8432
PT atual 1.185,9 unidades / l
A variao na produtividade foi:
PT
1.185,9 1.140,9
1,039 (aumento de 3,9%)
Produtividade parcial do capital (PP) a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input de capital no mesmo perodo, a uma taxa de retorno constante.
Produtividade parcial dos materiais (PP) a relao entre o output total no perodo, a preos constantes, e o input dos materiais intermedirios comprados no perodo, a preos constantes.
Dessa forma, podemos definir a produtividade parcial em relao a qualquer insumo:
PTF produtividade total de uma firma
Output total da firma Input total da firma
PTi produtividade total do produto i
Output total do produto i Input total do produto i
49
PPij produtividade parcial do produto i, com relao ao input do fator j
Oi I1
Define-se o ndice de variao da produtividade total do produto i, no perodo t, como:
( IPTF ) t
PTFt PTF0
Similarmente, o ndice de variao da produtividade total do produto i, no perodo t, (PTI)it, dado por:
( IPTI ) ij
PTij PTio
Exemplo 1: um produto passa, durante seu processo de fabricao, por dois departamentos: de usinagem e de montagem. Em 2004, a empresa conseguiu praticar um preo mdio de venda de $3,22/unidade. Em 2005, devido concorrncia, foi obrigada a praticar um preo mdio de venda de $2,85/unidade. Os dados a seguir se referem ao produto:
PRODU AN O DEPARTAMENT O O (UNIDADES ) 200 4 200 5 Usinagem Montagem Usinagem Montagem 20.000 18.500 23.600 22.200
MATRIA PRIMA ($/UNIDADE ) 0,45 0,05 0,42 0,05
MO-DE-OBRA (HOMEMXHORA/INIDAD E) 0,15 0,08 0,12 0,06
CUSTO MO-DEOBRA ($/HOMEMXHORA ) 4,16 5,12 4,50 5,60
Determinar a produtividade parcial da matria prima e da mo-de-obra e a produtividade total para o produto em referncia nos anos de 2004 e 2005 e suas variaes.
Soluo: Em 2004 - Receita = 18.500 x 3,22 = $59.570,00.
Consumo de matria prima = (20.000 x 0,45) + (18.500 x 0,05) = $9.925,00.
( PP ) matria prima
59.570 9.925
6,00
Consumo de mo-de-obra = (20.000 x 0,15 x 4,16) + (18.500 x 0,08 x 5,12) = $20.057,60
( PP ) mo deobra
59.570 20.057,6
2,97
50
Produtividade total em 2004
( PP ) 2004
59.570 9.925 20.057,6
59.570 29.982,6
1,99
Em 2005 Receita = 22.200 x 2,85 = $63.270,00
Consumo de matria prima = (23.600 x 0,42) + (22.200 x 0,05) = $11.022,00
( PP ) matria prima
63.270 11.022
5,74
Consumo de mo-de-obra = (23.600 x 0,12 x 4,50) + (22.200 x 0,06 x 5,60) = $20.203,20
( PP ) mo deobra
63.270 20.203,20
3,13
Produtividade total em 5
( PP ) 2005
63.270 11.022 20.203,20
63.270 31.225,20
2,03
Resumo dos resultados:
2004
2005
Variao
Matria prima Mo-de-obra Total
6,00 2,97 1,99
5,74 3,13 2,03
Reduo de 4,33% Aumento de 5,39% Aumento de 2,01%
51

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