INTRODUCTION

Dire que lenvironnement est complexe et incertain est une banalit. Mais ce raisonnement commun, Recouvre une ralit difficile apprhender dans les modles stratgiques. A partir des annes 70,un ralentissement de la croissance, une concurrence de plus en plus vive dans les secteurs traditionnels de lconomie, une augmentation considrable dans les changes internationaux vont modifier les rgles du jeu, vu limportance de lapparition de lanalyse de M. Porter , travers laquelle se propose daffiner la dmarche, en approfondissant la dynamique concurrentielle de lenvironnement et les possibilits de modifier ses donnes , et de se crer un avantage unique dfendable par rapport aux concurrents , pour ce faire, il faut identifier les principales caractristiques sectorielles qui au sein de chaque secteur dtermin, lintensit avec lesquelles sexercent les forces de la concurrence permettant lentreprise dopter pour une stratgie gnrique. Tous cela constituent des nouveaux impratifs de la russite. Cependant ; cet analyse nest toutefois exempte de critiques. Dans ce sens notre expos sarticulera sous le plan suivant

Gnralits : * Qui est Michael Porter ?

Lamricain Michael est N en 1947 Il est diplm de lUniversit de Princeton en 1969. , cest un professeur de stratgie dentreprise de luniversit de Harvard .

spcialiste de lconomie du dveloppement, il vient dtre nomm membre de luniversit de Leipzig.

I : lanalyse concurrentielle
1. Lavantage concurrentiel IL dcrit la faon dont une firme peut choisir et mettre en uvre une stratgie de base en vue dacqurir et de conserver un avantage sur la concurrence. Il existe deux types fondamentaux davantage concurrentiel : la domination par les cots et la diffrenciation. Domination par les cots : lentreprise fait preuve de plus defficacit que ses concurrents dans la conception, la production et la commercialisation dun produit. A niveau de prix proche ou gal, lavantage par les cots se traduira par une rentabilit suprieure. Diffrenciation : lentreprise doit avoir la capacit de fournir lacheteur un produit unique et suprieur aux autres en termes de qualit, de caractristiques particulires ou de service aprs vente, ce qui permet lentreprise de demander des prix levs dans la mesure ou les cots sont comparables ceux des concurrents. 2. Cration de lavantage concurrentiel : Lavantage concurrentiel nat ds quune entreprise dcouvre une manire nouvelle et plus efficace que les autres daborder une industrie et quelle est capable de concrtiser cette dcouverte, en bref ds quelle effectue un acte dinnovation
Les sources dinnovation les plus marquantes :

Les technologies nouvelles ; Modification de la demande ou demande nouvelle ; Lmergence dun nouveau segment dans une industrie ; Changement dans le cot ou dans la disponibilit des moyens de production ; Changement dans la rglementation ;

II : dmarche de Michael Porter :

Pour M. PORTER , le choix dune stratgie dpend dabord avant tout de la nature et lintensit de la concurrence qui se manifeste dans le secteur.

1-Les cinq forces de concurrence :

Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter est un outil danalyse stratgique de lenvironnement concurrentiel dune entreprise.

Ces forces sont exerces par des groupes dacteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent lintensit de la concurrence dans lindustrie observe.

2 -La chane de valeur :

Il est impossible de comprendre lavantage concurrentiel si lon considre une firme globalement. En effet La chane de valeur Cest un enchanement dactivits permettant daboutir un
produit valorisable sur le march Elle constitue un outil de comparaison, et de rflexion.

Porter

propose de diviser les activits cratrices de valeur en activits principales et en

activit de soutien.

3-Les stratgies gnriques :

Pour comprendre et conserver lavantage concurrentiel dans un univers de plus en plus comptitif, Michael PORTER identifie trois stratgies gnriques appeles aussi stratgies de base : domination par les cots, diffrenciation et concentration.

a- Stratgie de domination par les cots :

offrir un produit faible cot une cible stratgique large. Ces stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se fait uniquement sur les prix.

b- Stratgie de diffrenciation :
offrir un produit caractre unique une cible stratgique large. Les stratgies de diffrenciation cherchent fonder lavantage concurrentiel de lentreprise sur la spcificit de loffre quelle produit1, et lui donner un caractre unique : image de marque, technologie de pointe, excellence du service, localisation exceptionnelle,

c- Stratgie de focalisation :
Se concentrer sur une cible stratgique troite. La stratgie de focalisation consiste se concentrer sur un groupe de clients particuliers, sur un segment de la gamme des produits, ou sur un march gographique.

d- La position entre deux chaises :

Combiner entre la domination par les cots et la diffrenciation pour une cible

stratgique large. Sur un march global, chercher combiner la domination par les cots et la diffrenciation, cest sasseoir entre deux chaises. Tt ou tard, une entreprise dote dune stratgie claire (domination par les cots ou diffrenciation) viendra gruger des parts de march.

I)

Les critiques du modle de porter

Le modle thorique de Porter, qui peut tre considr comme le modle le plus parfait nchappe pas son tours des critiques qui peuvent tre rsumes sous trois aspects fondamentaux : le climat interne au niveau de lentreprise, la libralisation et la forte concurrence actuelle et enfin le rle de lEtat. La thorie de porter fournit en effet une base de rflexion commune, conduit au dveloppement de recherches thoriques et empiriques, dfinit les phnomnes tudier et les mthodes employer, et constitue la sagesse transmise dans les manuels denseignement. Toutefois, le modle thorique de Porter ne parviendrait pas atteindre ltat de Science normale , caractris par lexistence dun dialogue fourni et productif entre les faits et la thorie, Les multiples tudes qui ont cherch en mesurer la validit ont en effet abouti des rsultats contrasts. En effet, Le degr daccord entre les pratiques stratgiques empiriquement observes et le modle thorique de Porter savre alors difficile valuer. Par ailleurs, La capacit du modle expliquer la performance des entreprises reprsente un deuxime point de discussion, pour lui, la comptitive en terme de la stratgie de domination par les couts est en effet indpendante de celle rendant possible la differention. Dit autrement, la domination par les cots et la diffrenciation ne pourraient tre a priori considres comme des types de stratgie mutuellement exclusifs.

On outre, la pertinence des notions mme de domination par les cots et de diffrenciation est critique. Dans un contexte de globalisation de la concurrence et dacclration des changements technologiques, les lments constitutifs du modle de Porter ne permettraient plus de rendre compte de la complexit de lenvironnement des entreprises (Mintzberg, 1988). En suite, le modle de Porter laisse cependant de ct un argument plus fondamental : le processus de formation des groupes stratgiques. A vrai dire, lintrt du concept ne rside pas tant dans le fait de formes fondamentales, ou pures, de la stratgie, mais dans lide que ces groupes produisent un avantage comptitif. Ds lors que quelques firmes partagent une mme stratgie, elles gnrent des apprentissages mutuels et une situation de faible rivalit (car une rivalit trop intense ferait disparatre les profits potentiels), qui renforce lavantage comptitif des firmes ayant dj adopt ce type stratgique. De plus les nouveaux apports ont voqu une claire distinction entre le concept de groupe stratgique et la notion de stratgie gnrique. Le concept de groupe stratgique sappuie sur lanalyse dun processus comptitif essentiellement dcrit au travers de lanalyse de la rivalit (au sens prcis de la probabilit quune entreprise entreprenne des actions agressives lgard de ses proches comptiteurs et de la probabilit quelle rponde leurs attaques). La notion de stratgie gnrique sappuie plus faiblement sur lhypothse dune rgularit statistique. Cette distinction a lavantage disoler la problmatique des groupes stratgiques de celle des stratgiques gnriques, et surtout de poser la question de savoir si les groupes stratgiques, et quelles conditions, engendrent des stratgies gnriques identifiables.

II)

Les modles alternatives

1) Le modle de Mintzberg
Face aux insuffisances du cadre thorique de Porter, des recherches se sont attaches proposer des modles alternatifs, permettant eux aussi de dcrire les stratgies concurrentielles des entreprises, mais comportant un plus grand nombre de stratgies gnriques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988). Le modle propos par Mintzberg comporte ainsi six facteurs permettant de dcrire les stratgies concurrentielles utilises : diffrenciation par la qualit, diffrenciation par limage, diffrenciation par le design 1, diffrenciation par le prix, diffrenciation par le support 2, non-diffrenciation 3. Ensuite, Mintzberg propose d'unifier toutes les stratgies gnriques sous un seul nom : la diffrenciation. Il considre la stratgie de cot de Porter comme une stratgie de

diffrenciation par le prix. Cette proposition vient du fait qu'une stratgie de cot ne peut aboutir un avantage concurrentiel que si le prix en question est infrieur celui de la moyenne du march.

2) Le modle de strategor
Pour ces auteurs, les stratgies de concentration de Porter ne sont que des stratgies de diffrenciation. Quelques annes plus tard, ces mmes auteurs (Blanc, Dussauge et Qulin, 1991 ; Strategor, 1997) rvisent les dfinitions de stratgies de cots et de diffrenciation. Ils proposent alors une nouvelle grille de lecture des stratgies concurrentielles. Nous y retrouvons les stratgies de cots (volume et implicitement "efficacit") mais, avec l'introduction explicite de la notion de "l'offre de rfrence", ils proposent une nouvelle typologie des stratgies de diffrenciation (amlioration, puration, spcialisation et limitation)