REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

I.U.T. “RUFINO BLANCO FOMBONA”
GUATÍRE, EDO. MIRANDA
ASIGNATURA: HERRAMIENTAS GERENCIALES

HERRAMIENTAS GERENCIALES BASICAS

Profesora: Integrantes:

Yelitze Quintero Torres Lolimar 10.092.578

Madera Nailyn 18.009.615
García Luis 18.094.924
Velásquez Maybelis 18.528.900

Guatire, mayo de 2009

 INDICE

Pág.

• Índice................................................................................................................ 1

• Introducción.................................................................................................... 2

• Contenido:....................................................................................................... 3

• Descripción del uso de las Funciones Gerenciales como herramientas

básicas para el trabajo productivo............................................................ 3
• Inventario de herramientas gerenciales  Planificación,
organización, integración de personal, dirección, liderazgo y control..... 5
• Análisis situacional de las organizaciones sobre oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades.......................................................... 6
• Establecimiento de objetivos, redacción de de objetivos cualitativos y
cuantitativos............................................................................................. 8
• Gestión del cambio, Gestión de conflictos, Negociación........................ 9
• Conclusión.......................................................................................................12

• Bibliografía......................................................................................................13
 INTRODUCCION

Hay ocasiones cuando tratamos de encontrar una información muy importante y

pasan los minutos o las horas sin poder encontrarlas y es la causa de la pérdida de un
cliente o malas decisiones que significan pérdida de rentabilidad del negocio, Un lugar
de trabajo limpio, atractivo y organizado incide directamente en la productividad y
rentabilidad de la empresa ya que ayuda a prevenir errores, satisfacer mejor a los
clientes, reducir costos, mejorar la calidad de productos y servicios, combatir el
desperdicio, conservar herramientas, equipos e instalaciones de trabajo y muchos
aspectos más.

Toda aquella información que no se localiza, ya sea en la computadora o en otro

lugar, antes de que pasen tres minutos, es un indicativo de una organización poco
competente, Las herramientas gerenciales aplicadas como un programa de trabajo
ayudan a desarrollar varias competencias como el trabajo en equipo, el liderazgo, la
habilidad para motivar y crear nuevos hábitos.
 DESCRIPCION DEL USO DE LAS FUNCIONES GERENCIALES COMO
HERRAMIENTAS BASICAS PARA EL TRABAJO PRODUCTIVO

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinación de los esfuerzos

individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias
funciones administrativas o gerenciales las cuales son:

• PLANIFICACION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Planificación Estratégica, Es la que Soluciona gran cantidad de problemas de
negocios, incluso en ocasiones llega a parecer como que el producto principal de
muchos empresas es su Plan Estratégico. La Planificación estratégica difiere de otros
tipos de planificaciones, ya que se basa en desarrollar la estrategia que la empresa va a
seguir durante un período de tiempo, y puede ser diseñada para un área específica de la
empresa, como por ejemplo planificar su estrategia de mercadeo, como para su negocio
como un todo. Usualmente en la Planificación estratégica tradicional, los más altos
directivos fijan la estrategia global de la compañía y luego cada una de las áreas fija sus
propias estrategias, totalmente alineadas con las de la compañía.

La estrategia fija La Dirección hacia donde irá nuestra empresa, es la Brújula que
intentará guiarnos hacia buen puerto (a la consecución o logro de nuestros objetivos), es
una parte importantísima de nuestro negocio, ya que cada acción que se tome debería
estar enmarcada o alineada con la estrategia, para asegurar que nuestros recursos están
siendo invertidos en la dirección estratégica que decidimos.

• ORGANIZACIÒN COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

La organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos mediante la determinación de las jerarquías,
disposiciones y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo, organizar equipos de trabajo armónico donde el todo sea más que
la suma de sus partes. Una unidad productiva que rinda más que la suma de los recursos
incorporados a la misma, es decir armonizar en todas las decisiones y todos los actos,
los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo, organizar tareas, actividades y
personas, motivar, comunicar, controlar y evaluar, desarrollar al personal y así mismo.

La organización en una consecuencia de la planificación, que se haya realizado

previamente, una vez que la alta dirección ha establecido los objetivos y preparado los
planes o programas, deberá diseñar y desarrollar una organización que le ayude a
llevarlo a eficaz termino.
 • INTEGRACION DE PERSONAL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Uno de lo recursos más valiosos con que cuenta la empresa es su recurso humano, es
una de las actividades del gerente a la que debe darse alta prioridad, en dos sentidos
provisión y desarrollo, debe actuarse de acuerdo a una planificación establecida en
función de un análisis de brechas (debilidades) y fortalezas de nuestro personal, se debe
estar atento en proporcionarles todas las herramientas, conocimientos que garantice
productividad, resultados, además de sueldos, salarios, prestaciones que garanticen su
calidad de vida.

Toda organización requiere de recursos humanos: gerentes, técnicos, personal

administrativo, obreros y de apoyo técnico necesario para lograr sus objetivos. Buscar
personal competente es importante para el éxito de la organización. Por lo tanto en el
proceso de organización es fundamental el logro de los recursos humanos idóneos para
cada función, actividad y puesto.

• DIRECCION COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las

actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la
planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o
tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían
condiciones para existir y crecer. Por todo lo anterior, el papel de los administradores y
gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el
eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan
la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses
distintos.

Esta función conlleva a una responsabilidad adicional de liderazgo y motivación

fundamentalmente, Es la activación, orientación y mantenimiento del esfuerzo humano
para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivación de las personas para la
realización de sus labores, la formación de un liderazgo como guía, la coordinación de
los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de
conflictos.

• CONTROL COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

La creciente importancia del control en el mundo empresarial de hoy como

responsable del logro de la gestión gerencial promueve, en la dirección de las
organizaciones, la necesidad de fortalecer sus medidas de control y contar con personal,
a diferentes niveles, formados en la disciplina de control, Su propósito inmediato es
medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones
de actuación y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que conduzca la ejecución en línea con las normas
establecidas, la función del control es ejercida continuamente y aunque relacionada con
las demás funciones, esta mas íntimamente asociada con la función de planeamiento. Si
las actividades han sido bien planificadas, la función de control es necesaria para la
validación del método de planificación y para maximizar las probabilidades del éxito de
las investigaciones.

INVENTARIO DE HERRAMIENTAS GERENCIALES

La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en

muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay
indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las
económicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus
propios parámetros y definir quien y como va a monitor esa información. El diagnostico
y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base
para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida.
Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el
diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de
control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a
los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una
represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de
las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos
es fundamental definir los indicadores a monitorear.

Dirección, Liderazgo
Control Funciones gerenciales
Toma de decisiones Evaluación
Integración Autoevaluación
Motivación

Planificación
Debe ser vigilada
Periódicamente,
Revisada

Organización Integración
Diseñar De Personal
el organigrama Establecer normas
O estructura Y métodos
De la empresa Medir el desempeño
Para lograr el objetivo
 ANÁLISIS SITUACIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE
OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES O
ANALISIS SITUACIONAL FODA

El análisis situacional FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro

de la situación actual de las entidades, originando de esta manera obtener un diagnóstico
preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y
políticas formulados.

El término FODA es un acrónimo conformada por las primeras letras de las

siguientes palabras: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

La técnica FODA se orienta principalmente al análisis y resolución de problemas y

se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de una entidad,
así como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas
por la información obtenida del contexto externo.

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la entidad y sus productos, mientras que

las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre los cuales no se tiene control
alguno. Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA Institucional en el
siguiente orden:

a) Fortalezas;
b) Oportunidades;
c) Amenazas; y
d) Debilidades.

Al detectar primero las Amenazas que las Debilidades, se tendrá que poner atención
a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con
ello, ir disminuyendo el impacto de las Debilidades. Al tener conciencia de las
Amenazas, se aprovechará de una manera más integral tanto las Fortalezas como las
Oportunidades. Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y
débiles de la entidad y de sus productos, dado que éstos determinarán qué tanto éxito
tendrá la empresa poniendo en marcha dicho plan. Algunas de las Oportunidades y
Amenazas se desarrollarán con base en las Fortalezas y Debilidades, pero la mayoría se
derivarán de las condiciones presentes y futuras.

El FODA como técnica de planeación, permitirá contar con información valiosa

proveniente de personas involucradas y que con su “know how” pueden aportar ideas
inestimables para el futuro de la entidad. Es necesario señalar que la intuición y la
creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de análisis ya que para
los que una determinada situación parece ser una oportunidad, para otros puede pasar
desapercibida; del mismo modo esto puede suceder para las Amenazas, Fortalezas y
Debilidades que sean examinadas. La técnica requiere del análisis de los diferentes
elementos que forman parte del funcionamiento interno de la entidad y que puedan
 tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que se ofrecen. Para mayor claridad en la interpretación de lo que buscamos, a
continuación se presentan las siguientes definiciones:

• Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el entorno

político, económico, ambiental, tecnológico que están fuera de nuestro control. Su
principal particularidad es son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones.

• Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y están fuera de
nuestro control. Pueden perjudicar y/o limitar el desarrollo de la entidad e influyen de
manera negativa en la consecución de metas y objetivos. Son hechos ocurridos en el
entorno que representan riesgos.

• Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para
adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar
con mayores probabilidades de éxito las posibles Amenazas. Debe hacerse todo lo
posible por preservarlas.

• Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstáculos que se manifiestan en el

ambiente interno. Impiden el aprovechamiento de las Oportunidades que ofrece el
entorno social y que no le permiten defenderse de las Amenazas.

Al ser las organizaciones laborales entidades económicas destinadas a ofrecer al

público usuario productos o bienes, y a obtener en algunos casos beneficio de ello,
requieren para su correcto funcionamiento contar con una capacidad efectiva que les
permita aprovechar los recursos de que disponen.

El éxito de todo centro de trabajo depende en gran parte de la correcta administración

de los elementos y recursos con que cuentan. De manera interna se integra por personas,
recursos materiales, financieros, tecnológicos, etc., en donde cada uno de ellos desempeña
una función específica, pero a la vez contribuyen a las funciones generales de la unidad
ateniendo a un objetivo común; hacia afuera existen factores que afectan su que hacer,
éstos se refieren a las condiciones sociales, económicas, culturales, educativas y físicas
del contexto.

Considerar cada uno de los aspectos anotados, y muchos otros más, debe representar
para toda organización el punto de partida en la definición de cualquier proyecto de
trabajo que se emprenda.

La función de capacitación se inserta como parte integrante del acontecer cotidiano de

las empresas y para cumplir con sus objetivos toma información del medio ambiente y del
mismo centro de trabajo. Por ello, es necesario que antes de tomar alguna decisión al
respecto se lleve a cabo un estudio que permita identificar la situación real que en
términos generales prevalece en el centro de trabajo.
 El análisis situacional, en el esquema que aquí se presenta, constituye la primera fase
del proceso capacitador porque define el momento en que se establecen las bases de las
actividades posteriores.

Por lo anterior, éste debe reflejar información sobre:

• Misión, objetivos y metas laborales

• Proceso productivo
• Estructura organizacional
• Funciones y líneas de autoridad
• Recursos disponibles
• Clientes y proveedores
• Fuerzas y debilidades

A partir del análisis que realice la empresa de los aspectos antes anotados, se
obtendrá información de las dificultades que enfrentan las áreas que la componen.

Los puntos débiles o deficiencias encontradas deben ser cuidadosamente estudiadas a

fin de establecer con claridad los problemas que pueden y deben ser resueltos con
capacitación. La capacitación al ser una actividad planeada contribuye a preparar y
formar al recurso humano que requiere y labora actualmente en una empresa, por lo
tanto no todos los problemas pueden ser satisfechos con la misma. Cuando el
diagnóstico de la empresa refleja problemas específicos en cuanto al desempeño laboral
de los trabajadores referidos a la inducción, formación, actualización y desarrollo de sus
funciones, éstos representan indicadores que guiarán el curso de las acciones de
capacitación; por lo que representan la materia de la siguiente fase del proceso.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, REDACCIÓN DE DE OBJETIVOS

CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización
pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro
para ser alcanzado.

La teoría del establecimiento de metas u objetivos formulada en el contexto

organizacional por Locke (1968) reconoce un papel motivacional central en las
intenciones de los sujetos a la hora de realizar una tarea. Son los objetivos o metas que
los sujetos persiguen con la realización de las tarea los que determinarán, en buena
parte, el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El modelo formulado por
Locke trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. La tesis
central afirma que las intenciones de trabajar para conseguir un determinado objetivo es
la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado
para la realización de tareas, primero, se ha puesto de manifiesto que el establecimiento
formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las situaciones en las
que no se ofrecen objetivos claros, además, cuanto más específicos son esos objetivos
más eficaces resultan para motivar el comportamiento.

En las investigaciones realizadas se ha venido a señalar también que los efectos de

las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo
ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y
presiones sociales. Ahora bien, por lo que se refiere a este punto los resultados son
menos concluyentes. Otros autores han señalado que los incentivos, especialmente los
económicos y el conocimiento de los resultados, pueden tener efectos motivadores
independientes sobre la ejecución.

Los objetivos no son estáticos, pues están en continua evolución, modificando la

relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente
y de la organización. La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para
satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

GESTIÓN DEL CAMBIO, GESTIÓN DE CONFLICTOS, NEGOCIACIÓN.

GESTIÓN DE CAMBIOS

Un entorno de negocios que evoluciona en un mundo que cambia constantemente

debe desarrollarse e innovarse para ser competitivo.

La gestión de cambios (a veces llamada capacitación para lograr cambios) sirve

para que las personas acepten los cambios que resultan de la implementación de un
nuevo proyecto y para reducir los factores de rechazo. El término gestión de cambios a
veces tiene una connotación peyorativa y se lo puede reemplazar por el término
"control de la innovación".

La gestión de cambios incluye la anticipación de riesgos, la definición y el diseño de

un enfoque que permita la implementación de una solución bajo circunstancias óptimas.
Los enfoques de la gestión de cambios generalmente se basan en las tres ideas que se
indican a continuación:

• Participación
• Comunicación
• Capacitación

El compromiso y la participación de las personas en este enfoque es un factor clave

para lograr el éxito. La gestión de cambios no debería verse limitada a la capacitación y
la concienciación.
 Factores de Cambio

El origen del cambio está vinculado con el descubrimiento de una brecha entre los
objetivos de la organización y los medios para lograrlos, por ejemplo la operación
comercial.
A continuación se encuentran los factores que permiten este descubrimiento:

• Crisis tecnológica: la compañía reconoce que sus procedimientos no son los

adecuados en función del entorno tecnológico actual.
• Crisis estratégica: la compañía vuelve a focalizar o expande su actividad principal
debido a restricciones del mercado, competencia o accionistas.
• Cambio cultural: la compañía descubre que hay un cambio o evolución en los
valores y la cultura del entorno comercial.
• Restricciones en la regulación: la compañía se debe adaptar a la normativa actual.
• Restricciones estructurales: la estructura de la compañía no se adapta al entorno.

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MERGEFORMATINET CLAVES PARA LOGRAR UNA POLÍTICA DE
GESTIÓN DE CAMBIOS EXITOSA

CLAVES PARA TENER ÉXITO

La confianza es un elemento clave para lograr el éxito de un proyecto. Si los

empleados ven el proyecto como una amenaza, gastarán más energía en tratar de
mantener el control o quizás se vuelvan menos activos en lugar de trabajar para lograr el
objetivo en común.

A continuación se encuentran las claves para ganar la confianza de los empleados y

lograr el éxito de un proyecto:

• Compartir una visión estratégica a través de una gestión efectiva. Establecer

valores en común y compartir una cultura empresarial reemplazará los miedos
eventuales con una relación basada en la confianza.
• Implementar una metodología de trabajo en equipo. La participación de los
empleados brinda respaldo al proyecto ya que están más motivados a implementar
ideas cuando ellos mismos las han propuesto. Estas mismas personas incluso pueden
promover las nuevas ideas con sus colegas. Por el contrario, un proyecto que se
haya concebido y desarrollado sin la ayuda de los empleados puede provocarles un
sentimiento de exclusión. Debido a esto, siempre se deben tener en cuenta las
necesidades, los consejos y temores de los empleados y de aquellos que se
benefician con el proyecto para poder definir un solución de desempeño que se
adecue a todos. Sin embargo, esta participación tiene límites y se debería aplicar a
las personas motivadas o imparciales para beneficiarse mutuamente de la sinergia
del equipo en lugar de unir oposición al proyecto.
• Involucrar a los empleados y asignarles responsabilidades. Esto implica hacer
que todos los empleados de la compañía comprendan su papel y la importancia en la
nueva organización, y establecer objetivos que los motiven, mientras se les asigna
responsabilidades. Es sumamente importante implementar un plan de capacitación
apropiado para que cada empleado pueda evolucionar en su profesión. En tal
entorno, cada empleado estará más inclinado a mejorar sus habilidades para alcanzar
sus objetivos personales y, como consecuencia, intercambiará su experiencia y
conocimiento con otros.
• Definir objetivos a corto plazo. Además de los objetivos generales del proyecto, se
debe establecer una cierta cantidad de logros intermedios que, al cumplirse, servirán
como una serie de pequeños triunfos.

DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN

Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia,

han arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que
ver con la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La
globalización y el desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva
forma y ciclo de vida en las relaciones económicas y comerciales de las empresas.
La palabra "negociación" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver
conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países.

Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas
buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado.

La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos,

acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran
obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente
como una forma de resolución alternativa de conflictos.

Negociación exitosa

A continuación te brindamos algunas recomendaciones para que hagas de la

negociación un proceso exitoso:

• Conocer bien y con exactitud el asunto a negociar.

• Estar al tanto de las políticas y regulaciones que puedan afectar el objeto de
negociación.
• Cooperar en lo posible con la otra parte.
• Ser flexibles, aceptar los cambios y puntos de vista opuestos.
• Solucionar conflictos y utilizar el diálogo como alternativa.
• Ser comprensibles al negociar cara a cara.
• Conocer la matriz FODA que pueda afectar o favorecer a la negociación:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
 CONCLUSION

La historia nos ha enseñado reiteradamente que los conceptos y herramientas

gerenciales son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican
recíprocamente. Esto es lo que actualmente ocurre con el concepto que llamamos
organización y con las herramientas gerenciales que llamamos información

Podemos decir que las herramientas gerenciales se pueden definir como:

Instrumentos que facilitan al directivo o gerente, la planeación, administración,
dirección, control y evaluación de una organización y sus procesos, e impulsan la
optimización de recursos y el desarrollo de una gestión eficiente, que permitan alcanzar
los logros establecidos en búsqueda continua del más alto desempeño posible.

Dos de las características más importantes en el mundo laboral de hoy, son la

productividad y la eficiencia, cuya combinación nos generan la competitividad. Para
lograrlas, se requiere la actualización permanente de tecnología, información y procesos
que permitan alcanzar niveles de excelencia. En esta sociedad, el conocimiento es el
principal recurso para los individuos y para la economía en su conjunto. Sin embargo,
sólo llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea. Algunas habilidades que
debemos tener en cuenta para poder gerenciar:

HABILIDADES PARA ACTIVAR:

El gerente como promotor de cambios. Las fuerzas y resistencias al cambio.

Administración de cambios planeados. El manejo de los conflictos en la organización.
Desarrollo organizacional.

HABILIDADES PARA ORGANIZAR:

La función y el proceso de comunicación. Habilidades básicas. Comunicación de

instrucciones al personal. Delegación de tareas. Criterios y herramientas. Conducción de
reuniones productivas. Administración de tiempo.

HABILIDADES PARA PLANIFICAR:

Establecimiento de objetivos y creación de planes y programas. Planes estratégicos y

planes operativos. El proceso de planificación. Análisis de puestos de trabajo. Sistemas
de retribución. Inducción del personal.

HABILIDADES PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

La percepción y la toma de decisiones. El modelo de decisiones óptimas. Modelos

alternativos para tomar decisiones. La toma de decisiones en grupo.
 BIBLIOGRAFIA

• www.monografias.com
• www.herramientas gerenciales.com
• www.degerencia.com
• www.infoing.com.ve
• www.uventas.com