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H S M M a n a g e m e n t 1 8
 janeiro-fevereiro2000
É sempre a mesma velha história: o pessoal de vendas acusa a turmado marketing de viver em uma torre de marfim, sem saber o que os clientesquerem. Em troca, os do marketing dizem que os vendedores não seguem asestratégias planejadas e colocam a marca em risco, alterando as mensagensassociadas a ela. Ou seja, em vez de cooperarem, os departamentos devendas e de marketing vivem às turras, agindo como adversários.Preocupadas com essa divisão, muitas empresas inteligentes já estãoencontrando um meio de fazer com que o relacionamento entre marketinge vendas funcione de forma eficaz. Nesta reportagem para a revista
Sales& Marketing Management 
, a jornalista Sarah Lorge mostra quais são suasestratégias, que o quadro da página 40 descreve esquematicamente.Entre elas destaca-se a eliminação das fronteiras interdepartamentais.
     M     A     R     K     E     T     I     N     G      M     A     R     K     E     T     I     N     G 
Quando existe muita tens
ã
o ou pouca comunica
çã
o entremarketing e vendas, a empresa sofre. Mas esta reportagemmostra que alguns
“
casamentos
”
est 
ã
o dando certo
Você pode até achar que em suaempresa os profissionais de vendase os de marketing mantêm umrelacionamento saudável, mas antesde seguir adiante faça um teste.O que os profissionais de marke-ting diriam se recebessem uma pro-posta para trabalhar em vendas? Eles:a) aceitariam de imediato;b) pediriam um tempo para pensar;c) empinariam o nariz, como se umcheiro ruim estivesse entrando nasala de espelho falso onde elesfazem seus
focus groups
. Admita, muitos escolheriama alternativa
“
c
”
. Claro, diria voc
ê
,existem motivos leg
í
timos para osprofissionais de marketing n
ã
oquererem trabalhar em vendas
–
muita press
ã
o, pouca criatividade,etc. Ali
á
s, falando nisso, por queos profissionais de vendas n
ã
o
Marketeirosvendedores
sãodeVênussão de Marte,
aceitariam um cargo em marketing?
“
Por que ganhar menos?
”
, respon-deriam eles.Cheryl Stallworth-Hooper, vice-presidente da firma de pesquisa demarketing Greenfield ConsultingGroup, explica que o teste acimarevela a linha divis
ó
ria entre doisdepartamentos que deveriamtrabalhar estreitamente ligados.
“
Vendas acha que o marketing est
á
desligado do mundo real. E omarketing acha que o pessoal devendas n
ã
o entende as sutilezas dorelacionamento com os clientes. Nahierarquia da empresa, o pessoalde marketing se v
ê
muitos degrausacima do de vendas
”
, afirma.Tradicionalmente, sempre houvetens
ã
o entre vendas e marketing,gerada pela separa
çã
o f
í
sica efilos
ó
fica e pela comunica
çã
oinadequada. Em uma pesquisarecente realizada com gerentes devendas e marketing, um ter
ç
o dosentrevistados classificou o relacio-
 
.
 
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➙
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 janeiro-fevereiro2000
Clancy, autor do livro Dez Mitosdo Marketing (ed. Makron Books)e consultor de importantes empre-sas.
“
Em geral, eles ficam em anda-res diferentes e
à
s vezes at
é
empr
é
dios diferentes. S
ã
o t
ã
o inde-pendentes que at
é
concorrem entresi. Os relacionamentos s
ã
o de anta-gonismo e n
ã
o de coopera
çã
o.
”
 Al
é
m disso, seus objetivostamb
é
m s
ã
o conflitantes. O depar-tamento de vendas se preocupacom a receita do trimestre, enquan-to o de marketing, com os resulta-dos de longo prazo, como firmar amarca. Ou, como diz um analista:
“
Vendas faz o que lhe interessa,marketing faz o que lhe interessa
–
e ningu
é
m faz o que interessaao cliente
”
.Um quadro sombrio, sem d
ú
vida.E isso n
ã
o funciona. Em um merca-do superlotado, onde os clientesrecebem uma avalanche de sinaisdiferentes, n
ã
o h
á
possibilidadede uma empresa se diferenciar semuma mensagem consistente e
ú
nica.Resultado: quando vendas e marke-ting n
ã
o trabalham bem em conjun-to, a empresa perde terreno.Obviamente, n
ã
o h
á
um rem
é
diouniversal para unir marketing evendas. A solu
çã
o depende dotamanho e da estrutura da empre-sa, do setor, das personalidadesenvolvidas. Mas h
á
como fazer comque esse casamento funcione, comodemonstram algumas hist
ó
riasbem-sucedidas.
Ajustar a sintonia
 A comunica
çã
o parece ser umproblema crucial. Os profissionaisde vendas e de marketing precisamconversar. N
ã
o que todo mundotenha de estar obrigatoriamentede acordo o tempo todo
–
algumadiscord
â
ncia certamente
é
saud
á
-vel
–
, mas o fato
é
que as pessoasprecisam se comunicar. E, emboraa primeira resposta que venha
à
mente seja juntar todos em umareuni
ã
o,
é
preciso muito esfor
ç
opara fazer com que dois departa-mentos t
ã
o diferentes se engrenem.Em 1995, quando passou achefiar os departamentos de vendase de marketing na Browning-Ferrisnamento entre seus departamentoscomo
“
razo
á
vel
”
ou
“
inadequado
”
.Os profissionais de vendasdizem:
“
O marketing fica em suatorre de marfim. Eles n
ã
o t
ê
m am
í
nima id
é
ia do que os clientesquerem de fato. N
ó
s ganhamosdinheiro, eles gastam
”
. Agora, os profissionais de marke-ting:
“
N
ó
s conseguimos boas dicasnas feiras do setor; o pessoal devendas n
ã
o continua o trabalho.Isso porque eles est
ã
o sempre nocampo de golfe
”
. A forma de organiza
çã
o das em-presas, por sua vez, s
ó
faz perpetu-ar esse tipo de conflito.
“
O principal problema
é
que asfun
çõ
es de vendas e de marketingest
ã
o em silos diferentes
”
, diz Kevin
Lorenzo Amengual
 
.
 
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estava envolvido na contrata
çã
o dochefe de marketing.
“
William Eaglequeria, primeiro, um bom profissio-nal de marketing
”
, diz Bops.
“
Segun-do, ele queria que nos entend
ê
sse-mos bem.
”
Funcionou. Quando Bops visitaclientes,
é
comum levar Drago comele.
“
Ele me d
á
a perspectiva doconsumidor
”
, afirma o vice-presi-dente de vendas. Al
é
m disso,ambos participam das reuni
õ
es dosdois departamentos para que todomundo saiba o que est
á
acontecen-do.
“
Quando lan
ç
amos uma cam-panha publicit
á
ria, por exemplo, opessoal de vendas sabe o porqu
ê
dadecis
ã
o
”
, conta Bops.
“
 Assim, elest
ê
m chance de entender o processode pensamento e qual sua dire
çã
o.
”
Da mesma forma, quando umlojista est
á
lan
ç
ando um novocat
á
logo, Drago decide com Bopsque produtos devem entrar equanto espa
ç
o deve ser designadoa cada um. Quando quer juntarclientes para um
focus group
, Dragoconta com Bops para convid
á
-los.
“
N
ã
o considere o departamentocomo seu feudo
”
, alerta Drago.
“
Isso acaba com qualquer um.
”
Drago tamb
é
m leva Bops em suasvisitas
à
ag
ê
ncia de publicidadecontratada pela Simkar em Chica-go, EUA.
“
Eu estaria prestando umdesservi
ç
o
à
empresa se n
ã
o apro-veitasse o conhecimento dele
”
, dizDrago.
Como “vender” o marketing paraos profissionais de vendas
Nas empresas menores
é
natural-mente mais f
á
cil integrar o pessoalde vendas e marketing. Mas comequipes de vendas numerosas nemsempre essa integra
çã
o
é
f
á
cil. ASimkar tem cerca de 500 funcion
á
-rios, e os departamentos de vendaspode contribuir para promoveruma coopera
çã
o maior, segundoMarshall Solem, consultor da ZS Associates, de Evanston, Illinois,EUA.
“
Sob uma perspectiva organi-zacional, ter um vice-presidentede vendas e marketing, com umvice-presidente assistente de vendase um vice-presidente assistente demarketing, pode for
ç
ar uma inte-gra
çã
o mais consistente
”
, explicaele.
“
Quanto mais n
í
veis hier
á
rqui-cos inferiores forem inclu
í
dos nessaorganiza
çã
o conjunta, melhor seufuncionamento.
”
Boas cabeças pensam… juntas
 A estrutura real implantada poruma empresa n
ã
o
é
t
ã
o importantequanto o resultado, ou seja, aintegra
çã
o. Na Simkar, empresafabricante de lumin
á
rias com sedena Filad
é
lfia, EUA, Ken Bops, vice-presidente de vendas, e Bud Drago,vice-presidente de marketing, n
ã
omedem esfor
ç
os para ficar a par doque acontece. Mas nem sempre foiassim. Anteriormente, a Simkartinha um comando
ú
nico de vendase de marketing, mas o CEO WilliamEagle concluiu que era muitotrabalho para uma
ú
nica pessoae decidiu dividir o cargo. A partir da
í
, ele se empenhoupara descobrir duas pessoas quetivessem uma boa qu
í
mica. Ken Bopsfoi o primeiro a ser contratado, noin
í
cio de 1998, e em poucos meses j
á
Industries (BFI), empresa de coletade lixo de Houston, EUA, SandraGlatzau insistiu que o nome de seucargo fosse vice-presidente demarketing e vendas, e n
ã
o o contr
á
-rio.
“
Eu achava que a BFI enfatizavademais o lado das vendas
”
, contaSandra.
“
Para mim, essa mudan
ç
ano nome do cargo serviria paraindicar que a partir daquele mo-mento passar
í
amos a ouvir mais osclientes, criando servi
ç
os segundosuas necessidades, e a organizar aempresa de acordo com os v
á
riossegmentos de clientes
”
, explica.Dois anos mais tarde, no in
í
ciode 1997, a empresa estava plane-jando reorganizar sua equipe devendas por classes de mercadoria,em vez de distribu
í
-la de acordocom o porte do cliente, e efetuouuma ampla pesquisa de mercadopara descobrir a melhor maneirade dividir os segmentos de clientes.O pessoal de marketing filmou os
focus groups
e exibiu o v
í
deo para aequipe de vendas durante o treina-mento realizado no processo dereorganiza
çã
o.
“
S
ã
o poucas aspessoas de vendas dispostas a sesentar e ler o que o marketingdescobriu
”
, diz Sandra.
“
N
ó
seditamos o v
í
deo deixando apenasos pontos mais importantes epromovemos uma discuss
ã
o paradefinir como
í
amos vender a id
é
ia.
”
T
ã
o simples que chega a serbrilhante. Entretanto, a id
é
ia departilhar as descobertas paraganhar o respeito da equipe devendas n
ã
o
é
t
ã
o simples assim. Afinal,
é
necess
á
rio muito esfor
ç
opara dizer:
“
Vejam o que descobri-mos, vejam o que estamos fazendo,vejam como isso nos afetar
á
. O quevoc
ê
s acham?
”
Contar com algu
é
m no tipo decargo que Sandra Glatzau ocupa
Uma id 
é
ia t 
ã
o simples que chega a ser brilhante: na Browning-Ferris Industries,o marketing filmou os
focus groups
eexibiu o v 
í 
deo para a equipe de vendasNa Simkar, os vice-presidentes de vendase de marketing foram escolhidos peloCEO tamb
é
m com base em sua
“
qu
í 
mica
”
 pessoal. E eles trabalham bem juntos
of 00

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