COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

MANAGEMENTUL CICLULUI DE PROIECT - Suport de curs Prof. univ. dr. Adriana GRIGORESCU

BUCURETI

I. Informaii generale
Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Adriana GRIGORESCU Birou: Str. Pvernei, nr.6, Sector 1, Bucureti Telefon: 0213180898/1142 Fax: E-mail: adrianag@snspa.ro Consultaii:miercuri, 10:00-12:00 Date de identificare curs i contact tutori: Managementul ciclului de proiect

Condiionri i cunotine prerechizite Disciplinele/cursurile a cror parcurgere i promovare este recomandat nainte de nscrierea la cursul de fa sunt: Managementul sectorului public, Management strategic, Buget-finane publice, Managementul Resurselor Umane. Descrierea cursului
Cursul i propune transmiterea cunotinelor de managementul proiectului n scopul dezvoltrii capacitilor structurilor administraiei publice de a gestiona proiecte i de a trage fonduri n scopul finanrii acestora. Este vizat dezvoltarea capacitilor de abordare a problematicii ceteanului, ierarhizarea nevoilor acestuia i rezolvarea lor prin intermediul proiectelor. n acelai timp o cunoatere a instrumentelor de lucru n scopul promovrii i implementrii proiectelor permite creterea abilitilor instituiilor statului de soluionare a problematicii i de eficientizare a activitii.

Organizarea temelor n cadrul cursului Modul I: Proiectul elemente fundamentale Tema 1: Proiecte - definiie, rol Tema 2: Tipologia proiectelor Tema 3: Obiectivele proiectelor Tema 4: Caracteristicile proiectelor Tema 5: Ciclul de via al proiectelor Modul II: Relaii i constrngeri n proiecte Tema 6: Componentele proiectului Tema 7: Managerul proiectului Tema 8: Managementul proiectelor Tema 9: Configurarea relaiilor proiectelor Tema 10: Constrngerile proiectelor Modul III: Instrumente i tehnici de lucru n managementul proiectelor Tema 11: Analiza oportunitii Tema 12: Fezabilitatea proiectelor Tema 13: Planificarea proiectului

Tema 14: Evaluarea, controlul i monitorizarea Tema 15: Finanarea, bugetarea i decontarea Not: pentru fiecare modul/tem va fi comunicat bibliografia selectiv la nceputul cursului. Formatul i tipul activitilor implicate de curs n contextul organizrii programului de studiu pe baza a dou ntlniri cu prezentri de sintez (2,5 i respectiv 3,5 ore) modulele vor fi abordate sintetic n ordinea anunat. n cadrul cursului vor fi prezentate noiunile de baz i discutate aspectele relevante pentru construirea unei matrici a problematicii, care va fi ulterior completat cu informaii prin studiu individual. Va fi prezentat i discutat un model de aplicaie. Se va comunica prin e-mail pentru realizarea temelor aplicative i se poate organiza un tutoriat 2-3 intalniri de 1 ora, on-line (mess, skype, gtalk) Materiale bibliografice obligatorii Nr. Lucrarea crt. 1. Grigorescu A. Practica managementului proiectelor 2. Grigorescu A. Managementul proiectelor 3. Curaj A., Apetroae M., Scarlat C., Purnu A., Munteanu R., Practica managementului proiectelor Grigorescu A. Managementul proiectelor utilitate, metodologie, finalitate Lock D. - Management de proiect Editura Editura Uranus, Bucureti Editura Uranus, Bucureti Editura Economic, Bucureti, Anul apariiei 2008 2007 2003 Paginaia integral integral 29-36; 143179

4.

5. 6. 7.

8.

Editura Politeia SNSPA, Bucureti Editura Codex, Bucureti Mocanu M. Editura ALL Managementul proiectelor BACK, Bucureti McCollum J.K., Bnacu Editura C.S.- Management de Universitar, proiect o abordare Bucureti practic *** - Managementul Editura Proiectelor Glosar Economic, Bucureti

2005

integral

2000 2001 2005

59-101; 166180; 429-450 63-95 219-239; 353393 Integral termenii necesari

2002

 Materiale i instrumente necesare pentru curs Echipamentele, instrumentele, materialele suplimentare care sunt necesare pentru a participa la un nivel optim la activitile cursului sunt: calculator pentru pregtirea cursurilor i accesarea cursurilor online, softuri specifice (pentru a vizualiza diverse aplicaii, pentru a prelucra date, pentru a comunica sincron etc.), acces la dotri de tip video-proiector n sala de curs. Politica de evaluare i notare rspunsurile la examen/colocviu/lucrri practice 70 % participarea la dezbaterile din timpul cursurilor 10 % prezena la curs 20 % Tema referatului sau subiectele examenului sunt de sintez cu caracter aplicativ, fapt pentru care o gril riguroas de evaluare este dificil de stabilit i mai ales nerelevant. n esen vor fi detaliate la anunarea temei care sunt elemente de baz care trebuiesc avute n vedere i importana corelaiilor ntre elemente. Evaluarea va viza ansamblul prin componente i relaii. Nu vor fi teme intermediare. Modalitatea de a intra la examenul de mrire const n depunerea unei cereri nsoit de dovada achitrii taxei. Modalitatea de notare se va face pornind de la 0 punte (n sensul c nu mai sunt acordate 2 punte pentru prezen i 1 punct pentru dezbatere), pentru 10 puncte va trebui realizat o aplicaie pe tema dat n dou ore (chiar dac iniial s-a solicitat referat). n cazul n care exist diferene fa de examenul iniial notarea se va face astfel diferene mai mici de +/- 0,50 puncte nota nu se modific; diferene mai mari de +/- 0,50 puncte nota se modific n consecin. Studeni cu dizabiliti Calea de comunicare este e-mail. Strategii de studiu recomandate Recomandam studierea suportului de curs i a materialului bibliografic recomandat pentru fiecare modul (trei etape). Fiecare modul necesit cca. 4 ore de studiu. Documentarea i completarea informaiilor prin studierea unor aplicaii (strategie, plan, campanie etc.) 4 ore de studiu. Realizarea unor exerciii/aplicaii practice proprii 4 ore Sintetizarea/completarea/revizuirea materialelor n vederea susinerii examenului/colocviului 4 ore.

II. Suportul de curs propriu-zis

1. Proiecte - definiie, rol Managementul proiectelor are ca scop coordonarea i ducerea la ndeplinire a proiectelor. Pentru a putea conduce un proiect i a obine rezultatele preconizate este necesar, mai nti, cunoaterea noiunii de proiect. Atunci cnd se discut despre proiecte prima ntrebare care apare este Ce este de fapt un proiect?". Sunt necesare deci cteva clarificri nc de la mceput 1 : Ce este un proiect ? - Proiectul este un ansamblu de procese de munc n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat; - Proiectul reprezint un numr relativ de activiti concepute n legtur cu un plan cu scopul de a ndeplini anumite obiective ntr-un timp oarecare; - Proiectul este un ansamblu de activiti susinute ntr-un mod organizat, n care sunt definite momentele de nceput i de final al ndeplinirii unor rezultate specifice n msur s satisfac n mod clar obiectivele stabilite; - Un proiect reprezint o investiie de capital, pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive (produse, servicii etc.). Exist mai multe definiii ale noiunii de proiect, dintre care redm cteva: Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative. 1 Proiectul reprezint un ansamblu de activiti desfurate n scopul rezolvrii diferitelor probleme specifice, avnd o durat prestabilit, beneficiind totodat de un buget necesar atingerii scopului propus 2 . Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur .a.) 3 .

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 210; Adrian Dne, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureti, 1997, p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere n management i management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iai 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992. 1 Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.116, [SR 13465:2002] 2 Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor de mediu, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000, pg. 10 3 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul preoiectelor p Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg.4

Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou 4 . Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizat 5 . Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i delimitat, aciuni orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis 6 . Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac o cerin manifest pe pia rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare stabilite7 . Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se desfoar ntr-un cadru de timp determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un anumit context extern. Toate definiiile anterioare reliefeaz aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiii putem concluziona faptul c derularea unui proiect este justificat de existena unor probleme specifice, care dup identificarea lor pot fi rezolvate total sau parial prin parcurgerea etapelor de desfurare ale unui proiect. O definiie operaional pentru proiect poate fi: Proiectul reprezint un instrument prin intermediul cruia devin operaionale elemente din strategiile propuse i sunt atinse obiectivele acestora. Cunoscnd diferite forme de a defini proiectul este foarte uor s identificm rolul acestuia n rezolvarea problemelor. Proiectele pot ndeplini roluri multiple acestea rezultnd i din varietatea pe care o pot cunoate acestea, dintre care cele mai frecvente sunt: de soluionare a problemelor sau de ameliorare a situailor constatate dac nu este posibil o eradicare a acesteia, n cadrul diferitelor instituii sau organizaii de stat sau private; de pregtire a personalului care va desfura noi tipuri de activiti (re-orientare profesional) sau n contexte diferite (re-tehnologizare); de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc i a modului n care acestea trebuie s se comporte; de creare a unor centre pilot care s constituie modele pentru dezvoltri ulterioare; de concretizare a ideilor care pot conduce la ntrirea valorilor democratice i pot contribui la o dezvoltare durabil economico-social. Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluiona o problem foarte clar definit ntro perioad prestabilit de timp.

idem referina 3 Websters New World College Dictionary 6 Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul Proiectelor, Colecia Naional, Bucureti, 2001, pg. 10 7 Mihail Dumitrescu Support de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Managemenet, 2004.
5

2. Tipologia proiectelor Proiectele pot fi de mai multe tipuri n funcie de diferitele criterii care sunt avute n vedere, astfel: n funcie de sursa de finanarea: proiecte interne(naionale) din surse publice o guvernamentale (ex: IT pentru coli) o locale (ex: reabilitarea structurii de ap i canalizare) din surse private o nonprofit (ex: burse de studii oferite de o fundaie) o generatoare de profit (ex:parc industrial) proiecte internaionale publice internaionale din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru sprijinirea reformelor sau dezvoltrii din alte ri (ex: fonduri de preaderare, fonduri structurale etc.) publice guvernamentale fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ri (ex: proiectele USAID, guvernul olandez etc. ) mixte fonduri comune guvernamentale i private (din fonduri puse la dispoziie de guvern i firme sau organizaii private ex: Centre Microsoft) naionale i internaionale (acorduri ntre guverne i organizaii internaionale de a finana proiecte ex: SOFITEL ) n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor: proiecte finanate prin licitaie proiecte finanate prin competiie de proiecte proiecte finanate prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii prin prioritizare prin acceptare n funcie de natura obiectivului principal: proiecte de investiii (ex: construcia unui nou depozit, achiziionarea unei linii noi tehnologice etc.) proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6) proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secii noi, abordarea unui domeniu nou etc.) proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou de distribuie etc.) proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunarea la unele componente organizatorice etc.) proiecte de consultan (ex: asisten pentru optimizarea vnzrilor, realizarea planului de aliniere la aquis-ul comnitar etc.) proiecte de informare i contientizare a publicului. n funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultate de afaceri economice sociale educaionale culturale de mediu de securitate

O tipologie a proiectelor este cea legat de mediul proiectelor 8 , respectiv mediul preponderent asupra cruia are efecte proiectul: mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural i de tehnologiile existente (proiectele vor fi dominate de specificitatea cadrului natural i de operarea cu tehnologii mbuntite) mediul economic i financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc (proiectele vor pune accent pe msurile de protejare la risc i pe evaluarea n perspectiv a evoluiilor unor fenomene ca inflaia , devalorizarea, costurile unor resurse etc.). mediul instituional i public care este caracterizat de tipul instituiilor, cadrul politic i strategia acestuia, arii de interese etc.(proiectele vor avea nevoie de informaii suplimentare, de aciuni de lobby, de cunoaterea mecanismelor de relaii etc.). mediul socio-cultural care se refer la norme acceptate, valori locale, competenele decidenilor etc.(proiectele se vor concepe i realiza pe baza unei atente cunoateri a specificitilor locale). n ultimii ani, Romnia a beneficiat de o serie de programe internaionale finanate de Uniunea European, USAID, alte organisme i diferite guverne. Proiectele internaionale sunt conduse i se supun unor proceduri deja bine cunoscute, proceduri care urmresc n general aceleai coordonate comune, avnd, ns, i o parte de trsturi specifice generate de obiectivele lor. n ultimii ani la nivel naional s-a considerat oportun utilizarea metodei de management prin proiect datorit avantajelor pe care aceasta le prezint. Astfel, diferite obiective pe care guvernul Romniei i le-a propus au fost transformate n obiective de proiecte finanate de ctre acesta. Unele dinte proiecte au fost sprijinite de organizaii internaionale sau guverne strine, astfel separarea n proiecte interne i proiecte internaionale are ca scop doar precizarea originii finanrii. Analizate din punct de vedere al obiectivelor, proiectele pot avea ca scop prioritar realizarea unor investiii sau asisten tehnic pentru punerea n funciune a unor instalaii, asigurarea unei consultane n diferite domenii (legislaie, management, implementare, acreditare, etc.), precum i de pregtire i informare a publicului sau a mediilor importante despre prioritile domeniului i diferite forme de atingere a obiectivelor. Diferenierea proiectelor n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor este foarte important din punct de vedere al pregtirii acestora, al marketingului i al accesrii fondurilor. Tipologia proiectelor este foarte vast i fiecare proiect poate fi ncadrat n diferite categorii. Importana cunoaterii tipului de proiect este determinat de doi factori principali: cunoaterea metodologiei de a obine finanarea proiectului i a documentaiei solicitate n acest sens; reliefarea particularitilor acestora n scopul utilizrii celor mai adecvate metode de management n procesul de dezvoltare a unui proiect. 3.Obiectivele proiectelor Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a proiectului. Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate.
8

Adrian Dne, Managementul proiectelor, cap. 4.1., Editura Disz Tipo, Braov ,2001 p. 9-10

Obiectivele ce deriv din misiunea proiectului poart denumirea se obiective specifice (de coninut), acestora li se altur alte dou categorii: obiective de costuri i obiective de timp. Dup ce sunt formulate obiectivele de coninut i mai ales aciunile care vor conduce la realizarea lor, trebuie clarificate aspectele legate de resursele implicate n proiect i de durata acestuia sau termenul limit la care trebuie finalizat. Cele trei tipuri de obiective sunt conexate ntre ele i pot fi reprezentate schematic ca n fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului.

Obiective de costuri

Obiective de timp Obiective de coninut

Fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului

Cele trei categorii de obiective trebuie s ofere informaii i rspunsuri la o serie de ntrebri care apar n procesul de concepere al unui proiect: Obiective de coninut o Ce trebuie realizat? o Cum va fi realizat? o La ce standard de calitate? o Ce va rezolva? sau Care este utilitatea? Obiective de costuri o Ce resurse financiare vor fi implicate? o Ce resurse umane sunt necesare? o Care sunt resursele materiale implicate? Obiective de timp o n ct timp trebuie realizat proiectul (durata)? o Care este data la care trebuie finalizat proiectul (data finalizrii)? Condiionrile dintre cele trei categorii de obiective rezult din obinerea rspunsurilor fireti la ntrebrile de mai sus i rspunsurile dorite sau ateptate. Din aceste inter-condiionri ntre obiectivele de costuri i cele de timp poate fi obinut o curb de relaie cost timp, a crei form este conform fig.2.

costuri

Zona A accelerrii proiectului

Zona I creterii ineficienei proiectului proiectului

Zona O de optim al

minim

optim

extins

timp

Fig.2 Curba de eficien cost-timp

t minim = termenul cel mai scurt n care poate fi realizat proiectul Acesta genereaz costuri ridicate deoarece timpul de realizare fiind foarte scurt nu permite cutarea de resurse materiale, umane i chiar financiare n cele mai bune condiii. Sau mai bine spus managementul proiectului trebuie s accepte ofertele la orice nivel de pre cu condiia s fie disponibile n termen foarte scurt. t optim = este termenul la care se poate atinge minimul de costuri i maximul de eficien. Dei constituie un punct de inflexiune pe curba costuri-timp n realitate este constituit dintr-o zon mai larg n cadrul creia costurile se menin la un nivel sczut i permit realizarea proiectului n bune condiii. t extins = este termenul suplimentar solicitat pentru proiecte care nu au fost finalizate la termenul prevzut. Extensiile de termene genereaz creteri de costuri datorit ineficienei unor activiti care concur la realizarea proiectului, cum ar fi chirii suplimentare, stocare, for de munc suplimentar etc. Se poate constata c t minim ,t optim i t extins se creeaz trei zone, astfel: Zona A zona de accelerare a realizrii proiectului. Cu ct termenul se apropie de t minim cresc costurile proiectului. Situaie acceptabil n condiiile necesitii realizrii unui proiect pn la o anumit dat plasat dup un interval foarte scurt. Zona O zona zero este de fapt zona unde se armonizeaz nivelul costurilor cu cel al termenului de realizare. Este cea preferat n marea majoritate a proiectelor i se are n vedere ca element primordial n evaluarea acestora n vederea finanrii. Zona I constituie zona ineficienei proiectului. Este ntlnit la proiecte n derulare care, din diferite motive sunt n ntrziere, fr ca aceasta s pericliteze ntru totul realizarea proiectului. Nu se va regsi ca situaie n propuneri de proiecte. Se poate construi i o interdependen ntre calitate i cost, ns nu o considerm relevant. Alura acestei corelaii este aproape linear adic creterea calitii determin o cretere proporional a costurilor. n cadrul proiectelor calitatea dorit este foarte bun, standardizat i cu precizie stabilit, constituindu-se ca nucleu al dezvoltrii proiectului. 4.Caracteristicile proiectelor

Identificarea unui proiect se realizeaz pe baza caracteristicilor sale. n funcie de tipul proiectului acestea sunt mai mult sau mai puin reliefate. Putem porni de la definiiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor: a) se ocup de o problem specific; b) are un scop precis definit; c) este caracter de unicat; d) are un rezultat unic; e) creeaz valoare; f) constituie un instrument pentru schimbare; g) are o durata limitat (caracter temporar); h) opereaz cu un buget limitat i bine definit; i) are o echip special constituit; j) rspundere aparine unei entiti (persoane); k) are un grad ridicat de incertitudine; l) opereaz ntr-un anumit context exterior. nainte de a dezvolta i vedea n ce const fiecare dintre caracteristicile enumerate mai sus, trebuie s precizm c proiectele se caracterizeaz prin trei caracteristici fundamentale: 1. unicitatea const n faptul c scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativ. Un eventual caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiai tip de proiect n mod repetat, dar cu siguran condiiile externe sunt diferite, localizarea acestuia este alta, termene, bugetele, echipele sunt diferite i evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se ncurajeaz ideile noi, abordrile diferite, inovarea i creativitatea. Unicitatea implic schimb de idei i puncte de vedere, abordare creativ a structurii i designului i nelepciune. 2. caracterul temporar este determinat de faptul c proiectele au o durat stabilit, cu o dat de ncepere i o dat de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele i este format echipa, care este angajat pentru o durat determinat menit s asigure realizarea proiectului. La ncheierea acestuia echipa se dizolv. Excepia poate apare n cazul derulrii unor proiecte n cadrul unor organizaii, de regul firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare temporar de personal ci prin repartizarea de noi atribuii i stabilirea de noi subordonri pe durata realizrii proiectului. La ncheierea proiectului dizolvarea echipei se realizeaz prin rentoarcerea n cadrul structurii iniiale i nu prin prsirea firmei. 3. incertitudinea este datorat faptului c proiectele au caracter de noutate i reprezint asumarea misiunii n condiiile specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzat de riscuri referitoare la lipsa de informaii sau nesigurana surselor, utilizarea unor tehnici/tehnologii/echipamente noi ne testate anterior, modificarea factorilor exteriori i schimbarea total sau parial a mediului, ali factori de natur social, politic, economic, natural. Gradul de incertitudine i riscurile la care proiectul poate fi expus se ncearc a fi diminuate pe ct posibil. Cele dou forme de prevenire sunt, n primul rnd, prevederea riscurilor posibile i a formelor de rezolvare nc din faza de iniiere a proiectului i n al doilea rnd, atitudinea pro-activ i creatoare a managerului de proiect i a echipei de a combina cunotinele, experiena i raiunea n identificarea de soluii. Revenind ansamblul da caracteristici ale proiectelor am artat c proiectele se ocup de o problem specific n sensul c atunci cnd apare o necesitate proiectul se constituie n form rezolvare a acesteia. Proiectul are un scop precis definit concretizat n obiectivul general, prin care se stabilete ceea ce va rezulta la finalizarea s.

Rezultatul unic al unui proiect rezid de asemenea din unicitatea proiectului i din scopul bine definit al acestuia care va conduce la rezultatele preconizate. Realizarea unui proiect produce schimbri n mediul n care este implementat, din acest motiv proiectul constituie un instrument pentru schimbare. Rezolvarea unei probleme i facilitarea utilizrii unor soluii noi permit promovarea inveniilor i inovaiilor, modificarea n sensul mbuntirii condiiilor din sfera de aplicabilitate a proiectului. Toate acestea conduc la dezvoltare economico-social a ansamblului vizat de rezultatele proiectului. Obiectivele de costuri ale proiectului sunt determinate de faptul c acesta opereaz cu un buget limitat i bine definit. Aceasta nsemn, de fapt, c pentru realizarea unui proiect este solicitat i apoi alocat o sum de bani necesar acoperirii cheltuielilor presupuse de derularea proiectului. Realizarea unui proiect este condiionat de crearea i existena echipei. Fiecare proiect are o echip special constituit din specialiti care ocup diferitele poziii i care prin cunotinele, experiena i activitile pe care le realizeaz contribuie la punerea n practic a proiectului i obinerea rezultatelor finale. Spre deosebire de alte structuri organizatorice, n cadrul unui proiect rspundere aparine unei entiti, adic unei firme, n calitate de contractor. Rspunderea curent, executiv, revine ns managerului de proiect. Acesta reprezint autoritatea abilitat s ia toate deciziile pe care le consider oportune pentru bunul mers al proiectului. Mediul n care se dezvolt i realizeaz un proiect i pune amprenta asupra naturii sale, rezultatele obinute, efectele produse. Datorit faptului c opereaz ntr-un anumit context exterior se poate afirma fr a exista pericolul unei erori c fiecare proiect este unic n felul su. Proiectele creeaz valoare, acesta reprezint o caracteristic, dar n acelai timp i expresia finalitii lor. Pentru ca proiectele s fie corelate perfect cu scopul lor este necesar ca managerii de proiect s precizeze de la nceput obiectivele specifice, activitile ce urmeaz s fie realizate i rezultatele ce se preconizeaz a fi obinute toate aceste prin intermediul celor patru caracteristici fundamentale. n concluzie trebuie reinute urmtoarele: Proiectul este un ansamblu de activiti creatoare de valoare prin realizarea unui scop specific. Proiectul are un caracter temporar, adic o durat limitat care ncepe la o dat fix i se finalizeaz tot la o dat fix. Proiectul este obiectul aciunii unor factori de incertitudine i/sau instabilitate determinai de natura sa i de mediul exterior. Rezultatul unui proiect, obinut la finalizarea acestuia aduce noutate, inovare i schimbare n mediul su. 5.Ciclul de via al proiectelor Astfel, proiectul reprezint un ansamblu de activiti planificate care, pentru o mai bun nelegere, trebuie privite ca o succesiune de etape ce trebuiesc parcurse de la identificarea scopului i pn n momentul evalurii rezultatelor i respectiv a impactului acestuia. Avnd n vedere caracteristicile proiectelor, procesele care au loc n etapele specifice sunt urmtoarele: identificarea, analizarea i selectarea necesitilor care trebuiesc rezolvate de ctre proiect; stabilirea scopului (misiunii) proiectului i a obiectivelor acestuia; pregtirea proiectelor (designul), evaluarea acestora i stabilirea acordurilor; realizarea propriu-zis, monitorizarea, controlul i raportarea;

 evaluarea rezultatelor i a impactului. Pe baza acestor procese se poate construi ciclul de via al proiectului. Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele etape: a) iniiere este etapa n care se identific nevoia (problema) i se analizeaz oportunitatea derulrii proiectului; b) conceptualizare este etapa n cadrul creia se stabilete scopul (misiunea) proiectului, obiectivul general i obiectivele specifice; c) elaborare/dezvoltare pe baza elementelor fundamentale stabilite anterior se realizeaz planurile, detalierea obiectivelor cu activitile ce trebuiesc realizate, resursele care sunt necesare realizrii proiectului, modul de mobilizare a acestora, planificarea timpului de realizare a proiectului, nivelul bugetului etc. Tot n cadrul acestei etape au loc evaluarea proiectului i decizia de finanare a acestuia, precum i stabilirea unor acorduri de colaborare pentru realizarea proiectului. d) realizare/implementare constituie etapa de transformare a ideii n realitate, a documentaiei i planurilor acesteia n ceva real, palpabil. Exist tendina de a exacerba importana acestei etape deoarece ea reprezint concretizarea proiectului i cristalizarea rezultatului acestuia. Trebuie menionat c aceast etap poate fi foarte simpl dac li s-a acordat atenia cuvenit etapelor anterioare i foarte complicat dac acestea au fost tratate cu superficialitate. Ca durat are ponderea cea mai mare n ciclul de via al proiectului i este caracterizat de o intensitate mare a activitii n cadrul proiectului. e) ncheiere este momentul finalizrii proiectului i al finisrii rezultatului acestuia. Reprezint momentul cel mai ncrcat emoional deoarece este predat rezultatul ctre beneficiar i evaluat realizarea proiectului, dar reprezint i momentul de dezmembrare a infrastructurii care a permis realizarea proiectului. O diagram timp nivel de activitate pe durata unui ciclu de via al unui proiect este prezentat n fig.3. n graficul anterior sunt propuse trei forme posibile ale diagramei nivel de activitate timp pe
INIIERE DEZVOLTARE Nivel de activitate CONCEPTUALIZARE REALIZARE IMPLEMENTARE NCHEIERE

C A

t0

t1

t2

t3

t4

t5

timp

nceperea proiectului

ncheierea proiectului

Fig.3 Ciclul de via al proiectului reflectat n nivel de activitate-timp

parcursul ciclului de via a unui proiect. Curba A se caracterizeaz printr-o continuitate a activitilor i o cretere a acestor pe msura parcurgerii etapelor din derularea unui proiect, o plafonare a nivelului de activitate n etapa de realizare/implementare a acestuia i declin n faza de ncheiere. Curbele B i C nregistreaz discontinuiti ntre etapa de iniiere, conceptualizare i cea de realizare, ceea ce este frecvent determinat de timpul necesar lurii deciziei de finanare a proiectului. n acelai timp cele dou curbe prezint aluri diferite ale intensitii activitilor n etapa de realizare a proiectului, cunoscnd un declin n faza de ncheiere. Dorim s precizm c cele trei variante propuse reprezint numai exemple cu grad de probabilitate ridicat pentru a oferi o idee general despre evoluia proceselor i nicidecum singurele variante posibile. Considerm c realizarea unui astfel de grafic pentru fiecare proiect ar constitui nc o dovad a unicitii proiectelor. Cele cinci etape ale ciclului de via ale unui proiect cuprind o serie de pai care trebuiesc parcuri de la iniierea unui proiect i pn la ncheierea acestuia. Nu este obligatoriu ca toate proiectele s urmeze toi paii sau ca succesiunea acestora s fi riguros respectat, dar ca generalizare schema propus cuprinde numrul maxim de pai i apariia fireasc. n paralel se desfoar procesele de evaluarea, monitorizare i control (fig.4.) Aceste aciuni, de regul, reprezint i momente foarte importante ale evoluiei unui proiect. Fiecare din etapele sau paii menionai anterior este foarte important n parcurgerea ciclului de via a unui proiect, ele constituind componentele acestui tip de instrument, care are ca rol punerea n aplicare a prevederilor cuprinse n strategiile de dezvoltare ale firmei, n planurile socio-economice sau n msurile de schimbare a mediului specific vizat. n promovarea unui proiect intervin diferite componente, fiecare ndeplinind roluri dine determinate. Este util, ca o dat cu identificarea situaiei specifice care va deveni scopul proiectului, imediat ce proiectul s-a conturat ca idee, s se determine componentele sau factorii care vor fi implicai n realizarea acestuia, indiferent dac au rol activ sau pasiv.

Identificarea nevoii/problemei specifice Analiza oportunitii proiectului i a resurselor disponibile Formularea ideii proiectului Elaborarea documentaiei pentru fundamentarea deciziei de finanare Evaluarea documentaiei proiectului Luarea deciziei de finanare i alocarea fondurilor Realizarea proiectului Raportul proiectului Evaluarea rezultatelor proiectului nchiderea proiectului E V A L U A R E

Fig. 4. Paii procesului de derulare a proiectelor

6. Componentele proiectului Dou componente foarte importante n realizarea cu succes a unui proiect sunt: managementul proiectului resursele umane utilizate. Acestea au o importan vital din momentul alocrii fondurilor pn la ncheierea proiectului, dei ele sunt avute n vedere i n procesele anterioare. Astfel managementul proiectului are n primele etape ale ciclului de via a proiectului un rol pasiv, acesta rezumndu-se la conceptualizarea i prezentarea proiectului i ulterior la elaborarea/dezvoltarea sa fr ns sau poate fi implicat abia n acest moment. Iniiatorul proiectului nu ocup poziia de manager de proiect de la nceput i uneori cei doi sunt persoane

M O N I T O R I Z A R E

C O N T R O L

diferite. n etapa dezvoltrii proiectului ns, specialistul care va ocupa poziia de manager al proiectului este cunoscut i este avut n vedere la evaluarea proiectului dac are abilitile necesare asigurrii unui management care s permit realizarea n bune condiii a proiectului. Managerul de proiect devine ns un element activ din momentul aprobrii proiectului i nceperea propriu-zis a realizrii acestuia. De modul n care acesta realizeaz i dezvolt activitile de management ale proiectului va depinde succesul acestuia. Resursele implicate de realizarea unui proiect cuprind resursele financiare, materiale, umane i informaionale. n faza de elaborare/dezvoltare a proiectului i acestea ocup un rol pasiv n sensul c sunt precizate, cuantificate i coroborate cu activitile ce urmeaz a fi desfurate i evident direct corelate cu atingerea scopurilor propuse. Acestea capt un rol activ i determinant, putem spune din momentul n care ncepe realizarea proiectului, care de altfel este marcat de perioada denumit mobilizarea resurselor. Alturi de cele dou componente direct implicate n realizarea proiectului, n timpul derulrii pot intra n interaciune cu acesta facilitnd, sprijinind sau n calitate de public diferite componente. Acestea pot fi complementare scopului proiectului, pot face parte din proiecte colaterale (situate n amonte de cel n derulare i ale cror rezultate pot fi folosite) sau pot constitui entiti separate avnd ca scop rezolvarea secvenial a unor probleme din cadrul strategiei sus amintite. Pe durata proiectului, cei ce se ocup de managementul acestuia au rolul de a gsi soluii care s satisfac toi factorii implicai, lucru nu totdeauna foarte uor. Principale componente care intervin n realizarea unui proiect sunt: beneficiarii proiectului finanatorii proiectului autoritile echipa proiectului managerul proiectului alte persoane interesate. Beneficiarii proiectului sunt organizaia, instituia sau persoanele care vor prelua rezultatul proiectului i vor asigura exploatarea sau utilizarea viitoare sau vor fi responsabile cu pstrarea i diseminarea informaiilor rezultate etc. Un proiect, n funcie de natura sa poate avea beneficiari direci i uneori beneficiari indireci. Finanatorii proiectului sunt reprezentai de acele organisme, organizaii sau persoane abilitate s aprobe i s pun la dispoziia proiectului fondurile necesare realizrii acestuia. n cadrul proiectelor industriale sau de firm, finanatorul se identific ca structur cu beneficiarul n sensul c proiectul se realizeaz din sursele financiare ale firmei, iar firma este cea care va beneficia de rezultatul proiectului. Autoritile au rol de reglementare i sunt reprezentate de instituiile statului, alte instituii sau organizaii care asigur crearea i supravegherea mediului pe baza reglementrilor care se aplic fiecrui tip de proiect. Echipa proiectului este format de totalitatea specialitilor reunii pentru a furniza servicii competente n domeniile lor de expertiz n scopul realizrii proiectului i obinerii rezultatelor preconizate. Managerul proiectului este specialistul cruia i se ncredineaz responsabilitatea transpunerii n realitate a proiectului dezvoltat n documentaie. Acesta este individualizat de restul echipei, nu pentru c nu face parte din echip, ci pentru faptul c deine atribuii suplimentare, complexe i n principal pentru c ndeplinete funcia de interfa ntre proiect i mediul extern al acestuia, precum i de liant n cadrul echipei proiectului. Alte persoane interesate sunt constituite din toate acele entiti interesate n realizarea sau rezultatul proiectului.

7. Managerul proiectului n capitolul anterior despre componentele proiectului evideniam ca o component individual managerul de proiect, fcnd totodat precizarea c acesta are un rol deosebit n derularea unui proiect i este abordat n arhitectura proiectului ca o entitate de sine stttoare. Managerul de proiect i datoreaz aceast poziie privilegiat sarcinilor suplimentare i specifice pe care acesta le are n cadrul proiectului. El este persoana care reprezint proiectul din momentul iniierii i pn la ncheierea proiectului i predarea rezultatului ctre beneficiar. Poziia privilegiat este rezultat din: o rspunderea total asupra realizrii proiectului; o vizibilitatea la care este expus. Rspunderea vis-a-vis de realizarea proiectului constituie un avantaj al managerului de proiect pentru c i ofer acestuia posibilitatea de a-i valorifica cunotinele i abilitile manageriale, dar riscurile de nereuit ale proiectului sunt dezavantaje cu care acesta trebuie s se confrunte. Condiionarea este simpl i clar: eti manager de proiect reueti dac proiectul este ncheiat cu succes i te compromii dac proiectul eueaz. Vizibilitatea la care este expus managerul de proiect este de-asemenea privit de ctre foarte muli ca pe un avantaj: te cunoate lumea, numele proiectului se leag de numele tu, presa i solicit informaii, efii ierarhici sau autoritate de control discut numai cu tine. Este adevrat, dar efii pot dorii explicaii de ce lucrurile nu merg bine i conform graficului, de ce bugetul a fost depit, presa dorete s cunoasc amnunte despre utilizarea unor fonduri n alte scopuri i cel mai important lucru numele tu este legat de numele proiectului mai ales dac acesta se finalizeaz cu un eec sau scandal. Pe scurt dac lucrurile decurg bine i proiectul este un succes este meritul managementului proiectului, dac lucrurile se complic i nu se obin rezultatele preconizate este vina managerului proiectului. Am folosit intenionat cele dou sintagme deoarece se produce, deseori, o suprapunere sau o disociere ntre aceste concepte, precum i utilizarea lor defectuoas. Trebuie clarificat relaia dintre cele dou concepte i anume: Managerul de proiect reprezint entitate investit cu rspunderea realizrii proiectului. Definiie: Managerul de proiect este persoana care are autoritatea, responsabilitatea, de a conduce proiectul pentru realizarea obiectivelor specifice 9 . nvestirea managerului de proiect cu rspunderea derulrii unui proiect este condiionat de asumarea de ctre acesta a rspunderii. Un semn de maturitate profesional se nregistreaz atunci cnd este refuzat asumarea rspunderii n condiiile necunoaterii domeniului, a tipului de proiect sau a existenei unui sentiment de nencredere asupra anselor de reuit ale proiectului. Rolul managerului de proiect este acela de a: planifica organiza coordona controla conduce. Aceste atribuii sunt comune tuturor celor care ndeplinesc un rol de manager i se aplic managerului de proiect, definind de fapt funciile manageriale.
9

Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.91

Deosebirea este, totui, c el/ea ndeplinete aceste roluri cu scopul de a schimba i nu de a pstra aceast stare de fapt. Planificarea, organizarea, coordonarea i controlul n afara mediului de proiect, cum ar fi conducerea unui departament care ndeplinete un rol funcional (de exemplu, producia sau contabilitatea), sunt adesea impuse de procesul propriu-zis, prin activiti ale altor departamente sau ca o urmare a solicitrilor conflictuale din cadrul departamentului. Acest lucru nu este mai puin adevrat pentru managementul de proiect, dar exist o deosebire legat de importana cu care rolurile de mai sus se concentreaz toate pe atingerea elului proiectului i de faptul c proiectul este strns legat de obiectivele de afaceri ale organizaiei. 10 Alturi de aceste atribuii manageriale, managerul de proiect are i atribuii specifice, astfel: interfa ntre proiect i celelalte componente asigur comunicarea dintre echipa de proiect, finanatori, beneficiari i alte entiti interesate n derularea proiectului. n cadrul acestei atribuii este inclus i aceea de promovare a proiectului, precum i aceea de adaptare la cerinele beneficiarului. liant al echipei proiectului creeaz echipa de proiect, asigur comunicarea i armonizarea activitilor i intereselor acestora; integrator al sistemului este componenta care distribuie resursele proiectului, armonizeaz i asambleaz rezultatele pariale ale echipei ntr-un ansamblu unitar, menine unitatea i stabilitatea sistemului. Rolul principal al managerului de proiect este acela de a desfura activitile necesare realizrii procesului de conducere al proiectului, astfel nct la ncheierea duratei acestuia s poat fi predat rezultatul ateptat de ctre beneficiar. 8.Managementul proiectelor Dac managerul de proiect reprezint entitatea investit cu responsabilitatea ducerii la ndeplinire a misiunii proiectului, activitatea acestuia, operaional vorbind, se constituie n managementul proiectului. Managementul proiectelor cuprinde dou aspecte conceptul de management, din punct de vederea structural i o metod de management din punct de vedere operaional. Motiv pentru care definiiile managementului proiectului se refer preponderent la concept. Managementul proiectelor este un concept managerial, care poate susine n mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual), structural (organizare structural) i al managementului resurselor umane o activitate complex ntr-un mediu dinamic 11 . Managementul (modern) al proiectelor planificare, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Conine totalitatea sarcinilor, tehnicilor i msurilor care decurg din calitatea de leadership 12 .

Mark Boruwn, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Grupul editorial Cosmos Viking Pinguin, Axa Consulting, 2004, Bucureti, pg. 14 11 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg.19 12 Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.86

10

Managementul proiectelor (prin proiecte) este un sistem de management cu durata de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom 13 .( Managementul proiectelor (MP) reprezint aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, demararea, desfurarea i finalizarea unui proiect 14 . Managementul proiectelor este un proces dinamic, care are loc n cadrul unui set de constrngeri, care printr-o organizare i utilizare corespunztoare a resurselor, de o manier controlat i structurat s permit realizarea clar a obiectivelor stabilite 15 . Managementul proiectelor reprezint un proces dinamic ce utilizeaz cele mai adecvate resurse ale unei organizaii, ntr-o manier structurat, organizat i controlat, proces angajat n producerea unor schimbri definite cu claritate, caracterizate prin obiective specifice identificate ca i necesiti strategice 16 . Managementul proiectelor reprezint un ansamblu de intervenii manageriale inovatoare, corespunztoare exercitrii funciilor conducerii, n msur s asigure, ntrun cadru normativ specific, modalitile n care sunt concepute, demarate, desfurate i finalizate o serie de lucrri care presupun utilizarea unor resurse bine definite raportate la realizarea unor obiective precise pentru un proiect anume n condiiile solicitate de finanator i utilizator 17 . Diferitele definiii ale managementului proiectelor ofer informaii despre particularitile acestuia ca proces managerial. Poate fi formulat i o definiie operaional a managementului proiectului este: Managementul proiectelor este sistemul activitilor desfurate de managerul de proiect n scopul derulrii proiectului i obinerii rezultatului dorit. Ca o concluzie sugerm o definiie simpl care s surprind principalele caracteristici ale managementului proiectelor. Managementul de proiect este capacitatea profesional de a obine rezultatul unui proiect care s constituie atingerea scopului acestuia, prin organizarea unei echipe, combinarea n mod eficient a tehnicilor i metodelor manageriale adecvate i utilizarea celor mai eficiente scheme de lucru i rute de implementare. Cerinele fundamentale ale unui management al proiectului modern i performant constau n:
13

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura economic, Bucureti, p.210 14 A. Dne, Managementul proiectelor, Editura DISZ Tipo, Braov, 2002, p.6 15 SOGES, Project management manual, Phare, Bucureti, 1997, p.14 16 Romeo-Mihai Ciobanu,Managemntul proiectelor, Editura CETEX, Iai, 2002, p.8 17 Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.6

a) eficien eficiena reprezint raportul ntre rezultatele obinute i resursele utilizate pentru obinerea acestora. n cadrul proiectelor asigurarea unei valori ridicate pentru acest indice se regsete n utilizarea de proceduri, cunotine i mijloace n msur s minimizeze pierderile, risipa de resurse, lipsa de coninut, nerealismul aciunilor. La acestea se pot aduga: utilizarea informaiilor despre pia i mediul intern al organizaiei, analiza lanurilor de distribuie, combinaii inedite de tehnologii, tehnici, soluii etc. b) eficacitate reprezint un alt indicator al managementului proiectului reprezentat de raportul dintre rezultatul final al proiectului i satisfacia produs. Satisfacia poate aparine beneficiarului sau finanatorului, au ambilor, dar i echipei proiectului ea constnd n esen n nivelul de atingere a obiectivelor propuse. Altfel spus, reprezint raportul dintre rezultatele obinute i rezultatele preconizate. c) profesionalism presupune utilizarea metodelor i procedurilor adecvate, astfel nct s fie respectate standardele de etic i cele sociale. Concret acestea se refer la respectarea legilor locale i internaionale (dac este cazul), a standardelor, practicilor general acceptate pentru finanarea, derularea proiectului i ndeplinirea mandatului echipei proiectului. O atenie deosebit se acord conflictelor de interese n scopul evitrii lor i transparenei procesului i a gestionrii fondurilor. Caracteristicile managementul proiectului sunt, n acelai timp, condiii necesare pentru ca desfurarea unui proiect s reprezinte un succes din punctul de vedere al celor trei componente implicate finanatorul, beneficiarul i realizatorul proiectului. Rolul managementului proiectului const n: 1. capacitatea acestuia de a transpune scopul n obiective concrete, ntr-o structur de activiti i atribuii concrete menite s conduc la obinerea rezultatului dorit; 2. capacitatea de a asigura realizarea proiectului n condiii unei planificri, coordonri i control adecvate; 3. capacitatea de a asigura la finalul proiectului satisfacia finanatorului armoniznd interese prilor (uneori divergente, cel puin aparent). Managementul proiectului poate fi reprezentat schematic n fig.5. unde pornind de la resursele proiectului (financiare, materiale i informaionale), echipa acestuia i cerinele managementului proiectului este determinat capacitatea acestui de a crea ansamblul optim de atingere a obiectivului propus i de obinere a rezultatului proiectului, adic de creare a unei noi valori.

RESURSE

Capacitatea de a realiza produsul proiectului

ECHIP

EFICIEN

REZULTATUL Crearea de valoare

EFICACITATE

PROFESIONALISM

MANGEMENTUL PROIECTULUI Fig.5 Managementul proiectului O prezentare schematic, pe care o redm n fig.6, a managementului proiectului ca parte a unui concept de conducere, este prezentat n lucrarea Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii 18 .

18

Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg.18

Managementul proiectului ca parte a unui concept de conducere

Conducere

Planificare

Coordonare

Control

Iniiator

Comand

Managementul proceselor

Rezultat

Beneficiar

Conductor

Echip

Comitet

Comisie

.....

Managementul proiectului ca structur organizatoric

Fig.6 Managementul proiectului concept de conducere Structurile organizatorice ale proiectelor sunt structuri flexibile i variaz n funcie de natura proiectului, dimensiune acestuia i obiective specifice. Se pot evidenia o serie de avantaje ale managementului proiectelor 19 : focalizarea pe obiective dezvoltarea abilitilor personalului motivarea personalului coordonarea mai bun ntre compartimente de munc rentabilitatea sporit calitatea ridicat a lucrrilor, produselor reducerea costurilor controlul mai performant relaii mai bune cu clientul minimizarea riscului. Aa cum artam anterior, natura proiectului i scopul urmrit prin realizarea sa, precum i managerul su sunt elemente foarte importante n evoluia unui proiect de la stadiul de idee la obinerea rezultatelor. 9. Configurarea relaiilor proiectelor 20

Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Departamentul de Management, 2004, p.8

19

Managementul

prin

proiecte,

SNSPA

Configuraia relaiilor dintre proiect, managementul proiectului i conductorul (managerul) proiectului sunt prezentate n fig.10 i formeaz sistemul de relaii, condiionri i determinri care acioneaz asupra celor trei elemente eseniale. h Proiectul. Pentru realizarea unui proiect nu este necesar numai idea de proiect ci i o serie de studii atente care constituie partea de concepie. Aceste studii se refer mai ales la: studiul de pia pentru a depista cererea de produse, lucrri sau servicii necesare, studii n care competiia i competitorii trebuie investigai cu foarte mult atenie; studiul de prognoz tehnologic pentru a vedea n ce raport de noutate i performan se vor situa dotrile i tehnologiile utilizate n proiect; studiile de oportunitate i fezabilitate care dau o dimensiune a realitilor ce vor sta la baza proiectului; analiza diagnostic prin care se vor interpreta situaiile existente, experienele altora, disponibilitile la schimbare etc. Pentru a satisface cerinele i a ndeplini obiectivele, la timp i de calitate, prevzute n proiect, o mare semnificaie o au resursele disponibile i cele ce vor fi atrase din exterior. Rigoarea utilizrii acestor resurse programate va fi dat de bugetul ntocmit n acest sens. h Managementul proiectului (MP). Acest management al proiectului se va putea descifra n cadrul urmtoarelor componente: Determinri caracteristice Apariia i dezvoltarea managementul proiectelor a fost determinat de nevoia asigurrii unei suplee organizatorice i pentru a putea realiza unele lucrri eterogene sau de mai mare complexitate. De asemenea, managementul proiectelor a aprut i din nevoia ordonrii n timp i spaiu a unor lucrri, dezvoltnd coordonarea i sistematizarea aciunilor. Caracteristicile principale ale managementul proiectelor sunt adaptabilitatea organizrii la situaii specifice reclamate de realizarea unor proiecte. n fine, managementul proiectelor presupune lucrul n echipe pluridisciplinare, concentrarea pe economia de timp, de efort fizic, material i financiar i utilizarea ampl a delegrii de autoritate i responsabilitate. Etapele managementului proiectului. Aceste etape sunt n sintez urmtoarele: definirea proiectului de condus dup toate studiile i analizele realizate; stabilirea i organizarea conducerii proiectului coordonatorul (managerul) de proiect i echipa sa; realizarea proiectului planificare, programare, alocare de resurse, ncercri, execuie, urmrire, control i ntreinerea soluiilor; evaluarea pe parcurs i n final a rezultatelor. Tehnici utilizate. Pe tot parcursul realizrii proiectului i pentru o mai bun stpnire a activitilor de ndeplinit, se utilizeaz de regul, tehnicile metoda drumului critic, arborele de decizie, diferite diagrame, grafice Gantt, PERT, simularea, n toate utiliznd tehnica de calcul. Msuri de punere n valoare a managementului proiectului. Pentru a asigura reuita managementul proiectelor sunt necesare cteva msuri absolut obligatorii cum sunt: determinarea riguroas a atribuiilor, competenelor i responsabilitii. Existena unui regulament de organizare i funcionare bine pus la punct; stabilirea unei stricte diviziuni a muncii; elaborarea unui concept suplu de structur organizatoric n msur s fac posibil activitatea echipei de managementul proiectelor; nivel ridicat de pregtire a personalului; grad ridicat de autonomie conferit n realizarea unor aciuni;
Managementul prin proiecte, SNSPA

A.

B.

C. D.

Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Departamentul de Management, 2004, p.8-17

20

 existena unui climat corespunztor de munc; luarea n considerare a cadrului legislativ i normativ n continu perfecionare. E. Domenii de aplicare prioritar. Managementul proiectelor se utilizeaz n organizaii care au de realizat lucrri de mare complexitate, cu o durat i resurse limitate. managementul proiectelor se folosete pentru diferite proiecte care se refer nu numai la activiti economice ci i la cele sociale i culturale, la administraia public central i local. managementul proiectelor vizeaz att proiecte noi ct i extinderea i / sau modernizarea unor proiecte existente. F. Propunerea tehnic i cea financiar 1 . n general, dup definirea proiectului, a obiectivelor sale, n foarte multe proiecte, mai ales cele cu finanare internaional se precizeaz: a) termenii de referine b) condiiile de eligibilitate; c) coninutul propunerii tehnice i a celei financiare; d) elementele de durabilitate / continuitate (dup caz) ale proiectului; e) grila de evaluare. n cele ce urmeaz i cu titlu exemplificativ se vor descrie, pe scurt, elementele de caracterizare: a) n legtur cu termenii de referin se prevd ca elemente eseniale: tipul programului, sumele de finanare i contribuiile de cofinanare; prioritile cerute n realizarea proiectului; tipologia proiectului (n general proiecte mici i proiecte mari difereniate ca arie de abordare i sume de finanare) zona teritorial sau domeniul pentru care se va realiza proiectul; termenele de ncepere i durata proiectului; modalitile de evaluare a desfurrii proiectului; descrierea sarcinilor: beneficiari, obiectivele globale, obiectivele specifice, servicii solicitate training, consultan, rezultate ateptate; profilul experilor (leaderul echipei i echipa) cu cerine exprese de pregtire i experien, coninute n C.V.-uri; profilul evaluatorilor; bugetul proiectului cu precizarea sumei maxime alocate; rapoartele ce se cer elaborate i instituiile crora li se adreseaz. b) Privind condiiile de eligibilitate a proiectelor acestea se refer mai ales la: mrimea proiectelor exprimat valoric; durata proiectului; sectoarele sau domeniile de activitate eligibile; zonele geografice de desfurare a activitilor; tipul activitilor desfurate cu menionarea i a tipurilor de activiti neeligibile; numrul cererilor de finanare depuse de un solicitant; costurile eligibile i costurile neeligibile c) Coninutul propuneri tehnice i a celei financiare vor avea darul s sintetizeze, propunerea tehnic filozofia realizrii proiectului i componentele sale, iar propunerea financiar, completarea unui cadru fixat n care se trec categoriile de cheltuieli afectate realizrii proiectului. Propunerea financiar este centrat pe construirea bugetului proiectului i pe argumentarea cheltuielilor prevzute n buget pentru care sunt menionate o serie de condiii.
1

Ministerul Dezvoltrii i Prognozei, Programul PHARE 2000 i Social, Bucureti, 2001.

Coeziunea Economic

h Bugetul proiectului pe categorii mari de cheltuieli (vezi bugetarea) h Sursele de finanare preconizate (atrase i proprii n dependen de coninutul termenilor de referin) h Matricea cadru logic pentru un proiect (vezi LFA) d) Elementele de durabilitate/continuitate (dup caz) ale proiectului vizeaz: modalitile de susinere a activitilor dup ncetarea finanrii; durabilitatea organizaional respectiv capacitatea structural a beneficiarului de a integra activitile promovate de proiect; durabilitatea la nivel de politic, respectiv n ce msur proiectul va avea un impact care s conduc la mbuntiri diverse / metode, coduri de conduit, reglementri etc. e) Grila de evaluare utilizeaz pentru proiectele cu finanare internaional urmtoarele criterii: relevana; metodologia utilizat; durabilitatea; bugetul i raportul cost / beneficiu; capacitatea i experiena managementului. Aceste criterii sunt detaliate, explicitate i au un anume punctaj maxim. G. Avantaje i limite ale managementul proiectelor. Aplicarea din ce n ce mai extins a managementul proiectelor scoate n eviden o serie de avantaje i unele limite, astfel: 1.avantaje: Rigoarea pe care o ofer managementul proiectelor n finalizarea eficient a unor proiecte; Disciplinarea lucrului, mai ales n echipe complexe; Formarea i profesionalizarea unor manageri de proiecte, funcie puin dezvoltat n Romnia; Evoluia n plan structuralorganizaional care s promoveze un element de colaborare pe orizontala organizrii; Viziunea holist dat rezolvrii problemelor privite din diferite unghiuri de vedereeconomic, tehnologic, managerial, social, ecologic. 2.Limite: Lipsa unor conductori de proiecte avnd o viziune multilateral; Conflictele ce pot s apar ntre managerul de proiect, echipa sa provenit dintr-o configuraie structural, matricial i directorii executivi pe diferitele funcii ale organizaiei. n eliminarea acestor conflicte este cazul s amintim cum definete un manager promovarea organizaional creia ntreprinderea sa trebuie s-i fac fa de manier direct: Ce nest pas tellement une question de changer la structure en une matrice, que de crer une matrice dans lesprit de nos managers 1 Apariia intempestiv a unor noi reglementri restrictive, mai ales cu caracter financiar pe parcursul derulrii proiectului. h Managerul de proiect. Acest personaj foarte important n conducerea proiectului trebuie s se manifeste ca un leader.

Christophen A Bartlett, Sumantra Ghosal, Le management sans frontieres, les Editions dOrganisation, Paris, 1991

Fiind subordonat direct conductorului organizaiei, pe perioada ct dureaz realizarea i finalizarea proiectului, el, n calitate de generalist, trebuie s posede att autoritate oficial conferit de conductorul organizaiei, dar mai ales pe cea autentic, deoarece lucreaz n echip i recunoaterea calitilor, capacitilor, experienei i rezultatelor obinute pn n momentul numirii ca manager al proiectului este bine receptat de membrii echipei. n calitatea sa, managerul de proiect, innd seama de complexitatea, importana i intensitatea muncii sale, va trebui s fie bine motivat. Activitatea sa presupune concentrarea pe managementul timpului, al oamenilor cu care lucreaz i colaboreaz i a celorlalte resurse. ntreaga echip care lucreaz la proiect se constituie n aa numitul Project Management Unit (PMU). Echipa de proiect aleas direct de managerul proiectului este necesar s rspund, n alctuirea sa, , urmtoarelor criterii: s fie compus din cei mai buni specialiti care au, profesional vorbind, legtur cu tipul i coninutul proiectului; membrii echipei s aib un dezvoltat sim al lucrului n echip, al comunicrii i colaborrii; persoanele implicate este util s aib, ct se poate, acelai nivel ierarhic pentru a nu se crea blocaje artificiale de comportament; un grup de lucru eficient se constituie i pe baza: echilibrului de vrst, pregtire, experien, sex; concentrrii n jurul unor obiective precis determinate; existenei unui conductor al echipei acceptat i susinut de aceasta. Echipa de proiect, alctuit din specialitii diferitelor sectoare de activitate ale organizaiei, poate fi completat i este bine s fie aa, cu specialiti consultani, profesioniti din afara organizaiei h Condiionrile n realizarea managementul proiectelor sunt diverse i ele trebuie tratate cu atenie, la timp i gsite soluii care s nu mpiedice ndeplinirea obiectivelor proiectului. Cele mai frecvente condiionri sunt prezentate n tabelul 3. Tabelul 3 Nr crt 1 Condiionri Satisfacerea cerinelor clientului- utilizator i a condiiilor finanatorului. 2 Existena unei strategii de dezvoltare i a unui plan pe o perioad de 3-5 ani. Intervenii ale managerului de proiect Contact permanent cu conducerea utilizatorului i operarea unor modificri i/sau completri solicitate; inerea la zi a situaiei financiare convenit cu banca finanatoare. Corelarea dintre strategiile situate la diferitele niveluri de organizare i realizarea unui echilibru temporar care s permit finalizarea proiectului; Actualizarea coninutului planului organizaiei. Respectarea cadrului de reglementri, mai ales, datorit corelrii cu prevederile din

3 Raportarea la cadrul de reglementri naionale i

internaionale. 4 Valorificarea unor proiecte, studii, analize anterioare.

Influena riscului.

UE; Pentru finanri internaionale stabilirea de proceduri corespunztoare cerinelor finanatorului. Integrarea proiectului n organizaie presupune din partea managerilor folosirea bazelor de date tehnologice (de specialitate) i a celor de gestiune pentru a face conexiuni i cu alte materiale documentare existente. Operarea cu un volum corespunztor de informaii i vehicularea acestora n timp real; Organizarea de reuniuni periodice ale echipei de proiect cu utilizatorul n vederea lurii (dac este cazul) a unor decizii de corecie.

10. Constrngerile proiectelor 21 Obiectul proiectului rezult nsi din definirea acestuia prezentat anterior ca i din caracteristicile menionate, astfel: proiectul d rspuns la o cerere existent pe pia; proiectul contribuie la rezolvarea profesionist i inovatoare a acestei cereri; proiectul se articuleaz cu strategia de dezvoltare a clientului. Obiectivelor proiectelor trebuie s fie SMART adic: Specifice Msurabile Aprobate Resurse determinate Timp determinat. Atribute prezentate n continuare detaliat 22 : s fie specifice domeniului i locului (organizaiei) pentru care se realizeaz proiectul i s poat fi perceput n acelai mod de toi participanii la proiect; s fie msurabile cu ajutorul unor elemente de cuantificare referitoare mai ales la termene, utilizarea resurselor, calitate etc.; s fie aprobate de ctre client, finanator n colaborare cu executantul. n acest sens se poart adesea negocieri care s asigure o finalitate eficient, din toate punctele de vedere, a proiectului. S se nscrie ntr-o limit de resurse i timp, condiie esenial pentru a asigura, n condiii de oportunitate, prezena pe pia. Oricare din proiectele ce se realizeaz este necesar, n mod obligatoriu s se nscrie, nainte de toate, n strategia de dezvoltare a clientului. Aceast nscriere presupune printre altele: asigurarea prin coninutul proiectului c se realizeaz o dezvoltare durabil; prin prevederile sale proiectul este asociat i ine seama de restructurare i privatizare;
21 adaptare Mihail Dumitrescu, Suport de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA Departamentul de Management, 2004, p.8-17 22 Adrian Dne, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braov, 2001, p. 52, 53

luarea n considerare a influenelor globalizrii i proceselor de integrare, deci operarea cu indicatori de performan apropiai celor din rile dezvoltate; determinarea unor performane economice ridicate i rezolvarea unor probleme tehnologice sociale sau de alt tip; nscrierea n procesele de schimbare dinamic; luarea n considerare a cadrului legislativ i normativ n continu evoluie; plasarea organizaiei n mediul concurenial i asigurarea prin soluiile adaptate a unui avantaj competitiv; existena unei capaciti de absorbie de ctre pia a rezultatelor proiectelor aplicate; sigurana obinerii, cel puin pe termen mediu, a rezultatelor preconizate. Proiectele se supun, pe durata ciclului lor de via, unor constrngeri care ntr-o configurare sistemic pot fi prezentate ca n fig.7 23 :

23

Adaptare dup Adrian Dne, Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braov, 2001.

Oameni Bani Echipamente

TQM Tehnologii utilizate Indicatori de performan Conformiti

Grafice de lucru Utilizare economicoas a Tm Productivitate

Integrarea n firm Integrarea n mediul economic i de afaceri Integrarea n mediul ambiant

Performan RISC MANAGEMENTUL PROIECTELOR Raionalitate obiective rezultate sistem de lucru Armonizare

SUCCES

Finanatori restituirea mprumuturilor i dobnzilor Acionari- profitabilitate n timp Firm cot de pia mai mare, profit i valoare adugat Echipa de lucru ctiguri mai mari, condiii de lucru Managerul de proiect realizarea indicatorilor de succes

Constrngerile proiectelor de buget, timp provin din limitele foarte clar stabilite n care acestea se pot situa. Constrngerea privind calitatea reiese din condiiile stabilite aprioric privind calitatea i pregtirea echipei ce va participa la realizarea proiectului, standardele de calitate ce vor fi aplicate n timpul realizrii proiectului i calitatea rezultatului final.

Constrngerea reprezentat de integrarea proiectului n diferitele sisteme i contexte, este, n opinia noastr, o condiie eliminatorie la care proiectul trebuie s rspund nc de la ncepu i care apoi jaloneaz ntreaga desfurare a sa. Astfel, cu siguran nu va fi aprobat i finanat un proiect care nu este racordat la strategiile de dezvoltare sau la nevoile organizaiei beneficiare. n ceea ce privete constrngerea reprezentat de ateptrile acestea reflect rezultatele preconizate i constituie etalonul msurrii gradului de realizarea a proiectului. 11. Analiza oportunitii nainte de a iniia realizarea unui program sau proiect, trebuie s rspundem la dou ntrebri: a) Este oportun realizarea acestui proiect? b) Este fezabil acest proiect? Dei aceste ntrebri sunt foarte cunoscute, aparent simple i cu rspunsuri foarte simple, respectiv Da sau Nu, aceste rspunsuri pot fi date numai pe baza unor analize complexe, care s fundamenteze ulterior decizia de aprobare sau respingere a proiectului. Procesul de analiz a oportunitii are n vedere evaluarea i stabilirea gradului n care fiecare tem propus este: transformabil ntr-un proiect; rezolv o problem de importan naional, local sau punctual; poate rezolva o problem pus n discuie; sincronizat cu necesitile identificate anterior; corelat cu prioritile stabilite la nivel naional; realizabil prin antrenarea diferitelor resurse. Orice proiect prezint: un aspect funcional relativ la contextul su, un aspect tehnic relativ la soluiile tehnice disponibile; un aspect operaional relativ la costurile i caracteristicile operaionale implicate 24 . Altfel spus, obiectul analizei va fi constituit din 4 direcii. Ce? trebuie realizat

Cum? trebuie realizat

Cu ce/cine? va fi realizat

n ce context? se realizeaz
Fig. 8. obiectul analizei oportunitii proiectului

Oportunitatea realizrii unui proiect trebuie s ofere rspuns la ntrebarea sintetizat astfel 25 : Poate un proiect funcional acceptabil (Ce trebuie fcut?) s fie realizat cu o soluie tehnic accesibil (Cum trebuie fcut?) la un pre acceptabil (Cu ce/cine va fi realizat?) n contextul actual (n ce context se realizeaz?) Pentru a putea face o analiz de oportunitate este necesar ca n prealabil s se fac o analiz a situaiei existente i o evaluare a resurselor disponibile. Pe baza evalurilor i a analizelor efectuate se procedeaz la ierarhizarea propunerilor i stabilirea temei care va constitui obiectul finanrii. Dup cum am artat, stabilirea oportunitii ideii care va constitui obiectul proiectului, precum i obiectivele ce trebuie atinse prin realizarea acestuia sunt rezultatul unui proces complex de analiz i sintez care cuprinde: analiza situaiei existente; identificare necesitilor; analiza problemei; stabilirea prioritii propunerilor; definirea obiectivului general al proiectului; definirea obiectivelor specifice ale proiectului; consultarea cu factorii implicai; determinarea existenei posibilitilor tehnice i tehnologice de realizare a proiectului; determinarea existenei i disponibilitii resurselor umane necesare realizrii proiectului. Procesul de analiz a oportunitii proiectului va trebui s surprind urmtoarele aspecte: 1 - rspunde proiectul i obiectivele propuse nevoii/problemei care trebuie rezolvat ? 2 este metoda propus pentru realizarea proiectului este cea mai bun soluie posibil ? 3 este metoda selectat cea mai potrivit scopului proiectului i soluionrii problemei ? 4 sunt bine stabilite i cuantificare resursele materiale, financiare i umane de care are nevoie proiectul pentru a fi realizat ? 5 este metoda selectat pentru realizarea proiectului cea care antreneaz cele mai reduse resurse ? 6 sunt resursele disponibile n concordan cu metoda selectat pentru realizarea proiectului ? 7 va conduce metoda selectat la realizarea obiectivelor ? 8 vor rspunde rezultatele proiectului la rezolvarea problemei i schimbarea mediului iniial care a generat problema ? 12. Fezabilitatea proiectelor Pentru a se trece de la faza de iniiere a unui proiect la faza implementare a proiectelor trebuie mai nti s se stabileasc dac acesta este tehnic i economic realizabil. Aceast etap se concretizeaz n realizarea unui studiu de fezabilitate. Studiul de fezabilitate a proiectului -faz n care se urmrete demonstrarea faptului c cerinele clientului pot fi satisfcute prin proiect, realizndu-se identificarea i evaluarea opiunilor de realizare a proiectului 26 .
Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg. 113. 25 Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg. 114, definiie completat.
24

Caracterizarea studiilor de fezabilitate ale proiectului 27 Studiul de fezabilitate trebuie, pe baza unor metode i tehnici, s probeze clientului c poate lua decizii de a realiza proiectul respectiv sau s renune la el. Principalele condiii i criterii de a judeca studiul de fezabilitate se refer la faptul dac soluiile care se ntrevd sunt: tehnic operaionale i economic realizabile (acceptabile) Cteva elemente cu caracter general despre studiile de fezabilitate se cer menionate, astfel: studiile de fezabilitate nu sunt preocupri de moment i ele se nscriu n dinamica schimbrilor fiecrei organizaii; studiile de fezabilitate joac rol de integrator i al altor aspecte care in de procese de restructurare, retehnologizare. Aceste studii se sprijin pe alte studii preliminare cum sunt: prognoza produselor i tehnologiilor, studii de marketing, analize diagnostic etc.; studiile de fezabilitate se raporteaz la o anume organizaie, urmrind rezolvarea eficient a unei anume probleme cheie dac investigheaz un cadru general; n unele situaii, mai ales n cele complexe, acest studiu poate fi precedat de unul de prefezabilitate, care, ntr-o manier sintetic, s releve posibilitile i orientarea studiului de fezabilitate propriu-zis; studiile de fezabilitate pornesc cu anume ipoteze i se susin pe premise cu privire la perspectivele problemelor investigate; finalitatea studiilor de fezabilitate se materializeaz, cel mai adesea cu propunerea unei strategii de dezvoltare pe termen mediu i/sau lung cu menionarea activitilor de realizat, a rezultatelor economice probabile, efortului necesar, etapizare i dimensionarea factorului de risc. Aceste sublinieri permit o dat n plus necesitatea stabilirii obiectivelor concrete ce trebuie avute n vedere la elaborarea studiilor de fezabilitate: economisirea de mijloace redresarea economic a organizaiei conturarea unei strategii pe termen mediu i/sau lung evidenierea unor aspecte care se pot referi la evaluarea ntreprinderii prin: evaluarea patrimoniului, a cifrei de afaceri, capitalului social, a profitului, productivitii i situaiei locurilor de munc. Prin evaluare se pot obine rezultate care s conduc la procese de privatizare, asociere, separarea unor activiti etc. n multe situaii, i acest lucru se ntmpl n ara noastr mai ales, ntre studiile de fezabilitate i cele de restructurare exist i unele aspecte comune, dup cum urmeaz: prioritatea dat aspectelor economico-financiare analiza diagnostic ca aciune de debut a analizelor diferitelor variante procesul de actualizare a diferitelor valori analiza riscului i sensibilitii analiza de marketing soluii de management i informatizare operarea cu mai multe variante propunerea de strategii de dezvoltare
26

Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.139. 27 Eugen Topal, Fezabilitate i restructurare, Ed. SEMNE, Bucureti, 1996; Harold Kerzner lucrarea citat; Adrian Dne, lucrarea citat.

Rezultatele de ansamblu ale procesului de elaborare a studiului materializeaz n: justificarea proiectului raportul de impact al proiectului calendarul estimativ i definirea etapelor semnificative indicatorii de rentabilitate i eficien.

de fezabilitate se

Coninutul studiului de fezabilitate n literatura de specialitate menionat, ca i n alte lucrri, cu mici diferene exist un anume consens n privina capitolelor mari pe care trebuie s le conin un studiu de fezabilitate. Aceste capitole, alctuind coninutul cadru al studiului de fezabilitate, sunt: 1. Date de identificare ale organizaiei, respectiv: - denumire, adres, telefon, fax, e-mail - anul nfiinrii - numrul i data nregistrrii n Registrul comercial i numrul contului n banc - codul fiscal - forma juridic - domenii de activitate de baz i auxiliare - principalele produse, lucrri, servicii coninute n profilul de baz i cel auxiliar - segmentul de pia acoperit - capitalul social - suprafaa de teren ocupat i forma de proprietate - scurt istoric al evoluiei organizaiei 2. Studii premergtoare privind prognoza produselor i/sau serviciilor, a tehnologiilor, marketingul previzional, ceea ce presupune: - prognoza produselor i/sau serviciilor (analiza posibilitilor de absorbie a pieelor, alternative privind meninerea, renunarea produselor, creterea cantitativ i calitativ a produselor etc.); - prognoza tehnologiilor (performanele dotrilor i tehnologiilor de utilizat, existena unor anumite resurse, pregtirea personalului, rolul TIC etc.); - marketingul previzional (informaii privind poziia favorabil pe pia, condiii de export, promovarea vnzrilor, distribuia produselor etc.). 3. Analiza diagnostic a strii actuale a organizaiei care se va referi mai ales la: - Luarea n considerare a tuturor funciilor i activitilor organizaiei respective - Interpretarea realizrilor perioadelor anterioare cu luarea n considerare printre altele a urmtoarelor componente provenind de la cele cinci funcii ale organizaiei cercetare/dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial i de resurse umane. Pentru tipurile de sectoare altele dect cele economice se fac referiri la funciile specifice ale acestora. 4. Variantele propuse de dezvoltare i/sau restructurare studiate sau de rezolvare a problemei 5. Analiza eficienei variantelor studiate 6. Analiza riscului i senzitivitii care cuprinde analiza incertitudinii, riscului i sensibilitii variantelor la apariia unor schimbri 7. Indicatori economici selectarea indicatorilor care pot da o imagine asupra rentabilitii, eficienei i eficacitii proiectului, utilizarea i interpretarea indicatorilor economici stabilii i formularea strategiei. Studiile de fezabilitate vor trebui s conin i alte elemente referitoare la:

cadrul general n care funcioneaz organizaia ponderea organizaiei (fizic i valoric) n ramur i dup caz n economia naional analiza comparativ a performanelor; parteneri reprezentativi-furnizori, clieni etc. influena cadrului legislativ - normativ imaginea public a organizaiei n esen studiile de fezabilitate se bazeaz sau pot cuprinde n structura lor: analiza diagnostic a situaiei actuale a organizaiei (pe cele cinci funcii) i mediului n care opereaz aceasta studii de prognoz studiul pieei interne i externe studii privind managementul organizaiei analize economico-financiare cuprinztoare i fundamentate.

13. Planificarea proiectului O dat proiectul aprobat, treburile n loc s se simplifice se complic. Dei parte cea mai dificil este aceea de a convinge prile implicate asupra oportunitii i necesitii realizrii proiectului, dar i asupra capacitii tehnice i economice de a fi pus in practic acesta, adjudecarea i decizia de implementare a proiectului este de fapt momentul zero care marcheaz nceperea activitilor propriu-zise. Planificarea i programarea proiectelor are rolul de a evidenia activitile ce urmeaz s fie realizate pentru a fi atinse obiectivele propuse i ajunge la rezultatul scontat. Planificarea proiectului este elaborarea i actualizarea planurilor proiectului 28 . n afaceri sunt realizate planuri de afaceri, n marketing planuri de marketing, n armat se fac planuri de atac sau planuri de btlie. Toate aceste planuri sunt de fapt planuri de atac pentru c au ca int obiectivele i planuri de btaie pentru c sunt de fapt desfurarea prezumtiv a unei lupte continue cu timpul, bugetul, calitatea, clienii, beneficiarii etc. Se spune c mai ru dect un plan prost este lipsa unui plan. Aceasta datorit faptului c n absena unui plan activitile se vor desfura haotic, ntmpltor, rezultatele unor etape pot fi deteriorate pn s se ajung la activitatea care trebuie s le foloseasc, se irosesc resurse i n principal timp. n cadrul unui proiect activitatea de planificare se refer la un sistem de planuri. Astfel exist: a) planificarea costurilor are ca scop identificarea i cuantificarea costurilor necesare pentru realizarea proiectului i obinerea rezultatelor (va fi detaliat la capitolul bugetare); b) planificarea resurselor determinarea resurselor umane, materiale i tehnologice, cantitile necesare pentru realizarea proiectului. Planificarea resurselor are n vedere resursele disponibile i/sau procurabile i perioadele de timp cnd sunt disponibile sau optimizarea folosirii acestora. c) planul jaloanelor document sintetic care cuprinde momentele importante din evoluia proiectelor, denumite jaloane i datorit faptului c de regul n aceste momente se pot observa progrese semnificative; d) planul calendaristic planificarea n timp a desfurrii activitilor proiectului, nceperea, durata i terminarea i traversarea jaloanelor;

28

Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002,pg.110.

planul de calitate cuprinde standardele de calitate ce vor fi asigurate pentru activitile proiectului; f) planul amplasrii dac proiectul are ca obiect construcii acesta se refer la poziiile construciilor pe suprafaa destinat proiectului (situaie de amplasament). n proiecte care se desfoar n mai multe locaii poate fi necesar un plan al amplasrii centrelor operaionale ale proiectului i a modului de legtur ntre acestea; g) planul anual al proiectului este plan parial al unui proiect raportat la un an bugetar, important pentru decontri anuale ale proiectelor multianuale, necesar pentru ncheierea exerciiilor financiare; h) planul proiectului i) planul strategic al proiectului Planul proiectului i planul strategic al proiectului reprezint planurile cele mai importante, fr a minimaliza importana planurilor enumerate anterior, ci dimpotriv datorit faptului c acestea sunt sisteme de planuri. Planul proiectului reprezint ansamblul planurilor menite s ofere o imagine concret a modului de transpunere n practic a proiectului. Definiia AMP Romnia este 29 : Planul proiectului este format din documentele formale utilizate pentru a ghida att execuia ct i controlul proiectului. Principalele utilizri ale planului sunt: documentarea deciziilor, facilitarea comunicrii ntre prile interesate, documentarea nivelurilor de referin aprobate pentru sfera de cuprindere, costul i planul calendaristic. Planul proiectului cuprinde cu certitudine planul costurilor sau bugetul, planul activitilor i cel calendaristic pentru orice proiect i poate cuprinde toate tipurile de planuri pentru un proiect complex. Planul unui proiect poate fi realizat sub form succint adic numai cu elementele foarte importante pentru desfurarea proiectului. Acestea sunt de regul parte component a documentaiei proiectului atunci cnd este supus evalurii i aprobrii. Este necesar ca acesta s cuprind suficiente de multe date pentru a explicita i fundamenta proiectul i suficient de puine i schematic prezentate pentru a nu distrage atenia factorilor de decizie. Un plan detaliat este ns necesar pentru managerul de proiect care va trebui s tie ce se ntmpl n fiecare moment n timpul realizrii proiectului. Acesta poate fi un suport foarte util pentru controlul i monitorizarea proiectelor. Planul strategic al proiectului are ca scop precizarea activitilor care vor conduce la realizarea fiecrui obiectiv specific al proiectului i rezultatele preconizate a fi obinute la finalul fiecrei activiti. Planul strategic este realizat de managerul de proiect i constituie instrumentul de lucru al acestuia pe toat durata proiectului. Planificarea proiectelor se realizeaz pe baza principiilor managementului strategic i a principiilor analizei cauzale. Aa cum artam planul proiectului trebuie s fie realizat ntr-o form sintetic pentru a fi supus ateniei factorilor de decizie. Din acest motiv trebuie s fie clare, simple i scurte. Norwegian Agency for Development Working Group on Methodology au propus o matrice logic a proiectului i o metod de proiectare i planificare a proiectelor denumit LFA (Logical

e)

29

Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.111.

Framework Approach) n 1990, metoda se pare c a fost iniial dezvoltat de ctre USAID n anii 70 30 . Cunoaterea etapelor i a pailor n abordarea unui proiect conform LFA (Logical Framework Aproach) permite o mai bun nelegere a modului de realizare a matricei logice a proiectului. Astfel matricea 4x4 ce trebuie construit poate fi prezentat, n opinia noastr ca n tabelul urmtor. Elementele Indicatori de Resursele Ipoteze i riscuri proiectului performan proiectului poteniale Obiectivele Indicatori urmrii a fi Raportarea Necesitatea sau generale ale atini din perspectiva obiectivului problema specific de la proiectului obiectivului general proiectului la care trebuie rezolvat resursele existente prin realizarea sau care pot fi proiectului mobilizate Obiectivele Indicatori urmrii a fi Eficacitatea i Condiionri externe specifice ale atini din perspectiva eficiena utilizrii existente sau necesare proiectului obiectivelor specifice resurselor pe atingerii obiectivelor obiective specifice Activitile Indicatori de Alocarea resurselor Riscuri probabile i proiectului performan ai pe activiti forme de rezolvare a fiecrei activiti acestora n procesul de realizare a proiectului Rezultatele Indicatori de evaluare Costuri totale Riscuri de posibil eec preconizate a rezultatelor obinute parial sau total al proiectului Trebuie precizat c n cazul obiectivelor specifice i a activitilor proiectului cmpurile vor fi divizate pentru fiecare dintre acestea. Construirea matricei pe baza LFA nu este necesar pentru toate proiectele i va fi realizat n varianta cerut de anumii factori sau cea care ofer managerului de proiect o sistematizare a informaiilor i un instrument de conducere i urmrire a proiectului. Indiferent care este forma de prezentarea a structurii proiectului trebuie creat un tablou sintetic cu indicatori de performan care s poat oferi rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Vor fi obinute rezultatele scontate Indicatori de timp Cnd? Unde vor avea loc activitile i vor Indicatori de locaie Unde? apare rezultatele Capacitatea de realizare Cu cine? Indicatori de eficien a resurselor umane Resursele necesare costuri totale Cu ce? Indicatori de eficien Care este nivelul cantitativ al Ct? Indicatori cantitativi rezultatelor Care este nivelul calitativ al Ce calitate? Indicatori calitativi rezultatelor Cine sunt beneficiarii rezultatelor Pentru cine? Indicatori de eficacitate proiectului Logica elementelor proiectului

30

SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureti, 1997, pg.43 i A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnu, R.Munteanu, Practica managementului proiectelor, Editura Economic, Bucureti, 2003.

Pentru a putea urmri cu mai mare uurin succesiunea activitilor, durata acestora, momentul nceperii i al finalizrii i repartizarea resurselor se utilizeaz graficele Gantt i/sau PERT sau alte forme de planificare. Indiferent care tip de grafic de planificare a activitilor n timp este utilizat n procesul de realizare trebuie urmate mai multe etape i anume 31 : 1. identificarea fazelor activitile prevzute a fi realizate n cadrul proiectului sunt divizate n arii specifice. Acestea trebuie s fie caracterizate de specificitate i s urmeze o logic de succesiune i/sau dependen. 2. data de ncepere a activitii/fazei este foarte important s se cunoasc care dintre activiti se pot derula simultan i care reclam ncheierea prealabil a unei alte activiti pentru a putea ncepe. Precum i posibilitatea nceperii unor activiti n timp ce altele sunt nc n derulare. 3. estimarea duratei fiecrei componente este necesar cunoaterea duratei de realizarea a fiecrei activiti n numr de zile, luni etc. Este necesar s se aib n vedere posibilitile de depire a termenului de ncheiere a activitii i s se cunoasc pentru ce perioad se poate face aceasta. 4. sincronizarea cu disponibilitatea echipei dup o prealabil planificare se verific dac echipa sau membrii acesteia care trebuie s realizeze activitile sunt disponibili n perioadele propuse. n cazul suprapunerii cu alte activiti sau proiecte se ncearc repoziionarea n timp astfel nct s nu fie afectat structura logic a proiectului. 5. modificarea programului dac este necesar dac apar situaii n care membrii echipei susin c duratele alocate sunt nerealiste i imposibil de respectat i fac modificri n sensul extinderii acestora pstrnd ns echilibrul proiectului. 6. construirea graficului avnd la dispoziie toate informaiile construirii graficului se procedeaz la transpunerea acestuia n forma grafic definitiv. 7. distribuirea graficului graficul stabilit n forma sa definitiv este distribuit tuturor celor implicai n realizarea acestuia i devine un instrument de control al modului de desfurare al activitilor din proiect.

Thomsett C. Michael The Little Black Book of Project Management, Amacom Books, 1990, pg. 33

31

Trebuie evideniat faptul c din momentul construirii graficului Gantt acesta este instrument de control i verificare, iar modificri n structura sa nu se mai pot face. Cu toate acestea nu trebuie neles acest fapt n mod inflexibil, ci dimpotriv, n sensul c pot apare situaii n care s fie nevoie de corecii (extensii de termene, decalare n avans sau devans, comprimri de termene) acestea ns nu conduc la schimbarea planului ci la marcarea acestora prin barele care nregistreaz lucrul efectiv. Alte forme de programare a activitii n cadrul proiectelor, dezvoltate n anii '50 sunt metoda drumului critic (Critical Path Method CPM) i metoda Program Evaluation and Review Technique (PERT). Aceste metode au fost iniial utilizate pentru a evidenia logica derulrii activitilor i utilizarea timpului n proiecte. Prin aceste metode se evideniaz reeaua (network) proiectului punnd n eviden datele de ncepere i ncheiere a activitilor, a timpului minim i maxim de execuie, distribuia resurselor, sincronizarea eforturilor n anumite momente, punctele de dificultate, posibilitatea de desfurare simultan sau constrngerea de succesiune a activitilor. Schema unei structuri care stabilete drumul critic este prezentat n fig.9. Realizarea graficelor PERT presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea tuturor activitilor ce trebuiesc realizate n cadrul proiectului; divizarea acestora n sub-activiti dac este necesar; stabilirea conexiunilor, n sensul condiionrilor, dintre activiti; estimarea duratei fiecrei activiti; realizarea propunerii de reea de activiti; verificarea disponibilitii resurselor; modificarea reelei; comunicarea acesteia tuturor membrilor echipei.
Activitatea A Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Activitatea B Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Activitatea C C Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Activitatea D 1 Echipa 101 Echipa 2 Echipa 3 Activitatea E Echipa 1 Echipa 2

15

15

D 5

10

B 15

25

E 5

30

F 10

45

G 10

20

H 25

Fig. 9.Diagram nainte cu calcularea termenelor Echipa 3 minime de ncepere i terminare a activitilor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Luna

Exist diferite forme de planificare care au n vedere evidenierea necesitilor de resurse, distribuirea acestora pe durata proiectului. n acest sens se realizeaz planificarea: activitilor; responsabilitilor; resurselor resurselor umane; echipamentelor, utilajelor; resurselor financiare; raportrilor. Toate formele de programare a proiectului sunt aa cum artam instrumente de alocare a resurselor, urmrire a evoluiei proiectului i consumarea resurselor paralel cu apariia rezultatelor acestuia. Ele reprezint n acelai timp instrumente pentru executarea evalurii, controlului i monitorizrii proiectului. 14. Evaluarea, controlul i monitorizarea Procesele de control, evaluare i monitorizare reprezint diferite forme de exercitare a verificrii proiectelor i a modului de executare a acestora. Poate aparent acestea sunt considerate ca fiind activiti identice, cu toate acestea diferenele sunt mari i sunt determinate de autoritile care sunt desemnate s le execute, de modul n care acestea sunt executate i de momentele n care au loc pe durata ciclului de via al proiectului. Similitudinea acestor activiti este generat la rndul su de obiectul verificrii, instrumentele de lucru i uneori de momentele n care se execut. Procesul de evaluare ndeplinete un rol deosebit n cadrul desfurrii proiectelor. Evaluarea msoar gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor preconizate i modul de utilizare a resurselor. Coninutul procesului de evaluare const n: Definete elementele care vor constitui obiectul evalurii, stabilete criteriile de evaluare i metodologia acesteia, precum i forma de prezentare a rezultatelor. Evaluarea unui proiect este o etap foarte important i nu trebuie privit ca o msur represiv asupra celor care au participat la realizarea proiectului, ci, dimpotriv, ca pe un instrument de punere n valoare a rezultatelor acestuia i a posibilitilor i nevoilor de continuare. Dup cum se observ nc din etapa de pregtire a documentaiei proiectului trebuie precizate aspecte privind modul n care se va realiza evaluarea proiectului. Acest fapt conduce: pe de-o parte, la posibilitatea solicitantului de a-i armoniza obiectivele stabilite cu criteriile i metoda de evaluare; pe de alt parte, la creterea credibilitii proiectului fa de finanatori care, n funcie de metodele de evaluare prevzute i corelaia dintre acestea i obiective, vor putea avea mai mult siguran n ceea ce privete realizarea proiectului. Procesul de evaluare a proiectelor mbrac trei forme diferite: autoevaluarea evaluarea n vederea aprobrii/finanrii evaluarea final sau evaluarea rezultatelor Evaluarea n vederea aprobrii/finanrii Procesul de evaluare n vederea finanrii are un caracter specific n cazul licitaiilor sau competiiilor de proiecte. Aa cum artam la procesul de autoevaluare, acesta este pregtit din etapa lansrii licitaiei/competiie.

Evaluarea proiectelor n vederea aprobrii/finanrii este procesul prin care finanatorul sau organismul de aprobare, n baza documentaiei proiectului, determin dac proiectul propus rspunde cerinelor sale. n cadrul termenilor de referin sunt prezentate alturi de scopul sau obiectul licitaie i ateptrile finanatorilor n ceea ce privete rezultatul proiectului criterii de eligibilitate, condiii de participare, categorii de cheltuieli, alte elemente care, ulterior, se constituie n grile de evaluare. Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanate, parcurg un proces de evaluare. Sintetic acesta poate fi definit astfel: Evaluarea proiectelor n vederea finanrii este procesul prin care finanatorul, n baza documentaiei proiectului, determin dac propunerea rspunde cerinelor sale. O definiie complex este 32 : Calculul viabilitii i profitabilitii proiectului. Const n evaluri economice i financiare, evaluarea mediului, sntate i siguran i a certitudinii atingerii performanei. Dup cum se menioneaz n lucrarea citat pentru efectuarea evalurii se utilizeaz diferite metode, n funcie de natura i amploarea proiectului: analiza fezabilitii, analiza rentabilitii, calculul profitabilitii, studii de impact social, economic sau de mediu, calculul indicatorilor de performan etc. Totui, procesele de evaluare i sistemele de criterii sunt construite pentru a analiza, estima i evidenia anumite caracteristici definitorii ale proiectelor. Criteriile de evaluare ce pot fi avute n vedere sunt: oportunitatea temei propuse; obiectivele i activitile prevzute a fi realizate; formele i metodele propuse a fi utilizate; realismul planului operaional; bugetul proiectului; echipa de lucru; managementul proiectului; formele de raportare i evaluare a rezultatelor propuse; rezultatele obinute; impactul rezultatelor asupra mediului. Dup stabilirea sistemului de criterii pe baza crora se dorete realizarea evalurii, trebuiesc stabilii indicatorii de evaluare. Indicatorii sunt acele elemente care stabilesc dac criteriul vizat a fost ndeplinit sau nu i n ce msur. Indicatorii trebuie s fie: - instrumente de msurare adic s permit msurarea unor caracteristici ale proiectului sau rezultatelor acestuia; - realiti s reflecte corect situaia msurat; - obiectivi aplicarea lor de persoane diferite s conduc la acelai rezultat; - independeni fiecare dintre indicatori s msoare alt caracteristic; - verificabili repetarea msurtorilor n aceleai condiii s conduc la aceleai rezultat;
32

Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg.62

Procesul de evaluare cuprinde att aspecte calitative ct i cantitative. Indicatorii sunt utilizai, cu precdere, n relevarea aspectelor cantitative. Aspectele calitative beneficiaz la rndul lor de criterii de evaluare ns acetia nu pot fi foarte riguroi n aplicare, fiind permanent supui unui grad mare de subiectivism. Evaluarea final sau evaluarea rezultatelor Procesul de evaluare final are n vedere msurarea rezultatelor i compararea lor cu rezultatele preconizate sau ateptate. Evaluarea rezultatelor poate fi final sau intermediar fa de data de ncheiere a proiectului. Aceasta poart denumirea de final deoarece vizeaz momente n care se ncheie anumite operaiuni i se pot msura rezultatele obinute. Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor obinute ca urmare a realizrii proiectului n concordan cu obiectivele propuse. Procesul de evaluare a rezultatelor este direct subordonat scopului de a determina dac realizarea proiectului a condus la obinerea rezultatelor preconizate, n ce msur i cu ce costuri. Evaluarea intermediar a rezultatelor are rolul de a face aceste determinri la anumite intervale de timp din desfurarea proiectului. Evalurile sunt concretizate n rapoarte de stare sau intermediare i rapoarte finale. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului i raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele pe baza crora proiectul este considerat ncheiat. Proiectul se consider realizat i contractul de finanare se consider executat n momentul validrii/aprobrii de ctre beneficiar, finanator sau organismul care a aprobat proiectul a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea obiectivelor propuse i a rezultatelor preconizate cu cele obinute efectiv ca urmare a realizrii proiectului. Din aceast perspectiv evaluarea final sau a rezultatelor este mult mai concret i precis. Evaluarea rezultatelor proiectelor este important din mai multe motive printre care: aprecierea faptului c beneficiarul finanrii a ndeplinit sarcinile stabilite; identificarea neajunsurilor ntlnite i mbuntirea metodologiilor viitoare; verificarea gradului de utilizare a resurselor financiare i umane; identificarea de resurse necesare ulterior continurii activitii sau exploatrii rezultatelor proiectului; identificarea de noi obiective pentru proiecte viitoare. Evaluarea este o parte importanta a proiectului pentru c d valoare rezultatelor acestuia. Pe baza acesteia se pot face comparaii ntre ceea ce s-a ateptat prin realizarea proiectului i ceea ce s-a realizat cu adevrat. Se pot stabili erorile de planificare care au existat n cadrul proiectului, dimensionarea resurselor utilizate i efectele pe care trebuia s le genereze. Controlul Rolul proceselor de control este acela de a msura gradul n care au fost atinse obiectivele, apariia rezultatelor preconizate i modul de utilizare a resurselor. Controlul efectuat asupra proiectelor poate avea un caractere general sau poate fi axat pe o anumit component. Cele mai vizate componente ale controlului sunt: financiar-contabil cu scopul de a se verifica dac au fost respectate prevederile legii i metodologia specific n modul de utilizare a resurselor financiare; calitatea care are n vedere verificarea calitii lucrrilor efectuate i respectarea standardelor de calitate ale proceselor sau alte prevederi aplicabile n acest sens; resursa uman n scopul determinrii modului de selecie a acesteia, felul n care aceasta rspunde solicitrilor proiectului, modul de utilizare a sa i de ce nu, aspecte legate de disciplina n munc i respectarea normelor de protecia muncii sau confidenialitate,etc.;

 graficul activitilor de regul are ca scop surprinderea necesarului suplimentar de

echipamente sau disponibilizarea acestora mai repede, fr ns a afecta realizarea activitilor proiectului. Pentru efectuarea controlului se are n vedere definirea elementelor care vor constitui obiectul controlului, stabilirea criteriilor i metodologia de control, precum i forma de prezentare a rezultatului acestuia. Controlul reprezint activitatea de verificare (de regul specializat) a modului de respectare a procedurilor i legislaiei n vigoare, de ctre managementul proiectului, pentru tematica abordat. Obiectivele generale urmrite de ctre control pot fi: aprecierea faptului c beneficiarul finanrii a ndeplinit sarcinile stabilite; identificarea neajunsurilor ntlnite i mbuntirea metodologiilor viitoare; verificarea gradului de utilizare a resurselor financiare i umane; identificarea de resurse necesare ulterior continurii activitii sau exploatrii rezultatelor proiectului; identificarea de noi obiective pentru proiecte viitoare. Momentele la care se efectueaz controlul pot fi cunoscute de ctre managementul proiectului de la nceputul activitii sau pot fi efectuate fr anunarea anterioar a acestuia. n decursul realizrii unui proiect se pot efectua multiple controale, pe diferite tematici, de ctre diferii factori, la diferite momente considerate d finanatori, beneficiari sau alte organizaii relevante pentru a oferi informaii despre bunul mers al proiectului. Astfel, pe baza rapoartelor efectuate de ctre cei care realizeaz controlul, dac abaterile constatate nu sunt foarte mari i pot fi neglijate sau rezolvate, factorii abilitai decid continuarea proiectului i eliberarea fondurilor necesare n continuare. n cazul n care abaterile constatate sunt foarte mari se analizeaz care sunt motivele. n cazul n care acestea sunt obiective se propun soluii de mbuntire a procedurilor, de pregtire a factorilor din proiect, de modificare a proiectului, etc. astfel nct s se poat realiza n condiii optime. La fel ca i procesul de evaluare, controlul nu trebuie perceput ca pe o pedeaps ci ca un instrument de lucru oferit de persoane din afara proiectului i deci cu un grad de obiectivitate foarte ridicat. Monitorizarea Procesul de monitorizare sau supervizare, are rolul de a oferi att conducerii proiectului, finanatorului, beneficiarului, altor factori implicai n proiect informaii privind modul n care se realizeaz proiectul fa de planul acestuia. Aparent i acest proces se suprapune celor de evaluare i respectiv de control. Procesul de monitorizare, spre deosebire de evaluare care are loc periodic la date foarte clar definite de ncheierea unor etape semnificative n derularea proiectului, are loc permanent pe baza documentelor proiectului. Monitorizarea reprezint procesul continuu de verificare a proiectului cu scopul de a identifica n timp real posibile disfuncionaliti i de a impune msuri de regalare, corectare, salvgardare, astfel nct s nu fie periclitat realizarea proiectului n ansamblul su. Monitorizarea se realizeaz de ctre persoane mputernicite de ctre factorii de decizie asupra proiectului i care nu sunt implicate n procesul de realizare al proiectului.

Acetia au obligaia s urmreasc permanent, pe baza planurilor proiectului dac acestea sunt respectate. Ca instrumente utilizate de ctre persoanele desemnate s efectueze monitorizri sunt folosite: planuri planuri de aciuni, operaionale grafice de timp bugete grafice de mobilizare a resurselor rapoarte raport iniial rapoarte de evoluie rapoarte tehnice rapoarte financiare raportul final. Alturi de documentele de organizare i planificare ale proiectului (planuri) i cele rezultate n urma unor procese de evaluare sau control (rapoarte), monitorizare se realizeaz i prin vizitarea i constatarea la faa locului a situaiei existente. Orice perturbaie aprut determin modificri ale modului de realizare a proiectului. Acestea pot fi nesemnificative sau foarte mici i se pot efectua corecii de ctre managerul de proiect fr a se modifica planurile n esen i fr a se afecta rezultatele. Exist ns unele perturbaii care depesc limitele de competen ale managerului de proiect, dar a cror rezolvare poate salva proiectul, mbunti rezultatele sau care pot conduce la nchiderea unui proiect i salvarea resurselor neconsumate. Perturbaiile sau disfunciile care pot apare ntr-un proiect se datoreaz: unor erori fireti n procesul de estimare realizat n pregtirea proiectului; o estimare sumar a posibilelor riscuri presupuse de desfurarea proiectului; subestimarea resurselor necesare pentru realizarea proiectului; constatarea unei stri iniiale diferite (n sens nefavorabil) de cea preconizat; apariia unor elemente noi n timpul desfurrii proiectului; modificarea parial sau total a condiiilor locale; necesitatea includerii suplimentare n colectiv a unor specialiti; imposibilitatea mobilizrii resurselor la momentele dorite; prelungirea termenelor de desfurare a unor activiti. Activitatea de monitorizare are tocmai rolul de a identifica din timp aceste aspecte i de a face demersurile necesare pentru rezolvarea lor n scopul meninerii operaionale a proiectului. Cu alte cuvinte monitorizarea este cea responsabil de gestionarea problemelor i rezolvarea acestora. Raportarea Alturi de procesele descrise anterior, cel de raportare aparine n principal managerului, deoarece acesta are obligaia de a ntocmi i preda la anumite termene rapoarte despre stadiul proiectului. Rolul rapoartelor este acela de cunoatere a rezultatelor proiectului i estimarea pe parcursul derulrii acestuia a stadiului n care se afl, a gradului de atingere a obiectivelor i de utilizare a resurselor. Rapoartele cuprind rezultatele preconizate a fi obinute i urmrirea ndeplinirii sarcinilor ce decurg din obiectivele acestuia att pe parcursul desfurrii, ct i la nchiderea proiectului. Rapoartele sunt instrumentele de urmrire i consemnare a evoluiei proiectului.

n rapoartele ntocmite, un rol important o au rezultatele proiectului i compararea acestora cu rezultatele preonizate. Rezultatele reprezint concretizarea ateptrilor i a beneficiilor ce urmeaz a fi obinute prin realizarea proiectului. Aprobarea realizrii unui proiect se realizeaz, aa cum artam anterior, pe baza rezultatelor preconizate a fi obinute prin realizarea acestuia. Acestea trebuie corelate cu obiectivele propuse, activitile ce vor fi desfurate, resursele utilizate pentru a strni interesul beneficiarilor i ai finanatorilor sau a autoritii de aprobare. Rezultatele preconizate vor constitui baza evalurii modului de realizare a proiectului, vor confirma sau infirma atingerea obiectivelor de ctre acesta. Compararea rezultatelor preconizate cu cele efectiv realizate constituie componenta cea mai important din structura rapoartelor. Rapoartele pot fi definite astfel: Rapoartele reprezint forma fizic pe care o vor mbrca informrile privind stadiul de realizare a proiectului la anumite momente i la ncheierea proiectului i evideniaz gradul de atingere a rezultatelor preconizate. Rapoartele care pot fi solicitate i ntocmite n cadrul unui proiect, din punct de vedere al momentului i scopului realizri lor sunt: raportul iniial se realizeaz la nceputul proiectului i definete stadiul nceperii proiectului; rapoarte intermediare se ntocmesc pe parcursul realizrii proiectului i au diferite scopuri. Acestea pot fi la rndul lor: rapoarte de evoluie care trebuie s surprind progresele nregistrate de proiect; rapoarte de stadiu care evideniaz stadiul proiectului la un anumit moment de timp din desfurarea acestuia; rapoarte de faz (etap) se ntocmesc la ncheierea unei faze sau etape din desfurarea proiectului i marcheaz atingerea obiectivelor pn la momentul respectiv. raportul final se realizeaz la ncheierea proiectului i valideaz rezultatele acestuia. Astfel, primul raport care se ntocmete este raportul iniial (inception report). Are rolul de a prezenta situaia iniial de la care pornete realizarea proiectului i dosarul proiectului n forma final care urmeaz s fie pus n execuie. Documentaia proiectului este corectat i revzut astfel nct s fie n concordan deplin cu starea iniial i s permit atingerea strii finale. Raportul iniial cuprinde ca anexe: documentaia proiectului revzut planul operaional revzut bugetul corectat. Pe parcursul realizrii proiectului se ntocmesc la termenele stabilite rapoarte intermediare sau rapoarte de faz. Rapoartele intermediare sau de faz, corespund, de cele mai multe ori, momentelor ncheierii unei faze care a generat rezultate pariale concrete, evideniabile. Acestea sunt corelate i de validarea modului de utilizare a resurselor pn n acel moment i permiterea accesului la urmtoarea tran de resurse. Rapoartele intermediare permit efectuarea de corecii n desfurarea ulterioar a proiectului i evideniaz faptul c pn la acel moment proiectul a atins obiectivele propuse. Raportul final constituie documentul n baza cruia finanatorul i beneficiarul proiectului aprob ncheierea proiectului.

Acesta mpreun cu raportul iniial sunt documentele care confirm realizarea corespunztoare a proiectului, atingerea obiectivelor propuse i utilizarea corespunztoare a resurselor. Rolul raportului final este acela de a: prezenta modul de realizare a proiectului; stabili gradul de realizare a obiectivelor; prezenta rezultatele obinute; propune forme de continuare a proiectului i diseminare a informaiilor; arta beneficiile rezultate n urma realizrii proiectului; evalua rezultatelor proiectului. Raportul final este documentul care consemneaz i evideniaz rezultatele proiectului i schimbarea generat de acesta. Din acest motiv rezultatele sunt foarte importante. Toate proiectele presupun elaborarea de rapoarte intermediare sau finale. Numrul i amploarea acestora este determinat de durata i complexitatea proiectului. Ansamblul format din totalitatea rapoartelor poart denumirea de sistem de raportare. Este necesar ca managerul de proiect s cunoasc modul de raportare solicitat de ctre finanator, beneficiar sau autoritatea de aprobare i s demonstreze c i-a nsuit metodologia de raportare impus. Proiectul i ansamblul de raportare i verificare formeaz un sistem deschis i perfectibil. Utiliznd cu caracter generic termenul de control pentru toate activitile descrise anterior, prezentm bucla de control a proiectelor propus Maria Mocanu, Carmen Schuster n lucrarea Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii 33 i adaptat pentru a reda ciclurile care iau natere n cadrul proiectului dup efectuarea unui proces de verificare, n fig.10.
8. Obinerea rezultatelor i ncheierea proiectului 2. Planificarea proiectului 3.Obinerea acordului finanatorului

1. Acordul asupra obiectivelor i ieirilor proiectului

7. Raportarea stadiului i a modificrilor din planuri

Bucla de control a proiectului

4. Comunicarea planului

DA 6. Analiza stadiului n cadrul echipei NU 5. Derularea activitilor

CONTROL

Fig. 10. Buclele de control ale proiectului

Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001, pg.190;

33

Se poate observa c n funcie de rezultatele obinute n cadrul unui proces de verificare a proiectului se poate forma bucla mic, adic sunt validate i acceptate de ctre finanator rezultatele i se continu proiectul pe baza planificrii anterioare, sau bucla mare atunci cnd rezultatele nu concord cu ateptrile i n acest caz este necesar un proces de restructurare a proiectului, care dup aprobarea de ctre finanator devine planul de aciune al proiectului pentru etapele ulterioare. n cadrul unui proiect sunt parcurse multiple bucle mici i mari pn la obinerea rezultatelor finale i ncheierea proiectului. 15. Finanarea, bugetarea i decontarea Una din constrngerile proiectului este aceea a resurselor. Resursele implicate ntr-un proiect sunt financiare, materiale, umane, echipamente, informaionale. Toate au ns o expresie financiar, adic se pot exprima n bani, astfel: resursele materiale prin costul lor de achiziie, resursele umane prin cuantumul salariilor, echipamentele i utilajele i chiriile, costurile de achiziie, amortizrile i costurile de ntreinere, etc. n contextul derulrii proiectelor desprindem trei etape legate de resursele financiare implicate: Finanarea Bugetarea Decontarea. Acestea coincid cu cele trei momente importante n derularea proiectului, astfel: finanarea este direct legat de aprobarea realizrii proiectului i deci de accesul la resurse; bugetarea reprezint planificare resurselor proiectului astfel nct s asigure desfurarea activitilor acestuia; decontarea este procesul de validare i acceptare a cheltuielilor efectuate pe baza rezultatelor obinute. Aceste trei etape ofer informaii de ansamblu asupra resurselor necesare realizrii unui proiect, resursele disponibile i utilizabile, modul n care managementul proiectului gestioneaz aceste resurse astfel nct s obin rezultatele preconizate. Finanarea proiectelor este un aspect foarte important din punctul de vedere al identificrii surselor de finanare n concordan cu nevoile de finanare, dar i din punctul de vedere al pregtirii i realizrii proiectelor conform schemelor de finanare. Sursele din care pot fi finanate proiecte sunt, dup cum am artat, multiple. Formele pe care acestea le pot mbrca sunt fundamental diferite, n funcie de modul n care sunt alocate sumele, i anume: prin licitaie prin cereri de finanare. Aceste dou forme distincte de finanare sunt specifice att programelor i schemelor de finanare naionale i internaionale, destinate sprijinirii i dezvoltrii unor activiti socio-economice (Phare, Sapard, minoriti, FP6, Burse Guvernul Romnie, etc.), ct i activitii economice propriuzise (Centru de afaceri X, Complexul comercial Y, campania de promovare a produsului Z, etc.). ncheierea acordurilor de finanare Indiferent de forma prin care este acordat finanarea, pentru a putea deveni operaional, permind astfel proiectului s nceap i s intre n etapa de implementare (execuie) este necesar ncheierea contractului de finanare. Formele prin intermediul crora se pot ncheia contractele de finanare sunt: notificarea

contractarea direct negocierea. Din enumerarea acestor forme de ncheiere a contractului de finanare apare o prim ntrebare De ce negocierea constituie o form individualizat?. Rspunsul rezult din procedurile de alocare a fondurilor n care managementul proiectului are obligaia ndeplinirii contractului de finanare prin respectarea regulilor impuse de acesta. Fr a ne propune dezvoltarea subiectului trebuie s precizm c decizia de finanare are la baz un mecanism decizional care poate urmri diferite modele. Unul din modelele care pot servi acestui scop este Modelul Ovidiu Nicolescu 34 . Acesta nfieaz un model dinamic care are la baz ase etape de desfurare identificarea i definirea problemei; 1. precizarea obiectivului decizional; 2. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale; 3. deciderea; 4. aplicarea deciziei; 5. evaluarea rezultatelor obinute. Rentabilitatea este exprimarea raportului dintre EFORT i EFECT, fiecare dintre acestea cunoscnd variate exprimri n funcie de natura proiectului i schimbrile n mediul socio-economic pe care i le propune. Exist trei indicatori de eficien ai proiectului general acceptai i anume 35 : 1. Valoarea prezent net (Net Present Value, NPV) diferena dintre profiturile nete viitoare aduse de proiect i valoarea investiiei iniiale; 2. Indicele profitabilitii (Profitability Index, PI) raportul dintre profiturile nete viitoare i valoarea investiiei iniiale; 3. Rata intern de rentabilitate (Intenal Rete of Return) valoarea coeficientului de actualizare la care valoare prezent net devine zero. Pentru calcularea acestora in toate proiectele se exprim financiar toate resursele consumate i toate efectele (pozitive) ale proiectului. Bugetarea n pregtirea i realizarea proiectelor o component foarte important este planificarea resurselor financiare, iar ca instrument de lucru bugetul este un document la care se raporteaz i refer sau care condiioneaz ntregul ansamblu. Din acest motiv bugetul i modul de ntocmire al acestuia trebuiesc privite cu mare atenie. Rolul ntocmirii bugetului este complex i vizeaz mai multe aspecte astfel: stabilire a resurselor financiare necesare realizrii proiectului, identificare a surselor care vor participa la finanare, repartizarea resurselor financiare pe activiti, formaiuni de lucru, etc.; defalcarea veniturilor i cheltuielilor pe categorii contabile sau de buget; planificarea veniturilor i cheltuielilor pe durata proiectului. Se poate aprecia bugetul din punct de vedere al coninutului va mbrca trei forme: situaia necesarului de resurse financiare aferent fiecrei activiti ce urmeaz s fie efectuat; bugetul de venituri i cheltuieli; fluxul de numerar (cash flow).

34

O. Nicolescu Sistemul decizional al organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.275 35 A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnu, R.Munteanu, Practica managementului proiectelor, Editura Economic, Bucureti, 2003.

Cheltuielile ce urmeaz s se efectueze pentru realizarea proiectului sunt defalcate pe activiti pentru a evidenia costul acesteia i pentru a permite corelarea cu obiectivele, respectiv rezultatele ce trebuiesc obinute. Dac defalcarea resurselor financiare necesare pe activiti ofer o imagine asupra rentabilitii activitii, pentru a determina modul de repartizare a veniturilor pe principale surse i mai ales a cheltuielilor pe tipuri de cheltuieli atunci se realizeaz bugetul de venituri i cheltuieli Bugetul de venituri i cheltuieli Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 VENITURI Venituri din surse proprii Credite Finanri nerambursabile Sponsorizri Total Venituri CHELTUIELI Cheltuieli cu investiiile Cheltuieli materii prime i materiale Cheltuieli salariale Cheltuieli de regie Total Cheltuieli Din punct de vedere al categoriilor de cheltuieli trebuie reinut c exist trei mari categorii: cheltuieli cu investiiile cheltuieli curente (regie, deplasri) cheltuieli cu fora de munc. n cadrul fiecrei categorii de cheltuieli sunt incluse anumite subcategorii de cheltuieli determinat n principal de natura proiectului. Diagrama costurilor proiectului va cuprinde costurile totale i defalcarea acestora pe componente principale n funcie de natura proiectului: sursele proprii ali finanatori sume solicitate finanatorului dac este vorba de proiecte ce solicit finanri nerambursabile sau: sursele proprii finanri diverse credite dac este vorba de realizarea unui proiect de afaceri. Indiferent de natura proiectului, finanatorii doresc s finaneze integral proiectul sa doresc s finaneze anumite cheltuieli, rezultnd astfel o serie de cheltuieli care trebuiesc suportate din alte surse. Din acest motiv cheltuielile aferente unui proiect se pot mpri n: cheltuieli eligibile cheltuieli neeligibile. n cazul utilizrii celor dou tipuri de cheltuieli, pentru o imagine complet asupra implicaiilor financiare ale unui proiect, este bine s fie prezentate att cheltuielile eligibile ct i cele neeligibile. Va fi oferit astfel imaginea e ansamblu a proiectului i va confirma faptul c managerul de proiect a avut n vedere toate cheltuielile implicate de realizarea proiectului. Decontarea

nceperea proiectului este determinat din punct de vedere financiar de aprobarea bugetului i de constituirea sau transferarea primei trane (de regul proiectele nu beneficiaz de la nceput de 100% din veniturile necesare). Pentru realizarea proiectului se cheltuiesc sume pe msur ce sunt realizate activitile prevzute. Aceasta reprezint execuia bugetului. Pentru a cheltui sumele necesare este necesar respectarea unei metodologii i a legislaiei n vigoare. Raportul financiar se ntocmete pentru a justifica cheltuielile efectuate i pentru a permite obinerea unei noi trane din finanarea aflat n curs de derulare. Evident nu este suficient doar cheltuirea cu documente i conform bugetului a fondurilor aferente proiectului, aceasta trebuie dublat, ca s spunem aa, de obinerea rezultatelor pariale preconizate. n acelai timp, obinerea rezultatelor, chiar a unora mai bune dect cele preconizate, fr ns s existe documente justificative ale cheltuielilor i respectarea prevederilor bugetului nu este o situaie acceptabil de ctre factorii de decizie n acest sens. Aa cum artam exist mai multe aspecte ce trebuiesc urmrite n procesul de execuie bugetar: - respectarea procedurilor i metodologiilor de selectare a furnizorilor i ncheiere a contractelor; - efectuarea plilor pe baza documentelor justificative primare; - respectarea categoriilor de cheltuieli prevzute n buget. Decontarea n cazul proiectelor, fr a intra n detalii, reprezint deinerea de documente care s ateste efectuarea cheltuielilor respective, cum ar fi: facturi, chitane fiscale, ordine de plat, state de salarii, borderouri, bilete de tren sau avion, etc.

III. Anexe
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

Bibliografia complet a cursului Christopher A. Bartlett,Sumantra Ghoshal, Le management sans frontieres, Les Editions dOrganisation, Paris, 1991; Mark Brown, nva managementul proiectelor ntr-o sptmn, Ed. Axa Consulting Cosmos Viking Pinguin, Bucureti, 2004; G.Caupin, H.Knoepfel, P.Morris, E.Motzel, O.Pannenbaecker, ICB IPMA Competence Baseline, International Project Management Association; Romeo Mihai Ciobanu, Managementul Proiectelor, Ed. CETEX, Iai, 2002; Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Adelma Pridie, Managementul Proiectelor, Colecia Naional, Bucureti, 2001; Stephen R. Covey, Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritile, Ed. Allfa, Bucureti, 2000; A.Curaj, M. Apetroae, C. Scarlat, A.Purnu, R.Munteanu, Practica managementului proiectelor, Editura Economic, Bucureti, 2003; Adrian Dne Managementul proiectelor, Ed. Disz Tipo, Braov, 2002; Mihail Dumitrescu Introducere n management i management general, Ed. EUROUNION, Oradea, 1995; Mihail Dumitrescu Management performant, Ed. Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 1997 Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor de mediu, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992; Dennis Lock, Managementul de proiect, Ed. CODECS, Bucureti,2000; Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor - Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001; Ovidiu Nicolescu (coord) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000; Hiroshi Tanaka, PMP et.al, Japanese Vertion of A Guide to Project Management Body of Knowledge, The Engineering Advancement Association of Japan, 1997, under licence from the Project Management Institute (PMI); Michael C. Thomsett The Little Black Book of Project Management, Amacom Books, 1990; Eugen Topal, Fezabilitate i restructurare, Ed. SEMNE, Bucureti, 1996 Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002; SOGES, Project Management Manual, Ed. PHARE, Bucureti, 1997 *** Websters New World College Dictionary

Glosar

 Se vor meniona n ordine alfabetic toi termenii tehnici, concepte noi, cu scurte definiii ale acestora. Alte informaii relevante pentru curs Vor fi trecute acele informaii ce sunt relevante pentru curs, ns nu au putut fi ncadrate la alte seciuni: conferine relevante pentru domeniul cursului, cercuri de studiu/cercetare pe domeniul cursului, texte, studii de caz, spee, probleme etc. Scurt biografie a titularului de curs Prof.univ.dr. Adriana Grigorescu Statutul civil: nscut n Bucureti la 21 septembrie 1962, cstorit, un copil. Studii: Universitatea Politehnica Bucureti, Facultatea de Chimie, Specializarea Chimie-fizic, in1987; Academia de Studii Economice Bucureti, Facultatea de Comer, Specializarea Marketing, n 1997. Titluri: Doctor n Economie, specializarea Contabilitate (2001, ASE Bucureti), Master n Administraie Public, specializarea Guvernare Modern i Integrare European (2006, SNSPA) Cursuri Post universitare: Comer exterior PERCOMEX, Romnia; Marketing, advertising and public relations - Motorola GmbH Germania; Financial Management and Accounting for SMEs EOMMEX, Grecia; Management VNONCW Olanda; Activitate profesional: -2008 prezent profesor SNSPA, secretar tiinific FAP, profesor asociat ASE, cercettor tiinific asociat IEN i IPE din cadrul Academiei Romne; -2003 2007: confereniar SNSPA, confereniar asociat ASE, cercettor tiinific asociat IEN i IPE din cadrul Academiei Romne; -1999 2003: lector Universitatea European Drgan, Lugoj; -1987 1999: angajat n societi comerciale de stat i private cu funcii manageriale din 1992. Membru n structuri profesionale: Comisia de Cibernetic Socio-Economic a Academiei Romne Secia Economie, Drept i Sociologie; Academia de Cibernetic Stefan Odobleja din Lugano, Elveia; Asociaia Internaional a Consultanilor din Venoy, Frana; CEDIMES, Frana, INFER, Germania, AMCOR i AROMAR. Proiecte: membru i director n peste 20 de proiecte, dintre care 9 internaionale Publicaii: peste 40 de articole, 70 lucrri prezentate la conferine internaionale, 15 cri n calitate de autor, coautor sau editor coordonator.