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o melhor sistema de distribuição

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HSMManagement3
 julho-agosto1997 
28
     M     A     R     K     E     T     I     N     G
   I  m  a  g  e   B  a  n   k   /   S   t  a  n   G  o  r  m  a  n
É preciso superar diversos obstáculos para chegar aosclientes de forma mais eficiente.
Por Louis W. Stern
O melhor sistemadedistribuição
 
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¥
A preocupação das empresas como modelo e a gestão dos canais dedistribuição é cada vez maior. Asrazões para a inquietação não sãosurpreendentes. Em primeiro lugar,à medida que os mercados setornam mais competitivos, ascompanhias procuram ir maislonge para atrair novos clientes, eessa expansão exige novas formasde captação. Em segundo,enquanto perdurar o esforço nosentido de atingir mercadosglobais, a compreensão dospadrões de distribuição peculiaresa cada parte do mundo passa aser vital para o sucesso. Emterceiro lugar, há a próprianecessidade de criar mais valorpara os clientes – na forma deserviço melhor com preçomenor –, o que implica reduzircustos em toda a cadeia de valore resulta na criação, por exemplo,de sistemas de resposta rápida,troca eletrônica de dados eentregas just-in-time. Com tudoisso, a distribuição passaa assumir uma posição maiscentral na estratégia corporativa.Neste artigo, Louis W. Stern,maior autoridade mundial emcanais de distribuição, mostracomo montar um sistema dedistribuição que possa efetivamenteconquistar o cliente, sugerindo,para isso, um processo de oitoetapas que chegue à melhorsíntese do sistema existente edo sistema ideal para clientese executivos. O autor ainda analisaos principais obstáculos namudança dos canais e recomendacinco ações para superá-los.
Infelizmente, o número decompanhias que sabem comoprojetar e administrar com sucessoos canais de distribuição ainda épequeno. Mesmo empresas altamen-te respeitadas encontram dificulda-des nessa área. A Coca-Cola e aPepsi, por exemplo, vivem numaluta sem fim com os engarrafadoresindependentes no mundo inteiro. AIBM viu frustradas suas tentativas decriar um sistema de distribuiçãoeficiente em custos para os computa-dores pessoais; e os canais de distri-buição utilizados pela Nokia e pelaEricsson para seus sistemas detelefonia celular são organizados demaneiras muito estranhas.Sugerimos às empresas umprocesso de oito etapas para deter-minar o melhor tipo de sistema dedistribuição de seus produtos ouserviços (
veja o esquema na página32
). A abordagem é voltada parao cliente, e a resposta é dada princi-palmente pelo mercado e nãopelas perspectivas internas dacompanhia.O foco inicial do processo deve sera necessidade do cliente quanto aníveis de serviço, tais como volumedos pedidos, localização, comodida-de, prazo de entrega, variedade dosprodutos e assim por diante. Uma vezque se sabe que os mercados rara-mente são homogêneos, torna-seimperativo agrupar os clientes emsegmentos baseados em suas necessi-dades e exigências de distribuição.Depois que os segmentos-alvoestiverem identificados, será possíveldesenhar no papel um sistema dedistribuição capaz de atender àsexigências de cada um dos gruposde clientes. Esse sistema seria aquiloque denominamos ideal porque, secorretamente projetado, deverefletir o ponto de vista dos clientes-alvo da companhia.Concomitantemente com aavaliação do modelo ideal, serápreciso fazer uma análise detalhadado sistema de distribuição emfuncionamento na empresa. Essaanálise requer a identificação doscaminhos atualmente empregadospara chegar ao mercado, das fun-ções de distribuição e vendas incluí-das em cada um desses caminhos, docusto dessas funções, bem comouma avaliação da eficácia do sistemaexistente no que diz respeito aoatendimento das exigências dosclientes, que são o ponto de chegadade cada caminho. A análise englobao exame da atual orientação daempresa em relação a mercados e àsua possibilidade de atendê-los bem,revelando os objetivos estratégicosglobais da companhia e o papeldesempenhado pelos canais demarketing em sua consecução.Também nas etapas iniciais doprocesso deve ser feita a análise daslimitações ao estabelecimento dosistema ideal. Isso significa que oquadro de gerentes da empresa devearticular suas preocupações, aspira-ções e limitações em relação à formafinal do sistema de distribuição a seradotado. Em outras palavras, osexecutivos têm a oportunidade de“costurar” o conjunto de soluções,determinando que a companhiacontinue fiel a determinados tiposde intermediários, ganhe uma taxade retorno mínima aceitável, limiteseu risco legal e assim por diante.Esses são os objetivos e/ou limita-ções que os executivos desejamimpor a qualquer sistema de distri-buição em perspectiva. Evidente-mente, podem levar à reformulaçãodo sistema teoricamente ideal,transformando-o num reflexo dospreconceitos da administração, emvez de ser um meio para atender àsexigências dos clientes.Terminadas as etapas iniciais doprocesso, será possível identificartrês sistemas de distribuição diferen-tes: 1. o ideal, voltado para o cliente;2. o sistema existente; e 3. umsistema “costurado” pela administra-ção. Em nosso esquema
(veja na página 32)
, o quadrado intitulado“análise das diferenças e semelhan-ças” focaliza as diferenças; nessecaso, o objetivo é eliminar todas asdiferenças existentes entre os três
Os executivosrecuam diante daperspectiva demudar os sistemasde distribuição,porque as decisõesnessa área são delongo prazo
 
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Louis W. Stern é considerado hojea maior autoridade mundial emcanais de distribuição de produtose serviços. Professor de marketingda J.L. Kellogg Graduate School of Management da NorthwesternUniversity, Illinois, Estados Unidos,tem vários livros publicados sobreo assunto, entre eles
MarketingChannels
, que escreveu com Adel I.El-Ansary, e
 Management in Marketing Channels
, com El-Ansarye James R. Brown, ambos publicadospela editora norte-americanaPrentice Hall.Stern já planejou sistemas dedistribuição para empresas comoIBM, Motorola e General Electric.Ele também estuda a formação decartéis na área de marketing.
Saiba mais sobre Louis W. Stern
sistemas, aproximando os doisúltimos do ideal, desejado pelosclientes.Eliminar as diferenças não étarefa simples. Na verdade, muito doque diremos mais adiante a respeitode percepções e advertências estáligado a essa etapa do processo. Omaior esforço, nesse exercício deeliminação das diferenças, deverá serdedicado ao debate dos objetivos elimitações administrativos – as assimchamadas amarras impostas pelaadministração à maneira como acompanhia deve entrar no mercado.Se os executivos puderem abrandaralgumas de suas exigências, osistema de distribuição resultanteestará mais próximo do ideal.As etapas finais do processoenvolvem a apresentação das váriasestratégias alternativas de distribui-ção e a especificação do sistema dedistribuição ótimo, tendo em vista adisposição dos executivos em mudardeterminados comportamentos. Essesistema será ótimo por ser a formamais eficiente de distribuição,levando em conta as limitações quepermanecerem. Durante a implanta-ção da estratégia, projeta-se umaorganização dos canais capaz deatender às exigências do sistema dedistribuição e cumprir a missãoproposta pela administração no quediz respeito aos segmentos demercado escolhidos como alvo.
Dificuldade de implantação
Já aplicamos o processo de oitoetapas voltado para o cliente aempresas de telecomunicações,computadores, serviços financeiros,bebidas, produtos químicos, produ-tos de madeira e papel, veículos eautopeças, produtos alimentícios emóveis para escritórios. Aprendemoscom isso que o mais difícil não éfazer as empresas endossarem assugestões específicas ligadas aoscanais de distribuição, mas simimplantá-las.Ao mesmo tempo que muitasempresas dizem querer voltar-se parao cliente e que, para isso, desejamempregar estratégias ligadas aossistemas de distribuição, há umagrande distância entre a intenção e aação. Quando chega o momento deagir, as companhias sentem-se muitomais à vontade mantendo o
statusquo
. Apesar de essa ser uma reaçãopsicológica natural, não deixavidas a respeito da falta de criativi-dade das ações gerenciais.
Decisões de longo prazo
Por que executivos dispostos aembarcar audaciosamente emaventuras de pesquisa e desenvolvi-mento, fusões, lançamentos de novosprodutos etc. recuam diante daperspectiva de mudar os sistemas dedistribuição? Uma das razões geral-mente apresentadas é o fato de que,ao contrário de outros elementos domix de marketing (isto é, preço,divulgação e produto), as decisõesligadas ao sistema de distribuição sãoprincipalmente decisões de longoprazo. Uma vez concretizadas, émuito difícil reformular ou reestru-turar os sistemas de distribuição. Jáos preços, por exemplo, podem sermudados rapidamente. Subjacente aessa inércia está ainda o fato de ossistemas de distribuição serem umamistura peculiar de variáveis econô-micas, sociais e políticas.A parte econômica da equação ésimples. Os sistemas de distribuiçãoexistem para dividir o trabalho dedistribuição entre os vários elementosda cadeia de valor, que vão desde asfontes de matéria-prima até osprodutos acabados entregues aosconsumidores. A remuneraçãorelativa ao papel desempenhado porcada parte é calculada com base emsua participação no processo. Osconflitos sobre divisão do trabalho eremuneração apropriada já destruí-ram vários sistemas de distribuição,assim como disputas entre operáriose executivos acabaram com empresas.Além disso, os sistemas de distri-buição são também sistemas sociais.E, como acontece em todos ossistemas sociais, existem profundasligações e compromissos entre osmembros. Essas ligações e compro-missos frequentemente são aindamais fortes que os elos econômicos.Agora suponhamos, por exemplo,que as etapas destinadas a eliminaras diferenças no projeto do sistemade distribuição exijam uma reduçãode 50% no número de revendedoresnum sistema de distribuição existen-te e que a administração concordecom essa solução quantitativa,proposta durante a análise daslimitações. Quando chegar o mo-mento de fazer efetivamente os
Os conflitos sobre divisão do trabalho eremuneração apropriada entre os várioselos da cadeia de valor já destruíramvários sistemas de distribuição

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