Aula Estrategias de Contratacao Envioefetivo

CURSO DE LICITAO,
CONTRATAO E GESTO DE
CONTRATOS
Renato Archer Duque
Engenheiro de Petrleo - Petrobras
Project Management Professional, PMP
Mestre em Administrao de Empresas

Rio de Janeiro Maio de 2013
TEMAS A SEREM ABORDADOS:
LICITAO

CONTRATAO NA PETROBRAS

PROCEDIMENTO DE CONTRATAO

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
(supply chain management);

ESTRATGIA DE CONTRATAO;

HISTRICO DA CONTRATAO NA PETROBRAS
Petrobras e outras entidades de Direito Pblico submetiam sua atividade de
contratao Decretyo Lei 2300/86 depois ao Estatuto criado pela Lei de Licitaes
que regulamentou o artigo 37, inciso XXI Da Constituio de 5/10/88 - Lei de
Licitaes 8.666/1993 21/06/93
Governo FHC
Reforma do Estado Liberalizao da Economia - Progresso/Organizao Econmica
Emenda Constitucional #9 de 9/11/95 Reforma Administrativa do Estado - extinguiu
o monoplio da Petrobras Lei do Petrleo 9.478 de 6/8/97 instituiu o regime de
concesso a empresas privadas e estatais, mediante licitao pblica, nas atividades
de E&P de Petrleo e Gs Natural Reduzir desigualdades entre concorrentes no
mercado. Petrobras passou a ser regida pelo Direito Privado.
Respaldado na Lei, aprovado o Decreto Presidencial # 2745 em 1997, ordenando o
procedimento licitatrio simplificado da Petrobras, muito contestado juridicamente
pela Esquerda e TCU com ganho de causa para a Petrobras no STF.
Insegurana jurdica crescente na situao atual mudana do marco regulatrio
guerra dos royalties queda do investimento estrangeiro....

Lei N 9.478 de 06/08/1997 Lei do Petrleo

Artigo 67: Os contratos celebrados pela
Petrobras, para aquisio de bens e servios, sero
precedidos de procedimento licitatrio simplificado, a ser
definido em decreto do Presidente da Repblica

Hierarquia da legislao
CONTRATOS NA PETROBRAS (MPC)
Os contratos devero estabelecer, com clareza e preciso, os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes e
contero clusulas especficas sobre:
a) a qualificao das partes;
b) o objeto e seus elementos caractersticos;
c) a forma de execuo do objeto;
d) o preo, as condies de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os critrios de reajustamento;
e) os prazos de incio, de concluso, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme o caso;
f) as responsabilidades das partes;
g) as que fixem as quantidades e o valor da multa;
h) a forma de inspeo ou de fiscalizao pela PETROBRS;
i) as condies referentes ao recebimento do material, obra ou servio;
j) as responsabilidades por tributos ou contribuies;
k) os casos de resciso;
l) o valor do contrato e a origem dos recursos;
m) a forma de soluo dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessrio, a lei aplicvel;
n) estipulao assegurando PETROBRS o direito de, mediante reteno de pagamentos, ressarcir-se de quantias que
lhes sejam devidas pela firma contratada, quaisquer que sejam a natureza e origem desses dbitos.

Processos da rea de Suprimento na Petrobras

Suprimento um conjunto de tarefas relacionadas umas com as outras, cujo
objetivo o de atender s demandas de bens e servios..

O obetivo do sitema de suprimento da Petrobras contribuir para a viabilizao
dos programas de investimento e operao da Companhia atendendo a
demanda de bens e servios que eles venham necessitar em preo, prazo e
qualidade adequados.

Isto requer conhecer o ambiente em que estas necessidades ocorrem.

Tais necessidades ocorrem em ambientes que podem ter aspectos diferentes
entre si, tais como: legislao, modelos de negcio, tipos de empresas,
especificidades de projetos / operaes, e mercado fornecedor.

Estes aspectos so importantes para definir o conjunto de tarefas e seus
relacionamentos que determinam a forma, o tempo e o custo do suprimento.

CONSELHO FISCAL
DIRETORIA EXECUTIVA
AUDITORIA INTERNA
PRESIDENTE
DESENV. DE SISTEMAS DE GESTO
JURDICO
ESTRATGIA CORPORATIVA
NOVOS NEGCIOS
RECURSOS HUMANOS
GABINETE DO PRESIDENTE
SECRETARIA GERAL
CONSELHO DE ADIMINISTRAO
COMIT DE
NEGCIOS
Gs e
Energia
E&P
(Upstream)
Abastecimento
(Downstream)
Internacional Servios
Contabilidade
Finanas Corporativas
e Tesouraria
GESTO DE
DESEMPENHO
EMPRESARIAL
Financiamento de
Projetos
Relacionamento com
Investidores
Administrao
Tributria
Planejamento Financeiro
e Gesto de Riscos
Assessoria de Gs e
Energia
Gs Natural
Energia
Conservao de
Energia, Energia
Renovvel e Suporte
do CONPET
E&P Corporativo
E&P Servios
E&P Sul-Sudeste
E&P Norte-Nordeste
Logstica e
Planejamento
Refino
Marketing e
Comercializao
Petroqumica
Planejamento e Servios
Internacionais
E&P Internacional
Abastecimento
Internacional
Gs, Energia e
Engenharia Internacional
Materiais
Cenpes
Engenharia
Tecnologia da
Informao
Servios
Compartilhados
Segurana, Meio
Ambiente e Sade
Financeira
COMUNICAO INSTITUCIONAL
CONSELHO FISCAL
DIRETORIA EXECUTIVA
AUDITORIA INTERNA
PRESIDENTE
DESENV. DE SISTEMAS DE GESTO
JURDICO
ESTRATGIA CORPORATIVA
NOVOS NEGCIOS
RECURSOS HUMANOS
GABINETE DO PRESIDENTE
SECRETARIA GERAL
CONSELHO DE ADIMINISTRAO
COMIT DE
NEGCIOS
Gs e
Energia
E&P
(Upstream)
Abastecimento
(Downstream)
Internacional Servios
Contabilidade
Finanas Corporativas
e Tesouraria
GESTO DE
DESEMPENHO
EMPRESARIAL
Financiamento de
Projetos
Relacionamento com
Investidores
Administrao
Tributria
Planejamento Financeiro
e Gesto de Riscos
Assessoria de Gs e
Energia
Gs Natural
Energia
Conservao de
Energia, Energia
Renovvel e Suporte
do CONPET
E&P Corporativo
E&P Servios
E&P Sul-Sudeste
E&P Norte-Nordeste
Logstica e
Planejamento
Refino
Marketing e
Comercializao
Petroqumica
Planejamento e Servios
Internacionais
E&P Internacional
Abastecimento
Internacional
Gs, Energia e
Engenharia Internacional
Materiais
Cenpes
Engenharia
Tecnologia da
Informao
Servios
Compartilhados
Segurana, Meio
Ambiente e Sade
Financeira
COMUNICAO INSTITUCIONAL
Organograma da Petrobras
ATIVIDADES PROCESSO DE SUPRIMENTO
Programa
Operao
Programa
Operao
ORGANIZAES
Compra
Programa
Investimento
Programa
Investimento
Materiais Materiais
M
E
R
C
A
D
O
R
e
q
u
i s
i
e
s
R
e
q
u
i s
i
e
s
Engenharia Engenharia
-RNNE
-RSPS
-RSUD
-RBC
-UN-BC
-UN-SERV
-UN-SEAL
-UN-BSOL
-UN-BA
-UN-RNCE
-UN-ES
-UN-RIO
-UN-REDUC
-UN-REPLAN
-UN-REPAR
-UN-RECAP
-UN-REGAP
-UN-RLAM
.UN-RPBC
-LUBNOR
-SIX
-UN-REVAP
-FAFEN
.CENPES
-TRANSPETRO
-DISTRIBUIDORA
-REFAP
-REA INTERNACIONAL
OPES
Atendimento Demanda
Contrato Contrato Pedido Pedido
PAI PAI Pedido Pedido
Estoque Estoque
Pedido Pedido
Contrato EPC Contrato EPC
Supply BR/ Supply BR/
-Sobra de Obra
-Planejado
Unidades Locais Unidades Locais
Compartilhados Compartilhados
Programa
Operao
Programa
Operao
ORGANIZAES
Compra
Programa
Investimento
Programa
Investimento
Materiais Materiais
M
E
R
C
A
D
O
R
e
q
u
i s
i
e
s
R
e
q
u
i s
i
e
s
Engenharia Engenharia
-RNNE
-RSPS
-RSUD
-RBC
-UN-BC
-UN-SERV
-UN-SEAL
-UN-BSOL
-UN-BA
-UN-RNCE
-UN-ES
-UN-RIO
-UN-REDUC
-UN-REPLAN
-UN-REPAR
-UN-RECAP
-UN-REGAP
-UN-RLAM
.UN-RPBC
-LUBNOR
-SIX
-UN-REVAP
-FAFEN
.CENPES
-TRANSPETRO
-DISTRIBUIDORA
-REFAP
-REA INTERNACIONAL
OPES
Atendimento Demanda
Contrato Contrato Pedido Pedido
PAI PAI Pedido Pedido
Estoque Estoque
Pedido Pedido
Supply BR/ Supply BR/
-Sobra de Obra
-Planejado
Unidades Locais Unidades Locais
Compartilhados Compartilhados
Sistema suprimento da Companhia
Fluxo bsico atividade contratao
Organograma de Materiais
Pontos de Melhoria
CADASTRO DE EMPRESAS
BASE NECESSRIA PARA A MODALIDADE DE TOMADA DE PREOS
MAS NO PARA CONCORRNCIA, CONVITE, CONCURSO OU LEILO
POSSIBILIDADE ADOTAR BOAS PRTICAS COMO NAS EMPRESAS PRIVADAS
PAINEL DE MONITORIZAO DOS CONTRATOS FLUXO DE DADOS
BW/ACM PAINEL CO/ECBS DADOS BRUTOS
PRODUTOS
PAINEL
CRONOGRAMAS
ESTATSTICAS
PAINEL DE MONITORIZAO DOS CONTRATOS

Pioneirismo Protecionismo Globalizao
Desenvolvimento
sustentvel
- Mercosul - ANP - Abertura merc - Competitividade de preos
- Mudana Poltica - ONIP nacional petrleo - Aderncia tecnolgica
de Comrcio Exterior - Decreto 2.745/98 - Novos
- Lei 8666/93 - Lei 9478/97 compradores
MATERIAIS / OTBS / NP Dados atualizados at abril de 2009. Reviso de 01de julho de 2009.
Retomada do Investimento
Relao da Petrobras com empresas sediadas no Brasil
Refino / Transporte Offshore - Up stream
Offshore - Up stream
Refino
Gs Natutal
Cenrio econmico
- Restries ao Mercado Internacional (Lei de Similaridade)
- Equilbrio da balana de pagamentos
164
869
1.132
2.056
2.114
2.077
2.069
2.069
1.928
1.893
1.830
1.812
1.543
1.498
1.326 1.236
1.206
41
99
1.504
1.484
1.538
1.985
1.946
1.928
553
201
2.108
1.964
181
654
716
1.778
1.684
1.004
1.271
1.493
668
647
468
213
172
3
693
1.500
1.335
1.540
1.855
1.792
60%
93%
81% 82%
85%
87%
81%
76%
83%
82%
81%
50%
88% 89%
79%
80%
86%
52%
45%
85%
82%
85%
86%
48%
5%
58%
72%
50 60 70 80 90 93 95 97 2000 2003 2004 2005 2007 2008 abr/09
Capacidade instalada do refino (mil b/d)
Produo de leo + cond + LGN (mil b/d)
Compras diretas de bens no pas (%)
Compras diretas no mercado nacional
US$ milhes
667
884
1.042
1.357
1.404
987
534
1.044
1.118
1.404
1.505
1.825
2.574
3.533
4.297
5.655
1.199
684
746
690
759 808
541
RELAO CONTRATAO BENS X SERVIOS
Estratificao das contrataes de bens
Estratificao das contrataes diretas de bens e a respectiva
participao destas contrataes no mercado nacional
1.774
1.742
1.850
2.890
4.025
5.235
7.012
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

1.402
79%

1.498
86%

1.535
83%

2.572
89%

3.532
88%

4.240
81%

5.642
80%
U
S
$

m
i
l
h
e
s

ESTRUTURA DA PAI
MONTANTE DO SALDO A PAGAR PAI EM OUT/09

PR International Operations
Accumulated %of Orders On or Before PO Due Date for Area
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Yearly Average 68% 63% 58% 62% 65% 53% 62% 44%
Goal 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65% 65%
Monthly Actual Accum. 44%
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sept Oct Nov Dec
January 2009
IADC da PAI
FONTES REFERNCIAS EXTERNAS DE INDICADORES
EXEMPLOS DE INDICADORES DO CAPS
MUDANA NO CENRIO
Negcios de E&P Contratos em Parceria

Licitao ANP

Contrato Privado JBA

Contrtatos Pblicos - Contrato de Consrcio e Contrato de Concesso

Contrato Privado JOA

Dos US$ 224 bilhes de investimento previstos no Plano Quinquenal Estratgico da Petrobras:

- 26% investimento no Pr-Sal
- Em 2020 a produo do Pr-Sal passar de 2% para 41% do total
- Todo esse investimento e custeio operacional advindo, no seguem o modelo de contratao vigente mas o da iniciativa privada.

ROTINA DIFERENTE DO DECRETO 2745
DEFINIR CLARAMENTE O ESCOPO DE FORNECIMENTO;

DEFINIR ESTRATGIA ADEQUADA DE CONTRATAO;

FONTE REFERENCIAL VALOR ESTIMADO;

SELEO DAS EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS (CADASTRO) ;

ELABORAO CUIDADOSA DA INSTRUMENTO CONVOCATRIO
(TIPO LICITAO, PLANILHA COMPARAO PREOS, TRIBUTAO,
CUSTOS IMPORTAO, SE FOR O CASO, ETC.);

FIEL OBSERVANCIA ROTINAS / PADRES INTERNOS / PRAZOS
LEGAIS;

APS COLOCAO PEDIDO KICK OFF MEETING;

REGISTRO DAS NO CONFORMIDADES IDENTIFICADAS TODAS AS
FASES DO PROCESSO.

ALGUNS FATORES DE SUCESSO NA REA DE CONTRATAO
1 a totalidade dos documentos citados na descrio foram
anexados?
2 o local de entrega est perfeitamente definido?
3 consta NM? em alguns casos necessrio. Como exemplo opo
importao atravs da PAI.
4 O valor estimado est coerente. Temos base para efetuar a anlise
do mesmo?
5 Efetuamos a anlise das Notas do cliente ( empresas
eventualmente indicadas, justificativa da inexigibilidade, ...). Caso
exista discordncia vamos contat-lo?
6 - Se forem requisitados servios associados. As condies esto
bem definidas? ( Ex. assistncia tcnica, por H/H? tempo de
mobilizao, facilidades disponibilizadas pela Petrobras, ... ).
7 - A data requerida vivel considerando todas fases suprimento?
8- Foi feita programao de compras? Caso negativo vamos alert-lo
agora?
9 - A especificao diferente do habitualmente fornecida pelo
mercado? Caso positivo procurar entender a razo

CHECK LIST BSICO DA RC
FATORES A CONSIDERAR NA FASE DE ESTABELECIMENTO DA ESTRATGIA DE
CONTRATAO
1 VAMOS EFETUAR UMA LICITAO NACIONAL OU INTERNACIONAL?
2 -VAMOS CONSULTAR S OS FABRICANTES OU TAMBM OS
DISTRIBUIDORES?
3 - NO CASO DO MATERIAL NO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR
SERVIOS PROCUREMENT DA PAI?
4 - EXISTEM OUTRAS LICITAES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO
MATERIAL? AINDA POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?
5 - QUE MODALIDADE LICITAO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto):
CONCORRNCIA, TOMADA DE PREOS, CONCURSO, LEILO, LEILO REVERSO
( esta alternativa tm base JURDICA, entretanto, no est explicita no
decreto).
Obs. Alm das alternativas acima algumas Subsidirias usam o
PREGO. Esta opo est amparada na LEI 10.520.
5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?
6 - QUE TIPO DE MULTA SER DEFINIDA?
7 PERFEITAMENTE IDENTIFICVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM
REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEO DOS
FORNECEDORES?
8 QUE CRITRIO DE SELEO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS
EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?

CONTRATAO - II-
9 - VAMOS AUTORIZAR ENTREGAS PARCELADAS;
10 -QUE CONDIO DE ENTREGA (INCOTERMS - International Commercial
Terms) SER DEFINIDA?
11 - OS PREOS SERO FIXOS OU REAJUSTVEIS? SE REAJUSTVEIS, QUE
REGRA SER DEFINIDA?
12 - VAMOS SOLICITAR APRESENTAO PROPOSTAS EM UM OU DOIS
ENVELOPES?
13 - CONDIES DE PAGAMENTO? VAMOS CONCEDER ADIANTAMENTO? VAMOS
RETER PARCELA AT A PR-OPERAO OU PARTIDA?
14 - SE A LICITAO FOR DE UM CONTRATO VAMOS ASSUMIR COMPROMISSO
DE EFETUAR UM DETERMINADO PERCENTUAL DA DEMANDA ESTIMADA?
15 QUE CRITRIO DE JULGAMENTO VAMOS ESTABELECER? POR ITEM,
MENOR PRECO DO CONJUNTO DE ITENS, DE CADA LOTE PREVIAMENTE
DEFINIDO,..
Obs. Nesta fase devemos considerar o teor do item 3.2 do Decreto onde so
explicitados os tipos de licitao: a)De melhor preo ( quando no existirem
fatores especiais a serem considerados no critrio de seleo proposta menor
dispndio); b) De tcnica e preo quando existirem esses fatores; c - De
melhor tcnica.
16 EXISTE SEGURANA ESTIMATIVA DOS PREOS. Caso negativo vamos tirar
duvidas agora ou paralelamente licitao?
CONTRATAO - I
1 - VAMOS RESTRINGIR A CONSULTA AO MERCADO NACIONAL OU VAMOS
EFETUAR UMA LICITAO INTERNACIONAL?
2 -VAMOS CONSULTAR S OS FABRICANTES OU TAMBM OS
DISTRIBUIDORES?
3 - NO CASO DO MATERIAL NO TER SIMILAR NACIONAL VAMOS USAR
SERVIOS PROCUREMENT DA PAI?
4 - EXISTEM OUTRAS LICITAES EM PROCESSAMENTO PARA MESMO
MATERIAL? AINDA POSSIVEL AGREGAR ESSA NOVA DEMANDA?
5 - QUE MODALIDADE LICITAO VAMOS ADOTAR ( Item 3.1 do Decreto):
CONCORRNCIA, TOMADA DE PREOS, CONCURSO, LEILO, LEILO REVERSO
( esta alternativa tm base JURDICA, entretanto, no est explicita no
decreto).
Obs. Alm das alternativas acima algumas Subsidirias usam o
PREGO. Esta opo est amparada na LEI 10.520.
5 - SE JUSTIFICA DIVIDIR A DEMANDA EM MAIS DE UM LOTE ?
6 - QUE TIPO DE MULTA SER DEFINIDA?
7 PERFEITAMENTE IDENTIFICVEL A FAMILIA DE MATERIAL A QUAL O BEM
REQUISITADO PERTENCE PARA POSSIBILITAR A SELEO DOS
FORNECEDORES?
8 QUE CRITRIO DE SELEO VAMOS ADOTAR PARA SELECIONAR AS
EMPRESAS A SEREM CONSULTADAS?

ELABORAO MINUTA DO INSTRUMENTO CONVOCATRIO
SE FORAM ANALISADOS ADEQUADAMENTE OS ASPECTOS RESSALTOS NOS
SLIDES REFERENTES FASE DE ESTRATGIA DE CONTRATAO A
ELABORAO DO INSTRUMENTO CONVOCATRIO MUITO FCIL POIS BASTA
PREENCHER DETERMINADOS CAMPOS DOS DIVERSOS PADRES QUE
EXISTEM EM CADA ORGANIZAO DE COMPRAS. MATERIAIS DISPONIBILIZA
EM SEU SITE NA INTRANET ALGUNS PADRES, ENTRETANTO, ELES VARIAM
EM CADA UN.

AUTORIZAO PARA INSTAURAO DO PROCESSO LICITATRIO
ANTES DE ACIONAR O MERCADO DEVEMOS VALIDAR A ESTRATGIA JUNTO A
QUEM TM O PODER PARA AUTORIZAR A CONTRATAO.

SE O VALOR ESTIMADO DA LICITAO FOR DO DIRETOR DE CONTATO OU DA
D.E. NECESSRIO ELABORAR DIP ESPECIFICO VISANDO OBTER ESSA
AUTORIZAO. CADA ORGANIZAO DE COMPRA MANTM DIP PADRES COM
ESSE OBJETIVO.

NO DEVEMOS ENVOLVER O MERCADO NO ASSUNTO ANTES DE OBTER ESSA
AUTORIZAO.

NA HIPTESE DO VALOR ESTIMADO ESTAR PERTO DO PATAMAR SUPERIOR DE
DETERMINADO GERENTE SUGERE-SE OBTER A AUTORIZAO DO GERENTE DE
NVEL SUPERIOR.

SE A LICITAO FOR ENQUADRADA EM CASO DE DISPENSA E ESTIVER NO
LIMITE DE COMPETNCIA DO DIRETOR DE CONTATO OU DA D.E.
NORMALMENTE EXIGIDO PARECER DO JURDICO
COMO SER FORNECEDOR DA
PETROBRAS?
Proposta
Comercial
1. Criao do documento e envio ao Marketplace 2. Envio de propostas
PETRONECT SAP R/3
Comprador
Fornece
dores
Materiais
Solicitao
de Cotao
Solicitaes
de Cotao
Oportunidade
Cotaes
Fornecedores
M A C
Relatrio de
Divulgao
Relatrio
Interno
Proposta Tcnica
Proposta Comercial
Proposta Tcnica
Proposta Comercial
Proposta
Tcnica
Anlise Tcnica
X -
Divulgao
3. Abertura de Proposta Tcnica para anlise e divulgao no FGC 4. Abertura dos envelopes comerciais e atualizao autom. das cotaes no R/3 5. Anlise das Propostas e Divulgao do Resultado
Processo de licitaes eletrnicas em dois envelopes
Data de abertura
comercial
SALAS COLABORAO NO DECORRER DAS
LICITAES
CONSULTA AO MERCADO
O PRAZO PARA APRESENTAO PROPOSTAS DEVE SER ESTABELECIDO
LEVANDO-SE CONTA DATA REQUERIDA, GRAU DE COMPLEXIDADE DO
MATERIAL, PROGRAMAO COMPRA PREVIAMENTE ESTABELECIDA, PRAZO
MINIMO LEGAL ESTIPULADO PARA CADA MODALIDADE DE LICITAO, ETC.

A POSTERGAO DE PRAZOS PARA APRESENTAO DE PROPOSTAS,
SOLICITADA POR DETERMINADA EMPRESA CONSULTADA, DEVE SER
PRECEDIDA DE ANLISE, DENTRE , OUTROS, DOS SEGUINTES FATORES:

- COMPROMETIMENTO DA DATA REQUERIDA PARA ENTREGA DO
MATERIAL;
- NUMERO DE EMPRESAS PARTICIPANTES DA LICITAO;
- JUSTIFICATIVAS APRESENTADAS PELA EMPRESA;
- RELEVANCIA DA EMPRESA, QUE EST PEDINDO POSTERGAO NO
MERCADO FORNECEDOR DO ITEM OBJETO DA LICITAO.

OBS.
- O RGO COMPRADOR PODE TAMBM, POR INICIATIVA E INTERESSE,
ADIAR A APRESENTAO.
- QUALQUER POSTERGAO DO PRAZO DEVE SER COMUNICADA PARA
TODAS AS EMPRESAS CONSULTADAS
- A JUSTIFICATIVA DA ALTERAO DEVE SER REGISTRADA NO
PROCESSO

RESUMO FASE CONSULTA AO MERCADO
ETAPAS NO CASO DE DOIS ENVELOPES
RECEBIMENTO DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIES TCNICAS
( ENVELOPE N 1) E AS PROPOSTAS COMERCIAIS ( ENVELOPE N 2)

ANLISE DOS ENVELOPES CONTENDO AS DESCRIES TCNICAS

DIVULGAO DE QUEM FOI APROVADO E DE QUEM NO FOI ( NESTE CASO
COM AS DEVIDAS RAZES)

OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O
CASO.

ABERTURA DOS ENVELOPES N 2 E ANLISE DAS PROPOSTAS COMERCIAIS

DIVULGAO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS

OSERVANCIA DO PRAZO LEGAL E TRATAMENTO DOS RECURSOS, SE FOR O
CASO.
NEGOCIAO, SE FOR O CASO,
PARECER TCNICO
O OBJETIVO VERIFICAR A CONFORMIDADE DO MATERIAL E/ OU SERVIO
OFERTADO COM O QUE FOI REQUERIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATRIO.

OBS.:
DURANTE A ANLISE, ADMISSIVEL A SOLICITAO AOS LICITANTES , DE
ESCLARECIMENTOS SOBRE A DESCRIO TCNICA APRESENTADA, NO SENDO
PERMITIDA, ENTRETANTO, QUALQUER COMPLEMETAO OU ALTERAO E, MUITO
MENOS, ALTERAES DE PREOS DELAS DECORRENTES. O RESULTADO DESSES
CONTATOS DEVEM SER FORMALIZADOS COM CPIA PARA A ORGANIZAO DE COMPRAS.
O PARECER TCNICO DEVE SER CONCLUSIVO E DEFINITIVO.

O RGO RESPONSVEL PELA ANLISE TCNICA DEVE CONCLUIR ESSA FASE EM PRAZO
RAZOVEL ( CONFORME PLANEJADO) INTUITO EVITAR EVENTUALMENTE QUE TENHAMOS
DE RETORNAR AO MERCADO PELO FATO DE TER EXPIRADO O PRAZO DE VALIDADE DAS
PROPOSTAS.

O RESULTADO DA AVALIAO TCNICA DO CLIENTE DEVE SER FORMALIZADO E ESSE
REGISTRO DEVE SER ANEXADO AO PROCESSO.

A DIVULGAO DO PARECER TCNICO FEITO PELA ORGANIZAO DE COMPRAS PARA
TODAS AS EMPRESAS QUE RESPONDERAM POSITIVAMENTE A CONSULTA. NESSA
DIVULGAO SO RELACIONADAS AS EMPRESAS APROVADAS TCNICAMENTE E AS
DESCLASSIFICADAS. NESSA ULTIMA HIPTESE SO EXPLICITADAS AS RAZES. APS A
PUBLICAO ABERTO PRAZO PARA APRESENTAO DE RECURSOS ( 5 DIAS, SENDO
QUE O PRIMEIRO E ULTIMO TM QUE SER DIAS UTEIS).
PARECER TCNICO - II
CASO SEJAM APRESENTADOS RESCURSOS ELES SO ENCAMINHADOS PARA
ANLISE DO REQUISITANTE QUE ELABOROU O PARECER TCNICO. NESSA
HIPOTESE, NO SEXTO DIA DIVULGADO PARA AS EMPRESAS TEOR
RECURSOS RECEBIDOS DANDO OPORTUNIDADE PARA ELAS OS
IMPUGNAREM.
EXISTEM DOIS PEDIDOS DE RECURSOS, QUAIS SEJAM:

a) pedido de reconsiderao ele analisado no mbito da Comisso de
Licitao que pode ou no acat-lo aps a divulgao para o mercado e
recebimento eventual de impugnaes

b) caso a deciso da Comisso de Licitao tenha acatado o recurso e sua
deciso no tenha sido questionada no prazo legal encerra-se o
questionamento nesse nvel. Caso ela no tenha acatado o recurso e no
mesmo a empresa tenha requerido convolao h instncia superior (recurso
hierrquico).
NA ALTERNATIVA b) ACIMA, O RESULTADO DA ANLISE DO RECURSOS OU DAS EVENTUAIS
IMPUGNAES CONSOLIDADO EM UM DOCUMENTO CHAMADO ARA ANALISE RECURSO
ADMINISTRATIVO E SUBMETIDO APROVAO DO TITULAR DA UN. A DECISO ENCERRA A FASE
ADMINISTRATIVA.

A DECISO COMUNICADA AO MERCADO PODENDO OU NO SER MANTIDO
O RESULTADO DA ANLISE ORIGINAL

DEPOIS DESSA DECISO CHORO S NA JUSTIA.
ANLISE COMERCIAL
SE FOI FEITA UMA BOA ANLISE DOS FATORES CITADOS NA FASE DE
DEFINIO DA ESTRATGIA DE CONTRATAO ESTA FASE FICA MAIS FCIL.
OS PONTOS PRINCIPAIS A SEREM OBSERVADOS SO:

COMPARAR AS CONDIES COMERCIAIS OFERTADAS CONSIDERANDO O
CRITRIO DE JULGAMENTO DEFINIDO NO INSTRUMENTO CONVOCATRIO.

QUANDO FOR PREVISTA ANLISE TCNICA- ECONMICA NO CRITRIO DE
JULGAMENTO, DEVEM SER UTILIZADOS OS PARMETROS TCNICOS (
RENDIMENTO, CONSUMO DE ENERGIA ETC.)

REGISTRAR NO PARECER TCNICO, DECORRENTES DE INFORMAES EXTRAIDAS
DAS DESCRIES TCNICAS OU DE CRITRIOS ANTERIORMENTE EXPLICITADOS.

Observar: PRAZO DE ENTREGA OFERTADO, IMPOSTOS INCIDENTES, RESPECTIVAS
ALQUOTAS E POSIES FISCAIS; INCENTIVOS FISCAIS E OS INSTRUMENTOS
LEGAIS QUE OS CONFEREM; NUS REFERENTES AO RECOLHIMENTO DOS TRIBUTOS
PELA PETROBRAS ( DIFAL DE ICMS), CUSTOS DA INTERNALIZAO DE BENS NO
CASO DE IMPORTAO; DIFERENCIAL CUSTO INSPEO SE ISSO TIVER SIDO
EXPLICITADO NO INSTRUMENTO CONVOCATRIO, ETC..
ANLISE COMERCIAL
ANLISE DOS PREOS APRESENTADOS COM BASE NA MELHOR
REFERNCIA QUE SERVIU DE BASE ESTIMATIVA DOS PREOS;

DESCLASSIFICAO DAS PROPOSTAS QUE APRESENTAREM EXCESSIVOS
OU MANIFESTAMENTE INEXEQUVEIS;

DIVULGAO DO RANKING DOS PROPONENTES PARA O MERCADO.

APS A DIVULGAO AS EMPRESAS PODEM APRESENTAR RECURSOS.
ESTA FASE IDENTICA AO QUE FOI APRESENTADO NA FASE DE ANLISE
TCNICA.

NEGOCIAO
APS DIVULGAO DO RANKING DAS PROPOSTAS COMERCIAIS E
ENCERRADA A FASE DE RECURSOS, PODER A COMISSO DE LICITAO
PROMOVER A NEGOCIAO COM A EMPRESA MELHOR CLASSIFICADA.

DEVE-SE PROCURAR ESTABELECER UMA ESTRATGIA DE NEGOCIAO, SE
POSSIVEL, ENVOLVENDO A GERENCIA SUPERIOR. DEVEM SER EXPLICITADAS
METAS CLARAS, EVITANDO-SE CRIAR SISTEMTICAMENTE NIVES DE
NEGOCIAO.

ALGUNS PONTOS NO PODEM SER OBJETO DE NEGOCIAO: OBJETO.
MOEDA PAGAMENTO, CONDIES PAGAMENTO, CONDIES REAJUSTAMENTO.

ADMITE-SE A NEGOCIAO COM A EMPRESA EM SEGUNDO LUGAR, APS,
ESGOSTADA A TENTATIVA DE NEGOCIAO COM A PRIMEIRA. PARA TAL DEVE-
SE OBTER DA PRIMEIRA PRONUNCIAMENTO FORMAL QUE NO ACEITA A
REDUO PROPOSTA E NOSSO ARGUMENTO TENHAM BASE REAL.
NEGOCIAO
SE OS PREOS FOREM JULGADOS ACEITVEIS NO EXISTE OBRIGAO DE
EFETUAR NEGOCIAO

NEGOCIAR SEM UMA BASE ADEQUADA DE PREOS TRANSFORMA O
COMPRADOR NUM SIMPLES PEDIDOR DE DESCONTOS.

PEDIR DESCONTOS EM TODAS AS CONTRATAES, SEM ARGUMENTOS
RAZOVEIS LEVA AS EMPRESAS A AGREGAREM O VALOR DO MESMO NOS
PREOS.

NORMALMENTE O COMPRADOR VAI SENTAR EM UMA MESA DE NEGOCIAO
COM A MESMA EMPRESA MUITAS VEZES. A POSTURA COERENTE AO LONGO
DO TEMPO FATOR DE SUCESSO. O COMPRADOR TEM A OBRIGAO DE
ZELAR PELA IMAGEM PRPRIA E A DA COMPANHIA NESSA HORA DA
VERDADE.

COBRE O QUE FOR ACORDADO E PROCURE CUMPRIR COMPROMISSOS
ASSUMIDOS.
NEGOCIAO FUNDAMENTOS E TCNICAS
O que negociao:

negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a
um acordo

Cujo o objetivo :

Obter um acordo justo e razovel e desenvolver um bom
relacionamento com o vendedor

(PMBok Project Management - Body of Knowledge PMI)

Para isto requer:

Que satisfaa interesses de ambas as partes com os
melhores termos possveis

E que leve a um nvel de satisfao superior ao nvel de satisfao
obtido com a Melhor das Alternativas Possveis em Caso de No
Acordo.

MACNA

NEGOCIAO FUNDAMENTOS E TCNICAS
Filosoficamente:

Ao iniciar uma negociao, pouco ou nada sabemos
sobre o outro lado

Diante de tal ignorncia necessrio buscar o
conhecimento, compartilhando-o com cautela e
comunicao eficiente (ouvir mais do que falar se
possvel)

Fundamental colocar-se no lugar do outro para
entender o que realmente o motiva.

Em relaes continuadas, imprescindvel a
abordagem ganha-ganha.

Etapas da Negociao
PREPARAO

Gastar mais tempo no planejamento do que na negociao

Definir atribuies

Estime a sua MACNA e a dos demais participantes

Indentifique seus interesses e dos outros

Prepare sugestes de alternativas de ganhos mtuos
Etapas da Negociao
CRIANDO VALOR

Explore os interesses de ambos os lados

Suspenda a crtica

Crie sem compromisso

Alternativas para aumentar o bolo

Use a neutralidade para melhorar a situao
Etapas da Negociao
DISTRIBUINDO VALORES

Comporte-se de maneira a criar confiana

Discuta os padres e critrios para dividir o bolo

Use a neutralidade para sugerir possveis formas de dividir o
bolo

Projete acordos prximos que se reforcem
Etapas da Negociao
CONTINUANDO

Entre em acordo para o monitoramento das decises adotadas

Facilite a sustentao de compromissos

Alinhe objetivos e controles organizacionais

Continue trabalhando para melhorar o relacionamento

Use a neutralidade para resolver desacordos

NEGOCIAO EXEMPLO
Em 1912 - Theodore Roosevelt vinha em campanha para um terceiro
mandato.

Um problema ningum previu:

Trs milhes de cpias de uma fotografia de Roosvelt foram
impressas para curcular junto com o dicurso de campanha.
Entretanto, no foi pedida autorizao do fotgrafo oficial para uso
dessa foto em sua campanha.

A Lei de Direitos autorais permitia que o fotgrafo exigisse at 1
dolar por cada cpia fotogrfica como aquela, perfazendo US$ 3
milhes poca ou US$ 60 milhes nos dias de hoje.

A alternativa tambm era ruim, imprimir 3 milhes de novas
brochuras custariam muito caro e causariam atrasos na campanha.

O gerente de campanha vai negociar um preo mais baixo com o
fotgrafo... Mas como se o mesmo parecia ter a faca e o queijo nas
mos....

NEGOCIAO EXEMPLO

Soluo Encontrada

Enviado o seguinte telegrama ao fotgrafo:

Estamos planejando distribuir trs milhes de cpias do
discurso da campanha com fotografias. Excelente
oportunidade publicitria para fotgrafos. Quanto voc
poderia pagar para que usemos suas fotografias? Responda
imediatamente.

O fotgrafo no demorou muito tempo para responder,
enviando um telegrama com o seguinte texto:

obrigado pela oportunidade, mas s posso pagar US$ 250
OBTENO AUTORIZAO PARA ASSINATURA DO
INSTRUMENTO CONTRATUAL
ENCERRADA A FASE DE NEGOCIAO GERADO UM RELATRIO PELA
COMISSO DE LICITAO REGISTRANDO OS FATOS RELEVANTES QUE
ACONTECERAM AT ESSE MOMENTO.

ESSE RELATRIO ENTO SUBMETIDO AO GERENTE QUE DETM O LIMITE
DE COMPETNCIA PARA QUE SE FORMALIZE O COMPROMISSO JUNTO
EMPRESA ATRAVS DE UM PEDIDO DE COMPRAS OU DO CONTRATO.

SE O LIMITE DE COMPETNCIA PARA ASSINATURA DO INSTRUMENTO
CONTRATUAL FOR UM DOS GERENTES DA UNIDADE ENCAMINHA-SE O
RELATRIO E A MINUTA DO MESMO DIRETAMENTE PARA SUA APROVAO E
ASSINATURA.

NA HIPTESE DO LIMITE DE COMPETNCIA SER DO DIRETOR DE CONTATO OU
DA D.E. NECESSRIO ELABORAR DIP VISANDO OBTER A AUTORIZAO PARA
QUE O INSTRUMENTO CONTRATUAL SEJA ASSINADO PELO TITULAR DA
UNIDADE. ESSE DIP DEVE FAZER REFERNCIA AO DIP QUE AUTORIZOU A
INSTAURAO DO PROCESSO LICITATRIO.
PASSAGEM DE BASTO ATIVIDADE CONTRATAO ->
GERENCIA DO CONTRATO
Etapas bsicas do Processo de Gerenciamento de pedidos /
Contratos
1 RECEPO
Tomar Posse e Conhecimento
do Instrumento Contratual
2 ENTENDIMENOS INICIAIS
Planejar a Execuo do Contrato e
o seu Acompanhamento
3 FABRICAO
Diligenciar a Fabricao dos Bens
de acordo com o Planejado
4 TRANSPORTE/DESEMBARAO
Prover e Diligenciar a Logstica de
Entrega dos Bens e sua Regularizao Fiscal
5 MONTAGEM/TESTES
Diligenciar a Aplicao dos Bens
pelo Requisitante
6 ACEITAO
Providenciar o Encerramento do
Instrumento Contratual
6 PAGAMENTO

Recebeu um pedido/contrato para gerenciar / diligenciar, e agora?
O que tenho que fazer?

O que preciso saber para "tocar"o contrato?
Entender o contrato
Teoria & Prtica
A documentao est completa?
Quais os dados principais do contrato?
Que aes esto sob minha responsabilidade?
Quando devo tomar alguma ao?
O que posso fazer? Quais as "regras do jogo"?
Existem recursos para facilitar a atividade?
Entendendo o contrato
Lembre-se, assumido o gerenciamento do instrumento contratual, voc
se torna responsvel por ele, passando a responder por qualquer
problema que venha a ocorrer!

Por isso, ao receber um contrato, voc deve tomar duas providncias:

Ler o contrato e entender seu funcionamento; e

Conferir a documentao.

Ao ler o contrato, crie uma ficha para ele. Tenha um registro de:
Nmero;
Objeto;
Valor;
Fornecedor;
Data base;
Forma de reajuste / Frmula de reajustamento;
Contato do fornecedor;
Usurio chave etc
Que aes esto sob minha
responsabilidade?
Com essas aes voc j entendeu o contrato, verificou sua
documentao e criou um registro dos dados principais do contrato.

E agora?
GERENCIAMENTO DE INSTRUMENTO CONTRATUAL

Definio: o conjunto de atividades exercidas com a finalidade de assegurar o
cumprimento de todos os eventos e condies constantes do instrumento contratual, tanto
por parte do fornecedor quanto pela prpria Petrobras, de forma a atender aos prazos
contratados.

Existe uma lista de atribuies para gerentes e fiscais de contrato no MPC, que basicamente
requer o seguinte:

Zelar pelo cumprimento das clusulas contratuais;
Efetuar as medies;
Manter atualizados os sistemas de controle;
Conhecer direcionadores de custos e prazos do fornecedor;
Manter o equilbrio do contrato.
Quando devo tomar alguma ao?
Existem dois tipos de ao que devem ser tomadas ao longo do contrato:

1. Rotineiras
Zelar pelo cumprimento das clusulas contratuais;
Efetuar as medies;
Manter atualizados os sistemas de controle;
Providenciar ou alertar em tempo hbil a necessidade de
renovao do contrato;
Acompanhar a fabricao;
Liberar os pagamentos;
Reajustamento;
Promover inspeo ; e
Gerar COD (comunicado de ocorrncia de divergncia).

2. Contingenciais
Reunio com o fornecedor;
Providenciar a renovao ou resciso antecipada do contrato;
Aditamento.
Procure evitar !!!!
O Gerenciamento da Logstica
a parte do processo de Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo
de bens e servios, a estocagem de bens , o fluxo
reverso, e as informaes relacionadas, entre o ponto
de origem e o ponto de consumo, de forma a atender os
requerimentos dos clientes.
Logstica
Definio:
Fonte: CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
PRINCIPAIS ATIVIDADES:
As atividades de Gerenciamento da Logstica incluem:

gerenciamento do transporte de entrada e sada,
gerenciamento da frota,
armazenagem,
manuseio de materiais,
do preenchimento de ordens,
projeto da rede logstica,
gerenciamento de inventrio de provedores de servios logsticos.
o sourcing e a obteno,
o planejamento e o controle da produo,
a montagem
o empacotamento e o servio a cliente.
Logstica
Fbrica / Montadora Distribuidor Cliente final
Logstica
de
distribuio
(Outbound)
Logstica
interna

Logstica
de
abastecimento
(Inbound)
Fornecedor Fornecedor
Logstica
Gesto do fluxo de bens, servios e informaes
Logstica
Empresa B
Empresa C
ALGUMAS ESTRATGIAS PARA RACIONALIZAO DO PROCESSO
LOGSTICO
O Estratificar itens
O Compartilhar materiais
O Consolidar materiais
O Padronizar materiais
O Localizar estoques
O Postergar compras
O Roteirizar
LEVANTAM. E
PROCESSAM.
DE DADOS
EXPLORA-
TRIOS
INTERPRETA
O DE
BACIAS
SONDAGEM
EXPLORA-
TRIA
DELIMITAO
ESTUDOS DE
RESERVA-
TRIO
DESENVOL-
VIMENTO DA
PRODUO
PRODUO
TRANSPOR-
TES
CONTRATAO SUPRIMENTO INSPEO MANUTENAO ENGENHARIA
INSPETORIA
NAVAL
Logstica E&P
PLANEJAMEN
TO
GESTO DOS
ESTOQUES
MOVIMENTA-
O E
ARMAZENA-
MENTO
CLASSIFI-
CAO
CADASTRO
DE
FORNECEDORES
AVALIAO COMPRA
Atividades de Suprimento
CADEIA PRODUTIVA DO E&P
LEVANTAM. E
PROCESSAM.
DE DADOS
EXPLORA-
TRIOS
INTERPRETA
O DE
BACIAS
SONDAGEM
EXPLORA-
TRIA
DELIMITAO
ESTUDOS DE
RESERVA-
TRIO
DESENVOL-
VIMENTO DA
PRODUO
PRODUO
CADEIA PRODUTIVA DO E&P

GESTO
DA DISTRI
BUIO
GESTO
DOS
ESTOQUES
GESTO
DA
COMPRA
GESTO
DA
ARMAZE
NAGEM
GESTO
DO
TRANSPOR
TE
Sucesso do Cliente
Integrao interna
Integrao externa
Processos baseados no tempo
Mensurao abrangente
Benchmarking
Dimenses da Excelncia Logstica
Fonte: Coppead
SERVIO AO CLIENTE PROPORCIONADO PELA
LOGSTICA
Lugar
Posse
Tempo
Transferncia da
propriedade do produto
Disponibilizando produtos
e servios onde o cliente
deseja
Entregando na data
prometida
DIMENSES DO SERVIO AO CLIENTE
Disponibilidade
Desempenho
Confiabilidade
Ter estoque quando
necessrio para atender ao
cliente
Velocidade do atendimento,
consistncia dos prazos,
flexibilidade e planos
contingenciais
Continuada medio e
correo das variveis que
afetem o servio ao cliente
Rede Logsitca - Configurao da cadeia de suprimento
Qual a demanda futura ?

O que, quanto, onde ?

Produzir
Comprar
Estocar

Como, de onde, em que frequncia abastecer ?
Plantas de Produo
Almoxarifados Centrais
Centros de Distribuio
Montagem
da
Rede
Logstica
Plantas de Produo
Almoxarifados Centrais
Centros de Distribuio
Montagem
da
Rede
Logstica
Global
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimento compreende o
planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas
com o sourcing, obteno, converso e todas as atividades do
Gerenciamento Logstico.

Inclui a colaborao e coordenao com todos os parceiros, que
podem ser fornecedores, intermedirios, provedores de servios
terceirizados e clientes.

Em essncia, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimento
integra o gerenciamento do suprimento e da demanda,
internamente e entre as empresas.
Supply Chain Management
Definio:
Fbrica / Montadora Distribuidor Cliente final
Logstica
de
distribuio
(Outbound)
Logstica
interna

Logstica integrada
Logstica
de
abastecimento
(Inbound)
Fornecedor
Fornecedor
SCM x Logstica
Fornecedor Fbrica / Montadora Distribuidor Cliente final Fornecedor
Logstica integrada
Logstica integrada = Supply chain management
Gesto
de
Processos
de
Negcios
O FUTURO DA COMPETIO
A Minha Cadeia de Suprimentos
vs
A Sua Cadeia de Suprimentos
Fornecedor Transporte
Interno
Transporte
Externo

Distribuio Produo Consumidor
Final
Fornecedor Transporte
Interno
Transporte
Externo
Distribuio Produo Consumidor
Final
Prof. Dale S. Rogers
Programao da Produo Estratgia
ALTA UTILIZAO DA
CAPACIDADE
FILAS NA PRODUO
FABRICAO E DISTRIBUIO
CENTRALIZADA
Alto nvel de servio ao cliente
Muitas pequenas linhas de
produo
Alto estoque
Baixo estoque
Pequenas linhas de produo
Just in time delivery
Ordens de Venda
Ordens de Compra
NO SE RESTRINGE MAIS S COMPRAS PELO MENOR CUSTO MAS
EM UMA GAMA DE PROCESSOS QUE DEVEM ESTAR SUBORDINADOS
ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
Compra
Gerenciamento da Utilizao
Seleo de Fornecedores
Negociao de Contratos
Gerenciamento de Contratos
Procurement rea de Suprimentos - Estratgia

O FORNECEDOR PODE DEFINIR (EOQ) E, CONFORME O NVEL
DE INTEGRAO, REALIZAR OS PEDIDOS DE REPOSIO

EOC = Minimo da funo:
custo carregar estoque + custo de comprar
quanto maior o lote maior o estoque e menor o custo de
aquisio
Lote Econmico de Compra Economic Order Quantity

Estoque operacional
Estoque Sazonal
Estoque de Segurana

TIPOS DE COLABORAO
Hostil
Transacional
Interativa/Alinhada
Sinergtica
Qual a quantidade correta de colaborao?
Interdependente
Fonte: University of Nevada
Ligaes Processuais Gerenciadas
Ligaes Processuais Monitoradas
Ligaes Processuais No-Gerenciadas
Ligaes Processuais No-Monitoradas
n
2
3
1
2
n
1
1
n
2
1
3
n
n
1
1
2
1
n
2
n
1
2
n
1
n
1
n
Clientes
Nvel 1
Clientes
Nvel 2
Consumidores/
Clientes-Finais
Nvel 3
Fornecedores
Nvel 2
Fornecedores
Nvel 1
Fornecedores
Iniciais
Nvel 3
n
1
TIPOS DE LIGAES EXISTENTES NO PROCESSO FORMADO
POR INTER-COMPANHIAS
F
o
r
n
e
c
e
d
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I
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Companhia Central

Membros da Cadeia de Suprimentos
da Companhia Central
No-Membros da Cadeia de Suprimentos
da Companhia Central
A deciso de adquirir um bem ou servio pode reduzir o grau de risco de um
Projeto, ao transferir parte de seu escopo para o fornecedor.
Apurar os custos de aquisio/terceirizao contra o custo de confeco interna.
Normalmente melhor fazer do que comprar um determinado tem se:

1) Existe excesso de capacidade fabril ou de mo de obra
2) Necessita manter o controle, estratgia, know-how...
3) O trabalho envolve informaes/procedimentos que no se deseja compartilhar
Comprar ou Fazer
Comprar ou Alugar
Depende do tempo que se vai utilizar o bem.
Se o custo de aluguel 120 por dia e a compra custa 1000 mais custos indiretos
de 20 por dia, ento podemos calcular o nmero de dias mnimo para valer a pena
a compra do bem, da seguinte forma:

120.D = 1000 +20.D
100.D = 20
D = 10 dias
Adquirir significa obter e incorporar bem ou servio de forma completa incluindo
transporte, impostos, inspees etc...
Cada centavo economizado na compra reflete diretamente no resultado da empresa

Pode-se adquirir:
1) Bens
2) Servios
3) Construo e Montagem

Aquisies
Construo e Montagem - Caractersticas

Incorporam bens ao final do servio. Necessrio avaliar tanto:

A qualidade do material/especificaes/suporte/sobressalentes/vida til

Quanto:

A qualificao da mo de obra/gerenciamento pessoal /SMS

Descentralizada: Cada projeto ou unidade de negcio tem autonomia para realizar
suas compras.
Centralizada existe uma diretoria ou gerncia geral de projetos que planeja
Compras para toda a empresa.
Mista: As decises estratgicas, normatizaes, cadastro de empresas so feitas
centralizadamente enquanto que as operaes so descentralizadas.
Estruturao do Departamento de Aquisies
Vantagens Desvantagens
Expertise, treinamento,
padronizao, carrerira
Falta de foco, afunilamento da
demanda, demora na
contratao
Mais acesso s necessidades
do usurio, lealdade ao
usurio, experincia de
contratao especialisada.
Carreira de compras pouco
valorizada, falta de
oportunidades profissionais,
duplicao de esforos,
competio entre projetos,
falta de padronizao
Centralizada
Descentralizada
Preo Fixo
o contrato mais usual.
Requer um memorial descritivo do tipo design
onde seja explicado como fazer todo o trabalho requerido, minimizando
assim os riscos para ambas as partes.
Muito usado em construo e montagem de equipamentos.
Pode ser de compra ou afretamento (ex Unidades martimas).
interessante adotar critrios de incentivo para reduo do prazo
e clusulas de reajustes em contratos mais longos.
Tempo e Material
Muito usado para menores contratos, possuindo caractersticas dos
outros dois. O preo por hora ou por unidade de material fixo,
mas varivel o tempo/quantidade de utilizao.
Eficaz na contratao de mo de obra de terceirizada.

Custos Reembolsveis
Os custos do vendedor so reembolsados com um adicional para lucro
despesas indiretas (BDI). Normalmente utilizado quando o comprador
apenas diz o que quer e no como fazer. O contrato requerer uma
determinada performance ou funo no produto final. O vendedor quem
detalha o servio a ser executado. Muito usado em IT e R&D.
Interessante clusulas de incentivo para reduo de custos.

Tipos de Contrato - Definies
Tipos de Contrato - Vantagens e Desvantagens
O mais simples memorial
descritivo
Menos trabalho para
definir o escopo
Menos custo pelo
desconhecimento pois o
vendedor pode se ajustar
durante execuo
Fcil de criar
Durao Curta
Boa opo para contratar
pessoas para aumentar
seu staff

Menos trabalho para o
comprador
Vendedor tem incentivo
para controlar seus
custos
As empresas esto
habituadas a essa
modalidade
Comprrador sabe o preo
final do incio
Requer auditoria dos
custos cobrados
Mais trabalho de
gerenciamento para o
comprador
Vendedor no tem muito
incentivo para controlar
custos
O preo final
desconhecido
O lucro est embutido em
cada hora utilizada
O vendedor no tem
incentivo em controlar
custos
Apropriado par
apequenos projetos
Requer superviso
connua do comprador

Vendedor colocar preo
baixo e tentar aditivos
Vendedor deixar de
realizar algo se estiver
perdendo dinheiro
Mais trabalho para definir
o memorial descritivo
Com memoral incompleto
o vendedor precifica o
risco do desconhecimento
T&M CR PF
Vantagens
Desvantagens
Diminui o risco para o comprador e aumenta o risco do vendedor
ESTRATGIAS EM PROCUREMENT
O No h mecanismo ttico de
compras que seja efetivo por si s,
se no estiver atrelado a uma
estratgia maior de negcios e de
procurement;

O o que ocorre com o por exemplo
com o TCO; que, isoladamente,
pode no causar os ganhos finais
esperados para o negcio, caso
no seja parte de uma estratgia
coordenada.
ASSIM
O Estratgia de compras um conjunto de valores,
atitudes, mecanismos, conceitos, padres e abordagens
que garantem aos parceiros internos de uma
organizao um perfeito entendimento dos rumos,
caminhos e destinos das aes que, isoladamente,
podem no ter significado de negcio.
ALINHAMENTO ESTRATGICO
TCO
seletividade
Engenharia a montante
Matriz complexidade
procedimentos
padronizao
inovao
Ode especificao ou tcnica
Ode procedimentos
Odocumental

O Consistncia das famlias de produtos
O Facilidade de treinamento
O Reduzir erros
O Aumentar a eficincia e eficcia
O Reduzir custos (reinveno)
O Reduzir desvios de conduta
O Reduzir tempos de projeto, desenvolvimento e
implementao
O Interoperabilidade de sistemas, unidades e reas afins
O Facilitar a gesto do conhecimento
O comparao de preos para uma dada especificao
(separar a financiabilidade)
O a ponderao entre propostas tcnicas e de preos
(ponderao)
O a escolha puramente tcnica
O o desenvolvimento tecnolgico
O o desenvolvimento de fornecedor alternativo
O parcerias, alianas ou contratos com clusulas
especiais
O compras terceirizadas (EPCista por exemplo)
O leilo reverso (no restringir a base)

Consolidao, diluio de custos
Individualizao, projetizao
Referncia Histrica

Limitaes: inlflao, mudana de tecnologia, ajustes no mercado
Modalidade logstica (INCOTERMS), etc
Melhor uso: Verificar tendncias, analises relacionadas (tuboXao)
Comparao com o mercado

Limitaes: falta de interesse do mercado, vis, depende de padronizao
Melhor uso: tens de prateleira
Construo do preo

Limitaes: Nem sempre as partes so de conhecimento pblico, necessita
de experincia e especializao profissional
Melhor uso: Grandes compras/projetos
Orar significa obter previamente o preo provvel permitindo ao
comprador realizar negcios com segurana e efetividade
Oramento
59,70%
R$ 34,5 MM
0,02%
2,29%
4,53%
15,36%
1,32%
16,80%
0,01%
-0,04%
ILUSTRATIVO
UTILIZAR O MECANISMO DA COMPRA PELO CUSTO TOTAL, REQUER:
O Padronizao de processos e produtos
O Documentao sria e abundante (falta de dados
deformam e invertem as decises)
O Registro das evolues e correo permitida
O Compras por atacado, ou lotes p/amostragem
O Estimar a curva de desempenho
O Limitar as variveis de anlise
O Ciar um contrato que monitore e premie
resultados
8. Implementar
Contratos de
Atendimentos
7. Conduzir
Negociaes
6. Conduzir
Processo
Licitatrio
= Estratgia =
Etapas de Levantamento de
Dados e Anlises
5. Desenvolver
Modelo de
Atendimento
4. Conduzir
Anlise de
Prestadores
3. Construir
Modelo de
Custo Total
2. Analisar
Mercado
Prestador
1. Definir
Requerimentos
Internos
Projetos em duas fases: Estratgia e Implantao
= Implantao =
Etapas de elaborao
do Contrato
METODOLOGIA DE STRATEGIC SOURCING
3.
Desenvolver
Modelo de
Fornecimento

1.
Definir
Requerimentos
Internos
2.
Analisar
Mercado e
Fornecedores
6.
Implementar
Acordos de
Fornecimento
4.
Completar
Processo
de
Cotao
5.
Conduzir
Negociaes
Metodologia de Speed Sourcing
Avaliao e
Priorizao
Negociao
e Definio de
Fornecedor
Avaliar
Fornece
dores
Levantamento
de Dados e
Desenvolv.
dos Modelos
Consenso
sobre
Oportunidades
e
Prioridades
Aprovar
Benefcios e
Estratgia de
Negociao
4 meses
6 meses 2 meses
O ESCOPO DE UM PROJETO COMPLETO DE
STRATEGIC SOURCING INCLUI A FASE DE
AVALIAO E PRIORIZAO
(MACROESTRATGIAS)

Aprovar
Recomendao
e Plano de
Ao
Fase 1
Avaliao e Priorizao
Fase 2
Implantao 1 Onda de Strategic Sourcing
Escopo do Projeto
Macroestratgias
PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM PROJETO DE
MACROESTRATGIAS
- Elaborar anlises de suprimento das categorias de
materiais ou servio presentes nas contrataes do
cliente em questo (Petrobras, AN, UN, Coligadas etc)
O projeto de Anlise das Categoriais de Materiais ou Servios (Macroestratgias) dever ser
realizado visando alcanar os seguintes objetivos:
- Definir diretrizes, procedimentos e estratgias para
apoiar a busca do nvel de excelncia na gesto de
suprimento do cliente em questo
METODOLOGIA
Definir
Categorias

A metodologia de Anlise das Categoriais e elaborao de
Macroestratgias possui as seguintes etapas:
Definir
Perfil das
Categorias
Selecionada
s
Definir
Macroestrat
gias
e
modalidades
de compras
Anlise dos Grupos de
Mercadorias atuais
Definio de critrios
de agrupamento de
itens
Identificao de novas
Categorias de
Materiais
Seleo preliminar de
Categorias com base
no volume comprado
Volume Comprado
Fragmentao das
Compras)
Fragmentao dos itens
Fragmentao dos
fornecedores
Formato das Compras
(spot,contratos de
longo)
Usurios da categoria
Determinar
complexidade do
mercado fornecedor por
categoria
Criar Matriz de compras
Caracterizar estratgias
por categoria
Identificar e caracterizar
modalidades de
compras
METODOLOGIA DE IMPLANTAO
Definir
Categorias

A metodologia de Anlise das Categoriais e elaborao de Macroestratgias possui as
seguintes etapas:
Definir
Perfil das
Categorias
Selecionadas
Definir
Macroestrat
gias
e
modalidade
s de
compras
Anlise dos
Grupos de
Mercadorias atuais
Definio de
critrios de
agrupamento de
itens
Identificao de
novas Categorias
de Materiais
Seleo preliminar
de Categorias com
base no volume
comprado
Volume Comprado
Fragmentao das
Compras)
Fragmentao dos
itens
Fragmentao dos
fornecedores
Formato das
Compras
(spot,contratos de
longo)
Usurios da
categoria
Determinar
complexidade do
mercado fornecedor
por categoria
Criar Matriz de
compras
Caracterizar
estratgias por
categoria
Identificar e
caracterizar
modalidades de
compras
DEFINIO DAS CATEGORIAS
Atravs de uma anlise do banco de dados de compras e de entrevistas com os
especialistas das compras e setores so definidas as categorias que fazem parte do
universo de compras da Empresa:

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s
Anlise dos
Grupos de
Mercadorias atuais
Definio de
critrios de
agrupamento de
itens
Identificao de
novas Categorias
de Materiais
DEFINIO DE CATEGORIAS DE MATERIAIS E
SERVIOS
Organizar as compras da empresa em Categorias permite agrupar itens com
caractersticas de compra comuns.
Indicaes teis Conceito
Fatores Usados
para Determinar
Categorias
Mesma base fornecedora
Mesmos processos
produtivos
Mesmo uso interno
Mesma complexidade dos
materiais ou servios
Especificaes similares
Uma categoria pode conter
mltiplos itens individuais
similares
Agrupamentos iniciais de
produtos/servios numa
categoria pode ser
revisada/modificada quando
informao adicional
disponvel
Grupos de itens ou
servios comprados que
podem ser adquiridos pelo
mesmo perfil de
fornecedores
O agrupamento facilita a
priorizao, a coleta e
anlise de dados, e a
formulao da estratgia
de compras

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Categoria Total Desembolsado (R$)
Obras Civis 281.149.783,76
Construo Industrial 194.374.209,71
Manuteno de Equipamentos em Geral 169.449.775,36
Servios de Publicidade e Propaganda 123.438.199,04
Servios de Consultoria em Gesto 104.281.887,38
Servios de informtica 90.106.077,08
Servios de SMS 74.763.099,68
Servios de Engenharia de Projetos 73.004.119,00
Servios de Apoio Administrativo e Operacional 59.182.405,98
Servios relacionados a Alimentao 50.937.918,12
Servios de Viagens e Hospedagem 41.627.005,24
Locao de Equipamentos 30.806.807,64
Servios de Vigilncia 29.757.958,86
Convnios Diversos 21.383.768,44
Transporte de carga 20.963.953,00
Servios de Pesquisa e Desenvolvimento 17.556.541,49
Servios Jurdicos e Complementares 16.745.660,49
Transporte de Passageiros 15.590.062,62
Servios de Limpeza Geral 13.217.835,74
Contratao e Manuteno de Hardware 12.038.447,32
Tratamento de Resduos 11.975.409,79
Servios de Telemarketing 10.959.265,26
Servios Tcnicos Especializados 10.380.369,10
Servios de Telecomunicaes 8.454.292,97
Servios de Seguros e Financeiros 6.469.611,53
Servios de Utilidades e Facilidades 2.486.873,08
Servios Grficos 2.173.024,38
Recepes, Eventos e Homenagens 1.835.429,30
Servios de Educao e Treinamento 1.524.920,23
Servios de Sade 1.096.833,24
EXEMPLO DE CATEGORIZAO BR 2007
PRIORIZAO DAS CATEGORIAS DE CUSTEIO
Dada a relao de categorias de compras, feita uma avaliao prvia
quando so selecionadas as categorias elegveis ao trabalho de
macroestratgias. Nesta avaliao so considerados aspectos
importantes, tais como:
Categoria Descrio da Categoria
Motivo da
Excluso
Fornecimento de Mo-de-Obra Temporria
Administrao e Fiscalizao de Obras
Aluguel e Arrendamento de Imveis
Servio de Software
Servios de Consultoria para Implementao de Sistemas de Gesto
das Funes Meio Ambiente, Segurana Industrial e Qualidade
Telecomunicaes (Estudos e Projetos, Instalao e Manuteno)
17B
12J
17P
13A
9F
17L
17A Planejamento Empresarial
Categoria Heterognea /
Contratao de mo de obra
para diferentes fi ns
Categoria Heterognea
No possui regularidade
de contratao
de contratao
de contratao
de contratao
Categoria Descrio da Categoria
Motivo da
Excluso
Fornecimento de Mo-de-Obra Temporria
Administrao e Fiscalizao de Obras
Aluguel e Arrendamento de Imveis
Servio de Software
Servios de Consultoria para Implementao de Sistemas de Gesto
das Funes Meio Ambiente, Segurana Industrial e Qualidade
Telecomunicaes (Estudos e Projetos, Instalao e Manuteno)
17B
12J
17P
13A
9F
17L
17A Planejamento Empresarial
Categoria Heterognea /
Contratao de mo de obra
para diferentes fi ns
de contratao
de contratao
de contratao
de contratao

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Investimento X Custeio;
Disperso de Produtos que compem as categorias;
Periodicidade de compras;
EXEMPLO DE PRIORIZAO MACROESTRATGIAS 2007
Banco de Dados levantado
do Sistema SAP
Saneamento dos Dados:
Grupos de mercadorias de servios;
Grupos de mercadorias material a
classificar
Compras de materiais do Grupo de
Mercadorias Tubo de Revestimento.
Compras com condio de pagamento
do tipo ISCC (Importao sem cobertura
cambial)
2,2 milhes de itens de pedidos
R$ 24,8 Bilhes (100,0%)
2,0 milhes de itens de pedidos
R$ 18,9 Bilhes (76%)
163 categorias
O projeto Macroestratgias de aquisio de Materiais analisou os dados de compras registrados
no SAP-R3 no perodo de janeiro de 2005 a maro de 2007, totalizando um perodo de 27 meses.

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Definir
Categorias

seguintes etapas:
Definir
Perfil das
Categorias
Selecionad
as
Definir
Macroestrat
gias
e
modalidade
s de
compras
Anlise dos
Grupos de
Mercadorias atuais
Definio de
critrios de
agrupamento de
itens
Identificao de
novas Categorias
de Materiais
Seleo preliminar
de Categorias com
base no volume
comprado
Volume Comprado
Fragmentao das
Compras)
Fragmentao dos
itens
Fragmentao dos
fornecedores
Formato das
Compras
(spot,contratos de
longo)
Usurios da
categoria
Determinar
complexidade do
mercado fornecedor
por categoria
Criar Matriz de
compras
Caracterizar
estratgias por
categoria
Identificar e
caracterizar
modalidades de
compras
Nesta fase analisa-se os dados levantados junto aos sistemas corporativos focando-se na
avaliao dos formatos de compra;
Anlise Quantitativa
A FASE DE AVALIAO CONSISTE EM UM DETALHAMENTO QUANTITATIVO E QUALITATIVO DO PERFIL DE
COMPRAS DE CADA CATEGORIA SELECIONADA, DE FORMA A VIABILIZAR O PLANEJAMENTO DAS
MACROESTRATGIAS:
Perfil das Categorias Potenciais
Com base nas entrevistas com os especialistas do processo de compras busca-se avaliar a
criticidade da categoria, a complexidade do seu mercado fornecedor, a facilidade de
implementao das estratgias de Sourcing e os benefcios potenciais;
Anlise Qualitativa

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Disperso das Compras Volume Desembolsado Disperso dos Usurios
Fornecedores
Perfil das Categorias
Valor total da
categoria (em Real);

Valor percentual da
categoria.
Quantidade de
pagamentos por faixa
de valor.
Ranking dos
maiores fornecedores
da categoria.
Ranking das
unidades
compradoras da
categoria.
Disperso dos
Contratos por
durao (curto e
longo prazo).
Formato dos Contratos
Pontuao dos maiores
fornecedores no R/3
(se aplicvel)
Comparao entre
Fornecedores Nacionais
X Estrangeiros.
Com a elaborao das anlises dos bancos de dados, podemos obter informaes
sumarizadas de cada categoria de servio.

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EXEMPLO DE PERFIL MACROESTRATGIAS 2007
14,12%
69% Contratos de Materiais
29% R$ 2056,1 Milhes 97%
2%
0%
R$ 58,08 Milhes 3%
100% * Percentuais em valor
* Percentuais em valor
UN-RIO/ATP-RO Roncador 41,3% MM-E&P-UN-RIO 86,4%
UN-RIO - Arm. Maca 12,1% MM-E&P-SERV 5,9%
UN-BC / ATP-C - Centro 10,9% MM-E&P-UN-BC 5,2%
PNBV - Investimento - UN-ES 10,4% MM-IMP EMP E&P TRANS 2,2%
PNBV - Investimento - UN-RIO 8,4% MM-MATERIAIS 0,1%
83% 100%
Principais Grupos de Mercadorias
Tubo Flexvel De Produo
Partes De Linhas Flexveis Submarinas
Extremidade De Duto Com Conexo Vertical
6222
Contratos
Contratos de Servios c/ forn.
de materiais
N. Total de Itens de Pedidos:
Principais Organizaes de Compras
Categoria N.
Linhas Flexveis
N. de Contratos: 3835
R$ 2661,17 Milhes
% do Total da PETROBRAS:
Total de Desembolsos * Formatos de Compras*
1
* Perodo de anlise: Jan/2005 a Mar/2007
Partes D/Extrem. D/Duto C/Conexo Vertic
Principais Centros usurios Distribuio por rea de Negcio
Maiores Fornecedores (100% do total de compras da categoria) Disperso de Valores de Itens de Pedidos Origem do Fornecedor*
68%
17%
8%
2% 2% 2% 1%
%

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FLEXIBRAS TUBOS
FLEXIVEIS LTDA
WELLSTREAM
INTERNATIONAL LIMITED
WELLSTREAM DO BRASIL
IND.E SERVIOS
SUBSEA7 MARINE LLC
PRYSMIAN ENERGIA CABOS
E SISTEMAS D
MARINE PRODUCTION
SYSTEMS DO BRASIL
MFX DO BRASIL
EQUIPAMENTOS DE
Compras por Contrato ou
Spot
77%
2%
21%
Contrato Material
Contrato Servio
Spot
Prazos dos contratos
45%
3%
52%
Curto Prazo
Mdio Prazo
Longo Prazo
10%
47%
10%
5%
28%
< R$ 1.000
R$ 1 mil - R$ 10 mil
R$ 10 mil - R$ 100 mil
R$ 100 mil - R$ 1.000 mil
> R$ 1.000 mil
0% 0% 0%
77%
2%
0% 0% 0%
20%
0% 0%
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(at 1 ano)
(1 a 3
(Maior 3 anos)
81%
19%
Nacional Estrangeiro

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Alm da viso
clssica dos
dados por
categoria,
outras vises
podem ser
obtidas
retrabalhando
as informaes
do banco de
dados
Perfil das Categorias
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UN N.
2
1.121
13,61% 36%
160
CD
16% 4600008666
5% 4600220979
5% 4600203431
4% 4600008183
4% 4600013176
35%
16,0% 29,5%
14,2% 19,1%
13,9% 10,4%
13,6% 9,6%
8,5% 6,1%
66% 75%
REFINARIA DUQUE DE CAXIAS
REFINARIA HENRIQUE LAGE
MM-COMPART-RNNE
MM-AB-UN-RPBC
MM-COMPART-RSUD
Origem do Fornecedor*
V & M DO BRASIL S.A.
METALURGICA SCAI LTDA.
ACOFLAN DISTR. DE CONEXES E FLANGE
Bombas e Acessrios
REFINARIA PRES. BERNARDES
Combustveis e Lubrificantes
Vlvulas de Acionamento Manual
CONSORCIO PROPENO
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSPS
REFINARIA DE PAULINIA
Principais Contratos Utilizados no Perodo de Anlise
Catalisadores
ABASTECIMENTO
Maiores Fornecedores (30% do total de compras da AN)
Total de Fornecedores: 7074
Principais Centros usurios
Valor contratado
Principais Categorias
Total de Categorias:
R$ 2,58 Bilhes
89.031.077,52
N. de Contratos:
858.355.313,60
339.955.049,93
205.485.101,96
135.135.181,28
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
FORNECEDOR
Vasos, Torres, Filtros e demais equip. p/ destilao
15%
7%
3% 3%
1% 1%
1%
%

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FABRICA CARIOCA DE
CATALISADORES
PETROBRAS AMERICA INC
JARAGUA EQUIP.INDUST.LTDA
POLIBRASIL RESINAS SA
TECVAL S/A - VALVULAS INDUSTRIAIS
TINTAS CORAL LTDA
FLOWSERVE DO BRASIL LTDA
89%
11%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato
ou Spot
64%
33%
3%
Spot
Contrato Material
Contrato Servio
30%
13%
57%
Curto Prazo
Mdio Prazo
Longo Prazo
(at 1 ano)
(1 a 3
(Maior 3 anos)
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UN-BC
310
12,00% 10%
159
CD
31% 4600008169
7% 4600008170
7% 4600163839
5% 4600218365
3% 4600163258
54%
* Contrato de Servio c/ forn. Material
23,9% 65,0%
21,3% 24,5%
20,7% 9,1%
13,5% 1,1%
8,6% 0,2%
88% 100%
Linhas Flexveis
Umbilicais
UN-BC / Parque de Tubos
UN-BC / ATP-S - Sul
UN-BC / ATP-AB - Albacora
MM-E&P-SERV
MM-MATERIAIS
MM-COMPART-RSUD
Origem do Fornecedor*
TECHINT S/A
WELLSTREAM DO BRASIL IND.E SERVIOS
MENDES JUNIOR TRADING E
Compressores e Acessrios
UN-BC / ATP-MRL - Marlim
MM-E&P-UN-RIO
Turbina a Gs
UN-BC / ATP-C - Centro
Principais Centros usurios
Principais Contratos Utilizados no Perodo de Anlise
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
MM-E&P-UN-BC
Valor contratado
Maiores Fornecedores (50 % do total de compras da UN)
Total de Fornecedores: 1426
UN-BC (E&P)
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S.A.
Total de Categorias:
R$ 1435,23 Milhes
UN N.
3
290.338.885,14
N. de Contratos:
611.750.000,00
603.310.000,00
333.306.120,97
303.875.451,81
FORNECEDOR
15%
13%
7%
5%
4%
3% 3%
%

d
o

T
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l

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U
N
WELLSTREAM DO BRASIL IND.E
SERVIOS
FLEXIBRAS TUBOS FLEXIVEIS LTDA
MARINE PRODUCTION SYSTEMS DO
BRASIL
PETROBRAS AMERICA INC
PETROBRAS DISTRIBUIDORA S A
NUOVO PIGNONE S P A - FIRENZE
MFX DO BRASIL EQUIPAMENTOS DE
87%
13%
Estrangeiro
Nacional
Compras por Contrato
ou Spot
60%
35%
5%
Spot
Contrato Material
Contrato Servio*
64%
3%
33%
Curto Prazo
Mdio Prazo
Longo Prazo
(at 1 ano)
(1 a 3
(Maior 3 anos)
D
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2,02% 6
Durao
(meses)
100% 117
0% 6
0% 12
6
8
100%
38%
16%
0% 20% 6%
4%
4%
0% 19,7% 40,3%
16,1% 15,9%
16,1% 15,3%
66% 15,9% 13,6%
13,6% 5,4%
14% 81% 90%
Catalisador p/UFCC a granel
* Foram considerados apenas itens com NM
(Nmero de Material) cadastrado
69%
REFINARIA L. ALVES - MATARIPE
REFINARIA HENRIQUE LAGE
REFINARIA DE PAULINIA
REFINARIA PRES. BERNARDES
REFINARIA PRES.GETULIO VARGAS
MM-MATERIAIS
MM-AB-UN-RPBC
MM-AB-UN-REPAR
MM-AB-UN-RECAP
Principais Organizaes de Compra
Valor do Contrato
858.355.313,60
721.655,20
1.300.277,90
2.389.488,80
Total de Contratos:
MM-AB-UN-REVAP
Total de Categorias: 3
R$ 383.550.855,12
Catalisadores
Regies de Atendimento
705.027,20
863.471.762,70
Principais Itens * Desembolsos Trimestrais
Internacional:
Minerais,Txteis,Plantas No Comestveis
FABRICA CARIOCA DE CATALISADORES
Fim do Prazo
Origem do Fornecedor: Nacional
5-mai-06 4-jan-07 4600209056
Fornecedor n
Total de Desembolsos * Contratos
7
Principais Centros Usurios
4600008666
4600196970
4600013394
4600180874
58%
10-jun-05 6-dez-05 17%
29-mai-06 90%
28-jun-04 23-jun-05
0%
CD
Principais Contratos Utilizados no Perodo de Anlise *
Incio do Prazo
% Gasto no
perodo
1-jan-98 31-jul-07
37%
44%
1-dez-05
0%
5%
10%
15%
20%
25%
1
T
2
0
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1
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1
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Definir
Categorias

seguintes etapas:
Definir
Perfil das
Categorias
Selecionada
s
Definir
Macroestrat
gias
e
modalidade
s de
compras
Anlise dos
Grupos de
Mercadorias atuais
Definio de
critrios de
agrupamento de
itens
Identificao de
novas Categorias
de Materiais
Seleo preliminar
de Categorias com
base no volume
comprado
Volume Comprado
Fragmentao das
Compras)
Fragmentao dos
itens
Fragmentao dos
fornecedores
Formato das
Compras
(spot,contratos de
longo)
Usurios da
categoria
Determinar
complexidade do
mercado fornecedor
por categoria
Criar Matriz de
compras
Caracterizar
estratgias por
categoria
Identificar e
caracterizar
modalidades de
compras
Entrevistas Internas com Especialistas
A FASE DE INTERAO RESULTA DE UMA SRIE DE ENTREVISTAS REALIZADAS COM
ESPECIALISTAS NAS CATEGORIAS DE COMPRAS CONSIDERADAS COMO POTENCIAIS PARA
SEREM TRATADAS SEGUNDO A METODOLOGIA DE MACROESTRATGIAS.
A fase de entrevistas com os especialistas tem como
objetivo principal avaliar a criticidade, a complexidade do
mercado fornecedor;

As entrevistas so realizadas com um questionrio
desenvolvido pela equipe multifuncional de trabalho onde
busca-se avaliar os seguintes pontos principais:

Risco do No Abastecimento / SMS;
Ciclo de Identificao da Necessidade/Contratao;
Nmero de Fornecedores e Competitividade;
Domnio da Tecnologia pelo Fornecedor;
Desenvolvimento do Mercado Nacional;
Esforo de Gesto / Complexidade Tcnica;
Volatilidade e Previsibilidade dos Preos;
Dificuldade de Acesso Informao do Mercado;
Oportunidades de Melhoria;

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AS MACROESTRATGIAS DE AQUISIO SO DEFINIDAS COM BASE NA CRITICIDADE DE CADA
CATEGORIA DE MATERIAL E NA COMPLEXIDADE DO SEU RESPECTIVO MERCADO FORNECEDOR:
N de Fornecedores
Nvel de Competio
entre Fornecedores
Domnio de Tecnologia
Disperso Geogrfica

Impacto financeiro (ex: perda de produo)
Aspectos de segurana nas instalaes
Confiabilidade/Disponibilidade Operacional
Desenvolvimento tecnolgico
Confiabilidade de atendimento

Criticidade da Categoria
(Fatores Internos)
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Alto
Baixo Alto

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Matriz de Macroestratgias
Gerenciamento da Fonte de Suprimento
Categorias de itens no crticos e com
um mercado fornecedor concentrado,
que devem ser gerenciadas de forma a
minimizar os riscos de fornecimento
(ex : contratos de longo prazo,
Consorcio, terceirizao, coordenao
central - pedidos locais)
Gerenciamento do Fornecedor
Categorias de itens estratgicos,
complexos e de alto valor, que devem
ser gerenciadas para garantir um
controle mximo da fonte fornecedora
(ex : parcerias, integrao vertical ou
de processos, desenvolvimento de
fornecedor)
Gerenciamento do Processo de Compras
Categorias de itens no crticos nas
especificaes tcnicas e com alta
diluio do mercado fornecedor, que
devem ser gerenciadas para minimizar
os custos de processo de compras (ex
: Terceirizao, compras locais/sob
encomenda, padronizao,
eProcurement)
Gerenciamento dos Itens
Categorias de itens com alta
criticidade (especificaes tcnicas
imprescindveis) mais com grande
mercado fornecedor, que devem ser
gerenciadas para garantir a
repetibilidade do item a baixo custo. O
processo deve permitir controle no
preo futuro (ex : leilo, contrato a
curto prazo, negociao agressiva,
substituio, consolidao)
Alto
Baixo
Baixo
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Alto
Criticidade do Item (Fator Interno)
O conceito da
matriz de Estratgia
de identificar por
categoria, uma
estratgia de
contratao
relacionada
criticidade do item e
complexidade do
mercado fornecedor

Estratgicos Gargalos
Alavancagem
Oportunidades
Conceitos e Definies
O POSICIONAMENTO DA CATEGORIA NA MATRIZ
NOS INDICA QUE CONJUNTO DE CARACTERSTICAS A MESMA
POSSUI

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Contrato
Longo
Prazo
Negociao Agressiva / Leilo
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Mercado Spot
Contratao Descentralizada
Criticidade do Servio (Fatores Internos)
Alto
Baixo Alto
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Catlogo Eletrnico
Contrato
de Preos
A PARTIR DO POSICIONAMENTO DA CATEGORIA DE MATERIAL /
SERVIO
NA MATRIZ DE ESTRATGIA DETERMINA-SE UM MODELO DE
CONTRATAO.
Criticidade do item
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Gerenciamento das Fontes de Suprimento
Objetivo: Garantir atendimento a longo prazo
1
Caractersticas do Quadrante:
Servio de baixa criticidade para Petrobras;
Base fornecedora restrita, sujeita a formao de oligoplios;
As categorias desse quadrante apresentam know how e infra-estrutura conhecidas
por poucos representando uma barreira de entrada nesse mercado;
Alto custo de substituio do fornecedor;
Categorias com mdia de 3 a 6 meses de ciclo de disponibilizao.
Modelos de Contratao:
Contratos de longo prazo se a demanda for relevante;
Consrcio Interno (consolidar demanda das Unidades de Negcios nico contrato
para a Companhia);
Manter Terceirizao.
Aspectos importantes da Contratao:
Simplificar e padronizar as especificaes adequando-as ao mercado fornecedor;
Consolidao da demanda.
Macroestratgia Gargalo

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Gerenciamento do Processo de Compra
Objetivo: Minimizar esforos de contratao - processo automtico
2
Caracterstica do Quadrante:
Categorias com baixo impacto no processo operacional;
Base fornecedora ampla apresentando, em alguns casos, possvel dominncia de
grandes fornecedores. A qualificao tcnica no considerada uma barreira para
novos fornecedores.
O mercado local totalmente desenvolvido, no h necessidade de licitao
internacional;
Baixo custo de substituio do fornecedor;
Ciclos de disponibilizao mdio de 2 a 4 meses.
Identificao de modelos adequados de contratao:
Manter Terceirizao do servio;
Aplicar Ferramentas de Contratao Eletrnica (leilo reverso,catlogo,cotao);
Busca de maior competitividade incluindo empresas de menor porte ou regionais -
Contratao descentralizada
Simplificar e padronizar as especificaes adequando-as ao mercado fornecedor.
Macroestratgia Oportunidade

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Gerenciamento dos Itens
Objetivo: Garantir contratao com menor Custo Total
3
Categorias com alto impacto na processo operacional da companhia;
Base fornecedora ampla;
O know how, a experincia e qualificao tcnica de domnio do mercado, no sendo
uma barreira para entrada de novo fornecedores;
O mercado local desenvolvido para atender as especificaes dos servios;
Baixo custo de substituio dos fornecedores.
Identificao de modelos adequados de contratao:
Avaliar utilizao de ferramentas de contratao eletrnica
(leilo reverso ou cotao, contrato tipo catlogo etc.);
Perodo de contratao varivel de acordo com as caractersticas de cada item, podendo atingir
longo prazo com um relacionamento colaborativo para os servios mais crticos para o negcio.
Elaborao de estratgia de contratao com a Metodologia de Sourcing (strategic sourcing).
Agregar demanda, principalmente quando esta for contnua, com a finalidade de alavancar a
obteno de melhor preo para o servio;
Deciso da contratao com foco no Custo Total da cadeia logstica;
Compartilhar planejamento da demanda com o fornecedor;
Padronizar especificaes.
Macroestratgia Alavancagem
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Objetivo: Contratos de Relacionamento Estratgico de Longo Prazo
4
Quadrante estratgico, com alto impacto no processo operacional;
Base fornecedora restrita, necessitando em alguns casos de licitao internacional;
Nvel tecnolgico do servio uma barreira de entrada para esse mercado;
Alto custo de substituio dos fornecedores;
Formas de Contratao:
Contratos de longo prazo (de 2 a 5 anos), com clausulas colaborativas, para os
servios de demanda continua;
Buscar junto aos fornecedores maior abrangncia de sua responsabilidade na cadeia
logstica, associada ao nvel de servio estabelecido;
Agregar demanda, principalmente quando esta for contnua, com a finalidade de
alavancar a obteno de melhor preo para o servio;
Deciso da contratao com foco no Custo Total da cadeia logstica;
Elaborao de estratgia de contratao com a Metodologia de Sourcing (strategic
sourcing).
Analise de risco e plano de contingncia
Possibilidade de desenvolver novos fornecedores, quando no houver contrato de
relacionamento estratgico de longo prazo que atenda a demanda.
Macroestratgia Estratgico
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MATRIZ BENS - PETROBRAS
Criticidade do Item
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Materiais para Uso em Sonda de
Perfurao e Interveno
Linhas Flexveis
Compressores e Acessrios
Tubos de Conduo de Ao Carbono
rvore de Natal Molhada (ANM)
Produtos Qumicos para Operaes em
Poos (Perfurao e Completao)
Bombas e Acessrios
Material de Completao
Tubos de Revestimento
Centros de Distribuio Eltrica e
Controle
Mquinas e Equipamentos para
Destilao e Processo Petrleo
Tubos de Produo
Fornos e Queimadores
Permutadores de Calor
Umbilicais
Catalisadores
Turbina a Gs
SCPS
Produtos Qumicos Diversos
Conexes Metlicas para Tubos
Sistema de Refrigerao, Ventilao e
Exausto
Mquinas e Equipamentos para
Processos Industriais
Estruturas e Materiais para Construo e
Manufatura
Produtos Qumicos para Cimentao e
Estimulao de Poos de Petrleo
Produtos Qumicos para Tratamento e
Escoamento de Petrleo, Gs e Efluentes
Equipamentos e Acessrios de
Laboratrio
Cabos e Cordas No-Metlicos
Caldeiras
Vlvulas de Acionamento Automtico
Embarcaes de Contingncia
Fios e Cabos Eltricos
Geradores e Motores Eltricos
Guindastes
Brocas de Perfurao
Equipamentos e Acessrios
Computacionais
Unidade de Bombeio
Equipamentos Condicionadores de
Potncia Eltrica
Filtragem e Purificao Industrial
1,0
3,0
5,0
1,0 3,0 5,0
Matriz de Macroestratgia de Servios Petrobras - 2006
Criticidade do Item
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1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Criticidad del item
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Line pipe
OCTG
Surtidores
Combustible
Turbinas a
Gas y rtos.
Qumicos
especficos
Caera
ERFV
Tks. EESS
Vlvulas no
accionadas
Recipientes a
Presin
AIB
Packaging
Bbas.
Centrfugas y
rtos.
Bombas PCP
y BES
Equipos
anlisis
Bombas Desp.
Positivo Sup.
Varillas
Bombeo
Motores,
transformadores,
variadores
Tks. almacenamiento
Cabeza
pozo
Qumicos
diversos
Sistemas
Control
Compresores y
rtos.
Bombas
Mecnicas
Profundidad
Criticidad Interna
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PESA Argentina - 2006
Matriz Macroestrategias Materiales
SEGUINDO A MESMA FILOSOFIA E ALTERNANDO
ALGUNS CRITRIOS, OUTROS ESTUDOS PODEM
SER FEITOS
CRITICIDADE DOS TENS
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Levantamento de
dados detalhado
Conhecimento da
operao da empresa
Realizao de
workshopb
Potencial de
Benefcios
Volume de
gastos,
parcela
negocivel e
benefcios
potenciais
Priorizao das Categorias em Ondas
A MATRIZ DE PRIORIZAO DAS CATEGORIAS,
PONTUADA JUNTO COM A EQUIPE PETROBRAS,
INDICA AS CATEGORIAS CANDIDATAS ONDA
PILOTO
Facilidade de implementao
Restries logsticas, comerciais,
tcnicas e governamentais
Esforo de gerenciamento
Categoria
Nome da Categoria
Valor Total
(3 anos)
Ben.Potencial (3
anos)
Ben.Potencial
Anual
14 VALVULAS NAO ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 212.374.270,34 11.680.584,87 3.893.528,3
9b DEMAIS EQUIPAMENTOS DE PRODUCAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 227.756.810,28 14.424.597,98 4.808.199,3
28 MATERIAIS DE PERFURACAO PARA CABECA DE POCO SUBMARINO 262.733.416,81 7.882.002,50 2.627.334,2
8 BROCAS E ALARGADORES PARA PERFURACAO DE POCOS DE PETROLEO 186.913.282,85 6.230.442,76 2.076.814,3
1d MANIFOLD SUBMARINO 126.783.954,88 3.803.518,65 1.267.839,5
12c UNIDADES DE BOMBEIO 118.280.978,78 3.351.294,40 1.117.098,1
10b MANGOTES E CONEXES PARA MANGUEIRAS 33.019.362,99 1.540.903,61 513.634,5
4 PRODUTOS QUIMICOS ESPECIFICOS PARA POCOS DE PETROLEO 794.132.847,17 26.471.094,91 8.823.698,3
13 MATERIAIS DE COMPLETACAO E AVALIO DE POOS 519.947.471,95 10.398.949,44 3.466.316,5
1a LINHAS FLEXIVEIS PARA POCO SUBMARINO 434.137.281,55 13.024.118,45 4.341.372,8
1c LINHAS DE CONTROLE PARA POCO SUBMARINO (UMBILICAIS) 166.437.297,19 6.934.887,38 2.311.629,1
1b RISERS PARA POCO SUBMARINO 114.886.982,07 6.318.784,01 2.106.261,3
5 HARDWARE 133.968.261,03 9.601.058,71 3.200.352,9
6 BOMBAS MANUAIS E MECANICAS 155.657.458,82 4.410.294,67 1.470.098,2
25 TURBINAS A GAS E ACESSORIOS DE MOTORES E TURBINAS A GAS OU A VAPOR 154.388.752,65 4.631.662,58 1.543.887,5
15 TUBOS E CONEXES NO- METLICAS 82.054.230,43 4.512.982,67 1.504.327,6
16 CONEXOES METALICAS PARA TUBULACOES 119.601.670,27 3.986.722,34 1.328.907,4
58 EQUIPAMENTOS DE SEGURANCA E CONTROLE DE FLUXO PARA POCO DE PETROLEO 84.869.647,85 3.253.336,50 1.084.445,5
33 AMARRAS E ACESSORIOS 142.054.022,61 3.551.350,57 1.183.783,5
19 COMPRESSORES E BOMBAS DE VACUO 75.407.664,63 1.885.191,62 628.397,2
26 VALVULAS ACIONADAS POR FORCA MOTRIZ 68.204.114,29 1.932.449,90 644.150,0
36 INSTRUMENTOS ESPECIFICOS PARA SONDAS DE PERFURACAO 65.562.550,88 1.966.876,53 655.625,5
55 MATERIAS PARA COLUNAS DE PERFURAO E USO EM SONDAS 62.244.582,31 2.074.819,41 691.606,5
121 MATERIAIS DE PERFURACAO E ELEVACAO PNEUMATICA 51.728.876,77 1.551.866,30 517.288,8
30b CABOS ELTRICOS PARA USO GERAL 41.987.307,22 1.049.682,68 349.894,2
71 ACESSORIOS DE CIMENTACAO 40.758.818,34 1.902.078,19 634.026,1
34 CABOS E ARAMES DE ACO (Carbono ou inoxidvel) 38.950.581,07 1.622.940,88 540.980,3
51 MATERIAIS PARA BOMBEIO CENTRIFUGO SUBMERSO PARA POCO DE PETROLEO 35.420.032,70 1.475.834,70 491.944,9
44 FERRAMENTAS PARA OPERACAO DE PESCARIA EM POCOS DE PETROLEO 31.550.632,43 1.051.687,75 350.562,6
Total 50.280.476,69
Categorias j trabalhadas pelas equipes de Sourcing Categorias Candidatas a 2 onda
Onda Zero - Contrato BR Categorias Candidatas a 3 onda
Categorias Candidatas a 1 onda Categorias Candidatas a 4 onda
Valor Total
R$ ( 3 anos)
Benefcio
Potencial
R$ (3 anos)
Benefcio
Potencial
R$ (anual)
SO, ENTO, SELECIONADAS CATEGORIAS, QUE FORMAM
A ONDA PILOTO
MATRIZ DE STOCK
COMPONENTES ELCTRICOS Y
ELECTRNICOS
ELEMENTOS DE RETENCION
ELEMENTOS DE UNION
ELEMENTOS FILTRANTES
EQUIPAMIENTO DE PROTECCIN
INDIVIDUAL
MANGUERAS, CONECCIONES PARA
MANGUERAS
QUIMICA FINA
QUIMICOS COMODITIES
RODAMIENTO
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Criticidade do item
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Quadrante I
Quadrante II Quadrante III
Quadrante IV
VALVULA NO ACCIONADA
POR FUERZA MOTRIZ
Tamao de la bola USD en stock
STOCKS
USD 7,3MM
UN-BOL - 2004
E&P-2005
Estudo de oportunidades para a criao de ns de compra
0,0
0,5
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2,5
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0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
CRITICIDADE DOS TENS
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PESA-VENEZUELA - 2005
ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE DOS PREOS -
SERVIOS
ESTUDO DE VOLATILIDADE E PREVISIBILIDADE
DOS PREOS
SERVIOS
Leilo reverso
O O que ?
O um procedimento de contratao
dinmico e em tempo real (on-line) entre
uma organizao comprando e um
grupo de empresas fornecedoras pr-
qualificadas, que competem umas
contra as outras para ganhar o negcio
de prover bens ou servios.
Leilo reverso
O Tem sido obtido importantes avanos na
reduo de preos, com a adequada
utilizao desta ferramenta.
O Mas como no h remdio que cure todos
os males, ele tem se mostrado mais eficaz
em algumas situaes do que em outras e
possui alguns efeitos colaterais que podem
trazer efeitos negativos
Leilo reverso
O O sucesso na aplicao do Leilo
Eletrnico Reverso est baseado na
definio de uma estratgia de
contratao adequada.
Propenso de aplicao Leilo Reverso para Bens
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Alta propenso
Mdia Propenso Baixa Propenso
Criticidade do Item
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DIP MATERIAIS/EPR 17/2004
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Criticidade do Item
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Regio onde mediano o
risco de sucesso ao utilizar
o Leilo Reverso. Observa-
se que a composio entre
criticidade do item e
complexidade do mercado
coloca a categoria em uma
regio intermediria na
matriz. Para estes itens
importante estudar caso
a caso se realmente o
Leilo a melhor
ferramenta para compra.
Regio onde baixa a
chance de sucesso ao
utilizar o Leilo Reverso.
Certamente nesta regio
encontraremos categorias
onde pelo menos um fator
negativo age fortemente
para no utilizarmos a
ferramenta.
O item extremamente crtico
para a companhia e
relacionamento com o
fornecedor fundamental.
O mercado de baixa
competitividade o que dificulta
bons resultados no Leilo
O Produto extremamente
cheio de especificidades
(engenheirado) etc.
Alta propenso
Regio onde grande a
chance de sucesso ao
utilizar o Leilo Reverso.
So baixas tanto a
complexidade do mercado
quanto a criticidade do item
para a Petrobras.
Mdia propenso
Baixa propenso
Propenso do Leilo Reverso
para Contratao de Bens
Propenso do Leilo Reverso
para Contratao para Servios
Criticidade do item
0
5
(Estratgicos)
Gerenciamento do Processo de
Contratao (Oportunidades)
Gerenciamento da Fonte de
Fornecimento
(Gargalos)
5
Gerenciamento dos Servios
(Alavancagem)
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itens estratgicos,
No recomendado aplicao
do Leilo Reverso

itens de baixa criticidade
para o negcio
Alta Propenso de sucesso
ao Leilo Reverso

itens crticos,
Baixa Propenso de sucesso
ao Leilo Reverso

itens no crticos,
Mdia Propenso de
sucesso ao Leilo Reverso

O Avaliao da aplicao do CAPS Research sobre a aplicao do
Leilo Reverso no mundo:

Mais de 50% das empresas de grande porte no mundo (faturamento
acima de US$ 100 milhes) aplicam o leilo reverso;

Contratao com leilo reverso representa apenas 5% do total de
contratao de bens e servios;

Futuro: forte crescimento da aplicao do leilo reverso: 10 15% do
valor total de contratao de bens e servios;

O Petrobras: Cerca de 0,1 % dos processos de contratao de bens e
servios pelo portal Petronect so aplicados o Leilo Reverso.
Os nmeros do Leilo reverso
Full
Strategic Sourcing
Speed
Sourcing
Processo de
Compra
Tradicional

O que Speed Sourcing?
Speed Sourcing uma verso acelerada
do strategic sourcing, utilizado de forma
complementar ao Full Strategic Sourcing
no processo de elaborao de estratgias
de contratao;
Possui prazos mais curtos e escopo
reduzido frente ao strategic sourcing
tradicional e mais flexvel na sua
aplicao;
Focado em um item de material ou
servio/commodity por vez;
Normalmente aplicado a tens commodity
e de no extrema criticidade e
complexidade de mercado;
Potencializa a utilizao de ferramentas
de compras eletrnicas (Portal Petronect),
eliminando as semanas ou at meses do
processo de negociao requerido pelo
processo tradicional;
Abrangncia
Estruturar
processo de
cotao
Enviar
Solicitao de
Cotao aos
fornecedores
Estruturar
modelo do
acordo
(preliminar)
Avaliar respostas
recebidas
Planejar e
conduzir
negociaes
Selecionar
fornecedores e
documentar
benefcios
Obter aprovao
para o fornecedor
selecionado
Fechar verso final
do acordo definir
plano de
implantao
Confirmar critrios e
implantar processo
de avaliao de
performance
Comunicar acordo
s reas usurias
(atuais e potenciais)
Processo de apoio a contratao
6.
Implementar
Acordos de
Fornecimento
4.
Completar
Processo
de
Cotao
5.
Conduzir
Negociaes
Estudos de Estratgias de Contratao de Bens e Servios
(Speed Sourcing)
rea de negcio ou Gerncia de COMPRAS
Anlises do
Histrico de
Compras
Anlise da
Demanda
Anlise de
preos
Identificao dos
principais
fornecedores
Petrobras
Identificao de
problemas
/sugestes junto
com usurios
Pesquisas sobre o
mercado Mundial /
Nacional
Posicionamento
da Petrobras no
mercado Mundial /
Nacional
Entrevistas com
todos os
fornecedores
Avaliar
capacidade
produtiva
Anlise de
tendncia do
mercado.

Revisar
caractersticas
do modelo e
alternativas
Avaliar melhor
forma de
atuao no
mercado
Verificar
viabilidade de
leilo reverso
Avaliar durao
do contrato.
3.
Desenvolver
Modelo de
Fornecimento

1.
Definir
Requerimentos
Internos
2.
Analisar
Mercado
Fornecedor
EC - Elaborao de Estratgias
40 - 60 dias
EAD
ESP
Estudos de Estratgias de Contratao de Bens e
Servios (Speed Sourcing)
Anlises do
Histrico de
Compras
Anlise da
Demanda
Anlise de
preos
Identificao dos
principais
fornecedores
Petrobras
Identificao de
problemas
/sugestes junto
com usurios
Pesquisas sobre o
mercado Mundial /
Nacional
Posicionamento
da Petrobras no
mercado Mundial /
Nacional
Entrevistas com
todos os
fornecedores
Avaliar
capacidade
produtiva
Anlise de
tendncia do
mercado.

Revisar
caractersticas
do modelo e
alternativas
Avaliar melhor
forma de
atuao no
mercado
Verificar
viabilidade de
leilo reverso
Avaliar durao
do contrato.
3.
Desenvolver
Modelo de
Fornecimento

1.
Definir
Requerimentos
Internos
2.
Analisar
Mercado
Fornecedor
Histrico de Compras de MEA & DEA
MEA
DEA
Total
2002 2003 2004
RECAP 2,30 2,30
REDUC 6,60 10,56 4,60 21,76
REGAP - -
REPLAN 78,49 78,49
REVAP 4,40 6,60 2,20 13,20
RLAM 4,18 4,18
RPBC 0,44 1,32 30,14 31,90
SIX 27,60 27,60
Total geral 11,44 18,48 149,51 179,43
Usurio
Ano de Entrega (ton./ano)
Total
2002 2003 2004 2005
FAFEN 29,92 12,68 68,46 94,74 205,79
RECAP 31,68 13,86 15,72 1,61 62,87
REDUC 72,60 129,80 209,21 411,61
REFAP 35,20 42,24 24,64 102,08
REGAP 52,80 58,96 69,41 181,17
REMAN 3,08 6,16 3,15 227,97 240,36
REPAR 79,20 25,00 85,00 189,20
REPLAN 290,00 320,10 216,52 826,62
REVAP 2,20 26,28 28,48
RLAM 90,98 90,98
RPBC 121,01 161,22 180,03 1,06 463,32
SIX 48,40 55,26 232,62 336,28
Total anual 763,89 825,28 1.106,96 442,64 3.138,76
Usurio
Ano de Entrega (ton./ano)
Histrico de Compras

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MEA E DEA
Histrico de Compras de MEA & DEA
205,79
65,17
433,37
102,08
181,17
240,36
189,20
905,11
41,68
95,16
495,22
363,88
0
200
400
600
800
1000
T
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.
FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX
Consumo Petrobras: MEA x DEA
(2002 - abr/2005)
DEA MEA
Histrico de Compras

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MEA E DEA
Demanda por Usurio - DEA
-
50
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FAFEN RECAP REDUC REFAP REGAP REMAN REPAR REPLAN REVAP RLAM RPBC SIX
Consumo Histrico por Unidade - DEA
2002 2003 2004 2005
Anlise de Demanda

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MEA E DEA
PREO BASE X PREO ATUAL X PREOS PROPOSTOS
MEA - 99,2% - REDUC (TAMBOR)
Preo que
serviu de Base
para o
contrato
(FOB NWE
SET/01
Tecnon)
USD 1.964,28 / t
USD 1.602,00/ t
USD 943,50 / t
Preo
atualizado
aplicando-se
a variao
Tecnon do
perodo no
preo final.
1 Proposta
PETROBRAS
Preo
atual do
contrato
FCA
USD 1.155,46 / t
USD 2.753,30 / t
Preo
proposto
pela
OXITENO
FCA para
rejuaste
Cotao Contrato
Tecnon (FOB - NWE
Mdia MAI/05)

70%
ndices
Preos
23%
70%
138%
USD 2434,83 / t
Simulao de
importao
ICIS-LOR
Europa
USD 3.630,00 / t
Cotao
Ipiranga
Qumica para
RPBC FCA
transportadora
PB em SP
74,4%
USD 2.015,59 / t
Preo
atualizado
aplicando-se
a variao
Tecnon do
perodo
somente na
parcela do
preo relativa
ao produto.
Anlise de Preos

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MEA E DEA
Anlises do
Histrico de
Compras
Anlise da
Demanda
Anlise de
preos
Identificao dos
principais
fornecedores
Petrobras
Identificao de
problemas
/sugestes junto
com usurios
Pesquisas sobre o
mercado Mundial /
Nacional
Posicionamento
da Petrobras no
mercado Mundial /
Nacional
Entrevistas com
todos os
fornecedores
Avaliar
capacidade
produtiva
Anlise de
tendncia do
mercado.

Revisar
caractersticas
do modelo e
alternativas
Avaliar melhor
forma de
atuao no
mercado
Verificar
viabilidade de
leilo reverso
Avaliar durao
do contrato.
3.
Desenvolver
Modelo de
Fornecimento

1.
Definir
Requerimentos
Internos
2.
Analisar
Mercado
Fornecedor
Demanda de Gases no Mundo - por Tipo de Gs
Fonte: Lafis - White Martins
Oxignio
29%
Acetileno
8%
Hlio
2%
Argnio
12%
Nitrognio
21%
Hidrognio
5%
Gases Especiais
5%
Misturas
9%
Dixido de Carbono
9%
Pesquisas Mercado Mundial

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Gases Industriais
Europa Oriental
4%
frica,ndia,Or.
Mdio
5%
Amrica do Sul
6%
Sudeste da sia
5%
Norte da sia
17%
Europa Ocidental
31%
Amrica do
Norte
32%
Outros Pases
33%
Brasil
67%
Petrobras
<1%
Outros
99%
Mercado Mundial
Mercado Sul Americano Mercado Brasileiro
Demanda de Gases no Mundo e no Brasil
Fonte: Mercado Mundial Campbell & Associates/Chemical Week
Lafis
Posicionamento BR no mercado

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Gases Industriais
Entrevistas com Fornecedores
- O mercado de gases basicamente dominado por 5 empresas. Para
obteno de maiores informaes sobre estas empresas e sobre o potencial
fornecimento a RECAP, foram realizadas entrevistas conforme o quadro
abaixo:
LINDE/AGA 13/06/07
AIR LIQUIDE 14/06/07
IBG 15/06/07
WHITE MARTINS 15/06/07
AIR PRODUCTS 21/06/07
Entrevistas com Fornecedores

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Gases Industriais
DEMANDA EQUILIBRADA COM A CAPACIDADE DO
MERCADO
DEMANDA
PETROBRAS
Capacidade fabril
Total: 31 Esferas / ano
(24 no 1 ano*)
Total da Demanda
46 Esferas
fabricao prevista
para 2007: 23 esferas
Jaragu + Usimec
Empresas cadastradas na
Petrobras (17 esferas/ano)
Confab + IESA
Empresas em processo de
cadastramento (14 esferas /ano)
fabricao prevista
para 2008/2010: 21 esferas
* Estima-se que por estarem recm qualificados, haver uma natural reduo de capacidade de produo no primeiro ano aps a qualificao
ANI: 2 esferas
Avaliao de Capacidade Produtiva

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Esferas
Foras de Porter Resumo das Foras
Barreiras de Entrada
As barreiras de entrada so
significativas para novos players
que no contam com capital e
know-how condizentes com a
categoria.
Existem possibilidades de
economia de escala considerveis.
O fator mais crtico a inexistncia
de players nacionais neste
mercado.
Competio Interna
O mercado de catalisadores est
em franca expanso.
Existe predomnio de alguns
fornecedores, principalmente
devido capacidade de produo.
Produtos Substitutos
No existem produtos substitutos
no mercado, nem iniciativas de
desenvolvimento de produtos que
possam vir a desempenhar a
mesma funo dos catalisadores.
Barganha dos Fornecedores
O poder dos fornecedores com
seus subfornecedores baixo, pois
a matria-prima (metais) est em
constante oscilao de preos
devido ao aumento de demanda e a
outros fatores.
Existem poucos players no
mercado e a representatividade da
Petrobras em relao a estes
baixa.
Barganha dos Compradores
O poder de barganha dos
compradores baixo, pois o
produto crtico para o negcio e a
demanda mundial de catalisadores
est em crescimento.
No existem custos significativos
para troca de fornecedor. No
entanto, existem poucos players
existentes no mercado.
Complexidade Alta
Complexidade Mdia
Complexidade Baixa
Tendncia de Mercado

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Catalisadores de HDT
Anlises do
Histrico de
Compras
Anlise da
Demanda
Anlise de
preos
Identificao dos
principais
fornecedores
Petrobras
Identificao de
problemas
/sugestes junto
com usurios
Pesquisas sobre o
mercado Mundial /
Nacional
Posicionamento
da Petrobras no
mercado Mundial /
Nacional
Entrevistas com
todos os
fornecedores
Avaliar
capacidade
produtiva
Anlise de
tendncia do
mercado.

Revisar
caractersticas
do modelo e
alternativas
Avaliar melhor
forma de
atuao no
mercado
Verificar
viabilidade de
leilo reverso
Avaliar durao
do contrato.
3.
Desenvolver
Modelo de
Fornecimento

1.
Definir
Requerimentos
Internos
2.
Analisar
Mercado
Fornecedor
Estratgia de Aquisio
Alternativas
Renovao do Contrato Atual (AGA) Processo Licitatrio
q AGA conhece o perfil da demanda das UNs por
ser o fornecedor a 5 anos
q AGA possui projetos de melhoria do modelo de
fornecimento (projeto do gasoduto para REDUC,
REGAP e RLAM)
q Os usurios consideram bons os servios
prestados pela AGA
q A RPBC, que representa 29% da demanda total
estimada, j suprida de N2 por duto
q Garantia da continuidade de suprimento sem o
riscos associados troca de fornecedor
q Existncia de clusula contratual prevendo o
aditamento de prazo do contrato
q Preos propostos abaixo do estimado no
mercado,
q Existncia de duto ligando a REPLAN AGA.
q Mercado com 4 empresas de grande porte com
interesse no contrato
q A permisso de cotao de alternativa de modelos de
fornecimento (gasodutos ou lquido) aumenta
parcialmente a competitividade da licitao pois h a
vedao aplicao de planta on-site.
q Possibilidade de obteno de preos abaixo dos
propostos pela AGA, caso no se inclua a REPLAN na
negociao.
+ Proposta para REDUC precisa ser detalhada para
dimensionamento do duto na refinaria de modo a
eliminar incertezas quanto ao atendimento no
nvel de servios requerido (demanda e
confiabilidade)
+ Incluso da REPLAN precisa de parecer
JURDICO
+ O impedimento da utilizao do modelo de
suprimento com planta on-site restringe a
competitividade da licitao.
+ Dificuldade de contar com a RPBC, pois esta possui
fornecimento via gasoduto com a AGA, o que
reduziria o poder de compra
+ Riscos continuidade de suprimento inerentes a
troca de fornecedor(troca dos tanques de
armazenamento de N2 lquido nas UN e possvel troca
da soluo de duto existente na RPBC).
+ Mercado concentrado e tendo a situao de
vantagem competitiva regional de alguns
fornecedores (concorrncia imperfeita)
+ Planta on site e over the fence s so viveis para
RPBC, REDUC, REGAP e RLAM
+ A estimativa de preos poder no se concretizar.
Novo
Contrato
Anlise de Alternativas

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Nitrognio
CRITRIOS PARA DEFINIO DE PREOS E FORMA
DE REAJUSTE
O A definio do valor das esferas vinculadas ao contrato no ser baseada em
documentos Petrobras contendo especificaes tcnicas e sim por seu volume de
armazenamento, presso, fludo (ou produto) e espessura de parede
O O reajuste dos preos dos bens adquiridos ser baseado em frmula
paramtrica aps 12 meses de contrato, sendo que para a parte referente
especificamente aos materiais considerar a publicao FGV coluna chapa
grossa. Quanto ao servio considerar a coluna construo e montagem.
Matria-prima
70%-80%
Servio de
Fabricao
20%-30%
FABRICAO
(45% a 55% do preo total)
Servio de
Montagem
100%
MONTAGEM
(45% a 55% do preo total)
Esferas
Melhor forma de atuao
no mercado

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Valor do
Turbocompressor
- Internalizado e com todos os
impostos incidentes

VALOR BASE
APURAO DA MELHOR PROPOSTA
O Considerar no critrio de julgamento das propostas,
no s o preo do equipamento mas tambm os
custos referentes a treinamentos e superviso e
custos estimados do consumo de combustvel do
turbo compressor durante a vida til do equipamento.
+
Valor de Comparao

Custo de
Servios
- Treinamento
- Superviso Tcnica

SERVIOS
ASSOCIADOS

+
Rendimento do
Equipamento
-Gasto com combustveis
durante a vida til do
equipamento
-Vida til estimada 20 anos

CONSUMO
=
Melhor forma de atuao
no mercado

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Turbocompressores
Estratgia de Contratao Itens Crticos

Construir uma Estratgia para
Disponibilizar o Bem ou Servio Crtico
QUANDO NECESSRIO
COM QUALIDADE
AOS MELHORES PREOS
CONTRATAO X NECESSIDADES
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Lead Time
Solicitao Solicitao Invivel
J possuir o BEM ou SERVIO Contratado
Projetos com DIVERSOS GRAUS DE
MATURAO
Utilizar o SICAR como BASE

Qto MAIOR a ROBUSTEZ da demanda do
SICAR, MELHORES sero as condies
obtidas nas CONTRATAES

AQUISIO DE ANMS
Garantir COMPETITIVIDADE COM QUALIDADE
Garantia de QUANTITATIVOS MNIMOS
PADRONIZAO
Equipamento de alto valor agregado
Possui n restrito de fornecedores
DEMANDA
Garantia da CRONOLOGIA DE ENTREGA
CAPACIDADE DO MERCADO

ANM-Eq
4
0,5
1
0,25
1
1
MANIFOLD
Pipe Line end Manifold-PLEM
Pipe Line end Termination - PLET
Emergency Shutdown Valve-ESDV
Modulo de Bombeio-MOBO
Vertical Anular Separation and Pumping System-VASP
VETCO 24 24 24 24 24 24 24 24 24
DRILL QUIP 12 18 24 24 24 24 24 24 24
AKS 36 36 36 36 36 36 36 36 36
FMC 36 36 36 36 36 36 36 36 36
CAMERON 36 36 36 36 36 36 36 36 36
Total 144 150 156 156 156 156 156 156 156
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
ANMeq
CAPACIDADE FABRIL ANUAL
MANIFOLD PLET PLEM ESDV MOBO VASP ANMcnv ANMmult
VETCO
DRILL QUIP
AKS
FMC
CAMERON
CAPACIDADE TCNICA E INTERESSE PARA FABRICAR
Viso da Capacidade do Mercado
Destaque
PADRONIZAO
As principais metas da PADRONIZAO das ANMs de 5.000 psi
seriam estandardizar as interfaces de seus componentes, bem como
com as suas ferramentas de instalao, objetivando:

a) otimizar as operaes de Instalao e de Workover;

b) reduzir altura do atual Stack up (ANM + Ferramentas), permitindo assim uma
reduo do tempo de operao durante a retirada do conjunto ANM+
Ferramentas em uma s manobra;

c) permitir o uso da Tecnologia da Completao Inteligente;

d) permitir operaes de Instalao da ANM Via Cabo.

ESTRATGIA 1- ANMS DE 5.000 PSI
a) Tenha a capacidade de absorver variaes normais dos quantitativos,
decorrentes de estudos referentes a adensamento de malha, projetos de
recuperao secundria etc.
b) Seja capaz de evitar a concentrao de mercado.
c) Venha a proporcionar, com a devida antecedncia , as condies necessrias
ampliao da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo
mnimo estabelecido.
d) Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, atravs da ocupao
das fbricas dos fornecedores nacionais.

Para os itens (a) e (b) = diviso em lotes, sendo excludentes face ao n total
de 306 ANMs.
Para os itens (b) e (c) = adotar garantia de 70% do quantitativo de cada Lote
com cronologia de entrega pr-estabelecida.
Pontos Bsicos da Estratgia (1)
ESTRATGIA (2)- ANMS DE 10.000 PSI
Capacidade de absorver variaes dos seus quantitativos , decorrentes
das incertezas dos projetos na rea do pr-sal.
Os lotes so no excludentes, considerando que o n total de ANMs de
somente 40 (quarenta).
Proporcionar , com a devida antecedncia , as condies necessrias
ampliao da capacidade fabril, ou seja, firmar contratos com consumo
mnimo estabelecido..
Criar barreira de entrada de competidores da Petrobras, atravs da
ocupao das fbricas dos fornecedores nacionais.

Pontos Bsicos da Estratgia (2)
RECOMENDAES
Para os casos abordados:
constar na demanda plurianual previses para
utilizao de outros equipamentos submarinos, -
PLET , PLEM, ESDV, MOBO, VASP;
detalhar a demanda plurianual para as ANMs,
separando por classe de presso , 5.000 psi / 10.000
psi, e por tipo, vertical, horizontal, piggy back etc.

QUANTO MAIS ROBUSTA
A ESTIMATIVA DE
DEMANDA

MELHORES CONTRATOS
Dutos Submarinos
Histrico
Histrico de Mercado
- Situao de incompatibilidade entre demanda Petrobras x
disponibilidade de fornecimento

- Nmero limitado de fornecedores no mbito mundial
Cenrio
- Demanda sem viso de longo prazo
- Aquisies por projeto
- Falta de capacidade fabril
- Estoque elevado

CONSOLIDAO DA DEMANDA (SICAR)
Dados de demanda
Ponderao de
risco
Grfico de demanda
riscada
CONTRATOS DECORRENTES
Contrato de Frame Agreement :
Incio : 02/04/2008
90 km de Dutos Flexveis
durao: 2 anos
Incio : 15/08/2008
durao: 4 anos
Incio : 21/05/2008
durao: 4 anos
Condio Geral : Compromisso Petrobras com no mnimo 50% do valor do contrato
Total: US$ 1,3 bilhes
CATLOGO DE DUTOS
SUBMARINOS
50% de garantia de
consumo a cada
fabricante
PROCESSO DE CONTRATAO
(DUTOS SUBMARINOS)
PROJETO CONCEITUAL APROVADO
Grupos de Reviso
GERENTE DO ATIVO
BASES DE PROJETO
1 - Dados de Fluidos
2 - Dados da UEP
3 - Dados Presso/Temperatura
4 - ETs
US-SUB
Prepara Analises dos
Dutos
(Analise dinmica, Cargas
Extremas, Fadiga, tec.)
US-SUB
Utilizar
Cardpi
o de
Longo
Prazo?
US-SUB
Emite RM

US-CONT e US-SUB
PROCESSO DE
CONTRATAO
DUTOS SUBMARINOS

QUALIFICAO
DO PRODUTO

FABRICAO
Entreg
a Duto
US-CONT e US-SUB
PROCESSO DE
CONTRATAO
DUTOS SUBMARINOS

US-SUB
Emite RM

FABRICAO
FABRICAO
US-SUB
Emite
RC

US-CONT
Emite Pedido
+24 a 36 Meses
+18 meses
+ 8 a 14 meses
SIM
NO
+ prazos
mnimos sujeitos a
disponibilidade de
capacidade fabril
Frame
Agreements
Contrataes
convencionais
RESULTADOS ALCANADOS

- Expanso de capacidade fabril e desenvolvimento de novos fornecedores
- Menor prazo para contratao e entrega
- Atualmente 60% dos projetos so atendidos pelos Frame Agreements
- Orientao dos projetos para o emprego de estruturas dentro do
catlogo de dutos

- Mudana do perfil de fornecimento de dutos flexveis , tornando o
mercado mais competitivo

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2006 2007 2008 2009
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c
e
n
t
u
a
l

Market Share - Dutos Flexiveis
Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C
CONSIDERAES

Informaes que possam melhor identificar o tipo de duto desde LDA, Dimetro,
at contaminantes e temperatura mesmo que atribudas por
regionalidade/similaridade de projetos - permitem selecionar fornecedores por
capacitao e disponibilidade de fornecimento

Adequada atribuio de risco do projeto atribui margem de segurana s
aquisies

As demandas informadas servem aos fornecedores como projees para
ampliaes e/ou instalaes de novas fbricas

Contratos de longa durao com vistas a reserva de produo geram
compromissos financeiros para a Petrobras

FIM
Contato: Renato Archer Duque
Email: a.duque@petrobras.com.br
Telefones: 021.2144.7109 021.9992.0392

Aula Estrategias de Contratacao Envioefetivo

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