RESUMEN DE SELECCIN DE PERSONAL LECTURA 1: EL CONTEXTO INTERNO La naturaleza compleja del hombre. 1.

. El individuo concebido como un sistema abierto 2. Su conducta tiene una finalidad 3. El comportamiento del hombre es complejo y depende tanto de factores internos (sus valores y su motivacin, su experiencia y sus rasgos de personalidad, etc.) como de factores externos derivados de las caractersticas de las organizaciones que integra. En relacin a las organizaciones laborales un tercio de su vida diaria transcurre en ellas llevamos a las organizaciones lo mejor y lo peor de cada uno. Y son justamente las organizaciones las encargadas de estimular y desarrollar todo lo de bueno que cada individuo tiene para aportar o bien, de endurecer, enquistar y potenciar sus miserias humanas Las personas son el elemento constitutivo de toda organizacin. El ms meticuloso procedimiento de reclutamiento y seleccin slo permitir proveer a las organizaciones de ese insumo bsico e indispensable que son sus recursos humanos, pero este procedimiento no compra voluntades (porque las personas no son mercancas). La retencin es a cargo de la empresa. RELACIONES DE INTERCAMBIO Idalberto Chiavenato en Administracin de Recursos Humanos, seala que entre el trabajador y la organizacin existen relaciones de intercambio. Cuando en esas relaciones de intercambio existe reciprocidad, el nivel motivacional del personal no decaer y el clima laboral ser armnico, en caso contrario lo primero que se ver afectada es la productividad de los trabajadores. Resulta indispensable, por lo tanto, un replanteo de las prcticas administrativas orientadas a mejorar resultados, mediante la aplicacin de nuevas tecnologas por un lado y del desarrollo de su capital humano por el otro, lo que obliga a profundizar la repercusin, el impacto en los resultados que la organizacin obtiene, de la calidad de vida laboral, de la satisfaccin y compromiso de los empleados y de su nivel de participacin en las decisiones Tres son las etapas por los que ha pasado la gestin de los Recursos Humanos: 1- La administrativa, con mano de obra abundante de baja calificacin laboral, donde la produccin es una prioridad, por lo tanto, la gestin se dirige hacia el control y el estmulo de los rendimientos, apoyndose principalmente en las recompensas y los castigos. En esta fase las funciones se centran en la incorporacin, despidos, elaboracin de frmulas salariales vinculadas con el rendimiento y el diseo de puestos, enfatizando el cumplimiento de normas organizacionales. 2- La gestin comienza a tomar en cuenta las necesidades sociales y psicolgicas del personal. 3- Una ltima etapa en la gestin de personal, denominada de desarrollo, se apoya en tres aspectos: 1) Se busca conciliar las necesidades econmicas de la empresa con las necesidades de los individuos que las integran. 2) El factor humano es considerado como un elemento vital en el desarrollo de la empresa. 3) La motivacin y la eficiencia del recurso humano est en funcin de la manera en que es incorporado, gestionado y recompensado por la organizacin. La grandeza y el ocaso de las empresas, cualquiera haya sido su finalidad, ha estado ntimamente vinculada a las virtudes y los errores de los hombres que las han llevado a cabo. Sin el compromiso, el esfuerzo, los conocimientos y destrezas de los hombres, es imposible alcanzar la calidad, la seguridad, la productividad, ni la rentabilidad que hoy las organizaciones buscan afanosamente. Las tecnologas ms avanzadas y las estrategias ms brillantes son incapaces por s mismas de alcanzar el xito. El estudio de la conducta de los empleados constituye as el aspecto esencial para comprender a las organizaciones y sus resultados EL CONTEXTO INTERNO La motivacin humana, el hombre como un sistema abierto Reciprocidad entre individuo y organizacin. QU ES LA MOTIVACIN?

La motivacin se refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen la conducta hacia metas especficas; la insatisfaccin de ciertas necesidades genera un estado de tensin que nos impulsa a actuar de determinada manera con la finalidad de satisfacer dicha necesidad y recuperar el equilibrio interno. La DESMOTIVACIN no existe. La motivacin puede ser POSITIVA haciendo que una personas emprenda actividades con alegra, decisin y empeo o puede ser NEGATIVA, generando en las personas un estado interior de malestar, frustracin y enojo con la organizacin. La motivacin laboral debe ser comprendida como un SISTEMA DE INTERCAMBIO Idalberto Chiavenato afirma: todo sistema social puede estudiarse en trminos de grupos de personas ocupadas en el intercambio de recursos con base a ciertas expectativas.. Para que esta relacin resulte armnica y satisfactoria para ambas partes, el principio fundamental de estos intercambios es la equidad entre lo que aportamos y lo que recibimos a cambio. Si un trabajador no encuentra una respuesta satisfactoria a sus demandas podr optar por: a) retirarse de la organizacin en busca de mejores condiciones o b) romper el contrato psicolgico (compromiso) que construy con la compaa y permanecer en su puesto Amitai Etzioni, sostiene que el dilema fundamental de las organizaciones est constituido por las tensiones inevitables (que pueden ser reducidas mas no eliminadas)entre las necesidades de la organizacin y las de su personal, entre lo racional y lo no racional; entre la disciplina y la autonoma; entre las relaciones formales y las informales; entre la administracin y los trabajadores. El problema central de las organizaciones es la bsqueda del equilibrio entre los aspectos racionales y no racionales de la conducta humana TEORA MOTIVACIONAL DE ABRAHAM MASLOW Pirmide de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades de dficit o bsicas; al nivel superior lo denomin auto-realizacin. La diferencia estriba en que mientras las necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de auto realizacin es una fuerza impelente continua. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico, sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. 1-Necesidades fisiolgicas Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la homeostasis (equilibrio referente a la salud); stas son: Necesidad de respirar, beber agua y alimentarse. Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal. Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos. Necesidad de evitar el dolor. 2-Necesidades de seguridad y proteccin Surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn satisfechas. Dentro de ellas se encuentran: Seguridad fsica y de salud. Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. Seguridad moral, familiar y de propiedad privada. 3-Necesidades de afiliacin y afecto Estn relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociacin, participacin y aceptacin. 4-Necesidades de estima A. Maslow describi dos tipos de necesidades de estima, una alta (respeto a uno mismo) y otra baja (respeto de las dems). Auto-realizacin El autor utiliz varios trminos para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y auto-realizacin. Son las necesidades ms elevadas, se hallan en la cima de la jerarqua y a travs de su satisfaccin se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se alcanza cuando todos los niveles anteriores han sido satisfechos, al menos, hasta cierto punto.

TEORA DE MOTIVACIN- HIGIENE DE HERZBERG 1. Factores higinicos o de extrnsecos: Se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarca las condiciones en que desempean su trabajo. Estn relacionados con la insatisfaccin. Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pero no motivan al personal; cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados. 2. Factores motivacionales o factores intrnsecos estn vinculados a la satisfaccin en el puesto y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. estn bajo el control del individuo.

Involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal. TEORA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM V. Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg. TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SCHEIN La teora de Schein se fundamenta en los siguientes puntos: Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de orden superior. (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente siendo reemplazadas por necesidades nuevas.

SITUACIN ACTUAL DE LAS EMPRESAS Desde hace mucho tiempo, existe consenso entre los gerentes y los investigadores de la administracin en que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. Las organizaciones enfrentan un gran desafo: MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Los desafos ms serios para la direccin de personal en el futuro, sern:

conocimiento y las tcnicas del personal. Los profesionales de recursos humanos y la totalidad del nivel gerencial debern considerar los siguientes principios: 2) Vincular las recompensas o incentivos con algn resultado deseado.

insatisfaccin por las condiciones en que trabaja o vive. recompensas econmicas y castigos vinculados al despido o al empeoramiento de las condiciones de trabajo (motivacin negativa). vador importante, pero cuando se incorpora al salario, pierde mucho de su valor motivacional. productividad. gos cambian la personalidad de los individuos. El mejor plan motivacional es aquel que TRANSFORMA LAS ACTITUDES BSICAS de las personas. modo de proceder de cada persona. Es una inclinacin permanente a reaccionar de determinada manera frente a una situacin o suceso determinado. ESTRUCTURA BSICA DE SU PERSONALIDAD. yo no puedo hacerlo esto nunca va a cambiar no vale la pena intentarlo con estos equipos es imposible lograrlo. El empleado busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la satisfaccin de sus necesidades. COMO DEBEN ACTUAR LAS EMPRESAS PARA GENERAR MOTIVACIN POSITIVA EN SU PERSONAL oracin de personal para asegurarse de nutrir sus filas con personal no conflictivo. funcionamiento organizacional debera ser

transparente en sus polticas de personal. importantes para sus empleados. os, reconocimiento social, eventos sociales, buen diseo de puestos, etc.) asociados a los deseos y necesidades de su personal. determinadas conductas, etc. Para ello, debern instalar como prctica habitual las Evaluaciones de Desempeo. direccin que la organizacin necesita. oherencia y consistencia en el tiempo, es decir, deben cumplir en tiempo y forma con lo que prometen CALIDAD DE VIDA EN LA EMPRESA: OPCIN O IMPERATIVO DEL NEGOCIO? Las principales compaas estn innovando las polticas de calidad de vida en la empresa y sus prcticas para hacerse cargo de las necesidades de todos los empleados, como una forma de apoyar los objetivos del negocio y de retener a los mejores talentos. Paralelo a las polticas especficas para el mejoramiento de la calidad de vida laboral se desarrollan otros aspectos como la cultura de la corporacin, valores y diseo de la organizacin. La competencia global requiere que las corporaciones se adecuen a innovaciones, diversidades y lugares de trabajo flexible. Beneficios Empresariales: Mejora el Funcionamiento Financiero Incrementa el Valor de Mercado Incrementa la productividad Reduce los Costos Operativos Mejora la Habilidad para Retener y Atraer a los Mejores Empleados Fortalece la Confianza y Lealtad de los Empleados Reduce el Ausentismo Fortalece la Reputacin EL CONTEXTO EXTERNO A. CARACTERSTICAS DEL MERCADO LABORAL El desempleo en nuestro pais, es pluri causal por ello decimos que es, en definitiva, un problema de orden poltico, econmico, educativo y cultural y que debe ser afrontado y resuelto conjunta y generosamente por: el Estado en todas sus manifestaciones, la religin en todos sus credos, la poltica en todas sus banderas, la sociedad a travs de sus organizaciones comunitarias, fundaciones, etc. CARACTERSTICAS DEL MERCADO DE RR.HH. EL EMPLEO - LAS NUEVAS EXIGENCIAS EN LOS PERFILES las nuevas estrategias en Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base en competencias ms que en funciones y en poner en prctica la gestin por competencias, creando condiciones ms atractivas que sean capaces de retener al personal con mayor potencial. NUEVAS TENDENCIAS EN LA CONTRATACIN ACTUAL 1 Disminucin del peso propio: Como tendencia conservadora, se acude al trabajo temporal, luego parte de estas personas pueden quedar efectivizadas. 2 Outsourcing (tercerizacin): La tendencia empresarial es extender el sistema a mayor cantidad de funciones y temticas, incluso a cuestiones estratgicas. 3 Aplicacin extensiva de la tecnologa: Se avanza hacia el teletrabajo, aunque requiere seleccionar adecuadamente qu actividades y personas pueden ser objeto y agentes para el trabajo a distancia. 4 Desarrollo personalizado: Las empresas tienden cada vez ms a contratar personal por las capacidades que puedan desarrollar en el futuro, en la conviccin de que es ms fcil y econmico capacitar al personal que buscar talentos. CARACTERSTICAS MS VALORADAS POR LAS EMPRESAS AL INCORPORAR PERSONAL Entre las condiciones ms valiosas para las empresas a la hora de seleccionar empleados, los siguientes constituyen los atributos ms buscados, a saber:

ara asumir desafos

Martha Alles indica que, si bien el desempleo constituye un grave problema de orden social que deja fuera del circuito del trabajo a un porcentaje elevado de ciudadanos no es menos cierto que tambin existen puestos de trabajo vacantes que no logran cubrirse. Ello se debe a que los nuevos perfiles de requerimientos se han modificado. la tecnologa, ha generado cambios profundos en los procedimientos de trabajo. El avance de la tecnologa y la informtica, afectando la empleabilidad. Lamentablemente hoy ya no existe el trabajo en cualquier cosa, quien desea emplearse debe demostrar alguna habilidad o competencia especfica en algn rubro o rama de actividad. EL PROBLEMA DEL DESEMPLEO EN ARGENTINA CAUSAS QUE PROVOCARON EL DESEMPLEO EN ARGENTINA 1. La llamada Reforma del Estado I (1990) inici el proceso de privatizacin y de concesin de las empresas pblicas, especialmente las de servicios. 2. La Reforma del Estado II que con reas del estado ms pequeas y especializadas, como las vinculadas a la investigacin y el desarrollo cientfico. 3. Las empresas privadas que no pudieron actualizar sus tecnologas durante los '90 4. Las empresas privadas que s se adaptaron a los nuevos adelantos y adquirieron insumos que reemplazaron la mano de obra. Todas estas causas provocaron despidos masivos en la administracin pblica, a travs de los llamados retiros voluntarios que no fueron ms que despidos encubiertos. MARGINALIDAD - EL PROBLEMA SOCIAL DEL DESEMPLEO El ataque a la pobreza tiene dos tipos de justificaciones: una tica y otra econmica. La sociedad no puede desentenderse del fenmeno de la pobreza, ya que se trata de una responsabilidad colectiva. Es incuestionable que tiene costos y que la sociedad debe controlarlos y reducirlos. Los pobres no pueden garantizarse aspectos esenciales para la vida y dignidad humana y ello constituye un contra sentido, ya que la Argentina es uno de los mayores pases productores de alimentos del mundo. Contar con un empleo digno es esencial para sostener el equilibrio psquico, es por ello que no caben dudas de que el desempleo genera una gran dosis de la violencia social que hoy vivimos cotidianamente, porque es la causa de la marginacin y de la destruccin de los lazos sociales de afiliacin y pertenencia que todo ser humano necesita tener. De este modo, crea un caldo de cultivo para todo tipo de transgresiones a los diques morales impuestos por la cultura, siendo stos reemplazados por la delincuencia, la drogadiccin, el alcoholismo y las mltiples formas de violencia familiar. Sigmund Freud en su obra El malestar en la cultura indica que la principal vinculacin de un individuo a la realidad, pasa por el nfasis que pone en su trabajo, pueseste le da un lugar seguro dentro de la comunidad humana y le permite conducir su vida dentro de la realidad cotidiana. Wacquant Lic, en su texto Parias urbanos, propone cuatro aspectos para ser analizados en relacin a las causas, el funcionamiento y los efectos de la marginacin y desigualdad social: a marginalidad urbana no es la resultante del atraso, la ociosidad o la declinacin econmica, sino de la desigualdad creciente en el contexto de un avance y una prosperidad econmica global. transformacin en la esfera del trabajo. Una es cuantitativa y entraa la eliminacin de millones de empleos semi-calificados bajo la presin combinada de la automatizacin y la competencia laboral extranjera. La otra es cualitativa e implica la degradacin y la dispersin de las condiciones bsicas de empleo, remuneracin y seguridad social para todos los trabajadores, salvo los ms protegidos. estar: son dos de las grandes causas del deterioro y la indigencia sociales visibles en las metrpolis de todas las sociedades. Es imperativo volver a ponerlo en el centro de la sociologa comparativa para generar y reparar. stra una tendencia distinta en los conglomerados, convertidos en reas "irreductibles", a las que "no se pueden ir" y son identificadas como pozos urbanos repletos de privacin, inmoralidad y violencia donde slo los parias de la sociedad toleraran vivir. Estamos ante una sociedad ms compleja y diferenciada, pero sobre todo fragmentada. El tema hoy no es la dicotoma pobres-ricos sino incluidos-excluidos, ciudadanos con futuro o sin l.

La Argentina crey que era rica, y lo era, efectivamente, cuando la ganadera y los cereales brillaban ms que el oro. Pero hoy ya no es as. Y la sensacin de opulencia fue slo embriaguez pasajera en los tiempos de la industrializacin a la fuerza o la privatizacin acelerada. La Argentina ya no es rica, porque hoy ser rico es poseer capital cientfico, propiedad tecnolgica, know how, ventajas competitivas y no slo recursos naturales. Pero tampoco es pobre, porque tiene recursos humanos calificados, con una sociedad desconcertada y dividida. No tiene por qu resignarse a un destino mediocre una nacin que tuvo las bases para el desarrollo. No tiene por qu. Pero ello pasa por dejar de soar en lo que fue para construir hoy lo que es. Siguiendo la secuencia temtica de Martha Alles en la obra ya citada, la autora sindica como causantes de la marginacin del circuito del trabajo, los siguientes aspectos: Falta de educacin Medio en el cual viven, barrios marginales con alta delincuencia Falta de motivacin (jvenes de estratos sociales ms acomodados) Obsolescencia de conocimientos (el ejemplo ms tpico es la informtica) Desempleo prolongado Desempleados de larga duracin M. Alles utiliza el trmino empleabilidad para hacer alusin a la menor o mayor posibilidad para obtener un empleo y los clasifica en empleables, poco empleables, in empleables y re empleables De igual modo alude a la vulnerabilidad del empleo, en referencia a la probabilidad de quedar desempleado en una poblacin determinada en un momento dado. El desempleo de larga duracin abarca 12 meses. Dimensiones de la empleabilidad Al respecto, la autora menciona 2 componentes: Empleabilidad extrnseca: imputable a la degradacin del mercado laboral debido a la incapacidad del sistema econmico de generar empleos genuinos. Empleabilidad intrnseca: como resultado del desempleo prolongado y la consecuente prdida de autoconfianza, lazos de comunicacin, obsolescencia de competencias, etc. Componentes de la empleabilidad 1. Las competencias duras 2. Las competencias blandas (capacidades ligadas a la conducta) 3. La actitud de bsqueda con que se aborda el mercado laboral 4. Lo que requiere el mercado empresarial en relacin a lo que ofrece como competencias duras y blandas: el mercado de recursos humanos. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LOS RR.HH. TCNICAS DE PREVISIN - MODELOS DE PREVISIN SIRH (Sistema de Informacin sobre recursos humanos) La planeacin del personal debe encajar en la estructura ms amplia de la planeacin de la organizacin de manera que los planes de recursos humanos proporcionen un enlace entre las elecciones especficas de personal y los planes y polticas organizacionales. OBJETIVOS DE LA PLANEACIN DEL PERSONAL EN EL CORTO PLAZO calidad, en tiempo y forma. tar internamente para cubrir vacantes jerrquicas

PASOS DE LA PLANEACIN DE PERSONAL 1. Establecer el impacto de las estrategias de la compaa en las unidades organizativas. 2. Determinar las necesidades adicionales de personal en relacin a la plantilla actual. 3. Definir los conocimientos, habilidades y el nmero total de empleados necesarios para alcanzar las metas de la organizacin. 4. Desarrollar planes de accin para atender las necesidades previstas de recursos humanos. DESARROLLO DE PLANES DE ACCIN Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben desarrollar planes de accin para el logro de los resultados deseados.

Aumento de personal, se debe planificar el reclutamiento, la seleccin y la orientacin del personal ingresante. Reduccin de plantilla, analizar las diversas variantes posibles: despidos, renuncias pactadas, jubilacin anticipada, transferencias, etc. Cubrir vacantes jerrquicas a futuro, ser necesario planear los cuadros de reemplazo potencial TCNICAS DE PREVISIN DE PERSONAL 1 Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia o el juicio de expertos Previo se necesita disponer de una definicin y descripcin claras de las tareas y actividades sobre las cuales los expertos debern emitir un juicio Para seguir el proceso se debe seleccionar a los expertos. Para que una persona pueda ser etiquetada como experta debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o actividad que ser objeto de anlisis y valoracin y tiene que estar familiarizada con el sistema en el que sta se desarrolla. El nmero de expertos necesario oscila desde tres o cuatro hasta seis. a) Mtodo del consenso grupal o juicio experto propiamente dicho Este mtodo precisa que el grupo de expertos sea pequeo, se fomente la libre expresin y se eviten las discusiones tensas y los sistemas de votacin. b) Tcnica Delphi 1er. Paso: Establecer el equipo adecuado para llevar a cabo esta tarea. 2 Paso: Identificar el tema principal (necesidades futuras de personal). 3er. Paso: Elaborar un cuestionario que se centrar con precisin sobre el tema en cuestin y buscar respuestas de los expertos a aspectos especficos planteados por el equipo. 4 Paso: Reunir un panel de expertos para el grupo Delphi. 5 Paso: Realizar la primera ronda de encuestas y tabular los resultados. 6 Paso: Realizar la segunda ronda de encuestas a los miembros del grupo Delphi. Resumir los resultados y comunicarlos al grupo. 7 Paso: Realizar la tercera ronda de encuestas y tabular los resultados. Cada paso va centrndose con ms precisin en las perspectivas del futuro de la organizacin. 8 Paso: Interpretar los resultados. El equipo estudiar e interpretar los resultados de las tres rondas. A partir de este ejercicio, el equipo preparar una prediccin definitiva de las necesidades de personal de la organizacin. c) Tcnica del grupo nominal El primer paso es reunir a los expertos (entre ocho y diez personas) y pedirles que registren, individualmente y sin intercambiar opiniones, sus propias puntuaciones y considerandos respecto a las necesidades de personal. Se procede como con el mtodo Delphi, con la salvedad de que en esta tcnica se permite algn debate entre los expertos, para que aclaren y compartan la informacin que cada uno est considerando. El xito de la tcnica depende, de la habilidad y la experiencia delmoderador y de la buena voluntad del grupo de expertos para trabajar juntos. 2 Tcnicas de pronstico basadas en tendencias a) Extrapolacin: se prolongan las tendencias del pasado hacia el futuro b) Indexacin: Mediante este mtodo se calculan las necesidades futuras de personal haciendo coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. 3 Otros mtodos a) Anlisis de presupuestos b) Modelos informatizados: serie de frmulas matemticas Los Sistemas de Informacin sobre RR.H.H (SIRH) Un SIRH en general la informacin que incluye es la siguiente: Informacin referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia constituida, formacin, habilidades, experiencia, evaluacin de desempeo, cumplimiento, etc.) Informacin referente a los puestos de trabajo (esta informacin se extrae del Manual de Puestos.) Informacin referente a la organizacin de la empresa (organigrama, funciones bsicas, mtodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes, sistemas de informacin, etc.) Informacin genrica de la empresa (contratos, acuerdos, convenios, polticas, normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial, productividad, etc.) Informacin del entorno social (aporte de la empresa a la economa nacional, exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con la comunidad, etc.

LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN Y GESTIN DEL PERSONAL

MODULO 2 RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DEFINICIN DEL PROCESO Invitacin amplia, sistema de informacin. Ayuda al proceso de socializacin a establecer un perfil que define el tipo de personas que necesita la empresa. El reclutamiento y la seleccin forman parte del Subsistema de Provisin de personal; comienza con la formalizacin del pedido de cobertura de una vacante y finaliza con la recepcin de la solicitud de empleo o el curriculum vitae. INVESTIGACIN INTERNA La demanda requerida de personal se establece en base a criterios racionales. El profesional de recursos humanos puede participar o slo recibir la solicitud de cobertura de la vacante. Por lo general, esta investigacin interna es reemplazada por un proceso de planeacin de personal que comienza con la pregunta: dnde nos encontramos ahora? insumos bsicos que brindan informacin respecto a la plantilla de personal, tales como: A - Inventario de habilidades: condiciones laborales de cada uno y su capacidad para desarrollar distintos trabajos B Listas de sustitucin de puestos clave: (cuadros de reemplazo) C Matriz de transicin: Examina el patrn general de movimientos de ingreso a puestos de trabajo y los movimientos hacia fuera de la organizacin. Objeto a pronosticar, donde se encontrar la organizacin en el futuro, si sigue con el patrn de movimientos previos. MODELOS DE PREVISIN DEL PERSONAL Idalberto Chiavenato propone cinco modelos para la estimacin de la demanda del personal, los cuales utilizan uno u otro de los mtodos antes indicados: Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio: Utiliza la indexacin ya que vincula las necesidades de personal con la demanda de productos o servicios. La relacin entre ambas variables est influenciada por las variaciones en la tecnologa, los recursos financieros, la productividad, la disponibilidad de personas en la organizacin, etc., de manera tal que un incremento en la productividad por una mejora en la tecnologa, provocar una reduccin de las necesidades de personal.

Este modelo tambin puede utilizar la extrapolacin de datos histricos y se orienta, fundamentalmente, a las previsiones del personal operativo, sin tener en cuenta los cambios que puedan producirse en el entorno. Modelo basado en segmento de puestos: Tambin se orientan hacia el nivel operativo de la organizacin y su finalidad es establecer las necesidades de personal por familia de puestos a) Selecciona un factor estratgico cuyas variaciones afecten las necesidades de personal (ventas, plan de expansin, etc.) b) Establece el nivel histrico de cada factor estratgico. c) Determina los niveles histricos de la demanda de personal por rea funcional. Modelo de sustitucin de puestos clave: Los cuadros de reemplazo potencial En una estructura muy similar a la de un organigrama. El potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeo actual y la idoneidad de promocin. Modelo basado en el flujo de personal Mediante este modelo se muestra en una tabla el flujo de personas hacia adentro de la organizacin (incorporaciones) dentro de la organizacin (transferencias) y hacia afuera de la misma (desvinculaciones). Modelo vegetativo, acorde a organizaciones conservadoras que permanecen estables Modelo de planeacin integrada Es el modelo de previsin ms completo pues integra un conjunto de variables que intervienen en la generacin de la demanda de personal, a saber:

oferta/demanda. Adems, el modelo considera los flujos del personal y las condiciones cambiantes de la fuerza de trabajo. INVESTIGACIN EXTERNA Desde esta perspectiva dos son los aspectos ms relevantes: a) la segmentacin del mercado de recursos humanos y b) la localizacin de las fuentes de reclutamiento. Segmentacin del mercado de RR.HH. Alternativa 1

Alternativa 2

Localizacin de las fuentes de reclutamiento La eleccin de la mejor fuente de provisin est vinculada al tipo de segmento del mercado de recursos humanos al cual pertenecen los candidatos potenciales

Localizar la mejor fuente de aprovisionamiento tiene como ventajas que reduce el tiempo requerido para reclutar candidatos, disminuye en parte los costos del proceso e incrementa la cantidad de candidatos que se presentan a la convocatoria. Diversas fuentes de reclutamiento Candidatos espontneos: su costo es reducido pero la dispersin de los perfiles es alta, permite alimentar el Banco de Postulantes. Banco de postulantes: espontneos + no seleccionados. Es de bajo costo pero tiene la limitacin de desactualizarse con rapidez. Referidos (recomendados) Universidades y otras instituciones educativas: Son una excelente fuente de provisin de talentos nuevos. Empresas proveedoras de personal eventual: Su costo es importante y los perfiles del personal que ofrecen aparece desdibujado y errtico; no son selectoras sino reclutadoras Gremios PROCESO DE RECLUTAMIENTO Principios fundamentales: 1. Reclutamiento y Seleccin del personal constituyen dos fases de un mismo proceso, ntimamente vinculadas, pero claramente diferenciadas entre s. 2. Una buena seleccin depender de haber realizado un buen reclutamiento. 3. Un buen reclutamiento no se mide por la cantidad bruta de candidatos que se presenten a nuestra invitacin, sino por la cantidad de candidatos idneos para el puesto a cubrir. 4. Tanto el reclutamiento como la seleccin pueden diferir entre un puesto y otro y entre una empresa y otra. 5. el rea de personal tiene funciones de staff o asesoramiento, debe contar con la formalizacin del pedido de cobertura de la vacante por parte del gerente del sector que tiene la vacante y terminar con la recepcin de la solicitud de empleo o el curriculum vitae de los candidatos que se presentan a la convocatoria. 6. El proceso de reclutamiento resultar eficaz si logra atraer a una cantidad suficiente de candidatos acordes al perfil de requerimientos a fin de abastecer correctamente al proceso posterior de seleccin de los candidatos. CARACTERSTICAS DEL RECLUTAMIENTO Si la cobertura de las vacantes supone una funcin reactiva, entonces es: orientada a cubrir vacantes que se produzcan por variaciones propias de la fuerza de trabajo (renuncias, enfermedades, muertes, despidos, etc.)

Cuando la provisin de personal constituye una funcin proactiva, entonces es: anizacin)

COMIENZO DEL RECLUTAMIENTO - PLANIFICACIN DEL PROCESO Uno de los aspectos a considerar es la planificacin del empleo, cuya finalidad es lograr la cantidad y el tipo de empleados que se necesitan para efectuar en tiempo y forma los diferentes trabajos.

RECLUTAMIENTO INTERNO La fuente de aprovisionamiento ms cercana es la propia organizacin y engloba al propio personal y a los referidos o recomendados por los empleados (amistades o familiares). Por lo tanto, el reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con ascensos (movimiento diagonal). PROVISIN INTERNA PARA VACANTES JERRQUICAS DESARROLLO DE CARRERAS Los objetivos del reclutamiento interno para cubrir las vacantes jerrquicas que pudieran llegar a producirse son: EFICIENCIA: Los costos de sostener un sistema de provisin interna, slo se justifican si se logra colocar a la persona correcta en el puesto apropiado. EQUIDAD: Debe ser percibida como una accin justa y equilibrada, de lo contrario afectar la motivacin del personal. El proceso comienza cuando el rea de recursos humanos procede a reclutar y seleccionar personal, debiendo tomar como absoluta prioridad, incorporar personal con potencial de desarrollo, al menos para algunas familias de puestos. Ello supone tener claramente definidos los perfiles de requerimientos, efectuar una excelente seleccin y una correcta induccin y seguimiento del nuevo empleado. De esta manera el ndice de vitalidad de la organizacin se mantendr elevado porque podr contar con potenciales de reemplazo a futuro.

G.Milkovich y J. Boudreau en su libro Direccin y administracin de recursos humanos, aportan un conjunto de conceptos vinculados a los planes de carrera que es importante que Ud. conozca y aprenda: Carrera: Es la secuencia evolutiva de las experiencias de trabajo que una persona realiza a lo largo del tiempo. Est vinculada con intereses personales y oportunidades del contexto. Planificacin de carrera: Proceso mediante el cual la persona identifica y pone en marcha las acciones para alcanzar sus metas. Direccin de carrera: Proceso mediante el cual las empresas seleccionan, asignan y desarrollan a los empleados, a fin de contar con personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras de la organizacin. Desarrollo de carrera Involucra la Planificacin y la Direccin de Carreras. Anclaje de carrera Las aspiraciones e intereses de las personas forman patrones que orientan las carreras reflejando capacidades y motivos fundamentales que con el tiempo constituirn anclajes. Hay cinco anclajes de carrera: 1. Competencia tcnica o funcional (la persona busca aumentar sus saberes antes que su jerarqua) 2. Competencia de direccin (la persona busca roles directivos y de conduccin). 3. Seguridad (la persona da prioridad al tipo de empresa, a la ubicacin geogrfica, etc.) 4. Creatividad (la persona se orienta hacia actividades en las que pueda desarrollar productos, servicios o procedimientos propios). 5. Independencia o autonoma (la persona evita trabajar en empresas que limiten su desempeo, prefieren la actividad independiente) Etapas de carrera: Son fases en la secuencia de desarrollo de una persona, que reflejan el tipo e importancia de sus actividades laborales. Consta de 4 etapas: 1. Exploracin: Fase en la cual los jvenes intentan diversas actividades adquieren alguna experiencia y comienzan a definir sus intereses y habilidades. 2. Establecimiento: es una fase de asentamiento y estabilizacin laboral. el sujeto encuentra su orientacin laboral. 3. Mantenimiento: en esta etapa el individuo ha crecido dentro de una organizacin y se ha estabilizado en una funcin o actividad determinada que trata de mantener, aunque el cambio en sus necesidades puede llevarle a una nueva etapa exploratoria. 4. Descenso: son los ltimos aos, desciende la actividad y la influencia en el trabajo, se prepara para la jubilacin. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO slo si se trata de vacantes no jerrquicas. ya se conoce al candidato

realizacin de otro tipo de tareas. etencia entre el personal DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO estructura organizativa , entre empleados o entre jefes y subalternos. l Principio de Peter. directrices de la organizacin cuando se cubre una vacante jerrquica mediante promocin toda la estructura sube cada determinado tiempo la organizacin debe reclutar externamente al personal que ocupar puestos jerrquicos. RECLUTAMIENTO EXTERNO VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO la organizacin como sistema se mantiene actualizada. Trae "sangre nueva" Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es ms lento ya que debe esperarse a la conclusin de todas las actividades del proceso de reclutamiento y seleccin. Es ms costoso Hay un margen de incertidumbre Los empleados pueden percibir a la poltica del reclutamiento externo para cubrir vacantes jerrquicas, como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

EL MERCADO DE RR.HH. Y MERCADO LABORAL Estos mercados estn ntimamente relacionados; la vinculacin entre ambos puede generar tres situaciones posibles: 1. Oferta de empleo igual a la demanda de empleos: Constituye la situacin ideal y por lo tanto, inexistente como tal. Esta situacin posibilita que el trabajador pueda negociar mejor sus recompensas y beneficios. 2. La oferta de empleos es inferior a la demanda de empleos: Tipica de los pases subdesarrollados. La precarizacin del trabajo supone: Para el empleado Salarios bajos, escasos beneficios sociales, competencia entre personas por las vacantes, subempleo (profesional que trabaja en un taxi), temor al despido lo que obliga a aceptar condiciones de trabajo muy negativas e incluso ilegales, etc. Para la empresa: En este contexto las empresas invierten poco en reclutamiento, tienen criterios de seleccin ms rigurosos y exigentes, baja inversin en capacitacin (pues aprovecha personal capacitado por otra empresa); oferta salarial reducida (maximizacin de las ganancias), escasa inversin en beneficios sociales. Se enfatiza el reclutamiento externo. 3. Oferta de empleo superior a la demanda de trabajo: cuando esto ocurre: Las empresas: Mejoran la oferta salarial, amplian el espectro de beneficios sociales, compiten entre s para obtener a los mejores empleados, etc. Los empleados: Las personas seleccin bien a las empresas en donde desean emplearse

USO DE CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS A menudo las organizaciones, aun contando con un rea de recursos humanos profesionalizada, recurren a empresas selectoras de personal, ello se debe a razones diversas, tales como: 1. Puede ocurrir que la organizacin deba cubrir un puesto cuyo perfil es muy exigido 2. la manera de evitar el congestionamiento y prdida de tiempo importante es tercerizar la seleccin de este personal. 3. Otro de los problemas que puede surgir es el personal recomendado para cubrir una determinada vacante 4. buscar un reemplazo a un empleado que an continua en funciones pero que luego ser despedido, por lo tanto, terceriza la seleccin a fin de mantener bajo estricta reserva la situacin. FINALIZACIN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO El proceso de reclutamiento como tal concluye en el momento en que los candidatos a cubrir el o los puestos vacantes se presentan con su curriculum vitae Es importante que en este primer contacto con los candidatos observe cuidadosamente a las personas que se presentan, sus modales, su aseo personal, su diccin, su comportamiento en general ya que difcilmente haya una segunda oportunidad para causar una primera buena impresin. El impacto social que un candidato produce en los dems, tiene a menudo una importancia vital a la hora de preseleccionar a las personas, resultar conveniente que anote en la solicitud o en el curriculum vitae una breve sntesis de esta primera impresin.

PERFIL DE REQUERIMIENTOS Diremos entonces que el perfil de requerimientos de un puesto consiste en la enumeracin exhaustiva y detallada de dichas condiciones personales que deber reunir el candidato, expresado en trminos de: estudios formales, experiencia laboral, habilidades fsicas, edad mnima y mxima, estado civil, rasgos de personalidad, etc. Se extrae de las especificaciones de los puestos incluidas en la parte final de las descripciones de puestos Datan del SXX, tanto las primeras descripciones de puestos, como los primeros perfiles de requerimientos.

Descripcin del puesto: fuente irreemplazable de informacin para el selector. Requerimientos del puesto: En caso de no existir la descripcin de los puestos, es importante que el jefe directo del mismo pueda informar por escrito, cules son en su opinin las cualidades que debe reunir quien pretenda ocupar la vacante Tcnica de incidentes crticos: Consiste en un registro sistemtico y riguroso de aquellos hechos o situaciones que han mejorado el desempeo en el puesto y aquellos que lo han empeorado; de esta manera se pueden identificar los aspectos deseables y los no deseables en trminos de actitudes, formas de trabajar, conductas, etc. de quienes aspiren a ocupar dicho puesto. Anlisis del puesto en el mercado: En general esta accin se efecta cuando el puesto vacante es nuevo en la organizacin y no se cuenta con informacin respecto a los requerimientos del mismo, por lo tanto, es necesario recurrir a empresas que tengan puestos similares. Martha Alles propone que el selector, en relacin al relevamiento de un perfil, se efecte las siguientes preguntas: Estoy totalmente familiarizado con las cualidades que se buscan? Las cualidades son realistas y relacionadas con el empleo? Puedo comunicar claramente a los candidatos los deberes y funciones del puesto? Puedo darles informacin adicional respecto al puesto y a la empresa? Para dar respuesta a estas preguntas el selector deber obtener informacin respecto a:

dependencia con otros puestos y toma decisiones 1. 2. 3. 4. Condiciones materiales de trabajo Ubicacin geogrfica del puesto Disposicin a efectuar viajes Horarios de trabajo

En general, al disear un formulario para definir perfiles Ud. deber incorporar la siguiente informacin: Nombre del puesto Ubicacin en el organigrama Dependencia jerrquica Remuneracin prevista Condiciones de Trabajo (horarios, lugar, riesgos, esfuerzos, etc.) Edad mxima y mnima, estado civil, lugar de residencia. Estudios cursados Conocimientos de idiomas Conocimientos informticos Otras habilidades y conocimientos no formales Experiencia requerida Funciones y tareas que se realizan en el puesto Responsabilidades principales Posibilidades de progreso DIFICULTADES GENERALES EN RELACIN AL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DIFICULTADES EN LA ELABORACIN DE PERFILES Comenzaremos por aplicar las dificultades directamente vinculadas a las limitaciones del cliente, para expresar con mediana claridad, qu tipo de persona es la que necesita o desea para ocupar el puesto que tiene vacante. Cliente de la teora ingenua: Se trata del cliente que no logra definir lo que quiere de manera de poder delimitar claramente los requerimientos, por lo tanto, recurre a afirmaciones tales como necesito una persona esmerada, quiero a alguien que se arremangue, etc. el selector deber profundizar mucho a fin de poder, por deduccin, llegar a definir la edad, la formacin, la experiencia, etc. que deber demostrar el candidato a ocupar la vacante. El cliente de la teora cerrada: Este caso es el opuesto al anterior, aqu el cliente sabe o cree saber lo que necesita y no admite ninguna sugerencia del selector, pues se fundamenta en su olfato o su experiencia empresarial. Puede ser monogrfico, maximalista o tecnicista Cliente de la teora Superman: Este cliente espera que el candidato a incorporar sea algo as como el chico 10 Antiperfil: es aquel perfil que el cliente define por similitud con otras personas que estn empleadas en determinadas empresas. ejemplo: quiero a un empleado como los de Tarjeta Naranja o quiero a alguien como yo. LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO VARIABLE INTERVINIENTE 4 parmetros de Likert: 1. Proceso decisorio: muestra quin y cmo se toman las decisiones empresarias. 2. Sistema de comunicaciones: determina cmo se reciben y transmiten las comunicaciones. 3. Relaciones interpersonales: muestra cmo se relacionan las personas y cul es el grado de libertad en dichas relaciones, si predomina lo formal, lo informal o ambas. 4. Sistemas de recompensas y castigos: lo que la organizacin premia y castiga son un claro indicador del sistema de gestin y la cultura dominante en dicha organizacin.

LA REMUNERACIN COMO PARTE DEL PERFIL Segn el tipo de remuneracin que la organizacin est dispuesta a abonar, depender el tipo de candidatos que podr incorporar. Existen candidatos para sueldos bajos, para sueldos intermedios y para sueldos altos LA ELABORACIN DE LOS AVISOS PARA EL RECLUTAMIENTO Uno de los medios ms eficaces para el reclutamiento de personal son los avisos publicados en los diarios de cada ciudad. Los avisos constituyen uno de los costos importantes del proceso de reclutamiento y seleccin

Hay una serie de aspectos que conocer y aprender a utilizar: 1. La primera preseleccin la realiza el diario cuando Ud. pone en el aviso los requisitos que son excluyentes y los que slo son deseables 2. Existe consenso en que los avisos de bsqueda de empleados se publiquen preferentemente (no exclusivamente) los das domingo 3. La ubicacin en donde se publique el aviso dentro de las pginas del diario es importante, sobre todo cuando se trata de un puesto jerrquico. Siempre es ms conveniente gastar un poco ms y colocar este tipo de bsqueda en pginas de lectura en lugar de publicar el aviso en la seccin Empleos 4. El tamao del aviso tambin es muy importante tanto se trata de personal jerrquico o de personal subalterno. QU DEBEN CONTENER LOS AVISOS Nombre de la empresa o en su defecto breve pero clara descripcin de la empresa Nombre del puesto (bien visible y destacado) Funciones principales (para que los candidatos evalen si estn capacitados para el puesto) Requerimientos (claramente definidos los requerimientos que son excluyentes y los que son deseables) Ofrecimiento (condiciones de trabajo, beneficios, puede contener o no la remuneracin ofrecida, posibilidades de progreso si lo hubiera, etc.) Lugar a donde remitirse personalmente o por escrito. LMITES DE TOLERANCIA La ctedra le propone el concepto de lmites de tolerancia para referirse a la distancia existente entre los requerimientos excluyentes y los deseables. Cuando la totalidad de los requerimientos de un puesto son excluyentes la tolerancia ser 0 cuando la totalidad de los requerimientos es deseable la tolerancia es mxima, el selector tiene una amplia capacidad de maniobra en relacin a las personas a seleccionar.