REPBLICA DEL ECUADOR INSTITUTO DE ALTOS ESTUDIOS NACIONALES FACULTAD DE GERENCIA EMPRESARIAL

DISEO DE UN MODELO DE PLANIFICACIN FINANCIERA BASADA EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO COMO HERRAMIENTA DE GESTIN PARA EL SECTOR PANIFICADOR. CASO: SOCIEDAD INDUSTRIAL. CA LTDA

TESIS PREVIA A LA OBTENCIN DEL TTULO DE MAGISTER EN ALTA GERENCIA

Autor Fausto Anbal Aguilera Bravo

Director Dr. Francisco Quisiguia Calle

Quito, Abril de 2007

DEDICATORIA
A Ecuador.

A la multiplicidad de su poblacin y su geografa.

Como afirma Jorge Enrique Adoum: A un pas que encauce la fuerza y el ingenio de todos(as) sus habitantes a la reconstruccin material y moral de la patria

ii

AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos:

A FRANCISCO QUISIGUIA CALLE, Profesor de la Facultad Gerencia Empresarial IAEN y Director de Tesis.

A EMILIANO ESPINOZA, Subgerente General Sociedad Industrial RELI Ca. Ltda.

A MARCO BARRERA, Socio de la Cmara de Pequeos Industriales de Pichincha.

A LA FACULTAD DE GERENCIA EMPRESARIAL IAEN.

A LA CMARA DE LA PEQUEA INDUSTRIA DE PICHINCHA.

A todas aquellas personas que en una u otra forma colaboraron en la realizacin del presente proyecto.

iii

NDICE GENERAL

pgina DEDICATORIA ii AGRADECIMIENTOS iii NDICE DE CUADROS vii NDICE DE GRFICOS x RESUMEN EJECUTIVO 1 CAPTULO 1 4 ANTECEDENTES 4 1.1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL DEL PAS. ANLISIS DE PRINCIPALES VARIABLES MACROECONMICAS Y SOCIALES 4 1.1.1. Producto Interno Bruto PIB 5 1.1.2. Inflacin 8 1.1.3. Empleo 10 1.1.4. Pobreza y desigualdad 14 1.1.5. Perspectivas macroeconmicas para mejorar la productividad 16 a) Estabilidad macroeconmica: 17 b) Equidad social 18 1.2. DIAGNSTICO DE LA PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA 19 1.2.1. Caractersticas bsicas 19 1.2.2. Condiciones de los factores de la produccin 21 1.3. DIAGNSTICO DEL SECTOR PANIFICADOR 28 1.3.1. Anlisis PEST sector Panificador 28 1.3.1.1. Factores Polticos 28 1.3.1.2. Factores Econmicos 29 1.3.1.3. Factores Sociales 29 1.3.1.4. Factores Tecnolgicos 30 1.3.2. Diagnstico FODA 31 1.3.2.1. Fortalezas 31 1.3.2.2. Debilidades 31 1.3.2.3. Oportunidades 32 1.3.2.4. Amenazas 32 1.3.3. Anlisis de Fuerzas de Porter 33 1.3.3.1. Amenaza de nuevas entradas 33 1.3.3.2. Amenaza productos sustitutos 34 1.3.3.3. Poder de negociacin de compradores 34 1.3.3.4. Poder de negociacin de proveedores 34 1.3.3.5. Rivalidad entre competidores 34 CAPTULO 2 36 PLANIFICACIN ESTRATGICA SOCIEDAD INDUSTRIAL CA LTDA 36 2.1. Visin 36 2.2. Misin 36 iv

2.3. Valores de Sociedad Industrial Ca. Ltda. 2.4. Modelo de Negocio 2.5. Anlisis FODA 2.5.1. Identificacin de Oportunidades 2.5.2. Identificacin de Amenazas 2.5.3 Identificacin de Fortalezas 2.5.4. Identificacin de Debilidades 2.6. Estrategia genrica de Sociedad Industrial Ca. Ltda. 2.7. Objetivos Estratgicos 2.8 Estrategias 2.9. Estrategias y Actividades CAPTULO 3 MODELO DE CONTROL PRESUPUESTARIO 3.1. Preliminares 3.1.1. Definicin de presupuesto 3.1.2. Importancia del presupuesto 3.1.3. Beneficios del presupuesto 3.1.4. Limitaciones de los presupuestos 3.1.5. Proceso de Planificacin presupuestaria 3.1.6. Componentes del presupuesto a) Anlisis de variables Macro y Micro econmicas: b) Presupuesto de Ventas: c) Presupuesto de Costos de Produccin: d) Presupuesto Gastos de Comercializacin: e) Presupuesto Gastos de Administracin: f) Presupuesto Resultados Financieros: g) Pronstico de caja: 3.1.7. Anlisis de rentabilidad 3.1.8. Control presupuestario 3.2. Sistema de descentralizacin de la gestin: Centros de Costo 3.3. Presupuesto Operativo Sociedad Industrial Ca. Ltda. 3.3.1. Ventas 3.3.1.1. Panadera 3.3.1.2. Pastelera 3.3.2. Produccin 3.2.2.1. Tiempo de fabricacin, ingredientes y recetas Tiempo de fabricacin panadera Proceso de tiempo de fabricacin masa madre Costo de ingredientes panadera Recetas productos de panadera Tiempo de fabricacin pastelera Costo de ingredientes pastelera Recetas productos de pastelera 3.2.2.2. Compras de materiales directos 3.3.3. Mano de obra 3.3.4. Costos indirectos de fabricacin

36 37 41 41 42 43 44 46 47 48 49 54 54 54 54 55 56 56 57 58 58 59 59 60 60 61 62 62 62 63 65 65 68 70 75 75 75 77 78 79 79 80 81 82 83 84 v

3.3.5. Gastos de Administracin y Ventas 85 3.3.6. Matrices de Asignacin de costos y gastos 86 3.3.6.1. Materia Prima 86 3.3.6.2. Mano de obra 88 3.3.6.3. Costos indirectos de Fabricacin 89 3.3.6.4. Gastos de Administracin y ventas 90 3.3.6.5. Matriz de Costo Total 91 3.3.6.6. Matriz de Costo total para establecimiento de margen 92 3.3.6.7. Estado de Resultados 93 3.3.6.8. Pronstico de Ventas 94 3.3.6.9. Clculo de costos y gastos por mes 95 3.3.6.10. Pronstico de caja 97 3.3.6.11. Anlisis de Rentabilidad 98 3.3.6.12. Control presupuestario 100 3.3.6.13. Sistema de control para toma de decisiones 101 Desviaciones en ventas, costos y gastos 103 CAPTULO CUATRO 105 MODELO DE PRESUPUESTO OPERATIVO, CONTROL PRESUPUESTARIO Y PROYECCIONES 105 4.1. Preliminares 105 costo ingredientes pastelera por Kg. 106 4.2. Indicaciones Generales 109 4.4. Ventas 112 4.4.1. Ventas totales proyectadas 112 4.4.2. Unidades vendidas por mes y producto 113 4.4.3. Resumen unidades vendidas por mes y producto 116 4.5. Produccin 117 4.5.1. Tiempos de fabricacin 117 4.5.2. Costo de Ingredientes 119 4.5.3. Recetas 120 Determinacin sueldos operarios(as) y costo de mano de obra por hora 122 4.7. Costos indirectos de fabricacin 123 Depreciacin maquinaria y equipos y costos indirectos de fabricacin 123 4.8 Gastos de administracin y ventas 125 4.9. Matrices 127 Costos y gastos por mes 128 4.12 Variaciones 132 4.13. Desviaciones 133 CAPTULO 5 135 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 135 5.1. Conclusiones 135 5.2. Recomendaciones 137 BIBLIOGRAFA 140 ANEXOS 146 vi

NDICE DE CUADROS

CUADRO 1.1. Anlisis PEST Sector Panificador 1.2. Diagnstico FODA del sector panificador 1.3. Anlisis Fuerzas de Porter en el sector panificador 2.1. Anlisis FODA Sociedad Industrial Ca. Ltda. 2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos 2.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos 3.1. Centros de costo 3.2. Pronstico de ventas ao 2007 3.3. Pronstico de ventas por mes segn % de participacin 3.4. Codificacin productos de panadera por tipo de unidad, peso y precio de venta 3.5. Ventas mes de enero lnea panadera por producto, unidades, Kg. y participacin en ventas segn presupuesto 3.6. Codificacin productos de pastelera por tipo de unidad, peso y precio de venta 3.7. Ventas mes de enero lnea pastelera por producto, unidades, Kg. y participacin en ventas segn presupuesto 3.8. Resumen ventas por mes lnea panadera 3.9. Resumen ventas por mes lnea pastelera 3.10. Resumen ventas Panadera en unidades y kilogramos 3.11. Resumen ventas pastelera en unidades y kilogramos 3.12. Proceso de fabricacin estndar de pan y clculo de minutos por kilogramo producido de PT01 3.13. Proceso de fabricacin masa madre en tiempo por minutos 3.14. Costo materia prima panadera 3.15. Receta y costo kilogramo de materia prima producto PT01 3.16. Proceso de fabricacin estndar de pastelera y clculo de minutos por kilogramo producido de PT21 3.17. Costo materia prima pastelera 3.18. Costo de kilogramo de materia prima PT21 3.19. Compras materia prima 3.20. Sueldos operarios ao 2007 3.21. Costo mano de obra por hora

PGINA 30 33 35 41 43 45 65 66 67

68

69

70

71 72 72 73 74

76 77 78 79

80 81 82 82 83 84

vii

3.22. Costos indirectos de fabricacin 3.23. 3.24. 3.25. 3.26. 3.27. 3.28. 3.29. 3.30. 3.31. 3.32. 3.33. 3.34. 3.35. 3.36. 3.37. 3.38. 3.39. 3.40. 3.41. Gastos de ventas y administracin Matriz costo por Kg. Materia prima utilizada en panadera Matriz costo por Kg. Materia prima utilizada en pastelera Matriz de mano de obra por producto por lnea de produccin Matriz costos indirectos de fabricacin por lnea de produccin Matriz gastos de administracin y ventas por lnea de produccin Matriz de costo total por producto Costo total y establecimiento de margen por lneas Estado de resultados previsional Pronstico de ventas Sociedad Industrial Ca. Ltda. Costo mensual materia prima PT01 Costo mensual mano de obra PT01 Costo mensual CIFS PT01 Gasto mensual administracin y ventas PT01 Pronstico de caja Detalle margen por productos de panadera Detalle estado de resultados productos panadera Cuadro de control presupuestario Desviaciones en utilidad

84 85 87 87 88 89 90 91 92 94 94 95 95 96 96 97 98 100 101 104 109 110 111 112 113 114 115 115 116 118 118 119 120 121 121 122 123

4.1. Indicaciones preliminares 4.2. Descripcin general de tems 4.3. Codificacin productos de panadera. 4.4. Pronstico de ventas anuales 4.5. Pronstico de ventas segn participacin mensual 4.6. Variacin de precio productos panadera 4.7. Tipo de producto, cdigo, peso Kg. y pvp productos de panadera 4.8. Ventas mensuales por producto 4.9. Resumen venta lnea panadera por mes y producto 4.10. Proceso de fabricacin de pan y minutos por proceso 4.11. Proceso de fabricacin masa madre 4.12. Variaciones de precio materia prima directa panadera 4.13. Costo materia prima panadera 4.14. Nomenclatura de productos y peso en kilogramos panadera 4.15. Receta producto PT01 panadera 4.16. Costo mensual y anual de sueldos operarios(as) 4.17. Costo de mano de obra

viii

4.18. Variaciones de costos indirectos de fabricacin 4.19. Depreciacin maquinaria 4.20. Costos indirectos de fabricacin por centro de costos 4.21. Variaciones de gastos de administracin y ventas 4.22. Gastos de administracin y ventas 4.23. Matriz de costo total y determinacin de margen 4.24. Estado de resultados 4.25. Cuadro de control presupuestario 4.26. Desviaciones de costos totales 4.27. Desviaciones en utilidad

124 124 125 126 126 128 130 131 134 134

ix

NDICE DE GRFICOS
GRFICO 1.1. Probabilidad PGINA

Acumulada del PIB

7
9 9 11 12 13 58 61

1.2. Evaluacin de la inflacin anual (2002 2005) 1.3. Tasas de Inflacin anual y mensual 1.4. Tasa de desocupacin de Quito, Guayaquil y Cuenca (en %) 1.5. Poblacin ocupada por rama de actividad 1.6. Poblacin ocupada bruta 3.1. Ciclo de planificacin presupuestaria 3.2. Pasos de formulacin presupuesto operativo

RESUMEN EJECUTIVO

Los presupuestos son simple ejercicios de clculo hasta que son usados. Cuando usamos un presupuesto, tambin lo hacemos como parte de un sistema de control presupuestario. Eso es, tenemos algunas ideas bsicas sobre lo que queremos hacer, preparamos presupuestos que nos ayuden a lograr esas ideas; y entonces una vez realizado el trabajo, chequeamos para ver si mantuvimos concordancia con nuestro presupuesto.1

Se presenta a continuacin el modelo de planificacin financiera basada en el control presupuestario como herramienta de gestin para el sector panificador. Caso: sociedad industrial. Ca. Ltda.

El objetivo del presente trabajo fue realizar la determinacin de un presupuesto operativo que permita controlar las principales variables involucradas en la fabricacin de productos de panificacin y pastelera, y faculte la toma de decisiones coherentes con la estrategia planeada.

Para lograr este objetivo se desarrollaron los siguientes captulos:

El captulo uno expone la situacin actual del pas, a travs del anlisis de las principales variables de la economa nacional, as como las propuestas de los gremios industriales para mejorar la productividad. Expone, adems, un diagnstico de la pequea y mediana empresa y los anlisis PEST, FODA y de las 5 fuerzas de Porter en el sector panificador.

Williamson, Duncan: Budgeting and budgetary control. Cost and Management Accounting. Prentice Hall 1996. Traduccin: autor. En: http://www.duncanwil.co.uk/index.htm. Fecha de consulta: 01 - 02 -07

Todo esto como marco de referencia para conocer las variables que inciden sobre el modelo de presupuesto operativo.

El captulo dos desarrolla el plan estratgico de Sociedad Industrial Ca. Ltda., donde se contemplan la visin, misin, valores, determinacin de FODA, modelo de negocio, estrategia genrica, objetivos estratgicos y actividades planeadas, que sern desarrolladas en el presupuesto.

El captulo tres presenta el desarrollo del presupuesto operativo y sus principales componentes (ventas, produccin, materiales directos, gastos de venta y administracin, etc.) en base a la determinacin de centros de costos para descentralizar la gestin de informacin de la compaa. Seala algunos factores cuya variacin puede modificar las condiciones del presupuesto (ventas, costos de ingredientes, etc.) y muestra adems, el funcionamiento del control presupuestario en base a la determinacin de desviaciones en costos totales y utilidades, como herramientas para la toma de decisiones.

En el captulo cuatro se muestra el funcionamiento del modelo de presupuesto operativo y control presupuestario, en el cual se pueden introducir datos para construir un presupuesto operativo en una empresa panificadora y determinar diferentes escenarios que contemplan la variacin de factores relevantes para efectuar el control presupuestario y el anlisis de desviaciones. Para ello, contempla la existencia de dos lneas de produccin: panadera (fabrica 20 productos) y pastelera (fabrica 50 productos).

En el captulo cinco se determinan conclusiones y se proponen recomendaciones.

A travs del estudio se demuestra que el control presupuestario es una herramienta indispensable para la toma de decisiones.

En el desarrollo del estudio se utilizaron fuentes secundarias para obtener informacin bsica, la misma que fue ubicada en instituciones como: Cmaras de industrias, Banco Central del Ecuador y empresas panificadoras.

Se consultaron libros especializados, peridicos y otros materiales documentales como revistas especializadas, enciclopedias, diccionarios , internet, etc.

Se utilizaron adems, fuentes primarias. Se aplic la tcnica de la entrevista no estructurada dirigida principalmente a informantes

calificados. La tcnica de la observacin fue utilizada para conocer la infraestructura de las empresas del sector panificador.

CAPTULO 1 ANTECEDENTES

1.1.

SITUACIN ECONMICA ACTUAL DEL PAS. ANLISIS DE PRINCIPALES SOCIALES VARIABLES MACROECONMICAS Y

La economa del Ecuador ha estado histricamente basada en la produccin de petrleo, y recientemente en las transferencias de ms de dos millones de migrantes empleados en el extranjero, la exportacin de banano, camarones y otros productos agrcolas primarios. El pas es uno de los mayores exportadores mundiales de banano y camarn. Adems, las exportaciones de productos tradicionales como flores y atn enlatado han crecido en aos recientes. La industria ecuatoriana est mayormente orientada a servir el mercado domstico.
Comentario [.1]: Organizaciones humanitarias y estadsticas gubernamentales coinciden en que los ecuatorianos radicados en el exterior superan los 2,5 millones, principalmente en Estados Unidos, Espaa e Italia. Clculos oficiales apuntan que en Estados Unidos se distribuyen 600.000 emigrantes ecuatorianos en Nueva York, 100.000 en la occidental ciudad de Los ngeles, 100.000 en la central Chicago y 60.000 en Washington. Por su parte, la embajada de Espaa en Ecuador detall que unos 300.000 ecuatorianos residen en ese pas europeo, pero slo un tercio cuenta con la documentacin correspondiente. Ecuador: emigrantes sostienen el pas Kintto Lucas Mircoles, 30 de enero de 2002 El aumento de la emigracin fue pilar fundamental en Ecuador para la reactivacin econmica y la disminucin del desempleo, y ese escenario podra repetirse en otros pases de Amrica Latina. En: http://www.analitica.com/. Fecha de consulta: 12-03-07

Despus de la decisin del gobierno de Jamil Mahuad de dolarizar la economa y su posterior cada, Noboa confirm su compromiso de dolarizacin como el centro de su estrategia de recuperacin econmica, completando exitosamente la transicin de sucres a dlares en el 2001. Siguiendo la realizacin de un programa stand by con el Fondo Monetario Internacional (FMI) en diciembre del 2001, el pas negoci exitosamente un acuerdo stand by de $205 usd millones con el FMI en marzo del 2003. Sin embargo, al ao 2004, el 70% de su poblacin viva bajo la lnea de la pobreza.2

Desde la adopcin de la dolarizacin como moneda nacional, el pas ha suscrito tres Cartas de Intencin con el Fondo Monetario Internacional (FMI). La influencia del FMI en la economa ecuatoriana es inocultable
2

Economy of Ecuador. En: http://en.wikipedia.org/wiki/Economy_of_Ecuador. Traduccin: autor. Fecha de consulta: 10-01-07.

durante ms de dos dcadas. Sin embargo, en trminos de desarrollo, estas polticas, basadas en el marco del Consenso de Washington (estabilizadoras y de ajuste estructural), no han sido efectivas.

En consecuencia el pas debe encaminarse a buscar una estabilidad que propicie el desarrollo a partir del equilibrio de las variables

macroeconmicas que alienten el crecimiento econmico, la generacin de empleo, la redistribucin equitativa de la riqueza y la mejora de las condiciones de vida de la poblacin.3

1.1.1. Producto Interno Bruto PIB

De acuerdo a las previsiones efectuadas por el Banco Central del Ecuador para el ao 20074, los componentes de la Oferta Agregada, que comprenden tanto el PIB como las importaciones, creceran en 3,5% y 6,6%, respectivamente. Las importaciones creceran estimuladas por la mayor inversin prevista (especialmente pblica), as como por los incrementos sostenidos del consumo privado que se vienen registrando desde el ao 2000, ao en que el pas entr en el esquema de dolarizacin.

Comentario [.2]: El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor total de la produccin corriente de bienes y servicios finales dentro del territorio nacional durante un cierto perodo de tiempo, que por lo comn es un trimestre o un ao. Una economa produce millones de bienes: automviles, refrigeradoras, lavadoras de vajilla, hamburguesas, manzanas, etc., y servicios: operaciones mdicas, asesora legal, servicios bancarios, cortes de pelo, etc. El PIB es la suma de tales elementos en una sola medida estadstica de la produccin global de los bienes y servicios mencionados. Para poder sumar estos rubros es necesario expresarlos en una unidad de medida comn que por lo regular es una unidad monetaria. SACHS, Jeffrey y LARRAN B., Felipe. Macroeconoma en la economa global Mxico : Pearson Educacin, 1994 p. 18.

Al analizar las posibles tasas de crecimiento del PIB a travs de los componentes del gasto o de la demanda agregada de la economa ecuatoriana, se aprecia que la variacin de las exportaciones reales se reducira substancialmente (2,6%), las exportaciones petroleras se ubicaran en un 2%.

Anlisis de coyuntura econmica Ecuador 2005 : Quito : Instituto Latinoamericano de Investigaciones Sociales, 2006. En www.ildis.org.ec 4 Banco Central del Ecuador: previsiones econmicas 2006 2007. En www.bce.fin.ec Pp.10 - 15.

ILDIS.

Asimismo, en el ao 2007 es posible que las exportaciones de banano se reduzcan por los efectos del Fenmeno del Nio en la produccin, as como por la cada de su precio en los mercados internacionales.

El consumo final, tanto del sector pblico como de los hogares aumentara en un 4,5%, si bien esta tasa sera menor que la de este ao, an estar presente el fuerte impulso de las remesas recibidas del exterior. Por su parte, el consumo de las administraciones pblicas depender de la poltica de gasto que defina el gobierno de Rafael Correa, y que en principio podra expandirse sobre la base de las ofertas de campaa realizadas.

La formacin bruta de capital fijo aumentara en 6.58% en el 2007, puesto que las perspectivas de inversin en el sector hidroelctrico como petrolero son favorables, dada la aprobacin de la nueva ley del Feiseh. Asimismo se prev importantes inversiones de la empresa privada, como es el caso de la Cemento Nacional que invertir US$ 200 millones en su ampliacin, o Holcim5, que planea invertir ms de 200 millones de dlares en los prximos 4 aos para aumentar su participacin en el mercado.

Para el ao 2007, el PIB no petrolero crecera en 3.7%, mientras que el PIB petrolero decrecera en 0.1%, estos resultados muestran una vez ms que la dependencia econmica del Ecuador respecto a la evolucin del sector petrolero se ira reduciendo, y en su lugar se estara consolidando el crecimiento real de la economa, sustentada en recursos renovables.

Comentario [.3]: Son las inversiones que llevan a cabo las unidades productivas para incrementar sus activos fijos; los bienes estn valuados a precios de comprador y pueden ser obtenidos mediante compra directa o ser producidos por cuenta propia. Se incluyen los gastos en mejoras o reformas que prolongan la vida til o la productividad de un bien. Se agrega el valor de los bienes nuevos producidos en el pas, tales como construcciones, maquinaria, equipo de transporte y equipo en general, as como los importados, aunque stos sean usados. No se toman en cuenta terrenos, yacimientos mineros ni bosques maderables. El nuevo Sistema de Cuentas Nacionales de Mxico incluye en este concepto todos los bienes muebles e inmuebles que el gobierno utiliza para la defensa nacional, tales como buques, aviones, construccin de carreteras, aeropuertos, edificios y dems construcciones destinadas a usos militares por considerar que se trata de bienes de capital que pueden ser utilizados para fines civiles. En: http://www.definicion.org/. Fecha de consulta:12-03-07. Comentario [FAB4]: El Ejecutivo hizo once objeciones a la Ley que crea el Fondo Ecuatoriano de Inversin en los Sectores Elctrico e Hidrocarburfero (Feiseh). En: www.eluniverso.com/economa. Quito, 22 de septiembre de 2006.

A partir de la simulacin basada en modelos economtricos (modelo de Montecarlo), el BCE afirma que en el escenario mnimo existe un
5

HOLCIM readecua sus plantas para competir en el mercado. En: Negocios, El Comercio, Quito, domingo 11 de febrero de 2007. p. 15.

crecimiento del PIB del 3.18% sujeto a un crecimiento de las Importaciones y Exportaciones de Bienes y Servicios del 0.18% y 2.41% respectivamente; adems, el crecimiento del Gasto de Hogares Residentes es mayor el Gasto de Gobierno con valores del 3.14% y 1.44%; finalmente el crecimiento de la Formacin Bruta de Capital Fijo estima ser del -0.16%. Servicios

Grfico 1.1. Probabilidad Acumulada del PIB

Fuente: BCE. Previsiones econmicas 2006 2007.

El Grfico 1.1. muestra la distribucin del PIB obtenida por la simulacin; a partir de esta, se puede subrayar que la tasa de crecimiento mnima y mxima del PIB en todos los casos simulados son del 2,17% y 7,52% respectivamente.

1.1.2. Inflacin A partir del ao 2000, el pas se ha beneficiado de un positivo ambiente externo caracterizado por altos precios del petrleo, bajos intereses internacionales e importantes flujos de remesas familiares. El promedio anual de inflacin cay al 38% en el 2001, y alcanz cifras de un dgito al finalizar el 2002.6

Sin embargo, el ao 2005 cerr con una inflacin anual de 4,36% (Grfico 1.2.). Este valor reflej una importante aceleracin del ritmo de los precios comparado con el ao anterior (1,95%). La evolucin de la inflacin anual evidenci un repunte sostenido a partir del mes de abril, en el cual el pas atraves una fuerte inestabilidad poltica, situacin que fue agravada en agosto por el paro provincial de la amazona y por la inyeccin de liquidez a la economa, producto de la devolucin de los fondos de reserva, la cual se inici en el mes de septiembre, y que sumada a los incrementos recurrentes de la pensiones de la enseanza primaria y secundaria en los establecimientos educativos de la regin sierra, contribuyeron al fuerte incremento de la inflacin anual en el 2005.7

Comentario [.5]: La inflacin mide el porcentaje de variacin del nivel de precios en la economa. Los precios son la tasa a la que se puede intercambiar dinero por bienes, es decir, si por ejemplo, un determinado bien tiene un precio de 100 dlares, se necesitarn intercambiar 100 unidades monetarias para obtener una unidad de ese bien. Si el precio del bien aumenta a 150 dlares, significa que se requieren 150 unidades monetarias para obtener una unidad de ese bien, por lo que ahora con 100 unidades monetarias ya no se puede obtener una unidad del bien. Por tanto, la inflacin provoca una disminucin del poder adquisitivo de la moneda. SISTEMA INTEGRADO de Indicadores Sociales del Ecuador (SIISE). (CD), Quito: 2002. Versin 2.5. Economa. Inflacin. Ficha Metodolgica.

World Bank: Report and recommendation of the international bank for the reconstruction and development and the international finance corporation to the executive directors on a country assistance strategy for the republic of Ecuador. P. 12 Traduccin: autor. En http://www-wsd.worldbank.org/external/default. Fecha de consulta: 10-01-07. 7 ILDIS, Op. Cit. p. 24.

Grfico 1.2. Evaluacin de la inflacin anual (2002 2005)

De acuerdo al informe del Banco Central, la inflacin anual del pas en el ao 2006 alcanz el 2,87% (como se observa en el Grfico 1.3.) y se prev una inflacin anual del 2,68% para el ao 2007.8 Grfico 1.3. Tasas de Inflacin anual y mensual

Fuente: BCE. Cifras econmicas del Ecuador. Febrero 2007.

Cifras econmicas del Ecuador. Febrero. En www.bce.fin. Fecha de consulta:01-03-07.

1.1.3. Empleo9 A diciembre del 2005 los principales indicadores del mercado laboral en la zona urbana presentaron un comportamiento diverso, presentndose problemas en el tipo de empleo generado, que sigue siendo precario. El crecimiento de la ocupacin es el resultado exclusivo del incremento del subempleo (alrededor del 8%). Situacin que se mantuvo durante el 2006. No obstante, las ramas de actividad segn generacin de empleo urbano muestra una evolucin favorable, concretamente el comercio al por mayor y menor, la industria manufacturera y la construccin.

La ciudad de Cuenca tuvo el mayor nivel de ocupacin del pas (89% en el 2005), una realidad que se registra desde hace varios aos, explicable tambin por la emigracin. Por otro lado, Guayaquil presenta los resultados ms altos de subempleo urbano en el pas (62% en el 2005) situacin que no ha cambiado en tres aos: de cada 10 trabajadores, 6 se mantienen en el subempleo. Asimismo, el desempleo en esta ciudad no ha bajado del 10% de su PEA. Quito, aunque con mayores niveles de desempleo que Cuenca, mantiene niveles de subempleo que no superan el 40%, lo que la ubica como la ciudad con la mayor creacin de empleos adecuados.

La tasa de desempleo del mes de enero rompe la tendencia a la baja que se vena registrando desde octubre 2006. En enero 2007, la tasa de desempleo, medida en las ciudades de Cuenca, Guayaquil y Quito, aument de 9.0% a 9.9%, con relacin a diciembre (Grfico 1.4.). Parte de este incremento se explica por factores estacionales, pues en enero concluyeron las contrataciones ocasionales que acostumbran realizar las empresas por la mayor demanda que caracteriza la poca navidea y de fin de ao.
9

Banco Central del Ecuador. Coyuntura del mercado laboral. Enero 2007. En www.bce.fin.ec. Fecha de consulta:01-02-07.

10

Sin embargo de lo anterior, enero de 2007 registra el nivel ms bajo en relacin al mismo mes de aos anteriores; en efecto las cifras muestran: enero 2004 (11.4%), 2005 (11.6%); y, 2006 (10.2%).

Grfico 1.4. Tasa de desocupacin de Quito, Guayaquil y Cuenca (en %)

Fuente: BCE. Coyuntura del mercado laboral. Enero 2007.

El aumento en la tasa de desempleo en enero se explica por el aumento de los desocupados abiertos10 en 1.1%. Por el contrario, los desocupados ocultos11 disminuyeron levemente en 0.2 puntos porcentuales, al ubicarse en 3.9% en enero 2007. Los ocupados totales disminuyeron el 2.0% entre enero 2007 y diciembre 2006. Esta poblacin ocupada represent el 90.12% de la PEA.

10

11

Incluye personas que no tienen trabajo, se encuentran disponibles para trabajar y que han realizado una activa bsqueda de trabajo. Incluye personas que no tienen trabajo, se encuentran dispuestos para desempear una actividad econmica, pero durante el perodo de referencia no buscan trabajo.

11

La cada de los ocupados se concentr en la rama de comercio al por mayor y menor, cuya tasa de ocupacin disminuy en 5.9% porcentajes en el mes analizado; lo cual es consistente con la hiptesis de que la contratacin temporal de vendedores para la poca navidea y de fin de ao, se concentra en este sector. (Grfico 1.5.)

La industria que constituye la segunda mayor generadora de empleo, tambin disminuy en enero sus plazas de trabajo en 7.3%, con respecto a diciembre. Esta rama representa el 15.4% del total de ocupados en el mes analizado. Grfico 1.5. Poblacin ocupada por rama de actividad

Fuente: BCE. Coyuntura del mercado laboral. Enero 2007.

La disminucin en el nmero de ocupados de enero ocasion que la ocupacin bruta12 se reduzca en 0.9% en relacin a diciembre, para ubicarse en 50.9% (Grfico 1.6.).

12

Definida como la relacin entre la poblacin ocupada y la poblacin en edad de trabajar (PET).

12

Los ocupados adecuados13 aumentaron en 2.1% en enero, representando el 48.0% de la PEA y el 53.3% con de la poblacin ocupada.

Grfico 1.6. Poblacin ocupada bruta

Fuente: BCE. Coyuntura del mercado laboral. Enero 2007.

En enero se observ adems una leve disminucin de la oferta laboral, medida a travs de la tasa de participacin global14 en 0.4 puntos porcentuales, registrando un nivel de 56.4%. Dicha reduccin se atribuye a la reduccin del 1.0% de la PEA para el mes en anlisis frente al mes previo. Por su lado, la demanda laboral15 mostr una reduccin, al pasar de 51.7% en diciembre 2006 a 50.9% en enero 2007. Esto sugiere que el mercado laboral se encontrara en una fase poco dinmica, desde el punto de vista de la demanda de mano de obra de los empresarios, lo

13

14

15

Incluye personas de 10 aos y ms que trabajan como mnimo la jornada legal de trabajo y que tienen ingresos superiores al mnimo legal y no desean trabajar. ms horas, o bien que trabajan menos de 40 horas y sus ingresos son superiores al mnimo legal y no desean trabajar ms horas. Este indicador mide la oferta laboral, es decir la proporcin de la poblacin en edad de trabajar (PET) que desea participar activamente en el mercado laboral y es igual al cociente entre la PEA y la PET. La demanda en el mercado laboral puede ser capturada a travs de la relacin entre la poblacin ocupada y la poblacin en edad de trabajar.

13

cual es coincidente con los resultados del Sistema de Informacin Empresarial16, que sealan que la economa ecuatoriana se mantiene en un escenario de crecimiento, pero ste se ha debilitado.

La brecha generada entre la oferta y demanda laboral durante el mes de enero alcanz 5.5% en favor de la oferta de trabajo; lo cual confirma el aumento de la tasa de desempleo en las tres ciudades.

1.1.4. Pobreza y desigualdad La incidencia de la pobreza se ha mantenido estable con una leve tendencia descendente en el rea urbana del pas hasta finales de 2005. Existe una tendencia creciente del nmero de hogares bajo la lnea de la pobreza en Guayaquil, diferente a Quito y Cuenca, ciudades donde han existido leves disminuciones, lo que es coherente con el mercado laboral de estas ciudades.

Se considera como pobre a un hogar cuando su ingreso es inferior a la lnea de pobreza definida por el BID y el Banco Mundial (dos dlares por da), aunque este mtodo es discutido dado que el ingreso es una variable ms inestable que el consumo. Guayaquil es la ciudad con mayor desigualdad en la distribucin del ingreso del pas. Este indicador se ha reducido en Quito, mientras que en Cuenca no se presentaron mayores cambios. Esta ltima ciudad presenta los mejores resultados del pas.

16

Documento elaborado por la Direccin General de Estudios del Banco Central del Ecuador (www.bce.fi n.ec).

14

No obstante, Ecuador ha logrado mejoras significativas en las condiciones de vida de sus habitantes, de acuerdo con la ltima resea del Banco Mundial:

La esperanza de vida al nacer subi de 69 aos en 1990 a 74,5 aos en 2004.

La tasa de mortalidad infantil de nios menores de cinco aos cay de 57 por cada 1.000 nacidos vivos en 1990 a 26 por cada 1.000 nacidos vivos en 2004.

La tasa de matrcula en la educacin primaria aument de 68,6% en 1982 a 93,1% en 2004.

La lucha contra la pobreza contina siendo el principal desafo que enfrenta Ecuador. Para vencerlo se necesitar un rpido crecimiento del producto con gran intensidad de mano de obra, inclusin de los pobres (en especial las mujeres) en el proceso de desarrollo y una focalizacin ms efectiva de los servicios sociales.

Debido al alza de los precios del petrleo en los mercados internacionales Ecuador ha disfrutado de abundantes ingresos fiscales en los ltimos dos aos. Sin embargo, la economa seguir vulnerable a menos que se tomen medidas significativas para mejorar el clima para los negocios y generar ms empleos. Las reservas de petrleo existentes se agotarn dentro de 25 aos y el pas necesita proteger los actuales recursos para asegurar el bienestar de las futuras generaciones.

La pobreza y la desigualdad continan siendo una gran preocupacin para Ecuador. Conforme al estudio de pobreza de Ecuador realizado por el Banco, la pobreza aument de 40% en 1990 a 45% en 2001, bsicamente como consecuencia de la crisis de 1999. Despus de 2001, la estabilizacin macroeconmica revirti la tendencia al alza y entre 2001 15

y 2004, la tasa general de pobreza de ingresos disminuy cerca de 20%. Sin embargo, mientras las tasas de pobreza disminuan en las zonas rurales y urbanas, los niveles de la pobreza rural seguan ms que duplicando la pobreza de las zonas urbanas en 2004. En Ecuador tambin existe una impresionante desigualdad: el 10% ms rico de la poblacin obtiene tres veces ms ingresos que el 50% ms pobre y 60 veces ms que el 10% ms pobre.17

1.1.5. Perspectivas macroeconmicas para mejorar la productividad18

A juicio de los gremios que representan a los sectores productivos, la poltica macroeconmica debe conducir al fortalecimiento de la estructura social y productiva del pas, a travs de acciones que faciliten el crecimiento econmico y la acumulacin de capital humano. A travs del cumplimiento de estos objetivos se reducir la pobreza y se mejorarn las condiciones de vida.

Esta propuesta se produce cuando el pas ha vivido una bonanza de ingresos y condiciones externas favorables que no han sido encaminadas a lograr un mayor nivel de desarrollo. Para propiciar el crecimiento, los gremios productivos plantean la adopcin de polticas enfocadas en dos ejes:

17

Grupo del Banco Mundial. Resea sobre el Ecuador. Avances en el desarrollo. En: http://web.worldbank.org/external/default. Fecha de consulta: 01-02-07. 18 Cmara de Industriales de Pichincha: Bases para un Ecuador productivo. 2006. En www.cip.org.ec

16

a) Estabilidad macroeconmica:

1. Sostenimiento del sistema monetario: El pas debe mantener la dolarizacin ya que facilita la planificacin a largo plazo de las empresas, y el gobierno debe impulsar mayores flujos de inversin extranjera, ahorro pblico y exportaciones para sostener el modelo monetario.

2. Garantizar supervit fiscales: El ahorro pblico proviene de resultados fiscales positivos. La mejor forma de consolidar la posicin fiscal es lograr continuos supervit fiscales en todos los niveles de Gobierno que conforman el Sector Pblico No financiero.

3. Calidad del gasto pblico: El destino de todo tipo de gasto social productivo, debe ser asignado y ejecutado mediante

metodologas participativas y transparentes. Una de las herramientas a travs de las cuales se podra transparentar la gestin fiscal es mediante el gobierno electrnico (e-

government).

4. Reduccin de deuda: Una poltica responsable debe enfocarse a reducir la deuda pblica, lo cual liberar recursos fiscales para otras actividades con mayor tasa social de descuento y aliviar el peso de la deuda para las futuras generaciones.

5. Fondos anticclicos: Dado que las economas se mueven a travs de ciclos econmicos, una forma de hacer poltica econmica anti- cclica consiste en la creacin de fondos de estabilizacin de la economa.

17

6. Dependencia

petrolera:

Para

eliminar

este

riesgo

del

presupuesto nacional se debe acelerar la meta macrofiscal de reduccin del dficit no petrolero. Acelerar esta reduccin permitir en el mediano plazo contar con recursos menos voltiles favoreciendo la estabilidad macroeconmica y fiscal.

7. flexibilidad Presupuestaria: Las finanzas pblicas requieren eliminacin de todas las preasignaciones que no sean constitucionales, de esta manera el mbito de accin del Gobierno, a travs de la poltica fiscal, ser ms amplia y facilitar la asignacin de recursos a las actividades que propiamente necesiten recursos fiscales.

b) Equidad social

8. Subsidios pro - pobres: Para lograr una adecuada equidad social, se deben eliminar los subsidios al GLP, combustibles y energa elctrica y a su vez, incrementar el monto y la cobertura del Bono de Desarrollo Humano y atarlo a programas sociales que fomenten la acumulacin de capital humano y propendan al desarrollo de los sectores ms vulnerables.

9. Seguridad Social: El nuevo Gobierno debe completar las reformas necesarias para mantener un sistema de seguridad social que sea sostenible y solidario. En este contexto es necesario facilitar que los afiliados de la seguridad social accedan a prestadores de salud privados y que el sistema mixto de pensiones sea aplicable plenamente.

18

10. Microcrdito: El Gobierno podra disear mecanismos de microcrdito en funcin de programas sociales, que sean complementarios a los prstamos que el sector privado realiza en este segmento.
Comentario [FAB6]: Para Palacios (1999) una forma muy conveniente y tradicional de clasificar a las industrias venezolanas es en: micro, pequeas, medianas y grandes. Esta clasificacin es la ms generalizada y se hace en funcin del nmero de empleados, aunque tambin se utilizan como indicadores el monto del capital o el de los activos. En este sentido: Una micro industria es aquella en cuyo proceso productivo predomina la actividad manual, pudiendo ser complementada con la utilizacin de equipos y herramientas menores. Sus propietarios suelen participar en el proceso productivo y no son dueos de otras unidades de produccin. Mantiene un nmero de empleados no mayor a 4 personas, es flexible, su campo de accin es predominantemente local, su patrimonio inicial es relativamente pequeo, su lugar de trabajo generalmente es el domicilio del dueo, los empleados suelen ser familiares o personas de mucha confianza del propietario, usan tecnologa adaptada a los pocos recursos que tienen y suelen ofrecer productos de bajo costo y servicios que buscan satisfacer las necesidades bsicas de la poblacin de medianos y bajos ingresos. Una pequea industria suele contar con un nmero entre 5 y 20 trabajadores, es dirigida por los socios propietarios quienes no poseen en propiedad ms de una unidad industrial, no pertenecen a grupos econmicos nacionales y/o extranjeros y el mercado de su zona de influencia no sobrepasa los lmites de la regin a excepcin de aquellas industrias que por su carcter especializado cubran el mercado nacional. La mediana industria se puede encontrar en dos subgrupos, la mediana inferior caracterizada por generar empleo entre 21 y hasta 50 personas, y la mediana superior, capaz de generar empleo entre 51 y hasta 100 trabajadores. Suelen tener socios o propietarios que no poseen en propiedad ms de una unidad de produccin y no pertenecen a grupos econmicos nacionales o extranjeros. La gran industria es una compaa formalmente constituida, capaz de emplear a ms de 100 personas, con capital suficiente para su operacin, ... [1]

1.2.

DIAGNSTICO DE LA PEQUEA Y MEDIANA INDUSTRIA19

1.2.1. Caractersticas bsicas En la organizacin jurdica de la pequea y mediana industria prevalecen las compaas limitadas (37.3%) y tienen un peso significativo aquellas que operan como personas naturales (35.2%). En la conformacin del capital de la pequea industria se mantiene todava una estructura cerrada o de tipo familiar. El 97% de las PYMIS ha obtenido el Registro nico de Contribuyentes (RUC).

En lo referente a empleo, los sectores de alimentos (20.7%), textil y confecciones (20.3%), maquinaria y equipo (19.9%) y productos qumicos (13.3%), generan el 74% de plazas de trabajo de la PYMI. De otra parte, se ha determinado que el promedio de empleo es de 19 personas por empresa y que las mujeres representan el 33% del total de ocupados. Adicionalmente, el 38% de empresas est en un rango de 1 a 10 empleos, el 29.2% entre 11 y 20, el 22.6% entre 21 y 50 y, con ms de 50 empleados, el 10.4% de PYMIS.

19

Ministerio de Comercio Exterior, Industrializacin, Pesca y Competitividad MICIP Instituto de Investigaciones socio-econmicas y tecnolgicas INSOTEC: Diagnstico de la pequea y mediana industria resumen ejecutivo quito, marzo de 2002. En http://www.pequenaindustria.com.ec. Fecha de consulta: 20-08-06.

19

Para el 44% de las empresas el mercado es bsicamente local (su ciudad) mientras que para el 26% sera de alcance regional (ciudad, provincia de origen y provincias circunvecinas). Por su parte, el 8% habra extendido su radio de accin a las provincias limtrofes y solamente el 6% estara sosteniendo un flujo exportable.

Entre las razones de mayor incidencia por las que la PYMI no exporta o tiene dificultades para hacerlo estn: la capacidad insuficiente para atender grandes volmenes; desconocimiento de los requisitos

nacionales e internacionales; precios no competitivos; limitaciones en la calidad; trabas arancelarias y no arancelarias que imponen otros pases. El mercado interno de la PYMI se divide en dos grandes sectores institucionales: el equivale al 21%. privado, que representa el 79% y el pblico, que

Al interior del sector privado el consumidor directo representa el 39%, lo que querra decir que los compradores ms recurren a las plantas industriales o a los centros de venta directa de los fabricantes, mientras que los distribuidores o intermediarios representan el 30%, lo que contrasta con la creencia de que la principal va de llegar al consumidor es a travs de la cadena de intermediacin. Los compradores catalogados como otras industrias significan el 11%, dato que refleja una escasa integracin de las PYMIS como proveedores en sus cadenas de produccin.

En lo que corresponde a las compras del sector pblico se destaca la importancia de los ministerios y otras entidades relacionadas con el Gobierno Central (9.5%), las denominadas empresas pblicas (4.1%) as como los consejos provinciales y municipios (5%).

20

1.2.2. Condiciones de los factores de la produccin a) Recursos humanos

De todo el personal que trabaja en las PYMIS afiliadas a las Cmaras de Pequea Industria, el 67% est ocupado en actividades de produccin, el 14% en administracin y el 10% en ventas. El 9% complementario est asignado a control de calidad y mantenimiento. El 14,8% de este personal tiene nivel profesional. Adicionalmente se encuentra ya un 1,3% de personas con formacin de postgrado. Hay ms presencia de obreros calificados en las industrias de confecciones, imprenta, metalmecnica y alimentos.

b) Capacitacin

Solamente el 27.1% de las empresas capacitan su personal en forma peridica. El 73% no tiene entre sus prioridades la capacitacin pues, o no capacita o lo hace espordicamente. Para las PYMIS, las fuentes ms importantes de capacitacin, histricamente, han sido los propios

gremios de la pequea industria (24.8%), el SECAP (25.2%) y las empresas privadas especializadas en estos servicios (24.8%). La accin de las universidades todava es limitada.

c) Tecnologa

Actualmente, el 29.1% del equipamiento es considerado por los empresarios como de accionamiento manual; el 43.6%, semiautomtico; el 23.6%, automtico y el 3.7% computarizado. Al interior de los sectores prevalece la maquinaria y equipo con accionamiento manual en madera y muebles (44.6%) y minerales no metlicos (42.9%). Los sectores con mayor equipamiento semiautomtico son: cuero y calzado (56%),

21

alimentos (47.5%), metalmecnico (47.3%) y confecciones (46.7%). Imprenta es el sector que tiene el ms alto grado de utilizacin de maquinaria automtica (55.9%), seguido de productos qumicos (32.1%).

De modo general, el proceso de modernizacin tecnolgica de la PYMI, especialmente en los procesos de fabricacin, todava es restringido, ms an si se considera que la incorporacin de mquinas computarizadas es muy limitada. El 43% de la maquinaria tendra una antigedad mxima de 10 aos; el 31% entre 10 y 20, y el 18%, entre 20 y 30 aos; el 8.4% tendra ms de 30 aos. Si se tiene en cuenta la velocidad con la que opera el cambio tecnolgico, es fcil advertir el atraso que tiene el sector.

En lo que respecta a tecnologas de informacin y comunicacin se advierte una dbil incorporacin de sistemas computarizados de manejo de la informacin, pues el 36% de las empresas manifiesta que no dispone de ordenadores y el 35%, que dispone de uno slo. Las

empresas que estaran utilizando entre 2 y 3 representan el 20% y el 9% tendra ms de tres. El 66% de empresas que tienen computador afirman que poseen internet. Las que no lo utilizan atribuyen a costos elevados y, en ltima instancia, a polticas internas. Para el 87% de estas empresas su integracin a las redes mundiales de informacin y comunicacin no tiene ms de tres aos, esto determina que sea una herramienta todava poco aprovechada.

Las empresas que llevan mayor tiempo de utilizacin de estas tecnologas informticas presentan un perfil distinto de organizacin y gestin, as tambin, la intensidad de su uso en las reas administrativa, financiera y comercial ha significado una sustancial mejora en las mismas. Hay, sin embargo, un uso reducido en otras reas como produccin, control de calidad, mantenimiento.

22

d) Productos y procesos

El 66% de la produccin se realiza a pedido, an en aquellos sectores cuyas caractersticas de fabricacin favorecen la produccin continua como alimentos, confeccin textil, qumicos. Probablemente la explicacin ms cercana a esta aparente contradiccin se encuentre en las limitaciones del mercado interno.

En lo que respecta al control de la produccin y a los sistemas de control de calidad, se encuentra que estas responsabilidades estn concentradas en el jefe de la planta y siguiendo procedimientos manuales, es decir, poco tcnicos. La delegacin de responsabilidades en personal especfico es todava de alcance muy limitado.

En cuanto a mtodos de control de calidad, prevalece la inspeccin visual por simple observacin (57.4% de las empresas), es decir, sin la utilizacin de instrumentos especializados para ensayos y pruebas relacionados con parmetros establecidos en normas y especificaciones, lo cual, por lo dems, es congruente con la baja disponibilidad de laboratorios y equipos especializados de verificacin.

Dadas sus limitadas condiciones financieras y el estado de situacin de las empresas productoras, es difcil que la PYMI entre ampliamente, como sector, en la adopcin de sistemas internacionales de calificacin de calidad (normas ISO u otras), sin embargo, hay algunas empresas que ya lo han hecho.

23

e) Capacidad Utilizada

En promedio, la PYMI ocupa el 62% de su potencial de produccin. Papel e imprenta es el sector con niveles ms altos de utilizacin (72%), y minerales no metlicos el que tiene porcentaje ms bajo (53.5%) de capacidad utilizada.

Los bajos niveles de utilizacin se deben a limitaciones del mercado, la competencia entre empresas locales y con la oferta importada. En ciertos sectores, como confeccin y calzado, el tema del contrabando es una preocupacin aguda.

f) Control de Costos

El 39% de empresas no tendra contabilidad de costos, incluso en sectores como textil y confecciones, cuero y calzado, madera y muebles, productos qumicos y minerales no metlicos. De las empresas que

llevan contabilidad de costos, el 87% lo hace por cuenta propia, pero considerado como una asunto exclusivo de fabricacin, sin advertir la pertinencia de hacerlo en las fases de diseo, comercializacin, servicios de postventa, etc.

g) Gestin de Inventarios

Las formas de procesamiento y utilizacin de la informacin estn rezagadas respecto de las necesidades del proceso productivo ya que en alrededor del 28% de las empresas se est apelando a la experiencia, es decir a la costumbre, lo cual explica la vulnerabilidad del sistema; el 36% est empleando krdex manual y solamente el 36%, formas computarizadas.

24

h) Gestin Ambiental

La relacin de la actividad productiva con el ambiente ha sido, probablemente, uno de los temas menos atendidos en la agenda de la gestin empresarial. El 24% de las empresas manifiesta haber recibido capacitacin en gestin ambiental y de stas, el 40% considera que su incidencia fue alta. El financiamiento en un 83% provino de recursos propios de las empresas.

i) Mercadeo

El 90% de las PYMIS sostiene que conoce los gustos del consumidor, los hbitos de sus clientes, la calidad y los precios de la competencia. Sin embargo, slo el 57% afirma que realiza investigaciones de mercado, por lo que no habra un sustento tcnico en ese conocimiento del mercado. Adicionalmente, el 85% sostiene que ofrece garanta de calidad, afirmacin que contrasta con los mtodos de control de calidad utilizados, segn se indic anteriormente.

j) Materia Prima

Aunque con una diferencia no significativa, las empresas utilizan ms materia prima de origen nacional (52% de empresas) que importada (48%). Esto es muy importante destacar por las connotaciones que tiene la PYMI en el proceso de integracin productiva y de generacin de componente nacional. De todos modos, en promedio, ha disminuido la utilizacin de materia prima local.

De modo general, la PYMI revela un bajo poder de negociacin frente a sus proveedores, esto quiere decir que son muy dbiles sus posibilidades

25

de influir sobre la calidad, precios, especificaciones, volmenes, plazos y dems requerimientos.

Tambin se observa un dbil desarrollo de la gestin de proveedores, entendida como una estrategia para reducir costos y agregar valor.

k) Organizacin Empresarial El 54% de las empresas habran definido su misin y el 72% sus metas. Adems, en el 73% los trabajadores las conoceran y, por lo tanto, las compartiran y trabajaran para ellas en el ejercicio de sus actividades cotidianas. En el 87% de los casos los gerentes manifiestan disponer de informacin oportuna para la toma de decisiones. Sin embargo, se advierten contradicciones con la realidad.

l) Generacin y Uso de la Informacin

Todas las empresas llevan contabilidad general. La mayora (75%) por cuenta propia y un grupo importante (25%), utilizando servicios de terceros. El 77% sostiene que utiliza medios computarizados y, complementariamente, el 23%, que todava emplea sistemas manuales. Sin embargo, el 76% de PYMIS estara trabajando con datos atrasados ya que obtiene balances con periodicidad mayor a la trimestral, es decir, en la prctica no se cuenta con informacin oportuna para tomar decisiones.

Como conclusin del anlisis realizado, se concluy que el tejido industrial en la mayor parte de sectores es sumamente dbil. Esto se ratifica al verificar que tan slo el 23% de empresas afirma que mantiene

esquemas de cooperacin con otras empresas en temas relacionados con produccin. En comercializacin nacional, tan solo el 8% sostiene que mantiene algn tipo de cooperacin; en comercializacin externa, un 7%;

26

en capacitacin, 11%; y, en diseo y desarrollo de productos, el 6%. (estas dos ltimas respuestas probablemente reflejan colaboraciones espordicas y/o asesoras ms bien de tipo informal).

m) Innovacin tecnolgica

Las empresas han emprendido acciones que se encaminan hacia la innovacin en los productos, los procesos y la organizacin. El orden de importancia se distribuye en forma ms o menos homognea, destacndose rubros como mejoramiento de productos (10.2%) y procesos (8.9%), desarrollo de nuevos productos (7.3%) y de control de la calidad (8.3%) que tienen mayor relevancia. Sectorialmente se ubica en la vanguardia la industria metalmecnica, seguida por alimentos, qumicos y cuero y calzado.

Sobre el impacto de las iniciativas de innovacin ejecutadas los resultados no son tan satisfactorios, ya que para el 33% fue de nivel alto; para el 41%, medio; para el 14% bajo y para el 12% no tuvo ningn efecto.

En este momento parece claro que no es la mejor opcin para la PYMI la incorporacin de equipo con control numrico computarizado (en forma masiva), por lo que prevalecer en el futuro el equipamiento con maquinaria de tipo convencional, pues la modernizacin industrial no necesariamente implica la incorporacin de tecnologa de punta, ya que ste es un proceso ligado, ineludiblemente, al perfil tecnolgico y econmico de las organizaciones, de las cadenas productivas, de los mercados y de la nacin. Muestra tambin la necesidad, en ciertos procesos productivos, de reemplazar el equipamiento manual o de accionamiento mecnico por otros con cierto nivel de automatizacin.

27

1.3.

DIAGNSTICO DEL SECTOR PANIFICADOR

De acuerdo a las previsiones econmicas del Banco Central del Ecuador para el ao 2007, la industria de cereales y panaderas, crecera al 3.8%, toda vez que durante los ltimos aos ha mantenido tasas de crecimiento muy altas, lo que dara cuenta de la fuerte demanda de los hogares por este tipo de productos.20

En base al contacto con algunas empresas del ramo, se ha establecido un perfil general del sector a travs de los anlisis PEST, FODA y las 5 fuerzas de Porter.

1.3.1. Anlisis PEST sector Panificador

1.3.1.1. Factores Polticos Acorde al anlisis PEST, factores como la inestabilidad poltica no han causado daos sustanciales en las compaas a pesar de las fuertes bajas en ventas sostenidas en perodos como el de 1998 2000. (Cuadro 1.1.)

Un aspecto fundamental es el marco legal regulatorio en el cual se pueden citar leyes de contratacin, aspectos tributarios, ambientales, regulaciones tcnicas y de higiene, normas de calidad, etc.

La falta de un gremio que agrupe a las empresas del sector no es un factor indispensable para el trabajo de las compaas. Sin embargo, podra facilitar procesos de importacin de maquinaria y negociacin de precios de insumos.

20

BANCO Central del Ecuador. Previsiones Econmicas 2006 2007. En www.bce.fin.ec

28

1.3.1.2. Factores Econmicos La estabilidad macroeconmica importante para la generacin de renta en las empresas del sector panificador. De la misma forma, la dolarizacin como proceso de generacin de solidez y certidumbre es fundamental para el crecimiento del sector.

El costo de la mano de obra representa otro factor importante en el desarrollo de las empresas panificadoras, debido a su peso en los factores principales del costo y a la distribucin del costo indirecto de fabricacin.

Los tratados de libre comercio son beneficiosos en la medida que permitan la libre importacin de maquinarias a precios convenientes y la transferencia tecnolgica necesaria.

1.3.1.3. Factores Sociales La valoracin que el cliente hace del producto que se vende es el factor ms importante entre los factores sociales. No obstante, se debe considerar qu segmento de mercado se atiende; en la mayora el precio es un factor ms relevante que la calidad del producto.

Otros factores fundamentales son la existencia de una creciente tendencia de consumo de pan a nivel mundial y a nivel local (sobre todo en la sierra del pas), lo cual va creando una mayor cultura de consumo de este producto (cuyo crecimiento se sita en alrededor del 3% anual)

A nivel interno, implantar una cultura de calidad puede afectar negativamente a las compaas si sus miembros no se incorporan a este 29

proceso. Una de las causas es la percepcin directiva sobre el bajo nivel de calidad de los profesionales que laboran en las empresas. Situacin que crea alarma en algunos casos.

1.3.1.4. Factores Tecnolgicos

La generacin y control de la informacin en las compaas panificadoras es fundamental para la toma de decisiones. A medida que las empresas crecen, sus necesidades de informacin para establecer ingresos, egresos y clculo de utilidades en determinadas lneas o productos, se incrementan. En consecuencia se deben instalar software especializados.

La maquinaria en las medianas y grandes empresas panificadoras se importa. De manera que debe mediar un constante proceso de capacitacin y control de los sistemas (la mayora electrnicos).

Cuadro 1.1. Anlisis PEST Sector Panificador

ANLISIS PEST DEL SECTOR PANIFICADOR
FACTORES PUNTUACIN (1 - 10) FACTORES PUNTUACIN (1 - 10)

P O L T I C O S E C O N M I C O S

1. Inestabilidad Poltica

2. Marco legal regulatorio 3.Falta de la existencia de un gremio que agrupe a las empresas del sector

8 4

S O C I A L E S

1. Tendencia de consumo creciente en la sierra 2. Cultura de consumo de pan 3. Cultura de calidad a nivel interno

10

10 7

1.Estabilidad macroeconmica

10

4. Valoracin del cliente respecto al producto que se vende

10

2. Dolarizacin 3. Costo de mano de obra

10 9 T E C N O L G I C O S

5. Bajo nivel de educacin 1. Importacin de maquinaria

10 10

4. Tratados de Libre Comercio

2. Gestin de informacin

10

30

Elaboracin: autor Fuente: empresas panificadoras

1.3.2. Diagnstico FODA

1.3.2.1. Fortalezas El nivel de liquidez del negocio (su capacidad de transformar sus activos en efectivo) es la mayor fortaleza del sector, seguido por su capacidad de planeamiento estratgico (en el caso de las empresas ms grandes, a diferencia de las ms pequeas).

En menor trmino, la tecnificacin del proceso y el costo de mano de obra, se mencionan como otras fortalezas. (Cuadro 1.2.)

1.3.2.2. Debilidades En la mayora de empresas del ramo se mencionan como principal debilidad la falta de una adecuada planificacin estratgica: no hay metas claras ni informacin precisa en los aspectos productivos ni financieros, los cuales adolecen de falta de identificacin precisa de ingresos, gastos, sistemas de costeo, etc. Por lo tanto, la informacin generada es deficiente para establecer presupuestos de largo plazo.

Otra debilidad importante afecta a la mano de obra: el trabajo nocturno (aunque este sea mejor pagado). Es conocido que en algunas compaas se desarrollan procesos de ultra congelacin para evitar el uso intensivo de mano de obra.

En el 90% de los casos, las empresas panificadoras son administradas con estructuras familiares. Esto puede presuponer una debilidad en la medida que no exista la capacitacin adecuada para dirigir la compaa.

31

1.3.2.3. Oportunidades El crecimiento de alrededor del 4% en el mercado local es la principal oportunidad de las empresas del sector. Las ventas en el exterior, aunque no se descartan, no representan una oportunidad en el corto plazo.

1.3.2.4. Amenazas La inestabilidad poltica y econmica se menciona como una amenaza importante para el sector.

Otra amenaza potencialmente negativa para las empresas del ramo son las posibles alianzas entre proveedores para encarecer los precios de los insumos.

La falta de existencia de un gremio que agrupe al sector se menciona como una amenaza en menor trmino y aunque debera iniciarse un proceso de integracin de las empresas panificadoras, su inexistencia no ha sido un obstculo para el trabajo de las compaas.

32

Cuadro 1.2. Diagnstico FODA del sector panificador

DIAGNSTICO FODA DEL SECTOR PANIFICADOR
FACTORES PUNTUACIN (1 - 10) 5 O P O R T U N I D A D E S A M E N A Z A S FACTORES PUNTUACIN (1 - 10) 10

F O R T A L E Z A S

1.tecnificacin del proceso y resolucin de problemas de trabajo continuo

1.Crecimiento del mercado local

2.capacitacin mano de obra

2. exportaciones al mercado exterior

3.costo mano de obra 4.planificacin estratgica en las empresas ms grandes 5.liquidez del negocio 1. identificacin de ingresos y egresos en el rea de produccin, para realizar presupuestos de largo plazo 2. falta de planificacin en la distribucin del gasto 3. falta de informacin financiera precisa

5 9 10 10

D E B I L I D A D E S

10

1. Alianzas entre proveedores 2. inestabilidad poltica y econmica

Comentario [FAB7]: Qu son las Cinco Fuerzas del modelo de Porter? Explicacin Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta develadora de la estrategia de una Unidad de Negocio utilizada para hacer un anlisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El anlisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificacin de 5 fuerzas competitivas fundamentales: Ingreso de competidores. Cun fcil o difcil es que ingresen a la industria nuevos competidores que comiencen a competir, a pesar de las barreras de ingresos existentes. Amenaza de substitutos. Cun fcilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando ste es ms barato. Poder de negociacin de los compradores. Cun fuerte es la posicin de los compradores. Pueden asociarse para pedir juntos grandes volmenes?. Poder de negociacin de los proveedores. Cun fuerte es la posicin de los vendedores. Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio? Rivalidad entre los jugadores existentes. Existe una competicin fuerte entre los jugadores existentes? Es un jugador muy dominante o son todos de igual de fuerza y tamao. A veces, se agrega una sexta fuerza competitiva: El Gobierno. El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas ms de uso frecuente de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en el pensamiento de interiorizacin de la estrategia. En: http://www.12manage.com/

10

4. Estructura Familiar 5.gestin de la informacin 6.sistemas de costeo 7. plan estratgico

7 9 10 10

3. Falta de existencia de un gremio que agrupe a las empresas del sector

Fuente: empresas panificadoras Elaboracin: autor

1.3.3. Anlisis de Fuerzas de Porter

1.3.3.1. Amenaza de nuevas entradas Aunque no hay amenazas importantes para las estructuras de las empresas medianas y grandes, la entrada en el mercado de compaas pequeas y giles, con estrategias de enfoque, puede representar una amenaza potencial en la medida que estas tienen estructuras reducidas y

33

dinmicas, a diferencia de las empresas grandes, que deben cargar en muchos casos con pesos burocrticos inflexibles. (Cuadro 1.3.)

1.3.3.2. Amenaza productos sustitutos No existen amenazas importantes para las empresas del ramo en cuanto a productos sustitutos. La cultura mundial se ha orientado hacia el consumo de pan.

1.3.3.3. Poder de negociacin de compradores Alrededor del 70% de los compradores se consideran dispersos (de

diversa ndole) y el 30% son compradores grandes como supermercados. El poder de negociacin de los primeros es bastante reducido mientras que de los segundos es considerable.

1.3.3.4. Poder de negociacin de proveedores El poder de negociacin de los proveedores es reducido debido a su divisin. Sin embargo es una amenaza potencial si los proveedores de los principales insumos deciden integrarse en un solo grupo. Como consecuencia, los precios podran encarecerse.

1.3.3.5. Rivalidad entre competidores Mientras en la lnea artesanal existe un grado mediano de rivalidad, en la lnea industrial la competencia es implacable. Sin embargo, esta lnea no puede ser desechada por su capacidad de absorcin de los costos fijos de otras lneas. Otra razn de la alta rivalidad es la liquidez del sector. 34

Cuadro 1.3. Anlisis Fuerzas de Porter en el sector panificador

2. Facilidad para entrar AMENAZA DE NUEVAS ENTRADAS en el mercado panificador empresas medianas y grandes

10

Alianza entre PODER DE NEGOCIACIN DE proveedores LOS PROVEEDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 5 1.Niveles de liquidez 2.para la lnea industrial 3.lnea artesanal 6 10 6

1. Poder de PODER DE NEGOCIACIN DE LOS negociacin de clientes COMPRADORES grandes 2. clientes dispersos

8 4

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

1.Aparecimiento constante de nuevos productos de acuerdo a estrategias de enfoque de nichos de mercado 2.sustitutos atractivos en precio, calidad, presentacin

Fuente: empresas panificadoras Elaboracin: autor

35

CAPTULO 2 PLANIFICACIN ESTRATGICA SOCIEDAD INDUSTRIAL CA LTDA

2.1. Visin

Ser la industria panificadora que elabora y vende los productos de ms alta calidad en el Distrito Metropolitano de Quito.

2.2. Misin

Elaborar y comercializar productos de panadera y pastelera artesanal en el Distrito Metropolitano de Quito con la ms alta calidad.

2.3. Valores de Sociedad Industrial Ca. Ltda.

Capacitacin: Aunque no se cuenta con un plan de capacitacin estructurado para toda la compaa, es uno de los ejes fundamentales del rea productiva.

Trabajo en equipo: La gerencia procura coordinar el trabajo de su personal administrativo a travs de objetivos generales

empresariales.

Puntualidad

oportunidad:

Es

un

objetivo

empresarial

generalmente reconocido. Sin embargo, se deben desarrollar indicadores de eficiencia para realizar seguimiento y evaluacin en el corto plazo.

36

Creatividad e innovacin en productos: Es uno de los ejes de trabajo de la empresa para mantener la generacin de valor agregado.

Mejoramiento continuo: Es considerado fundamental para la supervivencia de la empresa. Actualmente se llevan a cabo como iniciativas departamentales, que habr que coordinar a nivel general.

Productos, materias primas y procesos de calidad: La produccin es el eslabn fundamental en la cadena de valor de sociedad Ca. Ltda. Los procesos actuales deben ser consolidados con la aplicacin de buenas prcticas de manufactura.

2.4. Modelo de Negocio21

Sociedad Industrial Ca. Ltda. produce y comercializa productos de panificacin y pastelera elaborados de manera artesanal.

Fundada en 1979, Sociedad Industrial Ca. Ltda. (SICL) inicia actividades con marca de Panadera y Pastelera El Bordels en la ciudad de Quito, Ecuador. SICL arranc con un pequeo punto de venta donde muy pronto se hicieron famosos sus panes y productos de pastelera. A partir de los aos ochenta, Sociedad Industrial Ca. Ltda. crece hasta convertirse en una empresa representativa del sector panificador quiteo en la lnea artesanal (pan del da): inicia la construccin de una planta de produccin en sector de La Kennedy.
21

VISITA A: planta SOCIEDAD INDUSTRIAL CA LTDA. ENTREVISTA CON Subgerente General SICL. Quito 26 08 06.

37

La

planta

est

dividida

en

Produccin,

Distribucin

Ventas

(departamentos de comercializacin y ventas), y Administracin. Ests son reas fsicamente separadas:

Produccin: recibe la materia prima hasta que se entrega el producto terminado.

Distribucin: se inicia en el enfriamiento hasta la entrega a los clientes.

Estas son funciones operativas que enmarcadas en las buenas prcticas de manufactura. Esta indica que funciones diferentes tienen que estar separadas en sectores separados.
Comentario [FAB8]: Las Buenas Prcticas de Manufactura (B.P.M.) son los procedimientos necesarios para lograr productos de panadera y pastelera inocuos, saludables y seguros. En Secretara de agricultura, ganadera pesca y alimentos. Gua de aplicacin de buenas prcticas de manufactura. Argentina, 2005.

El pan ms elemental, elaborado en SICL, consta de los siguientes ingredientes: Harina22 Agua Levadura Sal

La materia prima se mantiene en el rea de produccin. Est a libre disposicin y en la misma planta; se utiliza segn la necesidad inmediata.23 La orden de produccin se realiza para efectos de control: en cunto se va a realizar la produccin de determinados productos, se
22

La harina tiene porcentajes de humedad que no siempre son iguales. Esto implica que la tasa de absorcin de agua de la harina al formar una masa puede variar. En consecuencia el proceso siempre est sujeto a variacin. La harina seca se estima como mejor dentro del proceso productivo de panadera, la cual se determina finalmente en base a la experiencia del panadero (de su percepcin sensorial). La relacin normal es: por cada 10 kilos de harina 6 litros de agua. 23 El ambiente de la planta tempera las condiciones de margarina y harina y las predispone para el uso, caso contrario se mantienen a bajas temperaturas en las bodegas.

38

ejecuta la descomposicin de sus ingredientes y una requisicin de materiales de bodega.

La diferencia entre la entrega de materiales y el inicio de la produccin es de 20 minutos. Dado que no hay migracin desde bodega y la misma planta cumple las funciones de almacenamiento, es una parte crtica donde se debe mantener y mejorar el control.

De la orden de produccin de, por ejemplo, 100 panes, pueden salir como producto terminado 105 o 96.24

Los principales gestores de las rdenes de produccin son el almacn (que emite un pedido por la noche) y los clientes de fbrica.

En la lnea artesanal (pan del da), los productos que no son vendidos, se consideran como desperdicio, a excepcin de los que no contienen pasas o trigo, con los cuales se puede hacer pan molido.

Las etapas de fabricacin del pan, en trminos generales, son:

Pesado: cada panadero(a) tiene un listado de ingredientes que se preparan en base a la orden de produccin remitida. Se miden en unidades y kilos.

Amasado: se realiza en una olla (amasadora).

Primera fermentacin: normalmente se hace en la misma olla donde se amas. Se califica como fermentacin en masa.

24

potencialmente puede generar problemas con software poco flexibles.

39

Divisin: La masa se divide en pedazos, manualmente con una bscula, o en forma semi automtica.

Formado Boleado: se da forma a la masa cortada previamente.

Segunda fermentacin: donde la pieza comienza a desarrollarse.

Formado definitivo: se da forma a la unidad.

Tercera Fermentacin: ya no se realiza al ambiente, sino en una cmara con control de humedad y temperatura.

Coccin

Enfriamiento

40

2.5. Anlisis FODA25

Cuadro 2.1. Anlisis FODA Sociedad Industrial Ca. Ltda. FORTALEZAS Administracin Nivel de Ventas Distribucin Tecnologa Capacidad instalada DEBILIDADES Administracin Tecnologa Costos Falta de control presupuestario
Fuente: SICL

OPORTUNIDADES Clientes Competencia Tendencias

AMENAZAS Clientes Competencia Tendencias Situacin Econmica

2.5.1. Identificacin de Oportunidades Clientes: Los resultados de crecimiento ms rpido para las panificadoras se ha producido en centros masivos de compra y espacios ubicados cerca de los sitios de trabajo de los potenciales y actuales clientes.

Competencia: Se encuentran productos similares en otros competidores, los mismos que an cuentan con limitaciones que pueden ser aprovechadas por SICL.

25

AGUILERA BRAVO, Fausto et al. Sociedad Industrial Panificadora Plan Estratgico de Mercadeo. Instituto de Altos Estudios Nacionales. Marzo 2006.

41

Tendencias: La cultura ecuatoriana y mundial est guiada al consumo de pan.

2.5.2. Identificacin de Amenazas Clientes: Los mrgenes de ganancia para la mayor parte de productos de Sociedad Industrial Ca. Ltda. pueden a reducirse durante los prximos aos, si los clientes prefieren a las grandes cadenas panificadoras debido a sus precios ms bajos.

Competencia: Existe una renovacin de productos con precios competitivos, adems de un incremento de su presencia en puntos de venta y entrega a empresas de venta al detalle.

Tendencias: El cambio de las preferencias es cada vez ms veloz, lo que puede originar que la empresa sufra tardanzas en proporcionar el producto deseado y por consecuencia pierda participacin de mercado.

Situacin econmica: La inestabilidad poltica y econmica puede repercutir en la disponibilidad de recursos de sus ciudadanos(as), afectando su capacidad de compra.

42

Cuadro 2.2. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

No

Factor

Calificacin Peso

Factor Ponderacin

Valor

Oportunidades O1 O2 O3 Clientes Competencia Tendencia 4 4 4 5 5 5 0,20 0,15 0,11 0,80 0,60 0,44

Amenazas A1 A2 A3 A4 Clientes Competencia Tendencias Economa del pas 2 2 1 2 5 5 5 5 0,16 0,15 0,11 0,12 0,32 0,30 0,11 0,24

Total Fuente: SICL

35

1,00

2,81

2.5.3 Identificacin de Fortalezas Distribucin. La empresa tiene relacin con tres distribuidores que cuentan con varios aos de experiencia en el mercado y vehculos acondicionados para la venta de productos de

panificacin, con los cuales visitan a los diferentes clientes, ubicados tanto en sectores dentro de la ciudad de Quito, como en los valles aledaos.

43

Nivel de ventas. Sociedad Industrial Ca. Ltda. Ha venido incrementando sus niveles de ventas gracias a la calidad de sus productos.

Administracin. La empresa cuenta con un equipo administrativo capaz de ingresar a diferentes mercados tanto como de venta directa de productos artesanales. En su totalidad se encuentra constituido por ejecutivos de educacin superior.

Tecnologa. Sociedad Industrial Ca. Ltda. cuenta con una combinacin de maquinaria y equipos de los aos 80 y 90. Para la gestin de la informacin se usa software.

Capacidad instalada. Actualmente la planta se encuentra subutilizada. Por tanto el rea productiva puede responder a un incremento en la produccin de su lnea de productos.

2.5.4. Identificacin de Debilidades Administracin. El proceso administrativo de transicin que se lleva a cabo en la actualidad puede demorar el lanzamiento de nuevos productos. El rea administrativa cuenta con nuevo personal, el cual puede carecer de la experiencia necesaria.

Tecnologa. A pesar de contar con software contable, el nmero de productos producidos (y su propia naturaleza), sumado a la complejidad de los procesos, representan en la actualidad dificultades para obtener informacin que permita a SICL tomar decisiones en base a la informacin contable y financiera.

44

Costos. La distribucin de los costos entre los diferentes productos y lneas de produccin es una tarea difcil, debido al nmero de productos y costos indirectos generados.

Falta de control presupuestario. Debido a las falencias en la estimacin de costos y procesos, resulta complicado determinar la rentabilidad por lnea y producto. En consecuencia no se pueden tomar decisiones futuras basadas en prepuestos, para estimar la conveniencia de mantener determinado producto, o generar mayor rentabilidad.

Cuadro 2.3. Matriz de Evaluacin de Factores Internos No Factor Calificacin Peso Factor Ponderacin
Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 Distribucin Ventas Administracin Tecnologa Capacidad 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 0,10 0,15 0,12 0,12 0,11 0,30 0,60 0,48 0,48 0,44

Valor

Debilidades D1 D2 D3 D4 Administracin Tecnologa Costos Control 2 2 2 3 5 5 5 5 0,12 0,12 0,12 0,14 0,24 0,24 0,24 0,42

Total Fuente: SICL

45

1,00

3,44

45

2.6. Estrategia genrica de Sociedad Industrial Ca. Ltda.

Estrategia: Liderar el mercado elaborando productos artesanales de panificacin y pastelera de alta calidad.

Fundamentos: La experticia y la experiencia en la fabricacin, sumado a los mejores ingredientes, permiten a SICL elaborar productos de panificacin y pastelera de alta calidad. Esta estrategia permite a SICL competir en un mercado donde otras compaas venden a precios ms bajos debido a sus mayores volmenes de produccin, y cobertura local y nacional.

46

2.7. Objetivos Estratgicos

Financiero

Incrementar el nivel de ventas. Mantener y mejorar el margen de rentabilidad en las lneas de panadera y pastelera artesanal.

Mantener precios estndar de acuerdo a estrategia genrica. Aumentar el nmero de productos de panadera y pastelera. Mejorar la participacin en el mercado de venta de pan a nivel del Distrito Metropolitano de Quito.

Cliente

Lograr la satisfaccin del cliente con a travs de la venta de productos de alta calidad en el El Bordels.

Ampliar la variedad de productos para los clientes.

Procesos Disponer de un sistema descentralizado de costos para la toma de decisiones por lnea de producto. Disear un modelo de control presupuestario a fin de determinar, controlar y predecir la rentabilidad futura por lnea y producto.

Aprendizaje

Capacitar al personal en interpretacin de ndices de gestin Disponer de un sistema de buenas prcticas de manufactura

Comentario [FAB9]: La Contabilidad de Costo en la Planeacin, el Control y la Toma de Decisiones La Contabilidad de Costos, puede facilitar el proceso administrativo, especialmente la planeacin, el control y la toma de decisiones, mediante el suministro de informacin relacionada con la produccin de forma oportuna y sistemtica. La informacin suministrada por la contabilidad de costos (informes de costos de produccin de diversas reas) servir para estimar la produccin y sus requerimientos, y a la vez fijar patrones de comparacin para propsitos de control administrativo. Las empresas planifican para prevenir y adaptarse a cambios externos e internos de la organizacin (devaluacin de la moneda, incremento de las barreras arancelarias, obsolescencia de maquinarias) fijndose objetivos y metas; la planificacin adems facilita la comunicacin y la coordinacin de las operaciones, actividades y tareas programadas. Se pueden planificar acciones de corto o de largo plazo (planeacin operativa y planeacin estratgica) ambos tipos de planeaciones hacen uso de dos herramientas bsicas, proporcionadas por la contabilidad de costos, los presupuestos y el modelo costos volumenutilidad. El presupuesto es la expresin cuantitativa de los planes de la organizacin, cuyo fin es mostrar a la gerencia su posicin financiera en un perodo futuro; el modelo costo-volumen-utilidad, es una simulacin de las variables, precio, costos y nivel de actividad, el cual analiza el comportamiento de las utilidades ante los cambios de las dems variables del modelo. Una vez que se hayan fijado los objetivos y se pongan en prctica los programas, se debe asegurar que los recursos estn siendo utilizados en funcin de los objetivos planificados, de forma eficiente y efectiva. Esta accin demanda que los resultados sean medidos y comparados con los estndares fijados en la planeacin. Los resultados son reportados en los informes preparados por cada uno de los centros de responsabilidad de la empresa, as se pueden detectar desviaciones, hallar las causas de las mismas y tomar las medidas correctivas a tiempo. (Ramrez y Cabello, 1997). ... [2]

47

2.8 Estrategias

1. Establecer ventas del ao 2007.

2. Mantener niveles de precios

3. Impulsar el desarrollo de nuevos productos

4. Mejorar condiciones de venta directa y a distribuidores.

5. Precisar costos y calidad de ingredientes de panadera y pastelera

6. Fijar centros de costos de panadera y pastelera

7. Determinar ventas y costos por lnea de produccin

8. Fijar mrgenes de rentabilidad por lnea de productos

9. Establecer ingresos por ventas y egresos operativos

10. Analizar desviaciones en ventas.

11. Ensayar rentabilidad futura por lnea y producto

12. Disponer de programas de capacitacin en interpretacin de ndices y buenas prcticas de manufactura para el personal

48

2.9. Estrategias y Actividades

Actividades
E1: Establecer ventas ao 2007

Nmero
1.1. base a ventas histricas con un incremento de al menos el 3%. 1.2.

Plazo
Establecer proyecciones de ventas 2007 en Dic 06

Responsable
Administracin Produccin ventas

Determinar ventas por producto en usd y Dic 06 kilogramos producidos

Produccin

1.3.

Establecer ventas anuales por porcentaje de Dic 06 ventas de acuerdo a meses.

Produccin ventas

1.4.

Establecer

ventas

por

centro

de

costo Dic 06

Produccin Ventas

(panadera pastelera)

E2: Nmero
2.1.

Mantener niveles de precios Plazo

Realizar estudio de mercado para determinar nov 06 precios de venta al pblico

Responsable
Produccin Ventas

2.2.

Establecer precios de venta por producto de nov 06 panadera (pan palanqueta) y pastelera (pastel pasta)

Produccin Ventas

2.3.

Analizar costo de produccin y ventas por nov 06 producto (kilogramo unidad) y margen de rentabilidad

Produccin

E3: Nmero
3.1.

Impulsar el desarrollo de nuevos productos Plazo

Establecer nuevas recetas de productos de Nov 06 panadera y pastelera

Responsable
Administracin Produccin

3.2. 3.3.

Analizar viabilidad de lanzamiento al mercado

Nov 06

Ventas Produccin ventas

Realizar anlisis de costos y rentabilidad de Nov 06 producto

49

E4: Nmero
4.1.

Mejorar condiciones de venta directa y a distribuidores Plazo

Analizar relaciones con distribuidores Dic 06

Responsable
Administracin Distribucin

4.2.

Establecer mrgenes de venta a crdito

Dic 06

Distribucin Ventas

E5:

Precisar costos y calidad de ingredientes de panadera y pastelera

Nmero
5.1. 5.2. Estimar proveedores y precios de ingredientes

Plazo
Dic 06 Negociar y determinar proveedores para una Dic 06 baja del 25% en el precio de ingredientes ms caros.

Responsable
Produccin Produccin

5.3.

Determinar calidad ingredientes

Dic 06

Produccin

E6: Nmero
6.1.

Fijar centros de costo Plazo

Determinar centros de costos por lneas de Nov 06 produccin: PANADERA Y PASTELERA

Responsable
Produccin ventas

50

E7:

Determinar ventas y costos por lnea de produccin (panadera y pastelera) y por producto

Nmero
7.1. directos, indirectos, mano de obra, costos y gastos en tems por familias 7.2.

Plazo
Codificar productos terminados, materiales Oct 06

Responsable
Produccin

Establecer ventas totales y mensuales de Oct 06 productos por tipo de producto de panadera (pan palanqueta) y pastelera (pasta pastel) en unidades y kilogramos.

Produccin

7.4.

Determinar porcentaje de participacin de Oct 06 productos (por tipo de producto) sobre el presupuesto de ventas 2007

Produccin Ventas

7.5. 7.6.

Determinar compras de materiales directos

Oct 06

Produccin Produccin

Precisar recetas de productos por lnea de Oct 06 produccin, nmero de productos por lnea de produccin y tiempos de procesos.

7.7.

Estimar

costos

de

produccin

de

semi Oct 06

Produccin

elaborados de panadera 7.8. Estimar costos de materiales directos, mano Oct 06 de obra, costos indirectos, gastos de Produccin

administracin y venta por producto en base a un kilogramo de cada producto fabricado 7.9. Determinar matrices (en base a un kilogramo): Nov 06 de materiales directos, mano de obra, costos indirectos, gastos de administracin y venta lnea por producto. 7.10. Determinar matrices de presupuestos anuales Nov 06 de consumo de materiales directos, mano de obra, costos indirectos, gastos de Produccin Produccin

administracin y venta lnea por producto 7.11. Establecer matriz de costo total por producto Nov 06 Produccin

51

E8: Nmero
8.1.

Fijar mrgenes de rentabilidad por lnea de productos Plazo

Determinar matriz de margen en base a Nov 06 informacin de produccin y ventas

Responsable
Produccin

8.2.

Fijar margen de rentabilidad

Nov 06

Produccin Ventas

E9: Nmero
9.1. 9.2. 9.4.

Establecer ingresos por ventas y egresos operativos Plazo

Determinar pronstico de entradas de caja Establecer egresos operativos Establecer presupuesto de caja Nov 06 Nov 06 Nov 06

Responsable
Produccin ventas Produccin Produccin Ventas

E10: Nmero
10.1.

Analizar desviaciones en ventas Plazo

Realizar anlisis de sensibilidad y Dic 06 desviaciones de ventas

Responsable
Administracin

10.2.

Establecer parmetros de decisin

Dic 06

Administracin

E11: Nmero
11.1.

Ensayar rentabilidad futura por lnea y producto Plazo

Establecer Estados de Resultados proyectado Dic 06 por centro de costo

Responsable
Finanzas

11.2.

Realizar anlisis de Estado de Resultados Dic 06 proyectados

Finanzas

11.3

Toma

de

decisiones

sobre

rentabilidad Dic 06

Administracin Finanzas

prevista por centro de costos y producto

52

E12:

Disponer de programas de capacitacin en interpretacin de ndices y buenas prcticas de manufactura para el personal

Nmero
12.1. Establecer etapas de capacitacin interpretacin de ndices 12.2.

Plazo
de Dic 06

Responsable
Administracin Produccin ventas Administracin Produccin

Realizar ciclos de capacitacin en buenas Dic 06 prcticas de manufactura.

53

CAPTULO 3 MODELO DE CONTROL PRESUPUESTARIO

3.1. Preliminares

3.1.1. Definicin de presupuesto26 Se puede definir al presupuesto como:

El resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias mediante la presentacin ordenada de los resultados previstos.

Si bien esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, es comn que as sea. (en este sentido cabe mencionar que los sistemas presupuestales completos pueden incluir renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones).

Estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado.

Pueden cumplir una funcin preventiva o correctiva.

Generalmente son elaborados con un horizonte anual, aunque el plazo puede ser otro.

Pueden referirse al conjunto de la empresa, o a un solo artculo, lnea de negocio o un proyecto en particular.

26

GENINAZZI NUEZ contadores pblicos: El presupuesto como herramienta de gestin. Agosto 2006. p. 2. En: www.endeavor.org.uy/ConfCap/talleres/Presupuesto_gestin.pdf

54

Debe ser participativo, es decir, elaborado con la intervencin de los gerentes o encargados de diversas reas (Ventas, Produccin, Administracin, Finanzas), pero siempre bajo los lineamientos fijados por la direccin de la empresa.

3.1.2. Importancia del presupuesto27 Las organizaciones conviven en un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en un mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.

El presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control que, bajo el supuesto de ciertos indicadores econmicos (Inflacin, devaluacin, tasas de inters, etc.) permite anticipar el desempeo de nuestra empresa. La elaboracin de un

presupuesto no asegura el xito de la empresa, pero si nos permite anticipar del desempeo de la misma.

Todo lo que no se mide no puede ser gestionado, y el presupuesto es una herramienta que permite medir la evolucin de las distintas variables establecidas en l.

27

Ibid., p. 3.

55

3.1.3. Beneficios del presupuesto28 Brinda indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros (funcin preventiva) as como advertencias sobre las desviaciones respecto a los pronsticos (funcin correctiva)

Facilita la Planificacin Financiera: permite anticipar necesidades de financiamiento ya sea para capital de trabajo, o para la adquisicin de activos fijos necesarios para cumplir con el plan.

Facilita la Planificacin Fiscal: permite anticipar la carga tributaria que recaer sobre la empresa en los prximos aos.

Nos brinda la informacin necesaria para que la toma de decisiones se haga de forma planificada y con la menor incertidumbre posible.

3.1.4. Limitaciones de los presupuestos29 Estn basados en estimaciones, por lo tanto tienen su margen de error.

Deben

ser

adaptados

constantemente

los

cambios

de

importancia que surjan.

Requiere de un sistema contable que genere confianza y credibilidad, pues uno de los insumos necesarios para la elaboracin del presupuesto son los estados contables histricos.

28 29

Ibid., p. 4. Ibid., p. 7.

56

La incapacidad para entender la importancia crtica del papel de los presupuestos en el proceso administrativo es un limitacin del usuario.

El compromiso excesivo del proceso presupuestal o la indebida dependencia en el mismo, es decir, tratar de sustituir el juicio por los presupuestos. Una ciega adhesin al presupuesto puede someter una empresa a una excesiva restriccin o exceso. (ejemplo los gastos presupuestados en la actividad pblica).

3.1.5. Proceso de Planificacin presupuestaria30 Definicin y transmisin de las directrices generales, a los responsables de la preparacin de los presupuestos por parte de la direccin de la empresa. Elaboracin de los planes, programas y presupuestos. Negociacin de los presupuestos con los distintos responsables. Coordinacin de los presupuestos. Aprobacin del presupuesto. Seguimiento y actualizacin del presupuesto.

30

Ibid., p. 8.

57

El ciclo planificacin presupuestaria31 en trminos generales es:

Grfico 3.1. Ciclo de planificacin presupuestaria

Fuente: Shapiro, Janet: Elaboracin de un presupuesto. World Alliance for citizen participation.

3.1.6. Componentes del presupuesto32

a) Anlisis de variables Macro y Micro econmicas: 31

Evolucin del Tipo de Cambio Evolucin de la inflacin esperada. Evolucin esperada del PBI global y sectorial Tasas de inters

Shapiro, Janet: Elaboracin de un presupuesto. World Alliance for citizen participation. P.7. 32 GENINAZZI NUEZ, Op. Cit. p. 17.

58

Evolucin en el consumo Interno Cambios en las reglamentaciones del sector de actividad de la empresa (Ej. los consejos de salarios, etc.) Etc.

b) Presupuesto de Ventas: Es clave en el presupuesto general. Una falla en el mismo, implica el fracaso del presupuesto general. Para su elaboracin debe participar el rea comercial (Gerente, Vendedores). La direccin de la empresa debe fijar metas u objetivos de ventas que impliquen un desafo, pero que sean

alcanzables. Debe ser expresado en trminos monetarios (pero el clculo hecho sobre ventas en unidades fsicas). Exponer por separado aquellos productos que representan un alto porcentaje de los ingresos de la empresa, y el resto en Varios .

c) Presupuesto de Costos de Produccin: Para su elaboracin debe participar el rea de produccin (Gerente, o encargado de produccin). Se deben identificar todas las etapas del proceso productivo, y los recursos utilizados (materias primas, insumos, M/O), para lograr el producto o servicio final. Definir cual va a ser la unidad de produccin (Lts, Kg., unidad).

59

Luego definir la cantidad de recursos necesarios para obtener una unidad de produccin.

Luego calcular el costo de cada recurso utilizado para una unidad de produccin.

Repetir este proceso para cada uno de los productos. Finalmente, proyectar en funcin de las ventas

presupuestadas para cada uno de ellos.

d) Presupuesto Gastos de Comercializacin: Al igual que en el presupuesto de ventas, se requiere la participacin del Gerente del rea comercial. Son todos aquellos gastos necesarios para poder realizar la venta (sueldos y comisiones de vendedores, fletes y locomocin, promociones y publicidad, etc.) Deben guardar relacin con el presupuesto de ventas (Ej.: las comisiones de los vendedores)

e) Presupuesto Gastos de Administracin: Son todos aquellos gastos fijos en que se va a incurrir aunque no se produzca la venta. Tienen la misma importancia que los costos de produccin y por lo tanto no hay que descuidarlos. Se deben incluir todos, aunque el importe del mismo sea marginal.

60

f) Presupuesto Resultados Financieros:

Para su elaboracin debe participar el Gerente Financiero o tesorero.

Es el proceso de integracin de la informacin previa en el Estado de Resultados previsional con la estimacin de

ingresos y egresos, y la estimacin de la utilidad operativa. En trminos generales, los pasos para formular un presupuesto33 operativo son los siguientes:

Grfico 3.2. Pasos de formulacin presupuesto operativo

Fuente: RAMREZ LAFUENTE, Vctor Hugo: El proceso presupuestario para la toma de decisiones.

33

RAMREZ LAFUENTE, Vctor Hugo: El proceso presupuestario para la toma de decisiones. Formato PDF. En material gua asignatura: decisiones gerenciales basadas en informacin financiera. III Maestra en Alta Gerencia IAEN, 2006. p. 30.

61

g) Pronstico de caja: Se elabora partiendo del presupuesto de ingresos y egresos, eliminado las partidas que no representan movimiento de fondos.

3.1.7. Anlisis de rentabilidad

Una vez finalizado el presupuesto general de la empresa, se dispone de toda la informacin necesaria para poder analizar la rentabilidad proyectada de cada lnea de negocio o cada producto o servicio.

Para ello se deben colocar todos los costos directos e indirectos, a cada uno de los productos o lnea de negocio, utilizando el criterio que ms se adecue en cada caso.

El anlisis de la rentabilidad por producto es clave para definir la estrategia de produccin.

3.1.8. Control presupuestario Es la comparacin entre lo presupuestado y la ejecucin (o realidad), debindose realizar de forma metdica y regular. Las diferencias entre ambos se denomina variaciones o

desviaciones. Toda desviacin entre lo presupuestado y lo ejecutado tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a fallas en la elaboracin del presupuesto, o un defecto en la ejecucin o a ambas razones.

62

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, para analizar las causas de dicha desviacin y tomar las medidas correctivas, es decir actuar sobre la desviacin para corregirla.
Comentario [FAB10]: Sistemas de contabilidad de costos por proceso El sistema de costos por proceso, es el utilizado cuando se fabrican productos similares, en grandes cantidades, y en forma continua, a travs de una serie de pasos de produccin. Dada la homogeneidad del producto, el costo de elaborar cierta unidad ser idntico al de elaborar la sucesiva, durante el mismo perodo de tiempo, lo cual hara ilgico acumular los costos para cada unidad de producto; es ms significativo y prctico calcular el costo promedio del producto durante un perodo de tiempo especfico de forma total y/o en cada una de las fases del proceso productivo. En ste sistema el objeto de costo lo constituyen las distintas fases del proceso productivo, los costos se acumulan en cada una durante un lapso de tiempo. (Hargadn y Munera, 1985). Las fases del proceso productivo, se denominan centros de costos, departamentos o subprocesos, los cuales constituyen divisiones funcionales donde se realizan procesos de manufactura, especficos y repetitivos (cortar, pulir, pintar, empacar, etc.). Los centros de costos, son los responsables por los costos incurridos en su rea, por lo cual cada supervisor debe elaborar un informe de costos de produccin de cada perodo, donde reporta todos los costos incurridos en el centro (materiales, mano de obra y costos indirectos) las unidades de productos fabricadas, y los costos unitarios de produccin. Los costos de produccin sern traspasados de un centro de costos a otro, junto con las unidades fsicas del producto en su proceso de fabricacin, de manera que el costo total de produccin se halla al finalizar el proceso productivo (ltimo centro de costos), por efecto acumulativo secuencial. Apreciacin del Sistema de Acumulacin de Costos por Procesos En un sistema de costos por proceso los tres elementos del costo del producto (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin) se acumulan por departamentos o centros de costos. Para cada departamento se establecen cuentas individuales de productos en proceso, las cuales se cargan por los costos incurridos en el procesamiento de las unidades que pasan a travs de ellos. Una vez que se termina el proceso de fabricacin, el costo del inventario de productos en proceso en el ltimo ... [3]

De no llevarse a cabo, pierde gran parte del valor la herramienta de presupuestacin.

3.2. Sistema de descentralizacin de la gestin: Centros de Costo

Se puede denominar Centro de costo a una unidad que genera informacin financiera coherente acerca de un grupo de actividades. As, por ejemplo, cada lnea de produccin puede ser un centro de costos. En consecuencia se presupuestan tanto ingresos como gastos para esos centros de costos. Con la ayuda de esta forma de descentralizacin de la informacin, se pueden evaluar econmicamente cada lnea y producto. A juicio de los expertos: La idea de los centros de costos es tener informacin - como mini empresas - para generar informacin de toma de decisiones

Sin embargo, para crear los centros de costo hay que tomar en cuenta actividades y procesos crticos para la compaa. El proceso de mantenimiento, por ejemplo, es una labor importante en la industria panadera, sin embargo no genera valor, de manera que no debera ser tomado como centro de costo.

Se pueden establecer centros de costos como pasos del proceso productivo. Sin embargo, la disyuntiva aparece cuando es necesario determinar qu sistema (en base al proceso productivo, por departamento o lnea de produccin) es ms apropiado para la toma de decisiones. Por lo tanto se debe analizar el objetivo obtenido al aplicar determinado sistema.

63

En funcin de los procesos de la panadera y pastelera, establecer centros de costo en base al proceso productivo puede resultar complejo si se trata de una mediana o gran empresa.

La diferencia entre aplicar centros de costo por proceso productivo o por lnea de produccin depende de la necesidad de conocer a fondo los datos de soporte, pero esa es una funcin del software que se puede instalar por mdulo. Para emplear el costeo por actividades en una gran empresa panificadora se necesita de un software ms complejo. (un erp cuyo costo de mantenimiento es generalmente alto).

Sociedad Industrial Ca. Ltda. (SICL) propone dividir sus lneas de produccin en dos centros de costo:

1. Panadera (panes unidades, palanquetas) 2. Pastelera (pasteles y pastas),

donde el primer nivel est constituido por la empresa, el segundo nivel llamado sucursal est compuesto por los departamentos de produccin, administracin y ventas, y el tercer nivel es el centro de costo por lnea de produccin (Cuadro 3.1.) Esta divisin permite a SICL mantener un margen de flexibilidad que permita un anlisis global de la compaa.

64

Cuadro 3.1. Centros de costo

PRIMER NIVEL SEGUNDO NIVEL (SUCURSAL) PRODUCCION TERCER NIVEL (CENTRO DE COSTOS)

EMPRESA

ADMINISTRACION VENTAS

PANADERIA PASTELERIA

INGRESOS EGRESOS

Fuente: SICL Elaboracin: autor

Esta medida se toma para cambiar la obtencin de informacin: de lineal, donde los planes de cuentas son extensos, por otro matricial que permitir medir y controlar las lneas de produccin y sus productos. El fisco, por ejemplo, recibir una sumatoria sin descomposicin de datos, los cuales solamente son relevantes para el anlisis al interior de la compaa.

Comentario [FAB11]: PLAN DE CUENTAS LINEAL Mano de obra directa Mano de obra directa panadera Mano de obra directa pastelera

3.3. Presupuesto Operativo Sociedad Industrial Ca. Ltda. 3.3.1. Ventas Para el ao 2007 se establecen las ventas en base a la regresin lineal sobre las ventas de los ltimos 5 aos. Las ventas totales del ao 2007 suman 991.174,98 usd dlares. Se dividen las ventas por centro de costo atribuyndose la participacin del 58% (574.881 usd dlares) para panadera y el 42% (416.293,49 usd) para pastelera. La participacin en las ventas se determina en base a los datos histricos de venta (Cuadro 3.2.). 65

Cuadro 3.2. Pronstico de Ventas ao 2007

PRONSTICO DE VENTAS AO 2007 TOTAL VENTAS SOC IND. $628.547,00 $777.221,33 $814.993,28 $837.146,78 $858.460,72 $939.199,69 $991.174,98

AO
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

PANADERIA 58,00%

PASTELERIA 42,00%

$544.735,82 $574.881,49

$394.463,87 $416.293,49

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

De acuerdo a cada mes se establecen los porcentajes de venta promedio, donde los meses de mayo (9% para panadera y 10% para pastelera) y diciembre (63.236, 96 usd dlares por venta de panadera y 54.118,15 usd dlares para pastelera) son los meses de venta ms altos por el da de la madre y navidad (Cuadro 3.3.)

66

Cuadro 3.3. Pronstico de ventas por mes segn % de participacin

VENTAS POR MES AO 2007 % DE VENTAS POR MES

CODIGO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MES
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

PANADERIA PASTELERIA % VENTAS USD % VENTAS USD 7% $40.241,70 7% $29.140,54 7% $40.241,70 8% $33.303,48 8% $45.990,52 8% $33.303,48 8% $45.990,52 8% $33.303,48 9% $51.739,33 10% $41.629,35 7% $40.241,70 7% $29.140,54 7% $40.241,70 7% $29.140,54 8% $45.990,52 8% $33.303,48 8% $45.990,52 8% $33.303,48 11% $63.236,96 8% $33.303,48 9% $51.739,33 8% $33.303,48 11% $63.236,96 13% $54.118,15 100,00% $574.881,49 100,00% $416.293,49

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Se ha estimado la venta de setenta productos para el ao 2007:

20 productos de panadera (15 unidades y 5 palanquetas), y 50 de pastelera ( 35 pasteles y 15 pastas).

67

3.3.1.1. Panadera Se establecen los productos de panadera, previamente codificados (PT01 PT20), en unidades (UNI) de 0,08 Kg. y palanquetas de 0,4 Kg. (PAL). Sus precios son: 0,15 usd y 1 usd dlares, respectivamente, como se observa en el Cuadro 3.4.

Cuadro 3.4. Codificacin productos de panadera por tipo de unidad, peso y precio de venta

PANADERIA PRODUCTO UNIDADES PALANQUETAS CODIGO UNI PAL PESO KG 0,08 0,4 PVP USD $0,15 $1,00

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Posteriormente se establecen las ventas por mes de cada producto en base a los datos presupuestados anualmente, siendo el presupuesto del mes de enero en ventas de panadera $40.241,70 dlares. Se ha programado la venta de 20 productos de panadera (15 unidades y 5 palanquetas) de acuerdo a su participacin en las ventas totales del mes (productos estrella), nmero de unidades y kilogramos vendidos. Los panes en unidades tienen mayor participacin en la ventas (76% de participacin frente a 24% de palanquetas), con niveles del 11% (PT14), 9% (PT1) y 8% (PT8) entre los productos ms vendidos. En palanquetas el producto de mayor participacin es PT17 con el 7%. Se asume que el comportamiento de participacin no vara en los meses siguientes. En el

68

Cuadro 3.5 se puede observar en detalle la informacin generada para el mes de enero.

Cuadro 3.5. Ventas mes de enero lnea panadera por producto, unidades, Kg. y participacin en ventas segn presupuesto
MES VENTAS ENE $40.241,70

PRODUCTO

CDIGO

PESO UNITARIO KILOGRAMOS

PVP USD UNITARIO

UNIDADES VENDIDAS

KILOGRAMOS VENDIDOS

% PARTICIPACION EN VENTAS

VENTA TOTAL

PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 PT11 PT12 PT13 PT14 PT15 PT16 PT17 PT18 PT19 PT20

UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI PAL PAL PAL PAL PAL

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

$0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $0,15 $1,00 $1,00 $1,00 $1,00 $1,00

24.145 8.048 5.366 13.414 18.779 10.731 8.048 21.462 2.683 5.366 16.097 13.414 13.414 29.511 13.414 2.012 2.817 1.610 1.207 2.012 213.549

1.932 644 429 1.073 1.502 858 644 1.717 215 429 1.288 1.073 1.073 2.361 1.073 805 1.127 644 483 805 20.175

9,00% 3,00% 2,00% 5,00% 7,00% 4,00% 3,00% 8,00% 1,00% 2,00% 6,00% 5,00% 5,00% 11,00% 5,00% 5,00% 7,00% 4,00% 3,00% 5,00% 100,00%

$3.621,75 $1.207,25 $804,83 $2.012,09 $2.816,92 $1.609,67 $1.207,25 $3.219,34 $402,42 $804,83 $2.414,50 $2.012,09 $2.012,09 $4.426,59 $2.012,09 $2.012,09 $2.816,92 $1.609,67 $1.207,25 $2.012,09 $40.241,70

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

69

3.3.1.2. Pastelera Se establecen los productos de pastelera, previamente codificados (PT021 PT70), en pasteles de 0,9 Kg. (PAS) y pastas de 0,12 Kg. (PAS) Sus precios son: 8 usd y 1,2 usd dlares, respectivamente (Cuadro 3.6).

Cuadro 3.6 Codificacin productos de pastelera por tipo de unidad, peso y precio de venta
PASTELERIA PRODUCTO PASTEL PASTA Fuente: presupuesto SICL
Elaboracin: autor

CODIGO PAS PS

PESO KG 0,9 0,12

PVP USD $8,0 $1,2

Posteriormente se establecen las ventas por mes de cada producto en base a los datos presupuestados anualmente, siendo el presupuesto del mes de enero en ventas de pastelera $29.140,54 dlares. Se ha programado la venta de 50 productos de pastelera (35 pasteles y 15 pastas) de acuerdo a su participacin en las ventas totales del mes (productos estrella), nmero de unidades y kilogramos vendidos. Los pasteles tienen una participacin mayor en las ventas totales del mes (60,20% frente al 39,80% de pastas) con niveles que van del 4% (PT35) hasta el 0,10% (PT23). En las pastas los niveles de participacin van desde PT68 con 7% hasta PT70, que tiene una participacin de 0,20% como se observa en el Cuadro 3.7.

70

Cuadro 3.7. Ventas mes de enero lnea pastelera por producto, unidades, Kg. y participacin en ventas segn presupuesto
MES VENTAS ENE 29140,54

PRODUCTO

CDIGO

PESO PVP USD UNITARIO UNITARIO KILOGRAMOS

UNIDADES VENDIDAS

KILOGRAMOS % PARTICIPACION VENTA TOTAL VENDIDOS EN VENTAS

PT21 PT22 PT23 PT24 PT25 PT26 PT27 PT28 PT29 PT30 PT31 PT32 PT33 PT34 PT35 PT36 PT37 PT38 PT39 PT40 PT41 PT42 PT43 PT44 PT45 PT46 PT47 PT48 PT49 PT50 PT51 PT52 PT53 PT54 PT55 PT56 PT57 PT58 PT59 PT60 PT61 PT62 PT63 PT64 PT65 PT66 PT67 PT68 PT69 PT70

PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PAS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS PS

0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12

S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 8,0 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2 S/. 1,2

18 7 4 7 7 36 36 36 18 18 73 73 73 109 146 73 73 73 73 73 109 73 109 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 73 485 243 49 485 485 267 243 970 970 970 1213 1456 1698 73 49 11846

16 7 3 7 7 33 33 33 16 16 66 66 66 98 131 66 66 66 66 66 98 66 98 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 58 29 6 58 58 32 29 116 116 116 146 175 204 9 6 3130

0,50% 0,20% 0,10% 0,20% 0,20% 1,00% 1,00% 1,00% 0,50% 0,50% 2,00% 2,00% 2,00% 3,00% 4,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 3,00% 2,00% 3,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 2,00% 1,00% 0,20% 2,00% 2,00% 1,10% 1,00% 4,00% 4,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 0,30% 0,20% 100,00%

S/. 145,70 S/. 58,28 S/. 29,14 S/. 58,28 S/. 58,28 S/. 291,41 S/. 291,41 S/. 291,41 S/. 145,70 S/. 145,70 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 874,22 S/. 1.165,62 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 874,22 S/. 582,81 S/. 874,22 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 291,41 S/. 58,28 S/. 582,81 S/. 582,81 S/. 320,55 S/. 291,41 S/. 1.165,62 S/. 1.165,62 S/. 1.165,62 S/. 1.457,03 S/. 1.748,43 S/. 2.039,84 S/. 87,42 S/. 58,28 S/. 29.140,54

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

En los Cuadros 3.8 y 3.9 se puede observar el resumen de ventas por mes y producto de los centros de costo de panadera y pastelera para el ao 2007. Las sumatorias de las ventas corresponden a la ventas totales por lnea de produccin para el ao 2007.

71

Cuadro 3.8 Resumen ventas por mes lnea panadera

VENTAS EN KILOGRAMOS Y UNIDADES POR MES AO 2007

MES

VENTAS $ $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $51.739,33 $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $63.236,96 $51.739,33 $63.236,96 $574.881,49

UNIDADES VENDIDAS 213549 213549 244056 244056 274563 213549 213549 244056 244056 335577 274563 335577 3050704

KILOGRAMOS VENDIDOS Kg 20175 20175 23057 23057 25939 20175 20175 23057 23057 31703 25939 31703 288207

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL
Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Cuadro 3.9. Resumen ventas por mes lnea pastelera

VENTAS EN KILOGRAMOS Y UNIDADES POR MES AO 2007

MES

VENTAS $ $29.140,54 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $41.629,35 $29.140,54 $29.140,54 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $54.118,15 $416.293,49

UNIDADES VENDIDAS 11.846 13.538 13.538 13.538 16.923 11.846 11.846 13.538 13.538 13.538 13.538 22.000 169.228

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

KILOGRAMOS VENDIDOS kg 3.130 3.577 3.577 3.577 4.472 3.130 3.130 3.577 3.577 3.577 3.577 5.813 44.717

72

En los Cuadros 3.10 y 3.11 se resumen las ventas por producto durante el ao 2007 en unidades y kilogramos vendidos. Esta informacin es relevante para establecer el presupuesto de produccin.

Cuadro 3.10 Resumen ventas Panadera en unidades y kilogramos

PANADERA VENTAS ANUALES POR PRODUCTO 2007

PRODUCTOS PANADERIA
PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 PT11 PT12 PT13 PT14 PT15 PT16 PT17 PT18 PT19 PT20

UNIDADES VENDIDAS 344.929 114.976 76.651 191.627 268.278 153.302 114.976 306.603 38.325 76.651 229.953 191.627 191.627 421.580 191.627 28.744 40.242 22.995 17.246 28.744 3.050.704

KILOGRAMO S VENDIDOS 27.594,31 9.198,10 6.132,07 15.330,17 21.462,24 12.264,14 9.198,10 24.528,28 3.066,03 6.132,07 18.396,21 15.330,17 15.330,17 33.726,38 15.330,17 11.497,63 16.096,68 9.198,10 6.898,58 11.497,63 288.207,25

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

73

Cuadro 3.11 Resumen ventas pastelera en unidades y kilogramos

P A N A D E R A V E N T A S A N U A L E S P O R P R O D U C T O 2 0 0 7 N ID A D E SK IL O G R A M O P R O D U C T O SU E N D ID A SS V E N D ID O S P A N A D E R IA V P T 0 1 P T 0 2 P T 0 3 P T 0 4 P T 0 5 P T 0 6 P T 0 7 P T 0 8 P T 0 9 P T 1 0 P T 1 1 P T 1 2 P T 1 3 P T 1 4 P T 1 5 P T 1 6 P T 1 7 P T 1 8 P T 1 9 P T 2 0 3 4 4 9 2 9 1 1 4 9 7 6 7 6 6 5 1 1 9 1 6 2 7 2 6 8 2 7 8 1 5 3 3 0 2 1 1 4 9 7 6 3 0 6 6 0 3 3 8 3 2 5 7 6 6 5 1 2 2 9 9 5 3 1 9 1 6 2 7 1 9 1 6 2 7 4 2 1 5 8 0 1 9 1 6 2 7 2 8 7 4 4 4 0 2 4 2 2 2 9 9 5 1 7 2 4 6 2 8 7 4 4 3 0 5 0 7 0 4 2 7 5 9 4 ,3 1 9 1 9 8 ,1 0 6 1 3 2 ,0 7 1 5 3 3 0 ,1 7 2 1 4 6 2 ,2 4 1 2 2 6 4 ,1 4 9 1 9 8 ,1 0 2 4 5 2 8 ,2 8 3 0 6 6 ,0 3 6 1 3 2 ,0 7 1 8 3 9 6 ,2 1 1 5 3 3 0 ,1 7 1 5 3 3 0 ,1 7 3 3 7 2 6 ,3 8 1 5 3 3 0 ,1 7 1 1 4 9 7 ,6 3 1 6 0 9 6 ,6 8 9 1 9 8 ,1 0 6 8 9 8 ,5 8 1 1 4 9 7 ,6 3 2 8 8 2 0 7

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

74

3.3.2. Produccin

3.2.2.1. Tiempo de fabricacin, ingredientes y recetas

Tiempo de fabricacin panadera En primer trmino se determina el proceso de produccin y los tiempos que genera cada parte del mismo. Esta medicin se realiza antes de establecer las recetas debido a la existencia de un semielaborado en panadera, la masa madre34, que debe ser costeado antes de entrar al proceso de fabricacin de cada unidad o palanqueta. Esta medida se toma porque simplifica el proceso de fabricacin, en forma de un ensamblaje; caso contrario todos los ingredientes entraran en la misma frmula y se dificultara el clculo.

Los tiempos que no requieren de mano de obra se consideran tiempos muertos y sus valores son cero (0). El tiempo final es dividido para el nmero de kilos fabricados, a fin de obtener el tiempo de fabricacin por kilo, como se observa en el Cuadro 3.12 con el producto PT01. El proceso se repite para los 19 productos restantes, cuyo proceso estndar es el mismo. El tiempo que dura el proceso de fabricacin es relevante para calcular el costo de la mano de obra directa utilizada por producto.

34

Es un semielaborado que pasa por un proceso de fermentacin previo a la fabricacin del pan. Su funcin es dar un sabor determinado al producto.

75

Cuadro 3.12 Proceso de fabricacin estndar de pan y clculo de minutos por kilogramo producido de PT01
PROCESO STNDAR FABRICACIN DE PAN
PT01 MINUTOS PREPARACIN AMASADO FERMENTACIN EN MASA PESADO REPOSO FORMADO FERMENTACIN EN PIEZAS HORNEADO COCCIN DESHORNEADO (ENFRIAMIENTO) TOTAL MINUTOS POR PRODUCTO TOTAL KILOS PRODUCIDOS POR PRODUCTO 10 5 0 10 0 15 0 5 5 5 55 16,86 OK TOTAL MINUTOS POR KILO PRODUCIDO total tiempo fabricacin minutos 3,26 876

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

76

Proceso de tiempo de fabricacin masa madre El Cuadro 3.13 muestra el proceso de tiempo de fabricacin de masa madre para 20 kilos producidos, siendo el tiempo de fabricacin de un kilo 0,4 minutos.

Cuadro 3.13 Proceso de fabricacin masa madre en tiempo por minutos

MASA MADRE
PREPARACIN DE LA MASA MADRE AMASADO DE LA MASA MADRE FER. EN MASA DE LA MASA MADRE PREPARACIN DE LA MASA FINAL TOTAL MINUTOS PARA MASA MADRE por kilo TOTAL KILOS PRODUCIDOS TOTAL MINUTOS POR KILO DE PRODUCTO MINUTOS 3

8 20

0,4

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

77

Costo de ingredientes panadera Se deben determinar los ingredientes requeridos. Para la lnea de panadera estn establecidas trece materias primas (Cuadro 3.14), previamente codificadas, que entrarn en la receta. Los precios se estiman para un kilogramo de cada componente.

En el caso de la masa madre, esta entra como un ingrediente nuevo cuyo costo de produccin ha sido obtenido previamente a travs la estimacin del costo de mano de obra y costos indirectos (en base a un factor).

Aunque las materias primas MP30, MP31 y MP32 ya estn costeadas como parte de la masa madre, existen otras recetas que las incluyen como materias primas en el proceso de fabricacin principal de cada producto. Cuadro 3.14
COSTO MATERIA PRIMA PANADERIA # DE INGREDIENTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MATERIA PRIMA PANADERIA CDIG O ACEITE AGUA HARINA HARINA CENTENO HARINA INTEGRAL LEVADURA MALTA SAL SUERO DE LECHE MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09 costo unitario usd /Kg $1,00 $0,03 $0,43 $0,41 $0,36 $1,80 $2,94 $0,20 $2,85

10

MASA MADRE
agua ms harina ms levadura ms MANO DE OBRA COSTOS IND. DE FAB. TOTAL MASA MADRE

costo

MP10 unitario Kg
MP30 MP31 MP32 $0,03 $0,43 $1,80 $0,02 $0,01 $2,29

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

78

Recetas productos de panadera Se determina la receta de cada uno de los 20 productos en base a sus ingredientes previamente codificados (Cuadro 3.15), la masa final que se obtendr, y el costo total de un kilogramo del producto. En el caso del primer producto de panadera, su costo de materia prima por kilogramo es de $0,29 usd.

Cuadro 3.15 Receta y costo kilogramo de materia prima producto PT01

PRODUCTO: tipo # de unidades # DE INGREDIENTES 1 U 211 MATERIA PRIMA CDIGO MASA FINAL Kg unidad de medida Kg Kg costo unitario Kg materia prima COSTO TOTAL $ 0,26 0,01 0,00 0,02 0,00 0,00 0,00 0,29

1 2 3 4 5 6 7

HARINA AGUA SAL LEVADURA

MP03 MP02 MP08 MP06

16,86 10 6,5 195 165

kg l g g

1000,00 10,00 6,50 0,20 0,17 0,00 0,00 0,00 OK

1,00 0,59 0,39 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 OK

0,43 0,03 0,20 1,80

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Tiempo de fabricacin pastelera Se establece el proceso de fabricacin estndar de pastelera por los 50 productos, a fin de costear posteriormente el uso de mano de obra, como muestra el Cuadro 3.16 respecto al producto PT21, el primer producto de pastelera.

79

Cuadro 3.16 Proceso de fabricacin estndar de pastelera y clculo de minutos por kilogramo producido de PT21
PROCESO STNDAR FABRICACIN DE PASTELERIA
INICIO PREPARAR EL MATERIAL PREPARAR, PESAR MEDIR LAS MATERIAS PRIMAS REALIZACION PONER LA CREMA AROMATIZAR INCORPORACIN DE LA HARINA ENMOLDADO COCCIN CONTROLAR LA COCCION DESMOLDAR AROMATIZAR DECORACIN TOTAL MINUTOS POR PRODUCTO TOTAL KILOS PRODUCIDOS Total Minutos por Kilo Producido total tiempo fabricacin minutos 5 5

PT21 MINUTOS

1 2 5 5

3 2 1 5 34 3,22 10,58 1700

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Costo de ingredientes pastelera Para la lnea de produccin pastelera se han fijado 19 materias primas (Cuadro 3.17), previamente codificados, que entrarn en las diferentes recetas. Los precios se estiman para un kilogramo de cada materia prima.

80

Cuadro 3.17
COSTO MATERIA PRIMA PASTELERA # DE INGREDIENTES MATERIA PRIMA PASTELERIA CDIGO costo unitario USDx Kg $0,55 $0,03 $0,80 $3,50 $6,68 $0,12 $1,00 $1,45 $1,74 $0,91 $0,43 $1,17 $0,82 $1,16 $33,13 $1,87 $10,00 $2,20 $10,00

1 19 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

AZCAR AGUA AZCAR EN POLVO MIEL CEREZAS CORTEZA DE LIMN FRUTAS FRUTAS CONFITADAS GASIFICANTE GRASA HARINA HUEVOS LECHE MANTEQUILLA NUECES PASAS RON UVAS VAINILLA

MP11 MP29 MP12 MP13 MP14 MP15 MP16 MP17 MP18 MP19 MP20 MP21 MP22 MP23 MP24 MP25 MP26 MP27 MP28

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

Recetas productos de pastelera Se determina la receta de cada uno de los 50 productos en base a sus ingredientes previamente codificados, la masa final que se obtendr, y el costo total de un kilogramo de materia prima en el producto. En el caso del producto PT21 de pastelera, su costo de materia prima por kilogramo es de $0,79 usd, como muestra el Cuadro 3.18.

81

Cuadro 3.18 Costo de kilogramo de materia prima PT21

PRODUCTO: # DE INGREDIENTES
1 2 3 4 5 6 7 8

21 MATERIA PRIMA CDIGO

MASA FINAL unidad de medida Kg Kg costo unitario COSTO Kg TOTAL 1 0,16 0,14 0,16 0,16 0,23 0,00 0,08 0,08 0,00 0,00 0,00 OK $ $0,18 $0,00 $0,09 $0,18 $0,10 $0,01 $0,11 $0,11 $0,00 $0,00 $0,00 $0,79

MANTEQUILLA AGUA AZCAR HUEVOS HARINA GASIFICANTE FRUTAS CONFITADAS FRUTAS CONFITADAS

MP23 MP29 MP11 MP21 MP20 MP18 MP17 MP17

3,215 500 450 500 500 750 15 250 250

g g g g g g g g

1000 0,50 0,45 0,50 0,50 0,75 0,02 0,25 0,25 0,00 0,00 0,00 OK

$1,16 $0,03 $0,55 $1,17 $0,43 $1,74 $1,45 $1,45

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

3.2.2.2. Compras de materiales directos En base a la determinacin previa del consumo mensual de materia prima por centro de costo y producto, se determinan las compras de materiales directos que se debern realizar en el ao 2007, con un stock del 20% para iniciar cada produccin mensual. El Cuadro 3.19 muestra las compras de los tres primeros meses y el total de compras por ao. Este Cuadro es relevante para el clculo del flujo de caja, donde se determinarn los egresos de efectivo por actividades operativas.

Cuadro 3.19
COMPRAS DE MATERIA PRIMA STOCK INICIAL $ MATERIA PRIMA CONSUMO MPPAN STOCK DE SEGURIDAD INVENTARIO FINAL CONSUMO MPAS STOCK DE SEGURIDAD INVENTARIO FINAL 12.086,94 2.417,39 14.504,32 3.559,09 813,51 4.270,91 12.086,94 2.762,73 14.504,32 4.067,54 813,51 4.881,04 13.813,64 2.762,73 16.576,37 4.067,54 813,51 4.881,04 ENERO $ FEBRERO $ MARZO $ TOTAL FLUJO $

2.417,39

207.204,64

711,82

61.013,05

82

3.3.3. Mano de obra35 Se estiman 20 operarios(as) en el rea productiva: 10 en panadera y 10 en pastelera. El mismo nmero en los dos centros de costo se justifica en la medida que la fabricacin de pasteles y pastas requiere de procesos ms complejos que la fabricacin de pan (Cuadro 3.20). El costo anual de mano de obra por cada centro de costo bordea los usd 45.000 dlares. El Cuadro 3.21 muestra el costo por hora de mano de obra. Su monto asciende a 2,33 usd dlares. Esta informacin es relevante para establecer el costo por hora y minuto de mano de obra directa por producto, a travs del costeo del tiempo de fabricacin de los productos de panadera y pastelera. Adems, servir para estimar los costos indirectos de fabricacin por producto a travs de un factor de costos indirectos.

Cuadro 3.20
SUELDOS OPERARIOS AO 2007

SUELDOS OPERARIOS
REMUNERACIN BSICA UNIFICADA DCIMO TERCERA REMUNERACIN DCIMO CUARTA REMUNERACIN FONDO DE RESERVA HORAS EXTRAS COSTOS ADICIONALES APORTE AL IESS (11,15%) CNCF (O,5%) IECE (O,5%) VACACIONES (4,1625%) TOTAL $250,00 $20,83 $20,83 $40,00

costo mensual $250,00 $81,67

$40,78 $27,88 $1,25 $1,25 $10,41 $372,45

SUELDOS OPERARIOS PANADERIA PASTELERIA

# 10 10

TOTAL MENSUAL $3.724,48 $3.724,48

TOTAL ANUAL $44.693,75 $44.693,75

35

Costo real de mano de obra para trabajadores en general, pequea industria, maquila y agrcolas. Fuente: Ministerio de trabajo.

83

Cuadro 3.21
COSTO MANO DE OBRA POR HORA

VALORES
MANO DE OBRA COSTO TOTAL # DE OPERADORES DAS TRABAJADOS HORAS TRABAJADAS COSTO HORA

PANADERIA PASTELERIA $3.724,48 $3.724,48 10 10 20 20 8 8 $2,33 $2,33

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

3.3.4. Costos indirectos de fabricacin Previamente estimados los costos por depreciacin de maquinaria y equipos, se estiman los costos indirectos de fabricacin para cada centro de costo en el ao 2007, en base a proyeccin de datos histricos (Cuadro 3.22)

Cuadro 3.22 Costos indirectos de fabricacin

RUBROS MATERIALES DE LIMPIEZA Y SUMINISTROS ACEITES LUBRICANTES SALARIO SUPERVISOR ARRENDAMIENTO LOCAL SERVICIOS BSICOS (ELECTRICIDAD, TELFONO, AGUA) COSTO SEGUROS MANTENIMIENTO Y REPARACIONES MENORES DEPRECIACIN MAQUINARIAS Y EQUIPOS COMBUSTIBLES OTROS TOTAL VALOR $630,00 $6.632,39 $10.257,87 $15.120,00 $5.796,00 $1.141,99 $3.640,00 $10.012,50 $13.264,86 $66.495,61 PANADERIA 58% $365,40 $3.846,79 $5.949,56 $8.769,60 $3.361,68 $662,36 $2.111,20 $5.807,25 $7.693,62 $38.567,45 PASTELERIA 42% $264,60 $2.785,60 $4.308,31 $6.350,40 $2.434,32 $479,64 $1.528,80 $4.205,25 $5.571,24 $27.928,16

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

84

3.3.5. Gastos de Administracin y Ventas Se deben estimar los valores de gastos de administracin y ventas anuales en el ao 2007 por lnea de produccin en base a la participacin de cada una sobre las ventas. Los gastos de venta de panadera ascienden a usd 47.096,63 dlares, los de pastelera a usd 34.104,46 dlares. En base a la proyeccin de gastos administrativos se establecen alrededor de usd 85.000 dlares para la lnea de panadera y usd 61.511,93 para pastelera (Cuadro 3.23)

Cuadro 3.23
GASTOS DE VENTAS Y ADMINISTRACION

GASTOS VENTAS
SALARIOS COMISIONES PUBLICIDAD DEPRECIACION VARIOS TOTAL

TOTAL USD $47.266,31 $4.241,85 $16.967,39 $8.483,70 $4.241,85 $81.201,09 TOTAL USD $48.499,70 $72.494,93 $7.274,96 $12.124,93 $6.062,46 $146.456,98

PANADERIA 58% $27.414,46 $2.460,27 $9.841,09 $4.920,54 $2.460,27 $47.096,63

PASTELERIA 42% $19.851,85 $1.781,58 $7.126,30 $3.563,15 $1.781,58 $34.104,46

GASTOS ADMINISTRATIVOS
SALARIO DIRECTIVOS SALARIO STAFF SEGUROS IMPUESTOS DEPRECIACION TOTAL

PANADERIA $28.129,83 $42.047,06 $4.219,47 $7.032,46 $3.516,23 $84.945,05

PASTELERIA $20.369,88 $30.447,87 $3.055,48 $5.092,47 $2.546,23 $61.511,93

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

85

3.3.6. Matrices de Asignacin de costos y gastos Posterior a la determinacin de los costos (materia prima, mano de obra y costos indirectos) y los gastos (de administracin y ventas), se realizan las matrices de asignacin de costos y gastos a cada uno de los productos.

Los objetivos de la matrices son:

Obtener un sumario de los datos obtenidos de recetas individuales de productos, mano de obra, costos indirectos y gastos en varios documentos de anlisis y control,

generar informacin sobre los costos y gastos en funcin de un kilogramo producido de producto, y

generar la informacin necesaria que alimentar la matriz de produccin y el estado de resultados previsional.

3.3.6.1. Materia Prima Posterior a la determinacin de los costos de ingredientes y recetas de los setenta productos que sern producidos en el ao 2007, se construyen las matrices de costo de materia prima para las lneas de panadera y pastelera. En estas matrices se distribuyen los costos de cada materia prima en cada uno de los productos.

El costo por kilogramo de materia prima del producto terminado PT01 de panadera es de $0,29 dlares. El costo del producto terminado PT21, el primer producto de pastelera, es de $0,78 dlares. La matriz incluye todos los productos de las dos lneas.

86

En los Cuadros 3.24 y 3.25 se pueden observar las matrices con los primeros diez productos de cada centro de costo donde se presentan las 13 materias primas de panadera y las 19 de pastelera.

Cuadro 3.24
MATRIZ COSTO POR KG MATERIA PRIMA UTILIZADA PANADERIA
PT01 MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09 MP10 MP30 MP31 MP32 PT02 PT06 PT07 $ 0,02 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,20 $ 0,22 $ 0,09 $ 0,22 $ 0,08 $ 0,07 $ 0,00 $ 0,12 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,01 $ 0,02 $ 0,02 PT03 PT04 PT05 PT08 PT09 PT10

$ 0,03 $ 0,03 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,45 $ 0,28 $ 0,53 $ 0,35 $ 0,69 $ 0,27 $ 0,37 $ 0,29 $ 0,20 $ 0,00 $ 0,09 $ 0,03 $ 0,29 $ 0,53 $ 0,75 $ 0,59 $ 0,88 $ 0,51 $ 0,61 $ 0,53 $ 0,30 $ 0,96

$ 0,01 $ 0,01 $ 0,26 $ 0,19 $ 0,02 $ 0,02 $ 0,02 $ 0,02

$ 0,01 $ 0,01 $ 0,00 $ 0,17 $ 0,17 $ 0,24 $ 0,05 $ 0,01

Cuadro 3.25
MATRIZ COSTO POR KG MATERIA PRIMA UTILIZADA PASTELERA
PT21 $0,09 PT22 $0,07 $0,15 $1,42 $0,18 $0,01 $0,01 $0,08 $0,08 $0,11 $0,17 PT23 $0,06 PT24 $0,09 $0,03 $0,43 PT25 $0,09 PT26 $0,09 PT27 $0,05 $0,11 $1,52 $0,13 $0,01 $0,01 $0,07 $0,12 $0,08 $0,17 PT28 $0,04 PT29 $0,08 PT30 $0,09

MP11 MP12 MP13 MP14 MP15 MP16 MP17 MP18 MP19 MP20 MP21 MP22 MP23 MP24 MP25 MP26 MP27 MP28 MP29

$0,41

$0,23 $0,01 $0,00 $0,10 $0,18 $0,18

$0,01 $0,10 $0,12 $0,04 $0,12

$0,09 $0,01 $0,08 $0,19 $0,19

$0,12 $0,01 $0,10 $0,15 $0,19 $0,15

$0,12 $0,01 $0,11 $0,17 $0,23

$0,01 $0,13 $0,09 $0,03 $0,09

$0,08 $0,01 $0,09 $0,18 $0,01 $0,18

$0,11 $0,01 $0,11 $0,14 $0,18 $0,16

$0,03 $0,16 $0,14

$0,03 $0,15 $0,14

$0,78

$2,04

$0,73

$1,42

$0,80

$0,73

$2,03

$0,64

$1,34

$0,79

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

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3.3.6.2. Mano de obra El costo de mano de obra por kilogramo producido es estima en base al tiempo que toma producir los productos de panadera y pastelera. Despus de estimar el costo por minuto de mano de obra, se obtiene el costo de mano de por cada uno de los productos.

El Cuadro

3.26 muestra la informacin generada a travs de la

multiplicacin del costo por minuto de mano de obra, por los minutos de fabricacin de cada producto. Se presentan los diez primeros productos de cada lnea de produccin. Cuadro 3.26 Matriz de mano de obra por producto por lnea de produccin
PANADERIA PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 MINUTOS POR KILO PRODUCIDO 3,26 3,53 3,79 4,00 6,14 4,24 8,00 5,19 2,73 6,00

COSTO HORA MOD PANADERIA $2,33 COSTO MINUTO MOD PANADERIA $0,04 PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 $0,13 $0,14 $0,15 $0,16 $0,24 $0,16 $0,31 $0,20 $0,11 $0,23

MOD01

PASTELERIA PT21 PT22 PT23 PT24 PT25 PT26 PT27 PT28 PT29 PT30 MINUTOS POR KILO PRODUCIDO 10,58 7,20 6,18 10,97 10,86 11,28 5,17 4,56 10,49 10,45

COSTO HORA MOD PASTELERIA $2,33 COSTO MINUTO MOD PASTELERIA $0,04 PT21 PT22 PT23 PT24 PT25 PT26 PT27 PT28 PT29 PT30 $0,41 $0,28 $0,24 $0,43 $0,42 $0,44 $0,20 $0,18 $0,41 $0,41

MOD02

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

88

3.3.6.3. Costos indirectos de Fabricacin Debido a la complejidad de la determinacin de los costos indirectos de fabricacin, estos se estiman en base al costo de mano de obra por kilogramo. Para el efecto se utiliza un factor de costos indirectos. Se distribuyen en los veinte productos de panadera y en los cincuenta de pastelera. Debido a la divisin realizada para cada centro de costo (58% panadera y 42% pastelera), la participacin del factor ser mayor en panadera.
FactorCIF = totalCIF totalMOD

El Cuadro 3.27 presenta las matrices de costos indirectos de panadera y pastelera en base a la multiplicacin del costo de mano de obra directa por el factor de costos indirectos.

Cuadro 3.27 Matriz costos indirectos de fabricacin por lnea de produccin

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION PANADERIA PT01 0,127 PT01 $0,109 PT02 0,137 PT02 $0,118 PT03 0,147 PT03 $0,127 PT04 0,155 PT04 $0,134 PT05 0,238 PT05 $0,206 PT06 0,164 PT06 $0,142 PT07 0,310 PT07 $0,268 PT08 0,202 PT08 $0,174 PT09 0,106 PT09 $0,091 PT10 0,233 PT10 $0,201

MOD01

CIF01 FACTOR CIF PANADERIA

0,863

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION PASTELERIA PT21 0,410 PT21 $0,256 PT22 0,279 PT22 $0,175 PT23 0,240 PT23 $0,150 PT24 0,426 PT24 $0,266 PT25 0,421 PT25 $0,263 PT26 0,438 PT26 $0,273 PT27 0,200 PT27 $0,125 PT28 0,177 PT28 $0,111 PT29 0,407 PT29 $0,254 PT30 0,405 PT30 $0,253

MOD02

CIF02 FACTOR CIF PASTELERIA

0,625

89

3.3.6.4. Gastos de Administracin y ventas Los gastos de administracin y ventas se distribuyen en funcin de los kilogramos producidos y vendidos segn el presupuesto del ao 2007. El clculo prorratea los gastos de administracin y ventas entre los setenta productos de panadera y pastelera, de acuerdo a cada lnea de produccin (Cuadro 3.28).

Cuadro 3.28 Matriz gastos de administracin y ventas por lnea de produccin

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS PANADERIA PT01 KILOGRAMOS VENDIDOS 27.594 PT01 $0,29 $0,16 PT02 9.198 PT02 $0,29 $0,16 PT03 6.132 PT03 $0,29 $0,16 PT04 15.330 PT04 $0,29 $0,16 PT05 21.462 PT05 $0,29 $0,16 PT06 12.264 PT06 $0,29 $0,16 PT07 9.198 PT07 $0,29 $0,16 PT08 24.528 PT08 $0,29 $0,16 PT09 3.066 PT09 $0,29 $0,16 PT10 6.132 PT10 $0,29 $0,16

GADM01 GVEN01

GASTOS ADMINISTRACION $84.945,05 GASTOS VENTAS $47.096,63

GASTOS DE ADMINISTRACION Y VENTAS PASTELERIA PT21 KILOGRAMOS VENDIDOS 234 PT21 $1,38 $0,76 PT22 94 PT22 $1,38 $0,76 PT23 47 PT23 $1,38 $0,76 PT24 94 PT24 $1,38 $0,76 PT25 94 PT25 $1,38 $0,76 PT26 468 PT26 $1,38 $0,76 PT27 468 PT27 $1,38 $0,76 PT28 468 PT28 $1,38 $0,76 PT29 234 PT29 $1,38 $0,76 PT30 234 PT30 $1,38 $0,76

GADM02 GVEN02

GASTOS ADMINISTRACION $61.511,93 GASTOS VENTAS $34.104,46

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

90

3.3.6.5. Matriz de Costo Total La matriz de Costo total establece un sumario de la informacin presentada en las matrices previas de costos y gastos. Permite tener una visin global de cada uno de los elementos considerados para costear los productos en cada lnea de produccin. Esta matriz es el trabajo previo a la estimacin del margen por producto.

El Cuadro 3.29 muestra una descripcin de todos los costos y gastos distribuidos por los primeros productos de panadera y pastelera. Cada uno de los rubros representa su costo por kilogramo. La matriz contempla los 70 productos.

Cuadro 3.29 Matriz de costo total por producto

MATRIZ DE COSTO TOTAL EN FUNCION DE UN KILOGRAMO DE PRODUCTO

ITEM
MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09 MP10 MP11 MP12 MP13 MP14 MP15 MP16 MP17 MP18 MP19 MP20 MP21 MP22 MP23 MP24 MP25 MP26 MP27 MP28 MP29 MP30 MP31 MP32 MOD1 MOD2 CIF01 CIF02 GADM01 GADM02 GVEN01 GVEN02 TOTAL

TOTAL
$0,04 $0,16 $3,63 $0,37 $0,22 $0,34 $0,03 $0,04 $0,85 $6,53 $3,10 $0,64 $1,81 $19,01 $0,00 $1,70 $4,29 $0,54 $0,74 $4,87 $7,19 $2,14 $6,90 $0,00 $1,74 $1,66 $1,38 $0,01 $0,14 $0,00 $0,09 $0,03 $3,66 $17,42 $3,16 $10,89 $5,89 $68,78 $3,27 $38,13

PT01 $0,00 $0,01 $0,26 $0,00 $0,00 $0,02 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

PT21

$0,09 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,23 $0,01 $0,00 $0,10 $0,18 $0,00 $0,18 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,13 $0,41 $0,11 $0,26 $0,29 $1,38 $0,16 $0,98 $0,76 $3,59

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

91

3.3.6.6. Matriz de Costo total para establecimiento de margen Para construir esta matriz, se adjuntan las ventas en valores monetarios, unidades y kilogramos a la informacin previa de la matriz de costo total por producto; el objetivo es conocer los costos totales y unitarios de acuerdo a los montos de ventas y produccin requeridos para el nuevo presupuesto y calcular el margen de rentabilidad por producto y lnea. Para el efecto, se calcula el costo unitario por producto dividiendo el costo total (de kilogramos vendidos) para el nmero de unidades vendidas, se fija el margen de 15% para las dos lneas de produccin (panadera y pastelera) y se compara con el precio de venta al pblico para observar el margen real por producto (Cuadro 3.30). Se debe incluir adems, el pago del 12% IVA para la lnea de pastelera (la lnea de panadera no paga impuesto al valor agregado).

Cuadro 3.30 Costo total y establecimiento de margen por lneas

MATRIZ DE COSTO TOTAL EN BASE A UN KILOGRAMO DE PRODUCTO Y DETERMINACIN DE MARGEN

CONSOLIDADO USD/unidades/% TOTAL VENTAS BRUTAS UNIDADES VENDIDAS KILOGRAMOS VENDIDOS PVP UNITARIO ITEM TOTAL MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA COSTOS IND. FABRIC GASTOS ADMINISTRACION GASTOS VENTAS COSTO TOTAL X PRODUCTO COSTO UNITARIO (COSTO TOTAL/UNIDADES VENDIDAS) MARGEN DE UTILIDAD SUGERIDO IVA PVP DIFERENCIA MARGEN REAL 991.174,98 3.219.931,96 332.924,49 305,55

PANADERIA USD/unidades/%
574.881,49 3.050.704,43 288.207,25 7,25 0,00 0,00 172.670,53 52.830,46 45.588,84 84.945,05 47.096,63 403.131,51

PROMEDIO PANADERIA USD/unidades/%

28.744,07 152.535,22 14.410,36 0,36

PASTELERIA

PROMEDIO PASTELERIA 8.325,87 3.384,55 894,34 5,97

416.293,49 169.227,53 44.717,24 298,30 0,00 0,00 50.833,90 15.396,78 9.621,12 61.511,93 34.104,46 171.468,19

223.504,43 68.227,24 55.209,96 146.456,98 81.201,09 574.599,70

8.633,53 2.641,52 2.279,44 4.247,25 2.354,83 20.156,58

1.016,68 307,94 192,42 1.230,24 682,09 3.429,36

0,23 0,27 0,36 0,10 29,47%

2,57 2,95 3,31 5,97 3,01 58,05%

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

92

3.3.6.7. Estado de Resultados El Cuadro 3.31 muestra el Estado de resultados generado a partir de la informacin preliminar de las matrices de costos y gastos.

De las ventas brutas presupuestadas anteriormente, se resta el valor de devoluciones. Este valor contempla la posibilidad de producir y costear un 1% de productos que no van a ser vendidos y que automticamente se transforman en desperdicio.

El costo de ventas representa el 35,36% de las ventas netas. El costo ms relevante es de materia prima con una participacin del 22,78%, seguido de la mano de obra (6,95%) y los costos indirectos de fabricacin (5,63%). El gasto ms representativo es el de administracin, con una participacin de alrededor del 15% sobre las ventas netas.

A pesar de que los gastos de administracin y ventas se distribuyen por igual en las dos lneas, en proporcin a su participacin en el nmero de kilogramos producidos y vendidos, pastelera absorbe mejor estos rubros debido al nmero de productos en su centro de costos (50 productos de pastelera frente a 20 de panadera).

La utilidad final suma el 26,42%; para la lnea de panadera asciendo al 19%, y para pastelera al 38%.

93

Cuadro 3.31 Estado de resultados previsional

ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL EN USD DOLARES AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007

CONSOLIDADO $ INGRESOS POR VENTAS TOTAL VENTAS BRUTAS

(-)DEVOLUCION SOBRE VENTAS VENTAS NETAS TOTAL COSTO DE VENTAS TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL MANO DE OBRA TOTAL GASTOS GENERALES DE FABRICACION MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL GASTOS VENTAS UTILIDAD OPERATIVA UTILIDAD ANTES PARTICIPACION E IMPUESTOS (-)PARTICIPACION TRABAJADORES UTILIDAD ANTES IMPUESTOS (-)IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA

TOTAL PANADERIA $ 574.881,49

TOTAL PASTELERIA $ 416.293,49 4.162,93 412.130,56 75.851,80 50.833,90 15.396,78 9.621,12 336.278,76 61.511,93 34.104,46 240.662,37 240.662,37 36.099,35 204.563,01 51.140,75 153.422,26

991.174,98
9.911,75 981.263,23 346.941,63 223.504,43 68.227,24 55.209,96 634.321,60 146.456,98 81.201,09 406.663,53 406.663,53 60.999,53 345.664,00 86.416,00 259.248,00 100,00% 35,36% 22,78% 6,95% 5,63% 64,64% 14,93% 8,28% 41,44% 41,44% 6,22% 35,23% 8,81% 26,42%

5.748,81 569.132,67 271.089,83 172.670,53 52.830,46 45.588,84 298.042,84 84.945,05 47.096,63 166.001,16 166.001,16 24.900,17 141.100,99 35.275,25 105.825,74

100,00% 47,63% 30,34% 9,28% 8,01% 52,37% 14,93% 8,28% 29,17% 29,17% 4,38% 24,79% 6,20% 18,59%

100,00% 18,40% 12,33% 3,74% 2,33% 81,60% 14,93% 8,28% 58,39% 58,39% 8,76% 49,64% 12,41% 37,23%

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

3.3.6.8. Pronstico de Ventas Este pronstico muestra las entradas de efectivo por concepto de ventas de acuerdo a la estimacin de porcentajes mensuales. Este Cuadro es relevante para establecer el pronstico de caja. Se contemplan dos condiciones: ventas a crdito por el 5% mensual a distribuidores, y devoluciones por el 1%.

El Cuadro 3.32 muestra el detalle de los primeros tres meses y el flujo total de ingresos por ventas. Cuadro 3.32
PRONOSTICO DE VENTAS SOCIEDAD INDUSTRIAL CIA LTDA ENERO INGRESOS OPERATIVOS VENTAS BRUTAS VENTAS A CREDITO COBROS DE VENTAS DEVOLUCIONES TOTAL INGRESOS OPERATIVOS FEBRERO MARZO TOTAL FLUJO

$69.382,25 $3.469,11 $65.913,14 $659,13 $65.254,00

$73.545,18 $3.677,26 $73.337,04 $733,37 $72.603,67

$79.294,00 $3.964,70 $79.006,56 $790,07 $78.216,49

$991.174,98 $49.558,75 $985.307,22 $9.853,07 $975.454,15

94

3.3.6.9. Clculo de costos y gastos por mes El clculo de costos y gastos por mes es requerido para construir el pronstico de entradas y salidas de caja. Cada costo (materia prima, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin) y cada gasto (de administracin y ventas) debe ser distribuido entre las ventas mensuales de cada uno de los productos. Los siguientes Cuadros muestran el detalle de este clculo en base al producto PT01 de panadera, que se repite para los 69 productos restantes.

Cuadro 3.33 Costo mensual materia prima PT01

COSTO MENSUAL MATERIA PRIMA POR PRODUCTO PRODUCTO PT01 ENERO COSTOxKG en usd 0,000 0,010 0,255 0,000 0,000 0,018 0,000 0,002 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,285 VENTA MENSUAL usd MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09 MP10 MP30 MP31 MP32 TOTAL FEBRERO MARZO

CODIGO MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09 MP10 MP30 MP31 MP32 TOTAL

1.931,60 0,00 19,34 493,13 0,00 0,00 34,06 0,00 4,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 551,00

1.931,60 0,00 19,34 493,13 0,00 0,00 34,06 0,00 4,47 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 551,00

2.207,54 0,00 22,10 563,58 0,00 0,00 38,93 0,00 5,11 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 629,71

Cuadro 3.34 Costo mensual mano de obra PT01

COSTO MENSUAL MANO DE OBRA X PRODUCTO X MES PRODUCTO PT01 ENERO COSTOxKG en usd 0,13 0,13 VENTA MENSUAL usd MOD01 TOTAL FEBRERO MARZO

CODIGO MOD01 TOTAL

1.931,60 244,47 244,47

1.931,60 244,47 244,47

2.207,54 279,39 279,39

95

Cuadro 3.35 Costo mensual CIFS PT01

COSTO MENSUAL CIF POR PRODUCTO x MES PRODUCTO PT01 ENERO COSTOxKG en usd 0,11 0,11 VENTA MENSUAL en usd CIF01 TOTAL FEBRERO MARZO

CODIGO CIF01 TOTAL

1.931,60 210,96 210,96

1.931,60 210,96 210,96

2.207,54 241,09 241,09

Cuadro 3.36 Gasto mensual administracin y ventas PT01

GASTO MENSUAL GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS POR PRODUCTO PRODUCTO PT01 ENERO COSTOxKG en usd 0,29 0,16 0,46 VENTA MENSUAL en usd GADM01 GVEN01 TOTAL FEBRERO MARZO

CODIGO GADM01 GVEN01 TOTAL

1931,601798 1931,601798 2207,544911 569,31 569,31 650,64 315,65 315,65 360,74 884,96 884,96 1.011,38

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

96

3.3.6.10. Pronstico de caja Este pronstico representa todos los movimientos mensuales de fondos, necesarios para producir y vender los productos de panadera y pastelera que fueron presupuestados para el ao 2007 de acuerdo a la participacin porcentual de cada mes sobre las ventas totales. En los meses de mayo, octubre y diciembre se requerirn ms fondos para operar.

En funcin de su nivel de ventas, se requieren ms recursos monetarios para la lnea de panadera (Cuadro 3.37).

Cuadro 3.37 Pronstico de caja

PRONOSTICO DE CAJA SOCIEDAD INDUSTRIAL CIA LTDA ENERO SALDO INICIAL INGRESOS OPERATIVOS TOTAL INGRESOS OPERATIVOS EGRESOS OPERATIVOS MATERIA PRIMA MPPAN MPAS COSTOS DE PRODUCCION MANO DE OBRA MOD01 MOD02 GASTOS GENERALES CIF01 CIF02 GASTOS DE ADM Y VENTA GADMVEN01 GADMVEN02 TOTAL EGRESOS OPERATIVOS FLUJO DE OPERACION SALDO OPERATIVO $16.369,65 FEBRERO $21.902,96 MARZO $27.436,28 TOTAL FLUJO $329.696,87

$65.254,00

$72.603,67

$78.216,49

$975.454,15

$14.504,32 $4.270,05

$14.504,32 $4.880,05

$16.576,37 $4.880,05

$207.204,64 $61.000,68

$3.698,13 $1.077,77 $3.191,22 $673,48 $9.242,92 $6.693,15 $43.351,04 $21.902,96 $38.272,62

$3.698,13 $1.231,74 $3.191,22 $769,69 $9.242,92 $7.649,31 $45.167,39 $27.436,28 $49.339,24

$4.226,44 $1.231,74 $3.647,11 $769,69 $10.563,33 $7.649,31 $49.544,05 $28.672,45 $56.108,72

$52.830,46 $15.396,78 $45.588,84 $9.621,12 $132.041,68 $95.616,39 $619.300,59 $356.153,56 $685.850,44

97

3.3.6.11. Anlisis de Rentabilidad Una vez finalizado el presupuesto, se dispone de la informacin necesaria para analizar la rentabilidad por lnea y producto.

Las ventas de la lnea de pastelera, a pesar de la carga del 12% IVA y su participacin del 42% sobre las ventas totales, vienen creciendo en nivel de margen y rentabilidad. El margen real promedio de la lnea de pastelera es de alrededor del 58% mientras que el margen de la lnea de panadera es del 30%.

El presupuesto para el ao 2007 contempla un margen sugerido del 15% para los productos de las dos lneas. Sin embargo, algunos productos presentan un mrgenes mayores (PT01, 48%) mientras que otros no

alcanzan el 15%, (PT05, 5%). Esto implica que a pesar de generar mrgenes de ganancia, no alcanzan la utilidad propuesta por la direccin. Este comportamiento obedece algunos factores como el costo de los ingredientes: los productos que contienen semielaborados suman precios ms altos. Los productos de pastelera, por el contrario, superan el margen sugerido. El Cuadro 3.38 muestra el detalle de los primeros productos de panadera.

Cuadro 3.38 Detalle margen por productos de panadera

PT01 USD/unidades/% 51.739,33 344.929 27.594 0,15 PT01 7.871,41 3.492,36 3.013,65 8.133,04 4.509,25 27.019,71 PT02 USD/unidades/% 17.246,44 114.976 9.198 0,15 PT02 4.860,17 1.259,49 1.086,85 2.711,01 1.503,08 11.420,61 PT03 USD/unidades/% 11.497,63 76.651 6.132 0,15 PT03 4.583,35 902,32 778,63 1.807,34 1.002,06 9.073,70 PT04 USD/unidades/% 28.744,07 191.627 15.330 0,15 PT04 9.011,68 2.379,04 2.052,94 4.518,35 2.505,14 20.467,14 PT05 USD/unidades/% 40.241,70 268.278 21.462 0,15 PT05 18.876,20 5.114,93 4.413,81 6.325,70 3.507,20 38.237,84

TOTAL VENTAS BRUTAS UNIDADES VENDIDAS KILOGRAMOS VENDIDOS PVP UNITARIO ITEM TOTAL MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA COSTOS IND. FABRIC GASTOS ADMINISTRACION GASTOS VENTAS COSTO TOTAL X PRODUCTO COSTO UNITARIO (COSTO TOTAL/UNIDADES VENDIDAS) MARGEN DE UTILIDAD SUGERIDO IVA PVP DIFERENCIA MARGEN REAL

0,08 0,09 0,15 0,06 47,78%

0,10 0,11 0,15 0,04 33,78%

0,12 0,14 0,15 0,01 21,08%

0,11 0,12 0,15 0,03 28,80%

0,14 0,16 0,15 -0,01 4,98%

98

El Estado de resultados muestra una utilidad operativa del 41% sobre las ventas netas. Las ventas de panadera con la participacin sobre ventas del 58%, contribuyen con alrededor del 40% de la utilidad operativa (usd 166.001,19 dlares); pastelera (con el 42% de participacin sobre ventas), contribuye con usd 240.662,37 dlares, que constituyen alrededor del 60% de la utilidad operativa total.

Al interior de cada lnea, panadera presenta una utilidad del 29% sobre las venta netas, mientras que pastelera muestra alrededor del 58% de utilidad sobre ventas netas; esto en funcin de un mejor margen de contribucin y una menor participacin sobre los gastos totales.

En cuanto al Estado de resultados por producto, se puede observar que algunos tienen utilidades operativas considerables (PT01, usd 24.202,23 dlares) y otros una participacin pobre (PT10, usd 21,39 dlares de utilidad operativa). Para este anlisis debe considerarse su participacin sobre las ventas de la lnea, el costo de sus ingredientes y si introducen semielaborados que elevan el costo total.

El producto terminado PT10 vende alrededor de 11.500 usd dlares durante el ao 2007 y obtiene una utilidad operativa de usd 21,39 dlares. PT03 vende alrededor de 11.500 usd dlares y obtiene alrededor de 2.300 usd dlares de utilidad operativa. Los dos productos presupuestan el mismo nivel de ventas. No obstante, PT10 tiene un costo de ventas ms elevado (8.600 usd dlares frente a 6.200 usd dlares de PT03). Los dos productos enfrentan los mismos niveles de gasto (Cuadro 3.39).

El producto terminado PT10, a diferencia de PT03, adems de incorporar masa madre, incluye suero de leche y malta. Esto eleva en 22% el costo de materia prima por kilo.

99

En el Cuadro 3.39 se puede observar el detalle del estado de resultados para los primeros productos de panadera.

Cuadro 3.39 Detalle estado de resultados productos panadera

ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL EN USD DOLARES AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007

INGRESOS POR VENTAS TOTAL VENTAS BRUTAS

(-)DEVOLUCION SOBRE VENTAS VENTAS NETAS TOTAL COSTO DE VENTAS TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL MANO DE OBRA TOTAL GASTOS GENERALES DE FABRICACION MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL GASTOS VENTAS UTILIDAD OPERATIVA UTILIDAD ANTES PARTICIPACION E IMPUESTOS (-)PARTICIPACION TRABAJADORES UTILIDAD ANTES IMPUESTOS (-)IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA

PT01 51.739,33 517,39 51.221,94 14.377,42

PT02 17.246,44 172,46 17.073,98 7.206,51

PT03 11.497,63 114,98 11.382,65 6.264,30

PT04 28.744,07 287,44 28.456,63 13.443,65

PT05 40.241,70 402,42 39.839,29 28.404,95

PT06 22.995,26 229,95 22.765,31 10.002,78

PT07 17.246,44 172,46 17.073,98 10.924,43

PT08 45.990,52 459,91 45.530,61 22.234,60

PT09 5.748,81 57,49 5.691,33 1.527,80

PT10 11.497,63 114,98 11.382,65 8.551,86

36.844,52 8.133,04 4.509,25 24.202,23 24.202,23 3.630,33 20.571,89 5.142,97 15.428,92

9.867,47 2.711,01 1.503,08 5.653,37 5.653,37 848,01 4.805,37 1.201,34 3.604,03

5.118,35 1.807,34 1.002,06 2.308,95 2.308,95 346,34 1.962,61 490,65 1.471,96

15.012,98 4.518,35 2.505,14 7.989,49 7.989,49 1.198,42 6.791,07 1.697,77 5.093,30

11.434,34 6.325,70 3.507,20 1.601,45 1.601,45 240,22 1.361,23 340,31 1.020,92

12.762,52 3.614,68 2.004,11 7.143,73 7.143,73 1.071,56 6.072,17 1.518,04 4.554,13

6.149,55 2.711,01 1.503,08 1.935,45 1.935,45 290,32 1.645,14 411,28 1.233,85

23.296,01 7.229,37 4.008,22 12.058,42 12.058,42 1.808,76 10.249,66 2.562,41 7.687,24

4.163,53 903,67 501,03 2.758,83 2.758,83 413,82 2.345,01 586,25 1.758,75

2.830,79 1.807,34 1.002,06 21,39 21,39 3,21 18,19 4,55 13,64

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

3.3.6.12. Control presupuestario El control presupuestario establece una comparacin entre los valores pronosticados y los reales, donde necesariamente se establecern diferencias entre la previsin y la ejecucin. Estas diferencias, llamadas desviaciones, sern datos relevantes para establecer los posibles defectos en el presupuesto o en las ejecucin, o en ambos. Para la solucin de los mismos, se debe establecer a los responsables de tomar acciones correctivas. El Cuadro 3.40 muestra el Cuadro de control presupuestario de ingresos y gastos de forma consolidada.

100

Cuadro 3.40 Cuadro de control presupuestario

CUADRO DE CONTROL PRESUPUESTARIO

RUBROS

PRESUPUESTO CONSOLIDADO USD/unidades

991.174,98 3.219.963 332.952,66

VALOR REAL USD/unidades

DESVIACIN

TOTAL VENTAS BRUTAS UNIDADES VENDIDAS KILOGRAMOS VENDIDOS ITEM TOTAL MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA COSTOS IND. FABRIC GASTOS ADMINISTRACION GASTOS VENTAS COSTO TOTAL

223.536,48 68.237,05 55.216,09 146.456,98 81.201,09 574.647,70

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

3.3.6.13. Sistema de control para toma de decisiones Para disear un sistema de control efectivo36, que permita la toma de decisiones, se debe:

a) Establecer estndares y objetivos

Deben ser coherentes de acuerdo a los objetivos estratgicos y las actividades planeadas. As, por ejemplo:

36

Ibid., p. 20.

101

la actividad 1.1. de la estrategia E1 (establecer ventas 2007) del plan estratgico, requiere de un incremento en las ventas de al menos el 3%, que funciona como un requerimiento mnimo de la direccin y es aplicado al presupuesto.

Bajar en un 25% el precio de los dos ingredientes ms caros de la lnea de panadera. Actividad. 5.2. Estrategia 5.

b) Crear sistemas de medicin y monitoreo y comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos

Establecer Cuadros de medicin de desviaciones de ventas, costos totales y utilidades es til para monitorear el ejercicio frente a los valores reales, en base a parmetros que permitan el ajuste.

Para el efecto, se debe considerar como punto de partida la estrategia, o el marco estratgico (como marco terico) que la compaa ha resuelto adoptar. As, por ejemplo, Sociedad Industrial Ca. Ltda. (SICL) puede establecer intervalos de precio de venta en funcin de su estrategia de producto, costos totales y el mercado. Sin embargo, en ningn caso debera bajar los precios al punto de ver afectada su estrategia genrica de liderazgo de calidad. Si se diera el supuesto de vender ms unidades, se podra provocar una baja de los precios de los productos en un 10%, por ejemplo. No obstante, los costos totales aumentaran en alrededor del 7%. Como consecuencia, las utilidades netas se veran disminuidas al pasar del 26% al 24%.

Aunque el efecto del precio sobre los costos y utilidades no impedira a la empresa seguir operando en el corto plazo, s podra ocasionar problemas en el mediano y largo debido a la inconsistencia entre la estrategia y la operacin.

102

c) Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario

De acuerdo a los escenarios que pueden plantearse, se debern tomar las medidas correctivas necesarias para acercar el presupuesto a los objetivos planteados.

Desviaciones en ventas, costos y gastos Las desviaciones pueden obedecer a procesos ajenos al control de la compaa (condiciones del mercado, variables macroeconmicas)

mientras que otros estn ms relacionados con procesos internos (variaciones en el proceso de produccin, costos de materiales directos, flujo de caja, etc., errores presupuestales, etc.). El control presupuestario muestra esas desviaciones y los responsables podran tomar decisiones para corregirlas en funcin de la estrategia y la variacin de los costos y gastos. De cualquier manera, cualquier decisin repercutir en los niveles de utilidad.

Por ejemplo, ante el supuesto de un decremento del 10% en las ventas, los mrgenes reales por lnea se ven afectados en alrededor de 3 puntos (29,47% a 26,93% en panadera) Esta desviacin afect el margen de real de algunos productos, los cuales presentan mrgenes negativos. Ante la misma modificacin en las ventas, la utilidad operativa total se ha reducido en 3 puntos (de 41,44% a 38,87%) y la utilidad neta, en ha bajado 6,20%. Se presenta prdida en algunos productos de la lnea de panadera, que antes del decremento contribuan con valores discretos pero generaban utilidad.

Ante este particular, ventas y produccin deben determinar las causas que originaron este decremento. Se podran bajar los costos de 103

ingredientes e intentar una restriccin de los gastos administrativos. Disminuyendo en 10% los costos de ingredientes de panadera se vuelven a obtener mrgenes positivos en los productos pero no se alcanzan los anteriores niveles de utilidad (Cuadro 3.41).

De tomarse estas decisiones, habr inconsistencia con una estrategia de liderazgo en calidad. En consecuencia, se deben optar por medidas que sean coherentes con la planificacin estratgica.

Cuadro 3.41 Desviaciones en utilidad

DESVIACIONES UTILIDAD ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL

PRESUPUESTO $ INGRESOS POR VENTAS TOTAL VENTAS BRUTAS KILOGRAMOS VENDIDOS UNIDADES VENDIDAS PVP UNITARIO (-)DEVOLUCION SOBRE VENTAS VENTAS NETAS TOTAL COSTO DE VENTAS TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL MANO DE OBRA TOTAL GASTOS GENERALES DE FABRICACION MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL GASTOS VENTAS UTILIDAD OPERATIVA UTILIDAD ANTES PARTICIPACION E IMPUESTOS (-)PARTICIPACION TRABAJADORES UTILIDAD ANTES IMPUESTOS (-)IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA 892.057,48 299.672,29 2.898.091,07 298,00 8.920,57 883.136,91 297.421,64 186.305,65 61.418,37 49.697,62 585.715,27 146.456,98 81.201,09 358.057,19 358.057,19 53.708,58 304.348,61 76.087,15 228.261,46 %

COMP

REAL

DESVIACION

100,00% 33,68% 21,10% 6,95% 5,63% 66,32% 16,58% 9,19% 40,54% 40,54% 6,08% 34,46% 8,62% 25,85%

991.174,98 332.969,21 3.220.101,19 298,00 9.911,75 981.263,23 347.017,48 223.555,26 68.242,64 55.219,58 634.245,75 146.456,98 81.201,09 406.587,68 406.587,68 60.988,15 345.599,52 86.399,88 259.199,64

892.057,48 299.672,29 2.898.091,07 298,00 8.920,57 883.136,91 297.421,64 186.305,65 61.418,37 49.697,62 585.715,27 146.456,98 81.201,09 358.057,19 358.057,19 53.708,58 304.348,61 76.087,15 228.261,46

99.117,50 33.296,92 322.010,12 0,00 991,17 98.126,32 49.595,84 37.249,62 6.824,26 5.521,96 48.530,48 0,00 0,00 48.530,48 48.530,48 7.279,57 41.250,91 10.312,73 30.938,18

10,00% 10,00% 10,00% 0,00% 10,00% 10,00% 14,29% 16,66% 10,00% 10,00% 7,65% 0,00% 0,00% 11,94% 11,94% 11,94% 11,94% 11,94% 11,94%

Fuente: presupuesto SICL Elaboracin: autor

104

CAPTULO CUATRO MODELO DE PRESUPUESTO OPERATIVO, CONTROL PRESUPUESTARIO Y PROYECCIONES

4.1. Preliminares

El presente es un modelo de presupuestos y control presupuestario realizado en excel. Contempla los principales componentes que conforman el presupuesto operativo y las variaciones que se pueden determinar para realizar el control presupuestario y la toma de decisiones de acuerdo al detalle presentado en el captulo anterior.

En cada hoja de excel presentada, se debern introducir los datos para construir un presupuesto del sector panificador que contempla dos centros de costos: panadera con 20 productos y pastelera con 50.

Para cada lnea se pueden determinar las ventas anuales, su proceso productivo artesanal, costos directos e indirectos, y los Cuadros principales: estimacin de margen consolidado, por lnea y por producto; pronstico de caja, estado de resultados consolidado, por lnea y producto, y hojas de desviaciones de costos totales y utilidades.

En base a las matrices de distribucin del modelo, se pueden obtener anlisis de rentabilidad de toda la empresa, por centro de costo y producto, y se pueden efectuar variaciones de incremento o decremento porcentual en ventas anuales, precios de venta al pblico, precio de ingredientes en panadera, costos indirectos de fabricacin, gastos de administracin y ventas, utilidad sugerida, devolucin ventas, ventas a crdito, y compras de materiales, a fin de determinar diferentes escenarios de presupuestacin de acuerdo a condiciones supuestas.

105

Su ndice es el siguiente

1.

tems base de datos tems

2.

ventas ventas totales proyectadas unidades vendidas por mes y producto resumen unidades vendidas por producto

3.

produccin 3.1. tiempos de fabricacin tiempo proceso fabricacin de pan tiempo proceso fabricacin pastelera 3.2. ingredientes costo ingredientes panadera por Kg. costo ingredientes pastelera por Kg. 3.3. recetas recetas productos panadera recetas productos pastelera

4.

mano de obra determinacin sueldos operarios(as) costo de mano de obra por hora

5.

costos indirectos de fabricacin depreciacin maquinaria y equipos costos indirectos de fabricacin

6.

gastos administracin y ventas gastos administracin y ventas 106

7.

matrices matriz uso materia prima matriz costo materia prima panadera matriz costo materia prima pastelera matriz mano de obra directa matriz costos indirectos de fabricacin matriz gasto de administracin y ventas matriz costo total (en base a un kilogramo) matriz costo total (estimacin de margen)

8.

costos y gastos por mes costo total materia prima panadera por mes costo total materia prima pastelera por mes costo total mano de obra panadera por mes costo total mano de obra pastelera por mes costo total cif panadera por mes costo total cifs pastelera por mes gasto total Adm. ventas panadera por mes gasto total Adm. ventas pastelera por mes

9.

estados y pronsticos estado de resultados consolidado y por producto cobros de ventas compras materia prima por mes pronostico de caja matriz de control presupuestario

107

10.

variaciones ventas anuales precios de venta al pblico precio ingredientes pan cifs gastos Adm. y ventas utilidad sugerida devolucin ventas ventas a crdito stocks materiales

11. desviaciones desviaciones costo total desviaciones utilidad

108

4.2. Indicaciones Generales 1. Las celdas donde se pueden introducir datos estn resaltadas en verde.

2. Las celdas que representan frmulas, vnculos o datos usados en otras hojas de excel estn resaltadas en amarillo claro. Ests celdas no DEBEN ser modificadas.

3. Los datos encuadrados son datos clave para el modelo. Deben ser tomados en cuenta para establecer los pronsticos.

4. La lnea de panadera ilustra el funcionamiento del modelo. Los clculos deben repetirse para la lnea de pastelera (Ver anexos).

Cuadro 4.1. Indicaciones preliminares

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

1 PRONSTICO DE VENTAS AO 2007 4 VARIACION PARTICIPACION EN VENTAS POR LINEA TOTAL VENTAS SOC IND. $ 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1 2 3 4 5 6 7 $628.547,00 $777.221,33 $814.993,28 $837.146,78 $858.460,72 $939.199,69 $991.174,98

DATO CLAVE
PANADERIA % 58,00% PASTELERIA % 42,00%

AO

OK

$544.735,82 $574.881,49

$394.463,87 $416.293,49

3 VARIACION DE VENTAS

Celda resaltada en verde: MODIFICABLE

Celda resaltada en amarillo: NO MODIFICABLE

109

4.3. Base de datos tems

Esta hoja incluye los siguientes Cuadros:

1 Descripcin general 2 Materia prima panadera 3 Materia prima pastelera 4 Mano de obra 5 Costos indirectos de fabricacin 6 Gastos de administracin y ventas 7 Productos de panadera 8 Productos de pastelera

Cuadro 4.2. Descripcin general de tems

1 DESCRIPCIN GENERAL ITEM MATERIA PRIMA MATERIA PRIMA PANADERIA MATERIA PRIMA PASTELERIA PRODUCTO TERMINADO PRODUCTO TERMINADO PANADERIA PRODUCTO TERMINADO PASTELERIA MANO DE OBRA DIRECTA MANO DE OBRA DIRECTA PANADERIA MANO DE OBRA DIRECTA PASTELERIA COSTO INDIRECTO DE FABRICACION COSTO INDIRECTO DE FABRICACION PANADERIA COSTO INDIRECTO DE FABRICACION PASTELERIA GASTOS DE ADMINISTRACION GASTOS DE ADMINISTRACION PANADERIA GASTOS DE ADMINISTRACION PASTELERIA
Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

FAMILIA MP00 MPPAN MPPAS PT00 PTPAN PTPAS MOD00 MODPAN MODPAS CIF00 CIFPAN CIFPAS GADM00 GADMPAN GADMPAS

110

Se deben introducir los siguientes datos:

codificar los productos en tems que incluyen familias (materia prima MP00) y subfamilias (materia prima panadera MPPAN). La codificacin incluye cada uno de los costos y gastos que servirn para construir las matrices. La codificacin se realiza para identificar y controlar cada rubro implicado en el modelo. (Cuadro 4.2)

Para los productos, la codificacin debe incluir la descripcin del mismo, su familia, el tipo de producto (en este caso unidad o palanqueta), su peso en kilogramos y precio de venta al pblico. (Cuadro 4.3.)

Este trabajo previo realizar clculos en base al uso de rangos y la herramienta BUSCARV de excel.

Cuadro 4.3. Codificacin productos de panadera.

7 PRODUCTOS DE PANADERA CDIGO DESCRIPCIN PT01 PAN TRADICIONAL PT02 PAN A LA ANTIGUA PT03 PAN DE CASA PT04 PAN RSTICO PT05 PAN CAMPESINO PT06 PAN DE RANURAS PT07 PAN DE TRIGO PT08 PAN RSTICO BORDELS PT09 PAN DE BEAUCAIRE PT10 PAN DE SUERO DE LECHE PT11 PRODUCTO 11 PT12 PRODUCTO 12 PT13 PRODUCTO 13 PT14 PRODUCTO 14 PT15 PRODUCTO 15 PT16 PRODUCTO 16 PT17 PRODUCTO 17 PT18 PRODUCTO 18 PT19 PRODUCTO 19 PT20 PRODUCTO 20

FAMILIA PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN PTPAN

TIPO UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD PALANQUETA PALANQUETA PALANQUETA PALANQUETA PALANQUETA

PESO KG PVP USD 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,08 0,15 0,4 1 0,4 1 0,4 1 0,4 1 0,4 1

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

111

4.4. Ventas 4.4.1. Ventas totales proyectadas Esta hoja incluye:

1 Pronstico de ventas ao 2 Pronostico de ventas por mes ao 3 Variacin de ventas 4 Variacin participacin en ventas por lnea

En esta hoja se deben introducir los siguientes datos:

ventas estimadas para el ao. Se pueden realizar en base a una proyeccin histrica o un valor determinado (Cuadro 4.4)

porcentajes de ventas mensuales (Cuadro 4.5). Para el sector panificador sern porcentajes generalmente altos: mayo (da de la madre), octubre (entrada a clases) y diciembre (navidad).

El modelo contempla dos lneas de produccin: panadera y pastelera artesanal. Dentro de pastelera se pueden incluir galletera y ponqu en la codificacin de productos. Cuadro 4.4. Pronstico de ventas anuales
1 PRONSTICO DE VENTAS AO 2007 4 VARIACION PARTICIPACION EN VENTAS POR LINEA TOTAL VENTAS SOC IND. $ 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1 2 3 4 5 6 7 $628.547,00 $777.221,33 $814.993,28 $837.146,78 $858.460,72 $939.199,69 $991.174,98

AO

PANADERIA % 58,00%

PASTELERIA % 42,00%

OK

$544.735,82 $574.881,49

$394.463,87 $416.293,49

3 VARIACION DE VENTAS

112

Cuadro 4.5 Pronstico de ventas segn participacin mensual

2 PRONOSTICO DE VENTAS POR MES AO 2007

PANADERIA % ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE 7% 7% 8% 8% 9% 7% 7% 8% 8% 11% 9% 11% 100,00% $ $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $51.739,33 $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $63.236,96 $51.739,33 $63.236,96 $574.881,49 %

PASTELERIA $ $29.140,54 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $41.629,35 $29.140,54 $29.140,54 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $33.303,48 $54.118,15 $416.293,49 7% 8% 8% 8% 10% 7% 7% 8% 8% 8% 8% 13% 100,00%

OK
Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

OK

4.4.2. Unidades vendidas por mes y producto Esta hoja incluye los siguientes Cuadros: 1 2 3 4 5 6 Pronostico ventas % ventas por mes Precio peso y pvp panadera Ventas por producto y por mes panadera Precio peso y pvp pastelera Ventas por producto y por mes pastelera Variaciones de precio

En base a los datos de ventas pronosticados por participacin mensual, se calculan las ventas mensuales por producto. Estas ventas se estiman en nmero de unidades vendidas, kilogramos vendidos y montos en usd dlares. 113

En esta hoja se deben introducir los siguientes datos:

tipo productos de panadera y pastelera (previamente codificados). El modelo admite dos tipos de productos por lnea,

peso unitario en kilogramos, precio de venta al pblico (Cuadro 4.7). Tipo de unidad (palanqueta, unidad, pastel o pasta), y participaciones de los productos en las ventas mensuales. Esta informacin es relevante para determinar el comportamiento histrico de venta de los productos si es una empresa en operacin, o conocer cules son los potenciales productos estrella en cada lnea de produccin si es una empresa nueva. (Cuadro 4.8)

Se admiten 20 productos de panadera y 50 de pastelera. Los datos deben ser generados para la lnea de pastelera de acuerdo a sus requerimientos.

Nota: los valores de precio deben ser introducidos en el Cuadro de variaciones, para ser modificados posteriormente en base a porcentajes de incremento o decremento (Cuadro 4.6). Cuadro 4.6. Variacin de precio productos panadera

VARIACIN PRECIO PANADERA PVP USD INC/DEC PRECIO % 0,12 25% 0,8 25%
Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

114

Cuadro 4.7. Tipo de producto, cdigo, peso Kg. y pvp productos de panadera

PANADERIA PRODUCTO UNIDADES PALANQUETAS CODIGO UNI PAL PESO KG 0,08 0,4 PVP USD 0,15 1,00

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

Los valores mensuales se irn calculando a travs de la distribucin de las ventas por mes de cada producto, como se observa en el Cuadro 4.8. para las ventas de enero en la lnea de panadera. Se deben introducir los datos para el mes de enero de cada lnea o bien, determinar diferentes comportamientos de venta en cada mes.

Cuadro 4.8. Ventas mensuales por producto

VENTAS MENSUALES POR PRODUCTO MES VENTAS ENE S/. 40.241,70

PRODUCTO

CDIGO

PESO UNITARIO KILOGRAMOS

PVP USD UNITARIO

UNIDADES VENDIDAS

KILOGRAMOS VENDIDOS

% PARTICIPACION EN VENTAS

VENTA TOTAL

PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 PT11 PT12 PT13 PT14 PT15 PT16 PT17 PT18 PT19 PT20

UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI UNI PAL PAL PAL PAL PAL

0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4

S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

24.145 8.048 5.366 13.414 18.779 10.731 8.048 21.462 2.683 5.366 16.097 13.414 13.414 29.511 13.414 2.012 2.817 1.610 1.207 2.012 213.549

1.932 644 429 1.073 1.502 858 644 1.717 215 429 1.288 1.073 1.073 2.361 1.073 805 1.127 644 483 805 20.175

9,00% 3,00% 2,00% 5,00% 7,00% 4,00% 3,00% 8,00% 1,00% 2,00% 6,00% 5,00% 5,00% 11,00% 5,00% 5,00% 7,00% 4,00% 3,00% 5,00% 100,00% OK

S/. 3.621,75 S/. 1.207,25 S/. 804,83 S/. 2.012,09 S/. 2.816,92 S/. 1.609,67 S/. 1.207,25 S/. 3.219,34 S/. 402,42 S/. 804,83 S/. 2.414,50 S/. 2.012,09 S/. 2.012,09 S/. 4.426,59 S/. 2.012,09 S/. 2.012,09 S/. 2.816,92 S/. 1.609,67 S/. 1.207,25 S/. 2.012,09 S/. 40.241,70 OK

115

4.4.3. Resumen unidades vendidas por mes y producto Esta hoja permite visualizar cmo se destinarn las ventas despus de haber adoptado los supuestos de precio, peso, tipo de producto y porcentaje de ventas por mes en cada lnea (panadera y pastelera). El Cuadro 4.9 muestra el resumen de la lnea de panadera.

Cuadro 4.9 Resumen venta lnea panadera por mes y producto

PANADERA VENTAS EN KILOGRAMOS Y UNIDADES POR MES AO 2007

PANADERIA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL

VENTAS $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $51.739,33 $40.241,70 $40.241,70 $45.990,52 $45.990,52 $63.236,96 $51.739,33 $63.236,96 $574.881,49

UNIDADES KILOGRAMOS VENDIDAS VENDIDOS 213549 20175 213549 20175 244056 23057 244056 23057 274563 25939 213549 20175 213549 20175 244056 23057 244056 23057 335577 31703 274563 25939 335577 31703 3050704 288207

PANADERA VENTAS ANUALES POR PRODUCTO 2007

PRODUCTOS PANADERIA
PT01 PT02 PT03 PT04 PT05 PT06 PT07 PT08 PT09 PT10 PT11 PT12 PT13 PT14 PT15 PT16 PT17 PT18 PT19 PT20

UNIDADES VENDIDAS 344929 114976 76651 191627 268278 153302 114976 306603 38325 76651 229953 191627 191627 421580 191627 28744 40242 22995 17246 28744 3050704

KILOGRAMO S VENDIDOS 27594,31 9198,10 6132,07 15330,17 21462,24 12264,14 9198,10 24528,28 3066,03 6132,07 18396,21 15330,17 15330,17 33726,38 15330,17 11497,63 16096,68 9198,10 6898,58 11497,63 288207

116

4.5. Produccin

4.5.1. Tiempos de fabricacin Estas hojas incluyen:

1 2

Pan (o pastelera) Masa madre

En estas hojas se deben introducir los siguientes datos:

pasos del proceso de fabricacin de pan. El proceso mostrado en la hoja es estndar para panadera (Cuadro 4.10),

los valores por minuto que toma realizar cada paso del proceso de fabricacin donde intervenga mano de obra. Procesos como fermentacin son considerados tiempos muertos (sin intervencin de mano de obra),y

pasos de fabricacin y valores por minuto para la masa madre, en caso de existir en las recetas de panadera (Cuadro 4.11).

Estos datos deben introducirse en la hoja de tiempo de fabricacin pastelera de acuerdo a sus propios requerimientos.

117

Cuadro 4.10. Proceso de fabricacin de pan y minutos por proceso

PROCESO STNDAR FABRICACIN DE PAN PREPARACIN AMASADO FERMENTACIN EN MASA PESADO REPOSO FORMADO FERMENTACIN EN PIEZAS HORNEADO COCCIN DESHORNEADO (ENFRIAMIENTO) TOTAL MINUTOS POR PRODUCTO TOTAL KILOS PRODUCIDOS POR PRODUCTO PT01 MINUTOS 10 5 0 10 0 15 0 5 5 5 55 PT02 MINUTOS 10 5 0 15 0 15 0 5 5 5 60 PT03 MINUTOS 10 5 0 5 0 6 0 5 5 5 41 PT04 MINUTOS 10 5 0 5 0 5 0 5 5 5 40 PT05 MINUTOS 10 5 0 5 0 8 0 5 5 5 43

16,86 OK 3,26 876

17,00

10,81

10,00

7,00

TOTAL MINUTOS POR KILO PRODUCIDO total tiempo fabricacin minutos

3,53

3,79

4,00

6,14

Cuadro 4.11 Proceso de fabricacin masa madre

MASA MADRE
PREPARACIN DE LA MASA MADRE AMASADO DE LA MASA MADRE FER. EN MASA DE LA MASA MADRE PREPARACIN DE LA MASA FINAL TOTAL MINUTOS PARA MASA MADRE por kilo TOTAL KILOS PRODUCIDOS TOTAL MINUTOS POR KILO DE PRODUCTO MINUTOS 3 3 0 2

8 20

0,4

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

118

4.5.2. Costo de Ingredientes Estas hojas incluyen:

1 2 3

Costo materia prima (panadera y pastelera) Masa madre (solo para panadera) Variaciones de precio

En estas hojas se deben introducir los siguientes datos:

Ingredientes de panadera y pastelera (previamente codificados) y su costo por kilogramo (Cuadro 4.13),

Ingredientes de masa madre, de existir (Cuadro 4.13), estos datos deben introducirse en la hoja de costo de ingredientes de pastelera de acuerdo a sus propios requerimientos.

Nota: los precios de ingredientes deben ser introducidos en el Cuadro de variaciones de materia prima panadera, para ser modificados

posteriormente en base a porcentajes de incremento o decremento (Cuadro 4.12). Cuadro 4.12 Variaciones de precio materia prima directa panadera.

VARIACIONES DE PRECIO CDIGO costo unitario usd /Kg INC/DEC PRECIO % 0% 0% 0% 0% 0% 0% -25% 0% -25%

MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09

0,99566 0,025938462 0,43 0,41 0,36 1,8 3,92 0,19996 3,8

119

Cuadro 4.13 Costo ingredientes lnea de panadera

COSTO MATERIA PRIMA PANADERIA # DE INGREDIENTES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 MATERIA PRIMA PANADERIA CDIGO costo unitario usd /Kg $1,00 $0,03 $0,43 $0,41 $0,36 $1,80 $2,94 $0,20 $2,85

ACEITE AGUA HARINA HARINA CENTENO HARINA INTEGRAL LEVADURA MALTA SAL SUERO DE LECHE

MP01 MP02 MP03 MP04 MP05 MP06 MP07 MP08 MP09

10

MASA MADRE
agua ms harina ms levadura ms MANO DE OBRA COSTOS IND. DE FAB. TOTAL MASA MADRE

MP10
MP30 MP31 MP32

costo unitario Kg $0,03 $0,43 $1,80 $0,02 $0,01 $2,29

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

4.5.3. Recetas Estas hojas incluyen los siguientes Cuadros: 1 3 4 Nomenclatura Resumen kilogramos producidos por producto Recetas 20 productos panadera (y 50 para pastelera)

En estas hojas se deben introducir los siguientes datos:

120

el peso en kilogramos por tipo de unidad en el Cuadro de nomenclatura (Cuadro 4.14),

La receta con ingredientes (previamente codificados) que pueden ser medidos en litros, gramos y kilogramos. Todas las recetas se transforman a kilogramos para establecer el costo de un Kg. de materia prima (Cuadro 4.15).

Estos datos deben ingresarse en la hoja de ingredientes de pastelera de acuerdo a sus propios requerimientos. Se pueden usar un mximo de 7 ingredientes en panadera y 11 en pastelera.

Aunque ya se han establecido el peso y el tipo de unidad, se pueden cambiar para analizar el nmero de unidades producidas que se obtendrn por receta. Sin embargo, deben substituirse para guardar relacin con los valores establecidos en el presupuesto de ventas.

Cuadro 4.14 Nomenclatura de productos y peso en kilogramos panadera

NOMENCLATURA 1 Kg 1000 peso kilogramos 0,08 0,4 g

tipo unidades individuales palanquetas

ABREVIATURA U P

Cuadro 4.15 Receta producto PT01 panadera

121

PRODUCTO: tipo
# de unidades

1 U 211

# DE INGREDIENTES

MATERIA PRIMA

CDIGO

MASA FINAL Kg

unidad de medida

Kg

Kg

costo unitario COSTO TOTAL Kg usd $ $0,26 $0,01 $0,00 $0,02 $0,00 $0,00 $0,00 $0,29

1 2 3 4 5 6 7

HARINA AGUA SAL LEVADURA

MP03 MP02 MP08 MP06

16,86 10 6,5 195 165

kg l g g

1000,00 10,00 6,50 0,20 0,17 0,00 0,00 0,00 OK

1,00 0,59 0,39 0,01 0,01 0,00 0,00 0,00 OK

$0,43 $0,03 $0,20 $1,80

4.6.

Mano de obra

Determinacin sueldos operarios(as) y costo de mano de obra por hora Estas hojas incluyen los Cuadros de determinacin de sueldos y costo de mano de obra.

En estas hojas se deben introducir los siguientes datos:

las remuneraciones de operarios(as) por mes de acuerdo a la legislacin vigente,

el nmero de operarios por lnea de produccin (Cuadro 4.16),

Como resultado del clculo se obtienen las cifras de costo anual de mano de obra.

Cuadro 4.16 Costo mensual y anual de sueldos operarios(as)

SUELDOS OPERARIOS AO 2007

SUELDOS OPERARIOS
REMUNERACIN BSICA UNIFICADA DCIMO TERCERA REMUNERACIN DCIMO CUARTA REMUNERACIN FONDO DE RESERVA HORAS EXTRAS COSTOS ADICIONALES APORTE AL IESS (11,15%) CNCF (O,5%) IECE (O,5%) VACACIONES (4,1625%) TOTAL $250,00 $20,83 $20,83 $40,00

costo mensual $250,00 $81,67

$40,78 $27,88 $1,25 $1,25 $10,41 $372,45

122
TOTAL ANUAL $44.693,75 $44.693,75

SUELDOS OPERARIOS PANADERIA PASTELERIA

# 10 10

TOTAL MENSUAL $3.724,48 $3.724,48

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

El Cuadro 4.17 muestra el clculo de costo por hora de materia prima de acuerdo a das y horas trabajadas de cada lnea de produccin. Cuadro 4.17 Costo de mano de obra

COSTO MANO DE OBRA

VALORES
MANO DE OBRA COSTO TOTAL # DE OPERADORES DAS TRABAJADOS HORAS TRABAJADAS COSTO HORA

PANADERIA PASTELERIA S/. 3.724,48 S/. 3.724,48 10 10 20 20 8 8 S/. 2,33 S/. 2,33

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

4.7. Costos indirectos de fabricacin

Depreciacin maquinaria y equipos y costos indirectos de fabricacin

Estas hojas incluyen depreciacin de la maquinaria y costos indirectos de fabricacin.

En estas hojas deben introducirse los siguientes datos:

123

los valores unitarios de costo de maquinaria y los aos de depreciacin, para establecer la depreciacin anual (Cuadro 4.19),

los valores de costos indirectos de fabricacin (Cuadro 4.20).

Nota: los CIFS deben ser introducidos en el Cuadro de variaciones de cifs, para ser modificados posteriormente en base a porcentajes de incremento o decremento (Cuadro 4.18). Cuadro 4.18 Variaciones de costos indirectos de fabricacin

CIF 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

VARIACIONES VALOR INC/DEC PRECIO % 900,00 -30% 9.474,84 -30% 14.654,10 -30% 21.600,00 -30% 8.280,00 -30% 1.631,42 -30% 5.200,00 -30% 18.949,80 80.690,16 -30% -30%

Cuadro 4.19 Depreciacin maquinaria

DEPRECIACIN MAQUINARIA # DE ARTCULOS 2 2 2 1 1 3 5 200 ARTCULO BATIDORA COCINA HORNO DIVISORA DE MASA LAMINADORA MESA DE TRABAJO COCHES PARA MOLDES BANDEJAS DE COCCIN UTENSILLOS 1 BSCULA 2 CMARA FRA TOTAL VALOR UNITARIO $3.000,00 $500,00 $15.000,00 $3.000,00 $6.000,00 $200,00 $200,00 $10,00 $500,00 $10.000,00 VALOR TOTAL $6.000,00 $1.000,00 $30.000,00 $3.000,00 $6.000,00 $600,00 $1.000,00 $2.000,00 $5.000,00 $500,00 $20.000,00 AOS 8 8 8 8 8 8 8 8 4 8 8 DEPRECIACIN ANUAL $750,00 $125,00 $3.750,00 $375,00 $750,00 $75,00 $125,00 $250,00 $1.250,00 $62,50 $2.500,00 $10.012,50

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

124

Cuadro 4.20 Costos indirectos de fabricacin por centro de costos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RUBROS MATERIALES DE LIMPIEZA Y SUMINISTROS ACEITES LUBRICANTES SALARIO SUPERVISOR ARRENDAMIENTO LOCAL SERVICIOS BSICOS (ELECTRICIDAD, TELFONO, AGUA) COSTO SEGUROS MANTENIMIENTO Y REPARACIONES MENORES DEPRECIACIN MAQUINARIAS Y EQUIPOS COMBUSTIBLES OTROS TOTAL

VALOR $630,00 $6.632,39 $10.257,87 $15.120,00 $5.796,00 $1.141,99 $3.640,00 $10.012,50 $13.264,86 $66.495,61

PANADERIA 58% $365,40 $3.846,79 $5.949,56 $8.769,60 $3.361,68 $662,36 $2.111,20 $5.807,25 $7.693,62 $38.567,45

PASTELERIA 42% $264,60 $2.785,60 $4.308,31 $6.350,40 $2.434,32 $479,64 $1.528,80 $4.205,25 $5.571,24 $27.928,16

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

4.8 Gastos de administracin y ventas

Esta hoja incluye: 1 2 Gastos de ventas y administracin Variaciones

En estas hojas deben introducirse los siguientes datos: los gastos de administracin y ventas (Cuadro 4.22)

125

Nota: los gastos de administracin y ventas deben ser introducidos en el Cuadro de variaciones, para ser modificados posteriormente en base a porcentajes de incremento o decremento (Cuadro 4.21).

Cuadro 4.21 Variaciones de gastos de administracin y ventas

VARIACIONES GAVEN TOTAL USD INC/DEC PRECIO % 72.717,40 -35% 1 6.059,78 -30% 2 24.239,13 -30% 3 12.119,57 -30% 4 6.059,78 -30% 5 121.195,66 -30% -30% TOTAL USD GADM 1 2 3 4 5 69.285,29 103.564,19 10.392,79 17.321,32 8.660,66 209.224,26 -30% -30% -30% -30% -30% -30%

Cuadro 4.22 Gastos de administracin y ventas

GASTOS VENTAS
1 2 3 4 5 SALARIOS COMISIONES PUBLICIDAD DEPRECIACION VARIOS TOTAL

TOTAL USD $47.266,31 $4.241,85 $16.967,39 $8.483,70 $4.241,85 $81.201,09 TOTAL USD $48.499,70 $72.494,93 $7.274,96 $12.124,93 $6.062,46 $146.456,98

PANADERIA 58% $27.414,46 $2.460,27 $9.841,09 $4.920,54 $2.460,27 $47.096,63

PASTELERIA 42% $19.851,85 $1.781,58 $7.126,30 $3.563,15 $1.781,58 $34.104,46

GASTOS ADMINISTRATIVOS
1 2 3 4 5 SALARIO DIRECTIVOS SALARIO STAFF SEGUROS IMPUESTOS DEPRECIACION TOTAL

PANADERIA $28.129,83 $42.047,06 $4.219,47 $7.032,46 $3.516,23 $84.945,05

PASTELERIA $20.369,88 $30.447,87 $3.055,48 $5.092,47 $2.546,23 $61.511,93

126

4.9. Matrices

Esta seccin incluye las siguientes hojas:

1 Matriz uso materia prima 2 Matriz costo materia prima panadera 3 Matriz costo materia prima pastelera 4 Matriz mano de obra directa 5 Matriz costos indirectos de fabricacin 6 Matriz gasto de administracin y ventas 7 Matriz costo de costo total en base a un kilogramo 8 Matriz costo de costo total (estimacin de margen)

Estas matrices distribuyen todos los costos y gastos en cada uno de los productos (en funcin de un kilogramo de cada producto). Estn basadas en el uso de la herramienta BUSCARV. Su construccin es relevante para fijar el margen por producto y el establecer del estado de resultados. Se pueden revisar si es necesario conocer algn dato especfico sobre la distribucin de los costos y gastos en los productos. No deben ser modificadas.

La nica hoja donde se pueden introducir datos es la matriz costo total en base a un kilogramo, donde se debe fijar el margen sugerido de utilidad. Para el modelo se ha establecido un margen del 15% pero se puede modificar para establecer variaciones.

En esta hoja se observa un resumen del costo total, ms la estimacin del precio de venta y el clculo del margen real. Se pueden efectuar anlisis por valores consolidados, por lnea y por producto (Cuadro 4.23) si se modifican las variables que lo componen (ventas brutas, unidades

127

producidas, kilogramos producidos, costos, gastos, precio de venta, etc.) en base a los Cuadros de variaciones.

Cuadro 4.23 Matriz de costo total y determinacin de margen

MATRIZ DE COSTO TOTAL EN BASE A UN KILOGRAMO DE PRODUCTO Y DETERMINACIN DE MARGEN

CONSOLIDADO USD/unidades/% TOTAL VENTAS BRUTAS UNIDADES VENDIDAS KILOGRAMOS VENDIDOS PVP UNITARIO ITEM TOTAL MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA COSTOS IND. FABRIC GASTOS ADMINISTRACION GASTOS VENTAS COSTO TOTAL X PRODUCTO COSTO UNITARIO (COSTO TOTAL/UNIDADES VENDIDAS) MARGEN DE UTILIDAD SUGERIDO IVA PVP DIFERENCIA MARGEN REAL 991.174,98 3.219.931,96 332.924,49 305,55

PANADERIA USD/unidades/%
574.881,49 3.050.704,43 288.207,25 7,25 0,00 0,00 172.670,53 52.830,46 45.588,84 84.945,05 47.096,63 403.131,51

PROMEDIO PANADERIA USD/unidades/%

28.744,07 152.535,22 14.410,36 0,36

PASTELERIA USD/unidades/%
416.293,49 169.227,53 44.717,24 298,30 0,00 0,00 50.833,90 15.396,78 9.621,12 61.511,93 34.104,46 171.468,19

PROMEDIO PASTELERIA USD/unidades/%

8.325,87 3.384,55 894,34 5,97

223.504,43 68.227,24 55.209,96 146.456,98 81.201,09 574.599,70

8.633,53 2.641,52 2.279,44 4.247,25 2.354,83 20.156,58

1.016,68 307,94 192,42 1.230,24 682,09 3.429,36

0,23 0,27 0,36 0,10 29,47%

2,57 2,95 3,31 5,97 3,01 58,05%

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

Costos y gastos por mes

Esta seccin incluye las siguientes hojas: 1 Costo total materia prima panadera por mes 2 Costo total materia prima pastelera por mes 3 Costo total mano de obra panadera por mes 4 Costo total mano de obra pastelera por mes 5 Costo total cif panadera por mes 6 Costo total cifs pastelera por mes 7 Gasto total Adm. ventas panadera por mes 8 Gasto total Adm. ventas pastelera por mes 128

Estas matrices prorratean por mes, los valores distribuidos en cada matriz. Se fijan los costos por kilogramo de cada uno de los elementos del costo y gasto, y se distribuyen en funcin de la produccin mensual de los productos en kilogramos. Su construccin es relevante para el establecimiento del pronstico de entradas y salidas de caja. Se pueden revisar si es necesario conocer algn dato especfico sobre la distribucin de los costos y gastos en los productos durante cada mes. No deben modificarse.

4.10 Estados y pronsticos

Esta seccin incluye las siguientes hojas: 1 Estado de resultados consolidado y por producto 2 Cobros de ventas 3 Compras materia prima por mes 4 Pronstico de caja 5 Matriz de control presupuestario

Los Cuadros de cobros de ventas y compra de materia prima son relevantes para la construccin del pronstico de caja. En estas hojas se deben introducir lo siguientes datos:

el porcentaje de ventas a crdito por mes. El modelo contempla ventas a crdito por un mes del 5%, y

El porcentaje de stock de seguridad que se debe mantener para producir cada mes.

129

El estado de resultados (junto al Cuadro de estimacin de margen) es relevante para establecer anlisis de rentabilidad por toda la compaa, por lnea de produccin y por producto. En este Cuadro se pueden observar los resultados de la aplicacin de ingresos y egresos operativos, la utilidad operativa y la que se obtiene despus del pago de participaciones e impuestos.

Este estado permite tener conocimiento de los productos y de las lneas que generan mayores o menores utilidades, para analizar cules son las posibles causas a travs del estudio de sus componentes. (Cuadro 4.24)

Cuadro 4.24 Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS PREVISIONAL EN USD DOLARES AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007

CONSOLIDADO $ INGRESOS POR VENTAS TOTAL VENTAS BRUTAS

(-)DEVOLUCION SOBRE VENTAS VENTAS NETAS TOTAL COSTO DE VENTAS TOTAL MATERIA PRIMA TOTAL MANO DE OBRA TOTAL GASTOS GENERALES DE FABRICACION MARGEN DE CONTRIBUCION TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS TOTAL GASTOS VENTAS UTILIDAD OPERATIVA UTILIDAD ANTES PARTICIPACION E IMPUESTOS (-)PARTICIPACION TRABAJADORES UTILIDAD ANTES IMPUESTOS (-)IMPUESTO A LA RENTA UTILIDAD NETA

TOTAL PANADERIA $ 574.881,49

TOTAL PASTELERIA $ 416.293,49 4.162,93 412.130,56 75.851,80 50.833,90 15.396,78 9.621,12 336.278,76 61.511,93 34.104,46 240.662,37 240.662,37 36.099,35 204.563,01 51.140,75 153.422,26

991.174,98
9.911,75 981.263,23 346.941,63 223.504,43 68.227,24 55.209,96 634.321,60 146.456,98 81.201,09 406.663,53 406.663,53 60.999,53 345.664,00 86.416,00 259.248,00 100,00% 35,36% 22,78% 6,95% 5,63% 64,64% 14,93% 8,28% 41,44% 41,44% 6,22% 35,23% 8,81% 26,42%

5.748,81 569.132,67 271.089,83 172.670,53 52.830,46 45.588,84 298.042,84 84.945,05 47.096,63 166.001,16 166.001,16 24.900,17 141.100,99 35.275,25 105.825,74

100,00% 47,63% 30,34% 9,28% 8,01% 52,37% 14,93% 8,28% 29,17% 29,17% 4,38% 24,79% 6,20% 18,59%

100,00% 18,40% 12,33% 3,74% 2,33% 81,60% 14,93% 8,28% 58,39% 58,39% 8,76% 49,64% 12,41% 37,23%

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

El estado de resultados consolidado y por producto permite ingresar el porcentaje de devoluciones (para el modelo se contempla el 1%).

130

El pronstico de caja presenta los movimientos de fondos necesarios para cumplir con las operaciones normales que contemplan ingresos por ventas (efectivo y a crdito) y los egresos operativos. En ningn caso se puede admitir un flujo negativo.

El Cuadro de control presupuestario es una extensin del Cuadro de costo total y estimacin de margen. Permite controlar y establecer las desviaciones en la ejecucin del presupuesto.

Cuadro 4.25 Cuadro de control presupuestario

CUADRO DE CONTROL PRESUPUESTARIO

RUBROS

PRESUPUESTO CONSOLIDADO USD/unidades

892.057,48 2.898.091 299.672,29

VALOR REAL USD/unidades

DESVIACIN

TOTAL VENTAS BRUTAS UNIDADES VENDIDAS KILOGRAMOS VENDIDOS ITEM TOTAL MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA COSTOS IND. FABRIC GASTOS ADMINISTRACION GASTOS VENTAS COSTO TOTAL

186.305,65 61.418,37 49.697,62 146.456,98 81.201,09 525.079,71

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

131

4.12 Variaciones

Esta seccin incluye las siguientes hojas: 1 Ventas anuales 2 Precios de venta al pblico 3 Precio ingredientes pan 4 Cifs 5 Gastos Adm. y ventas 6 Utilidad sugerida 7 Devolucin ventas 8 Ventas a crdito 9 stocks materiales

En estas hojas se deben introducir:

incrementos o decrementos porcentuales que modifican el presupuesto de acuerdo a diversos criterios enmarcados en la estrategia elegida por la empresa o la creacin de escenarios (vase Captulo tres).

Cada variacin se reflejar en el incremento o decremento de mrgenes y utilidad, que en ltimo trmino es el tema ms importante para la direccin y los accionistas.

Los resultados para el anlisis se muestran en los Cuadros de desviaciones.

132

4.13. Desviaciones

Esta seccin incluye las siguientes hojas: 1 Desviaciones costo total 2 Desviaciones utilidad

En estas hojas se deben introducir los siguientes datos:

Ejecutar macro para copiar los datos presupuestados Determinar porcentajes de incremento o decremento en las variables variaciones

Ejecutar macro para copiar valores modificados Realizar anlisis de desviaciones

Los Cuadros de desviaciones permiten analizar los datos presupuestados contra datos de escenarios determinados. (vase Captulo tres) donde se pueden incrementar los precios de los insumos, cambiar recetas, etc. y analizar posteriormente como esos cambios influyen en los costos y las utilidades de la empresa.

Los Cuadros 4.26 y 4.27 muestran el detalle de los Cuadros de desviaciones consolidados. Estos pueden desplegarse para analizar las lneas de panadera y pastelera.

133

Cuadro 4.26 Desviaciones de costos totales

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

Cuadro 4.27 Desviaciones en utilidad

Fuente: modelo presupuestario SICL Elaboracin: autor

134

CAPTULO 5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones De acuerdo a las proyecciones oficiales, el consumo final de los hogares aumentara en un 4,5% y se prev una inflacin anual del 2,68% para el ao 2007. El pas sigue experimentando crecimiento aunque su nivel se ha debilitado. Las exportaciones de productos no tradicionales se han incrementado en los ltimos aos. Se ha creado un ambiente de estabilidad a travs de la dolarizacin.

La industria ecuatoriana ha estado orientada a servir el mercado domstico y todava se encuentra en un proceso de desarrollo. Existe subutilizacin de la capacidad instalada. Se caracteriza, a nivel de

pequeas y medianas empresas, por ser de estructura familiar y niveles medios de inversin.

La

mayora

de

pequeas

medianas

empresas

realizan

sus

planificaciones administrativas y financieras empricamente, y a pesar de que muchas cuentan con software industrial, an trabajan con datos reales atrasados; no hay informacin oportuna para tomar decisiones. Estas se siguen realizando en base a la experiencia.

El sector panificador ha venido creciendo debido a una creciente cultura de consumo de pan. La estimacin de crecimiento del sector de acuerdo al Banco Central, ser de alrededor del 3% para el ao 2007. Hay varias empresas representativas en el sector que tienen instalaciones para ventas de ms de un milln de dlares anuales, en las lneas artesanal e industrial de panadera.

135

No existe un gremio local ni nacional que agrupe a la industria panificadora, a pesar de existir asociaciones de fabricantes panificadores. Los gremios de la pequea industria experimentan dificultades para orientar sus esfuerzos a favor de sus asociados. No existe un rea de panificacin en el sector de alimentos de la Cmara de Industriales.

A pesar de que algunas grandes empresas panificadoras tienen departamentos de planificacin estratgica, en general no hay un conocimiento profundo de sistemas de administracin ni presupuesto, debido a una visin de corto plazo en las pequeas y medianas industriales del sector panificador. Los costos se distribuyen en los diferentes productos pero las compaas no tienen la certeza de qu productos producen mayor rentabilidad debido a su variedad y nmero. No existen sistemas de descentralizacin de los costos.

Elaborar un presupuesto en el sector panificador no es tarea sencilla: los procesos y la diversidad de productos que se pueden fabricar puede constituir un inconveniente a la hora de establecer los ingresos y gastos. Una de las mayores dificultades se halla en la distribucin de los costos indirectos. En consecuencia, es una prctica comn determinarlos como un factor de la mano obra.

A pesar generar un nivel mayor de ventas de acuerdo a la estrategia genrica, la lnea de panadera debe incurrir en mayores costos variables, altos precios en ingredientes y procesos (inclusin de semielaborados) que elevan el costo total de los productos.

Por el contrario, el centro de costo pastelera, con una cantidad mayor de productos que por su propia naturaleza generan ms valor, y por su menor participacin en ventas, debe absorber menos costos y contribuye a distribuir los gastos. 136

5.2. Recomendaciones

Las variables macroeconmicas del pas presentan un panorama de estabilidad para el sector panificador a fin incrementar su participacin local y regional. Las proyecciones del Banco Central pronostican un crecimiento del 3% en el sector.

Los gremios del sector panificador deben tener una participacin ms activa en la organizacin, regulacin y cooperacin entre compaas para elevar su poder de negociacin y ofrecer mejores productos, como se ha observado en otros pases de Sudamrica. Su actividad ms importante debe ser la capacitacin a las empresas para que emprendan procesos de planificacin administrativa y mejoramiento de la tcnica.

Todas las compaas, an las ms pequeas del sector, deben emprender procesos de planificacin estratgica que se traduzcan en objetivos, estrategias y actividades para generar un marco de certidumbre sobre sus actividades y crecimiento.

Sin embargo, solo la estimacin del costo de los programas y los ingresos esperados, traducidos en presupuestos, pueden servir como timn para las empresas. Caso contrario, son solamente un ejercicio de clculo.

Las empresas del sector deben comenzar procesos de descentralizacin de la informacin a travs de centros de costos, ingresos, etc., que les permitan analizar cada lnea de produccin e inclusive productos. Este anlisis le permitir a la compaa, a travs del control presupuestario, prevenir y corregir problemas que se pueden presentar, o concentrarse en los mbitos que generan ms valor y utilidad en el largo plazo.

137

El control presupuestario, como parte del presupuesto, es una herramienta indispensable para pronosticar y vigilar el comportamiento de las compaas panificadoras en el horizonte de corto y mediano plazo.

Para un control efectivo que permita la toma de decisiones, se parte de la concepcin de calidad: lo que no se puede medir, no se puede controlar y lo que no se puede controlar no se puede mejorar.

Es necesario en primer trmino, que la empresa determine objetivos y estndares claros, alcanzables y compatibles con la estrategia de la organizacin. La estrategia acta como marco terico de las actividades planteadas y debe irse alineando con cada uno de los programas que se traducirn en valores monetarios a travs de los presupuestos. Si Sociedad Industrial Ca. Ltda., o cualquier otra empresa del ramo se propone ser la lder de calidad, deber aterrizar su intencin en un presupuesto que muestre cul es el costo de esa estrategia y encaminar sus recursos a cumplirla, o cambiarla de ser necesario.

Para hacerlo, deber medir y monitorear si los objetivos propuestos se ajustan a los planes operativos realizados en el presupuesto. La herramienta de control presupuestario para estimacin de desviaciones y toma de medidas preventivas debe estar siempre presente durante la ejecucin del presupuesto.

Finalmente, los encargados o responsables deben tomar medidas correctivas para ajustar las desviaciones de acuerdo a los objetivos y parmetros de ajuste establecidos en las estrategias y actividades.

138

Todo el proceso debe guardar coherencia entre lo planeado y actuado. Las inconsistencias entre la estrategia y el presupuesto pueden mermar la capacidad generacin ingresos y permanencia en el largo plazo, para las empresas panificadoras.

139

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145

ANEXOS

146

Pgina 19: [1] Comentario [FAB6]

Fausto Aguilera Bravo

Para Palacios (1999) una forma muy conveniente y tradicional de clasificar a las industrias venezolanas es en: micro, pequeas, medianas y grandes. Esta clasificacin es la ms generalizada y se hace en funcin del nmero de empleados, aunque tambin se utilizan como indicadores el monto del capital o el de los activos. En este sentido: Una micro industria es aquella en cuyo proceso productivo predomina la actividad manual, pudiendo ser complementada con la utilizacin de equipos y herramientas menores. Sus propietarios suelen participar en el proceso productivo y no son dueos de otras unidades de produccin. Mantiene un nmero de empleados no mayor a 4 personas, es flexible, su campo de accin es predominantemente local, su patrimonio inicial es relativamente pequeo, su lugar de trabajo generalmente es el domicilio del dueo, los empleados suelen ser familiares o personas de mucha confianza del propietario, usan tecnologa adaptada a los pocos recursos que tienen y suelen ofrecer productos de bajo costo y servicios que buscan satisfacer las necesidades bsicas de la poblacin de medianos y bajos ingresos. Una pequea industria suele contar con un nmero entre 5 y 20 trabajadores, es dirigida por los socios propietarios quienes no poseen en propiedad ms de una unidad industrial, no pertenecen a grupos econmicos nacionales y/o extranjeros y el mercado de su zona de influencia no sobrepasa los lmites de la regin a excepcin de aquellas industrias que por su carcter especializado cubran el mercado nacional. La mediana industria se puede encontrar en dos subgrupos, la mediana inferior caracterizada por generar empleo entre 21 y hasta 50 personas, y la mediana superior, capaz de generar empleo entre 51 y hasta 100 trabajadores. Suelen tener socios o propietarios que no poseen en propiedad ms de una unidad de produccin y no pertenecen a grupos econmicos nacionales o extranjeros. La gran industria es una compaa formalmente constituida, capaz de emplear a ms de 100 personas, con capital suficiente para su operacin, suele invertir fuertemente en equipos y tecnologa, por lo general atienden

mercados de carcter nacional e internacional, usualmente sus acciones se cotizan en el mercado de valores con lo que es comn tener inversin extranjera suelen tener contacto y acceso continuo al financiamiento bancario. Pulido, Dianosky: Evaluacin del sistema de acumulacin de costos en la industria panadera. Mrida, Venezuela, 2004.

Pgina 47: [2] Comentario [FAB9]

Fausto Aguilera Bravo

La Contabilidad de Costo en la Planeacin, el Control y la Toma de Decisiones La Contabilidad de Costos, puede facilitar el proceso administrativo, especialmente la planeacin, el control y la toma de decisiones, mediante el suministro de informacin relacionada con la produccin de forma oportuna y sistemtica. La informacin suministrada por la contabilidad de costos (informes de costos de produccin de diversas reas) servir para estimar la produccin y sus requerimientos, y a la vez fijar patrones de comparacin para propsitos de control administrativo. Las empresas planifican para prevenir y adaptarse a cambios externos e internos de la organizacin (devaluacin de la moneda, incremento de las barreras arancelarias, obsolescencia de maquinarias) fijndose objetivos y metas; la planificacin adems facilita la comunicacin y la coordinacin de las operaciones, actividades y tareas programadas. Se pueden planificar acciones de corto o de largo plazo (planeacin operativa y planeacin estratgica) ambos tipos de planeaciones hacen uso de dos herramientas bsicas, proporcionadas por la contabilidad de costos, los presupuestos y el modelo costos volumenutilidad. El presupuesto es la expresin cuantitativa de los planes de la organizacin, cuyo fin es mostrar a la gerencia su posicin financiera en un perodo futuro; el modelo costo-volumen-utilidad, es una simulacin de las variables, precio, costos y nivel de actividad, el

cual analiza el comportamiento de las utilidades ante los cambios de las dems variables del modelo. Una vez que se hayan fijado los objetivos y se pongan en prctica los programas, se debe asegurar que los recursos estn siendo utilizados en funcin de los objetivos planificados, de forma eficiente y efectiva. Esta accin demanda que los resultados sean medidos y comparados con los estndares fijados en la planeacin. Los resultados son reportados en los informes preparados por cada uno de los centros de responsabilidad de la empresa, as se pueden detectar desviaciones, hallar las causas de las mismas y tomar las medidas correctivas a tiempo. (Ramrez y Cabello, 1997). Durante todas las fases de la toma de decisiones (anlisis, seleccin de alternativas y puesta en prctica) la informacin suministrada por la contabilidad de costos es de suprema importancia. (Ramrez y Cabello 1997). Para reconocer un problema, caracterizarlo, (uso excesivo de material de limpieza), para proponer y seleccionar alternativas (reemplazo de maquinarias o mantenimiento preventivo especializado), y para poner en prctica la alternativa de solucin y realizar la vigilancia, se requiere informacin de costos incurridos a fin de obtener el mayor provecho de los recursos. Otras decisiones menos rutinarias (Qu productos elaborar?, Fabricar cierta pieza o comprarla?, Dnde localizar la nueva planta?, Procesar o vender un producto semiacabado?), requieren una comparacin entre costos y beneficios. La informacin suministrada por la contabilidad de costos es mezclada con la aportada por otras reas (finanzas, mercadeo, recursos humanos y otras) para tomar decisiones, fijar objetivos y estrategias.

Pgina 63: [3] Comentario [FAB10]

Fausto Aguilera Bravo

Sistemas de contabilidad de costos por proceso El sistema de costos por proceso, es el utilizado cuando se fabrican productos similares, en grandes cantidades, y en forma continua, a travs de

una serie de pasos de produccin. Dada la homogeneidad del producto, el costo de elaborar cierta unidad ser idntico al de elaborar la sucesiva, durante el mismo perodo de tiempo, lo cual hara ilgico acumular los costos para cada unidad de producto; es ms significativo y prctico calcular el costo promedio del producto durante un perodo de tiempo especfico de forma total y/o en cada una de las fases del proceso productivo. En ste sistema el objeto de costo lo constituyen las distintas fases del proceso productivo, los costos se acumulan en cada una durante un lapso de tiempo. (Hargadn y Munera, 1985). Las fases del proceso productivo, se denominan centros de costos, departamentos o subprocesos, los cuales constituyen divisiones funcionales donde se realizan procesos de manufactura, especficos y repetitivos (cortar, pulir, pintar, empacar, etc.). Los centros de costos, son los responsables por los costos incurridos en su rea, por lo cual cada supervisor debe elaborar un informe de costos de produccin de cada perodo, donde reporta todos los costos incurridos en el centro (materiales, mano de obra y costos indirectos) las unidades de productos fabricadas, y los costos unitarios de produccin. Los costos de produccin sern traspasados de un centro de costos a otro, junto con las unidades fsicas del producto en su proceso de fabricacin, de manera que el costo total de produccin se halla al finalizar el proceso productivo (ltimo centro de costos), por efecto acumulativo secuencial. Apreciacin del Sistema de Acumulacin de Costos por Procesos En un sistema de costos por proceso los tres elementos del costo del producto (materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin) se acumulan por departamentos o centros de costos. Para cada departamento se establecen cuentas individuales de productos en proceso, las cuales se cargan por los costos incurridos en el procesamiento de las unidades que pasan a travs de ellos. Una vez que se termina el proceso de fabricacin, el costo del inventario de productos en proceso en el ltimo departamento, se transfiere al inventario de productos terminados, de modo que el artculo elaborado soporta el costo acumulativo de todas las operaciones realizadas. Un departamento es una divisin funcional donde se realizan procesos de manufactura relacionados. Cuando en un departamento se ejecuta ms de un proceso, es conveniente dividirlo en centros de costos para cada proceso, y acumular los costos para cada uno de ellos (centros de costos), en lugar de por departamentos (Polimeni y otros, 1999). Despus de acumular los costos para cada departamento o centro de costos, se prepara un informe de costos de produccin donde se detallan las actividades de costos y las unidades fabricadas en cada perodo. Dado que, los resultados de la investigacin revelaron que en las industrias panaderas un solo proceso de produccin genera varios productos diferentes (pan salado, pan dulce, pan de guayaba, pan de leche, etc.), existen por tanto productos conjuntos, es decir, productos individuales que se generan simultneamente a partir de un mismo proceso de manufactura y se separan en

una determinada etapa del proceso (punto de separacin), para ser sometidos a un procesamiento adicional. (Polimeni y otros, 1999). El proceso de manufactura descrito genera costos conjuntos (formado por materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin), es decir, costos no identificables con productos especficos, por tanto se deben emplear mtodos apropiados para asignar una porcin de ellos a los productos conjuntos individuales. Los costos incurridos despus del punto de separacin pueden identificarse con los productos especficos (costos separables) y asignarse fcilmente a ellos. Los costos acumulados en una semana, un mes, etc., se dividen entre las cantidades producidas en ese perodo para obtener costos unitarios promedios (de cada departamento o centro de costos). La informacin de costos se usa luego para la determinacin de la utilidad, valoracin del inventario, planificacin, control y toma de decisiones. Conforme a lo expuesto, el sistema de costos por proceso requiere de la fijacin de cierto periodo de tiempo para la acumulacin de costos, as como que stos se acumulen por departamentos o centros de costos. En el caso de las industrias panaderas del municipio Barinas, se detecto a travs de la investigacin, que la mayora de stas definen bsicamente tres reas de trabajo: produccin, ventas y administracin. Al respecto, a efectos del diseo del sistema de contabilidad de costos para las industrias panaderas, cada una de stas reas se considera un departamento de la empresa, y dado que los diversos tipos de panes se fabrican a travs de varios procesos, stos se agrupan en dos centros de costo. El Sistema de Costos por Proceso propuesto para las industrias panderas opera en un solo departamento, por tratarse de un proceso productivo corto, no muy sofisticado y rpido, propio de las micro y pequeas industrias existentes en el municipio Barinas; el cual consta de dos centros de costos, el primero, agrupa las operaciones de amasado, sobado, divisin de la masa y pesada, en ste (centro de costos) se acumulan costos conjuntos, y se asignan a los productos individuales en funcin del peso (mtodo de asignacin de costos conjuntos). Luego, los productos individuales y los costos asignados se traspasan al centro de costos II, donde se ejecutan las etapas de boleado, moldeado, fermentacin y horneado, y se acumulan los costos separables de los diversos productos fabricados. Los costos totales acumulados en este centro de costos (costos conjuntos asignados del centro de costos I ms los costos de procesamiento adicional en el centro de costos II), representan el costo del inventario de productos terminados de cada artculo. (Figura 2). Asimismo, a fin de simplificar el proceso de clculo, el perodo de tiempo considerado para la acumulacin de los costos es un mes. Por tanto, la esencia del sistema radica en calcular un costo unitario promedio mensual para productos semejantes. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES CENTRO DE INVESTIGACIONES Y DESARROLLO EMPRESARIAL SECCIN DE POSTGRADO MAESTRA EN ADMINISTRACIN

EVALUACIN DEL SISTEMA DE ACUMULACIN DE COSTOS DE LA INDUSTRIA PANADERA Municipio Barinas, Estado Barinas, Ao 2002 Trabajo presentado como requisito de mrito parcial para optar al grado de Magster Scientiae en Administracin Autor: Lic. DIANOSKY PULIDO Tutor: M. Sc. MARYSELA MORILLO MRIDA, FEBRERO DE 2004