Manual para Docentes Peru

EDUCACION EMPRENDEDORA MANUAL DE CAPACITACION DEL DOCENTE
JUNIO 2011
SYSA Cultura Emprendedora www.culturaemprendedora.com
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SYSAculturaemprendedora sysaculturaemprendedora
PROGRAMA ESCUELAS EMPRENDEDORAS

MANUAL DEL DOCENTE
Coleccin Cultura Emprendedora 10. @Guido Snchez Ybar @SYSA Inversiones & Finanzas Edicin y correccin: SYSA Cartula y diagramacin: SYSA Impreso en el Per- Printed in Peru. Derechos reservados Prohibida la reproduccin total y parcial de este libro por cualquier medio sin permiso del autor.
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NDICE
1 2 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 4 INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 4 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE ............................................................................................ 6 Objetivo del Curso de Educacin Emprendedora ......................................................................... 6 El Plan de La Educacin ............................................................................................................... 8 Orientacin Metodolgica .............................................................................................................. 9 Metodologas ................................................................................................................................. 9 Aprendizaje Significativo ............................................................................................................. 10 El aprendizaje basado en problemas (ABP) ............................................................................... 10 El Mtodo de Proyectos (MdP).................................................................................................... 12 CEFE: Desarrollo de Competencia Profesional para Formacin de Empresarios ..................... 16 DISEO CURRICULAR NACIONAL DE EDUCACIN BSICA REGULAR ............................. 24 Per: La Educacin Bsica Regular ............................................................................................ 24 rea: Educacin para el Trabajo ................................................................................................. 25 Contenidos Bsicos del Componente Tecnologas de Base: ................................................... 26 Temporalizacin. ......................................................................................................................... 28 Programacin de unidades didcticas componente Tecnologas de Base ................................ 29 Mdulos del Programa Escuelas Emprendedoras ...................................................................... 31 Esquema General de Contenidos ............................................................................................... 31 Programacin Curricular de las Unidades Didcticas de Escuelas Emprendedoras ................. 34 ANEXOS ...................................................................................................................................... 43
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1 INTRODUCCIN
En nuestra experiencia docente hemos encontrado algunos factores que influencian sobre los resultados del aprendizaje, y estos son: Las aptitudes para aprender Las motivaciones que tenemos El mtodo seguido, y Los contenidos a desarrollar La adecuada combinacin de estos factores permite obtener los resultados deseados del proceso de aprendizaje. Ninguno de estos factores por s solo garantiza lograr el resultado. No obstante, podemos decir que la motivacin es la piedra angular del aprendizaje y es por ello que los docentes debemos presentar la materia de la forma ms atractiva posible para los participantes del proceso de aprendizaje. Respecto al mtodo podemos decir que, responde a las diferentes formas que tenemos las personas de aprender. Por tanto, debemos conocer los procesos cerebrales y los sicolgicos del aprendizaje. Es necesario entonces, entender los mecanismos que nos permiten aprender. Las aptitudes para aprender, usualmente se asocian slo con las cognitivas, por s solas no aseguran buenos resultados en el proceso de aprendizaje y es por ello que no debemos centrar nuestras expectativas slo en este factor. No siempre los ms inteligentes logran mejores resultados, entre otras cosas porque a ellos se les ha hecho creer que su inteligencia es suficiente para lograr excelentes resultados. El rol del facilitador es enorme y los que destacan, son aquellos que logran mostrarse ante sus alumnos, como personas con las que ellos se pueden identificar. Esa condicin es fundamental para el aprendizaje. Los objetivos del aprendizaje son varios y se logra de una manera, digamos, gradual. En un primero momento podemos lograr que los participantes: i) sepan o conozcan sobre algo. Luego: ii) comprendan. Despus, estn en condiciones de: iii) aplicar lo aprendido. Posteriormente, vienen otros tres objetivos que requieren aptitudes intelectuales un tanto ms elevadas. As que el participante sea capaz de: iv) analizar de manera crtica lo aprendido. La siguiente etapa, en esta taxonoma de los objetivos, es que el participante logre: v) sintetizar o construir una estructura lgica sobre lo que aprendido y finalmente sea capaz de: vi) valorar o construir un sistema de valores. El presente manual es una gua para el docente del rea de Educacin para el Trabajo y el tema especfico de Educacin Emprendedora y el uso de los textos que acompaan el programa diseado por SYSA Cultura Emprendedora. El Programa de Educacin Emprendedora incluye la capacitacin de los docentes y este manual es material que acompaa dicho proceso. En la capacitacin nos slo son tratados contenidos sino los mtodos sugeridos a los docentes para el desarrollo del Espritu Emprendedor en nuestros alumnos. As, el presente Manual del Docente, est organizado en tres partes. La primera nos introduce al concepto del empresario y el proceso de enseanza y aprendizaje con especial nfasis en emprendimiento, cultura emprendedora y gestin empresarial. La segunda parte est referida a los objetivos y lineamientos del Plan Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular y ensayamos una propuesta de programacin del Curso de Gestin Empresarial y
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Ver Anexo 7, pp 90
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Emprendimiento dentro del rea de Educacin para el Trabajo. Finalmente los anexos explican los ejercicios de aprendizaje que se sugieren en los textos. La educacin emprendedora tiene por objetivo el desarrollo de Capacidades Emprendedoras en nuestros alumnos. El desarrollo de estas capacidades hace de las personas valiosas en la actividad que desarrollen. Sean como empleados o como trabajadores por cuenta propia. La tarea del docente no se limita a transmitir conocimientos o ciertos procedimientos que permiten iniciar una empresa. Es ms bien la posibilidad de vestir de esa nueva personalidad al alumno. La personalidad que distingue y caracteriza a los emprendedores. Por ello, insistimos en que los pilares ms importantes de nuestro curso son: el contenido y el mtodo. Es nuestra prioridad motivar a nuestros alumnos para que empiecen a soar con la libertad que significa contar con una empresa propia. Debemos permanentemente apoyarlos a desarrollar la habilidad que distingue a los emprendedores: la habilidad de ver negocios. Por otro lado, ayudarlos a entender que el temor al fracaso, en la caso de empresa, es un temor infundado y con la capacitacin que le impartamos en estos cursos sean capaces de reducir los temores que son el mayor obstculo para emprender. Finalmente, debemos desarrollar en ellos la caracterstica ms valiosa. El respeto de compromisos.
Nuestro xito en las aulas estar determinado por el cumplimiento de los siguientes objetivos: motivar para el emprendimiento; desarrollar la habilidad de ver negocios, capacitar, para eliminar los temores y; que aprendan a respetar sus compromisos.
Quiero agradecer a todas las personas que han hecho posible la realizacin de esta obra: a la seora Mara Antonieta Jer de Aaos; mujer emprendedora, maestra de escuela y con una gran sensibilidad social; quin, con su contagiante entusiasmo, me ha motivado a apostar por la educacin. Al equipo de la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos KR, quienes desde un inicio confiaron en el programa Educacin Emprendedora de SYSA y crearon el Programa Escuelas Emprendedoras, que me permiti tener contacto con cientos de docentes a lo largo del pas en talleres que inspiraron la preparacin de este Manual. Conocerlos me hace ser optimista con el futuro de la educacin en el Per. Finalmente; agradecer al equipo de SYSA: a Marco Del Ro por su apoyo y persistencia en todas las etapas de la construccin de este proyecto; a mi padre Guido Snchez Farfn por su apoyo incondicional.
Lima, junio de 2011 Guido Snchez Ybar
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2 RESULTADOS DEL APRENDIZAJE

2.1 Objetivo del Curso de Educacin Emprendedora
La principal motivacin de las personas que deciden por el trabajo independiente es lograr la LIBERTAD financiera. Libertad para tomar decisiones, libertad para equivocarse, libertad para hacer el trabajo que les gusta. En general, podemos decir que hay dos grandes motivaciones para trabajar: i) los que buscan seguridad piensan en un salario y, ii) los que buscan libertad hacen una empresa. Para Kiyosaki estas son dos razones por que las personas buscan uno u otro tipo de trabajo. As construye lo que llama el Cuadrante del Dinero o las cuatro formas que tienen la personas para ganar dinero. As, las cuatro formas de ganar dinero son: i) como empleado, ii) como auto empleado, iii) como dueo de empresa y, iv) como inversionista. En cualquiera de estas formas se puede ganar mucho dinero. Sin embargo, algunas de ellas tienen algunas ventajas sobre las otras.
Grfica 1 El Cuadrante de Flujo del Dinero de R. Kiyosaki.
El empleado trabaja para un sistema (empresa). Una empresa puede pertenecer al sector pblico (empresa que pertenece el estado: municipalidad, gobierno regional o dependencia del gobierno central) o privado (sociedades, asociaciones sin fines de lucro, entre otras). Son excepcionales los casos de empleados que gracias a su trabajo se vuelvan millonarios. Entre otras razones por que el salario que reciben es poco para las necesidades crecientes de ellos y sus familias. Adems, el trabajo dependiente se ha vuelto muy inestable y escaso. Los empleados suelen trabajar al ritmo de sus necesidades. Es decir, cada vez trabajan ms y ms. En realidad, lo que buscan los empleados es SEGURIDAD. La seguridad que supuestamente nos confiere un salario. Los salarios no son seguros por que no dependen de m. Depende del empleador y eso me hace dependiente del salario y de la voluntad del empleador.
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As, el asalariado entra en una trampa cuyo seuelo es el salario. Los emplea dos trabajan mucho, tienen poco tiempo y nunca les alcanza el dinero ganado. Para Kiyosaki los empleados hacen dinero con dinero. Los auto empleados, son los que desempean un oficio, los trabajadores, profesionales independientes y negociantes son su propia fuente de ingresos. En otras palabras ellos lo hacen todo en el negocio y por supuesto trabajan mucho. Es el caso del propietario (familia) de una bodega que se encuentra atado (esclavizado) al negocio. l (ella) y en ocasiones su familia se encarga de todas las funciones del negocio y no tiene tiempo para desarrollar casi ninguna otra actividad. El negocio no los deja ni a sol, ni a sombra. O mejor dicho ellos no dejan el negocio. Necesitan controlarlo. Para graficar mejor con un ejemplo pondremos el caso de una bodega que es de manejo familiar. Los padres y los hijos manejan el negocio: atienden a los clientes, hacen las compras, los repartos, abren y cierran el negocio. Es decir, lo hacen todo. Para cuando esa tienda se convierte en supermercado. Ese negocio ya no es manejado por la familia sino por otros colaboradores. Este es el secreto de hacer empresa. Formar y trabajar con gente. Armar un equipo. Mientras una persona no pueda armar el equipo tendremos problemas de crecimiento en la empresa. Mejor an si las personas, el equipo que forme, no me necesitan o pueden trabajar sin m. Si logro que el negocio ya no me necesite habr formado una empresa que trabaje sola y trabaje para m. Esto tiene una gran ventaja: me da tiempo para formar otra empresa y, una vez que, la dejo funcionando sola puedo armar otra, y otra, y as sucesivamente, hasta lograr una cadena de tiendas. El dueo de empresa, en cambio, es el que crea un sistema de trabajo que cada vez necesita menos de l o ella para su funcionamiento. En el ejemplo anterior, el bodeguero que convierte su negocio en supermercado. El supermercado no necesita de la presencia del propietario. Si el sistema trabaja bien. La empresa se maneja con creciente autonoma de l (ella) o los propietarios. De modo tal que cada sistema trabaja para el dueo. Lo empresarial requiere un cambio en la forma de pensar, comportarse y vivir. Ser empresarios o dueo de empresa no significa saber hacer o conocer algunos procedimientos. Significar SER empresario, pensar y actuar como tal. En este caso los empresarios hacen dinero sin dinero, sera la conclusin que caracteriza a los empresarios. Los inversionistas son personas que utilizan su dinero para generar ms dinero. En otras palabras son personas que han desarrollado el conocimiento necesario para hacer que el dinero trabaje para ellos. Ganan dinero a partir del dinero, dice Kiyosaki.
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2.2 El Plan de La Educacin
La EDUCACIN tiene un Plan. Prepararnos para el mundo del TRABAJO DEPENDIENTE. As cuando preguntamos Quines son los empresarios? Podemos concluir que la mayora de las personas que hacen empresas estn a los extremos de los Niveles Socio Econmicos. Veamos. Por tradicin y otras consideraciones, las personas de dinero, hacen empresa. Por otro lado, en nuestro pas los denominados empresarios emergentes son los que hacen empresa motivados por la necesidad.
Quines hacen empresa Grfica 2: Quines hacen empresa?

% Aspiran a un empleo
NSE A
NSE H
Elaboracin: propia
Existe una porcin de la poblacin que tiene un Plan de Vida: Ser profesionales para conseguir un empleo. Sin embargo, fenmenos como el subempleo, el autoempleo y el desempleo demuestran que las personas cada vez dependen menos de un salario. En ese sentido la educacin debe apoyar y orientar la generacin de autoempleo y, toda clase de emprendimientos.
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2.3 Orientacin Metodolgica
2.3.1
Metodologas
La columna vertebral del mtodo educacional tradicional es la transmisin de conocimientos a travs de canales de comunicacin verbal (oral y escrita) en la que se evidencia la existencia de dos polos distintos: los alumnos recibiendo informaciones pasivamente y el profesor propietario de un saber especfico, transmitiendo conocimientos y evaluando el aprendizaje obtenido. En cambio en el mtodo participativo, el principal objetivo es la participacin ms activa del alumno que debe asumir mayor responsabilidad personal por el propio proceso de aprendizaje y requiere seguir la siguiente secuencia:
El alumno debe verse obligado a movilizar sus conocimientos previos relacionados, y si stos son insuficientes, deber buscar informacin adicional requerida. Luego, deber disear diferentes alternativas de solucin, tomar una decisin sobre el camino a seguir y planificar su realizacin. Necesitar realizar las operaciones requeridas o coordinar su ejecucin. Finalmente, reflexionara y aprender sobre la base de los resultados.
La actividad descrita pone en juego las fuerzas de la persona entera. Es decir, adems de las competencias de la especialidad como el conocimiento y las destrezas, compromete competencias personales como autonoma, iniciativa y responsabilidad.
Los modelos ms adecuados para lograr estos aprendizajes son el de problematizacin o aprendizaje por error, el colaborativo y el basado en problemas (ABP) para una educacin emprendedora. Para trabajar simulaciones para el aprendizaje por el mtodo de problematizacin se pueden 2 usar ejercicios de aprendizaje (juegos) y otras simulaciones Un ejercicio de aprendizaje es una experiencia estructurada en el que las personas deben realizar una tarea que involucre la resolucin de un problema y la superacin de obstculos. Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del grupo. Entretanto, la conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya que las personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente conduce, sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Las instrucciones de la tarea a realizarse deben ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones proporcionadas deben ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren alcanzar. Durante la realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es observar atentamente los fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades, estimulando el entusiasmo del grupo con frases de desafo e incentivo cuando sea conveniente e, interferir para corregir distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que ocurren durante el juego pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal y grupal, en la etapa de procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto, pueden ocurrir distorsiones que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la realizacin de los objetivos deseados en este caso, el facilitador debe intervenir. (Manual del Facilitador CEFE)
Ver Metodologa CEFE, pp16
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2.3.2 Aprendizaje Significativo
El aprendizaje significativo supone la posibilidad de atribuir significados a lo que se va aprendiendo a partir de lo que se conoca. Se produce una revisin, modificacin y enriquecimiento de los conocimientos previos y las estructuras de pensamiento, estableciendo nuevas conexiones y relaciones que aseguren su funcionalidad y memorizacin comprensiva. Es importante remarcar que el aprendizaje es funcional cuando ha sido utilizado efectivamente en una situacin concreta para resolver un problema determinado y, en nuevas situaciones, para afectar nuevos aprendizajes. La posibilidad de aprender se relaciona con la calidad de las enseanzas previas y las conexiones que se establecen entre ellas. 2.3.3 El aprendizaje basado en problemas (ABP)
Mientras en la secuencia tradicional se expone la informacin y posteriormente se busca la aplicacin en la resolucin de un problema, en el caso del ABP primero se presenta el problema, se identifican las necesidades de aprendizaje, se busca la informacin necesaria y finalmente se regresa al problema. Con el ABP, se incentiva a los alumnos a trabajar de manera colaborativa en pequeos equipos orientados a la solucin de problemas, los cuales conjugan aprendizajes de diferentes reas del conocimiento. Compartir esta experiencia de aprendizaje permite el desarrollo de habilidades, valores y sobre todo actitudes para la mejora personal y profesional del alumno que con el mtodo convencional expositivo difcilmente podra ponerse en accin.
Los objetivos del ABP

Se puede resumir en:

Buscar el desarrollo integral en los alumnos. Promover en el alumno la responsabilidad sobre su propio aprendizaje. Desarrollar habilidades para la evaluacin crtica y la adquisicin de nuevos conocimientos con un compromiso de aprendizaje de por vida. Desarrollar habilidades para las relaciones interpersonales. Involucrar a los alumnos en un reto con iniciativa y entusiasmo. Desarrollar el razonamiento eficaz y creativo. Monitorear la existencia de objetivos de aprendizaje adecuados al nivel de desarrollo de los alumnos. Estimular el desarrollo del sentido de colaboracin como miembro de un equipo para alcanzar una meta en comn.
Ventajas del Mtodo del ABP Entre las ventajas del uso del ABP, se tiene que el entendimiento surge de las interacciones con el medio ambiente. El conflicto cognitivo al enfrentar cada nueva situacin estimula el aprendizaje, lo cual lleva a desarrollar el conocimiento mediante el reconocimiento y aceptacin de los procesos sociales y de la evaluacin de las diferentes interpretaciones individuales del mismo fenmeno. Otra ventaja se encuentra en la bsqueda de que el alumno comprenda y profundice adecuadamente en la respuesta a los problemas. Finalmente, la estructura y el proceso de solucin de problemas estn siempre abiertos, lo cual motiva un aprendizaje consciente y trabajo de grupo sistemticos en una experiencia colaborativa de aprendizaje.
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Procedimiento Los alumnos trabajan en equipos de seis a ocho integrantes con un tutor que promover la discusin en la sesin de trabajo con el grupo. El tutor o facilitador servir de apoyo al grupo para la bsqueda de informacin. De ninguna manera se convertir en autoridad en el curso. El problema sirve como un detonador para que los alumnos cubran los objetivos de aprendizaje. A lo largo del proceso de trabajo grupal los alumnos deben adquirir responsabilidad y confianza en el trabajo realizado en el grupo, desarrollando la habilidad de dar y recibir crticas orientadas a mejorar su desempeo y del proceso de trabajo en grupo. En este proceso, los alumnos disean una metodologa propia para la adquisicin del conocimiento y aprenden sobre su propio proceso de aprendizaje. Los conocimientos son introducidos en directa relacin con el problema y no de manera aislada o fragmentada. Los alumnos pueden observar su avance en el desarrollo del conocimiento y habilidades, tomando conciencia de su propio proceso. Tcnicas de evaluacin. Presentamos las posibilidades de evaluacin del ABP que puede elegir el educador: . Examen escrito.- Pueden ser aplicados, inclusive, con libros abiertos. Se debe garantizar que las preguntas estn diseadas para asegurar la transferencia de habilidades a problemas o temas similares. . Examen Prctico.- Son utilizados para garantizar que los alumnos son capaces de aplicar habilidades aprendidas durante el curso. . Mapas Conceptuales.- Los alumnos representan su conocimiento a travs de la creacin de relaciones lgicas entre los conceptos y su representacin grfica. . Evaluacin del compaero.- Se le proporciona al alumno una gua de categoras de evaluacin que le ayuda al proceso de evaluacin del compaero. Este proceso enfatiza el ambiente cooperativo del ABP. . Autoevaluacin.- Permite al alumno pensar cuidadosamente acerca de lo que sabe, de lo que no sabe y de lo que necesita saber para cumplir determinadas tareas. . Evaluacin al tutor.- Consiste en retroalimentar al tutor acerca de la manera en que particip en el grupo. Puede ser dada por el grupo o por un observador externo. . Presentacin oral.Presentacin en un discurso que requiere la organizacin de las ideas. . Reporte escrito.- Presentacin en un texto organizado de las ideas adquiridas.
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2.3.4 El Mtodo de Proyectos (MdP)
El desarrollo de proyectos, as como el proceso de solucin de problemas, se derivaron de la filosofa pragmtica de que los conceptos son entendidos a travs de las consecuencias observables y que el aprendizaje implica el contacto directo con las cosas. El MdP emerge de una visin de la educacin en la cual los estudiantes toman mayor responsabilidad de su propio aprendizaje mediante la aplicacin de las habilidades y conocimientos adquiridos en proyectos reales. Este mtodo busca que los alumnos se trasladen a situaciones reales que los lleven a rescatar, comprender y aplicar aquello que se ha aprendido como una herramienta para resolver problemas o proponer mejoras en los lugares donde se desenvuelven.
Ventajas del MdP

El MdP puede darles a los estudiantes una experiencia de aprendizaje ms enriquecedora y autntica que otras tcnicas porque esta experiencia ocurre en un contexto social donde la interdependencia y la cooperacin son cruciales para realizar las actividades. Adems, permite desarrollar sus habilidades individuales preparndolas para el mundo ms all de la escuela. Por el lado del profesor, bsicamente es la inyeccin de dinamismo a su rol. Entre las ventajas del MdP tenemos: En el alumno:

Se siente ms motivado porque es l quien resuelve los problemas. Dirige por s mismo las actividades de aprendizaje. Se convierte en un descubridor, un presentador de ideas. Define sus tareas y trabaja por ellas. Se muestra comunicativo, responsable, productivo y afectuoso con su proyecto. Usa tecnologa para manejar sus presentaciones o ampliar sus capacidades. Trabaja en grupo. Construye y sintetiza informacin. Encuentra conexiones interdisciplinarias entre ideas. Usa habilidades que sabe le sern necesarias en su trabajo, como por ejemplo, administrar el tiempo sabiamente, ejercitar la responsabilidad y motivar al grupo. Se sienta til y parte responsable de una parte del trabajo, nadie se siente relegado. No se siente temeroso de manejar cosas que no conoci a travs del profesor y sabe que puede avanzar hasta donde piense que est bien.
En el profesor:
El aprendizaje pasa de manos del profesor a las del alumno, de tal manera que ste pueda hacerse cargo de su propio aprendizaje. El profesor est permanentemente monitoreando el saln de clases observando qu funciona y qu no. El profesor deja de hacerlo todo y da a sus alumnos la parte ms importante. El profesor se convierte en un proveedor de recursos y en un participante de las actividades de aprendizaje.
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Procedimiento La planeacin de un proyecto toma tiempo y esfuerzo de organizacin. Como los primeros intentos pueden ser difciles, se sugiere empezar por proyectos cortos y con en el tiempo se podrn hacer proyectos ms amplios. En todos los casos se debe considerar: Duracin del proyecto Complejidad Tecnologa Alcance Apoyo : : : : : 5 das hasta un semestre Un tema o varios temas Limitada o extensa Saln de clases o la comunidad Un maestro o varios maestros
La autonoma de los alumnos es un punto importante a tomar en cuenta para el buen desarrollo del aprendizaje y la efectividad del proyecto. Esta autonoma se debe dar gradualmente, por lo tanto se debe considerar el nivel de involucramiento que tendrn los alumnos. ste puede ir desde la misma seleccin de temas hasta una mnima participacin en las decisiones. Algunos profesores realizan alguna programacin de actividades y productos.
Organizacin como tcnica didctica

Antes de establecer un proyecto, deben cumplirse ciertas actividades previas. . Metas El establecimiento de metas es el primer paso en la implantacin de un proyecto. Las metas pueden ser tan amplias, como para ser cubiertas en un proyecto semestral, o tan especficas que cubren slo un tema o unidad. . Resultados esperados en los alumnos Luego de haber establecido las metas generales es necesario identificar los objetivos especficos de aprendizaje de los alumnos. En ellos se debe especificar los cambios posibles en cuanto a los conocimientos y desarrollo de habilidades que se espera que posean como consecuencia de su participacin en el proyecto. Los resultados de los alumnos pueden ser divididos en dos partes: (i) Conocimiento y desarrollo de habilidades: se refiere a aquello que los alumnos sabrn y sern capaces de hacer al finalizar el proyecto. (ii) Resultados del proceso de trabajo: se refiere a las competencias, estrategias, actitudes y disposicin que los alumnos aprendern durante su participacin en el proyecto. . Preguntas gua A diferencia de los exmenes estructurados, donde se espera una nica respuesta por parte de los alumnos, las preguntas gua son ms complejas dado que requieren de mltiples actividades y de la sntesis de diferentes tipos de informacin antes de ser contestadas. Por otro lado, permiten dar coherencia a la poca o ninguna estructura de los problemas o actividades a las que se enfrentan los alumnos que realizan un proyecto. Estas preguntas guan a los alumnos hacia el logro de objetivos de un proyecto. stas deben ser proporcionales en nmero a la complejidad del proyecto, por tanto se debe tomar en cuenta que:
Deben ser provocativas: Manteniendo a los alumnos interesados y motivados durante el proyecto Deben desarrollar altos niveles de pensamiento: Llevndolos a buscar pensamientos de alto nivel que les implique integrar, sintetizar, criticar y evaluar informacin.
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Deben promover mayor conocimiento de la materia: Discutiendo aspectos controversiales Deben representar un reto: Alentndolos a confrontar situaciones poco familiares o comunes. Deben extraerse de situaciones o problemas reales que sean interesantes: Alentndolos a analizar el mundo que les rodea y afecta a su comunidad y a la sociedad en general. Deben ser consistentes con los estndares curriculares: No es suficiente que la pregunta sea retadora, es necesario que lleve a los alumnos a desarrollar habilidades y conocimientos definidos. Deben ser realizables: Tomando en cuenta las habilidades y conocimientos de los alumnos.
. Productos Los productos son construcciones, presentaciones y exhibiciones realizadas durante el proyecto. Si bien no es posible identificar por adelantado todos los productos que resulten del proyecto, es necesario tomar un tiempo para pensar en lo que los alumnos podran presentar, construir o disear. Los buenos productos deben ser seleccionados con mucho cuidado y seguir los siguientes criterios:
Para comprender el producto, los alumnos deben entender, sintetizar y aplicar los resultados del proyecto. Los buenos productos deben exigir a los alumnos a demostrar y a profundizar lo que han entendido. Deben ejemplificar situaciones reales. Esto se puede lograr escogiendo actividades que reflejen las situaciones reales con relacin al proyecto. Los productos deben ser interesantes y relevantes para los alumnos.
Actividades de Aprendizaje Las actividades de aprendizaje deben ser construidas en bloques, de manera que lleven a los alumnos a alcanzar: (i) contenidos de conocimiento, mediante la profundizacin; (ii) desarrollo de habilidades frente a las necesidades del proyecto que requieren del alumno la transformacin, anlisis y evaluacin de la informacin y finalmente, (iii) resultados de procesos mediante la evaluacin de las ideas para buscar la solucin a una situacin especfica.
Tabla 1 : Ejemplos de actividades que se pueden disear en un proyecto
Actividades de Aprendizaje Plan de negocio
Planeacin Investigacin Consulta Construccin y pruebas Revisin y correccin de detalles Presentacin Demostracin
Ejemplos Identificacin de la idea y del mercado. Evaluacin de la rentabilidad y la viabilidad tcnica, comercial y financiera. Creacin de prospectos. Propuestas a considerar. Desarrollo de plan de trabajo. Cronograma. Realizar una investigacin. Observar y buscar informacin. Realizar experimentos. Contactar expertos y asesores. Discutir la informacin. Buscar soporte tcnico. Presentar un prototipo. Solicitar retroalimentacin, realizar pruebas, evaluar. Construir a partir de la retroalimentacin, hacer pruebas, evaluar. Presentar, exhibir y mostrar Interrogar, discutir, cuestionar.
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Las actividades del proyecto se pueden dividir en fases que sirvan para establecer puntos de control. stos pueden ser: Planeacin, investigacin y evaluacin; es decir, orientacin, recoleccin de informacin, anlisis de datos y reporte del proyecto. Apoyo instruccional Consiste en guiar el aprendizaje de los alumnos, as como facilitar un exitoso desarrollo del producto del proyecto. Aunque algunos tipos de apoyo se dan de manera imprevista, en general pueden ser planeados con anticipacin. Las posibilidades de apoyo instruccional son tiles para realizar un esquema general, establecer directrices, dar instrucciones, presentar antecedentes, ensear las estrategias, habilidades y funcionamiento, presentar los bosquejos y puntos de control. La retroalimentacin ha probado ser especialmente poderosa para apoyar el aprendizaje de los alumnos. La gua, la prctica y la retroalimentacin son necesarias para lograr adquirir gran cantidad de conocimiento. El ambiente de aprendizaje Aqu recomendamos algunos elementos que mejoran el aprendizaje:

Trate de llevar el proyecto ms all del saln de clases. Cambie el aspecto del saln para dar la impresin de un verdadero proyecto. Asegure que el trabajo sea distribuido en forma equitativa. Defina cuidadosamente los grupos de tal forma que se consideren habilidades heterogneas, antecedentes, intereses y fuerzas para lograr grupos donde se desarrollen diferentes habilidades.
El contexto Se refiere al lugar en que las actividades del proyecto se realizan. En la mayora de los proyectos, cada actividad puede desarrollarse en contextos distintos. Los contextos potenciales son: en clase, despus de la clase, biblioteca, empresa. Con un asesor. Asesor tecnolgico o especialista. Los recursos Los recursos tecnolgicos pueden ser un arma de doble filo: As como pueden ayudar a mejorar significativamente los proyectos y contribuir con la motivacin y participacin de los alumnos, tambin pueden retrasar el progreso del mismo y distraer a los alumnos de los aspectos centrales del proyecto. Los recursos deben ser seleccionados con la intencin de incrementar la fuerza del proyecto, no todos los recursos fomentan los aprendizajes, estos son poderosos cuando incrementan la informacin disponible y permiten a los alumnos investigar crticamente conceptos, al analizarlos en la realidad.
Tcnicas de evaluacin Evaluar es el proceso de emitir juicios respecto del logro de metas y objetivos del proyecto. El mtodo de proyectos plantea dos tipos de evaluacin: i) la evaluacin de resultados de los estudiantes y ii) la evaluacin de la efectividad del proyecto en general. Evaluacin de los aprendizajes de los alumnos: . Evaluacin basada en el desempeo.- Los estudiantes realizan una actividad para demostrar lo que han aprendido. . Evaluacin basada en resultados.- el trabajo de los estudiantes se evala para determinar lo que han aprendido. . Evaluacin basada en pruebas o exmenes.- los estudiantes dan respuesta a preguntas orales y escritas. Las respuestas correctas representan lo aprendido.
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. Reporte de autoevaluacin: los estudiantes dan su propia evaluacin acerca de lo que aprendieron, ya sea de manera oral y/o escrita. La presentacin de avances del proyecto sirve como un recurso para la evaluacin. Permite al profesor tener diversos elementos para evaluar el desarrollo del proyecto y el aprendizaje que los alumnos van adquiriendo. Se recomienda que los proyectos tengan una o ms presentaciones pblicas de avance para evaluar resultados relacionados con el trabajo del proyecto. Esto da a los estudiantes la oportunidad de demostrar lo que han aprendido y adems puede incrementar la validez y autenticidad de la evaluacin del proyecto. El contenido de conocimiento, por ejemplo, puede ser revisado con base en el desempeo del estudiante. Las autoevaluaciones posteriores a las exposiciones permiten a los estudiantes explicar cmo y cundo cambi su manera de pensar como resultado de su participacin. Los lineamientos tambin apoyan en la evaluacin. stos son escalas usadas para evaluar los logros de los estudiantes como: aprender, cumplir con la tarea o demostrar actitudes positivas. Los lineamientos identifican un conjunto de dimensiones, usando tres o ms frases para categorizar los logros de los estudiantes. Permiten a los alumnos distinguir entre diferentes niveles de competencia para cada dimensin. 2.3.5 CEFE: Desarrollo de Competencia Profesional para Formacin de Empresarios
CEFE es una metodologa de capacitacin muy til para el desarrollo del espritu emprendedor por cuanto trabaja sobre el cambio de actitudes a travs del aprendizaje por experimentacin. Es decir, se simulan situaciones que evidencian nuestros comportamientos o la manera cmo actuamos y tomamos decisiones. El aprendizaje por experimentacin o aprendizaje por error evidencia compor tamientos que deben ser potenciados o reconocidos como beneficiosos para lo empresarial. Nos permite tambin encontrar comportamientos y actitudes que deben ser modificados. En lo empresarial, nuestro inters es desarrollar algunas de las actitudes y comportamientos que distinguen a los empresarios. Por ello, este mtodo puede resultar muy til para el cambio en las personas. A los estudiantes hay que motivarlos para buscar nuevos conocimientos, aptitudes y conductas en su propio y nico modo de aprender, en vez de enserselas. Aunque las personas aprenden continuamente, tienen cierto modo de aprender. Se distinguen bsicamente cinco etapas del aprendizaje de los adultos por el que un adulto accede a una nueva materia. Las etapas del ciclo de aprendizaje son: Vivenciar, teniendo un acercamiento perceptivo basado en las experiencias, aprendiendo mejor de ejemplos especficos e involucrndose directamente con el tema. Cualquier actividad que fomenta la auto evaluacin o interaccin personal puede ser usada como experiencia en el proceso de aprendizaje. Por supuesto, las actividades que se escojan deben fomentar el logro de los objetivos propuestos. Los objetivos de las experiencias estructuradas suelen expresarse en trminos tales como explorar, .estudiar, .examinar, identificar. Compartir, esta experiencia individual con los compaeros del curso permite conocer y confrontar las distintas posibles reacciones y formas de actuar, ampliando de esta manera el propio horizonte con alternativas y nuevos caminos. Es decir, en esta fase es necesario publicar lo que vieron y sintieron durante la vivencia Procesar, es tener un acercamiento reflexivo y objetivo, basado en las cuidadosas observaciones aprendiendo mejor en una ambiente que permite observaciones no
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sesgadas; con el apoyo del facilitador entrenado, permite ampliar y enriquecer an ms experiencias; al hacer ver a los participantes informaciones y resultados vividos, pero no articulados por ellos. Este punto es fundamental en el proceso de aprendizaje. Significa entender lo ocurrido en la vivencia. Que la vivencia nos produjo un sentimiento, muchas veces intenso, que nos llevar a aprender una leccin que ser publicada en el siguiente paso que es la generalizacin. Un buen procesamiento de la vivencia nos deber llevar de manera fcil y natural a la siguiente etapa de sacar las conclusiones que es generalizar la vivencia. Generalizar, es el momento donde se estructuran informaciones e interpretaciones de la experiencia generada para despus desarrollar una sntesis abstracta, pero aplicable. En esta etapa se debe lograr que el participante conecte la situacin desarrollada en la vivencia con situaciones de la vida diaria, empresarial o profesional. Este paso es el que hace prcticas las experiencias estructuradas. Si esta etapa del crculo de aprendizaje es bien llevada la experiencia de aprendizaje es profunda. Aplicar, los que tienen un acercamiento pragmtico, basado en el experimentar, aprendiendo mejor de proyectos, aplicaciones en casa y del intentarlo. inmediata en el aprendizaje o su aplicacin posterior en la vida y el negocio, permite hacer un puente entre el presente y el futuro. Aqu es posible desarrollar un plan de accin para cada participante. Grfica 3: El ciclo de Aprendizaje CEFE
Aplicar
Vivenciar
Generalizar
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Procesar
Elaboracin: propia
Para la capacitacin de empresarios, la metodologa de aprender haciendo se caracteriza por trabajar simulaciones, dramatizaciones y ejercicios que al participar, vivenciar y procesar una experiencia, permiten darse cuenta de sus cualidades como fortalezas y debilidades. El participante puede experimentar el sufrimiento que implica cometer errores en un saln de clases protegido y conocer su forma de actuar en situaciones cambiantes. Los ejercicios estn estructurados de tal manera que respetan el ciclo de aprendizaje de los adultos.
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El procesamiento de la vivencia, creacin de situaciones de simulacin y dramatizacin (role playing), tiene particular importancia para la metodologa, puesto que los monitores o facilitadores no imparten conocimientos ya elaborados a los participantes, sino que los participantes deducen por s mismos lo esencial de las diversas actividades y lo aplican a su propia realidad. No se puede conseguir el cambio de comportamiento deseado a travs del proceso de aprendizaje mediante una comprensin puramente racional. Un individuo que hasta el momento practicaba un determinado modelo de comportamiento, slo puede ser llevado hacia el nuevo modelo si ha tenido la oportunidad de ejercitar ese nuevo comportamiento. En palabras sencillas, el individuo tiene que poder comportarse tal y como se desea para experimentar en su propio cuerpo los efectos resultantes y las emociones asociadas a estos efectos. Por ello, no es recomendable repetir demasiadas veces que la enseanza, sta debe ser activa. En consecuencia, lo que hace falta es eliminar las conferencias para dar espacio al ejercicio de los modelos de comportamiento deseados mediante discusiones de grupo, juego de roles, estudio de casos, juegos de aplicacin, entre otros. Este proceso se resume con la siguiente frase: Las personas inteligentes aprenden de sus experiencias, las personas sabias aprenden de las experiencias de otros.
2.3.5.1 Competencias empresariales y la formacin de capacidades emprendedoras Ya hemos definido a las competencias como el conjunto de requerimientos necesarios para el desempeo de una funcin, sean caractersticas personales innatas (naturales) o adquiridas (aprendidas) que hacen posible el desempeo acertado y eficiente en un puesto de trabajo dependiente o independiente. Desde este punto de vista las competencias integran tres tipos de saber o aprendizajes: El saber o conocer El saber hacer (las tcnicas, destrezas y habilidades adquiridas) El querer hacer (la aptitud o disposicin natural para hacer las cosas). En suma, las competencias son la unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Cada uno de nosotros tiene un repertorio de comportamientos que nos facultan para desempear determinadas actividades. 2.3.5.2 Competencias emprendedoras, competencias gerenciales y tcnico- productivas. Tienen algo en comn un comerciante exitoso de verduras y un banquero; un empresario latinoamericano y uno europeo? Podemos, en este sentido, hablar de competencias empresariales personales? Tienen los empresarios un patrn de comportamiento que los hagan diferentes de otros? Si esto es cierto, cules son estos comportamientos? Finalmente, son las competencias iguales para el caso de un administrador o de un gerente de empresas que para un emprendedor? o sern iguales las competencias de un operador de mquinas y un emprendedor? Efectivamente, existen varios trabajos que indican que los empresarios tienen comportamientos particulares que cualquier programa de capacitacin de futuros empresarios debera incorporarlos. Estos comportamientos son independientes de su formacin profesional o tcnica, su condicin econmica, social, racial, o inclusive su coeficiente intelectual o su nacionalidad. Para hacer empresa se necesitan ciertas caractersticas y com petencias que se presentan en las tablas 2, 3 y 4.
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Un alto porcentaje de los ejecutivos mejor remunerados en los Estados Unidos proviene de las 10 mejores universidades de ese pas. Sin embargo, en el caso de los emprendedores o empresarios esta situacin es completamente diferente. Los emprendedores provienen de las ms diversas y variadas instituciones educativas o inclusive de realidades y pases diferentes. Es conocido que estas competencias empresariales son diferentes de las competencias requeridas para el desempeo como administrador de empresas, ejecutivo o funcionario (ver tabla 4). Por ello, podemos explicar por qu buenos administradores de empresas no siempre resultan buenos emprendedores y al revs. Es decir, la formacin y capacitacin de empresarios o de futuros empresarios debe partir por identificar las competencias necesarias para que ello suceda.
Tabla 2: Las competencias generales y los indicadores de desempeo
Competencia
Tiene capacidad de comunicacin fluida y emptica, lo que optimiza el servicio al cliente, la satisfaccin del personal y las buenas relaciones con los proveedores.
Indicadores de desempeo
Elabora mensajes claros. Brinda buena atencin al cliente. Tiene capacidad de convencimiento con sus trabajadores. Sabe transmitir ideas y propuestas. Tiene sentido de la oportunidad. Se relaciona bien con los proveedores. Tiene capacidad para generar redes de soporte. Posee capacidad de negociacin. Analiza constantemente a la competencia. Realiza promociones oportunamente y ofrece buenos precios. Selecciona personal competente, contrata y despide. Elabora estrategias y acta en funcin a planes y objetivos. Evala desempeos. Selecciona la mejor tecnologa, maquinaria y procesos. Puede obtener mejor calidad y precios de insumos. Asimila adecuadamente los fracasos y acepta y acepta la responsabilidad delas malas decisiones. Analiza el mercado y discrimina entre oportunidades que ste ofrece. Tiene agilidad de respuesta. Prev tendencias, construye una lectura del futuro y orienta su accionar de acuerdo a ella. Es perseverante y no renuncia a la bsqueda de soluciones. Utiliza tcnicas novedosas de venta. Escucha a sus clientes y acta orientando hacia ellos. Promueve activamente la creatividad en el personal, dirigida a la mejora continua de productos y procesos. Crea novedades en productos y servicios. Valora el avance tecnolgico y lo integra al desarrollo de la empresa. Aprovecha al mximo los recursos. Es creativo en la administracin de recursos. Descubre formas de actuar. Desarrolla creativamente planes y estrategias para el negocio. Es abierto a lo nuevo y con disposicin al cambio en todas las reas de la empresa. Desarrolla su actividad con disciplina y perseverancia. Es responsable y cumplido. Genera un ambiente de confianza basado en el respeto mutuo, la comprensin y el cumplimiento de acuerdos. Tiene credibilidad y proyecta seguridad. Genera tica colectiva. Tiene afn de superacin y lucro. Crea una identificacin con la empresa. Es proclive al ahorro y lo fomenta Tiene ambicin y se propone el xito Es intensivo en la delegacin de tareas. Trabaja en equipo. Se manifiesta claramente a favor del respeto de las leyes y normas que
Posee iniciativa y capacidad para tomar decisiones en situaciones normales o de riesgo, y asume permanentemente nuevos desafos empresariales.
Resuelve problemas, busca permanentemente soluciones creativas, tiene vocacin por la innovacin, el cambio y la mejora continua en todos los mbitos de su empresa.
Acta en funcin de valores, comprometiendo las voluntades de colaboradores, clientes y proveedores, y generando una cultura empresarial propia.
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Competencia Indicadores de desempeo
permiten la convivencia en sociedad. Capacita permanentemente a su personal. Se preocupa por el bien comn. Explica las bondades de su producto y servicio. Combina adecuadamente: Precio, producto, plaza, promocin. Busca nuevos horizontes tecnolgicos y organizacionales. Est permanentemente informado en los temas propios de la empresa y de su entorno. Considera los datos internos como fuente valiosa de informacin. Busca y evala nuevos mercados y realiza alianzas estratgicas. Se informa sobre los avances de la ciencia y la tecnologa mundial. Utiliza adecuadamente diferentes medios para adquirir informacin. Tiene capacidad para desarrollar mtodos de trabajo sistemticos. Conoce a cabalidad las actividades de su empresa. Tiene capacidad para disear una organizacin de acuerdo a los fines de la empresa. Asigna adecuadamente responsabilidades, Estimula la calidad en el proceso productivo y la oferta de servicios. Organiza mtodos y sistemas productivos eficientes. Experimenta nuevos modelos de organizacin. Genera y utiliza mtodos de control de procesos productivos y del desempeo de las reas. Realice el seguimiento de las actividades, tareas delegadas y el rendimiento general del negocio. Leva de manera adecuada ordenada y analiza constantemente las cifras de su negocio. Sabe registrar costos, precios y ganancias. Sabe seleccionar fuentes de financiamiento. Sus decisiones corresponden a su realidad y posibilidades econmicas. Genera oportunidades de inversin y desarrollo. Costea sus inversiones acuciosamente.
Obtiene, interpreta y establece prioridades en la informacin, demostrando dominio y actualizacin de conocimientos necesarios para el desarrollo de su empresa.
Desarrolla mtodos de trabajo sistemtico, organiza las funciones y reas de su empresa, y controla todos los procesos de su actividad empresarial.
Orienta sus esfuerzos hacia la generacin de riqueza, tiene vocacin por el ahorro y la inversin, y acta guiado por la racionalidad econmica, plantendose constantemente metas de crecimiento.
Fuente: Villarn. Fernando Participacin de las empresas en la formacin de recursos humanos MECEP, MINEDU. Cuadro 3, pp. 26 y 27.
Tabla 3: Caractersticas empresariales personales
Capacidad de Logro
Bsqueda de Oportunidades Identifica y acta en busca de nuevas oportunidades de negocios o dentro del negocio. Busca oportunidades inusuales para obtener financiamiento, equipos, terrenos, mano de obra o asesoramiento. Persistencia Toma acciones repetidas o diferentes para sobrepasar un obstculo. Hace un sacrificio personal o realiza un gasto extraordinario para completar un trabajo. Se mantiene fiel a su propio juicio frente a la oposicin o la falta de xito inmediato. Compromiso con el Contrato de Trabajo Acepta plena responsabilidad por los problemas derivados en completar un trabajo para los clientes. Permanece junto con los operarios o en su lugar para completar un trabajo. Expresa su responsabilidad para la satisfaccin del cliente. Demanda por Calidad y Eficiencia Acta para alcanzar o sobrepasar los estndares existentes de excelencia o mejorar sus performances anteriores. Se esfuerza para hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas.
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Toma de Riesgos Asume riesgos moderados. Da preferencia a situaciones que envuelvan riesgos moderados. Capacidad de Planificacin
Establecimiento e Metas Establece objetivos claros y especficos a corto plazo. Establece objetivos claros a largo plazo. Bsqueda de Informacin Busca personalmente informaciones acerca de clientes, proveedores y competidores. Consulta especialistas en asesora empresarial y tcnica. Utiliza contactos o redes de informacin para obtener informacin til. Planificacin Sistemtica y Control Desarrolla y usa una planificacin lgica y escalonada para lograr sus objetivos. Evala alternativas. Controla el desarrollo de su empresa y pasa a una estrategia alternativa si fuese necesario- para lograr sus objetivos. Persuasin y Elaboracin de redes de apoyo Usa estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros. Aprovecha contactos comerciales y personales para lograr sus objetivos. Autoconfianza Posee una fuerte creencia en s misma y en sus habilidades. Expresa su autoconfianza acerca de sus habilidades frente a la necesidad de completar una tarea difcil o hacer frente a un desafo.
Capacidad de Competencia
Tomado del Manual del Primer Taller de Formacin Bsica de Facilitadores en Metodologa CEFE. PPME-MITINCI-GTZ
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Tabla 4: Caractersticas del empresario. Estudios de Timmons Deseables y Adquiribles - Compromiso total, determinacin y perseverancia. - Motivacin al logro y al crecimiento. - Orientacin hacia la oportunidad. - Toma de iniciativa. - Responsabilidad personal. - Capacidad para resolver problemas. - Conocimiento verdico y sentido del humor. - Bsqueda y uso de retroalimentacin. - Centro de control interno. - Tolerancia por la ambigedad, la presin y la incertidumbre. - Toma y compartimiento de riesgos calculados. - Baja necesidad de poder y status. - Integridad y confiabilidad. - Capacidad de decisin, sentido de urgencia y paciencia por el logro. - Capacidad de trabajar y de aprovechar las fallas. - Capacidad de conformar un grupo y construir hroes en el grupo. Atributos no tan adquiribles - Alta energa, buena salud, estabilidad emocional. - Creatividad e innovacin. - Alta inteligencia y habilidad conceptual. - Visin y capacidad de inspirar. Actitudes y filosofas - Imaginacin sobre cmo hacer el trabajo. empresariales - Todo es posible si usted piensa que lo puede hacer. - Si usted no sabe que es imposible hacerlo, usted tratar de hacerlo y lo har. - La copa est a medio llenar, no medio vaca. - Haga las cosas diferentes. - Producir dinero es ms divertido que gastarlo. - Enorgullzcase de sus logros, es contagioso. - Haga el papel ms grande, no gaste tiempo tratando de cortar pequeas rebanadas.
Tomado de Varela, Rodrigo. Innovacin Empresarial. ICESI, Cali, 1991, pp 93-95.
Tabla 5: Competencias gerenciales Caractersticas personales Aproximacin a los problemas: capacidad de analizar y sistematizar problemas complejos. Capacidad de Accin: capacidad de decidir dotndose de medios adaptados a los objetivos y a la dimensin de los problemas. Dominio de s mismo: estabilidad emocional y confianza en s mismo. Resistencia nerviosa y capacidad de aprovechar las experiencias. Caractersticas en las Receptividad: disponibilidad. Apertura a las ideas de los dems. relaciones con los dems Flexibilidad de espritu. Animador, sentido de equipo: saber hacerse comprender y saber asociar al equipo a las decisiones. Sentido moral: respeto y lealtad para con los dems. Responsable en sus compromisos. Comportamiento dentro de la Insercin/ integracin: respeto de la empresa. Insercin fcil en las Empresa redes de competencia. Adhesin a las normas y a los valores de la empresa. Fuerza de proposicin: competencias reconocidas por sus iguales y por la jerarqua. Protagonista consiente de su papel y responsable ante su empresa. Capacidad de representar a la empresa en el exterior. Tomado de Lessentiel de Management, junio de 1995.
Por ltimo, tenemos el caso de las capacidades productivas que est ms relacionadas al hacer. Es decir, la capacidad de operar, de ejecutar, de realizar tareas.
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Tabla 5: Capacidades Tcnico Productivas
CAPACIDADES TECNICAS
Desarrolla capacidades cognitivas, destrezas motoras para operar herramientas y mquinas y realizar actividades. Ejecuta funciones, tareas y operaciones de los procesos de produccin de bienes y/o prestacin de servicios en una especialidad tcnica de ciclo medio. Identifica, proyecta y asigna tiempos, materiales, equipos, espacios y recursos humanos para realizar actividades productivas de su especialidad. Aplica los principios cientficos y tecnolgicos de su profesin para mejorar la calidad del producto, de los procesos de produccin. Lee e interpreta las especificaciones tcnicas. Ejecuta acciones de control: en recursos, procesos y productos. Desarrolla estrategias cognitivas y metacognitivas que permitan aprender a pensar y aprender a aprender. Comprende y aporta mejoras al procedimiento y procesos productivos. Organiza el desarrollo de los planes de seguridad laboral y ambiental para el mejor logro de los fines de la organizacin y la conservacin del medio ambiente, entre otros
Fuente: Per. Ministerio de Educacin. Diseo Curricular Bsico de la Educacin Tcnico Productiva. Ciclo medio. pp 25.
Por lo tanto, el programa de desarrollo de capacidades emprendedoras no es un programa para formar profesionales ni personas con capacidades productivas. No hay duda que estas son muy necesarias, sin embargo, en lo que debemos poner nfasis, los docentes, es en el desarrollo de las actitudes. Es decir, las capacidades emprendedoras estn ms relacionadas a la capacidad de querer hacer. Es la actitud lo que define al emprendedor!!
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3 DISEO CURRICULAR NACIONAL DE EDUCACIN BSICA REGULAR

3.1 Per: La Educacin Bsica Regular
El Diseo Curricular contiene los aprendizajes que deben logar los educandos en los diferentes niveles de la educacin. La Educacin en el Per, segn el Diseo Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular (EBR), tiene tres niveles: Inicial, Primaria y Secundaria. La organizacin de las Educacin Bsica Regular es de VII ciclos. Los dos ltimos corresponden al nivel secundario. En el Ciclo VI, correspondiente al primero y segundo ao de secundaria, se busca desarrollar las siguientes capacidades fortalecer las capacidades comunicativas, las relaciones sociales, el trabajo en equipo, las estrategias de aprendizaje, la reflexin sobre su propio aprendizaje necesarias para las exigencias de la educacin para el trabajo. En el Ciclo VII, correspondiente a los tercer, cuarto y quinto de secundaria, se busca que los alumnos estn en condiciones de aprender a aprender reflexionando Alguno de los fundamentos del Diseo Curricular Nacional son los siguientes: a) Las personas y su entorno, lo que implica la atencin integral del alumno: capacidades, conocimientos, valores y actitudes que favorezcan el despliegue de sus potencialidades en la vida personal, ciudadana y productiva b) El docente como mediador educativo. En este nuevo rol del profesor propuest a enfatiza que el docente cumple la labor de sugerir, motivar, abrir el camino, dar luces, cuestionar, problematizar, solicitar aclaraciones, reforzar y evaluar los aprendizajes. En este sentido el docente necesita conocer los estilos y ritmos de aprendizaje. c) La significatividad del aprendizaje se refiere a que los estudiantes integren en forma dinmica diferentes saberes y que los alumnos sean capaces de reflexionar sobre los propios procesos de aprendizaje. As mismo, se menciona que los logros educativos que se persiguen son los siguientes: el desarrollo personal, la ciudadana, los cambios en la sociedad del conocimiento y en el mundo del trabajo. Entre los logros educativos para el nivel secundario podemos destacar los siguientes: . Los estudiantes deben reconocerse como persona en pleno proceso de cambios biolgicos y psicolgicos. Que sean capaces de afianzar su identidad y autoestima, actuando coherentemente con una escala de valores. . Que sean capaces de comunicar asertivamente y creativamente sus ideas y sentimientos. . Sean capaces de demostrar una actitud emprendedora, aplicando sus capacidades y conocimientos en la formulacin y ejecucin de proyectos productivos sostenibles en el tiempo. . Aprende a aprender reflexionando y analizando sus procesos. Los ejes curriculares para los procesos de aprendizaje son transversales y son cuatro: . Aprender a ser . Aprender a vivir juntos . Aprender a aprender . Aprender a hacer A nivel secundario se contemplan las siguientes reas de Trabajo: . Matemticas
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. Comunicacin . Social/ Personal . Ciencia, tecnologa y ambiente . Educacin para el trabajo Comprende las siguientes consideraciones:
10 horas semanales de libre disponibilidad. Diversificada, es decir se adapta al entorno. Cuenta con horas de tutora y orientacin educacional de 1 hora semanales. Los ejes transversales son: o Convivencia, o Respeto de derechos humanos, o Formacin en valores o Respeto al medio ambiente y Equidad de gnero. 1, 2 y 3 de secundaria busca que el educando fortalezca: o Las capacidades comunicativas. o Las relaciones sociales. o Reflexione sobre su propio aprendizaje. 4 y 5 de secundaria busca que el educando aprenda a aprender reflexionando para las exigencias del mundo del trabajo. .
3.1.1
rea: Educacin para el Trabajo
Fundamentacin: El rea de Educacin para el Trabajo en la Educacin Bsica Regular tiene por finalidad desarrollar en los estudiantes capacidades y actitudes productivas, emprendedoras y empresariales para ejercer actividades laborales y econmicas, capitalizando las oportunidades que brinda el mercado local, nacional y global en el marco de una cultura exportadora y orientada hacia el logro de competencias laborales identificadas con participacin del sector productivo. Organizacin: El rea desarrollar las siguientes capacidades: Gestin de procesos. Capacidad para identificar necesidades del mercado y oportunidades de trabajo, planificar los procesos de produccin, controlar la calidad y comercializar lo que se produce. Ejecucin de procesos productivos Capacidad para operar las herramientas y mquinas y para realizar procesos de transformacin de materia prima, ideas y recursos en un bien o servicio. Comprensin y aplicacin de tecnologas Capacidad para aplicar las tecnologas para mejorar la calidad y proporcionarle valor al producto.
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El rea de Educacin para el Trabajo tiene tres componentes: Iniciacin laboral .. Se desarrollar en el VI Ciclo, tiene por finalidad explorar y orientar las aptitudes y actitudes vocacionales, mediante el desarrollo de un conjunto de actividades, mediante el desarrollo de un conjunto de actividades productivas y proyectos que le permitan familiarizarse e iniciar al estudiante en el estudio del mercado, diseo, planificacin, ejecucin, control de calidad y comercializacin de bienes y prestacin de servicios de diversas opciones ocupacionales. Formacin ocupacional especfica modular El estudiante de 3 grado opta por una especialidad ocupacional de acuerdo con sus intereses, aptitudes vocacionales y especialidades que desarrollar la Institucin Educativa. Para la organizacin de la formacin ocupacional especfica se tomar como referente el Catlogo Nacional de Ttulos y Certificaciones, con la finalidad de articular la oferta educativa a las demandas de formacin del sector productivo. . Tecnologas de base Se desarrollarn transversalmente, a lo largo de los cinco grados de la Secundaria y tienen por finalidad proporcionar conocimientos cientfico-tecnolgicos que sirvan de soporte a la formacin ocupacional-modular y al desarrollo de las capacidades emprendedoras y empresariales. El rea, adems, desarrolla actitudes emprendedoras tales como: autonoma para tomar decisiones y para actuar; disposicin y confianza en s mismo para asumir riesgos y responsabilidades; flexibilidad y tolerancia; persistencia, voluntad y automotivacin para alcanzar y sus metas y solucionar problemas; tenacidad, apasionamiento y fe en su trabajo, sueos y proyectos; disposicin para trabajar en equipo, asociarse y de liderar, y disposicin para cambiar de paradigmas, anticipar y adaptarse a los cambios del mundo globalizado.
3.1.2
Contenidos Bsicos del Componente Tecnologas de Base:
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Componente: Tecnologas de Base3
VI CICLO PRIMER GRADO
Diseo: Recursos Biolgicos:
SEGUNDO GRADO
VII CICLO TERCER GRADO

CUARTO GRADO
Diseo:
QUINTO GRADO
Diseo:
Recursos Biolgicos:
Recursos Biolgicos:
Informtica: Gestin Empresarial: Mercado local. Caractersticas. Recursos. Oportunidades de negocios.
Informtica: Gestin Empresarial: Mercado regional, nacional y global. Caractersticas. Recursos. Oportunidades de negocios. Normalizacin. Emprendimiento: La capacidad emprendedora y empresarial en el xito de las empresas. La importancia de la capacidad emprendedora y empresarial en el individuo y en la sociedad. Caractersticas e importancia del autoempleo. Cualidades de los emprendedores. La toma de decisiones. El riesgo empresarial. Los factores clave para el xito en el establecimiento de una pequea empresa. Importancia de la decisin empresarial para iniciar una empresa.
Informtica: Gestin Empresarial: La empresa. La empresa y su entorno: concepto. Localizacin, ubicacin y dimensin legal de la empresa. Clases de empresas. Sector formal e informal. Ideas de negocio. Formas de generacin de ideas de negocio. Oportunidades de negocio. Los factores que influyen para iniciar una empresa. Marketing. Estudio de mercado: procedimientos, instrumentos. Anlisis de mercado. Perfil del cliente. Estrategia de mercado.
Informtica: Gestin Empresarial: Gestin Empresarial Gestin de personal: seleccin de personal. Contratos laborales. Planillas. Seguro social, CTS, AFP. gestin financiera: contabilidad. Costos y presupuestos. Registros contables. Estados financieros. Obligaciones tributarias. Estrategias de administracin de las ventas.
Informtica: Gestin Empresarial: Plan de negocios. Caractersticas y habilidades para iniciar una empresa. Idea de negocio. El mercado y el plan de mercadeo. Organizacin de su empresa para iniciar su negocio. El estudio tcnico del proceso productivo (ingeniera del proyecto). Los costos y gastos de su producto o servicio. Fuentes de inversin para iniciar su negocio. Los planes financieros para organizar y controlar las finanzas de su negocio. Formalizacin de organizacin empresarial. Constitucin de empresa. Rgimen laboral para la micro y pequea empresa. Trmites.
Emprendimiento: Roles que las personas desempean en las empresas. Experiencias emprendedoras de generacin de pequeas empresas. Significado de capacidad emprendedora y empresarial. Caractersticas del empresario. El potencial para iniciarse como empresario.
Formacin y orientacin laboral: Mercado laboral:
Formacin y orientacin laboral: Mercado laboral:
Formacin y orientacin laboral: Salud laboral:
Formacin y orientacin laboral: Legislacin y relaciones laborales:
Formacin y orientacin laboral: Insercin laboral: intereses.
Fuente: Plan Curricular de Educacin para el Trabajo, MINEDU 2009 Nuestro curso de Escuelas Emprendedoras est enmarcado dentro del rea de Educacin para el Trabajo dentro del componente Tecnologas de Base en los contenidos de GESTION EMPRESARIAL Y EMPRENDIMIENTO
Ver anexo 1, pp 43
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3.1.3 Temporalizacin.
Para efectos de la programacin curricular estamos considerando dos horas semanales y para trabajar un trimestre.
Tecnologas de base estn programadas en los cinco grados de educacin secundaria.
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3.2 Programacin de unidades didcticas componente Tecnologas de Base
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3.3 Mdulos del Programa Escuelas Emprendedoras
El programa consta de los cuatro mdulos siguientes:
Mdulo La oportunidad Saber Conocer los criterios para identificar un negocio. Definir el mercado del negocio. Desarrollar la habilidad de ver negocios. Conocer las caractersticas que distinguen a los empresarios de xito. Conocer la Cultura Emprendedora y formalizacin de una empresa.
Competencia a lograr Saber Hacer Identificar ideas de negocio Realizar un estudio de mercado bsico.
Actitud Buscar oportunidades. Proactividad. Iniciativa. Creatividad. Tolerancia.
El empresario y al empresa
Como formalizar empresa.
una
Perseverancia. Crear Redes de Apoyo. Buscar oportunidades. Fijar Metas. Exigir Calidad Cumplir compromisos Buscar informacin Autoconfianza Planificacin Asumir Riesgos
Mercadotecnia
Conocer los principios de la Mercadotecnia
El Plan de Marketing Segmentar el mercado
Proactividad Comunicacin.
El Plan de Negocios
Conocer los componentes de un plan de negocios Comprender los indicadores de rentabilidad
Construir el plan de negocios usando herramientas de TI. Calcular indicadores de rentabilidad.
Asumir riesgos calculados Analtica
3.3.1
Esquema General de Contenidos
LA OPORTUNIDAD Primer grado de secundaria

Unidad didctica: IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO Unidad 1. La Idea de Negocio Unidad 2. Los Sectores Productivos: Agropecuario, Agrcola y Agroindustria Unidad 3. Los Sectores Productivos: Artesanas, Manualidades y Manufactureras Unidad 4. Los Sectores Productivos: Actividades de Servicios y Comercio Unidad 5. Definiendo mi Producto Unidad didctica: DEFINIENDO EL MERCADO Unidad 6. El Mercado, los Consumidores y los Clientes Unidad 7. El Precio, la Distribucin y la Promocin Unidad 8. La Competencia Unidad 9. Determinacin del Mercado del Proyecto Unidad 10. El Gol (La Meta)
4
Ver Anexo 2, pp 48
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MANUAL DEL DOCENTE EL EMPRESARIO Y LA EMPRESA Segundo grado de secundaria
Unidad didctica: EL EMPRESARIO Unidad 11. El Empresario Unidad 12. Los Factores de xito de los Empresarios Unidad 13. Qu Hacen los Empresarios? Unidad 14. En busca de la libertad Unidad didctica: CONOCIENDO LA EMPRESA Unidad 15. Las Personas Naturales con Negocio Unidad 16. Las Sociedades Unidad 17. Los Impuestos Unidad 18. Los Comprobantes de Pago Unidad 19. Las Formas de Contratacin del Personal
5
MERCADOTECNIA Tercer grado de secundaria

Unidad didctica MARKETEANDO: MI PLAN DE MARKETING Unidad 1.La voz del mercado Unidad 2.El mercadeo Unidad 3. La clientela LA ESTRATEGIA DE COMPETENCIA. Unidad 4.La competencia TODOS ESPERAMOS PRODUCTOS Y SERVICIOS DE CALIDAD SUPERIOR. Unidad 5. El precio Unidad 6. El producto . SI NO NOS ESFORZAMOS EN VENDER, NO VENDEREMOS. Unidad 7. La distribucin Unidad 8. Cmo hacer conocido nuestro producto: la comunicacin Unidad 9. La tcnica de ventas Unidad 10. La atencin al cliente Unidad 11. La planificacin comercial EL PLAN DE MARKETING. Unidad 12. El plan de marketing Unidad 13. El plan de comercio exterior
Ver Anexo 3, pp 50 y Anexo 4, pp 66
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MANUAL DEL DOCENTE
MI PLAN DE NEGOCIOS Cuarto grado de secundaria

Unidad didctica: EL QU Y POR QU DEL PLAN DEL PLAN DE NEGOCIOS? Unidad 1. El plan de negocios. Importancia DEFINIENDO EL NEGOCIO Unidad 2. Nombre del negocio. Descripcin del producto o servicio Unidad 3. Visin, misin y objetivos del negocio Unidad 4. Estructura organizacional MERCADO. Unidad 5. Entorno. Mercado potencial. Estudio de mercado (pblico objetivo). Unidad 6. Estimacin y segmentacin del mercado Unidad 7. Ventaja competitiva. Competencia. Estrategias Unidad 8. Mercado proveedor. Mercado distribuidor. Mercado externo
6
MI PLAN DE NEGOCIOS Quinto grado de secundaria

Unidad didctica: ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN Unidad 9. Estudio tcnico de la produccin. Diseo del producto. Proceso productivo. rea de trabajo Unidad 10. Clculo de materiales. Herramientas, mquinas y equipos ANLISIS ECONMICO. Unidad 11. Anlisis econmico. Proyeccin de ventas Unidad 12. Inversin en activos fijos. Inversin en capital de trabajo Unidad 13. Clculo de costos y gastos. Costo unitario Unidad 14. Precio de venta. Punto de equilibrio Unidad 15. Flujo de caja econmico ANLISIS FINANCIERO. Unidad 16. Anlisis de las condiciones de financiamiento. Flujo de caja de financiamiento neto Unidad 17. Indicadores de rentabilidad. Anlisis de rentabilidad LA FORMALIZACIN: LEGAL, LABORAL Y TRIBUTARIA. Unidad 18. Ventajas. Pasos. Formas asociativas consorcios
7
6
7
Ver Anexo 5, pp 70 Ver Anexo 6, pp 88
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3.3.2 Programacin Curricular de las Unidades Didcticas de Escuelas Emprendedoras
Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / Identificacin de la Idea de Negocio PRIMER GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La oportunidad de Negocio Tecnologa de base El Mercado DURACIN 12 horas (2 Trimestre) 2 horas semanales
REA MDULO COMPONENTE
HORAS SEMANALES PROFESOR
Guido Snchez Ybar
II) UNIDAD DE TRABAJO III) PROPSITOS 3.1 CAPACIDADES
Capacidades Fundamentales Pensamiento creativo y crtico Toma de decisiones Solucin de problemas 3.2 VALORES Y ACTITUDES Valores Respeto de compromisos Honestidad y diligencia Solidaridad y Tolerancia
Capacidades del rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos
Capacidades Especficas Identifica, analiza infiere ideas de negocios Jerarquiza ideas de negocios
Actitudes Autoestima alta y perseverancia Iniciativa Creatividad
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA Actitudes a Aprendizajes Esperados vivenciar Juicio Crtico Identifica ideas. Identifica ideas. Selecciona ideas. Selecciona ideas. Selecciona ideas. Selecciona ideas. V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico
Actividades de Aprendizaje Anlisis de los Sectores econmicos Lluvia de ideas sectorial Seleccin de 9 ideas Macrofiltro Microfiltro Anlisis FODA
Duracin 2 2 2 2 2 2
Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso
Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Evaluacin de 360 grados Autoevaluacin Exposicin Oral
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Unidad de Trabajo:
LA OPORTUNIDAD / El Mercado PRIMER GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La oportunidad de Negocio Tecnologa de base El Mercado DURACIN HORAS SEMANALES PROFESOR 12 horas (2 Trimestre) 2 horas semanales Guido Snchez Ybar
Capacidades Especficas Habilidades de comunicacin
Actitudes Creatividad Iniciativa Buscar Oportunidades
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA Actitudes a Aprendizajes Esperados vivenciar Juicio Crtico Identifica el mercado del proyecto Determina los consumidores Fija precios adecuados para el producto Describe a su competencia Define el mercado del proyecto Define el punto de equilibrio del proyecto V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico Juicio Crtico
Actividades de Aprendizaje El Mercado Los Consumidores y los Clientes El Precio, la Distribucin y la Promocin La Competencia Determinacin del Mercado del Proyecto El Gol (La Meta)
Duracin 2 2 2 2 2 2
Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso
Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Evaluacin de 360 grados Examen escrito Exposicin Oral
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Unidad de Trabajo:
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO / El Empresario SEGUNDO GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base El Empresario DURACIN 10 horas (2 Trimestre)
HORAS SEMANALES 2 horas semanales PROFESOR Guido Snchez Ybar
Capacidades Especficas
Actitudes Autoestima alta y perseverancia
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA Actitudes a Aprendizajes Esperados vivenciar Juicio Crtico sobre el espritu Conoce el mundo de la empresa empresarial Identifica las competencias Perseverancia emprendedoras personales Conoce las actividades de una Juicio Crtico empresa Juicio Crtico Describe a su competencia
Actividades de Aprendizaje
Duracin
El Empresario Dinmica de competencias emprendedoras Qu Hacen los empresarios? En busca de la libertad
2 4 2 2
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Evaluacin de 360 grados Autoevaluacin
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MANUAL DEL DOCENTE
Unidad de Trabajo:
LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO / La Empresa SEGUNDO GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base La Empresa DURACIN 10 horas (2 Trimestre)
REA MDULO
HORAS SEMANALES 2 horas semanales PROFESOR Guido Snchez Ybar
COMPONENTE
Capacidades Especficas Capacidad organizativas
Actitudes Analtica
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA

Aprendizajes Esperados Actitudes a vivenciar Actividades de Aprendizaje Duracin
Planificacin de Puede constituir una empresa actividades Conoce la obligaciones tributarias Planificacin de de la empresa actividades Conoce la obligaciones laborales Crear redes de de la empresa apoyo y seleccin de personal
Constitucin de Empresas Tributacin Las Formas de Contratacin del Personal
4 4
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Mapas Conceptuales Reporte Escrito Presentacin oral
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Unidad de Trabajo:
EL MERCADO / Mercadotecnia TERCER GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo El Mercado Tecnologa de base Mercadotecnia DURACIN 16 horas (2 Trimestre) 2 horas semanales
REA MDULO COMPONENTE.
Guido Snchez Ybar
Capacidades Especficas Anlisis Crtico
Actitudes Proactividad Comunicacin Creatividad

Actitudes a vivenciar

Aprendizajes Esperados Actividades de Aprendizaje Duracin
Define los consumidores del producto Conoce la competencia Define las caractersticas del producto Conoce las estrategias de ventas y mercadotecnia
Anlisis Crtico Anlisis Crtico Anlisis Crtico
La voz del mercado La competencia El producto
4 2 4 6
Anlisis Crtico Las Ventas
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Evaluacin de 360 grados Mapas conceptuales Examen practico Reporte escrito
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Unidad de Trabajo:
EL MERCADO / El Plan de Marketing TERCER GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base El Plan de Marketing DURACIN 8 horas (2 Trimestre) 2 horas semanales
REA MDULO
COMPONENTE. II) UNIDAD DE TRABAJO III) PROPSITOS
Guido Snchez Ybar
3.1 CAPACIDADES Capacidades Fundamentales Pensamiento creativo y crtico Toma de decisiones Solucin de problemas 3.2 VALORES Y ACTITUDES Valores Respeto de compromisos Honestidad y diligencia Solidaridad y Tolerancia IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA
Actitudes Autoestima alta y perseverancia
Elabora un plan de Marketing bsico Conoce las bases del comercio exterior
Establecer metas Buscar informacin, Planificacin sistemtica
El Plan de Marketing
Plan de Comercio Exterior
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea. Gestin de procesos. Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Evaluacin de 360 grados Presentacin oral Reporte escrito Evaluacin basada en resultados
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Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / La Compaa CUARTO GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base La Compaa DURACIN 10 horas (1 y 2 Trimestres) 2 horas semanales
Guido Snchez Ybar
Actitudes Analtica 10 CEP

Puede organizarse Realiza actividades empresariales de pequea escala Realiza la comercializacin de los productos
Persuasin Persistencia y compromiso Cumplimiento de contratos Feria de productos logrados
Gestacin empresas y definicin de productos Elaboracin de productos y materiales publicitarios
2 6 2
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Reporte escrito Presentaciones
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Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / Definicin del Proyecto CUARTO GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base Definicin del Proyecto DURACIN 14 horas (3 Trimestre) 2 horas semanales
Guido Snchez Ybar
Actitudes Analtica Creatividad
IV) ORGANIZACIN DE UNIDAD DIDCTICA Actitudes a Aprendizajes Esperados vivenciar Establece claramente los Capacidad de objetivos del proyecto organizar Define el mercado a quien atender Juicio critico Opera exitosamente la Manejo de herramienta sistemas
Actividades de Aprendizaje Definicin del Negocio Definicin del Mercado Uso del CD Plan de Negocios
Duraci n 2 2 10
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Cuadro de progresin Reporte Escrito Presentacin oral
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Unidad de Trabajo:
EL PLAN DE NEGOCIOS / Estudio Tcnico del Proyecto QUINTO GRADO
I)
INFORMACIN GENERAL Educacin para el trabajo La Empresa y el empresario Tecnologa de base DURACIN 24 horas (2 Trimestre) 2 horas semanales
REA MDULO
COMPONENTE.
Guido Snchez Ybar
Estudio Tcnico del Proyecto
Actitudes Analticas Asumir riesgos calculados

Define los requerimientos tcnicos del proyecto Evala la viabilidad econmica del proyecto Evala la viabilidad financiera del proyecto Conoce los beneficios de la formalizacin.
Planificacin sistemtica Planificacin sistemtica Planificacin sistemtica Planificacin sistemtica
Estudio Tcnico de la Produccin Anlisis Econmico Anlisis Financiero Formalizacin
4 8 10 2
V) EVALUACIN Capacidad de rea Compresin y aplicacin de tecnologas Gestin de procesos Ejecucin de procesos Indicadores de Evaluacin Actitud ante el rea Gestin de procesos Responsabilidad y compromiso Tcnicas e instrumentos de evaluacin Ficha de Observacin Presentacin oral Reporte escrito Evaluacin basado en resultad
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4 ANEXOS
ANEXO 1: DISEO CURRICULAR ARTICULADO POR NIVELES - SECUNDARIA8 CONTENIDOS BSICOS:
Componente: Iniciacin Laboral / Formacin Ocupacional y Especfica Modular
VI CICLO PRIMER GRADO Actividades productivas en el entorno local y regional. Problemas, necesidades y gustos del mercado. Diseo de un bien y/o planificacin de un servicio. Diagrama de operaciones y procesos. Presupuesto (costo de materiales y mano de obra, gastos de fabricacin, utilidades). El taller: organizacin, tipos, normas de seguridad. Materiales (caractersticas, usos y precios). Herramientas, mquinas y equipos principio de funcionamiento, tipos operaciones bsicas, normas de seguridad. Procesos de fabricacin y/o confeccin de un bien. SEGUNDO GRADO Las familias profesionales. Problemas, necesidades y gustos del mercado. Diseo de un bien y/o planificacin de la prestacin de un servicio. Diagrama de operaciones y procesos. Presupuesto (costo de materiales y mano de obra, gastos de fabricacin, utilidades). El taller: organizacin, tipos, condiciones, normas de seguridad. Materiales: caractersticas, usos, almacenamiento. Herramientas, mquinas y equipos: principio de funcionamiento, tipos, operaciones bsicas, normas de seguridad. Procesos de fabricacin y/o confeccin de un bien. Procesos de prestacin de un TERCER GRADO VII CICLO CUARTO GRADO QUINTO GRADO
Los contenidos correspondientes a estos grados, tomarn como referente los mdulos ocupacionales que presenta el Catlogo Nacional de Ttulos y Certificaciones. Cada mdulo Ocupacional tiene sus propios contenidos, las cuales se deben diversificar considerando el entorno productivo y las posibilidades de la Institucin Educativa.
Fuente: Ministerio de Educacin, 2008, www.minedu.gob.pe
Formacin Ocupacional y Especfica Modular
Iniciacin Laboral
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Procesos de prestacin de un servicio. Procesos de control de calidad. Procesos de comercializacin (distribucin y ventas) servicio. Procesos de control de calidad. Procesos de comercializacin (publicidad, organizacin de ventas)
CONTENIDOS BSICOS:
Componente: Tecnologas de Base

VI CICLO PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO Diseo: Diseo: El Diseo: Elementos bsicos Introduccin al del diseo, concepto contorno, formas, contemporneo, estructuras, definiciones, proporcin. objetos diseados de uso cotidiano, la Tipos de diseo, aplicaciones creatividad. bsicas. Arte, diseo y Necesidades y artesana. gustos para Creatividad y producir un bien o diseo. servicio. El diseo de los objetos en la poca Prehispnica. Elementos bsicos del diseo, formas bidimensionales (punto, lnea, plano, textura). Procesos generales del diseo. Procesos del diseo: Identificacin de necesidades, problemas y gustos; mtodos, instrumentos. Diagrama de operaciones y procesos. VII CICLO CUARTO GRADO Diseo: Mtodos y tcnicas para formular y graficar soluciones en el diseo. Esfuerzos fsicos (reaccin, comprensin, torsin, flexin, pandeo, cortadura) en el diseo.
TERCER GRADO Diseo: Elementos bsicos del diseo: color, ritmo, iluminacin. Antropometra, ergonoma, binica. Proceso del diseo: identificacin de necesidades, problemas y gustos; mtodos, instrumentos. Diagrama de operaciones y procesos.
QUINTO GRADO Diseo: Las fases del diseo. Formulacin del expediente tcnico.
Instrumentos y materiales de dibujo. Dibujo a mano alzada. Dibujo geomtrico. El boceto y el croquis.
Normalizacin de formatos. Rotulacin normalizada. Dibujo geomtrico.
Normalizacin de lneas Escala. Proyeccin isomtrica y oblicua.
Proyeccin ortogonal acotada.
Cortes y detalles. Normalizacin de representacin de materiales.
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VI CICLO PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO Recursos Biolgicos: Recursos Biolgicos: Materiales: Energa cintica y naturales (madera, potencial: arcilla, algodn, almacenamiento, cuero, etc.). distribucin y Transformados transformacin. (metales, plsticos, Mquinas simples: vidrio, papel) y palancas, rueda, nuevos materiales engranajes, (fibra de vidrio, piones, levas, sintticos). poleas fijas y Estructuras, polipastos, plano funciones, tipos, inclinado. elementos (soportes o pilares, Mquinas motorizadas vigas, escuadras y tirantes), esfuerzos que soportan: traccin, comprensin y flexin. VII CICLO CUARTO GRADO Recursos Biolgicos: Electricidad: generadores (corriente continua o alterna), operadores elctricos (transformadores, fuentes de alimentacin, conductores, conectores, fusibles), operadores de control (interruptores, conmutadores y pulsadores), circuitos elctricos bsicos. Transformacin de movimiento: incremento y reduccin de velocidades, inversin de giro, transformacin del movimiento (lineal, circular, movimiento en X, Y, Z, excntrico, articulado, locomocin). Relacin fuerzavelocidad. Informtica: El ordenador: elementos, funcionamiento y manejo bsico. Sistema operativo. Procesador de textos. Informtica: Hoja de clculo: tablas, elaboracin de grficas. Pginas web y correos electrnicos. Informtica: Hoja de clculo: frmulas, funciones. Diseo grfico: dibujos en dos dimensiones. Informtica: Base de datos: creacin y actualizacin de una base de datos. Chats y video conferencias. Informtica: Diversos software aplicativos.
TERCER GRADO Recursos Biolgicos: Energa: elctrica, elica, hidrulica, solar. Efectos de la corriente elctrica: luz, calor, y movimiento. Mecanismos de transmisin y transformacin del movimiento: ejes, excntricas, tornillo sin fin, cremalleras, cadenas y rboles de transmisin, bandas de transmisin.
QUINTO GRADO Recursos Biolgicos: Electrnica: componentes electrnicos (resistencias, condensadores, diodos, transistores, circuitos integrados simples), sistemas electrnicos (dispositivos de entrada, de proceso y salida)
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VI CICLO PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO Gestin Empresarial: Gestin Mercado local. Empresarial: Caractersticas. Mercado regional, nacional y global. Recursos. Caractersticas. Oportunidades de negocios. Recursos. Oportunidades de negocios. Normalizacin. Emprendimiento: Roles que las personas desempean en las empresas. Experiencias emprendedoras de generacin de pequeas empresas. Significado de capacidad emprendedora y empresarial. Caractersticas del empresario. El potencial para iniciarse como empresario. Emprendimiento: La capacidad emprendedora y empresarial en el xito de las empresas. La importancia de la capacidad emprendedora y empresarial en el individuo y en la sociedad. Caractersticas e importancia del autoempleo. Cualidades de los emprendedores. La toma de decisiones. El riesgo empresarial. Los factores clave para el xito en el establecimiento de una pequea empresa. Importancia de la decisin empresarial para iniciar una empresa. Formacin y orientacin laboral: Mercado laboral: Actividades laborales, profesionales y oportunidades de empleo. Habilidad de Formacin y orientacin laboral: Mercado laboral: Los niveles ocupacionales. Las profesiones universitarias. Las familias Formacin y orientacin laboral: Salud laboral: Condiciones de trabajo y seguridad. Salud laboral. Calidad de vida. Formacin y orientacin laboral: Legislacin y relaciones laborales: Texto nico. Ordenador de la Ley de Fomento al Empleo. Artculos. Normas VII CICLO CUARTO GRADO Gestin Empresarial: Gestin Empresarial Gestin de personal: seleccin de personal. Contratos laborales. Planillas. Seguro social, CTS, AFPs. gestin financiera: contabilidad. Costos y presupuestos. Registros contables. Estados financieros. Obligaciones tributarias. Estrategias de administracin de las ventas.
TERCER GRADO Gestin Empresarial: La empresa. La empresa y su entorno: concepto. Localizacin, ubicacin y dimensin legal de la empresa. Clases de empresas. Sector formal e informal. Ideas de negocio. Formas de generacin de ideas de negocio. Oportunidades de negocio. Los factores que influyen para iniciar una empresa. Marketing. Estudio de mercado: procedimientos, instrumentos. Anlisis de mercado. Perfil del cliente. Estrategia de mercado.
QUINTO GRADO Gestin Empresarial: Plan de negocios. Caractersticas y habilidades para iniciar una empresa. Idea de negocio. El mercado y el plan de mercadeo. Organizacin de su empresa para iniciar su negocio. El estudio tcnico del proceso productivo (ingeniera del proyecto). Los costos y gastos de su producto o servicio. Fuentes de inversin para iniciar su negocio. Los planes financieros para organizar y controlar las finanzas de su negocio. Formalizacin de organizacin empresarial. Constitucin de empresa. Rgimen laboral para la micro y pequea empresa. Trmites.
Formacin y orientacin laboral: Insercin laboral: El mercado laboral. Perspectivas del entorno. Bsqueda de empleo. Fuentes de
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VI CICLO PRIMER GRADO SEGUNDO GRADO distinguir y decidir. profesionales tcnicas Habilidades sociales. Habilidad de distinguir y Trabajo en equipo. decidir. Las emociones en el trabajo Necesidades humanas. La motivacin. Toma de decisiones. Conflictos Resolucin de problemas. VII CICLO CUARTO GRADO fundamentales. Relacin laboral y relacin civil. Modalidades. Tipos de contrato. Convenios laborales. Negociacin colectiva.
TERCER GRADO El medio ambiente y su conservacin. Principales factores de accidentes. Medidas de prevencin y proteccin. Casos prcticos. Aplicacin de primeros auxilios.
QUINTO GRADO informacin. Mecanismos de seleccin. Anlisis y evaluacin de capacidades e intereses.
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MANUAL DEL DOCENTE ANEXO 2: MODELO DE IDENTIFICACIN DE LA IDEA DE NEGOCIO9 Para el desarrollo de este modelo use el Cuaderno de Trabajo del texto Grandes Negocios para Pequeos Empresarios, pp 18 -25
Este modelo se vivenci durante el Taller Bsico
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Modelo de Identificacin de Ideas de Negocio - FODA

Fortalezas Oportunidades
Debilidades
Amenazas
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ANEXO 3: LAS CARACTERISTICAS EMPRENDEDORAS PERSONALES
Un factor crtico en cualquier esfuerzo para detectar y reforzar el potencial empresarial es la identificacin clara e inequvoca del comportamiento especifico que pueda observarse y que est estrechamente asociado al xito empresarial. Es un esfuerzo por generar especificaciones detalladas y confiables de estos patrones de comportamiento. Management Systems Internacional (MSI) y McBer y Compaa llevaron a cabo un ambicioso estudio de investigacin durante cinco aos, por un costo total de un milln de dlares, con el financiamiento de la Agencia Internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos. El proyecto se vali de una metodologa de investigacin cuidadosamente seleccionada para analizar las acciones y mtodo de deduccin entre dueos de empresas exitosas en un nmero de pases, para poder aislar los patrones de comportamiento que distinguen estos individuos de otras personas en esos pases que no logran triunfar. Entre los resultados ms sorprendentes que rindi el estudio resalta el hecho que los patrones de comportamiento ms importantes permanecan constantes entre un pas y otro. El estudio MSI/McBer identific 21 Caractersticas Empresariales Personales (CEP) que continuamente se manifestaron entre los empresarios exitosos. Varios otros patrones especficos de comportamiento se descubrieron que estn estrechamente asociados con estas caractersticas. En total, se identific 67 de estos patrones. A travs de pruebas y refinamiento en etapas posteriores, la lista original se redujo a 10 CEP que se determin son las ms acertadas para detectar y reforzar el potencial empresarial. Busca oportunidades. Es persistente. Asume riesgos. Exige calidad y eficiencia. Es fiel al cumplimiento del contrato de trabajo. Designa metas. Busca informacin. Planifica y hace seguimiento en forma sistemtica. Persuade y crea redes de apoyo.
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COMPORTAMIENTOS EMPRESARIALES IDENTIFICADOS Conjunto de Logro Se centra en la disposicin, habilidad y tendencia del participante a ir en busca y mejorar su nivel de calidad, productividad y ganancia. Atribucin del xito al esfuerzo personal, como opuesto a factores ambientales. Se mantiene la expectativa de xito en la tarea. Las CEP que se incorporan en este conjunto son: Comportamientos Descripcin Acta antes de que se lo pidan o antes de ser esforzado por las circunstancias. Acta para extender el servicio hacia nuevas tareas, productos o servicios, Se aprovecha de oportunidades poco usuales para lanzar un negocio, obtener financiamiento, equipo, terreno, lugar de trabajo, etc. Calcula riesgos deliberadamente y evalan alternativas. Toma accin para reducir los riesgos o controlar los resultados. Se coloca en situaciones que conllevan un reto o riesgo moderado. Se esmera por hacer las cosas mejor, ms rpidas y ms baratas. Toma accin para garantizar que se cumplan o se excedan normas de excelencia. Desarrolla o utiliza procedimientos para cerciorarse que el trabajo se termine o que llene los requisitos establecidos. Toma accin frente a un gran desafo. Toma acciones repetidas o cambia de estrategia para hacerle frente a un reto o para superar obstculos. Se responsabiliza personalmente por hacer todo lo necesario para alcanzar sus metas y objetivos. Se esmera en forma extraordinaria para terminar un trabajo llegando inclusive a sacrificios personales. Colabora con sus empleados u ocupa su lugar si es necesario para terminar un trabajo.
Bsqueda de oportunidades iniciativas
Correr riesgos
Exigir Eficiencia y Calidad
Persistencia
Cumplimiento
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Conjunto de Planificacin Est diseado para fortalecer las actividades asociadas con la gestin administrativa y la planificacin de un negocio. Las CEP que se incorporan en este conjunto son: Comportamiento Descripcin Personalmente procura informacin sobre clientes, proveedores y/o la competencia. Personalmente investiga cmo fabricar un producto o proporcionar un servicio. Consulta a expertos tcnicos y comerciales. Fija metas y objetivos que tiene significado personal y conllevan un reto. Tiene visin clara y especfica a largo plazo. Fija objetivos realistas, alcanzables y medibles acorto, mediano o largo plazo. Planifica sistemticamente dividiendo grandes tareas en sub-tareas con tiempos de entregas, y seguimientos establecidos previamente. Constantemente revisa sus planes para tomar en cuenta resultados obtenidos y circunstancias cambiantes. Mantiene registros financieros y los emplea en la toma de decisiones.
Bsqueda de informacin
Fijas Metas
Planificacin
Conjunto de Poder Est diseado para mejorar la habilidad de los participantes de influenciar el resultado final en sus situaciones de ventajas. Las CEP que se incorporan en este conjunto son: Comportamiento Persuasin y redes de apoyo Descripcin Se vale de estrategias deliberadas para influenciar y persuadir a otros. Usa a personas claves como agentes para alcanzar objetivos propios. Desarrolla y mantiene una red de contactos de negocios. Busca autonoma de las reglas y el control de otros. Atribuye a si mismo las causas de sus xitos y sus fracasos. Expresa confianza en su propia habilidad de terminar una tarea difcil o hacerle frente a un desafo.
Autoconfianza e independencia
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SER PERSISTENTE Deben ser pocas las personas que no se han encontrado en algn momento de su vida con un sentimiento de asombro, incredulidad, delante de un complejo modelo de barco o de automvil todo hecho a mano, un bordado filigrana u otro tipo de artesana o trabajo, admirando profundamente la extrema dedicacin vertida en la obra por la persona autora. Quizs no se trata de llegar a tales extremos en las diferentes reas de nuestra vida diaria, y sin embargo, a muchos les hara bien manifestar un poco ms de este rasgo llamado persistencia en el desempeo cotidiano, e incluso en lo no tan cotidiano como pueden ser nuestros objetivos de vida. Desplegar tanta energa hacia algo en particular, demuestra un muy alto nivel de motivacin, independiente de lo que puedan ser los incentivos originales (dinero, realizacin personal, afecto, etc.). Y este motor, la motivacin, que puede llegar a mover hasta montaas segn los dichos, no es en el fondo otra cosa que saber exactamente lo que yo quiero y buscar mi realizacin al volcar todas mis fuerzas hacia ese objetivo. Persistencia entonces, es la expresin de este deseo de realizacin a lo largo del tiempo, puesto que no todo se puede lograr de un solo golpe. No hay logro sin persistencia, ella es una condicin para transformar una idea en algo real. Pero cuidado, hay persistencia sin logro, y eso es cuando llega a ser objetivo en s, cuando pierde su carcter de instrumento, de medio. Es en estos momentos que podramos hablar de una persistencia ciega, que ya no est al servicio del objetivo principal. Por lo general, todos recordamos instantes donde hemos defendido aferradamente una posicin o donde seguamos haciendo o creyendo algo que ya sabamos no tena ms la misma validez que antes. Los motivos originales haban desaparecido detrs quizs de sentimientos como orgullo propio, inseguridad o simplemente comodidad. Es ah que la persistencia empieza a generar ms costos que beneficios. Sin un ojo suficientemente autocrtico, el camino entre persistencia y obstinacin sobre los motivos reales que estn detrs de nuestras acciones. Ahora, la falta de (suficiente) persistencia est fuertemente ligada aparte de la estrecha relacin de objetos y metas claras y logrables (vase el CEP Fijar metas) a la caracterstica de autoconfianza. En particular interesa aqu el modo personal de asumir fracaso. Para muchas personas el fracaso es un hecho que pone fin definitivo de realizar su idea, su intencin, mientras que deberamos verlo ms bien con una actitud positiva, como un paso en el trayecto del logro. Un fracaso es bsicamente una informacin sobre cun bien hemos elegido y con qu nivel de disciplina fueron ejecutadas nuestras acciones frente a un objetivo y cun bien est definido este mismo objetivo. Muchas veces el fracaso se deja interpretar como una lucecita de alarma, como un indicador, sealando la necesidad de mirar nuevamente, ms de cerca, qu es lo que yo pretendo y cmo piensa llegar. Es decir, aparte de ser sensata, la persistencia debe entenderse en forma dinmica al incluir un proceso de continua revisin de mis objetivos y acciones. Al aceptarlo y vivirlo como un procesos circular, quitndole a la persistencia su connotacin rgida y absoluta, construyendo una buena proteccin contra su forma ciega, le puedo dar un lugar poderoso en medio del instrumental de mi vida personal y empresarial.
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Situaciones de Persistencia Seguir probando una de las muchas llaves de la casa de vacaciones mientras la lluvia me moja cada vez ms. Rendir por tercera vez el examen de conducir con el mismo asqueroso instructor. Juega desde hace quince aos el mismo nmero a la quinela. Continuar mandando cartas de amor a alguien que ya no se interesa en m. Mantener obstinadamente mi opinin en la discusin, a pesar de que sospecho que el otro tiene razn. Pagar la matrcula para tomar clases de gimnasia, pero slo concurrir una vez. Insistir sin desanimarse en aprender a tocar guitarra aunque no se tenga buen odo. Resistirse a beber alcohol en la fiesta de mi cumpleaos porque coincide con un tratamiento con antibiticos. Mantener la ecuanimidad en la cola en que me dan el turno para ir al mdico del Seguro Social. Regatear el precio al comprar una artesana cuando estoy de viaje. Insistir en discar durante horas pico para comunicarme con un cliente nuevo. Recuperar, despus de un largo reposo, la antigua agilidad del pie fracturado mediante ejercicios diarios y dolorosos. Insistir en obtener un descuento por comprar una mayor cantidad del mismo artculo.
CORRER RIESGOS Aunque parezca mentira El riesgo es uno de los ms comunes aspectos de nuestra vida y nos acompaa permanentemente en el vaivn de nuestras ocupaciones diarias. Sucede que este concepto que determina fuertemente nuestro comportamiento a menudo se nos hace presente slo en sus formas extremas, mientras que en los otros casos, lo asumimos sin darnos cuenta. Por lo tanto, vale la pena descubrir su impacto e influencia dentro de nosotros en toda su dimensin justamente para integrarlo ms conscientemente y con mayor naturalidad al desarrollo de nuestras vidas. Para ello ser necesario mirar ms de cerca lo que significa correr un riesgo, cul es el fondo y los elementos que lo conforman. Como punto bsico vale aclarar que nosotros, los seres humanos, no hacemos nada sin tener una intencin. Podemos hablar tambin de metas u objetivos al relacionar la intencin, con un plazo determinado de tiempo, en el cual a nuestro juicio, debera realizar. Pero quedmonos por el momento con el trmino ms general. Son entonces nuestras intenciones las que nos hacen que actuemos. Este mecanismo funciona hasta para nuestra intencin biolgica ms elemental, o sea, la sobrevivencia, y est asegurada a travs de acciones motrices ya programadas dentro de nuestro cuerpo en forma de instintos. La accin misma (dirigida hacia la realizacin de la intencin) consiste siempre en una combinacin entre un mtodo y uno o varios medios, combinacin que nos exige siempre una decisin previa, la cual se basa, por lo general, en nuestra experiencia de vida. Tomemos como ejemplo un accin muy comn, aparentemente insignificante para aclararlo recin dicho. Cuando yo me rasco la cabeza (accin), estoy buscando cumplir una intencin que puede ser:
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Aliviar la picazn. Dar un mensaje en un partido de truco. Disimular mi inseguridad en una conversacin. As como pueden estar relacionadas varias intenciones a una accin, podemos encontrar varias acciones que cumplan con cada una de las intenciones mencionadas. Lo que nos interesa es que grado cumplen con la intencin. Ahora se van a preguntar pero dnde est el riesgo de todo eso? Entonces falta hablar del tercer elemento, quizs el bsico en relacin al riesgo: el resultado. Porque recin el resultado producido por la accin, nos mostrar hasta qu punto este coincide con nuestra intencin original (que es en cierta manera, nada, ms que un resultado imaginario). Y aqu entran en juego las dos claves que caracterizan al riesgo: la probabilidad del fracaso y las prdidas causadas por l. El trmino prdida se debe entender en un significado amplio, ms all de lo econmico y material, puesto que hasta una disminucin en el bienestar anmico ha de tomarse en consideracin. Estos dos componentes entonces determinan la dimensin del riesgo al emprender una accin. La probabilidad de un fracaso, depende en gran medida de la combinacin entre mtodo y medio(s) elegidos en la accin, as como de algunos factores subjetivos o personales (sexo, edad, situacin econmica y familiar, etc.) que pueden tener un menor o mayor peso, segn el caso. Sexo, edad, situacin econmica y familiar, etc. que pueden tener un menor o mayor peso, segn el caso. Un ejemplo concreto pero simplificado podra ser el siguiente: Si yo quiero cruzar sano y salvo una avenida de cuatro vas a una hora de intenso trnsito (intencin), el riesgo involucrado depender de: Si lo hago corriendo, caminando, de rodillas o arrastrndome por el suelo (mtodos). Si uso lugares bien iluminados, con semforo o si lo hago en grupo (medios). Si soy un nio, una persona mayor, con o sin problemas fsicos (factores personales). Aparte del riesgo (principal), el cual est estrechamente vinculado a la realizacin o no de la intencin, pueden existir resultados secundarios, tanto positivos como negativos. Su particularidad es que aparecen posterior o paralelamente a la toma de accin y su trmino. Cuando hablamos de riesgos nos referimos muchas veces a ellos y no al riesgo principal. He aqu un ejemplo: Quiero ir a cenar de noche y probar una comida completamente nueva y extica, pescado crudo (intencin). Estoy pensando en un restaurante japons en el centro. A una hora determinada voy a buscar a un amigo y vamos juntos al restaurante. El riesgo principal consiste en que no puedo realizar mi intencin de sacarme las ganas de comer un plato novedoso porque encuentro cerrado el restaurante. Porque se les termin el pescado. Porque mi amigo es alrgico al pescado y no podra comer junto conmigo en la misma mesa. Si nada de esto se presenta, puedo realizar mi intencin. Como mi pescado crudo Sin embargo, pueden surgir resultados secundarios, de distinta ndole, con efectos inmediatos o en el tiempo. El sabor del pescado crudo no me puede gustar. El acompaamiento es quizs muy pesado y engorda mucho. El pescado no era fresco del todo y me puedo enfermar y otras posibilidades ms.
Ya se dan cuenta que en toda la temtica del riesgo se trata bsicamente de un problema de toma de decisiones, eleccin de opciones y por consiguiente de buscar un equilibrio (subjetivo)
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entre posibles beneficios al cumplirse la intencin y los costos eventualmente involucrados en el proceso. Correr riesgos, s es un proceso complejo, pero no al nivel de mistificarlo o temerle. Nosotros tenemos poder sobre prcticamente todos sus componentes, con la posibilidad de hacer el riesgo ms calculable y predecible. Para ello es importante vivir el proceso en forma ms consciente y entender en qu parte de la cadena se encuentra nuestra debilidad que en el fondo, es responsable de buena parte del riesgo. Quizs nuestras intenciones necesitan una formulacin ms precisa y especfica, o no buscamos todas las alternativas de posibles acciones. Quizs no le damos mucha importancia a los resultados secundarios en nuestro clculo de eventuales costos y beneficios o evaluamos mal (por debajo o por encima) nuestras capacidades personales. O por ltimo, es nuestra comodidad la que nos impide recopilar las informaciones correspondientes para elegir las opciones que implican un riesgo menor. Con algo de prctica se pueden mejorar considerablemente todos los aspectos mencionados. PLANIFICA SISTEMTICAMENTE Ms de una vez nos ha ocurrido que al trmino del da sentimos que no hemos avanzado, tenamos varias cosas para hacer a la vez y el tiempo no nos alcanz para terminar ninguna o ninguna bien. Esta situacin se vincula frecuentemente con el hecho de no tener identificado con claridad cules son mis objetivos (tanto en el mbito personal como laboral), y/o no tener asignadas prioridades para el logro de dichos objetivos. El tener presente el conjunto de objetivos que persigo, permite ser ms realista a la hora de definir metas, de modo de lograr compatibilidad entre ellas. Una vez definidas las metas, la pregunta que debemos responder tiene que ver con cul es el camino que tomar para alcanzar cada meta? Esto se vincula con el hecho de que generalmente no hay un nico camino para lograrla Si por ejemplo mi meta consiste en obtener cierto monto de dinero -S/. 500 al 31 de diciembre de este ao (para pintar las paredes y el techo de mi casa)-, los caminos son mltiples. Hacer cachuelos como pintor durante 4 fines de semana Organizar una rifa. Realizar horas extras en mi trabajo. Comprar un nmero de Lotera que cuesta S/. 4.00 cada semana (faltan 10 meses para fin de ao). Vender mi heladera y cocina y comer en el mercado slo 5 veces por semana de aqu a fin de ao. Comprarme una batidora y asociarme con una amiga para preparar tortas de cumpleaos, con la condicin de que venda 10 tortas todas las semanas Planear y realizar un robo a un banco o almacn. Pedir un prstamo a un familiar.
Las distintas actividades necesarias (para lograr la meta), suponen diferencias en los recursos, en los tiempos previstos, las tcnicas aplicadas y, por ltimo, en la forma de combinar todos estos elementos. Los recursos necesarios en cada uno de caminos mencionados, varan sustancialmente: mientras las opciones realizar horas extras o vender tortas de cumpleaos, exigen horas de mi tiempo libre, el robo de un banco implica adquirir un equipo de soldadura autgena. La opcin venta de heladera y cocina supone deshacerme de bienes bsicos y bajar mi nivel de consumo. Los tiempos requeridos para realizar las actividades que conduzcan al logro de mi meta van desde 4 fines de semana en el caso de los cachuelos a unos minutos para elegir y comprar los nmeros de lotera. Por otro lado, los conocimientos y
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las tcnicas aplicadas para realizar cada una de las actividades propuestas son diferentes. Entre ellos debemos optar, ya que sus costos y riesgos, y por lo tanto sus viabilidades varan. Ser flexibles y estar con la cabeza abierta a la hora de plantearnos los distintos caminos posibles es una actitud indispensable. Porque encerrarse en un nico plan para realizar una meta nos hace correr el riesgo de no alcanzar lo que por otras vas s es factible o que lo logremos a un mayor costo. As como es necesario determinar qu actividades debo desarrollar para alcanzar mis metas, es muy importante dejar claramente establecidas las responsabilidades en la ejecucin de las mismas. Cuando no han sido claramente definidas las responsabilidades, es difcil exigir o pedir cuentas por el trabajo mal o no realizado (Quizs la meta no se alcance, o s se logra pero a costa de ser muy ineficientes en la distribucin de nuestros esfuerzos). Si hubiera optado por producir y vender tortas de cumpleaos, de no quedar claramente establecido quin se encargar de comprar diariamente las materias primas frescas, puede que la meta no se logre (porque no se alcance la produccin diaria requerida, o porque por desavenencias se disuelva la sociedad). Una vez que se han definido actividades, tiempos, recursos y responsabilidades, se podra comenzar tericamente con la ejecucin Sin embargo, para que la planificacin sea efectiva, hay que organizar y realizar posteriormente un seguimiento y control. Esto permite detectar si lo que efectivamente se est haciendo se aparta o no de lo planeado, y adems, en qu aspectos. A su vez, para que este control contribuya al logro de la meta y permita hacer reformulaciones efectivas, debemos tener claro cules son los puntos claves que aseguran el cumplimiento de la meta - es en esos puntos claves en donde se debe centrar mi atencin a la hora de controlar. Retomando el ejemplo de produccin de tortas, es necesario chequear si semanalmente vendo 20 tortas o no. Pero adems, sera conveniente tener identificados los puntos clave que aseguran la produccin y la venta de las 20 tortas semanales Es decir, tanto para evaluar la marcha del proceso como para sus resultados, es necesario establecer indicadores que permitan cuantificar en qu grado se han alcanzado cada una de las metas Durante el proceso, un indicador de control sera: nmero de tortas vendidas semanalmente; en tanto que, para verificar si la meta se alcanz el indicador debera ser Nuevos Soles ahorrados al 31/12. Slo as estar en condiciones de saber dnde estoy parado y cules son las eventuales reformulaciones y cambios a emprender. Por ltimo, es importante tener presente bajo qu supuestos estoy planificando. Aqu se trata de detectar bsicamente aquellos factores que pueden perjudicar parcialmente o poner directamente en peligro la realizacin de mis objetivos Hay que fijarse particularmente en los factores externos a nuestro radio de influencia, sin embargo, sin perder de vista eventuales sucesos dentro de nuestro mbito de accin. Hacer un esfuerzo por escribirlos y tenerlos en la mesa cuando defino objetivos y acciones, me brinda elementos para tomar decisiones ms razonables y, consecuentemente, producir metas efectivamente alcanzables. En forma de sntesis todo este proceso se puede representar mediante el siguiente esquema: Cabe destacar un ltimo punto importante. Para sacarle realmente el jugo a la planificacin, es necesario percibirla como algo esencialmente dinmico, un proceso continuo donde el seguimiento y el control alimentan con informacin al que planifica para emprender los necesarios ajustes o afinaciones. La planificacin debe ser un servidor y no un tirano.
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Pero alto!, un concepto dinmico tampoco ha de servir excusa para adaptar lo planificado a cada rato, evitando una confrontacin con la realidad o la valiosa informacin de un fracaso. AUTOCONFIANZA Con el tema de la autoconfianza (y autoestima) tocamos uno de los aspectos centrales del comportamiento humano puesto que est fuertemente relacionado con nuestras otras caractersticas personales, y ello en un doble sentido. Una sana autoconfianza y autoestima es el mejor punto de apoyo que tenemos en cualquiera de las otras caractersticas. Se podra comparar con una fuente de energa de la cual proviene la fuerza e intensidad con la cual emprendemos las cosas Sin embargo, existe tambin una relacin inversa -y con ella entonces una situacin de interdependencia- con algunas de las otras caractersticas (vea por ejemplo cumplir con el contrato de trabajo), es decir nuestros compromisos pueden, segn cmo nos desempeemos en ellos, fortalecer o debilitar nuestra autoconfianza y autoestima. Sin ella, o con una baja autoconfianza, sufriramos situaciones de indecisin y pasividad, no podramos dirigir nuestras acciones con la suficiente energa hacia un objetivo, no podramos ser coherentes ni asumir realmente la responsabilidad por las cosas que hacemos porque viviramos mucho en la duda acerca de nosotros mismos. Estos son procesos tanto a nivel consciente como inconsciente. Sobre todo este ltimo nos influye en todo momento sin que nos demos necesariamente cuenta. Tener autoconfianza no significa pensar que no cometes errores, sino que no temes cometerlos. No significa pensar que eres capaz de todo, sino asumirte y aceptarte tal cual eres con todas tus fortalezas y debilidades Porque recin de ah puedes comenzar a construirte en una u otra direccin, es decir aprovechar mejor lo que t sabes o mejorar lo que te hace falta. Autoconfianza s significa confiar en lo que me dice mi interior, creerme a m mismo, cuando mi voz interna seala haz tal cosa o no te metas en eso, porque no podrs cumplir. Algunas manifestaciones de falta de autoconfianza: A menudo no s por qu lado decidirme o qu hacer, sintindome como perdido y angustiado. Cambio muchas veces el rumbo de mis acciones y actividades, como tambin mis opiniones. No termino las tareas una vez iniciadas. Me quedo analizando y analizando, sin tomar una decisin (parlisis mental). No articulo libremente mis convicciones y opiniones frente a otros por temor de estar equivocado.
Estos resultados repercuten en carencias de definicin de metas y la continuidad del esfuerzo que busca su logro (persistencia). Adems, estn vinculados a una insuficiencia en el ordenamiento de las actividades de cada uno (planificacin) as como particularmente a la falta de cumplimiento en los compromisos con otros y con uno mismo.
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CUMPLIR CON UN CONTRATO DE TRABAJO Compromiso Desafortunadamente, el valor de dar la palabra ha sufrido una decadencia considerable en nuestras sociedades modernas y no hay rea que no perciba est tendencia Otra vez es importante darse cuenta que impacto deja este fenmeno en nosotros, tanto por estar expuestos al incumplimiento de otros, como en nuestra propia actitud. Sucede que no se toman en cuenta por lo general, las consecuencias verdaderas de no cumplir lo comprometido. Cuando hablamos de compromisos -independiente del tipo- pensamos usualmente en compromisos con terceros. Me comprometo a llamar a un amigo en la prxima semana, ir al cine con mi hijo, trabajar menos para poder dedicarme ms a mi familia, empezar una reunin de trabajo a una hora determinada, etc. Cada da hacemos compromisos; grandes, chicos, explcitos o en silencio, dando nuestra aprobacin callada. Y sin embargo, nuestro subconsciente, en donde quedan en cierta manera almacenados y que decide sobre nuestro nivel de autoconfianza y autoestima, no sabe distinguir. Registra slo el compromiso. Y lo mismo hace con los compromisos rotos, no cumplidos. Entonces, no ayuda decir que quizs llegar un poco tarde a la cita no hace nada, o priorizar un compromiso frente a otro. Todos tienen el mismo peso. El resultado es bastante obvio. Puesto que los compromisos chicos son mayores en nmero, su falta de cumplimiento tiene una influencia continuada sobre nuestra autoconfianza. Y s no creo en m mismo, cmo voy a creer en otros?. Todo ello significa que los compromisos que hago son primero que nada compromisos conmigo mismo. Recuerden solamente cunto pesan a menudo los .compromisos incumplidos. Nos persiguen en los momentos ms inslitos y nos impiden actuar con ms energa-libertad. El panorama en el caso del empresario es en nada distinto, salvo que l o ella sufrirn a la larga adems, las consecuencias econmicas. Tampoco se trata de buscar ciegamente el cumplimiento independientemente de los costos o consecuencias que esto puede generar. Los compromisos son por ltimo renegociables. Y al dar razones vlidas y mostrar voluntad, el tercero involucrado -sea un amigo, colega o clientemostrar la comprensin suficiente para aceptar una nueva solucin. EXIGIR EFICIENCIA Y CALIDAD Eficiencia y calidad: dos palabras que quizs no forman parte de nuestro vocabulario comn, pero con cuyo contenido nos topamos a diario, aun cuando es por lo general, justamente su ausencia que lamentamos. Pero aqu no se trata de seguirla tradicin de quejarse de la ineficiencia y falta de calidad de los otros, sea en el sector privado o el pblico, sino de darse cuenta que significan ests dos cualidades en mi propio empeo y cul es su impacto dentro de m. Pero de qu se trata en breve? Eficiencia se refiere al uso de los recursos involucrados en la realizacin de una meta, o ms especficamente a la relacin entre los recursos aplicados y el resultado obtenido Cuando decimos por ejemplo, l es una persona muy eficiente, queremos manifestar que hace su trabajo muy rpido, sin demoras, es decir hace un buen uso del recurso tiempo con relacin al
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resultado vendido Este concepto de eficiencia se aplica a cualquier otro recurso, siempre vinculado, por supuesto, a un resultado definido. La bsqueda de calidad es un criterio que se ve relacionado por lo general, a la situacin y el estado final de un resultado, por ejemplo, la terminacin de un producto o un servicio, como el lustrado de un mueble, la hechura de un pantaln o el aspecto esttico de un corte de pelo. Pero esta es slo la visin que tenemos como consumidor, ya que nos interesa especficamente lo que nos entregan. Para el que realiza un trabajo, no importa de qu ndole, el concepto de calidad debe estar- presente a lo largo del proceso de elaboracin porque es la suma de los pasos que determinarn la calidad final. Supongamos que quiero dar para las fiestas patrias una nueva lavada de cara a mi casa La calidad de mi trabajo de pintor de brocha gorda estar en juego desde los primeros pasos Porque si no pongo papel de diario para proteger la alfombra, no tengo bien limpio el rodillo, no revuelvo bien la pintura y la aplico como me da la gana, sin sistema y sin usar un pincel ms fino para lugares que exigen ms presiden, y si ?. Entonces, mi trabajo final tendr otras caractersticas que cuando me dedico con la misma seriedad a todas las etapas y detalles. Ya se dieron cuenta que los dos conceptos, tanto la eficiencia como la bsqueda de calidad, que parecen a primera vista tan estrictamente relacionados al desempeo empresarial, nos acompaan en realidad en todos los momentos de nuestro da. Tcnicamente hablando, el nivel de eficiencia y calidad puede ser aumentado al organizar y planificar mejor mis actividades, aprovechando algunos instrumentos, relativamente simples prestados de los administradores de empresas, sin embargo, no vamos a aplicar nada de stos si no tenemos ms claro los beneficios resultantes. Aparte de un mejor aprovechamiento de los recursos, (y por lo tanto, una disminucin en los costos), una duracin prolongada de lo elaborado (mayor ciclo de vida), y la creacin de una buena reputacin en el caso de una empresa, los dos criterios conllevan sobre todo, un aporte a nivel personal, especficamente hablando en el rea de la autorrealizacin. Quin no ha experimentado una sensacin elevadora despus de haber hecho un buen trabajo, algo con lo cual quedamos enteramente satisfechos? Nos sentimos llenos de energa y de orgullo para seguir. Pero tambin hemos vivenciado situaciones a la inversa. Ello tiene que ver con que cada accin que hago tiene un impacto sobre mi autoestima y autoconfianza, es decir, la puede subir o bajar. Por lo tanto, cada cosa que hago, en mi empresa o fuera de mi empresa, debe verse como una oportunidad (que quizs no vuelve) para cumplir algo con satisfaccin. Cuando hago, entonces un trabajo mediocre o malo, me estoy daando principalmente a m mismo y recin en segundo lugar a un tercero (quizs un cliente) que espera recibir el fruto de m esfuerzo. Cabe recordar la relevancia que tiene la autoconfianza en todas las actividades de la vida, tema que ya se habl en el texto acerca de esta caracterstica. Qu significa esto para mis actitudes? Significa que es imprescindible darle un valor al trabajo en s, es decir, desarrollar una as llamada tica profesional o laboral la cual busco realizar por mi propio bien aun cuando hago eventualmente trabajos que no me gustan. Yo debera entonces, definir previamente a la ejecucin, qu sera cumplir bien con una tarea para despus aplicar este estndar como juez a mis acciones y resultados Esta es la nica forma para poder creer en m mismo y las cosas que emprendo y ello es tambin el secreto para iniciar y mantener un proceso que busca la superacin y el crecimiento detrs del cual se encuentra el xito.
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BUSCAR INFORMACIN En las ltimas dcadas, las modernas y sofisticadas tcnicas de comunicacin y de informtica han revolucionado nuestro entorno. El mundo cambia permanentemente y con alta velocidad sus rasgos, fenmeno que se refleja particularmente en las alteraciones de los mercados. Estar bien, o por lo menos suficientemente informado, ha adquirido para el empresario de hoy en da un carcter existencial, que decide a menudo sobre la supervivencia de la empresa. La informacin ha llegado a ser un bien de extremo valor y su bsqueda una inversin. Sin embargo, existen an muchos empresarios, y sobre todo en el mbito de los ms pequeos, que an no le atribuyen la suficiente importancia para incluirlo sistemticamente al plan de actividades Hay razones para esto y cada lector debe preguntarse honestamente, cul o cules son las mas? Inconsciencia, comodidad y pereza, temor, al no saber dnde o cmo buscar informacin, qu hacer con ella, es decir, cmo procesarla, etc. Estas razones se transforman a menudo en una actitud de soberbia suponiendo que eso no es para uno, que son los otros que lo necesitan, que uno ya lo sabe todo sobre su mercado, la produccin o lo que sea. Esta posicin manifiesta muchas veces una real inseguridad acerca de la situacin informativa verdadera e implica una carencia de suficiente autocrtica acerca de la calidad y la cantidad de informacin manejada. Sin embargo, los dos elementos son indispensables si quiero minimizar mi riesgo, si quiero disponer de mejores y mayores alternativas de accin y si quiero tener ms clara la dimensin de eventuales prdidas. Recopilar la informacin necesaria y til requiere muchas veces una actitud de persistencia, ya que las fuentes no siempre son tan fcilmente detectables y accesibles Eso es justamente una de las razones que determinan a menudo, el valor de la informacin. Reunir datos de cualquier ndole implica costos, por lo cual el esperado beneficio debe marcar el tope hasta el cual la bsqueda de informacin tenga un sentido econmico. Cul es la dimensin de este beneficio? es relativo (segn la temtica) y adems subjetivo, puesto que solamente yo puedo saber cunto me vale tener una cierta seguridad y una minimizacin de mi riesgo en una accin. Cabe sealar tambin aquellos casos que se pasan la vida buscando informacin para esquivar, en el fondo, la necesidad de tomar una decisin e iniciar las respectivas acciones. Precisamente porque informacin significa, por lo general un costo, es indispensable planificar esta actividad en trminos de tiempo, recursos, responsabilidades, mtodo y tcnicas involucradas. Todo ello necesita un punto de referencia que gua al conjunto de los elementos del proceso: el objetivo. Es decir, si no tengo realmente claro lo que busco mejor no empiezo. Ello no significa que los objetivos no puedan cambiar o exigir revisin. Igual que todo el proceso de la recopilacin en s, requieren un permanente seguimiento y cuestionamiento para producir los resultados deseados. Por todo lo mencionado, es importante darle a la bsqueda de informacin, su merecido lugar entre las otras actividades de la empresa. Porque la informacin es futuro. Situaciones de Bsqueda de Informacin Entrar en una tienda para averiguar donde haban conseguido el adorno de luces de nen que decora la vitrina. Averiguar si va a declararse fin de semana largo para planear un rpido viaje cerca de Lima con los familiares. Ir a una cabina pblica de internet para buscar informacin sobre el exterminio de un tipo de insecto que se come las plantas de mi jardn.
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Suscribirme a una revista sobre computacin u otro tema vinculado a mi ocupacin para mantenerme al tanto. Tocar durante un paseo dominical el timbre de una casa desconocida para saber si me pueden pasar el dato del artesano que les haba la decoracin de su puerta. Visitar el centro de defensa del consumidor (INDECOPI) para conocer el apoyo que ofrecen. Hacerse miembro del Servicio Bibliotecario Municipal para obtener prstamos de publicaciones sobre diversos temas de inters. Llamar a la radio que acaba de pasar una entrevista sobre un Programa de Microempresas para obtener el telfono de la Institucin. Inscribirme en un Directorio de empresas del propio rubro, publicados en una revista de cobertura local. Escribir una carta a una empresa proveedora para pedir material informativo sobre una mquina en particular. Ir al Ministerio de Industria y a la Cmara de Comercio para conseguir legislacin sobre proyectos relacionados a las Pequeas y Microempresas. DEFINIR METAS
Una particularidad del ser humano es su capacidad de generar ideas, ests burbujas del subconsciente que nos traen tantas veces las soluciones inesperadas a problemas del Qu? y Cmo? sin ni an darnos cuenta Y como llevamos nuestro subconsciente permanentemente con nosotros, no hay lugar ni hora a salvo en la produccin de ideas. Ideas entonces, son muchas veces una etapa previa a un (o varios) objetivo(s) cuya realizacin nos importara. Una situacin comn, para dar un ejemplo, sera cuando empezamos a pensar en nuestras vacaciones. Ah comenzamos a manejar un flujo de posibilidades, de ideas, quizs todava en forma muy dispersa y puntual, sin mucho cuerpo. Podra ir a la playa como todos los aos. O quizs mejor al ro. Es ideal para la pesca. Me dijeron tambin que la sierra del Sur del Per es muy hermosa. Podra ser , pero me faltan por conocer todava tantas partes del pas Cmo sera una gira por el pas? A medida que se vayan acercando las vacaciones una u otra idea empieza a estar ms presente contigo, ocupando un espacio propio en tu pensamiento, hasta concretizarse en una sola alternativa, tu objetivo Ah est ahora tu motivacin, tu anhelo de realizacin, que te va a alimenta con la energa necesaria para emprender las primeras actividades hacia el logro de tu objetivo. Suponte que te quedaste al final con la alternativa de hacer una gira por el Per durante tus vacaciones del verano. Ahora, Qu regiones vas a priorizar? Vas a acampar o alojarte en hoteles? Tendrs suficiente tiempo para ver todos los lugares que quieres visitar? Podrs reunir el dinero necesario hasta la fecha del inicio de tus vacaciones? Objetivos, como ya se dijo antes, cristalizan la motivacin, pero no son lo suficientemente claros como para actuar eficazmente Quedan por aclarar una serie de interrogantes que te deben guiar en tus actividades de realizacin. Hay que formular una meta que no es nada, diferente que un objetivo, pero con un contenido ms especfico, cuantificado y, por lo tanto, verificable, as como definido en su plazo de realizacin.
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Una definicin completa de una meta debe abarcar los siguientes criterios: - Medible - Alcanzable - Realista - Especifico - Acotado Por supuesto, an la aplicacin de estos cinco criterios (MAREA) no garantiza automticamente la realizacin de la meta. En marcha pueden cambiar condiciones, integrarse informaciones nuevas o te das simplemente cuenta que el plazo calculado o el indicador elegido no eran lo ms adecuado El seguimiento de la realizacin y puntuales revisiones de lo definido pueden surgir y son dentro del manejo de una meta elementos naturalmente incorporados. El uso de la marea permite ahorrar mucho tiempo y dinero. Aplcala! BUSCAR OPORTUNIDADES Y TENER INICIATIVA Este pas no ofrece oportunidades! As ms o menos, y en forma simplificada, es el temor de muchas personas, empresarios y no empresarios, que sienten moverse en un entorno sin perspectivas para el futuro. Pero es eso verdad, o se trata de una tendencia generalizada de buscar las causas del xito y del fracaso fuera de uno mismo, en lugar de asumir la responsabilidad por lo que est efectivamente en nuestras manos? Oportunidades existen ms bien todo el tiempo, en cualquier lugar. Se trata de mirar y agarrarlas en el momento La prueba est en que existen miles de personas que aparentemente las ven y saben cmo aprovecharlas. Las oportunidades no van haca ti, sino que t tienes que salir a su encuentro, no es cuestin de suerte. Todo el mundo conoce la sensacin cuando se nos presentan oportunidades, que adems, no slo se limitan a aquellas ocurrencias que suelen impactar la vida entera. Por lo general, se trata de situaciones a menudo inesperadas, que se nos presentan en un estado de bsqueda latente, pero quizs no muy consciente. Al reconocer la situacin como tal, nos causa fsicamente una inquietud interna hacia la accin para aprovecharnos de ella. Ejemplo. Otra vez la cola en el supermercado es muy larga y le queda muy poco tiempo para llegar al correo antes de que cierren (bsqueda latente de una oportunidad). De repente se acerca alguien del personal a una de las otras cajas hasta ahora cerradas (la oportunidad misma). Tomar la iniciativa significa dar el empujn final y salir a la accin para apropiarse del esperado beneficio. A este afn se mezcla ahora una situacin de riesgo, de dejar lo que uno tiene, o perder parte de ello Pues, la oportunidad no se dirige necesariamente con total exclusividad a usted, y quizs ni an es una real oportunidad, sino una alucinacin suya. Otros en la cola tambin se dieron cuenta del movimiento en la otra caja. Adems, quin sabe si realmente la van a abrir. Quizs es slo para sacar algo de cambio para otra caja en marcha. Hacer de su impulso una iniciativa (accin) dirigida, definida y medida, requiere calcular el riesgo involucrado y actuar con decisin. Como estuvo conversando agradablemente con la persona detrs suyo en la cola, seguramente le dejara otra vez el lugar s se equivoca. Adems, parece que termin justo la pausa para parte del personal y estn retornando a sus puestos. Aqu va entonces. Ahora, buscar o incluso crear activamente oportunidades tiene mucho que ver con comunicacin, tanto para informarse como para mantener a otros informados sobre lo que se busca, se pretende hacer o, incluso, lo que se desea. Y ello a su vez est vinculado con la
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construccin de redes de apoyo e integracin en las mismas. Mientras la iniciativa depende mucho de nuestra capacidad de correr riesgos y nuestro nivel de confianza en nosotros mismos. Todos estos elementos se pueden ejercer activamente. CREAR REDES DE APOYO Al igual que muchas especies en el reino animal, el hombre es un ser que vive primordialmente en grupo. La expresin ms comn de esta forma de organizacin es la familia o el clan, el ejemplo ms grande son quizs nuestras sociedades modernas. Aparte de la finalidad protectora que estos modos de convivencia nos brindan, aportan tambin una funcin de apoyo a sus miembros individuales en todas las reas y etapas de la vida Podramos hablar entonces de redes de apoyo. La tendencia del ser humano hacia el desarrollo de una cierta independencia frente al resto del mundo tiene muchos elementos positivos Sin embargo, en su afn extremo es una ilusin completamente irreal, puesto que nadie puede ser absolutamente autosuficiente, salvo si usted produce y trabaja el cuero para fabricar despus sus propios zapatos, si se corta el pelo slo, si muele el trigo para hacerse el pan, etc. Adems, se corre el peligro de perjudicar con esta actitud la realizacin adecuada de otros objetivos. Como siempre, es la buena medida en las cosas, la bsqueda de un equilibrio, que produce los mejores resultados. Un primer paso en esta direccin es por lo tanto, aceptar la necesidad de apoyo de otros. Pero hay que ir ms all y crear activamente redes de apoyo o aprovechar al mximo las existentes para avanzar en lo suyo Ello puede significar hasta pedir explcitamente apoyo. Es importante tener claro que no se trata de ningn acto de vergenza, sino, al contrario, debe tener mucho valor quien admita que no lo puede todo Cada ser humano es una combinacin de debilidades y de fortalezas. Las redes de apoyo tienen la funcin de complementar los lados flacos al buscar la fortaleza de otros o poner a disposicin la nuestra En este sentido somos tanto beneficiarios como integrantes de redes de apoyo. Para nuestra finalidad podemos distinguir bsicamente dos tipos de redes. a) Redes funcionales Son aquellas directamente creadas por ti y que cumplen muchas veces una funcin especfica para ti. Por eso su nombre. Luego tenemos las; Redes espontneas As queremos llamar las instancias de apoyo que nos rodean en todo momento y que se basan principalmente en la interaccin social, la comunicacin con otros. Sucede que existe permanentemente una retroalimentacin de nuestro entorno (gente conocida y desconocida) acerca de nosotros, pero la aprovechamos? muy poco. Sobre todo cuando se trata de retroalimentaciones negativas, es decir todo tipo de crticas, a menudo rechazadas ciegamente, en lugar de filtrar de ellas los mensajes valiosos que puedan contener.
b)
Poder leerles y utilizarlos requiere como primer acercamiento una actitud positiva y receptiva. Y despus tambin un criterio que me permita integrar y guiar el apoyo (funcional o espontneo) segn mis propias necesidades. Este criterio no es ni ms ni menos que saber realmente, qu es lo que quiero, cules son mis objetivos, en todo plano. Debo entonces, conocer mis intereses propios. Pero tambin tengo que tener una nocin de los intereses ajenos, o sea, de los otros. Por dos razones: - Por un lado pueden interferir con los mos y necesito, por lo tanto, limpiar el apoyo de ellos para poder aplicarlo segn mis intenciones, - Debo tener claro las limitaciones de mi red, respetando el inters de los otros, para no sobre exigirle ms all de sus capacidades. Queda por mencionar un ltimo punto: Redes de apoyo y sobretodo, las funcionales; tienen tambin su costo, su contrapartida (dedicacin en trminos de tiempo, dinero, afecto, etc.),
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aspecto que merece ser tomado en consideracin para confrontarlo con los beneficios a esperar por su mantencin y utilizacin. Tipos de Redes de Apoyo Listado de organizaciones: - Adherirse a un Club de Motociclistas. - Fundar una asociacin de Microempresarios. - Hacerse miembro de un banco de sangre. - Participar en una congregacin religiosa. - Asistir a reuniones de gordos annimos. La Familia: - Llamar a la abuela para que cuide su nieta un fin de semana. - Distribuir tareas del hogar entre los miembros de la familia. - Darle clases de ingls a una sobrina. - Pedirle alojamiento a un to en la selva. - Reemplazar a un hermano enfermo en la caja de su negocio. - Buscar un operario de confianza a travs de un familiar. - Ser garante para un tamizar que quiere comprar a crdito. Los Vecinos - Pedirle a la vecina que riegue las plantas durante las vacaciones. - Integrar una cooperativa de vivienda de ayuda mutua. - Formar una comisin barrial para erradicar un basural. - Comprar en conjunto un tobogn para los nios del edificio. - Usar el telfono de un vecino para recibir pedidos hasta tener lnea propia. Servicios Contratados - Uso el servicio despertador de telefnica. Redes Espontneas - Contestar una encuesta hecha por un microempresario. - Recibir un bocinazo por una maniobra peligrosa. - Abstenerse a propsito de un comentario positivo sobre un regalo horrible hecho por un amigo, quien supone haberlo elegido bien. - Firmar una peticin de solidaridad con los trabajadores de la fbrica "BATA". Recibir un comentario sobre los xitos del rgimen de comidas. - Causar bostezos y miradas perdidas al dar una charla en pblico. Mantener un libro de quejas para la clientela.
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Anexo 4: EJERCICIOS DE APRENDIZAJE PARA EL DESARROLLO COMPETENCIAS EMPRENDEDORAS EJERCICIO DE LAS PERLAS10
FASES
EXPLICACIN Y PREGUNTAS. PERIODO DE PRUEBA FIRMA DE CONVENIO ENTREGA DE MATERIALES PERIODO DE PRODUCCIN CONTROL DE CALIDAD y PUBLICACIN DE RESULTADOS 10 min. 10 min. 5 min. 15 min. 15 min. 15 min.
ROJO AZUL AMARILLO VERDE BLANCO
REGLAS
Cada participante debe definir previamente el tipo (o los tipos) y el nmero de collares que fabricara. El puntaje se asignar en ltima instancia teniendo en cuenta la decisin del comit de control de calidad. Por cada collar comprometido y entregado, que cumple los requisitos de buena calidad (cantidad de perlas correctas, secuencia de colores, terminacin), los puntajes son los siguientes: TIPO 1 20 PERLAS 10 PUNTOS TIPO 2 30 PERLAS 20 PUNTOS TIPO 3 60 PERLAS 50 PUNTOS Para cada collar comprometido y no entregado (o slo parcialmente terminado) se asignan puntos en contra como sigue: TIPO 1 - 10 PUNTOS TIPO 2 - 20 PUNTOS TIPO 3 - 50 PUNTOS Cada fabricante debe lograr una produccin mnima de 30 perlas para poder participar. La secuencia de colores obligatoria para todos los collares ser: ROJO AZUL AMARILLO VERDE BLANCO
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Este ejercicio se realiza en el Taller Bsico
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CONVENIO DE ABASTECIMIENTO
La empresa productora de collares __________________ (indique su nombre) e IMPERLA convienen en el siguiente acuerdo de abastecimiento: La empresa _________________________________ (indique su nombre) se compromete a producir y entregar a IMPERLA. TIPO TIPO 1 (20 perlas) TIPO 2 (30 perlas) TIPO 3 (60 perlas) Y de buena calidad, en un plazo de 15 minutos a partir de la firma de este convenio. A los ____ das del mes de ____________ del 20_. Firmar por empresa _____________ CANTIDAD
LISTA DE MATERIALES -
EJERCICIO X-Y11
La historia En las empresas, el desarrollo e implementacin de estrategias apropiadas segn las diferentes situaciones redundarn en beneficio de los empresarios. Las estrategias como la cooperacin y la competencia representan un aporte diferente en las empresas. La mayor parte de los empresarios no saben evaluar los efectos positivos y negativos de la implementacin de esas estrategias. Algunos empresarios podrn cooperar con los dems sin evaluar de antemano los lmites de la cooperacin, contribucin, responsabilidades y beneficios que se extraen de un ejercicio tal. Otros se inclinarn por desconfiar de sus competidores y recurrirn a la competencia sin evaluar tampoco, de manera adecuada, la situacin. Esos comportamientos causarn efectos negativos a las empresas en general.
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Este ejercicio ha sido realizado en el Taller Avanzado
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El ejercicio X-Y ha sido diseado bsicamente para simular una situacin de toma de decisin estratgica y permitir que los participantes conozcan los efectos de la cooperacin, competencia y traicin, representar los efectos positivos de las estrategias competitivas y colaboradoras y explorar la confianza interpersonal. Los participantes se renen en tres grupos, que deben decidir entre escoger X o Y en cada vuelta. La recompensa por la eleccin puede ser mayor, menor o negativa, dependiendo de la eleccin de los dems grupos. El ejercicio se realiza en diez vueltas y se utilizarn tres programas de pagos durante esas diez vueltas para cambiar la situacin. Las ganancias y prdidas se tabulan para que los grupos los usen como retroalimentacin en la formulacin de su estrategia para las siguientes vueltas. El procesamiento se centra en resaltar los efectos de las estrategias de competencia y cooperacin en situaciones empresariales.
Plan de tiempo para rondas

RONDA 1 3 (Lista I) ENTRE RONDA 3 4 RONDA 4 5 (Lista I) ENTRE RONDA 5 6 RONDA 6 8 (Lista II) ENTRE DIRECCIONES RONDA 8 9 RONDA 9 10 (Lista III)
Toma de decisiones: 2 minutos
Comunicacin por escrito en una sola direccin: 5 minutos
Negociacin: 5 minutos para estrategia de equipos y 5 minutos para reunin representantes
Comunicacin por escrito en dos: 10 minutos
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LISTA DE COBROS O PAGOS I
DECISIONES POSIBLES DE EQUIPOS 3X 2X 1Y 1X 2Y 3y COBROS / PAGOS CORRESPONDIENTES
Cada equipo paga US$ 0.10 Cada equipo cobra US$ 0.20 El equipo paga US$ 0.20 El equipo cobra US$ 0.30 Cada equipo paga US$ 0.20 Cada equipo cobra US$ 0.10
LISTA DE COBROS O PAGOS II

DECISIONES POSIBLES DE EQUIPOS 3X 2X 1Y 1X 2Y 3Y COBROS / PAGOS CORRESPONDIENTES
Cada equipo paga US$ 0.20 Cada equipo cobra US$ 0.50 El equipo paga US$ 0.20 El equipo cobra US$ 0.30 Cada equipo paga US$ 0.30 Cada equipo cobra US$ 0.20
LISTA DE COBROS O PAGOS III

DECISIONES POSIBLES DE EQUIPOS 3X 2X 1Y 1X 2Y 3Y COBROS / PAGOS CORRESPONDIENTES Cada equipo paga US$ 0.20 Cada equipo cobra US$ 0.40 El equipo paga US$ 0.40 El equipo cobra US$ 0.40 Cada equipo paga US$ 0.40 Cada equipo cobra US$ 0.20
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Anexo 5: CONTENIDO DEL CD PLAN DE NEGOCIOS
El CD entregado en el Taller Facilita Bsico es la herramienta que permite la elaboracin del plan de negocios. Como referencia use el texto Cultura Emprendedora 8 Mi Plan de Negocios.
Archivos Mi Plan de Negocios.doc Esta plantilla permite la construccin del plan de negocios con indicaciones sencillas en cada seccin y con hipervnculos a los archivos de Excel relacionados que son mostrados posteriormente.
Mi Plan de Negocio
Escriba el nombre del proyecto Escribir nombre(s) de participante(s):
Escriba la fecha de hoy
Adaptado de http://spanish.smetoolkit.org/spanish/es Elaboracin: SYSA Cultura Emprendedora Centro de Desarrollo de Negocios Nota: haga las modificaciones en los cuadros y contenidos que crea conveniente. Una versin similar est disponible en:
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DEFINIENDO EL NEGOCIO Nombre del negocio (Seccin A): Recuerde que el nombre que elija representar el nombre de la compaa (la razn social y/o comercial de su negocio o Asociacin).
Descripcin del producto o servicio (Seccin B): Describa el producto o servicio que usted ofrecer especificando sus caractersticas y diferencias versus la competencia.
Visin (Seccin C): Cmo espera que sea su negocio en el futuro?
Misin (Seccin D): La Misin es la razn de ser del negocio, qu enuncia o explica a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece.
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DEFINIENDO EL NEGOCIO Objetivos del negocio (Seccin E): Planificar lo que hacemos no es otra cosa que pensar en el futuro, saber qu hacemos, a dnde queremos ir y cmo lo lograremos. Para lo cual debe fijar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo. Deben ser claros, realistas y medibles.
Estructura organizacional (Seccin F): Describa cmo es la estructura de su empresa, cmo estan divididas las responponsabilidades y funciones. Utilice el diagrama adjunto como una referencia para graficar su organizacin.
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MERCADO Entorno (Seccin A): Describa los factores que influyen sobre los resultados del negocio. Considere algunos aspectos como los siguientes: Medios fsicos: Terrenos adecuados, infraestructura, vas de comunicacin. Factores econmicos: Crecimiento de la economa, recesin. Financieros: Entidades de confianza, tipos de inters, inflacin etc. Tecnologa: Competencia tecnolgica y avances. Social: Aceptacin y cultura. Poltico: Tipo de Gobierno, apoyo respecto al sector de tu negocio. Legislativo: Trabas o facilidades para el desarrollo del negocio. Cliente: Preferencias, capacidad de pago. Sustitutos: existen alternativas a tu producto? Proveedores: Manejo de polticas de compras e inventarios. Empleado: existe personal capacitado en la zona?
Mercado potencial (Seccin B): En funcin al o los productos seleccionados, identifique los diferentes clientes potenciales, ya sean, pblico en general o sectores empresariales.
Estimacin de mercado (Seccin C): Responder a las siguientes preguntas le ayudar a estimar el mercado: Cuntos sern los posibles clientes de acuerdo a los mercados conocidos? Qu consumo anual se puede esperar por producto?
Pblico objetivo (segmentacin de mercado) (Seccin D): Considere que los mercados se pueden dividir por productos. Los criterios de divisin ms conocidos son: por sexo, edad, zona geogrfica y preferencias.
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MERCADO Ventaja competitiva (Seccin E): Describa la caracterstica qu diferencia a su producto o servicio de la competencia. Diga lo qu lo hace nico y diferente.
Competencia (Seccin F):Defina quines son aquellos negocios/agrupaciones/asociaciones que producen lo mismo que usted produce y tambin quines representan una alternativa a mi producto (sustitutos).
Estrategias (Seccin G): Describir "cmo" alcanzar los objetivos propuestos. Explicar el "cmo" le ayudar a describir la(s) estrategias. Pueden ser: de producto, precio, promocin, distribucin, etc.
Mercado proveedor (Seccin H): Identifique todas las empresas y personas que ofrecen insumos, bienes y servicios para su produccin.
Mercado distribuidor (Seccin I): Identifique y analice el sistema de comercializacin que existe y, cul cree es el ms adecuado al producto que va a ofrecer y vender.
Mercado externo (si lo hubiera) (Seccin J): Describa si existe un mercado exterior, cules son sus caractersticas, normas de calidad, convenios, exoneraciones arancelarias, etc.
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ESTUDIO TCNICO DE LA PRODUCCIN
Diseo del producto (Seccin A): Defina los requerimientos de: presentacin del producto (etiqueta, envase), mercado (necesidades y deseos de consumidores), logstica (necesidades de los proveedores y distribuidores) y objetivos de negocio (costos, volmenes de venta), etc.
Proceso productivo (Seccin B): Defina y diagrame las acciones que ocurren secuencialmente para cambiar o transformar de los insumos en el producto final. Se adjunta como ejemplo una representacin grfica del proceso (diagrama de operaciones del proceso).
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rea de trabajo (Seccin C): Defina la distribucin fsica de los diferentes procesos, tener en cuenta lo siguiente: distancia de recorrido, espacios cbicos, buena iluminacin, flexibilidad, accesos libres, seguridad, etc. Disee el rea de produccin.
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Desechos: Orgnicos No Orgnicos
Persona Persona
envasado
Persona
Pasteurizado e Inoculacin
Persona
esencias
Pre calentamiento
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Recepcin
Persona
Almacn de material o insumos
Almacn de producto terminado
Ingreso
SS.HH. damas SS.HH. caballeros
Persona Persona
Producto final

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ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO Inversiones (Seccin A): Determina y calcula todos los bienes relacionados a terrenos, construccin, maquinarias, equipos y herramientas necesarios para iniciar el negocio. Solicite cotizaciones detalladas. Inversiones
Clculo de Costos (Seccin B): Son los costos de realizacin del Plan pueden ser: fijos, que no dependen de la produccin; y variables que si dependen de la produccin. Costos
Costo unitario (Seccin C): Lo que cuesta producir una unidad de producto o servicio. Provienen de la suma de dos costos unitarios: variables y fijos. Los variables se asignan por producto, los fijos se distribuyen proporcionalmente a las unidades producidas. Costo Unitario
Capital de trabajo (Seccin D): Son los gastos que se tendrn durante los primeros meses de operacin. Para efectos prcticos se considera el capital de trabajo como la suma de costos fijos y variables de los primeros dos o tres meses, depende del tipo de proyecto. Se encuentra calculado en el Flujo de Caja Econmico.
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ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO Precio de venta (Seccin E): Para fijar el precio de venta tenemos que tener en cuenta algunos elementos como: Costo Total Unitario de Produccin. Averiguar los precios de la competencia (este es un dato referencial pero importante). Determinar a quienes les vender el producto. Determinar cunto quiero ganar. Precio de venta
Punto de equilibrio (Seccin F): El punto de equilibrio indica a partir de qu cantidad vendida comienzas a ganar. Es importante conocer cul es el punto de equilibrio, porque a partir de ste, su negocio comenzar a obtener utilidades. Punto de Equilibrio
Proyeccin de ventas (Seccin G): Planifica la cantidad de unidades que piensas colocar en el mercado en un tiempo determinado. Recuerda el anlisis de mercado, en dnde determinamos cul era nuestro mercado potencial y objetivo. Proyeccin de Ventas
Flujo de caja econmico (Seccin H): Es el resumen en nmeros de toda la idea de negocio. Es la herramienta ms valiosa para visualizar rpidamente los componentes del negocio. Muestra todos los ingresos y egresos, ya sean presentes o futuros. Flujo de Caja Econmico
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ANLISIS ECONMICO Y FINANCIERO Plan Financiero (Seccin I): Si para desarrollar el proyecto de negocio no tenemos el capital suficiente, si no se cuenta con ahorros u otras fuentes de financiamiento similares, ser necesario buscar financiamiento bancario o de alguna otra institucin financiera. Financiamiento
Flujo de caja de financiamiento neto (Seccin J): Es un cuadro que muestra el prstamo recibido, el pago de la deuda (amortizacin de la deuda) y los intereses que me cobrar el banco o institucin financiera por el prstamo. Flujo de Caja Financiero
Indicadores de rentabilidad (Seccin K): Si el Valor Actual Neto es mayor a CERO, entonces el proyecto o negocio es Rentable.
Anlisis de sensibilidad (Seccin L): Consiste en hacer modificaciones en una o varias variables del Flujo de Caja. Es preferible hacer una variacin o supuestos a la vez. Este ejercicio origina diferentes escenarios: pesimista, optimista o conservador.
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FORMALIZACIN : LEGAL, LABORAL Y TRIBUTARIA Una vez realizado todos los pasos para la formalizacin, verifica que tengas todos los datos y regstralos en esta plantilla: NOMBRE DE LA COMPAA NMERO DE REGISTRO DEL CONTRIBUYENTE DOMICILIO FISCAL INICIO DE OPERACIONES REPRESENTANTE LEGAL NOMBRE(S) COMERCIAL(ES) LICENCIAS OTROS
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Inversiones.xls Aqu se detallan todas las inversiones para el proyecto detalladas por: Terreno y obras civiles Maquinaria y equipo Muebles y enseres Licencias y estudios Donde: U.M.: Unidad de medida (metros, unidades, m2, etc.). CANT. : Cantidad medida en esas unidades. P. UNIT. : Precio por cada U.M. expresado en soles Slo hay que ingresar los datos de las celdas amarillas
INVERSIONES DEL PLAN DE NEGOCIO

Inversiones (Nuevos Soles)
CONCEPTO I. Terreno y obras civiles 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 U.M. CANT. P.UNIT S/. TOTAL S/.
Instrucciones: Ingresar las inversiones detalladas en los rubros I, II, III y IV , la tabla se calcular automticamente. Si lo necesita inserte filas y copie las frmulas donde corresponda.
Sub total S/. II. Maquinaria y equipo
Sub total S/. III. Muebles y enseres
Sub total S/. IV. Licencias, Estudios, etc
Sub total S/. Total Inversiones
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Costos.xls Se detallan los costos diferenciados por costos fijos y costos variables Slo hay que rellenar los espacios en amarillo
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripcin U.M. Cantidad Valor Unitario Monto
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Instrucciones: Ingresar todos los costos fijos mensuales, la tabla se calcular automticamente. Si lo necesita inserte filas y copie las frmulas donde corresponda.
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL
COSTOS VARIABLE UNITARIO DE

Descripcin U.M. Cantidad Valor Unitario Monto
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Escriba el nombre del Producto a costear
Instrucciones: Ingresar las cantidades necesarias para producir una unidad de producto , la tabla se calcular automticamente. Si lo necesita inserte filas y copie las frmulas donde corresponda.
TOTAL COSTOS VARIABLE UNITARIO
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Costo unitario.xls Slo hay que colocar la cantidad de la produccin estimada para un mes
COSTO UNITARIO DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTO VARIABLE UNITARIO (CVU) Obtenido en la estructura de costos
CVU
0.00
COSTO FIJO UNITARIO (CFU)
CF: Costo Fijo Mensual Q : Produccin Estimada Mensual (Cercana al punto de equilibrio)
CF : Q:
0.00 0 0.00
CFU
COSTO TOTAL UNITARIO (CTU)
CTU = CVU + CFU

Donde: CVU Costo Variable Unitario CFU Costo Fijo Unitario
CTUP
0.00
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Precio de Venta.xls Se ingresa el precio de la competencia, los dems clculos son automticos
DETERMINACIN DEL PRECIO DE VENTA

PV = CTU + G Donde: PVC CTU G
= = =
Ingrese el precio de venta de la competencia 0.00(clculo automtico) 0.00(clculo automtico) 0.00(clculo automtico)
Precio de Venta
Punto Equilibrio.xls Esta es la cantidad mnima por mes que debemos vender, todos los clculos son automticos.
DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de Equilibrio = Total de costos fijos Precio - Costo variable unitario PE = 0.0 0 0.0 0
MARGEN DE CONTRIBUCION
Costos Fijos variable Costo Unitario P V 0.0 0 0.0 0 0.0 0
PE =
Unidades / mes
Instrucciones Todos los clculos son : automticos
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Proy. Ventas. xls Es la proyeccin de ventas de los primeros doce meses del plan de negocio, slo hay que ingresar las cantidades a vender en unidades, el precio de venta se calcula automticamente desde la hoja de precio de venta, y se calcula la proyeccin de ventas en nuevos soles. Hay que considerar al hacer la proyeccin si hay estacionalidad de la venta, es decir si hay meses en que las ventas suben o bajan, eso depende del producto o servicio.
PROYECCIN DE VENTAS DEL PLAN DE NEGOCIO

Proyeccin Mensual (Primer Ao)
En unidades Product 1 o Nombre En Nuevos Soles Product 1 o Nombre 0
Precio de Venta
2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 1 1 12
(Nuevos Soles)
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
12 0 0
Producto Nombr e
P V 0.00
Instrucciones: Ingres el nombre del producto, y la proyeccin de ventas en las celdas e amarillas, la tabla se calcular automticamente. Si lo necesitainserte filas y copie las frmulas donde corresponda.
Flujo de caja economico.xls Este flujo de caja muestra los ingresos y/o salidas del caja del plan de negocios, as como el saldo al final de cada periodo comenzando en el periodo 0 , que es cuando se realizan las inversiones. Los datos que se requieren son la tasa del impuesto a la renta vigente (para Per es 1.5% bajo el rgimen del RER), y el COK (Costo de Oportunidad de Capital).
FLUJO DE CAJA ECONMICO DEL PLAN DE NEGOCIO

PRIMER AO
(Expresado en Nuevos Soles) CONCEPT O INGRESOS (A) Venta s EGRESOS (B) Inversione s Capital de Trabajo Costos Operativos Costos Fijos Costos Variables Impuesto s SALDO ECONOMICO (AB) Tasa Imp. A la Renta COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VAN 0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 0 5 0 0 0 6 0 0 0 7 0 0 0 8 0 0 0 9 0 0 0 1 0 1 1 1 2
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0.0 % 0
Instrucciones: Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial = 1.5% del monto de las ventas) en la celda C19, el costo de oportunidad de capital (COK) o tasa e descuento en la celda C20 (celdas amarillas), la tabla se calcular
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Financiamiento.xls Este cuadro calcula el flujo financiero de las necesidades de financiamiento del plan de negocios. Los datos requeridos son: o o o o Monto a financiar Tasa de inters anual Periodo a financiar Periodo de gracia, durante el cual slo se pagan intereses
PLAN FINANCIERO DEL PLAN DE NEGOCIO

Instrucciones: Ingrese el monto a financiar, tasa de inters (mensual), periodo total a financiar y periodo de gracia en celdas amarillas, la tabla se calcular automticamente.
4 Mes 4
0.00 0.00 0.00 0.00
Monto a financiar (o prstamo) Tasa de inters Periodo de financiamiento Periodo de gracia

1 CONCEPTO Prstamo Amortizacin Saldo de deuda Inters Flujo de Financiamiento Neto
0.00
S/. % meses meses
2 Mes 2
0.00 0.00 0.00 0.00
3 Mes 3
0.00 0.00 0.00 0.00
5 Mes 5
0.00 0.00 0.00 0.00
6 Mes 6
0.00 0.00 0.00 0.00
7 Mes 7
0.00 0.00 0.00 0.00
8 Mes 8
0.00 0.00 0.00 0.00
9 Mes 9
0.00 0.00 0.00 0.00
Mes 0
0.00
Mes 1
0.00 0.00 0.00 0.00
10 11 12 Mes 10 Mes 11 Mes 12

0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Flujo de caja financiero.xls Es la suma del flujo de caja econmico ms el financiamiento, se requiere: o o Tasa de impuesto a la renta COK
PRIMER AO
FLUJO DE CAJA FINANCIERO DEL PLAN DE NEGOCIO

0 0 0 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 3 0 0 0 4 0 0 0 5 0 0 0 6 0 0 0 7 0 0 0 8 0 0 0 9 0 0 0 10 0 0 0 11 0 0 0 12 0 0 0
(Expresado en Nuevos Soles) CONCEPTO INGRESOS (A) Ventas EGRESOS (B) Inversiones Capital de Trabajo Costos Operativos Costos Fijos Costos Variables Impuestos SALDO ECONMICO (A-B) Prstamo Amortizacin Inters Flujo de Financiamiento Neto Tasa Imp. A la Renta COK ANUAL (%) COK MENSUAL (%) VAN 0
0
0 0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0 0
0 0 0 0 0
0.0% 0
Instrucciones: Ingrese la tasa del impuesto a la renta (Rgimen Especial = 1.5% del monto de las ventas) en la celda C23, el costo de oportunidad de capital (COK) o tasa de descuento en la celda C24 (celdas amarillas), la tabla se calcular
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Anexo 6 DETERMINACIN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Ejercicio El Sndwich Primer Paso Determinar todo lo requerido para elaborar y vender hamburguesas de carne
Pan Hamburguesa OTROS* Gas** Alquiler Servicios Salario Uniformes tiles de limp. Impuestos Publicidad Utensilios Licencias Carrito sang. Sillas Baln de gas Menaje
* Para fines pedaggicos se han agrupado en el rubro OTROS los siguientes productos: lechuga, tomate,
sal, condimentos, salsas, papas al hilo, bolsas de snguches, servilletas y aceite. ** El Gas se considera costo fijo por que en horas punta de venta, la plancha se mantendr encendida lo que impacta en el consumo.
Segundo Paso Categorizar lo requerido de acuerdo a: CV = Costo variable, se mide por unidad de producto CF = Costo fijo, se mide por mes, como excepcin los insumos que no pueden ser medidos como el gas o que tienen que estar disponibles siempre como las salsas, condimentos, aceite, etc. INV = Inversin en activo fijo
CV CV CV CF CF CF CF CF CF Pan Hamburguesa OTROS* Gas** Alquiler Servicios Salario Uniformes tiles de limp. CF CF CF Impuestos Publicidad Utensilios
INV Licencias INV Carrito sang. INV Sillas INV Baln de gas INV Menaje
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Tercer Paso Asignar costos a cada uno de los componentes presentados
CV CV CF CF CF CF CF CF CF Pan Hamburguesa 0.20 0.50 0.20 35.00 300.00 50.00 600.00 5.00 20.00 CF CF CF INV INV INV INV INV Impuestos Publicidad Utensilios Licencias Carrito sang. Sillas Baln de gas Menaje 20.00 20.00 50.00 150.00 700.00 100.00 80.00 120.00
OTROS* Gas**
Alquiler Servicios Salario Uniformes tiles de limp
Cuarto Paso Totalizar de acuerdo al tipo de costo: CF CV INV 1100.00 0.90 1150.00
Quinto Paso Fijar el precio de venta de acuerdo a la competencia
PV
1.50 soles
Sexto Paso Determinar el Punto de Equilibrio segn la siguiente frmula
P Equilibrio
1833 hamburguesas/mes 71 hamburguesas/da
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ANEXO 7 EL ROL DEL DOCENTE - FACILITADOR EN LA METODOLOGA CEFE Mtodo Participativo y accin del Facilitador Desde varias dcadas, especialistas en reas de psicologa del aprendizaje humano y educacin vienen cuestionando el mtodo tradicional de enseanza y consecuentemente, la actuacin del profesor. Segn el anlisis de esos especialistas, la columna vertebral del mtodo educacional tradicional es la transmisin de conocimientos a travs de canales de comunicacin verbal (oral y escrita) en que se evidencia claramente la existencia de dos polos distintos. Desempeando roles opuestos: los alumnos recibiendo informaciones, pasivamente y el profesor propietario de un saber especfico, transmitiendo conocimientos y evaluando el aprendizaje obtenido. El estilo de raciocinio predominante es deductivo, ya que las personas entran en contacto con conceptos y frmulas que son amplias generalizaciones y que las deben aplicar, individualmente a casos particulares. Los procesos mentales en mayor actividad son: comprensin verbal, aprehensin del significado de los mensajes escritos, hablados y memorizados. Los alumnos pueden comportarse menos pasivamente y adoptar una postura crtica frente a los conocimientos transmitidos, utilizando capacidades de anlisis, sntesis y creatividad para dar nuevas dimensiones y aplicaciones originales al material recibido. El profesor puede incentivar una participacin ms activa de los alumnos y fomentar la adaptacin del material y caractersticas personales de los alumnos. Pero, esas conductas son iniciativas individuales y el mtodo, en si no prev y no estimula tales iniciativas. En la modalidad descrita anteriormente, se ha presentado como alternativa el mtodo participativo. En el mtodo participativo, el principal objetivo es ola participacin ms activa del alumno que debe asumir mayor responsabilidad personal por el propio proceso de aprendizaje. La asimilacin de nuevos conocimientos, conceptos y frmulas no son el inicio medio y fin de un proceso, como en el mtodo tradicional; es el resultado final de un proceso que se caracteriza por el desarrollo de las siguientes etapas: El alumno es colocado frente a un problema. Es desafiado a utilizar su capacidad intelectual y sus experiencias para resolucin del problema; Formula hiptesis, busca informaciones e intercambia ideas con los compaeros del grupo Elabora conclusiones que son confrontadas, cuestionadas y enriquecidas por informaciones recibidas de los colegas y del profesor, de estudios y teoras cientficas existentes sobre el tema. En un proceso de aprendizaje como el descrito, antes de recibir contenidos tericos y generalistas, el aprendiz debe trabajar con el problema bsico que gener la realizacin de estudios y elaboracin de teoras cientficas, reflexionar sobre un prisma particular, movilizar recursos propios para abordarlos, luego recibir informaciones que, despus de todo este proceso, estar mucho ms motivado para comprender y le parecer mucho ms significativas. La Tarea de aplicar los conceptos genricos a las situaciones particulares ser realizada con mayor flexibilidad y creatividad. En ese contexto, el profesor debe actuar como facilitador y moderador de un proceso de abordaje de problemas, que resultar en aprendizaje, monitoreado y coordinado el desarrollo de varias etapa para que los objetivos educacionales sean logrados. La palabra profesor pasa a ser inadecuada. Para muchos especialistas en Psicologa y Educacin, el mtodo participativo obtiene un intenso involucramiento del alumno, fortaleciendo la motivacin para su aprendizaje y alcanzando mayor eficacia en la realizacin de los objetivos educacionales, puesto que estimula mucho ms el raciocinio lgico, la capacidad de anlisis y sntesis y, la independencia y flexibilidad intelectual, adems de desarrollar mejor habilidades, como la capacidad de articular y expresar ideas de incrementar actitudes de curiosidad, crtica productiva y
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persistencia frente a situaciones problemas. Adems, los resultados del aprendizaje tienen a ser ms duraderos, ya que hay una asimilacin ms completa, debido al intenso involucramiento del aprendiz. Por la adopcin de mtodos ms participativos en la educacin se motiv estudiar, investigar y definir las caractersticas del desempeo del instructor en el rol de consultor del proceso, el papel del facilitador as como analizar y definir las habilidades, actitudes y valores que debe tener la persona que desea asumir tal funcin. El Desempeo del Facilitador en el Modelo CEFE El modelo CEFE, modelo de entrenamiento creado para la capacitacin de empresarios de pequeos negocios, adopt el mtodo participativo y utiliza como principal recurso pedaggico la expresin ms genuina y completa de la lnea educacional de aprendizaje por la participacin: los juegos. Generalmente, en el modelo CEFE la opcin ms participativa de entrenamiento es preferida. Un juego es una experiencia estructurada de aprendizaje en el que las personas deben realizar una tarea que involucre la resolucin de un problema y la superacin de obstculos. En el proceso de realizacin de tareas, las personas actan y no slo utilizan sus conocimientos y habilidades como evidencian formas tpicas de conducta frente a objetivos, problemas, obstculos, xito y fracaso. En la etapa siguiente, las personas analizan su propia accin y la accin del grupo y vivenciando un proceso de auto-concientizacin, obtienen percepciones sobre sus formas de acta, evalundolas, siguiendo los criterios de eficacia o ineficacia en la resolucin de problemas y realizacin de objetivos. La etapa final es la generalizacin y la toma de la decisin en el sentido de realizar cambios necesarios para el desarrollo de conductas ms eficaces. En el contexto especfico del modelo CEFE, los juegos son estructurados para vivenciar las formas de accin productivas e improductivas en las solucin de problemas y en la superacin de obstculos, que son comunes en el desempeo de una persona que implanta y gerencia un pequeo negocio, por lo tanto mostrar direcciones de desarrollo de una conducta empresarial eficaz y con mayores posibilidades de xito. Las formas de accin consideradas productivas para un empresario son las caractersticas del comportamiento clasificadas como comportamiento emprendedor y motivacin para el xito, siguiendo la teora de David McClellan, J. Atikinsons y otros. Esa conducta ms eficaz incluye la utilizacin de conocimientos especficos que sern tiles en la resolucin de problemas y es, en ese contexto, que la transmisin de informaciones, conceptos y teoras es realizada. Cules son las funciones bsicas del responsable por la conduccin de una experiencia estructurada en el aprendizaje (juego)? En primer lugar, cuidar para que la experiencia de aprendizaje sea realmente estructurada; o sea, actuar en el sentido de mantener los parmetros necesarios para que los objetivos predeterminados sean logrados. Esos parmetros corresponden a las instrucciones del juego y, especialmente, la conducta del facilitador en la conduccin de la fase de debate grupal, luego de la realizacin de la tarea bsica, denominada procesamiento de resultados. Al iniciar un juego, el facilitador debe ser capaz de estimular la curiosidad e inters del grupo, con una conducta caracterizada por el calor humano y camaradera. Entretanto, la conducta del facilitador debe reflejar firmeza, seguridad e inspirar confianza, ya que las personas necesitan percibir al conductor del proceso como alguien que realmente conduce, sabe lo que est haciendo y dnde quiere llegar. Caso contrario, la experiencia de un juego parecera insoportablemente amenazadora. Las instrucciones de la tarea a realizarse deben ser claras y transmitidas con seguridad. La cantidad de informaciones proporcionadas deben ser predeterminadas, de acuerdo con los objetivos que se quieren alcanzar. Durante la
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realizacin de la tarea bsica del juego, la funcin del facilitador es observar atentamente los fenmenos ocurridos y monitorear el desarrollo de actividades, estimulando el entusiasmo del grupo con frases de desafo e incentivo, cuando sea conveniente e, interferir para corregir distorsiones, si fuera necesario: las distorsiones de instrucciones que ocurren durante el juego pueden ser un excelente material de anlisis de la conducta personal y grupal, en la etapa de procesamiento y, en ese caso, no debe ser corregido; entretanto, pueden ocurrir distorsiones que alteran totalmente la naturaleza del juego e inviabilizan la realizacin de los objetivos deseados en este caso, el facilitador debe intervenir. La eficiencia del facilitador en las etapas de instrucciones y desarrollo de tareas del juego es importante. Pero es en la fase de procesamiento de resultados que la calidad de su actuacin se hace fundamental. Aunque el mrito pedaggico del juego y del mtodo participativo se la intensa involucracin y participacin del alumno en el proceso de anlisis y sntesis de datos, derivados de su propia experiencia con una situacin-problema, es la actuacin del facilitador como coordinador de la dinmica de grupo y moderador de la discusin el que permitir que los objetivos educacionales pretendidos sean alcanzados. La cantidad y calidad de las percepciones alcanzadas, conclusiones y generalizaciones obtenidas por el grupo, depende no slo de la eficiencia del juego utilizado y de las caractersticas de las personas involucradas, depende tambin, mucho de la eficacia del desempeo del facilitador en la conduccin del proceso grupal e individual de percepcin, anlisis y sntesis de los datos relevantes. Cuando el facilitador es incompetente en el cumplimiento de sus tareas, el resultado es la dispersin y frustracin del grupo, que podra reaccionar con apata, perplejidad o hasta con agresin, y baja calidad y relevancia del aprendizaje individual. Cules son las tareas bsicas de un facilitador en la conduccin del procesamiento de los resultados de un juego? Los principales son: Estimular y conducir la percepcin y reflexin de las personas en la direccin de los objetivos educacionales predeterminados del juego, con la formulacin de preguntas claras y especficas; o sea, si el juego fue estructurado para producir la vivencia y el anlisis de la aceptacin del riesgo en situaciones de realizacin de una tarea en que se deba establecer objetivos, las preguntas del facilitador deben propiciar la ocurrencia de percepciones relativas a la conducta de cada uno frente a situaciones objetivas y aceptacin de riesgo. Evidencia que el juego ha sido bien estructurado si las personas del grupo perciben cuales son las variables relevantes de la situacin, especialmente si tales variables son altamente significativas para sus objetivos particulares como el caso del tema de aceptacin y clculo de riesgos para alguien que tiene o desea montar un negocio. Entretanto, un juego siempre posibilita el aparecimiento de otras variables de comportamiento adems de aquellas especficas que se quiere trabajar y hay personas que en situaciones de excitacin y ansiedad tienden a fijar la atencin en temas perifricos y, a veces, hasta irrelevantes. La actuacin del facilitador, entonces como estimulador y orientador del debate en la direccin relevante es fundamental. Redireccionar la discusin en la direccin de los objetivos educacionales predeterminados, cuando es necesario. El facilitador debe estar atento para formular preguntas y comentarios que reconduzcan al debate, siempre que fuera necesario, ya que en un grupo siempre hay personas que tienden a dislocar el centro de atencin para temas perifricos o irrelevantes, como ya fue mencionado anteriormente, por ansiedad, inmadurez o por tener menos recursos intelectuales. En algunos momentos, el grupo como un todo, puede presentar esa tendencias, dispersivas, cabe al facilitador corregir y llamar la atencin para su objetivo, (como resistencia, en enfrentar una dificultad del grupo, por ejemplo), cuando sea conveniente. Establecer los lmites de proceso de discusin. El facilitador es responsable por la administracin del tiempo disponible y conveniente para la realizacin del juego y del procesamiento de los resultados. Por lo tanto, se torna necesario no permitir las dispersiones
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del grupo y administrar el proceso para los temas esenciales. Adems de eso, se debe evitar que algunas personas hablen demasiado, repitiendo innecesariamente conceptos ya citados. Con la formulacin de preguntas, a veces dirigidas a personas especficas, el facilitador crea condiciones para dislocar el debate, para una direccin ms productiva, sin ofender o resentir. Entre tanto, si fuera necesario, el facilitador debe afirmar claramente que su funcin es corregir y direccionar el debate, para mayor productividad. Otro lmite a ser establecido se refiere al grado de auto exposicin o de confrontacin por el grupo, de algunas personas. Cabe al facilitador impedir que una persona en un momento de intensa emocin, se exponga demasiado y cree una situacin psicolgica difcil de ser administrada por ella y por el grupo; de la misma forma, el grupo puede confrontar una persona en niveles peligroso, lo que debe ser evitado. Neutralizar la agresin de personas o del grupo como un todo. Usando la conducta agresiva viene de una persona, lo ms conveniente es neutralizar con el dislocamiento de la discusin o con un comentario apaciguador que disuelva la tensin. Entretanto si la conducta agresiva fuera un fenmeno grupal, tal vez sea importante que se confronte con la situacin, en vez de intentar controlarla. En este caso, ser interesante que el facilitador conduzca el grupo a la reflexin sobre los sentimientos involucrados y sobre las condiciones que lo generaron. Dar soporte emocional a la personas del grupo. El anlisis de la propia conducta frente a una situacin problema muchas veces doloroso, que exige coraje y voluntad el facilitador debe ser percibido por el grupo como una fuente de apoyo, que despierta sentimientos de confianza y seguridad, para que el proceso no sea difcil y amenazador para los dems. Funcionar como elemento de presin moderada. Los juegos son realizados para que las personas se confronten con sus formas de percepcin, pensar y de accionar y, por lo tanto, para que se consintiesen de los cambios, necesarios y se conduzcan en direccin a ellas. Por lo tanto, es tarea del facilitador ejercer presin para que el proceso sea efectivo; la presin debe ser moderada para que la situacin no se convierta amenazadora y tambin porque supone que las personas estn en el entrenamiento por voluntad propia y estn determinadas a aprovechar la oportunidad de auto desenvolvimiento. Reunir, ordenar, reforzar, aclara y sintetizar las conclusiones obtenidas por el grupo. A medida en que el procesamiento de resultados evoluciona, el facilitador debe ir costurando las conclusiones del grupo al mismo tiempo en que destaca y refuerza las ms significativas. Al final del tiempo disponible para discusin, se debe realizar una sntesis, que podr ser enriquecida por su declaracin personal o por breves exposiciones de teora relevantes, con utilizacin de carteles y transparencias. Motivar y estimular la generalizacin. El facilitador debe estimular al grupo a generalizar las conclusiones obtenidas en el juego para situaciones ms amplias. En el caso del Modelo CEFE, la generalizacin debe ser hecha en la direccin de las situaciones cotidianas de un empresario que administra un pequeo negocio. Dar su contribucin personal al proceso de aprendizaje del grupo. Como cualquier persona del grupo, el facilitador tiene un equipo de experiencias y conocimientos que le permiten participar del rea de procesamiento de los resultados de un juego. Adems de esto, como profesional de entrenamiento y especialista en determinada rea, posee conocimiento y habilidades que permiten la percepcin y comprensin de fenmenos que pueden pasar desapercibidos por el grupo y la posibilidad de contribuir con sus experiencias, de naturaleza tcnica y personal, para el enriquecimiento de las conclusiones obtenidas. Especialmente, por el hecho de ser un buen comunicador y una persona que cree en la fuerza del impulso humano para el cambio y el crecimiento, y que est claramente determinada a estimular personas en cierta direccin, puede dar mensajes que agudicen las fuerzas de auto-desenvolvimiento presentes en los individuos. Es evidente, que el facilitador deber estar muy ocupado en las tareas de coordinacin de la dinmica grupal y de moderacin del debate para participar en la discusin como cualquier participante y que, la tarea y oportunidad de percibir y analizar fenmenos del juego es de los
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miembros del grupo. Pero, al final del procesamiento y en algunos momentos se desarroll, sus declaraciones y contribuciones tcnicas son relevantes. Deficiencias y fallas ms comunes en la actuacin de los Facilitadores Reflexionando sobre las responsabilidades y tarea del facilitador en que la coordinacin y moderacin de las actividades grupales en una experiencia estructurada de aprendizaje, no es difcil imaginar las formas de actuacin que seran improductivos e ineficaces. Entre ellas, podemos destacar: El facilitador no dirige el grupo. Apenas asiste, pasivo al desarrollo de la dinmica que el grupo o algunas personas imponen, o la disgregacin del funcionamiento grupal. Puede ocurrir, por ejemplo, que algunas personas se mantengan en declaraciones irrelevantes y superficiales, en cuanto que los restantes del grupo se dispersan, que uno o dos miembros del grupo monopolicen la discusin, sin permitir la participacin de otros. Un facilitador inexperto puede hasta ser involucrado en un interminable dilogo, por apenas un miembro del grupo, en cuanto las otras personas se desinteresan o se sienten frustradas. La conducta del facilitador incompetente en esos casos, se puede observar pasivamente al desarrollo de los acontecimientos hasta algn miembro del grupo, con caractersticas de liderazgo o postura ms crtica cambia la dinmica o realice intervencin, cuando la disgregacin o frustracin del grupo sea muy evidente. El facilitador ineficaz, entonces podr quejarse del comportamiento grupal, en tono de lamento, o de llamada de atencin a las personas. Ambas acciones improductivas, solamente contribuirn para minimizar el sentimiento de confianza de los alumnos en la actuacin del facilitador y en el mtodo participativo con la consiguiente desmotivacin del grupo. El facilitador se deja envolver por el clima emocional del grupo. En la descripcin de la situacin anterior, se evidencia la pasividad del facilitador frente a la forma como se desenvuelven un debate en el grupo. Una variacin de ese tema, o sea, la incapacidad de que el facilitador realmente asuma su papel, ocurre cuando el profesional participa de los sentimientos grupales como si fuera un miembro ms del grupo, no pudiendo diferenciarse como un observador y sealador del clima grupal. En ese caso, el facilitador puede actuar motivado por sentimientos de depresin, apata, desaliento, emociones destructivas que se manifiestan en conductas negativas y agresivas o tendencias maniticas que conducen al optimismo ingenuo, irreal y a la sensacin de omnipotencia e invulnerabilidad. Su grado de ineficiencia del facilitador, puede variar desde una postura de pasividad, sentimientos de perplejidad e impotencia, falta de percepcin y comprensin de los fenmenos ocurridos o hasta la incapacidad de auto direccin en el proceso. No coordina la evolucin del grupo en las diversas etapas del procesamiento de resultados de las actividades. En el procesamiento de una experiencia/actividad de aprendizaje por accin (mtodo participativo). Las personas hacen relatos sobre experiencias personales y grupales, perciben fenmenos, analizan datos, sacan conclusiones y hacen generalizaciones en un proceso de raciocinio lgico inductivo, que parte de lo personal y particular para lo universal global. El facilitador se hace ineficaz en esa funcin, cuando no acta en el sentido de encadenar las ideas del grupo, corta el razonamiento que se est desarrollando con preguntas o comentarios irrelevantes, o permite que los miembros del grupo hagan lo mismo, no estimula el grupo con preguntas orientadoras; no sintetiza las ideas que van surgiendo para que el grupo no se confunda frente a la cantidad de informacin, etc. No incorpora, realmente, los principios pedaggicos del mtodo participativo el facilitador restringe el nivel de participacin de las personas, con una actuacin caracterizada por el autoritarismo o por el paternalismo. Esas tendencias se pueden manifestar ya en la elaboracin preparacin de los juegos y actividades de entrenamiento. Una actitud paternalista en la elaboracin de un juego, por ejemplo, se manifiesta en cuidados especiales, colocando determinadas informaciones y materiales a disposicin del alumno. El facilitador puede preparar un juego para trabajar la creatividad, ofreciendo al alumno una gran variedad de
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material e induciendo a determinadas acciones, restringindole las reales posibilidades de eleccin creativa. Las actitudes autoritarias y/o paternalistas pueden hacerse an ms evidentes durante la conduccin del juego y del procesamiento de los resultados. El facilitador restringe la participacin del grupo por medio de comentarios y acciones que cohben la evolucin natural y gradual del proceso de involucracin, auto expresin y auto concientizacin de las personas, lo que resulta el empobrecimiento de la cantidad y calidad de los percepciones obtenidas. Con tal procedimiento, el facilitador debilita el impacto psicolgico de las actividades y disminuye las posibilidades de aprendizaje del grupo. Existen deficiencias de comunicacin verbal y no verbal. Son varios los deslices y deficiencias de comunicacin del facilitador, que afectan la dinmica de grupo. El facilitador puede ser alguien que: Habla demasiado y no estimula la participacin del grupo. Repite varias veces las mismas instrucciones, comentarios y observacin, cansando al grupo. Es confuso, no expresa ideas claramente, transmite mensajes contradictorios, generando confusin en el grupo. Tiene tics de lenguaje, repitiendo desagradablemente determinadas palabras o expresiones. Habla muy de prisa o muy lento, muy fuerte o muy bajo, provocando reacciones de cansancio, irritacin o desatencin del grupo. Tiene postura corporal, gestos o expresiones faciales arrogantes o excesivamente formales o de inseguridad y sumisas, que generan sentimientos negativos en las personas y perjudican el origen de un vehculo de confianza y cooperacin entre el grupo y el facilitador. A veces el simple hecho de que el facilitador sea indisciplinado, masque chicles, es suficiente para afectar negativamente al clima grupal. El facilitador que tiene una comunicacin verbal y no verbal que causa impresin de falta de firmeza y pasividad, difcilmente conseguir el respeto de las personas que tienden en no aceptar su actuacin como coordinador y mediador de la dinmica grupal. Tiene reacciones irnicas y sarcsticas, verbales y no verbales, delante de declaraciones y comentarios de los alumnos, generando resentimiento y/o sentimientos de inseguridad y autodesvaloracin en las personas, conduciendo al grupo a reacciones de agresin o inhibicin. Es evidente que todas las deficiencias descritas perjudican el nivel de rendimiento y productividad del grupo, disminuyendo hasta anular la eficacia pedaggica del mtodo participativo, adems de generar frustraciones y resentimientos en los participantes del grupo. Solamente fueron evidenciados los aspectos de actuacin del facilitador que involucran las habilidades ms complejas de comunicacin y conduccin de grupos, ya que es necesario analizar los efectos obvios de la falta de conocimientos del profesional de instrucciones de juegos y de conceptos tcnicos que son contenidos del programa del curso.
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BIBLIOGRAFIA
Ministerio de Educacin del Per (2008). Diseo Curricular Nacional de Educacin Bsica Regular. Lima Ministerio de Educacin del Per (2007). Educacin para el Trabajo: Orientaciones para el Trabajo Pedaggico. Direccin Nacional de Educacin Bsica Regular, Lima Snchez, Guido (2011). Grandes Negocios para Pequeos Empresarios SYSA, Lima Snchez, Guido (2011). Marketeando: Mi Plan de Marketing SYSA, Lima Snchez, Guido (2011). Mi Plan de Negocios SYSA, Lima Snchez, G.; Becerra, (2005). Aprendiendo a Emprender SYSA, Lima
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