Zbornik Radova

UNIVERZITET U BEOGRADU TEHNIKI FAKULTET U BORU
ODSEK ZA MENADMENT
MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
ZBORNIK RADOVA
Hotel JAGODINA - Jagodina 31. maj - 2. jun 2007.
UNIVERZITET U BEOGRADU Tehniki fakultet u Boru Odsek za menadment
MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
Z B O R N I K RADOVA
Jagodina, 31 maj - 2. jun 2007. god.
Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija
Nauni odbor Konferencije: Prof. dr ivan ivkovi, TF Bor predsednik Prof. dr Petar Jovanovi, FON Beograd Prof. dr Milorad Banjanin, Fakultet tehnikih nauka Novi Sad Prof. dr Radomir Bojkovi, FIM Kruevac Prof. dr Dragana ivkovi, TF Bor Prof. dr Ljubia Cvetkovi, TF Leskovac Doc. dr Aca Jovanovi, TF Bor Doc. dr Slavica Prvulovi, TF Bor Doc. dr Milan Jeli, TF Zvornik, Republika Srpska Organizacioni odbor: Dr Ivan Mihajlovi, predsednik Dr Dragan Manasijevi Mr Ivan Jovanovi Miroslav Piljui Organizacioni odbor studenata: Nevena Risti Miljan Joni Marina Ici
Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 06-08 jun 2005, Bor, Srbija i Crna Gora
SADRAJ: MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
3 4 16 25 36 42 48 57 67 71 76 84 91 104 110 114 122 127 131
1. Agne Boljevi, ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM U SAVREMENOM MENADMENTU 2. Ana Kostov, Dragana ivkovi, OCENJIVANJE RADA I UPUIVANJE RUKOVODEIH KADROVA 3. Slobodan Radosavljevi, INTEGRISANI SISTEM MENADMENTA I KVALITET U PRERADI UGLJA 4. Vlasta Stoi, UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROMENE IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE 5. Jelisavka Bulatovi, PLANIRANJE RESURSA PROJEKTA UVOENJA INFORMACIONOG SISTEMA 6. Slobodan Radosavljevi, Dejan Zeki, SISTEM TEHNIKE ZATITE I NEKI OD ASPEKATA RIZIKA U RUDARSTVU 7. Vlasta R. Stoi, ANALITIKA SREDSTVA ZA PODRKU PROCESU FORMULISANJA STRATEGIJE 8. D. Pop-Abrudan, S. Petru, A BIG CHALLENGE FOR ROMANIANS ORGANIZATIONS: THE NETWORK TYPE OF ORGANIZATION 9. Denisa Pop-Abrudan, Emilia Novac, ASPECTS REGARDING DEVELOPING TEAMS AND TEAM WORK IN ROMANIANS ORGANIZATIONS 10. Slavica Prvulovi, ivan ivkovi, Ivan Jovanovi, STRATEGIJSKE ODLUKE KAO OSNOVA DUGORONOG OPSTANKA MALIH PREDUZEA 11. Caria H. Bei, Dr Hamid Alibai, MENADMENT MARKETINGOM U MALIM I SREDNJIM PREDUZEIMA 12. Isidora Djuri, Dragana ivkovi, AKTUELNI PROBLEMI UPRAVLJANJA RAZVOJEM VISOKOSTRUNIH KADROVA U SRBIJI 13. Radmilo Nikoli, Vidoje Stefanovi , MOTIVACIJA I KVALITET KAKAV MENADMENT 14. Dragana ivkovi, Nina Djuri i Nada trbac, ECODESIGN - KONCEPT VEZE IZMEDJU BIZNISA I ODRIVOG RAZVOJA 15. Branislav orevi, UPRAVLJANJE VRMENOM 16. Milan Krsti, Milo Bei, Radomir Bojkovi, STANDARDIZOVANA INOVATIVNA METODOLOGIJA U FUNKCIJI UVEANjA KONKURENTNOSTI PREDUZEA 17. Julija Avakumovi, MENADMENT U OSIGURANJU 18. Goran Jovi, Ilija Mladenovi, Milovan Lakui , DEEPCODER SOFTVERSKI PAKET ZA IFROVANJE, DEIFROVANJE I/ILI DIGITALNO POPTPISIVANJE E-MAIL PORUKA I DATOTEKA
II
19. Milorad K. Banjanin, RAZVOJ I EVALUACIJA LOGISTIKIH STRATEGIJA 20. Dragan Manasijevi, Dragana ivkovi, SEGMENTACIJE TRITA PRIMENOM DVOSTEPENE KLASTER ANALIZE 21. Milorad K. Banjanin, ONTOLOKI INENJERING I MENADMENTA ZNANJA 22. Zoran Miloevi, Radmilo Nikoli, Predrag Stanisavljevi, Bratislav Nei, MARKETING REVIZIJA 23. Zoran Miloevi, Radmilo Nikoli, Predrag Stanisavljevi, Bratislav Nei, ISKUSTVO I PERSPECTIVE ORGANIZACIJE POTROAA U OPTINI LESKOVAC 24. Ivan Jovanovi , Slavica Prvulovi , BIZNIS PLAN REALIZACIJE NOVOG PREDUZETNIKOG PODUHVATA 25. Ristovi Dragan, LINEARNO PROGRAMIRANJE I UPOTREBA SIMPLEKS METODE 26. Gordana Trajkoska, Dragica Odzaklieska , IZVESTAJ NOVCANIH TOKOVA INSTRUMENAT FINANSIJSKE POLITIKE PREDUZECA U TRANZICIJI 27. Ivan Jovanovi , Predrag Stanimorovi , TEHNIKE ZA REAVANJE PROBLEMA RUTIRANJA VOZILA 28. Dragan Miloevi , RAZVOJ KONKURENTSKE PREDNOSTI GLAVNI ZADATAK USPENE POSLOVNE STRATEGIJE 29. Ivan Jovanovi , Predrag Stanimorovi , TRANSPORTNI ZADATAK NA PUTNOJ MREI 30. Ivan Mihajlovi, Nada trbac,ivan ivkovi, PRIMENA FAKTORSKE ANALIZE KOD PROVERE HIPOTEZA I KLASTERINGA REZULTATA 31. Aca Jovanovi, Mihajlovi Ivan, Mustafa Imamovi, MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE U DOMAEM POSLOVANJU 32. Nada trbac, Ivan Mihajlovi, Dragana ivkovi, STANDARDI SERIJE ISO 14000 I EKOLOKO OBELEAVANJE PROIZVODA 33. Slobodan Radenkovi, UPRAVLjANjE ORGANIZACIONIM PROMENAMA U PROCESU GLOBALIZACIJE 34. Mirjana Radovi Markovi, NEW ECONOMY ANT THE ROLE OF MANAGEMENT IN THE FUTURE DEVELOPMENT OF SMALL COMPANIES 35. Vladimir orevi, Nevena Stojkovi, Branko Stevanovi, UTICAJ DELOVA GRO KOMPLEKSA NA EKONOMIJU JABLANIKOG OKRUGA
139 150 160 168 173
179 203 211 221 246 253 263 271 279 285 290 296
III
STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU 1. Stojanovi Anelka, OSNOVA ZA ISTRAIVANJE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENTA U DOMAIM ORGANIZACIJAMA 2. Marina Ici, MENADMENT RIZIKOM 3 Marija orevi , UPUTSTVA ZA MENADERE KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE, KAKO UBEDITI I UTICATI NA LJUDE, I 10 SJAJNIH NAINA ZA UNITAVANJE KREATIVNOSTI 4. Branislav Veljkovi , SISTEM 5-S PROSTO I EFIKASNO 5. Predrag Peji, Ivan Vasi, CAD/CAM OKRUENJE 6. Ivana ekularac, Miroslav Piljuil, RAZVOJ TURIZMA NA STAROJ PLANINI 7. Miljan Joni, MOBILNO POSLOVANJE (MOBILE COMMERCE ILI M COMMERCE) 8. Nikolic S. Sandra, STRATEGIJA RAZVOJA CILJ I VIZIJA
306 307 313 327 337 347 359 369 381
IV
MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
ZNAAJ UPRAVLJANJA KVALITETOM U SAVREMENOM MENADMENTU THE IMPORTANCE OF TOP QUALITY MANAGEMENT IN CONTEMPORARY MANAGEMENT Agne Boljevi Ekonomski fakultet Subotica Rezime Kada govorimo o kvalitetu danas moe se slobodno rei da on postaje jedan od presudnih faktora za trino diferenciranje organizacije i njene konkurentske prednosti. U vremenu visokokvalitetnih proizvoda i usluga i sve vee konkurencije na tritu svaka firma mora da kao prioritetni cilj postavi sebi kvalitet.Kvalitet na svakom nivou.Total quality management /menadment totalnog kvaliteta/ se mnogo puta dokazao kao efikasan proces unapreenja i funkcionisanja organizacije a njegova vrednost se potvruje kroz sveobuhvatan i dobro osmiljen implementacijski proces.TQM kao proces predstavlja niz promena i treba ga shvatiti kao filozofiju rada koja utie na nain i oblikovanje poslovanja preduzea. Upravljanje kvalitetom kao kljunim resursom u trinoj utakmici za pridobijanje kupaca znai kontinuiranu potragu za boljim tehnikim, tehnolokim,marketinkim i bilo kojim drugim unapreenjima i poboljanjima koja e mu proizvesti eljeni rezultat a to je zadovoljstvo korisnika. Da bi se dolo do zadovoljnijeg kupca treba mu pre svega pruiti superiorniji kvalitet proizvoda i usluge. Danas kupci sve vie zahtevaju kvalitet a za rukovodstvo je od esencijalnog znaaja da na svim nivoima bude opsednuto i istrajno u njegovom dostizanju. Put do eljenog rezultata je dug proces i treba da obuhvati svaki deli preduzea ali njegovi rezultati su vidljivi i dugotrajni. Kljune rei: kvalitet - definicija po standardu ISO, upravljanje totalnim kvalitetom, kvalitet kao konkurentska prednost, Summary When talking about quality today, it can be freely said that it is becoming one of the most decisive factors for the market differentiation of an organization and its competitive advantage. At time of high-quality products and services and an increasing competition at the market, every firm has to set quality as its priority goal. Quality must be at every level. Total quality management (TQM) has many times proved to be an efficient process of advancing and functioning the organization, and its value is proved through a universal and well-justified implementation process. TQM as a process represents a series of changes and we should understand it as labor philosophy exerting influence on the way and shaping of the enterprise business. Quality management as a key resource at the market contest in winning the consumer means a continual search of better technical, technological, marketing or any other advancement and improvement that will give the desired results, i.e. the consumer satisfaction. To satisfy the consumer, we should offer him/her a more superior quality of products and services. Today, consumers require more and more quality, and management must be simply obsessed and persistent in attaining this goal. It is of essential importance for management. 4
The way to the desired results is a long process and it should include every part of the enterprise, but its results are visible and long lasting. Key words: Quality definition to ISO, op quality management, quality as a competitive advantage
DEO I: UVOD 1. ZNAENJE POJMA KVALITET Kvalitet se javlja uporedo sa postankom ljudske zajednice. Danas se, vie nego ikada, na svakom mestu uje re kvalitet. Polazei od toga da je kvalitet prisutan u svakodnevnom ivotu, namee se potreba za njegovim sveobuhvatnim definisanjem. Kvalitet je vrlo dinamina kategorija, pa se zato pred ljude koji se bave problematikom kvaliteta postavljaju uvek novi istraivaki zadaci. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome to je to, u osnovi, pozitivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi ele da ga imaju. U isto vreme pojam kvaliteta dovodi do konfuzije i pogrenog tumaenja zato to je teko, a neki kau i nemogue, definisati njegovo tano znaenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje iz oblasti kvaliteta, definisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. Standardizacija terminologije iz oblasti kvaliteta i upravljanja kvalitetom olakava sporazumevanje i doprinosi jaanju meunarodne saradnje izmeu proizvoaa i korisnika, odnosno potroaa. Kvalitet definicija po ISO 8402:19941: ''Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju''. Entitet moe biti: - aktivnost ili proces, - proizvod, - kompanija, sistem ili osoba, ili - bilo koja kombinacija od napred navedenog. Kvalitet definicija po standardu ISO 9000:20002 : ''Sposobnost skupa bitnih karakteristika proizvoda, sistema ili procesa da ispune zahteve kupaca i drugih interesnih grupa''. Mogue je razlikovati sledee karakteristike koje ine kvalitet [1, str.17]:
''Upravljanje kvalitetom i obezbeenje kvaliteta Renik JUS ISO 8402'', Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1996. [preuzeto 11, str. 37]. 2 Kamberovi B., ''Serija standarda ISO 9000/2000'', Novi Sad, 2000. [preuzeto 4. str. 86].
1
1. Funkcionalne karakteristike (koje prevashodno interesuju korisnika), koje definiu proizvod ili uslugu opisivanjem funkcije koju ovi treba da ispune kako bi zadovoljili potrebe korisnika. 2. Karakterisike konformnosti (saglasnosti), sa definisanim specifikacijama koje moraju da potuju proizvoai ili davaoci usluga, kako bi proizvod ili usluga imali eljene funkcionalne karakteristike, ali za koje korisnik nije neposredno zainteresovan. Dakle, sa aspekta korisnika ili kupca, kvalitet znai pogodnost za upotrebu, a sa aspekta izvrilaca ili proizvoaa, kvalitet znai usaglaenost sa definisanim specifikacijama. 1.1 KVALITET GLOBALNI FENOMEN Kvalitet danas osvaja ceo svet i predstavlja najznaajniji fenomen nae epohe. U poslednjih nekoliko godina isticanje porasta znaaja kvaliteta ima dramatian trend. Kvalitet je zahtev svetskog trita i pitanje opstanka. On je klju dugoronog uspeha i rasta kompanije. Perfekcija i izvrsnost postaju standardi kvaliteta, a ne izuzeci. Revolucija kvaliteta koja je zapoeta u prvoj polovini, a koja se dramatino iri na kraju XX i poetkom XXI veka, prestavlja civilizacijski odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi informatiko drutvo. Dananje meunarodno trino okruenje karakterie poveanje broja konkurenata i intenziviranje konkurentskih napora na svim nivoima i u svim domenima. U takvim okolnostima, razvoj kvaliteta i njegovo kontinuirano unapreenje dobija sutinski znaaj. Kvalitet je postao jedan od tri kljuna elementa na kojima se zasniva stvaranje uspene marke proizvoda i renomea organizacije na tritu, zajedno sa diferenciranou proizvoda i komuniciranjem sa potroaima [2, str. 31]. Susreui se sa menadment izazovima na raskru drugog i treeg milenijuma, menaderi moraju sve vie biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani na kvalitet. Kvalitet sve vie postaje presudan trini i diferencirajui faktor organizacije. Kvalitet danas oznaava globalni fenomen koje je u svom punom znaenju, nakon Japana i Amerike osvojio i Evropu. Japanski pokret za kvalitet je imao veliki uticaj na globani menadment stil. Danas je to pozitivno globalno iskustvo koje je iz osnova tansformisalo menadment. Novi koncept kvaliteta sadri novi globalni jezik sporazumevanja i metodologiju za savladavanje standarda i pravila u svakoj oblasti ljudske delatnosti. 1.2 NOVI KONCEPT KVALITETA U prolosti kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloeni novac, ali je proizvoa bio taj koji je odreivao standarde. Kvalitet proizvoda je bio definisan kao nivo usklaenosti sa internim specifikacijama i uglavnom je znaio tehnike karakteristike proizvoda.
Za razliku od tradicionalnog miljenja da kvalitet definie proizvoa ili isporuilac, novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je pogled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji definie i potvruje nivo kvaliteta proizvoda. Opte je prihvaen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen zadovoljenja zahteva, potreba i oekivanja kupaca. Jedina merljiva ocena kvaliteta je lino miljenje kupca. Kvalitet orjentisan na korisnika je dananji lajtmotiv. Prema novom konceptu, kvalitet je orjentisan na planiranje, preventivu i poboljanja kojima se spreavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim procesima organizacije. To vodi snienju ukupnih trokova poslovanja i poboljavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je superioran u odnosu na sve druge i omoguava dugoroan razvoj organizacije. Prema novom pristupu, kvalitet se ne posmatra kao najvia performansa, luksuz, ''vrh lestvice'', ve kao ekonomian i prilagoen odgovor na iskazanu potrebu. Kvalitet postaje bitan inilac konkurentnosti svakog preduzea i privrede jedne zemlje. Ekonomski i drutveni ''ulog'' u kvalitet je zaista ogroman. Ono to predstavlja pravu genijalnost novog koncepta kvaliteta jeste istovremeno ostvarivanje ciljeva kvaliteta i poveanje produktivnosti, to je u potpunoj suprotnosti sa klasinom teorijom kvaliteta, koja unapreenje kvaliteta i poveanje produktivnosti posmatra kao konfliktne ciljeve. Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje intelektualnih napora i radikalnu promenu postojeih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on nije jednostavan za primenu. 1.3. KVALITET U NAOJ ZEMLJI Srbija i Crna Gora nastala na temeljima bive Jugoslavije ve se itavu deceniju suoava sa mnogobrojnim problemima / viegodinja ekonomska izolacija, siva ekonomija, bombardovanje, propale i pokradene firme, neureeni zakoni, visoka inflacija, politika previranja , socijalno nezadovoljstvo/ . Prethodna Jugoslavija nije sledila svetske trendove primene mehanizama iz oblasti menadmenta kvaliteta. Kao rezultat imali smo nisku efikasnost kompanija i nizak nivo kvaliteta naih proizvoda koji su zbog toga dobijali niske cene na svetskom tritu. U takvom okruenju nije postojala svest o znaaju kvaliteta, njegovom pozitivnom uticaju na efikasnost, produktivnost i trokove. Na dravnom nivou brigu o kvalitetu je vodio Savezni zavod za standardizaciju koji je po prirodi posla mogao da pokrije samo jedan deo tehnolokog aspekta kvaliteta. 9.decembra 1992. godine je usvojen program Vlade Republike Srbije za unapreenje kvaliteta po ideji dr.Milenka N. Helete. Program je na meunarodnoj konferenciji o kvalitetu u Izraelu u novembru 1992 godine ocenjen kao koncizan, ambiciozan i ozbiljan. 1995. godine doneen je novi Savezni zakon za standardizaciju u kojem se reguliu pitanja akreditacije i sertifikacije prema meunarodnim i evropskim standardima. Formirano je
jugoslovensko akreditaciono telo JUAT. Meutim program unapreenja kvaliteta i dalje se odnosi uglavnom na uvoenje sistema kvaliteta po ISO 9000 u organizacije. U prvih pet godina od pokretanja programa preko 1500 kompanija u Jugoslaviji je pokrenulo svoje programe unapreenja kvaliteta sa teitem na 1 uvoenje sistema kvaliteta po ISO 9000.3 Do danas je oko 500 organizacija certifikovalo svoj sistem kvaliteta od ega oko 30% od strane stranih sertifikovanih tela. Meutim u poreenju sa razvijenim zemljama ovaj broj sertifikovanih tela je nekoliko desetina puta manji u odnosu na njih. Danas kvalitet stidljivo poinje da trai svoje mesto i u nekim malim i srednjim privatnim preduzeima koja se sve vie orijentiu na izvoz. Te firme polako shvataju da taj papir nije samo nuan radi prodaje proizvoda ve one polako poinju istinsko unapreenje kvaliteta. Po reima dr Milenka Helete kada broj ovakvih primera bude ne na desetine ve na stotine hiljada moe se oekivati da preovlada pozitivna klima za kvalitet u naem drutvu, to e znaiti siguran izlazak iz krize. 1994. godine izdavako preduzee Poslovna Politika i njen asopis KVALITET ustanovili su Jugoslovensku nagradu za kvalitet OSKAR KVALITETA. Sama nagrada je poela svoj ivot sledee godine, dva puta je imala reviziju, doivljavajui promene u kriterijumima u pravcu pribliavanja Evropskoj nagradi i postajui sve vie nagrada za poslovnu izvrsnost. 2002. godine Poslovna Politika zajedno sa 17 suosnivaa (renomiranih kompanija iz Srbije i Crne Gore ) osniva Fond za kulturu kvaliteta i izvrsnost (FQCE) koji je preuzeo model OSKARA KVALITETA kao i poslove oko daljeg upravljanja nagradom. Nagrada za poslovnu izvrsnost po modelu FQCE- OSKAR KVALITETA dodeljuje se profitnim i neprofitnim organizacijama, kao nezavisna i neutralna nagrada za vrhunske rezultate postignute na unapreenju i razvoju kvaliteta u Srbiji i Crnoj Gori. Ona predstavlja snani motivacioni faktor na putu ka poslovnoj izvrsnosti organizacija i podsticaj razvoju ukupne klime za unapreenje kvaliteta u naoj zemlji a dodeljuje se uz podrku privrednih asocijacija i naunih institucija koje su u okviru svojih aktivnosti zaduene za praenje i podsticaj unapreenja kvaliteta u naoj zemlji.4 Nagrada se dodeljuje u dve kategorije: I OSKAR KVALITETA za velike organizacije /preko 250 zaposlenih/ - samostalna organizacija - organizaciona jedinica /deo samostalne organizacije/ II OSKAR KVALITETA za srednje i male organizacije /do 250 zaposlenih/ - samostalna organizacija - organizaciona jedinica /deo samostalne organizacije/ Vrednovanje postignutih rezultata vri se na osnovu devet osnovnih kriterijuma sa maksimalnim brojem od 1000 bodova. Kriterijum za kategoriju malih i srednjih organizacija: 1/ Liderstvo (100)
3 4
N. Heleta, M., TQM model izvrsnosti, Educta, Beograd 2004, str.60 http:// www.fwce.org.yu
2/ Strategija i planiranje (90) 3/ Upravljanje ljudskim resursima (100) 4/ Resursi (110) 5/ Procesi (150) 6/ Zadovoljstvo kupca/korisnika (150) 7/ Zadovoljstvo zaposlenih (90) 8/ Uticaj na drutvo (60) 9/ Poslovni rezultati (150) Dosadanji dobitnici nagrade Oskar kvaliteta su:Hemofarm , Vital, 063 Mobtel Srbija Elektrovojvodina, Sintelon, Nitex, Fadip, Sojaprotein, Nopal, Zvezda, Galeb, Narcis. Srbija i Crna Gora nema definisanu nacionalnu politiku kvaliteta i to je ono u emu drava mora da odigra ogromnu ulogu. Ekonomska konkurentnost,uvoenje oznake Kvalitet SCG, redukcija dravne regulative, razvoj i harmonizacija tehnikih standarda i propisa sa evropskim i dr. moraju biti neki od prioritetnih ciljeva za nau dravu na polju kvaliteta ukoliko elimo da nastupimo na tritu EU i jednog dana budemo deo nje. 2. UPRAVLJANJE KVALITETOM, POLITIKA I 2.1 UPRAVLJANJE KVALITETOM CILJEVI KVALITETA
Upravljanje kvalitetom ini integralni deo upravljanja preduzeem, tj. kvalitativno upravljanje tokovima proizvoda i usluga koji su znaajni za preduzee. Upravljanje kvalitetom znai ovladati karakteristikama od kojih se sastoji kvalitet proizvoda. To je definisanje i primena postupaka potrebnih za stvaranje proizvoda koji e posedovati eljene osobine karakteristike. Dakle, upravljanje kvalitetom znai upravljati aktivnostima koje u zbiru omoguuju stvaranje proizvoda i upravljati njihovim rezultatima. Upravljanje kvalitetom je istovremeno i tehnika i metodologija. To nije neka izdvojena aktivnost koja se nadograuje na proizvodne i druge aktivnosti preduzea, ve efikasan nain za sprovoenje tih aktivnosti [1, str. 27]. Kvalitet, kao skup osobina je svojstven proizvodu ili usluzi. To nije nadogradnja, neto to se moe kasnije dodati. U preduzeu ne postoje ljudi koji prave proizvod i drugi koji ''prave'' kvalitet. Upravo tokom izrade, poevi od projektovanja, pa sve do realizacije, proizvod dobija sve zahtevane osobine, odnosno dobija eljeni kvalitet. Upravo iz ove injenice se i izvodi pojam upravljanje kvalitetom. Kvalitet je ''ugraen'' u proizvod ili uslugu, on se definie i ''konstruie'' zajedno sa njima. Stvaranje kvaliteta, koje predstavlja aspekt stvaranja proizvoda, prolazi kroz sledee faze [11, str. 54]: 1. Oekivani kvalitet: kakav zahteva ili eli korisnik. 2. Propisani (specificirani) kvalitet: specifikacija potreba utvruje karakteristike koje treba ostvariti, opisujui funkciju koju proizvod treba da vri, odnosno opisujui njegovu pogodnost za upotrebu.
3. Projektovani ili definisani kvalitet: posle izlaska iz faze projektovanja, proizvod je definisan putem opisne specifikacije koja sadri postupke potrebne za njegovu realizaciju. Projektovani kvalitet predstavlja rezultantu propisanog kvaliteta i kvaliteta u projektovanju. 4. Ostvareni kvalitet: proizvod je izraen i njegove karakteristike su izmerene. Ostvareni kvalitet je rezultanta projektovanog kvaliteta i kvaliteta realizacije. 5. Kvalitet koji se odraava za vreme trajanja proizvoda. 6. Kvalitet koji se opaa od strane korisnika. U idealnom sluaju kvalitet koji se opaa je jednak oekivanom kvalitetu. Meutim, u stvarnosti ovaj ideal moe naruiti manji ili vei uticaj subjektivnog i iracionalnog, nezavisno od toga da li je u pitanju svest o oekivanom kvalitetu, ili se radi o opaanju ostvarenog kvaliteta. Takoe, ''parazitne pojave'', smetnje u prenosu informacija, greke ili nedostaci u upravljanju i sprovoenju aktivnosti i sl., mogu dovesti do toga da u svakoj fazi doe do odstupanja onoga to se dobilo od onoga to se elelo. Upravljanje kvalitetom upravo ima za cilj da sprei pojavu takvih odstupanja ili da ih umanji. Kod usluge koja je nematerijalna, korisnik opaa kvalitet upravo u trenutku pruanja usluge. Pojedini aspekti kvaliteta usluge su teko merljivi, pa je i mera ostvarenog kvaliteta u velikoj meri subjektivna. Upravljanje kvalitetom je odgovornost svih nivoa upravljanja, ali mora biti voena od strane najviih organa top menadmenta. Uvoenje kvaliteta mora ukljuiti sve lanove organizacije. Upravljanje kvalitetom u razvijenom svetu se shvata kao totalno upravljanje kvalitetom, koje poinje i zavrava se obrazovanjem svih lanova organizacije. 2.2. POLITIKA KVALITETA I CILJEVI KVALITETA Svaka kompanija koja uspostavlja sistem kvaliteta mora da utvrdi sopstvenu politiku kvaliteta. Politika kvaliteta je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za definisanje ciljeva kvaliteta. Politika kvaliteta ukazuje na opte namere i ciljeve jedne organizacije u odnosu na kvalitet. Politiku kvaliteta definie i donosi menader kompanije. On je odgovoran za njeno sprovoenje i realizaciju. Osnovna naela politike kvaliteta su da je kvalitet poslovna funkcija i da se poverenje kupaca stie upravljanjem kvalitetom preko sistema kvaliteta. Principi dobre politike kvaliteta su [4, str. 175]: 1. kupac, korisnik ili investitor je uvek na prvom mestu, 2. potovanje propisa, standarda i preuzetih obaveza, 3. kvalitet je prioritet menadmenta, 4. izvrsnost je pravilo, a ne izuzetak, 5. demonstracija liderstva u biznisu, 6. usklaen odrivi razvoj sa drutvom i okolinom, 7. planiranje i poboljanje su stil rada organizacije, 8. uenje, motivacija i ukljuivanje zaposlenih, 10
9. unapreenje kvaliteta i partnerstvo sa isporuiocima, 10. unapreenje kvaliteta je dinamian proces iji su ciljevi pomerljivi. Organizacija utvruje ciljeve kvaliteta koji su usklaeni sa politikom kvaliteta i koji su sastavni deo optih stratekih ciljeva organizacije. Ciljevi kvaliteta moraju da budu izazovni, ostvarljivi, merljivi i proverljivi. Ciljevi kvaliteta se definiu kroz etiri meusobno usklaena gledita proizvoaa i kupaca, a to su: interesi, rizici, trokovi i koristi. Interes proizvoaa je maksimalna koliina proizvoda, minimalni trokovi proizvodnje i visok kvalitet proizvoda, uz efektivno korienje kapaciteta. Takoe, proizvoai tee da imaju stalne, lojalne kupce koji e biti zadovoljni kvalitetom njihovog proizvoda. Cilj proizvoaa je i osvajanje novih kupaca i trino irenje. Interes kupaca je sticanje poverenja u visok kvalitet proizvoda proizvoaa, kao stabilnog i pouzdanog isporuioca. Rizici proizvoaa se odnose na pojavu nedostataka koji imaju za posledicu gubitak ugleda i trita, pojavu albi i reklamacija i velike finansijske gubitke. Rizici kupaca su: ugroenost bezbednosti i zdravlja ljudi, gubici u proizvodnji i sopstveni gubici na tritu. 3. DIMENZIJE KVALITETA David A. Garvin je definisao osam dimenzija kvaliteta5: 1. Performanse (Performance): odnose se na primarne radne karakteristike. Ako posmatramo proizvod, kao to je, npr. automobil, to se odnosi na koenje, upravljanje i brzinu. U uslunoj delatnosti, npr. u bankarstvu, performanse ukljuuju uredno voenje depozita i promptan meiling stanja rauna. Odlike (Features): to su dodatne ili dopunske karakteristike proizvoda. Kada su proizvodi u pitanju ovo predstavlja, npr. izbor boje automobila, a u uslunoj delatnosti, kao to je avionski prevoz, one se odnose na posluenje, rezervaciju mesta i sl. Pouzdanost (Reliability): odnosi se na nepostojanje mogunosti loeg funkcionisanja ili kvara na proizvodu u odreenom periodu. Prilagoavanje standardu (Conformance): postojeim standardima i specifikacijama. stepen prilagoenosti proizvoda
2.
3. 4. 5.
Izdrljivost (Durability): mera ivota proizvoda i stepena koristi ostvarene njegovim korienjem (ukljuujui neophodne popravke) do pojave potrebe za njegovom definitivnom zamenom.
Bovee C. L., and others, ''Management'', McGraw-Hill, Inc, 1993. [preuzeto 8, str 336].
11
6.
Uslunost (Servisability): odnosi se na brzinu, utivost, profesionalnosti i lakou korekcija u pruanju usluga. U proizvodnji se uslunost ogleda u brzoj, strunoj popravci, a kada je re o uslugama, odnosi se na brzo ispravljanje greaka na fin i ljubazan nain. Estetika (Aestethic): odnosi se na izgled, zvuk, miris, ukus proizvoda, tj. na kompletan doivljaj proizvoda. Vidljivi kvalitet (Perceived quality): odnosi se na subjektivan sud korisnika o kvalitetu odreenog proizvoda ili usluge.
7. 8.
Navedenih osam taaka se odnose na ukupnu korisniku procenu kvaliteta. Meutim, proizvod ne mora da bude najbolji u svim dimenzijama da bi svojim kvalitetom konkurisao nekom drugom proizvodu. Kljuno je da menaderi procene koje su dimenzije korisnicima najbitnije i da se usmere na njih. Jedan od vanih koncepata kvaliteta se vezuje za odnos kvaliteta i cene. Odnos kvalitet/cena naroito dolazi do izraaja kada kompanija pravi proizvod ili uslugu koja je na veoma visokom nivou po svih osam kriterijuma. Otuda vii nivo kvaliteta ne rezultira uvek poveanjem cene, jer, esto, unapreenje kvaliteta redukuje trokove kvaliteta. Pa ipak, analiza ''trokovi rezultati'' mora stalno biti prisutna u procesu menaderskog odluivanja. 4. TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) KVALITETA TOTALNI MENADMENT
Definicija po ISO 8402:1994: '' Menadment pristup u kompaniji usredsreen na kvalitet, zasnovan na ueu svih njenih lanova, usmeren na dugoroan uspeh kroz zadovoljenje kupca, a u korist svih lanova kompanije i drutva''. Standard ISO 9000:2000 ne definie termin TQM. Koncept TQM uvodi dve nove kljune promene u pristupu kvalitetu: prva se odnosi na uspostavljanje procesa kontinualnih poboljanja celokupnih mogunosti organizacije kroz ukljuivanje svih zaposlenih, a druga na zadovoljenje svih korisnika organizacije, a ne samo kupaca [4, str. 92]. Pored kupaca korisnici kompanije su i vlasnici, zaposleni i drutvo. Na taj nain se ostvaruju ciljevi izvrsne kompanije. Proces poboljanja obezbeuje stalne promene koje omoguavaju dugoroan rast kompanije. 5. Q OVEKA (QUALITY FOR MEN) - KVALITET OVEKA Kvalitet oveka ili kvalitet odrivog razvoja predstavlja drutveni aspekt kvaliteta koji se odnosi na budunost, a zasniva se na [5, str.76]: 12
irokom drutvenom razumevanju kvaliteta, kulturi kvaliteta organizacije, potovanju etinih normi, poslovnog morala, tradicionalnih vrednosti i duhovnosti oveka, odgovornosti organizacije za zdravlje, bezbednost i prava zaposlenih, respektu okoline i tednji prirodnih resursa.
Slogan '' Ljudi za kvalitet kvalitet za ljude'' oznaava da kvalitet ulazi u borbu za nau budunost. Da li e ljudi uspeti ka kreiraju kvalitet za ljude ili e kvalitet ponovo pokleknuti pred naletima civilizacijskih iskuenja, kao to je bio pokleknuo pred naletom industrijske revolucije, pokazae ve poetak treeg milenijuma. U toku evolucije kvaliteta u svetu, moe se naslutiti konfuzija izmeu TQM koncepta koji se forsira u Japanu i SAD, i ISO 9000 koji se forsira u Evropi, a koji zajedno osvajaju itav svet. Pitanje koje se namee je poreenje dva koncepta po njihovim efektima i nainu njihovog postizanja. TQM predstavlja japansku i ameriku strategiju unapreenja kvaliteta koja je realizovana u japanskim kompanijama koje su postigle veliki poslovni uspeh zahvaljujui ovom konceptu upravljanja kvalitetom. Upravljanje kvalitetom u razvijenom svetu se shvata kao totalno upravljanje kvalitetom, a sprovodi se putem sistema kvaliteta koji predstavlja osnovu za TQM. ISO 9000 predstavlja evropsku strategiju unapreenja kvaliteta. Zapadno-evropske zemlje udruenje u okviru Evropske unije su postavile certifikaciju sistema kvaliteta kao formalnu barijeru za nastup na evropsko trite. Uvedena je zajednika valuta Evro (Euro) radi zatite od amerike i japanske poslovne ekspanzije. ISO 9000 je dobar u pogledu unapreenja organizacije, dokumentacije i procesa. Meutim, firma koja dobije certifikat za sistem kvaliteta apsolutno ne moe dostii svetsku klasu kvaliteta. Ovde se radi o certifikatu koji garantuje da u preduzeu postoji savremen i odgovarajui proces upravljanja i obezbeivanja kvaliteta, ali je sasvim pogreno miljenje da je to certifikat o kvalitetu konkretnog proizvoda. Kvalitet u Evropi, orjentisan na certifikaciju sistema kvaliteta je, jo uvek, tehniko pitanje jer nije postao posao menadmenta. Kljunu ulogu za unapreenje kvaliteta mora da ima menadment. Kvalitet nije dominantno tehniki problem, on predstavlja sr menadmenta organizacije. Kvalitet mora osvojiti menadment u potpunosti. Sistem kvaliteta se teko moe uvesti bez aktivnog ukljuivanja menadera u njegovo uvoenje, to standardima nije definisano. Certifikacijom sistema kvaliteta se ostvaruju ciljevi ispunjenja zahteva kupaca i konkurentnog kvaliteta proizvoda i usluga, ali se istovremeno stvara ''papirologija i birokratija'', to dovodi do nefleksibilnosti kompanije.
13
Postojei evropski trend je da, pored certifikacije, kompanije prirodno kreu ka TQM konceptu. Integracijom menadmenta i kvaliteta u TQM konceptu, mogu se istovremeno ostvariti ciljevi unapreenja kvaliteta i ciljevi efikasnosti i efektivnosti menadmenta. Ovakav menadment se ve naziva menadment etvrte generacije. 6. ZAKLJUNA RAZMATRANJA Na osnovu svega navedenog u radu veoma lako se moe zakljuiti da Total Quality Management predstavlja najjae sredstvo za postizanje konkurentske prednosti i zauzimanje pozicije no.1 u privrednoj grani. U situaciji kada visokokvalitetne proizvode i usluge pruaju novi, naroito inostrani konkurenti: kada industrijski i pojedinani potroai sve vie zahtevaju kvalitet, svaka firma mora da: pokrene revoluciju unapreenja kvaliteta i obezbedi da se kvalitet definie onako kako ga oseaju i doivljavaju potroai. Pod revolucijom kvaliteta podrazumeva se da nas kvalitet opseda dok jedemo, spavamo, diemo. Veoma je bitno za jednu kompaniju da je menadment na svim nivoima na taj nain opsednut kvalitetom i istrajan u njegovom dostizanju. TQM je sredstvo pomou koga kompanije realizuju glavni i osnovni cilj a to je zadovoljenje potroaa/kupca. TQM to postie uz pomo ljudi, timova koji moraju da sadre sledee principe: odgovarajue ovlaeni zaposleni u kompaniji, podrka kulture i unutranja nagraivanja uz pomo procesa koji se moraju kontinuirano unapreivati i uz pomo sistema odnosno shvatanja sistemskog poslovanja, razvijanja i stalnog unapreivanja poslovanja. Uvoenjem TQM-a u organizaciju nastaju bitne organizacijske promene i promene u organizacijskoj kulturi. Mnogi strunjaci- gurui kvaliteta zastupaju razliite pristupe i teorije TQM-a ali sutina je jedna- konstantno zadovoljavanje potreba i zahteva korisnika. TQM je pristup za poboljanje konkurentnosti, efikasnosti i celokupnog poslovanja kompanije. U budunosti ne smemo da se vodimo idejom da je kvalitet u kompaniji stvar strunjaka kvaliteta nego da kvalitet zavisi od uinka svakog pojedinca u organizaciji. Kvalitet mora da postane nain ivljenja svakog pojedinca. LITERATURA: 1. Cruchant L., ''ta treba da znate o kvalitetu'', Poslovna politika, Beograd, 2003. 2. orevi D., eki I., ''Osnove upravljanja kvalitetom'', Teagraf, Beograd, 2001. 3. urii M., urii R., ''Savremeni menadment kvalitetom'', IR-MIR doo, Uice2003 4. Heleta M., ''TQM model izvrsnosti'', Educta, Beograd, 2004. 5. Heleta M., ''TQM model za poslovnu izvrsnost'', Educta, Beograd, 1998. 6. Heleta M., ''Kvalitetom u svet sistem kvaliteta osnova za TQM'', Educta, Beograd,1995. 7. Lekovi B., ''Menadment'', Ekonomski fakultet, Subotica, 2003. 8. Mai B., 'Strategijski menadment'', Univerzitet ''Braa Kari'', Beograd,2001. 9. Stoiljkovi V., Uzunovi R., Majstorovi V., i drugi, '' Q-Tools alati kvaliteta'', CIM 14
College, Mainski fakultet, Ni,1996. 10. Todorovi J., uriin D., Janoevi S., ''Strategijski menadment'', Ekonomski fakultet, Beograd,2004. 11. ivkovi ., Gligori M., ''Upravljanje kvalitetom'', Tehnoloki fakultet,Zvornik,2002. 12. Gluica, Z.,Implementacija TQM, Mobes Quality, Novi Sad 2001., 13. Mitrovi, ., Kvalitet i Menadment, YUPIK, Beograd 1996. 14. Peters, T., Uspean u haosu, Grme, Beograd 1996., 15. Sikavica, N., Poslovna organizacija, Informator Zagreb, Zagreb 1998., 16. Zhihai, Z., Developing a TQM Quality Management Method Model, Faculty of Management and Organization, University of Groningen,2003., 17. ivanovi. N., Kako do TQM-a, Zadrubina Andrejevi, Beograd 2000.,
15
OCENJIVANJE RADA I UPUIVANJE RUKOVODEIH KADROVA WORK ASSESSMENT AND MANAGEMENT STAFF REFER Ana Kostov1, Dragana ivkovi2 1-Institut za bakar Bor, Zeleni bulevar 35, 19210 Bor, 2-Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet Bor, VJ 12, 19210 Bor
IZVOD Rezultati rada bilo koje radne organizacije (privrednog drutva, preduzea) mogu se u veini sluajeva ceniti na osnovu vetine rukovoenja njenim slubama. Za uspeno poslovanje radne organizacije veoma je vano da ona raspolae sposobnim rukovodeim kadrovima. Zbog toga se i izbor rukovodeih kadrova obino smatra veoma osetljivom funkcijom. Odabrati dobre rukovodioce nije ba tako jednostavno kako se to ini, jer rukovodilac se uglavnom postaje a ne raa. Prema tome, od samog izbora mnogo je vanije za uspeno poslovanje radne organizacije razvijati vetinu rukovoenja kod ljudi koji se ve nalaze na kljunim rukovodeim mestima. Ovaj rad pokuae da da neke od praktinih saveta koji se lako mogu primeniti, onim rukovodiocima koji ele da pomognu svojim potinjenim niim rukovodiocima da poboljaju efekat svoga rada. Ovi saveti ne polaze od toga da bi rukovodilac prethodno trebalo da ima neku posebnu obuku niti da ispoljava neke posebne sposobnosti kao rukovodilac ili savetnik. Naprotiv, oni su upueni uglavnom rukovodiocima proizvodnje koji su verovatno na taj poloaj izabrani vie zbog svog poznavanja posla, to jest artikla kojeg fabrika proizvodi i samog procesa proizvodnje, nego zbog svojih sposobnosti u smislu pedagoga ili savetnika. ABSTRACT In many cases, work results of any working institution (firm, company) can be appreciate on the base of management ability to lead its departments. There is very import to have efficient and competent management staff for successful business. Because of that, selection of management staff presents a very delicate function. To choose good managers are not so easy as usually one can seems, because a manager is mainly made but not born. Therefore, it is most important for successful business of the firm to develop the management ability to the people who already possess a key management position. This work will try to give some practical advices, which can be easily applied to the managers who want to help their subordinate lower managers to improve the effects of their work. These advices do not mean that a manager first should possess some special training or to have some specific or extra abilities to be a manager or an adviser. Inversely, they are related to production managers who have been selected on those positions mostly because of their knowledge of work, i.e. product which a factory produced and the production process itself, rather than their abilities of pedagogue or councilor. 16
UVOD Rezultati rada bilo koje firme mogu se u veini sluajeva ceniti na osnovu vetine rukovoenja njenim slubama. Za uspeno poslovanje neke firme veoma je vano da ona raspolae sposobnim rukovodeim kadrovima. Zbog toga se izbor rukovodeih kadrova obino smatra veoma osetljivom funkcijom. Odabrati dobre rukovodioce nije ba jednostavno kako se to ini, jer rukovodilac se uglavnom postaje a ne raa. Prema tome od samog izbora mnogo je vanije za uspeno poslovanje firme razvijati vetinu rukovoenja kod ljudi koji se ve nalaze na kljunim rukovodeim mestima. U ovom radu pokuaemo da damo neke praktine savete koji se mogu lako primeniti, onim rukovodiocima koji ele da pomognu svojim potinjenim niim rukovodiocima da poboljaju efekat svoga rada. Ovi saveti ne polaze od toga da bi rukovodilac prethodno trebalo da ima neku posebnu obuku niti da ispoljava neke posebne sposobnosti kao rukovodilac ili savetnik. Naprotiv, oni su upueni uglavnom rukovodiocima proizvodnje koji su verovatno na taj poloaj izabrani vie zbog svog poznavanja posla, to jest artikla kojeg fabrika proizvodi i samog procesa proizvodnje, nego zbog svojih sposobnosti u smislu pedagoga ili savetnika. RUKOVODILAC KAO SAVETNIK Veina rukovodilaca smatra da je davanje saveta radnicima i slubenicima teak posao. U stvari, iskustvo pokazuje da bi rukovodioci rado izbegli taj deo svojih obaveza da mogu. Kadrovska sluba esto pokuava da obezbedi da se svakom zaposlenom omogui upuivanje i davanje saveta uspostavljanjem jednog zvaninog programa u okviru kojeg bi slubenici sami ocenjivali svoj rad. U okviru takvih programa, koji su postali vrlo popularni u amerikoj industriji, od rukovodilaca se trai da povremeno sednu zajedno sa svojim potinjenima i detaljno razmotre ta je u prethodnom periodu uinjeno. Od rukovodioca se takoe trai da posavetuje svoje potinjene kako da poboljaju efekat svog rada. Teoretski, program ocenjivanja efekta rada teko je napasti. Svakako da je logino oekivati da bi ovek, ako eli da pobolja svoj postojei uinak, morao da raspolae podacima o svom radu u proteklim periodima. ta vie logino je i to da bi veina ljudi elela da postie onakav uinak koliko moe. Prema tome, mogli bi da pretpostavimo da ako neko ne postie onoliko koliko se oekuje, da bi njemu bio koristan savet i upuivanje kako da svoj efekat rada pobolja. Na alost, u praksi veina programa za ocenjivanje uinka rada nema takav efekat kako se ini da bi trebalo da ima po teoriji. Veina rukovodilaca smatra da je veoma teko davati savete ostalim zaposlenima. Razgovori o ocenjivanju uinka rada mogu biti muni i usiljeni, naroito ako rukovodilac pokuava da ispravi neke greke koje je uoio u radu svog potinjenog. Iskustvo pokazuje da bi veina rukovodilaca izbeglo ovakve razgovore da nisu u pitanju pokazatelji koji se primenjuju da bi se obezbedilo da se to sprovodi. Zato se rukovodioci opiru ovome? Poznato je da i najvii strunjaci psiholozi i psihijatri nalaze da je svaki pokuaj menjanja ponaanja neke druge osobe savetovanjem izuzetno delikatan i teak posao.
17
Potrebe potinjenog. Mada je davanje saveta drugom teko, potinjeni rukovodilac ipak, na svim nivoima organizacije ima izvesne potrebe koje e, ini se, savetovanje ili upuivanje zadovoljiti. Veina potinjenih imaju potrebe za etiri tipa informacija koje im njihov rukovodilac moe da obezbedi, a koje se sadre u sledeim pitanjima: 1. ta se od mene oekuje? 2. Kako ja radim? 3. ta rukovodstvo misli o meni? 4. Kako dalje? Pored ovih nameu se jo neke potrebe za ocenjivanjem rada i savetovanjem koje su samo indirektno povezane sa prethodna etiri pitanja. Jedno od njih, na primer, jeste potreba za razumevanjem programa zarada i razloga koji su doveli do nekih specifinih mera u vezi sa zaradom u nekom konkretnom sluaju. Svakako da e rukovodilac objasniti potinjenom razloge zbog kojih je dolo do promena u njegovoj zaradi. Kako zadovoljiti ove potrebe? Ne postoji nikakva forma niti program koji bi rukovodioci mogli da primene da bi zadovoljili sve potrebe za informacijama koje trae potinjeni u vezi sa svojim efektom rada i mogunostima. Jedna je stvar sigurna: jedan jedinstven program ne moe da zadovolji sve potrebe. Mnoge firme su pokuale da konstituiu jedan sveobuhvatni program ocenjivanja uinka rada da bi zadovoljile sve etiri gore pomenute potrebe pored stalno postojeeg pitanja o zaradama. Ovakvi programi obino ne uspevaju da zadovolje ni jednu od tih potreba na zadovoljavajui nain. Jer, prilaz koji na najbolji nain zadovoljava jednu od tih potreba, esto ne odgovara drugima. Svakako da nain ocenjivanja diskusijom koji je poznat kao otvoreni razgovor, nainom na kojim se ovek ocenjuje o tome kako obavlja svoje dunosti na poslu i kakve ima osobine koje se odnose na obavljanje posla kao to je pouzdanost, inicijativa, pravilno rasuivanje, uticaj linosti i motivacija, nije reenje. Detaljno prouavanje ovakvog prilaza pitanju savetovanja pokazalo je da ovakvi razgovori vie utiu na loe odnose na radu izmeu rukovodilaca i potinjenih nego to donose neki pozitivni efekat. USMERAVANJE KA POSTIZANJU CILJA KAO PRILAZ Najbolji savet koji se moe dati jednom rukovodiocu u vezi sa ocenjivanjem rada i konsultovanjem sa potinjenima sastoji se u tome da bi ovakvi razgovori trebalo da budu usmereni na posao koji treba obaviti, a ne na pojedinca. Kad kaemo posao koji treba obaviti pri tome ne mislimo na one dunosti koje su navedene u Uputstvu za obavljanje dunosti na radnom mestu, ve vie na odreene specifine zadatke koje radno mesto namee, ciljeve i probleme. Razgovori koji imaju za svrhu konsultovanje ili savetovanje trebalo bi da raspravljaju o konkretnom poslu o kome se radi a ne da budu uopteni. Svakako da bi rukovodilac trebalo da izbegne razgovor o relativno neopipljivim linim osobinama kao to su pouzdanost, inicijativa ili pravilna rasuivanja. Drugi savet koji bi mogao biti od koristi svakom rukovodiocu u vezi sa njegovom dunou da savetuje potinjene, sastojao bi se u tome da bi u tom pogledu njegov prilaz trebalo da bude participativan, tj. da u njemu podjednako uestvuje i onaj kome se savet upuuje. Efikasno davanje saveta je dvostrani proces. Savetodavni razgovor trebalo bi da bude razmena miljenja, a ne davanje lekcija. 18
Program postavljanja i razmatranja ciljeva, koji postaje sve popularniji, obuhvata oba ova principa, tj. usmeravanje na zadatke i participativan prilaz. Kroz ovakav program pojedinac formulie svoje sopstvene ciljeve, razmatra ih sa svojim rukovodiocem i unosi promene o kojima su se sloili; zatim zajedniki povremeno, u narednim mesecima, razmatraju i preinauju neke elemente programa prema dogovorenim promenama. Sistematsko planiranje rada. Veina rukovodioca dobar deo svog vremena provodi u planiranju. Prilaz ocenjivanju rada potinjenih u planiranju rada ini se da je redovan i sastavni deo posla rukovodioca. Meutim, ono to mi ovde predlaemo jeste sistematskiji i bolje programirani prilaz no to se to obino radi. Ovakav prilaz zahteva definisanje specifinih planova rada i ciljeva i merenje rezultata o kome je postignut dogovor unapred, kao i postavljenje normi gde je to potrebno. Smatra se da bi ovakav program bio daleko bolji u poreenju sa ocenjivanjem uinka rada za zadovoljenje prve dve potrebe potinjenih o kojima smo govorili, potrebe koje smo formulisali pitanjem ta se oekuje od mene? i Kako radim?. Dobar program planiranja rada za rukovodioca kao pojedinca poinje sa ciljevima posla. Ukupni ciljevi posla se prevode u specifine planove za firmu kao celinu za odreeni vremenski period. To se obino formulie tokom godine u vezi sa izradom plana poslovanja. Zatim se ukupni planovi koji se odnose na posao prevode u planove odreenih delova firme ili radnih grupa. Ovi sastavni elementi plana se zatim prevode u specifine planove rada i ciljeva pojedinaca u radnim grupama. Opis radnog mesta imae za svakog rukovodioca veoma znaajnu ulogu u odreivanju koje aspekte plana, koji je sastavni element opteg plana, treba on da preuzme na sebe kao deo odgovornosti. Sposobnosti pojedinca imae takoe znaajnu ulogu u definisanju odgovornosti i dunosti pojedinca. Na slici 1 prikazan je jedan kompletan ciklus planiranja.
19
Ciljevi posla
Poslovni planovi firme
Sastavni elementi planova za radnu grupu Radni planovi i ciljevi pojedinca Opis radnog mesta Sposobnosti pojedinca
Razmatranje i ponovno odreivanje ciljeva i planova
Sl. 1. Postupak sistemskog planiranja rada Svaki pojedinac za sebe trebalo bi da ima odluujuu ulogu u formulisanju svojih planova i ciljeva. Mnoga istraivanja su pokazala da ciljevi koje sam ovek sebi nametne imaju mnogo jai motiviui efekat na njegov rad i uinak nego ciljevi ili norme koje je neko drugi odredio za njega. Radni plan bi trebalo najpre da sastavi pojedinac u vidu koncepta. Taj dokument e sluiti kao njegov sopstveni plan rada za naredni period. Duina perioda za koji je ovakav plan formulisan zavisie donekle od prirode samog posla. Voe grupa u proizvodnim pogonima ili poslovoe mogu svoje planove rada i ciljeva da formuliu za dva ili tri meseca. Na viem nivou rukovoenja od ovoga, planovi radova i ciljeva mogu se formulisati za due periode, recimo est meseci ili itavu godinu dana. Ciljevi bi trebalo da budu definisani to je mogue objektivnije uz prikazivanje rezultata merenja i vremenskih normi gde god je to mogue. Razmatranje planova i dogovaranje sa rukovodiocem. Sledea faza u ovom postupku jeste razmatranje planova pojedinca sa rukovodiocem. Ovo razmatranje esto e imati karakter dogovaranja. Moda e rukovodilac imati neke ciljeve koji nisu zacrtani u konceptu plana rada nekog pojedinca. Rukovodilac moe takoe smatrati da su neki ciljevi koje je radnik sam sebi postavio nerealno teki. Drugi pak mogu se initi da su suvie jednostavni da nedostaje izazov, podstrek. Prema tome, postavljenje realnih obaveza u razgovoru izmeu rukovodioca i radnika ostvaruje se u atmosferi davanja i uzimanja. Obojica uestvuju, i na taj nain ovek shvata da planiranje rada nije samo jedan akademski zadatak.
20
Plan rada za njega znai ono to su se on i njegov rukovodilac dogovorili, na ta bi on trebalo da usmeri svoje snage i za ta bi trebalo da bude odgovoran u narednim mesecima. Neki rukovodioci koji nastoje da njihova cela radna grupa radi kao jedan tim, uestvovae u ovim razmatranjima kao tim. Drugim reima, svaki potinjeni rukovodilac razmatra svoj koncept plana rada i ciljeva na sastanku grupe na kome ne prisustvuje samo njegov pretpostavljeni, ve takoe i njemu ravni rukovodioci. Prema tome, svaki potinjeni rukovodilac ima mogunost da doprinese sa svoje strane planovima rada i ciljeva za itav deo plana koji se odnosi na njihovo odeljenje. Svaki od njih je u stvari znaajni lan ili element itavog tima. Meutim, rukovodilac e i pored toga imati znaajnu ulogu u formulisanju krajnjeg nacrta plana rada i ciljeva za svakog pojedinca. Ovaj dokument predstavljae neku vrstu ugovora po kojem e pojedinac da radi u narednom periodu. Ako su rezultati koji se oekuju definisani, koliko god je to bilo mogue detaljnije i objektivnije za svaki cilj u planu rada, onda e ocena radnog uinka biti automatska stvar. Pojedincu njegov rukovodilac nee morati da kae da li njegov efekat rada zadovoljava ili ne. On e znati sam isto koliko i njegov rukovodilac da li ispunjava ili ne ispunjava svoje obaveze. Svakodnevno upuivanje. Nepotrebno je naglaavati da se odgovornost rukovodioca ne zavrava sa izradom plana rada. On moe da prui korisna uputstva potinjenom rukovodiocu u svakodnevnim kontaktima. Logino je zakljuiti, a ispitivanja to dokazuju, da e potrebne korekcije biti mnogo efikasnije sprovedene ako ovek sam doe do zakljuka o njihovoj potrebi. Svakako da je mnogo bolje i prirodnije ispravljati greke kada se jave, no ekati planiranu diskusiju za ocenjivanje uinka rada da bi se na nedostatke skrenula panja. Ova vrsta svakodnevnog upuivanja takoe je prirodan proces u rukovoenju. Ona ne zahteva konsultovanje strunjaka, koje je, recimo, potrebno kod intenzivnije i sveobuhvatnije zvanine diskusije koja ima za cilj ocenjivanje uinka rada. Razmatranje rezultata rada i obnavljanje ciklusa postavljenja ciljeva. Zvanini sastanak na kome e radnik pojedinac i njegov rukovodilac razmotriti rezultate rada trebalo bi da se odri na kraju dogovornog perioda za koji su postavljeni ciljevi. To je obino oko tri meseca. Na tom sastanku razmatra se koliko se postiglo u ostvarivanju ciljeva, postavljaju se novi ciljevi, a u nekim sluajevima samo se obnavlja ciklus ranije postavljenih ciljeva. Isto kao i u razgovorima kada su ciljevi prvi put postavljeni, rukovodilac e i ovog puta imati vodeu ulogu. Nekoliko dana pre zakazanog razgovora rukovodilac bi trebalo da upozori potinjenog da se pripremi za postojeu diskusiju. Za potinjenog to je u izvesnom smislu razgovor o poslu. Rukovodilac e lake obezbediti da se ovaj razgovor obavi kako treba ako se poslui sledeom taktikom: 1. Da se razgovor vodi u nezvaninoj formi. 2. Da pri tome to vie slua a manje govori. Iako moda rukovodilac smatra da e vie da uini ukoliko sam vie govori, injenica je da e obratno biti celishodnije. to vie potinjeni ima priliku da kae to e konstruktivniji biti rezultat razgovora. 3. Razgovor bi trebalo da je usmeren na posao koji se obavlja a ne na oveka koji ga obavlja. Iznoenjem linih nedostataka pojedinaca samo e doprineti da se on stavi u odbrambenu ulogu. A ako se bude branio onda je malo verovatno da e prii konstruktivno reavanju problema.
21
4. Potinjenog sagovornika treba podsticati to vie, umesto kritikovati. 5. Razgovor bi trebalo da se odri uglavnom na analitikoj platformi a manje na ocenjivanju konkretnog uinka. Pri tome treba gledati gde su uzroci i kakva su reenja za postojee probleme umesto nabacivati krivicu na nekoga. Prednosti planiranja rada. Korienje zvaninog programa planiranja rada kao sredstva za upuivanje i pruanje savetodavne pomoi niim rukovodiocima ima nekoliko prednosti. Na prvom mestu, to je vrsta pruanja saveta koja predstavlja normalan i prirodan posao za rukovodioca, jer je usmeren na rad koji treba da se obavi. Od rukovodioca se pri tome ne trai da se stavlja u ulogu psihologa. Jednostavno, on time obavlja samo svoje dunosti kao rukovodilac. Drugo, ako se sledi postupak prikazan na slici 1 onda e aktivnost svih u toj firmi biti vezana za celokupan plan poslovanja u celini. Drugim reima, rad svih koji uestvuju u njemu povezuje se radi izvrenja ciljeva cele firme na najefikasniji nain. Tree, prikaz problema davanja saveta planiranjem rada u stvari je dvosmerni proces u kome se radnik usmerava na radnika. S druge strane, savetovati kroz ocenu uinka rada znai prihvatiti jednosmeran proces u kome vii rukovodilac preuzima ulogu sudije, a potinjeni rukovodilac ulogu optuenog. ZADOVOLJAVANJE DRUGIH POTREBA ZA SAVETOVANJEM Za program planiranja rada utvreno je da izvanredno zadovoljava potrebe potinjenog, odnosno nieg rukovodioca u pogledu jasnog definisanja ta se oekuje u pogledu uinka rada i odgovarajue povratne sprege, tj. njegovog linog saznanja kako on radi. Potinjeni takoe ima i druge potrebe za informacijama ili savetima od ovog rukovodioca koje moe prilaz kroz planiranje rada ne zadovoljava. Razgovori o postignutom uinku prema konkretnim planovima rada i ciljevima moda nee dati pojedincu jasnu sliku koju bi on eleo da ima o tome kako na njega gleda rukovodstvo u optim crtama. Diskusija koja je usmerena na rad verovatno da nee pruiti ni informaciju o daljim perspektivama i planovima takvog pojedinca. To su te druge potrebe koje trae savetovanje ili upuivanje, a koje bi dobar rukovodilac trebalo da obezbedi. Rukovodilac bi takoe eleo da i sam dobije neka miljenja i savete kad se diskusija o zaradama prenese na pojedince. Kao to smo ve napomenuli, nijedan program kao celina za sebe ne moe da zadovolji sve potrebe davanja saveta i upuivanja. Meutim, dva programa mogu da zadovolje veinu takvih potreba. Program planiranja rada slui zadovoljavanju nekih potreba za ocenjivanje uinka rada i davanja saveta, veoma dobro. Drugi program koji bi trebalo koristiti u vezi sa prilazom kroz planiranje rada zahteva povremene razgovore sa svakim potinjenim rukovodiocem o zaradi, o tome kako on gleda na firmu u optim crtama i planovima za budunost i mogunostima koje se u tom smislu pruaju. Takve razgovore trebalo bi odravati najmanje jednom godinje, naroito kad je u pitanju radnik pred kojim stoji perspektiva daljeg napredovanja. Ova vrsta razgovora o planiranju napredovanja ne bi trebalo da obuhvata detalje o uinku rada, jer se o tome obino govori na sastancima planiranja poslova, sem ako rukovodilac ne smatra da bi se time opravdala odluka o zaradi. Rukovodilac bi takoe trebalo da izbegava iznoenje miljenja u vezi sa linim nedostacima konkretnog lica o kome se 22
diskutuje. Veinom su rasuivanja ove vrste veoma subjektivna. Osobine koje jedan rukovodilac moe da smatra nezgodnim, drugi rukovodilac ih ne mora uopte uzimati u obzir kao stvar koja u bilo emu moe da stvara prepreke. Veoma je vano da samopotovanje koje pojedinac osea ostane nepovreeno, ako se eli da njegov rad ima efekta. Razgovor ove vrste koji ima za svrhu davanje saveta mnogo je tee voditi no razgovor o planiranju poslova i razmatranju postignutih rezultata. Pa ipak takav razgovor e biti mnogo jednostavnije obaviti ako rukovodilac potuje sledea pravila: 1. Ne pokuavati glumiti svemogueg. 2. Ne pokuavati glumiti psihologa. 3. Koristiti participativan prilaz. 4. Izbegavati poreenja sa drugim u firmi. 5. Razgovor prethodno pripremiti. ZAKLJUAK Kao to je reeno na poetku, ocenjivanje i upuivanje potinjenih rukovodilaca sloen je proces. To je takoe i jedna kontraverzna tema. I mada se u veini strunih knjiga preporuuje odravanje irih diskusija o procenjivanju radnog uinka jednom godinje, koje bi sluile potrebama upuivanja i savetovanja, mi smo za to da ovek bude veoma oprezan kad se radi o takvom programu. Najprirodnije i najefikasnije davanje saveta za veinu rukovodilaca bie, ako se ono direktno odnosi na rad potinjenih koje treba upuivati i savetovati. Program planiranja rada i postavljenja cilja zadovoljie veinu potreba u pogledu davanja saveta u vezi sa poslom i radom potinjenih. Da bi uspeno sprovodio program planiranja rada i postavljenja ciljeva, rukovodiocu nije potrebna nikakva specijalna obuka. Razgovori sa potinjenima po jednom takvom programu usmereni su neposredno na rad koji se obavlja. Ostale potrebe za davanjem saveta mogu da stvaraju vie tekoa rukovodiocu. Tako, na primer, objanjavanje neke odluke u vezi sa zaradom moe ponekad da bude teko. Davanje saveta pojedincu u vezi sa tim ta e biti u budunosti, moe biti osetljivo. Meutim, rukovodilac verovatno nee imati tekoa ukoliko u veini sluajeva slua, umesto da sam govori u ovakvim razgovorima. Drugim reima, trebalo bi da primenjuje participativan prilaz. Inicijativa u ovakvim diskusijama trebalo bi uglavnom da bude na strani potinjenog, a ne rukovodioca. Moda se ini da ovakav savet nije u skladu sa definicijom davanja saveta. Moda se ini da rukovodilac ne postupa celishodno ukoliko ne daje savet. Meutim, iskustva i istraivanja uglavnom ukazuju da je rezultat diskusije kojoj je svrha savetovanje, u kojoj onaj koji daje savete uglavnom reaguje na ideje onoga kome se upuuje savet i objanjava ih, obino su mnogo celishodniji i efikasniji no direktniji prilaz, ak iako je onaj koji upuuje savet visoko struan u tom pogledu. Iako moda veina rukovodilaca vie voli da izbegne sastanke ija je svrha ocenjivanje uinka rada i davanje saveta, primena prilaza koji se sastoji u razmatranju zadataka kod ocene uinka rada koji se predlae ovde, kao indirektni prilaz u diskusijama koje su namenjene savetovanjima za druge svrhe, trebalo bi da znatno olakaju odravanje ovakvih sastanaka. Rukovodilac koji primenjuje ovakve prilaze uverie se da se rezultati koji se ostvaruju u
23
obliku poboljanog rada i motivacije od strane potinjenih isplate vie puta u odnosu na vreme i energiju koji su uloeni u trud oko ocenjivanja uinka rada i davanje saveta. LITERATURA 1. H. B. Mayanard, Savremena organizacija proizvodnje - Prirunik modernog upravljanja proizvodnjom, Privredna knjiga, Gornji Milanovac, 1980, s. 9-60 9-67. 2. C. Northcote Parkinson, M. K. Rustomji, Biblija za menadere, Privredni vjesnik, Zagreb, 1984, s. 58-60. 3. M. Babi, B. Stavri, Menadment Koncept i proces, MB Centar, Beograd, 1997, s. 177-195.
24
INTEGRISANI SISTEM MENADMENTA I KVALITET U PRERADI UGLJA INTEGRATION OF MENAGEMENT SYSTEM AND QUALITY IN COIL REFINEMENT Slobodan Radosavljevi RB Kolubara,Kolubara Prerada, Die Durevia 1, 11556. Vreoci Sadraj: Integrisanje sistema menadmenta u proizvodnim procesima rudarstva javlja se kao potreba i rezultat donoenja odluke o implementaciji sistema menadmenta kvalitetom, sistema menadmenta zatite ivotne sredine i sistem menadmenta sigurnosti i zatite zdravlja na radu. Proizvodni i tehnoloki procesi za rudarsku vrstu delatnosti su specifini i kompleksni. Tranzicioni tokovi uz neminovnost procesa restrukturiranja velikih rudarskih sistema te i njihovo pozicioniranje u meunarodne energetske procese, istovremeno pored obaveza pruaju anse za razmiljanja o novim motivima i iskoracima u kontekstu sveukupnog racija i profitabilnog poslovanja. Integrativni pristupi u objedinjavanju sistema menadmenta sa ciljem dostizanja potrebnih kavlitativnih pragova u potencijalu i obimu raspoloivih finasijskih efektiva mogu biti racionalno implementirani. Kontekst potrebe za navedenom implementacijom prepoznaje u praksi dve vrste problema uslovljenje: aspektom meusobne integracije sistema menadmenta koja se temelji na eksplicitnim zahtevima standarda i aspektom realne mogunosti njihovog praktinog utemeljenja u postojei sistem procesnog menadmenta proizvodnje kao specifinih poslovnih tokova u rudarstvu. U ovom radu se fokusira problem integracije sistema menadmenta za rudarske delatnosti uvaavajui zahteve standarda i realnost takvog pristupa za postojei poslovni sistem menadmenta proizvodnje. Praktina iskustva u implementaciji prepoznaju potencijale negativnog sinergizma na horizontalnom i vertikalnom nivou relacija sistema menadmenta kao i potrebu njihovog potpunog respekta. Pristup u analizi problema je u makro-aspektnom kontekstu. Kljune rei: Integrisani sistem, menadment, kvalitet, sinergija, prerada uglja, rudarstvo. Abstract: Integration of management system in manufacturing precess in mining occur as need and result of decision making for system implementation in quality menagement, system of work environment protection menagement and system of safety management and healt protection in work. Manufacture and technology process for mining activity are specific and complex. Transitional flow with necessity of reconstruction process of big mining systems and also their placment inside internacionlal energy process at same time beside obligations gives chance for consideration about new motives in altogether racio contex and profitable business. Integral approach in system coalition of memagement with goal of reaching needed quality steps in potencial and volume of available fiscal efective can be racional implemented. Need context for adduced implementation recoqnize in pratice two type of reqirement problems: Aspect of mutual menagement system integration which is based on explicitly standard demands and aspect of real opportunity of their practical foundation inside present system of process manufacturing management as specific business flow in mining. This worl deals with problems of integration menagement system for mining activity considering standard demands and approach reality for present business system of negative singery on
25
horizontal and vertical relation menagement level and also need for their total respect. Approach in problem analysis is inside macro aspect context. Key Words: Integration system, menagement, quality, singery, coil refinement , mining. 1. UVOD RB Kolubara kao jedan od najveih proizvoaa i preraivaa uglja u Srbiji ima strateki jasno odreenju misiju i viziju sa ciljevima o potrebi za uvoenjem, implementacijom i stalnim redizajn poboljanjem, sistema menadmenta kvalitetom kao i u potpunosti njegove arhihekture i infrastrukture. Implementiranjem ostalih menadment sistema eli da stvori realne predpostavke i ansu za sopstveno pozicioniranje na tritu sa slino razvijenim sistemima u kontekstu opstanka, samoodravanja, daljeg razvoja i zauzimanja liderske pozicije na uem i irem lokalitetu okruenja. Aktuelno vreme tranzicije i potreba za restrukturiranjem sloenih sistema izmeu ostalih i u proizvodnji i preradi uglja, ukazuje na potrebu za prepoznavanjem novih odnosa, relacija i veza u sistemima poslovanja koji u osnovi polaze sa pozicija suavanja prostora kao i sve breg eliminisanja vladavine monopola i protekcionizma. Postaje sve tee ostvariti kvalitetan poslovni angaman u kontekstu ugovaranja i dobijanja posla to ukazuje na injenicu da je sve tee doi do izvorno kvalitetnih finasijskih resursnih potencijala.
Slika 1. Zahtevi za ukljuivanje na meunarodno trite tehnolokih sistema za proizvodnju i preradu uglja. Na slici 1. predstavljen je sadanji realan trend u zahtevima za ukljuivanje na meunarodno trite za sline sisteme i tehnoloke procese proizvodnje i prerade uglja. Blia budunost to imperativno postavlja ne vie samo kao zahtev ve i kao kodeks ponaanja te i uslov sopstvenog egzistensa i opstanka na turbulentnim tritima blieg i daljeg okruenja. Situacioni okvir slinih savremenih poslovnih sistema u rudarstvu je prostor stalnih i neprekidnih promena. Novi zahtevi za promenama su sve ei i intezivniji, poslovanje postaje ubrzano, kompleksno, turbulentno i krajnje neizvesno. Pozicioniranje kvaliteta najviih pragova, fleksibilna proizvodnja, vreme i trokovi su respektabilne varijable na koje mora 26
svako da rauna ukoliko eli ostvarenje planskih projekcija u kontekstu predhodnih odreenja. Savremeno poslovanje u rudarstvu prepoznaje nove zahteve kvaliteta za koje se moraju relativno brzo imati adekvatni odgovori. Vie nije dovoljno zadovoljiti ve i prevazii zahteve i zadovoljstvo korisnika. Potreba za savremenim organizacionim tokovima je sve izraenija. Mora se uzeti u obzir dobrobit svojih zaposlenih kroz stvaranje odgovarajueg ambijenta radnog okruenja i mora se biti svesno svog uticaja i svoje odgovornosti u najirem kontekstu. Ostvarivanje ekonomskih efekata i rezultati poslovanja u proizvodnji i preradi uglja su bitni preduslovi opstanka i prevenstveni cilj top menadmenta. Realno se moe postaviti pitanje da li je uopte mogue i na koji nain obezbediti adekvatan kvalitet poslovnog sitema svih zainteresovanih strana za ovakve i sline vrste tehnologija i proizvodnje u rudarstvu? 2. MOGUNOSTI ZA IMPLEMENTACIJU IMS U KOLUBARA PRERADA Proces za uvoenje IMS-a na nivou EPS-a pa saglasno tome i Kolubara Prerada zapoeo je sredinom 2005. godine. Konstituisan je odbor za integrisane menadment sisteme poetkom 2006. godine, tako da su se stvorili osnovi i predpostavke za uvoenje i implementaciju IMSa. Donoenjem odreenih zakonskih reenja, (Zakon infrastrukture kvaliteta, Zakon o zatiti ivotne sredine, Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu), stvorena su osnovna odreenja za poetak realizacije planiranih ciljeva. U RB Kolubara, Kolubara Prerada je zapoeo proces implementacije ISO 9001.[1],[2], i ISO 14001.[3]. Kako se aktivnosti odvijaju vremenski nezavisno, delimino neusklaeno i nekordinirano, teko je u ovom trenutku realno govoriti o mogunostima i stepenu integracije navedenih menadment sistema u posmatranom vremenu. Meutim, uvaavajui trenutne okolnosti i deavanja u okruenju na relaciji ostvarenja razliitih interesa i supozicija u poslovanju, postoji realna potreba za analizom problema i u takvom kontekstu. Ukoliko posmatramo razliite koncepte poslovnih sistema u rudarstvu i ostvarivanje zadovoljenja interesa pojedinih ili svih strana, postoje ne male razliitosti. Nisu retka miljenja da su evropske organizacije u proizvodnji i preradi uglja nedovoljno konkurentne zbog postojanja dosta zatitnih i socijalnih mera u poslovanju. Dok ameriki koncept kao kljuni interes postavlja interes i zahteve vlasnika i kao kljuni cilj menadmenta maksimizaciju vrednosti za vlasnika, evropski i japanski koncept uzimaju u obzir interese zaposlenih, kreditora i drave [7]. U aktuelnim zakonskim propisima i regulativama kod nas moe se prepoznati pozicioniranje evropskog naina pozicioniranja interesa zainteresovanih strana uz odreenje modifikacije, koje bi u praksi trebalo da doprinesu promenama u pozitivnoj konotaciji. Kako je za sada vlasnik EPS-a te i RB Kolubara, drava to postoji dosta suprostavljenih miljenja o zadovoljenju interesa kostituenata poslovnog sistema. ini se da su ti interesi ponekad izuzetno u razliitostima suprostavljeni i prilino tvrdo pozicionirani u odbrani sopstvenih analitikih pristupa i sagledavanja. Okvirne varijable za pribliavanje suprostavljenih interesa moemo traiti preko: Realno i pravilno pozicioniranog interesa svih zainteresovanih strana u poslovnom sistemu. Pozitivnih promena u zakonodavstvu i zakonskoj regulativi za oblast rudarstva. Uspostavljanja kvalitetnih internih pravila i obiaja u poslovanju.
27
Potovanja ekonomske i profitabilne logike poslovanja. Sagledavanja meuzavisnosti i potencijala za sinergetska dejstva u ispunjavanju eksternih zahteva razliitih zainteresovanih strana. Sagledavanja meuzavisnosti i potencijala za sinergetska dejstva u ispunjavanju internih zahteva. Utvrivanja kriterijuma i znaajnosti zahteva. Utvrivanja realnog balansa u odnosu na razliite zahteve. Predvianja i sprovoenje promena redizajnom zahteva i vrednosti zainteresovanih strana. Problem menadmenta kvaliteta u proizvodnji i preradi uglja kao poslovnom sistemu generie dva na prvi pogled suprostavljna pristupa. Ekonomska efektivnost kao prvi promovie ekonomsku valorizaciju poslovanja, gde se kvalitet menadmenta posmatra prvenstveno preko finasijskih rezultata poslovanja. Drugo sagledavanje je u kontekstu posledica proaktivne usmerenosti na zainteresovane strane u poslovnom sistemu pri ostvarivanju finasijskih rezultata. Ovakav pristup je utemeljen na procesnom modelu, korienju informacionih i komunikacionih tehnologija, obostrano korisnim odnosima sa isporuiocima, zaposlenima, lokalnom i irom zajednicom i drugim zainteresovanim stranama. Integracija ovako suprostavljenih pogleda moe okvirno generisati nove pristupe u pozicioniranju kvaliteta menadment sistema kao i eventualnim poboljanjima sa ostvarenjem finasijskih potencijala svima i za sve. Procesom restrukturiranja promovisan je novi organizacioni model6 po principu Profitnog centra: proizvodnja-prerada-distribucija, koji jo uvek nije naao praktino odreenje i utemeljenje u praksi. Reorganizacija je uslovila i izdvajanje neprofitabilnih delatnosti koje nisu u direktnoj vezi sa proizvodnjom i preradom uglja. Ovaj proces je pri samom kraju, meutim bez obzira na to u odreenom smislu moe predstavljati destruktivne potencijale za limite i ogranienja. Odluka o poetku implementacije menadment sistema nametnula je dileme organizacione i operativne prirode na koje je trebalo izuzetno brzo nai odgovore u smislu: Odvojene celine QMS i EMS, [2] i [3]. Zajednike celine QMS I EMS. Pitanje infrastrukture dosadanje pozicioniranog kvaliteta. Organizaciono pitanje laboratorije, [4]. Organizaciona postavka OHSAS sistema.
Predlog novog organizacionog modela: Profitni centar za proizvodnju, preradu i distribuciju energenata i pozicija Kolubara Prerada u predmetnom modelu.
28
Kako implementirati ostale menadment sisteme koji su ve due vreme zaiveli u rudarstvu razvijenih zemalja u bliem i daljem okruenju. Koraci u procesu implementacije, odravanja i poboljanja. Mogunost vrenja internih i eksternih provera za uvedene menadment sisteme kao i ostale koje treba uvesti. Edukacija kadrova za implementaciju. Raspoloivi finasijski resursi za implementaciju u logistikom smislu. Pokazalo se analizama primera iz prakse u bliem i daljem okruenju o redosledu uspostavljanja standardizovanih menadment sistema da najee: Prvo se implementira QMS a zatim neki od drugih menadment sistema. Implementacija QMS sa nekim drugim menadment sistemom, (najee EMS), a zatim sledi uspostavljanje ostalih menadment sistema. injenice ukazuju da bi za RB Kolubaru, Kolubaru Preradu bilo najracionalnije odreenje u kontekstu implementacije menadmenta sistema, objedinjeno uspostavljanje IMS / QMS, EMS i OHSAS/, s obzirom na odreene prednosti i racija koja u tom smislu mogu biti generisana, [5] i [6]. Kako se radi o usaglaenim zahtevima navedenih standarda pomenuemo i podruja u kojima se mogu prepoznati, prilagoeni za navedene procese: Konstrukcija arhihekture i infrastrukture standarda u proizvodnji i preradi uglja. Upravljanje dokumentima i zapisima. Ogovornost i preispitivanje od strane rukovodstva i top menadmenta. Planiranje i definisanje stratekih ciljeva. Edukacija kadrova, svest i kompetentnost. Realizacija planskih proizvodnih strategija i ciljeva. Upravljanje mernom, ispitnom i kontrolnom opremom, [4]. Merenje, analiza i stalno poboljanje. Kontrola neusaglaenosti u proizvodnji i kod proizvoda, (akcidenti, incidenti i nesree). Interne provere, eksterne provere, preispitivanje, korektivne i preventivne mere. 3. INTEGRISANJE SISTEMA MENADMENTA U RUDARSTVU Skup usklaenih procesa sa kojima preduzee ostvaruje svoje ciljeve uz korienje potrebnih resursa u logistikom smislu predstavlja sistem menadmenta, dakle skup povezanih elemenata sa generisanim relacijama i vezama koje se ostvaruju za pozicioniranje ciljeva i politike preduzea i ostvarivanje istih. RB Kolubara je opredelila implementaciju QMS i EMS (ne objedinjeno), i na ovim procesima se realizuju pojedine aktivnosti. Ono to sada posebno moe biti znaajno je u kakvim su odnosima ova dva sistema menadmenta, da li mogu imati eventualno suprostavljena dejstva i razliite objekte upravljanja za ovakve procese i proizvodnje i kako deluju istovremeno na iste objekte upravljanja? Ukoliko nemamo odgovor na predhodna pitanja to ukazuje da ne raspolaemo potrebnim razumevanjem i saznanjima o sinergiji razliitih menadment sistema, to u krajnjem moe generisati dominaciju jednog sistema nad drugim, nepotpune integrativnosti sistema do destrukcija velikih obima te i odbacivanje nekog od implementiranih menadment sistema. Integrisani menadment sistemi bi trebalo da stvore novi jedinstven sistem u makroaspektnom smislu koji generie visoke
29
pragove kvaliteta i koji moe da uspeno apsorbuje individualitete svakog od sistema ali u kome isti mogu biti istovremeno prepoznatljivi. Integracija sistema upravo omoguava postizanje jedinstva i sinergije delovanja uz nastojanje da se izbegne i eliminie suprostavljeno ispoljavanje u kontekstu eliminisanja negativnog uticaja na sistem proizvodnje i prerade uglja. Integracija menadment sistema kvaliteta u osnovnom odreenju moe biti horizontalna i vertikalna. Na slici 3. dat je prikaz moguuh naina integracije razliitih sistema menadmenta kvaliteta sa osnovnim karakteristikama. RB Kolubara je opredelila kombinaciju oba naina za sopstveni proces implementacije.
Slika 3. Prikaz naina integrisanja menadment sistema u rudarstvu sa osnovnim karakteristikama.
4. DESTRUKTIVNI INTEGRACIJE
POTENCIJALI
PROCESU
IMPLEMENTACIJE
Postupak implementacije opredeljenih standarda zahteva odreeno vreme i aktivan odnos svih uesnika u procesu. Duina potrebnog vremena zavisi od stanja i specifinosti organizacije i tehniko tehnolokog procesa, kao i sposobnosti sistema i potencijala za implementaciju. Kako se analizirani tehnoloki proces za povrinsku eksploataciju i preradu uglja zaista moe okarakterisati kao izuzetno sloen, specifian i kompleksan to postoji verovatnoa za pozicioniranje manjeg ili veeg obima destrukcija i destruktivnih potencijala i to je realnost za okruenje slinih sistema. Potreba za prepoznavanjem takvih potencijala je pre svega sa ciljem mogunosti njihovog deliminog ili potpunog minimiziranja i eliminisanja.
30
R. b.
EMS ISO 14001
Mogue destrukcije i efekti kritinih potencijala -Nepotpuno definisanje i pozicioniranje kljunih procesa. -Nepotpuno i nekompetentno definisanje procesa podrke. -Nepotpuno i nekompetentno definisanje procesa merenja i upravljakih procesa. -Postojanje vie procesa, nepotpuno, nekompetentno i nekompletno definisanje svih aspekata razliitih procesa. -Nepotpuna, nepravilna i neadekvatna dekompozicija svakog od procesa. -Ne identifikovanje svih aspekata uticaja procesa. -Nepotpuno i nekompetentno identifikovanje atributa ivotne sredine. -Problem izbora referentnih mesta, broja mesta, nekompetentno definisanje uslova posmatranja i instrumentarija za merenje. - Nepotpuno, nekompetentno vrednovanje postojeeg stanja i usaglaenosti sa zakonskom regulativom. -Nepotpun katalog odpada, novi otpadi, nedefinisani adekvatni modeli za upravljanje i kontroling. - Nepotpun katalog opasnih materijala, model kontolinga, novi opasni materijali. -Nepotpuna, nesveobuhvatna i nekompetentna procena, vrednovanje i ocena potencijala uticaja. -Nekompetentan izbor metodologije i modela za vredovanje i ocenu potencijala uticaja. -Delimino definisanje strategije izvrenja planiranih akcija, nedefinisanje korektivnih mera i dopune novim akcijama za sluaj javljanja novih problemskih uticaja u procesu implementacije.
Postavka procesnog modela
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Opis procesa. Dekompozicija procesa. Identifikovanje uticaja. Identifikovanje ivotne sredine. Izbor mesta posmatranja i aspekata. aspekata atributa i uslova merenja
Vrednovanje usaglaenosti sa zakonskom regulativom. Upravljanje otpadom. Kontrola opasnih materijala. Utvrivanje potencijala uticaja. Utvrivanje metodologije za vrednovanje. Definisanje konkretnih akcija koje e biti realizovane u procesu implementacije.
12
Tabela 1. Prikaz aktivnosti implementacije i moguih efekata destruktivnih potencijala. U tabeli 1. dat je prikaz dela aktivnosti pri implementaciji sistema menadmenta ISO 14001 sa procenom pojave moguih destrukcija i kritinih potencijala. Velika je verovatnoa za pojavu istih s obzirom na sloenost i kompleksnost ukupnog sistema ali i odreene nedoreenosti u kontekstu logistike pripreme za implementaciju sistema. Pri definisanju strategije i plana
31
aktivnosti na implementaciji potrebno je pozicionirati odgovore u proaktivnom smislu a u kontekstu moguih generisanih uticaja i destrukcija, [7]. Tabela 2. prikazuje deo globalnih aspekata identifikovanih u proizvodnji i preradi uglja sa procenom sinergije usloenog negativnog ispoljavanja. Dijagram sinergije pokazuje veliinu kritinih potencijala svakog aspekta posebno kao i realnost u pozicioniranju pragova zajednikih uticaja. Prag 1./zeleno/ na dijagramu u tabeli 2. predstavlja evidente aspekte koji se ispoljavaju i koji se moraju uzeti u obzir pri implementaciji menadment sistema. Prag 2./sivo/ predstavlja prag pojedinanih destrukcija svakog od evidentiranih aspekata uticaja ali koji se mogu kontrolisati, odnosno sa kojima se moe upravljati u kontekstu minimiziranja. Gornja granica praga 2. predstavlja prag sinergije aspekata koji je vie ili manje poznat ili se moe predvideti. Iznad praga 2. sa poetkom praga 3. zapoinje usloeno dejstvo modova koje ispoljava nepredvidive destrukcije, kritinosti i rizike, koji mogu dovesti u pitanje delimian ili potpun opstanak sistema. Dakle radi se o pragovima preko kojih se aspekti teko ili uopte ne mogu kontrolisati. Analizom ivotnog ciklusa pojedinih celina tehniko tehnolokog procesa za proizvodnju i preradu uglja, postoje delovi koji realno mogu prei prag 2. i time ugroziti delimino ili potpuno tehnoloki proces i sistem. Devijacije i destrukcije u kontekstu realizacije procesa implementacije i integracije, mogu se prepoznati i u samoj organizacionoj strukturi sistema.
Tabela 2. Prikaz globalnih aspekata u preradi uglja i dijagrama procene sinergije usloenog negativnog ispoljavanja. Tim za kvalitet, zatitu ivotne sredine i sigurnost i zatitu zdravlja na radu u ovakvim sistemima moe smatrati da integracija ugroava njegov identitet. Oekivani gubitak identiteta je uzrok odbacivanja i otpora u integracionim naporima iz oblasti kvaliteta, zatite ivotne sredine i bezbednosti na radu. Trajanje procesa implementacije i integracije prezentiranih menadment sistema u RB Kolubara je teko precizno odrediti, optimistika procena je 1,5
32
3.5. godine, uzimajui u obzir injenicu da je krajem februara 2007. godine zavrena dvogodinja edukacija i trening tima za implementaciju EMS-a. 5. OEKIVANI BENEFITI OD IMS Oekivani benefiti od implementacije IMS-a su realni i viestruki. Polaz u analizi realno fokusira veoma bitno pitanje: koga sve interesuje implementacija IMS u jednoj kompaniji za rudarsku vrstu delatnosti? Prvenstveno dravu s obzirom da IMS u krajnjim odreenjima obezbeuju potovanje zakonskih propisa, direktiva i preporuka. Lokalne vlasti na teritoriji na kojoj kompanija egzistira i poboljanje aspekta kvaliteta ivota i sveopte drutvenog standarda. Menadment kompanije: ukljuivanje IMS u upravljake strukture i stvaranje kvalitetne logistike baze za donoenje stratekih projekcija i odluka kompanije. Zaposleni su zainteresovani sa aspekta zatite sopstvenih prava, sigurnosti ali i odgovornosti saglasno delegiranom autoritetu u kompaniji. Kupci uglavnom prepoznaju sopstveni imi i presti u poslovanju sa predmetnim kompanijama. Na kraju tu su i akcionari sa ciljem zatite pravnog aspekta i sopstvenog imia. Na zapadnim berzama akcije kompanija koje imaju implementirane IMS, vrede vie i do 15%, poslovi se bre sklapaju, sklopljeni poslovni ugovori u startu su vredniji 8-12%, svi hoe pre da posluju sa upravo takvim kompanijama. Mikro aspektni kontekst prepoznaje pojedinca ili grupu koji su prvenstveno zainteresovani za kvalitet uinka predmetne kompanije ili preduzea na sopstvene pozicije ili na: isporuioce, kupce, potroae, nadlene organe, inspektore, investitore (banke, akcionare), osiguravajua drutva, nevladine organizacije, neformalne grupe zainteresovane za sproveenje IMS, lokalna vlast, nauna i struna javnost. Menadment preduzea trpi sa jedne strane pritisak za to profitabilnije poslovanje a sa druge ekoloke pritiske sa razliitih nivoa.7 Ekoloki pritisci prvenstveno dolaze od: Zakonodavca, javnosti, vlasnika preduzea, neformalnih i formalnih grupa, ekolokih drutava, osiguranja i ostalih zainteresovanih subjekata. Globalna ekonomija danas zahteva da kompanije demonstriraju kvalitete u upravljanju ekonomskim , socijalnim i ekolokim pitanjima. Postoje mnogobrojni dokazi da fokusiranje
7
Pritisci za profitabilno poslovanje preduzea i ekoloki pritisci iz okruenja na menadment Kolubara Prerada.
33
na ova tri bitna pitanja rezultira kvalitete i unapreenja u sferi finansija, osiguranja, marketinga, ispunjenja zakonskih zahteva i obaveza. Ukoliko panju fokusiramo na EMS /jer se sa njim najdalje odmaklo u RB Kolubara/, moemo konstatovati da je cela ISO 14000. Serija, menadment alata kojima se prua izgledna prilika kompanijama da kontroliu aspekte i unapreuju ekoloke performanse. Primena menadment alata obezbeuje znaajne merljive ekonomske koristi izmeu ostalih: Redukciju upotrebe sirovina /resursa/, (neke analize ukazuju na mogunosti utede vode u pojedinim procesima rudarske delatnosti do 25%), redukcija upotrebe energije 25-40%, redukcija upotrebe razliitih materijala kao logistike proizvodnih procesa i do 30%, redukcija stvaranja otpada posebno opasnog otpada kao i poveanje upotrebe obnovljivih resursa. ta nije EMS: Jednokratni projekat, plan ili inicijativa, fokusiran iskljuivo na zadovoljenje propisa, iskljuivo ekoloki posao. ta jeste EMS: Formalni, strukturisani okvir politike, procedura i praksi upravljanja i smanjenja uticaja organizacija na ivotnu sredinu, Baziran na planu-odluci-izvrenju-kontroli osnova, Pristup koji oslikava odnos izmeu pitanja zatite ivotne sredine i osnovne misije kompanije. Proizilazi da su koristi od EMS viestruke i da se uglavnom mogu prepoznati kroz: Poveanje svesti o zatiti ivotne sredine i kompetentnosti u organizaciji. Bolja interna i eksterna komunikacija o pitanjima ivotne sredine. Pozitivan efekat u zadovoljenju propisa i uinak u zatiti ivotne sredine. Veu efikasnost, smanjenje trokova, veu doslednost programu zatite ivotne sredine. Fleksibilnost i mogunost da se isprave nepravilnosti kroz stalna poboljanja. Identifikovanje rizika i spreavanje problema koji nisu regulisani propisima. Efektivan EMS vodi rauna o tome kako preduzee obavlja poslove a ne o direktnim rezultatima posla, kao i osigurava da sve to je uraeno u proizvodnji ili pruanju usluga ima najmanji mogui tetan uticaj na ivotnu sredinu. Njegove karakteristike su u smislu upotrebe postojeih programa i sistema kao resursnih potencijala, njegova implementacija ide od vrha ka dnu, podstie stalna poboljanja svih i za sve, omoguava ekonomsku evaulaciju i naglaava potencijale trita. Efektivan EMS je siguran put ka izvrsnosti. 6. ZAKLJUAK Implementacija integrisanih standarda QMS i EMS menadment sistema kvaliteta postaje bitan uslov, zahtev i veoma brza potreba. Predmetni proces u RB Kolubara je zapoeo te postupak implementacije iskazuje odreene ne male nesaglasnosti u kontekstu generisanih veza i relacija: teorija-praktina odreenja. Potreba za integracijom u sistemu menadmenta je uslovljena i zahtevom da se postigne jedinstvo i sinergija pozitivnog dejstva te da se izbegnu suprotstavljena dejstva i uticaji na poslovni sistem u proizvodnji i preradi uglja. Problem integracije navedenih menadment sitema je sasvim mogu i u ovakvim konstalacijama razliitih interesa ini se realan. Praksa i vreme e pokazati mogue benefite ali i hazarde u blioj budunosti kao posledice trenutnih stanja i odluka. Procena je da bi rad na postupku implementacije i integracije na pomenutim poslovima mogao imati razliita ogranienja i limite, pre svega u kontekstu finasijske logistike. Bitno je napomenuti da postoje realni otpori i destrukcije u procesu od strane dela zaposlenih koji ne prepoznaju potrebe i prednosti navedenih procesa. Planiranje, merenje i analiza napretka od poetka implementacije do ostvarivanja pozitivnih sinergetskih odreenja u kontekstu maksimizacije sveukupne koristi za tehniko tehnoloke sisteme od IMS /QMS, EMS, OHSAS/, za sve zainteresovane strane su 34
varijable koje se moraju uvaavati i respektovati i koje e opredeliti nove pravce i puteve za integraciju i drugih sistema menadmenta kvalitetom u rudarstvu. LITERATURA [1] Sistem menadmenta kvalitetom JUS ISO 9000:2005 Osnove i renik.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. [2] Special report: Feedback on ISO 9000:2000.: ISO Management System 1-2. 2002., www.iso.org, januar, 2004. [3] Sistem upravljanja zatitom ivotne sredine-zahtevi sa upustvom za primenu JUS ISO 14001: 2005.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. [4] General requirements for the competence of testing and calibration laboratories JUS ISO/IEC 17025: 1999.: Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 1999. Str.7-9. [5] Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosu na radu-Zahtevi, BSI 04.1999.: SCS, U skladu sa OHSAS 18001:1999, Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. Str. 18-19. [6] Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednosu na radu Uputstva za primenu OHSAS 18001.: U skladu sa OHSAS 18002:2000, SCS 18002 , Savezni zavod za standardizaciju, Beograd, 2005. Str. 21-23. [7] Scipioni A., Arena F., Villa M., Saccarola G.: Integration of management systems, www.emeraldinsight.com, //pdf.3-4./ mart, 2006.
35
UPRAVLJANJE PROGRAMOM PROMENE- IMPLEMENTIRANJE STRATEGIJE CHANGE PROGRAM MANAGEMENT - THE IMPLEMENTATION OF THE STRATEGY Vlasta R. Stoi, Via tehnika tehnoloka kola Rezime Liderstvo programa promena se tie aspekata nadgledanja sprovodjenja strategijske promene; mehanizma sprovodjenja koncepta promene od namere do realnosti. U ovom radu prikazani su problemi okruenja uspene transformacije i organizacije pri zadovoljavanju strategijskih ciljeva. Ako ceo program nije dobro vodjen i podesno upravljan, bez obzira na veliki broj ljudi, aktivnosti i resursa koji su ukljueni, straregija moe propasti na poslednjoj prepreci. Konani uspeh ili neuspeh strategije mora se meriti u odnosu na krajnji uticaj promena koje one imaju na poslovanje. Abstract Change program leadership deals with the monitoring of the implementation of the strategic change, the mechanism of the conduction of the change concept from an idea to its realization. This essay reveals the problems of the surrounding of the successful business transformation and organization while reaching the strategic goals. If the whole program is not well conducted and adequately led, no matter the number of people, activities and resources involved, the strategy may fail at the last obstacle. The ultimate success or failure of the strategy has to be measured in relation to the final influence of the changes on business. Kljune rei: liderstvo, menadment programa, projektna zavisnost, resursi, mentor, finansije, softver, menadment projekta, iniciranje, dizajn procesa promene, analiza, implementacija, konsolidacija, dizajneri promene, inicijatori promene, menader, implementacioni tim, kompanija, stvaraoci promene, UVOD U ovom radu objanjava se liderstvo programa promena. Ono se tie aspekata nadgledanja sprovodjenja strategijske promene; mehanizma sprovodjenja koncepta promene od namere do realnosti. Objanjavamo, dalje, podelu celog zadatka u delove kojima se moe upravljati, davanje ovih delova pojedincima ili timovima, alociranje resursa i nadgledanje ostvarenja. Ova itava serija menadment aktivnosti potpada pod kategorizaciju programa i menadment projekta.
36
1. MENADMENT PROGRAMA Menadment programa odnosi se na pokroviteljsku aktivnost koja samostalno upravlja mnogim projektima, tako da svi oni zadovoljavaju svoje pojedinane ciljeve i zadovoljavaju potrebe opteg programa. Najbitnije od pitanja koja menadment programa nadgleda je unutar - projektna zavisnost. Unutar-projektna zavisnost nastaje kada jedan projekat u programu daje proizvode koji su presudni za drugi projekat u tom programu. Odlaganje vodeeg projekta e oteteiti izvrenje ukupnog programa i prouzrokovae troak resursa i vremena. Potrebno je da postoje kvalitetni unutranji odnosi izmedju projekata koji ine program i ostvarenje ukupnog programa, gde svaki projekat ima svoju detaljniju mreu. Uloga menadera programa se esto pogreno razume. Nije njegova uloga da bude menader super-projekta. Zapravo, od menadera programa se ne oekuje da radi kao menader projekta na svim projektima u programu, koristei lidere projekta samo kao automate koji izvravaju instrukcije menadera programa. Menader programa treba da bude stvaraoc, da radi kao mentor, da obezbedjuje kljune i retke vetine i bude administrativni podravalac projekata u programu. Ako menader programa preuzme ovu savetodavnu ulogu, delokrug njegovog posla e verovatno sadrati sledee aktivnosti: Kreiranje kancelarije programa. Ova kancelarija e obezbediti subprojekat lidere i lanove njihovog tima sa posebnim kvalifikacijama i administrativnim uslugama, ukljuujui praenje finansije subprojekta, resurse i korienje vremena. Odravanje veze sa sponzorima promena i drugima koji imaju uticaj na uspeh programa kao i obezbedjenje da su oni "pristrasni" u toku sprovodjenja programa. Ovo bi moglo znaiti iznoenje programa upravi i drugim starijim analitikim telima u organizaciji i preuzimanje liderske uloge u pregovaranju u velikim ugovorima i kontrolisanje drugih inputa koji mogu izbaciti program iz koloseka. Izbor sub-projekat lidera i njihova obuka da upravljaju svojim projektima u skladu sa pravilima i ciljevima ukupnog programa. Ovo moe znaiti ubediti lidere sub-projekta da koriste pre jedno nego vie sredstava menadmenta projekta, kao to su softver, korienje zajednikog registra zavisnosti i zajednikih sredstava za kontrolisanje vremena i proirenih resursa. Ponaanje poput "super posrednika", anticipirajui rezultate i probleme, iznalazei reenja i nakon toga nuditi iste liderima sub-projekta. Vanije od toga je da nateraju sub-prokekat lidere da podignu oi sa lopte koju utiraju i skeniraju horizont, ne bi li uoili olujne oblake. Analiziranje progresa svakog projekta u programu i ohrabrivanje, nagovoranje, i prigovaranje, tako da svaki projekat ispotuje vremensko ogranienje. Ugovaranje i dobijanje odgovarajuih potrebnih kvalifikacija iz drugih delova kompanije i olakavanju ire saradnje iz organizacije kao celine. Menadment programa moe ponekad biti ostvaren neformalnim sredstvima, kao stoje pokazano na sluaju EuroPharm-a. 2. MENADMENT PROJEKTA Projekat promene ima najmanje etiri glavne faze, kao to su: iniciranje, dizajn procesa promene, implementacija, analiza i konsolidacija.
37
Faza iniciranja Faza iniciranja najvie se tie analize potrebnih promena i stvaranja sluaja za njih. Inicijatori promene bie aktivno ukljueni tokom ove faze. Oni obino tee da budu stariji odluioci i njihovi savetnici i direktni operativni menaderi. Oni nastoje da predloe promene razliitih vrsta baziranih na strategijskim ili operatrivnim potrebama. Ponekad obe potrebe mogu simultano dominirati. Primeri takvih inicijativa promena su novi proizvodi, nova trita, nove organizacije i strategijska udruenja. Poto ove promene mogu imati znaajne tekue i budue posledice, od inicijatora promena se trai da opravdaju svoje predloge, nudei paljivo prouen i dokumentovan sluaj. Takvo opravdanje ne bi samo pokrilo predloene promene, ve i identifikovalo rizik u poslu i udarne efekte promena u drugim delovima poslovanja. Zbog irokih organizacionih implikacija strategijske promene, uobiajeno je za inicijatore promena da diskutuju o svojim predlozima sa svima onima na koje bi njihovi predloi mogli uticati i da u toj diskusiji dobiju njihov pristanak za promene. Kada dogovor nije postignut, to se mora i rei, tako da oni koji daju zavrnu re znaju kakvu podrku i nesuglasice predlog izaziva u organizaciji. Ako se ovo ne uini, verovatno je da e predloi biti odbijeni. Medju razlozima koji su navedni za odlazak Martina Taylor-a, kao izvrnog direktora Barclavs Banke bili su da je on predloio demerder1 banke bez formalnog prouavanja takvog poduhvata i bez zadobijanja podrke svojih kolega direktora za to. To svakako nije nain za iniciranje velike strategijske promene u kompaniji. 1/Demerger - deo velike kompanije u malim kompanijama. Faza dizajniranja Faza dizajniranja je sve to treba da se uradi sa definisanjem potrebnih promena, dizajniranje nove porudbine, dizajniranje sredstva promene i prirema timskog rada za uspenu implementaciju promene. U ovu fazu su ukljueni dizajneri promene. Pored toga, potrebno je da pristupi i procedure menadmenta promene budu saglasni, tako da proces promene moe biti nadgledan i paljivo vodjen prema zaivljavanju. Potrebno je imati vremena tokom procesa. Pourivanje miljenja i planiranja na ovom nivou samo e stvoriti probleme u implementacionoj fazi i u fazama analize i konsolidacije, koje slede. U ovoj fazi je, u funkciji dizajnera promena, ukljueno mnogo ljudi. Verovatno je da e za ta mesta biti nominovani kandidati iz razliitih delova organizacije koja je ukljuena u ovoj fazi. Tim koji se formira bie odgovoran za dizajniranje procesa promene, koji e uzrokovati minimalna remeenja i dobiti maksimalnu podrku za planirane promene. Verovatno da e se na ovom nivou imenovati pojedinac koji e voditi proces promene. Takodje je verovatno da e se kreirati nezreo implementacioni tim. Ova grupa ljudi e uticati na proces promene koji je dizajniran, a tada preuzeti dizajn za implementaciju. Nee svi oni koji su dodeljeni ovom embrio implementacionom timu podravati ili puno radno vreme biti posveeni inicijativi promene. Medjutim, njihovo rano ukljuenje pomoi e njihovom "pridobijanju", i osigurati da se formira sr implementacionog tima, tako da se implementacija moe nastaviti sa odlunou od samog poetka. Implementaciona faza Implementaciona faza se odnosi na kreiranje novih struktura, proizvoda, kultura i procesa koji trae da budu postavljeni na svoje mesto kako bi se organizacija u suoila sa svojom novom budunosti. Mada e implementacioni timovi (implementatori promena) uz pomo sponzora voditi novim promenama, verovatno je da e linijski menaderi i njihovo osoblje takodje biti ukljueni i pogodjeni planiranim promenama. Na primer, novi dizajn proizvoda, proizvodnja i lansiranje, ukljuie ljude iz marketinga, prodaje, 38
proizvodnje, distribucije, kadrovskog i finansija. Organizaciono restruktuiranje moe ukljuiti elu organizaciju, sa ljudima na svim nivoima koji su pogodjeni prelaskom na novu strukturu. Postavljanje strategijskog udruenja moglo bi ukljuiti legalne i ljude koji rade po ugovoru, proizvodnju, marketing, prodaju, kadrove, finansije, distribuciju proizvodnih delova i druge. Kako ovi primeri ilustruju, svaka inicijativa, ma kako jednostavno izgledala, obino ima dalekoseno grananje. Ukoliko menaderi ne uspeju da uoe povezanu prirodu promena koje predlau, strategijske inicijative mogu propasti. Naalost, nae iskustvo govori da menaderi tee da potcene razgranavanje strategijske promene. Primer 1. Ilustracija programa i menadmenta projekta Ovaj primer je uzet iz organizacije koja trai da razvije strategije za efikasne ljudske resurse koje bi ile u susret izazovima promene radne snage i promenljivog trita. Kompanija je shvatila da joj je potrebno da implementira ubedljivu strategiju ljudskih resursa koja integrie finansijske i aspiracije prema karijeri njene ukupne radne snage. Problem je bio da su neki bili veoma kvalifikovani pojedinci, a drugi ne. Neki su oekivali da dugo rade u organizaciju i napreduju ka visokom menadmentu. Drugi su videli svoje ostanak limitiran to kraja godine ili dve godine pre nego to bi preli na drugo zaposlenje. Kompanija je odredila da je potrebno implementirati seriju akcija koje bi zadovoljile potrebe njene radne snage. Medju tim akcijama su sledee: struktura karijere koja zadovoljava razliite potrebe zapoljenih; komunikaciona politika i sistem da dre osoblje dobro informisanim o nivou organizacionih pitanja; skale plaanja koje ne samo da privlae dobre strunjake, ve ih zadovoljavaju na dui rok uz metod plaanja po uinku u kasnijim fazama implementacije; program obuke za razvoj ukupnog osoblja(od mladjih do starijih menadera, pa i onih iznad); politika regrutovanja/skidanja i sistem koji bi olakao zadatak dodavanja novog osoblja i premetanja slabih radnika i koji bi bio fer za sve one koji su u tome ukljueni. Da ohrabri ceo program ka uspenom implementiranju, personalni direktor je pripisao odgovornost za svaki od ovih projekata personalnom divizionom menaderu kompanije kojoj je inicijativa bila najneophodni]a. Medjutim, da izbegne viak sistema i osigura da zavreni projekati budu spojeni, personalni direktor je postavio menadera programa sa odgovornou da obezbedi zajedniki usluge menadmentu projekta i nadgledanja progresa svakog projekta. Na ovaj nain, zdruujui potrebe, ljude i inicijative, personalni direktor je ostvario program irom kompanije ne izlazei iz okvira trokova i vremenskog ogranienja podgrupa u organizaciji. Kada su jednom promene implementirane, organizacija mora da proceni koliko dobro implementacija reflektuje oekivane rezultate strategije. Ova konana faza analize i konsolidacije zahteva strategijski implementacioni tim, linijske menadere i osoblje koje e osigurati da promene deluju i da istiu svaku modifikaciju koja treba da se izvri kako bi osigurala potpuni sklad sa originalnom namerom. Ova faza se esto zaboravlja. Najvei broj timova i organizacija zastaju kod prethodne faze zbog iscrpljenosti. Skupljanje entuzijazma za analizu implementiranih promena i stvaranje sigurnosti da nita nije previdjeno je naporan posao. Takodje, do ovog nivoa, nekoliko proaktivnih ljudi napustie projekat, ostavljajui malu grupu koja poprima osobine administratora, pre nego vodja projekta. Za smanjen tim, bez obuenih ljudi, nije karakteristino da e ii u istraivanje neuspeha implementiranja, a operativno osoblje moe podnositi negativan uticaj loe implementirane inicijative promena. Ovo je takodje faza kada kompanija ui o svojim sposobnostima za implementiranje strategijskih promena i, sticanjem sposobnosti da preisti svoju sposobnost, moe uspeti da spasi ivot na due vreme. Isplati se postaviti poseban tim da vri analiziranje. Njegovi lanovi su najbolje selektovani iz tima za implementaciju, poto to osigurava kontinuitet i vlasnitvo onoga stoje biio isporueno.
39
3. LJUDI U PROCESU PROMENE I NJIHOVI ODNOSI Svi oni koju su bili ukljueni u etriri faze koje su napred iznete mogli bi se lako opisati kao stvaraoci promene. Mada svi oni nisu ukljueni sve vreme, oni su igrali vanu ulogu menjanja pravca organizacije i postavljanje na mesto organizacionih i kulturnih karakteristika potrebnih za uspeh promena. U svakoj fazi moe biti mnogo projekata, a sve njih vodi menader projekta ili lider koji je odgovoran menaderu programa i verovatno linijskom menaderu.
4. MERENJE USPEHA PROGRAMA STRATEGIJSKE PROMENE Izvodjenje znaajnih mera uspeha za program promene je uvek komplikovano. Tradicionalisti smatraju da program mora da isporuuje ono to je obeano i da ne bi trebalo da bude kompromisa i da nema slatkoreivih naknadnih racionalizacija. Drugi zauzimaju mnogo pragmatiniji stav. Oni shvataju da dizajniranje i implementiranje programa promene ne moe da se poredi sa dizajniranjem i gradjenjem kue ili velikog broja kua u novom kunom razvoju. Svi programi promene su uvek jedinstveni. Kad ne bi bili, bilo bi manje koristi od ukupnog investiranja u vreme i resurse. Oni su takodje organski, poto su u njihovu realizaciju ukljueni ljudi, a njihovi stavovi se mogu menjati. Kompromisi se moraju uiniti, a elje ljudi prilagoditi, ukoliko finalni proizvod treba da prihvate krajnji korisnici, tako daje vano izvesti skup mera koje nisu tako slobodne da bi bile bez znaenja i koje su vrste, da bi delovale ograniavajue na menadera programa i timove projekta. Merenja moraju dozvoljavati opravdane razliitosti i moraju se odnositi na stvari koje se mogu meriti. Smatramo da e skup uspenih kriterija, u uslovima koji su nanie avedeni, biti izgradjeni kao deo strategijskog programa promene: Deklarisani ciljevi za kljune pokretae svake faze i projekta na ukupnom programu. U zavisnosti od vrste programa ova klju na pokretljivost moe obuhvatiti skup mekih i tvrdih merenja, kao to su: Postizanje postojeih ciljeva: a) ostvaren udeo na tritu na kraju programa promene; b) unapredjenje efikasnosti procesa procene kao reduciranje trokova, poveanje atraktivnosti i dr. c) vidne promene u ponaanju zapoljenih, odmerene kao unapredjene komunikacije, bolja saradnja, vii nivoi inovacija i dr.; d) povratak investicija, prihoda i profita kao tvrdih ciljeva; i e) meki ciljevi, kao to su: zadovoljstvo kupaca, kvalitet usluga, socijalni i faktori okruenja i zadovoljstvo zapoljenih. Oni moraju imati vrsto postavljene datume za svaku aktivnost u svakom projektu ukupnog programa, tako odredjene da se mogu postii. Ove aktivnosti moraju imati resurse i skup standarda kvaliteta na odgovarajuim nivoima, tako da se program efikasno i efektivno odvija.
5. UPRAVLJANJE PROGRAMOM I RIZICIMA PROJEKTA Programi izmena nisu bez rizika. Sponzori mogu napredovati. Kompanije mogu zapasti u finansijske tekoe tokom promena i program stoga mora biti smanjen u odredjenoj razmeri, usporen ili stopiran. Kljuni personal sa jedinstvenim kvalifikacijama moe napredovati, ostavljajui projekat u toku veoma bitne faze kratkih rukava ili bez kvalifikovanog kadra. Ciljevi originalnog dizajna moda se moraju menjati da bi zadovoljili promeljive okolnosti. Liderstvo promene moe se kolebati i smanjiti motivaciju 40
organizacije za promenom. Sam menadment programa i projekta mogu se slabo ostvarivati, a kao rezultat toga, ceo program moe patiti zbog loeg upravljanja ili ak upravljanja moe da uope i ne bude. Projekti u programu mogu biti loe planirani i njihova medjusobna zavisnost moda uopte nije planirana. Zavisnosti izmedju projekata u programu i spoljnih resursa moda se ne mogu materijalizovati. Iz ovih i mnogih drugih razloga, projekti i programni mogu propasti. Uloga menadera programa je da identifikuje ove rizike i zajedno sa menaderima projekta i drugima, njima upravlja.
6. ZAKLJU AK Ovaj rad bavio se problemima okruenja uspene transformacije organizacije pri zadovoljavanju strategijskih ciljeva. Ako ceo program nije dobro vodjen i podesno upravljan, bez obzira na veliki broj ljudi, aktivnosti i resursa koji su ukljueni, straregija moe propasti na poslednjoj prepreci. Na kraju, elimo da naglasimo da ma kako dobro program pramena postizao svoje ciljeve, uspeh strategije se na kraju testira u pei "realnog ivota" sa operacionom rukom organizacije. Slino ovome, konani uspeh ili neuspeh strategije mora se meriti u odnosu na krajnji uticaj promena koje one imaju na poslovanje. LITERATURA 1. Macchiavelli, N. (1961,) The Prince, tr.G.Bull (London: Penguin Classic). 2. Tampoe, Mahen (1990) 'Driving Organisational Change through the Effective Vse of Multi-Disciplinary Project Teams', European Management Journal, 8/3, Sep. 3. Zalesnik, Abraham (1977) "Managers and Leaders: Are they different? Harvard Business Review, May-June. 4. O.S.Vihanskij, A.I. Naumov (2002), Menadment, 3-e izdanie, Gardariki, Moskva. 5. J.E. Stiglitz, (2002), Globalization Its Discontents, W.W.Norton/Company, New York.
41
PLANIRANJE RESURSA PROJEKTA UVOENJA INFORMACIONOG SISTEMA Jelisavka V. Bulatovi Via tehniko tekstilna kola, Beograd Sadraj: Upravljanje, raspodela i kontrola resursa pri realizaciji projekta uvoenja informacionog sistema su kljuni za uspeh samog projekta. Praksa je pokazla da treina projekata informacionog sistema premauje planirani budet jer nije izvrena optimalna raspodela resursa. Zbog toga je vano odrediti sve neophodne resurse za realizaciju projekta uvoenja informacionog sistema, indentifikovati raspoloive resurse i napraviti plan raspodele resursa. Ako raspoloivi resursi ne odgovaraju planiranim, neophodno je napraviti plan nivelacije resursa i obezbediti da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. Kljune rei: planiranje resursa, projekat, uvoenje informacionog sistema 1. UVOD Projekat uvoenja informacionog sistema je dugortajan proces koji podrazumeva niz faza i podfaza od planiranja razvoja do zastarevanja sistema, njegove zamene i povlaenja iz upotrebe. Vreme trajanja, veliki broj aktivnosti, uesnika, ogromni trokovi koji prate ovakve poduhvate i velika neizvesnost podrazumevaju da se njihova realizacija sprovodi primenom koncepta upravljanja projektima. Koncept upravljanja projektom se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omoguava da se na najbolji nain iskoriste raspoloive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta, odnosno najifikasnije korienje raspoloivih metoda, resursa i ljudi u procesu realizacije projekta [1]. Posebno se izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba plasirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, trokovi i resursi. Na taj nain ovaj koncept upravljanja projektom sadri tri osnovna modula - upravljanja vremenom, upravljanje resursima i upravljanje trokovima realizacije projekta. Faze planiranja sprovodi se kroz dve grupe aktivnosti: 1. Planiranje - indentifikacija i definicija problema koje treba reiti u granicama zadatih parametara za vreme, trokove i resurse. 2. Ogranizacija - struktuiranje projekata, raspodela resursa i budeta izmeu resursa.
2. PROJEKAT UVOENJA INFORMACIONOG SISTEMA Informacioni sistem predstavlja model realnog sistema pa je njegovo projektovanje ustvari modelovanje poboljanog realnog sistem. Upoznjui i analizirajui realni sistem dolazimo do zakljuka da bi pre projektovanja informacionog sistema trebalo izvriti neke organizacione promene u cilju poboljanja funkcionisanja realnog sistema. "Informacioni sistem vri finu regulaciju organizacionog sistema i moe efikasno funkcionisati i dati dobre efekte u organizaciono realnom sistemu" [2]. Projekat uvoenja informacionog sistem realizuje se postupno kroz sledee faze i podfaze:
42
1. Planiranje - Definisanje ciljeva i granica sistema, - Definisanje stabla aktivnosti, - Verifikacija stabla aktivnosti, - Program izvrenja (metodologija) i - Ocena izvodljivosti sistema. 2. Analiza postojeeg sistema - Indentifikacija korisnikih problema, - Indentifikacija zahteva korisnika, - Analiza postojeeg informacionog sistema, - Definisanje prioriteta, - Analiza detaljnih zahteva. 3. Projektovanje novog sistema - Formiranje projektnih timova, - Izbor raunarske opreme i definisanje performansi sistema, - Logiko projektovanje, - Fiziko projektovanje, - Programiranje/nabavka softvera. 4. Realizacija novog sistema - Testiranje, - Formiranje baze podataka, - Obuka kadrova, - Obezbeivanje dokumentacije sistema, -Definisanje okvira kontrole i bezbednosti sistema. 5. Odravanje novog sistema - Poboljanje i korekcije sistema, - Kontrola funkcionisanja sistema. Na osnovu vremena realizacije projekta, odgovarajuih aktivnosti i njihovih pojedinanih potreba za resursima, utvruje se ukupna potreba za svakim resursom, i to u svakoj jedinici trajanja projekta. Vremenski plan se najee prikazuje gantogramom, a ukupne potrebe za resursima odgovarajuim histogramima. Ovako dobijene potrebe se uporeuju sa raspoloivim resursima. Ako ima dovoljno resursa, ne postoje smetnje da se projekat realizuje. U ovom radu razmatraemo samo radnu snagu jer oprema koja je potrebna zavisi od veliine organizacije i od veliine informacionog sistema. Projektni tim koji radi na projektu uvoenja sadri 21 radnika, plus rukovodilac projekta. lanovi projektnog tima su: 1. Rukovodilac odeljenja za planiranje, 2. Rukovodilac odeljenja za analizu postojeeg sistema, 3. Rukovodilac odeljenja za projektovanje novog sistema, 4. Rukovodilac odeljenja za realizaciju novog sistema, 5. Rukovodilac odeljenja za odravanje novog sistema, 6. Korisnik 1,Korisnik 2 - rukovodioci pojedinih funkcionalnih jedinica u preduzeu ili organizaciji, 7. Projektant sistema 1,2,3 - odgovoran za izradu fizikog, logikog projekta sistema i realizaciju zadataka u vezi sa tim, a na osnovu sprovedene analize, 8. Sistem analitiar 1,2,3 - obavlja poslove vezane za sistemsku analizu, definisanje korisnikih problema i informacionih zahteva korisnika, 9. Sistem programer - radi na razvoju programa sistematskog softvera, njihovog odravanja i korienja, 43
10. Aplikativni programer - realizuje programe za reavnje konkretnih zahteva korisnika (razvoj novih i odravanje postojeih aplikativnih programa), 11. Programer za odravanje - promene, optimizaciju i odravanje postojeih programa, 12. Instruktor za obuku kadrova 1,2, 13. Operater 1,2,3 - unos i auriranje podataka i parametara i/ ili rad na glavnoj kompjuterskoj mrei. Devet lanova pozamljeno je iz organizacije u kojoj se projekat izvodi (Korisnik 1, 2, Aplikativni programer, Operater 1, 2, 3, Instruktor za obuku 1, 2 i Programer za odravanje), a ostali lanovi projektnog tima spadaju u privremeno zaposlene radnike. Ovo je mogue izvesti iz razloga to svi lanovi nisu angaovani na projektu svo vreme ve u odreernim vremenskim intervalima, dok jedino rukovodilac projekta ostaje od poetka do kraja angaovan na projektu. S obzirom, da je nemogue definisati unapred potrebnu opremu, jer se projekat uvoenja informacionog sistema ne odnosi na konkretnu organizaciju ve je dat kao uopteni projekat uvoenja informacionog sistema, ovde e biti izostavljeno planiranje opreme neophodne za uvoenje informacionog sistema. 3. PLANIRANJE RESURSA PROJEKTA UVOENJA INFORMACIONOG SISTEMA Pod resursima podrazumevamo, radnu snagu, opremu, mehanizaciju, finansijska sredstva, raznovrsne materijale i delovi itd. Planiranje svake od navedenih vrsta resursa je veoma sloen proces koji treba uklopiti u celoviti proces planiranja i realizacije projekta [3]. Planiranje resursa u sklopu plana projekta ima za cilj: 1. Odreivanje potrebnih koliina svih resursa za zavretak projekta, 2. Utvrivanje termina u kojim se resursi koriste, 3. Obezbeivanje potrebnih resursa (u odgovarajuem terminu, potrebnoj koliini i sa odgovarajuim kvalitetom). Raspoloivi resursi su obino ogranieni i treba izvriti optimalan raspored njihovog angaovanjea na projektu. Teorija razmatra dva problema, odnosno dva zadatka sa stanovita raspodele resursa na projektu: 1. Vreme trajanja projekta je ogranieno i potrebno je minimizirati angaovanje resursa, odnosno optimalno rasporediti raspoloive resurse. 2. Resursi su ogranieni i eli se minimizirati trajanje projekta. Optimalnom raspodelom ogranienih resursa moe nastupiti produenje minimalnog vremena realizacije projekta koje je dovoljno analizom vremena, bez razmatranja resursa. Na osnovu definisanih vremenskih planova realizacije projekta, uraeno je planiranje resursa., prikazani neophodni resursi, njihova cena u odreenom vremenskom periodu (slika 1). Na osnovnu potrebnih resursa za odvijanje projekta, odreeni su raspoloivi resursi (Tabela 1), na kraju plan raspodele resursa na projektu uvoenja informacionog sistema (slika 2). Iz navedenog se primeuje da raspoloivi resursi odgovaraju planiranim, ali u sluaju da neki od resursa nedostaju dogovoreno bi bilo da se resurs nadoknadi iz odgovarajuih rezervi resursa koji uvek postoje. Tako da moemo zakljuiti da kod projekta uvoenja informacionog sistema nije potrebno vriti nivelaciju resursa, s obzirom da se navedeni broj potrebnih resursa moe obezbediti na vreme.
44
Tabela 1. Raspoloivi resursi RASPOLOIVI RESURSI Izradio: M. Markovi Projekat: DDJB JEDININA NORMALNA NAZIV RESURSA MERA RASPOLOIVOST RESURSA OD DO 01 Rukovodilac (R/D) projekta 02 Rukovodilac (R/D) odeljenja za planiranje 03 Rukovodilac (R/D) odeljenja za analizu 04 Rukovodilac (R/D) odeljenja za projektovanje (R/D) 05 Rukovodilac odeljenja za realizaciju (R/D) 06 Rukovodilac (R/D) odeljenja za odravanje 07 Instruktor za obuku1 (R/D) 08 Instruktor za obuku2 (R/D) (R/D) 09 Operater1 (R/D) 10 Operater2 11 Operater3 (R/D) 12 Aplikativni (R/D) programer (R/D) 13 Projektant sistema1 (R/D) 14 Projektant sistema2 (R/D) 15 Projektant sistema3 (R/D) 16 Sistem analitiar1 (R/D) 17 Sistem analitiar2 (R/D) 18 Sistem analitiar3 (R/D) 19 Korisnik1 20 Korisnik2 (R/D) 21 Programer za (R/D) odravanje 22 Sistem programer
Datum: KOLIINA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 JEDININA CENA (din) 2000,00 1700,00 1700,00 1700,00 1700,00 1700,00 500,00 500,00 400,00 400,00 400,00 1000,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 400,00 400,00 600,00 700,00
45
Slika 1.
46
Slika 2. ZALJUAK Prilikom realizacije projekta uvoenja informacionog sistema neophodno je imati u vidu vreme za koje se projekat realizuje, sve trokove koji se javljaju i resurse koji se koriste na projektu. Dodatni napor na pravilnoj raspodeli resursa se viestruko isplati, jer se mogu pravovremeno preduzeti korektivne akcije na eliminisanju problema koji mogu da nastanu pri realizaciji projekta. Neefikasnost i nekorektna raspodela resursa moe dovesti do produetka vremena trajanja projekta i samim tim do poveanja trokova to svaki rukovodilac projekta i investitor ele da izbegnu. LITERATURA: [1]Jovanovi,P.: Upravljanje projektom, KIZ Kultura, Beograd, 1989. [2]Lazarevi,B.:Projektovanje informacionih sistema, FON, Beograd, 1986. [3]Jovanovi,P.:Uptavljanje investicijama, RJ za izdavaku delatnostPTT saobraaj Srbije, Beograd, 1992.
47
SISTEM TEHNIKE ZATITE I NEKI OD ASPEKATA RIZIKA U RUDARSTVU SYSTEM OF TECHNICAL PROTECTION IN SOME RISK ASPECTS IN MINING Slobodan Radosavljevi, Dejan Zeki RB Kolubara, Kolubara Prerada, Die Durevia 1, 11556. Vreoci Sadraj: U ovom radu se prezentiraju neka od praktinih iskustava tehnike zatite bezbednosti i zdravlja na radu za kompleksne tehniko tehnoloke sisteme u rudarstvu. Kontrola i upravljanje rizikom radnih mesta postaje centralna kategorija logistike operatibilnosti top menadmenta u kontekstu generisanja kvalitetnih stratekih odluka sa ciljem sigurnog, pouzdanog, bezbednog i profitabilnog rada uz ostvarenje zadovoljstva korisnika proizvoda, usluga i zaposlenih. Praktina iskustva ukazuju na velike razliitosti i nesaglasnosti pri identifikaciji analitikih i metodolokih pristupa ovom problemu a rezultati takvog stanja su iskazivanje aplikacija tipinih i netipinih kritinosti kao destruktivnih potencijala koji uzrokuju velike turbulencije u funkcionisanju sistema tehnike zatite ali i tehnolokih procesa u celini. Procesni menadment i menaderi rizika su kategorije koje u ovom trenutku realno mogu opredeliti pravilnost i racio pozicioniranja rizika kao i potrebne kvalitete preko novih organizacionih formi tehnike zatite vodei rauna o integradibilnosti na platformi ukupnih upravljakih funkcija za sline sisteme u rudarstvu. Limiti koji su relanost u vremenu potrebnih promena tehnike zatite posebno u sferi finasijskih resursa ne moraju uvek biti nepremostivi u smislu zaustavljanja do blokade potrebnih procesnih promena. Krajni cilj rada je potvrda potrebe za brzim i savremenim analitikim i metodolokim pristupima pri fokusiranju na varijable: neizvesnost, sigurnost, kritinost i rizik u proizvodnji kao i mogunostima njihove delimine kontrole i upravljanja u kontekstu generisanja potrebnih kvaliteta funkcionisanja tehnike zatite, bezbednosti i zdravlja na radu. Kljune rei: Pouzdanost, sigurnost, bezbednost, rizik, tehnika zatita, rudarstvo, ugalj, menadment rizika. Abstract: This work deals with some practical expirence of technical protection in safety on work for complex technological systems in mining. Control and risk menagement of work place becomes central category of operative logistic in top menagement , in context of generating good strategic dession which aims for safe, dependable, secure and profitable work which can serve product and service users as well as employees. Practical experience show large variety and absence of compatibility at indetification of analytical and methodical approach with this problem, and the results of this state are presentation of application with typical and untypical critical point as destructive potencial wich can cause huge turbulence in system of technical protection preforming and also in full process. Process menagement and risk menagement are category which in this point can destine regularity and racio of risk setting, and wanted quality thru new organisation forms of technical protection especialy considering intergardibility on overall administrative function platform.for similar systems in mining. Limits which are reality in period of necessary process changes of technical protection especialy in financial resource area dont have to be unable to join meaning stoping till blockade of necessary precess changes. Ultimate goal if this work is need for fast and modern approches which are methodical and analytical on following variable: independence, safety, critical and risk in manufacturing and also possibility of their partial safety protection and healt in work. Key Words: Reilablity, safety risk, technical protection, mining, coil, risk menagement.
48
1. UVOD Optimalizacija realizacije planskih projekcija u proizvodnji i preradi uglja [1] izmeu ostalih podrazumeva i potpuno zadovoljenje realno kompleksnih zahteva tehnike zatite bezbednosti i zdravlja na radu. Za velike poslovne sisteme u rudarstvu poput povrinske eksploatacije i prerade uglja, kakav je RB Kolubara i Kolubara Prerada to ima poseban znaaj, respektabilnu teinu uz istovremeno i obavezu. Kontrola i upravljanje rizikom radnih mesta postaje centralna kategorija logistike operatibilnosti top menadmenta u kontekstu generisanja kvalitetnih stratekih odluka sa ciljem sigurnog, pouzdanog, bezbednog i profitabilnog rada uz ostvarenje zadovoljstva korisnika proizvoda, usluga i zaposlenih. Postoji realna potreba za pravilnim pozicioniranjem problema rizika, menadmenta rizika i menadera rizika za navedene procese sa krajnim ciljem procesnog upravljanja rizikom: dakle, njegovom kvalitetnom i kompletnom identifikacijom, redukcijom do granice raspona prihvatljivih pragova i konstantnim praenjem. Krajni cilj je minimiziranje tipinih i netipinih destruktivnih potencijala i negativnosti njihovog aplikativnog ispoljavanja za proces prerade uglja koji je u fokusu ovog rada. Praktina iskustva ukazuju na velike razliitosti i nesaglasnosti pri identifikaciji analitikih i metodolokih pristupa ovom problemu a rezultati takvog stanja su velike turbulencije u funkcionisanju sistema tehnike zatite ali i tehnolokog procesa za preradu uglja u celini. Procesni menadment, menadment rizika i menaderi rizika su kategorije koje u ovom trenutku realno mogu opredeliti pravilnost i racio pozicioniranja rizika kao i potrebne kvalitete preko novih organizacionih formi tehnike zatite bezbednosti i zdravlja na radu, vodei rauna o integradibilnosti na platformi ukupnih upravljakih funkcija za razmatrani i ostale sline proizvodne sisteme u rudarstvu. 2. SISTEM TEHNIKE ZATITE U PRERADI UGLJA Razvoj tehnologija za preradu uglja u rudarstvu je evidentan i on je u tom smislu delimino i praen adekvatnim unapreenjima u kontekstu tehnike zatite i bezbednosti na radu. Danas u praksi imamo ne male funkcionalne razliitosti u procesu prerade uglja, ukoliko analiziramo tehniko tehnoloki aspekt, od onih koji su u eksploataciji vie od dvadeset godina do onih koji su dosta mlai, revitalizovani, modernizovani ili potpuno automatizivani.8 injenice ukazuju da je ivotni ciklus ovih procesa neto dui s obzirom na sopstvenu specifinost i tehniku autentinost za razliku od procesnih sistema u drugim industrijama. Proces prerade uglja je posebno interesantan s obirom na injenicu da se radi o kompozitu dela zastarelih ali i novih poboljanih i osavremenjenih tehnologija. Teko je nai primer kompleksnije analize rizika na naim prostorima za ovakvu vrstu procesa a da za to postoji vie respektivnih razloga. Kada se govori o eksploataciji uglja kao resursnog materijala i energetskog potencijala, uglavnom se panja usmerava na povrinsku eksploataciju s obzirom na tehnike sisteme i sredstva kojima raspolae RB Kolubara te je prerada uglja sluajno ili ne u drugom planu prioriteta. ini se neopravdano, injenice pojedinih supozicija u analizi ukazuju da je ista ak sloenija i kompleksnija sa dosta veom osnovom generisanih kritinosti i destruktivnih potencijala od tehnikih sistema za povrinsku eksploataciju uglja. Analiza ivotnog ciklusa procesa prerade uglja ukljuuje dosta respektabilnih aspekata u kontekstu kako osnovnih, dopunskih tako i posebnih odreenja.
8
Neki od detalja iz procesa prerade uglja, Suva sepracija, Kolubara Prerada, Vreoci, mart 2007. godine.
49
Dijagram 1. prikazuje konstrukciju ivotnog ciklusa procesa za preradu uglja po fazama rada u pogonu Suva separacija. ivotni ciklus ovog procesa moe se posmatrati sa aspekta stepena razvoja po fazama u vremenu kao varijablama i aspekta inovativnosti u funkciji poboljanja kvaliteta stanja sistema i pouzdanosti. Na dijagramu su prikazane i zone kritinih potencijala preko rizika ali i modul zatite na radu kao platforma za logistiku bezbednosti sistema. Dijagram ne obuhvata faze razvoja i projektovanja tehnologije za preradu uglja s obzirom da razmatrani problem ne podrazumeva takvo odreenje, (u ovom organizacionom nivou ne postoje timovi za projektovanje), te se tehnologija na ovom mestu dobija kao gotova, dakle kupovina i instaliranje procesa po sistemu klju u ruke. Ovo je realnost i praktino utemeljenje za procese prerade uglja. Postojea tehnoloka arhihektura sa kompletno instaliranom infrastrukturom je austriskog i nemakog porekla, uz neke od modifikacija koje su raene i minimalno uee domaih izvoaa. Prva fluidna faza predstavlja vremenski potencijal za nove sisteme i procese u okviru projekcije tehnolokih potreba prerade uglja. Za ovu vrstu delatnosti njeno trajanje moe biti: optimistiko 1-3. godine a pesimistiko 2-5. godina. Procena je da u rudarstvu to vreme moe biti prihvatljivo s obzirom da nova tehnologija izmeu ostalih zahteva, mora biti maksimalno prilagoena uslovima rada i praktinim potrebama. Faza tranzicije uslovljava prilagoavanje procesa kako u internom tako i eksternom okruenju. U okviru ove faze slede otpori promenama na svim nivoima te i uveanje kritinih potencijala. Ova faza definie i rast rizika u strukturi sistema maina i opreme i ovde je potrebno brzo pozicioniranje i redefinisanje postojee strategije u kontekstu procene i redukcije rizika. Ova faza moe trajati 1-2 godine, odnosno 2-4 godine. Faza specifinosti nastaje kada je u potpunosti definisan i inoviran proces ili sistem i kada isti postaje dominantan u kontekstu pouzdanosti i sgurnosti. Ovo je siguran znak da su stabilizovani procesni tokovi i da je organizacioni nivo dobio kvalitetnu fizionomiju preko definitivno jasnih ciljeva i zadataka. Ova faza moe trajati 2-5. godina odnosno 3-7. godina. Faza zrelosti promovie dosta kvalitetan ambijent u radu sistema sa velikim stepenom pouzdanosti. Ova faza je realno u zoni visokog rizika i potrebni su brzi zaokreti sa praktinim odreenjima radi zatite i ouvanja sistema. Ovo je faza kada dolazi i do iscrpljenja finasijskih efektiva, nivo inovacija realno opada a potrebe za istima veoma brzo rastu. Trajanje ove faze je krajnje diskutabilno. Ono moe biti od 5-10. godina, odnosno od 7-15. godina, ponekad i due. Faza zrelosti je upravo pravo vreme za redizajn postojeeg procesa, kako bi se zadrao pozitivan trend kvaliteta sistema u celini. injenica je da je ovo realan problem u praksi o kome se posebno u procesu restrukturiranja veoma malo ili gotovo nikako ne razmilja i on se kategorizira saglasno postojeim uslovima i ogranienjima kao neprioritetan. Na osnovu analize i procene stanja sistema prva faza Suve separacije uglja je u polju zrelosti a druga faza je veoma blizu tog polja. Trea faza za preradu uglja je veoma blizu faze specifinosti, to se moe prihvatiti kao realnost s obzirom da se radi o tehnoloki najmlaem ali i potpuno automatizovanom sistemu. Ovde se javlja sasvim nova supozicija stabilnosti i pouzdanosti sistema koja se prepoznaje po najveim aplikacijama rizika i kritinih potencijala. Ukoliko posmatramo stanje faza procesa u kontekstu kvaliteta i stepena inoviranja moemo videti, kako je i na dijagramu prikazano da se Prva faza nalazi u zoni sa pragom prihvatljivog kvaliteta. Druga faza za preradu uglja nalazi se na granici pragova prihvatljivog i srednjeg nivoa kvaliteta, dok je trea faza potpuno u zoni sa pragom srednjeg nivoa kvaliteta, sa tendencijama ka zoni sa pragom vieg nivoa kvaliteta.
50
Dijagram 1. Prikaz ivotnog ciklusa procesa za preradu uglja po fazama rada, Suva separacija, Kolubara Prerada, Vreoci.9 Prezentirane specifinosti ivotnog ciklusa u praksi procesa za preradu uglja opredeljuju potrebe za organizacionim promenama sistema tehnike zatite na radu, kako bi isti mogao pratiti i adekvatno reagovati na sve turbulentnosti u smislu kritinosti i destrukcija u procesu, koje su istinski brze i realno kompleksne. Organizacioni aspekt sistema tehnike zatite na radu podrazumeva u mikro ili makro aspektnom pristupu standardne organizacione forme modela saglasno i odreenjima zakonskih akata za ovu vrstu poslovnih aktivnosti. Dakle, do sada se podrazumevalo da sistem na svojoj organizacionoj platformi ima tri osnovana modula sa kojima bi trebalo da pokrije sve interesantne aspekte koji se potencijalno mogu identifikovati u procesu prerade uglja. Osnovni moduli koji u postojeoj organizacionoj formi imaju praktino utemeljenje i svoj standardni egzistens su: modul zatite na radu, modul zatite od poara i modul zatite od jonizujueg zraenja. Kako praksa proizvodnih procesa u rudarstvu iskazuje teko ili gotove ne predvidive turbulentnosti [2] u kontekstu evidentnih kritinosti, destrukcija, nefleksibilnosti kao i neidentifikovanih uzronih negativnosti , pitanje funkconalne strukture tehnike zatite na radu se aktuelizuje, zaotrava te postoji relana potreba za deliminim ili restriktivnijim korekcijama. Stanje bezbednosti zdravlja radnika, operatera u procesu, poslednjih godina ukazuje da se: broj teih i lakih povreda na radu ne smanjuje, broj profesionalnih oboljenja takoe a broj smrtnih sluajeva odrava trend koji vie iskazuje postepeni rast i odravanje postojeih nivoa u duem vremeskom periodu. Za pojedine aplikacije iskaza postojeeg stanja tehnike zatite na radu potreban je dui vremenski period [3] kako za identifikaciju, analizu i sagledavanje tako i orgnizaciono strukturne promene sa ciljem generisanja kvalitativnih poboljanja. Analizom predmetnog procesa za preradu uglja, identifikovane su varijable koje direktno ili indirektno svojim ispoljavanjem utiu na stanje predhodno prezentiranih aplikacija tehnike zatite na radu. U osnovi one se mogu predstaviti kao: sigurnost, pouzdanost, bezbednost, kvalitet, rizik i destrukcije procesa. Najee eksponirani modovi u procesu koji uzrokuju pojavu razliitih destruktivnih stanja kod operatera za identifikovane aspekte tehnike zatite bezbednosti i zrdavlja na radu su:
Dijagram je nastao u kontekstu realizovanog istraivanja tokom 2005. i 2006. godine za aspekt analize rizika tehnike zatite na radu, tehnolokog procesa za preradu uglja Suva separacija, Kolubara Prerada,Vreoci: istraivanje radio, istraivakim timom rukovodio i rezultate obradio Radosavljevi S.
51
Nekvalitetna dokumentacija /procedure , opte i posebne/, kao upustvo u procesu rada za razliite strukture operatera i uesnika. Vibracije i udari koji izazivaju razliite aplikativne destrukcije u procesu ali i po zdravstvena stanja operatera i odravalaca procesa. Lake i tee povrede operatera i odravalaca procesa. Padovi sa visine, povreda glave i lomovi ekstremiteta, kao uzrok identifikovanih i neidentifikovanih inilaca u procesnom okruenju. Angaovanje na poslovima otklanjanja iznenadnih kvarova kada je potrebno brzo reagovati i psiholoka prenapregnutost, preoptereenost operatera i odravalaca angaovanih na sanaciji takvih stanja. Iznenadni start maine, sistema, razliite aplikacije povreda koje se mogu desiti kod direktnih operatera kao i odravalaca procesa. Trenja i habanja, to izaziva razliita iritrantska stanja organa za disanje a kojima su izloeni operateri i odravaoci u procesu. Niska i visoka temperatura u zavisnosti od vremenskih uslova, razliita reagovanja operatera i odravalaca procesa. Buka kao produkt nesavrenosti procesa a koja oteuje ulo sluha i nepovoljno utie na psihomotorni i kardio vaskularni sistem kod operatera. Toksikoloki iritranti kod operatera i odravalaca sistema koji se koriste u procesu a koji utiu na organe za disanje, vid, spoljne ekstremitete, kardio vaskularni sistem. Korozivni iritranti koji prvenstveno nepovoljno utiu na organe za disanje, ulo vida i nezatiene spoljne ekstremitete. Slaba ventilacija koja uzrokuje veliku koncentraciju ugljene praine, koja iritira disajne organe, ulo vida i koja moe dovesti do trajnih oteenja i profesionalnih oboljenja. Stalna koncentracija ugljene praine kao neeljeni produkt sistema u procesu kao i bliem okruenju radnog prostora. Oboljenja srca i krvnih sudova, sitematski pregledi ukazuju na ovu pojavu i ona predstavlja dodatnu opasnost za uesnike i operatere /odravaoce/ u procesu koji su svakodnevno angaovani na izvrenju redovnih radnih aktivnosti. Razliite vrste zraenja u procesu, /elektromagnetnom, jonizujuem/, to je detektovano na sistematskim pregledima radnika. Strujni udar kao stalna potencijalna opasnost za sve operatere i odravaoce u svim delovima procesa. Samoupale i poari uglja i ugljene praine, koji se deavaju i koji mogu imati izuzetno nepovoljne posledice po sve opratere i odravaoce koji se nau u zoni zahvata. Zagaenje vazduha razliitim produktima procesa na ulazu i na izlazu istog. Razliite vrste otpada, /opasan otpad/, koje se javljaju kao produkt procesa a koje mogu negativno uticati na zdravlje operatera i odravalaca istog. Otpadne vode koje se javljaju pri pranju procesa a koje se organizovano ne sakupljaju i preiavaju ve se iste lociraju u svim delovima procesa gde isparavaju i nepovoljno utiu na zdravlje svih operatera i odravalaca procesa. Eksplozivne praine u zoni najvee koncentracije ugljene praine. Eksplozija elektrinih ureaja u svim delovima procesa, kao stalna i direktna opasnost za sve uesnike u procesu, Nesmotrenost i nemarnost operatera i odravalaca pri izvrenju svakodnevnih radnih aktivnosti i tete po zdravlje koje u tom kontekstu mogu biti prouzrokovane. Nestrunost operatera i odravalaca u procesu i odravanju. Ne pridravanje propisanih mera zatite na radu u procesu, operatera i odravalaca. Neadekvatna ili nepotpuna kontrola detektovanih destruktivnih modova i kritinosti. Neadekvatna super kontrola detektovanih modova i kritinosti procesa. 52
Ostali ne detektovani i ne tipini modovi destrukcija a koji se mogu iznenadno eksponirati u procesu. Sinergizam u procesu, detektovanih i ne detektovanih, tipinih i ne tipinih destrukcija. Polazei od navedenih tvrdnji, znaajno je konkretizovati problematiku za izabrani proizvodni proces razmatranja i sagledati upravljake aktivnosti ija realizacija moe dovesti do minimizacije rizika koji evidentno postoji. S obzirom da je u pitanju obimna i sloena problematika, neophodno je usmeravanje analiza. Razmatranja su zato fokusirana na podloge minimizacije rizika u procesu prerade uglja za identifikovane aspekte analize. Konkretni elementi koji su dati u segmentima rada odnose se na na potencijale za sitstemsko upravljanje tehnolokim osnovima procesa za preradu uglja. Najee iskazane posledine aplikacije kao razlozi predhodno detektovanih i nedetektovanih modova kritinosti su: lake i tee povrede, povrede glave i ekstremiteta, lomovi ekstremiteta, oboljenja organa za disanje, oboljenja kardio vaskularnog sistema i krvnih sudova, oteenja ula vida, oteenja ula sluha, oteenja psihomotornog sistema, opekotine, oteanja nezatienih delova ekstremiteta, kancerogena oboljenja, profesionalna oboljenja, invadilitet, smrtni sluajevi i drugo. Predloeni i korieni metodi kao potencijalno mogui za redukciju kritinosti i rizika u analizi aspekta tehnike zatite bezebednosti i zdravlja na radu su: Prevencija negativnosti. Izolovanje posebnog rizika. Programiranje nedeljnog odmora. Zatita glave. Promena postupka rada. Promena naina starta. Spreavanje razvoja negativnosti. Specijalna odela. Zatita sluha. Usporavanje razvoja negativnosti. Zatita disajnih organa. Projektovanje, redizajn novih promena. Poznata je injenica da ukoliko je pristup sistemu zatite na radu u tehniko tehnolokom procesu prerade uglja neadekvatan i ne prema preporukama standarda [4], to rezultira brojnim predhodno navedenim negativnim posledicama. Svakako da su u prvom planu negativne dimenzije u odnosu na humane i socijalne elemente koje upravljanje proizvodnim procesima mora imati. Ali, istovremeno je nuno uzeti u obzir i brojne komponente trokova koje povrede na radu i uopte poremeaji u odnosu na zatitu na radu povlae za sobom: trokovi prve pomoi, medicinske pomoi, potrebe za bolnikim i banjskim leenjem povreenog radnika, trokovi naknade zarade povreenom radniku, trokovi zapoljavanja novog radnika, (raspisivanje oglasa, lekarski pregled, obuka, HTZ oprema i drugo) . U parcijalnoj analizi [1] dva sluajno izabrana moda (ventilacija i koncentracija ugljene praine), dolo se do odreenih rezultata koji posle tri koraka redukovanja pojedinano mogu biti zadovoljavajui s obzirom da je njihov index u polju prihvatljivog rizika. Problem nastaje kada analiziramo istovremeno izabrane modove u delu pozicioniranja poetnog rizika. On se nalazi u rasponu praga visokog rizika ali je kod njega polje raspona manje i on se pozicionira veoma blizu maksimalnog indexsa 1300-1400. U postupku redukcije sada je potrebno najmanje 4-6 koraka, pri emu se obavezno kao krajnji ishod pozicionira visoko i iskazuje vei nivo rizika u odnosu na parcijalne rizike svakog moda pojedinano. Ukoliko sada ovako dobijenom ukupnom rezultatu rizika pridruimo sledei mod i nastavimo sa analizom problem se naglo usloava, tanije nastaju oscilacije u nivou indexsa rizika da dovode u pitanje validnost rezultata analize. 53
Slika 2. Prikaz sinergetskog usloavanja pri odreivanju nivoa rizika za dva analizirana destruktivna moda: Nedovoljna ventilacija i koncentracija ugljene praine u postupku analize i redukcije za proces prerade uglja. Ukoliko se desi da dva sluajno izabrana moda, parcijalno analizirana pored sinergetskog ispoljavanja destrukcija iji se nivo rizika analitiki moe odrediti, generiu savim nov mod koji se nesporno mora respektovati i ukljuiti na generisanom nivou u dalji postupak analize za kompleksne sisteme kakav je i prerada uglja, to moe biti poseban izvorno nov problem. Ceo proces se drastino usloava tako da ve kod treeg koraka analize isti se pozicionira u veoma malom rasponu praga visokog rizika sa tendencijom pribliavanja samom vrhu ija je vrednost indexsa 1400. Istovremeno redukovani nivo rzika je veoma teko spustiti ispod praga ozbiljnog rizika sa tendencijom pribliavanja granici indexsa 800. Ovakvim pristupom u analizi rizika generie se itav set novih pitanja na koje je veoma teko dati eksplicitne odgovore. Nastavak analize u narednim koracima ukazuje na generisanje usloavanja u takvim obimima ije je supozicije teko ili gotovo nemogue kontrolisati i koja realno mogu odvesti analizirani sistem u stanje potpune dezorijentacije i haosa za razmatrani kontekst tehnike zatite bezbednosti i zdravlja na radu. 3. NEKE OD MOGUNOSTI PROMENA U SISTEMU TEHNIKE ZATITE NA RADU ZA PROCES PRERADE UGLJA Procesni menadment, menadment rizika i menaderi rizika su kategorije koje u ovom trenutku realno mogu opredeliti pravilnost i racio pozicioniranja rizika kao i potrebne kvalitete preko novih 54
organizacionih formi tehnike zatite bezbednosti i zdravlja na radu vodei rauna o integradibilnosti na platformi ukupnih upravljakih funkcija za razmatrani i ostale sline sisteme u rudarstvu. Predlog organizacionog modela podsitema tehnike zatite promovie nov modul koji do sada u procesu prerade uglja, rudarstvu i rudarskoj vrsti delatnosti, praktino nigde nije bio pozicioniran, /modul procesne analize i redukcije rizika/. Sprovedena analiza problema za vie identifikovanih aspekata u procesu prerade uglja eksplicitno ukazuje na potrebu novog pristupa pri pozicioniranju pouzdanosti, sigurnosti i bezbednosti kako samog procesa tako i tehnike zatite na radu. Nezaobilazno je i pozicioniranje rizika kao veoma dinamine varijable ili kategorije u predmetnom procesu prerade uglja jer je to realnost potrebe praktinog odreenja i utemeljenja. Proizvodna praksa eksplicitno pokazuje na gotovo apsolutan legitimitet postojanja rizika kao varijable i da se isti nikako ne moe zaobii ili eliminisati pri analitikim sagledavanjima bilo koje vrste i obima. Predloeni modul obavlja sve aktivnosti u kontekstu: identifikovanja aspekata u procesu, analize i redukcije rizika za proces prerade uglja i saglasno tome predlae projekciju reenja ostalim modulima u podsistemu. Koncepcija ovog modula u poetnoj organizacionoj projekciji zasniva se na pojedinanom i mini timskom radu. Kako je modul dovoljno fleksibilan to je mogue formiranje i brza transformacija meu-modularnih mini timova u podsistemu saglasno potrebama i trenutno praktinim zahtevima razliitih opcija i supozicija u kome je obavezno uee operatera predmetnog modula. Kako modul u odreenom kontekstu moe predstavljati i mini istraivaku laboratoriju za probleme tehnike zatite u procesu ali i praenje savremenih trendova i reenja u internom i eksternom okruenju u konteksu rizika procesa prerade uglja to su ovde izuzetno visoko postavljeni kriteriji strunih sposobnosti kadrovskih potencijala, gde su pored poetnih referensi, strunog ispita i licence u struci, zahtevi za stalno struno usvravanje, istraivanje kao i praenje savremenih naunih dostignua i trendova u kontekstu analize i redukcije rizika. Predmetni modul je saglasno odreenjima predloenog organizacionog modela kompatibilan sa ostalim modulima u podsistemu sa mogunostima iskazivanja visokog stepena integrativnosti pri formiranju ciljnih reenja i odreenja. Isti koristi baze podataka ostalih modula ali je i njegova baza istovremeno dostupna na portalima zainteresovanih u realnim uslovima internog i eksternog okruenja. Predloeni modul predstavlja poetne korake u promeni pristupa, shvatanja i definitivno prihvatanja tretmana problema rizika kao u analizi potvreno izuzetno dinamine varijable ne samo za proces prerade uglja ve i ostale procese za rudarsku i druge vrste delatnosti. Osnovi u realno mogue pozitivnim odreenjima ovako koncipiranog modula mogu se prepoznati kroz: Adaptibilnost modula. Fleksibilnost modula. Praktina operatibilnost u radu modula. Menadment pristup u organizaciji, radu i upravljanju modulom. Koncepcija rada na organizaciji mini tima. Kvalitet angaovanog kadrovskog potencijala u modulu. Promovisanje novih stratekih pristupa i okvira za formiranje kvalitetnih odluka top menadmenta Kolubara Prerada. Mogunost inetgrativne multidisciplinarne saradnje na redizajnu i reinenjeringu postojeih ili novih proizvodnih procesa u Kolubara Prerada. Praenje i modifikovano implementiranje najnovijih trendova iz inetrnog i eksternog okruenja u kontekstu tretmana rizika u proizvodnoj praksi. Brze modifikacije i transformacije modula u zavisnosti od praktinih potreba. Ostala pozitivna odreenja kao i sinergizam istih u pozitivnim relacijama proizvodne prakse i okruenja. 55
Proizilazi da za predloenim modulom u okviru podsistema tehnike zatite postoji realna potreba u proizvodnoj praksi prerade uglja ali i drugim procesima u rudarstvu te da isti realno moe kvalitativno doprineti realizaciji predmetnih ciljeva, sveukupnoj pouzdanosti, sigurnosti i bezbednosti analiziranog procesa prerade uglja u granicama i relacijama dostupno i potrebno identifikovanih aspekata. 4. ZAKLJUAK U radu je dat prikaz praktinih iskustava u kontekstu funkcionisanja sistema tehnike zatite i bezbednosti na radu. Razliiti analitiki i metodoloki pristupi detektovanim varijablama u procesu prerade uglja u ovom momentu mogu se tumaiti kao pozitivna nastojanja za brim i restriktivnijim promenama standardnih organizacionih modela [5], koji u proizvodnoj praksi iskazuju na mali broj nesaglasnosti do odreenih protivurenosti, a koji se posebno mogu prepoznati preko procesnih kritinosti i znaajnih potencijala rizika. Kontrola i upravljanje rizikom radnih mesta u preradi uglja postaje centralna kategorija logistike operatibilnosti top menadmenta Kolubara Prerada u kontekstu generisanja kvalitetnih stratekih odluka sa ciljem sigurnog, pouzdanog, bezbednog i profitabilnog rada uz ostvarenje zadovoljstva korisnika proizvoda, usluga i zaposlenih. Procesni i menaderi rizika su potencijali preduzea koji u ovom trenutku realno mogu opredeliti pravilnost i racio pozicioniranja rizika radnih mesta kao i potrebne kvalitete preko novih organizacionih formi tehnike zatite i bezbednosti na radu, vodei rauna o integradibilnosti na platformi ukupnih upravljakih funkcija ne samo za proces prerade uglja ve i za sline proizvodne sisteme u rudarstvu. Predloeni modul procesne analize i redukcije rizika sa strunim kadrovskim resursima moe realno doprineti hijerarhiskom uspostavljanju vrstih veza u podsistemu tehnike zatite ali i stvaranju kvalitetne logistike podloge top menadmentu Kolubara Prerada, sa ciljem stvaranja kratkoronih i dugoronih startekih pozicija za uspeno funkcionisanje podsistema tehnike zatite a samim tim i profitabilno poslovanje tehnolokog procesa u celini. U radu se moe prepoznati potreba za brzim i savremenim analitikim i metodolokim pristupima pri fokusiranju na detektovane procesne varijable: pouzdanost, sigurnost, kritinost i rizik u preradi uglja kao i mogunostima njihove delimine kontrole i upravljanja u kontekstu generisanja potrebnih kvaliteta funkcionisanja do redizajna podsistema tehnike zatite, bezbednosti i zdravlja na radu. Podizanje pragova sigurnosti, pouzdanosti i bezbednosti radnih mesta za operatere i odravaoce u procesu, (siguran, bezbedan i kvalitetan rad), znai i direktno poveanje sveukupne profitabilnosti preduzea, to u ovom vremenu za top menadment treba da bude veliki izazov i krajni cilj. LITERATURA 1. Rudarsko Geoloki Fakultet.: Studija: Tehno ekonomski aspekti perspektivnog funkcionisanja pogona DP Kolubara Prerada, Beograd, 2005, 34-37. 2. Main W. B., Cloutier R. D., Manuele A. F., Bloswick S. D., Risk Assessment for Maintenance Work, An Arbor, Michigan, U.S.A., 2005., pag. 94-95. 3. Main W.B.: Risk Assessment-basics and benchmarks, Ann Arbor, Michigan, U.S.A. 2005., pag. 78-83, 347-348. 4. Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu-Zahtevi.: U skladu sa OHSAS 18001: 1999. SCS...18001. 2005. Str. 9. 5. Sistem upravljanja zatitom zdravlja i bezbednou na radu-Upustva za primenu OHSAS 18001.: U skladu sa OHSAS 18002: 2000. SCS...18002. 2005. Str. 22.
56
ANALITIKA SREDSTVA ZA PODRKU PROCESU FORMULISANJA STRATEGIJE ANALYTICAL MEANS SUPPORTING THE PROCESS OF THE STRATEGY FORMULATION Vlasta R. Stoi, Via tehnika tehnoloka kola, Vranje Rezime Stvaranje strategije je misaoni proces. Taj proces zahteva upotrebu kolektivne mudrosti teorije i prakse da pomogne da se strategijom objedine, izanaliziraju, struktuiraju i formuliu prihvatljive mogucnosti. Svrha ovog rada je da uvede predmet strategijskog modeliranja i privue panju na iroku paletu sada dostupnih softvera i da navede neke njihove koristi i zamke. Naa tenja je da ukazemo stratezima da naprave proraunate izbore o tome da li da koriste raspoloivi softver i da to ine vodei rauna o mogunosti da mogu postati njegovi robovi. Softverska sredstva za strategijski menadment mogu biti od vee koristi u pronalazakom odeljenju i strategijama proizvoda, nego u korporativnim ili konkurentskim strategijama koje utiu na dugoronu budunost poslovanja u celini.
Abstract Creation of the strategy is a thinking process. The process requires the usage of collective wisdom and practice to make a strategy that will unify, analyze, structure and formulate acceptable options. The purpose of this essay is to introduce the subject of strategic modeling and draw attention to a wide range of the currently available software and point out some of its advantages and drawbacks. Our aim is to make strategists decide carefully whether to use available software. If so, they must be aware that they may become its slaves. Software means for strategic management can be more useful in the research and development department and product strategy than in the corporative or competitive strategies that influence the long-term future of business in general. Kljune rei: strategija, intelektualni okviri, strukturni pristupi, formulisanje, strateg, strategijski menadment, softver, dizajner modela, tehnike, budet, biznis, situacije, simulacije, modeliranje, varijable, biznis plan, baza podataka, komjuterska i telekomunikaciona radna sredstva, komfor, utedu u vremenu, efikasnost, prezentacija/komuniciranje, grupni rad, stategijsko modeliranje, stategijsko razmiljanje, analiza baze podataka, prenos znanja, ekspertni sistemi, sistemi za podrku odluivanja, sistemi za podrku odluivanja. UVOD U ovom radu pokuaemo da prikaaemo neophodne odlike i karakteristrike analititikih sredstava u procesu formulisanja strategije. Stvaranje strategije je misaoni proces. Taj proces zahteva upotrebu kolektivne mudrosti teorije i prakse da pomogne strategiji da objedini, analizira, razmilja, struktuira i formulie prihvatljive alternative. Zamiljeno je da razliiti intelektualni okviri i struktuirani prilazi prue pomo ovom 57
misaonom procesu. Porter-ovih Pet modela moi, Boston Box, Analiza lanca vrednosti, Portfolio analiza i slini testirani modeli mogli bi se opisati kao intelektualni okviri. Oni su postali prihvatljivi kao generiki okviri za analiziranje odredjenih specifinih okolnosti pri odredjivanju strategije. Ovi intelektualni okviri su esto opremljeni strukturnim pristupima koji pomau stratezima da sistemski razmiljaju o strategijskim ishodima. U ovu kategoriju spadaju takve tehnike kao to su: planiranje scenarija, SWOT analiza, PEST analiza, miljenje anketara, razne kokurentske analize i pristupi benmarkingu, Tree, postoje nove vrste sredstava za razmiljanje koji se koriste za razumevanje odnosa izmedju ljudi u organizacijama, kao i izmedju organizacija. Medju ovim prilazima kartografskih prikaza su 360-stepene revizije, ankete miljenja organizacije i uticajne mape. Ove 360-stepene revizije pomau pojedincima da razumeju kvalitet njihovih odnosa sa onima iznad, ispod i pored njih u organizacionoj hijerarhiji. Ankete miljenja pokuavaju da objasne ta ljudi oseaju o organizaciji koja se ocenjuje na osnovu predhodno definisanog skupa vrednosti ili ponaanja. Uticajna mapa pokazuje kako ljudi, nagrade i komunikacioni sistemi u organizaciji utiu na ponaanje svakog pojedinca. Tokom proteklih deset godina i vie, stvaraoci softvera, detaljno razumei ove misaone okvire, proizveli su verzije softvera onih intelektualnih okvira i strukturnih pristupa koji olakavaju izvodjenje analize Pet moi ili SWOT analize. Postoji softver koji omoguava laiku, koji poznaje izvesne prethodne statistike i modularne tehnike, da ih koristi za analiziranje informacija. U ovoj poslednjoj grupi nalazi se statistiki softver, softver dobijanja podataka, eksperstki sistemi i softver nervne mree. Svrha ovog rada je da uvede predmet strategijskog modeliranja i privue panju stratega na iroku paletu sada dostupnih sofrvera i da navede neke njihove koristi i zamke. Naa tenja bi bila da stratezi moraju napraviti proraunate izbore o tome da li da koriste raspoloivi softver i da to ine vodei rauna o mogunosti da mogu postati njegovi robovi. Poput dece i odraslih koji su hipnotisani kompjuterskim igrama i surfovanjem, stratege takodje softver moe lako zavesti i moe obustaviti njihovo razmiljanje i rasudjivanje i proizvesti takozvane dvojne strategije, koje nee uspeti da razlikuju jednu organizaciju od druge. 1. MODELI KAO ANALITIKA SREDSTVA Dizajner modela vidi model kao predstavu stvarnosti. Model pokuava da identifikuje glavne i sekundarne uticaje u vezi sa jednim pitanjem, a tada da hipotizuje uzrone veze izmedju ovih razliitih uticaja, tako da se mogu odrediti mogui budui proizvodi. Kada je dizajner modela zadovoljan njime i uveren da on reflektuje stvarnost, tada model poinje da se koristi kako bi se testirale i ocenile pretpostavke o ponaanju sistema ili o prouavanom problemu. Predskazanja se testiraju u odnosu na prole i budue scenarije i model se progresivno proverava da bi se poboljala njegova prilagodljivost stvarnosti. Model moe pomoi stratezima da ramotre razliite opcije i da procene njihov uticaj na rezultate, ak i ako su oni uvek nesavrene predstave realne situacije koju oni pokuavaju da imitiraju. Medjutim, modeli su dobri samo onoliko koliko stvaraoci modela razumeju situaciju. Oni ne mogu da zamene strunost stvaraoca modela, to znai da dobar model trai znanje njenog stvaraoca koji naporno prouava pitanja povezana sa podrujem modeliranja ili kojme su ona vrlo dobro poznata. U ovom sluaju, rezultati se mogu predvideti sa izvesnim tanostima. Tehnike kao to su Porter-a Analiza pet moi ili Lanac vrednosti, zbog toga to su njihova logika i vrednosti testirani, ne zahtevaju od korisnika ono isto detaljno znanje koje dizajner mora posedovati. To su prave vrednosti dokazanih modela. Zato to stvaraoci modela treba da grade svoje modele koristei poznate odnose, zajednike podatke i izvore podataka i interpretacije tekuih i buduih aktivnosti, modeli im pomau da dobiju vee razumevanje problema koji pokuavaju da ree. Oni mogu pomoi u struktuiranju problema za odluivanje u menadmentu. Oni takodje mogu obezbediti zajedniki jezik kojim ljudi sa razliitim pogledima mogu diskutovati o zajednikim pitanjima. Vrednovanje modela moe osvetliti logike zablude i razviti minjenja i uverenja na nain koji omoguava bolje informisan razgovor i debatu.
58
Do nedavno, najvei broj modela koristio je kvantitativne podatke i matematike odnose. Ovi modeli, esto u obliku biznis planova, ekstrapolirali su sadanjost u budunost korienjem stope rasta, kamatne stope i drugih inkrementalnih faktora, Oni nisu upotrebljavali "meke" kvalitativne podatke i to je ograniavalo mogunost modela da podrava realnost. Danas neki softverski paketi omoguavaju modeliranje mekih i tvrdih varijabli. Budeti i biznis planovi su primeri tvrdih podataka. Ankete kupaca, primera radi, njihova miljenja i pogledi, su primeri mekih podataka. 2. UPOTREBA SIROVIH PODATAKA ZA SITUACIONU ANALIZU Postoje situacije koje pojedinci prouavaju, ne razumejui odnose koji postoje izmedju raznih entiteta u domenu situacije. U takvim sluajevima primenjuje se drugi prilaz. Tada moemo naterati sirove podatke da govore. Korienjem tehnika kao stoje nervna mrea i analiza okruenja podataka, a ponekad i analiza faktora i klastera, mogue je napraviti velike koliine podataka. Smanjujui podatke u prevedene ili poznate teme, mogue je proceniti znaenje velike koliine podataka, smanjujui rezultate do teme koja se moe interpretirati ili do prepoznatljivih i znaajnih odnosa. Ovakve tehnike nastojali su da koriste Swingler (1996), Goodwin i Wright (1998), Morecroft i Sterman (1994), Rosenhead (1995) i dr. Upotrebom ovih vrsta metoda za prouavanje situacije, istraivai usporavaju donoenje suda sve dok podaci ne progovore. Na ovaj nain, predkoncepcije i predrasude dre se na odstojanju. Podaci za ovakve analize se sakupljaju od velikog broja ljudi i okolnosti, od kojih mnogi nisu srodni, a onda se trae odnosi. Rezultati treba da budu interpretirani i ovo je situacija gde znanje i iskustvo istraivaa poinje da plaa dividende. Ove tehnike mogle bi se klasiflkovati kao smetnje zakljuivanju. Medjutim, istraivai bi trebali da budu oni koji donose zakljuke, a ne sredstva modeliranja. 3. SIMULACIJE Simulacija je forma modeliranja koja pomae razumevanju i podrava odluivanje. Simulacije tee da ukljue deterministiki i probni element. Na primer, simulacije bi se mogle upotrebiti za imitaciju specifine trine situacije. Sto se istraivaa tie, oni bi trebalo da posmatraju stvarne varijable koje utiu na trite i zabelee njihovo ponaanje. Koristei ova znanja, oni bi specificirali i izgradili model koji bi reprezentovao ove varijable i njihovo medjusobno ponaanje. Medjutim, kako e se neke od varijabli ponaati morae da se pretpostavi. Da bi prekrili test ponaajnih varijabli, istraivai mogu uvesti nasuminost u model i prouiti irok spektar rezultata, a zatim, iz tako bogate slike, izdvojiti onu koju oni ili dobro obavetena grupa smatra najverovatnijim rezultatom. Naoruani ovakvim informacijama, stratezi mogu procenjivati, stvarati opcije, stvarati izbore i nuditi "najbolje prilagodjen" rezultat za primenu. Simulacije obino pokuavaju da oslikaju situaciju ili sistem. Logiki odnosi ugradjeni u simulaciju predstavljaju "najbolju pretpostavku" realnosti dizajnera modela, a nasuminost dozvoljava nepredvidivost. "Heuristike" simulacije su samouee; one ue od prethodnih koraka simulacije da stoje mogue bolje uskladi logike odnose. Ekspertni sistemi mogu biti algotitmiki ili heuristiki. Korisnici ovih modela mogu poboljati njihovo razumevanje okolnosti koje simuliraju revizijom njihovih modela koji koriste rezultate prethodnih ispitivanja. Simulacije mogu takodje ubrzati analize. Medjutim, pravljenje korisnog rezultata esto zahteva mnogo sati sakupljanja podataka i potvrdjivanja. "Smee u" i "smee van", je moto koji se jo uvek primenjuje. 4. STRATEGIJSKI STRATEGIJE SOFTVER KAO SREDSTVO FORMUL1SANJA
Poslednjih godina, strategijskim planerima i linijskim menaderima ukljuenim u razvoj korporacije ponudjen je iroki spektar jeftinih ($50 do $4oo) softverskih proizvoda, od kojih su mnoge dizajnirali i napravljili stratezi i sve one koji tvrde da ele da olakaju planiranje. Najvie ih se pojavilo iz SAD, ali ima dobavljaa istih i iz UK. Proizvodi sadre opte prihvatljive metode analize, nude generika analitika sredstva ili obezbedjuju softver koji dejstvuje kao fokus za grupno diskutovanje 59
i odluivanje, tj. tri kategorije koje smo na poetku naznaili. Mnogi od njih ne stvaraju pretpostavke o startekom zadatku i ne prave razliku izmedju mnogih razliitih uloga stratega, poev od vizionarstva do analizatora. Korisnici treba da se uvaju softvera, koji nude nepovezan interfejs od vizije do biznis plana, imajui, poto napreduje koracima, automatski analizirane i vrednovane alternativne startegije. Pored ovih svrsishodnih sredstava modelovanja, modeli se mogu stvarati upotrebom unakrsne tabele i softvera baze podataka, kao osnovnih blokova za gradjenje. "Dodatak" unakrsnim tabelama sada moe da pomogne korisnicima da izvre specijalne analize koristei upravo njih za struktuiranje i unoenje podataka. Pored sofvera, stratezi imaju na raspolaganju komjuterska i telekomunikaciona radna sredstva, kao to su videokonferencije i telekonferenecije, softver za grupni rad, E-mail, Fax i Lotus Notes da bi omoguili rad na daljinu. U istraivanju vezanom za korienje softvera od strane Tampoe-a i Taylor-a (1996) uz pomo Conference Board Europe, autori su sortirali pet glavnih razloga za korienje softvera, a koje su dali oni stratezi koji su se njima sluili. Oni su pruali komfor, utedu u vremenu, efikasnost, prezentaciju/komuniciranje i grupni rad. Detalji svakog od njih dati su u nastavku. Komfor Bili su komforni za korienje kompjutera. Prilazi koje koristi sotver prilagodjeni su kulturi kompanije. Uteda vremena Softver tedi vreme i napore. Paketi mu omoguavaju da bre odgovori na pitanja. Tera ljude u mnogim delovirna kompanije da razvijaju planove u pravo vreme. Korisnik je sposoban da procenjuje podatke na razliitim elektronskim mediji ma. Paket brzo prihvata i pravi mape ideja. Efikasnost Softver obezbedjuje "kontrolni prikljuak" i daje mogunost korisniku da proveri usaglaenost izmedju razliitih sistema. Softver ini odluke eksplicitnim. Korisnik je u mogunosti da testira vie mogunosti. Paket obezbedjuje logiki struktuiran prilaz. Pomae korisnicima da izvedu rigoroznije analize. Komuniciranje/prezentacija Paketi obezbedjuju imaginativnije naine prezentiranja informacija. Ostvaruje brz i efikasan prenos informacija. Grupni rad Namee zajedniki jezik i disciplinu procesu planiranja. Korisnici su u mogunosti da grade konsenzuse koristei softver kao katalizator. Softver olakava grupno uenje. Ove koristi moraju biti vredni za mnoge stratege i mogu opravdati vreme i napore potrebne za bolje upoznavanje i korienje posebnih softverskih proizvoda koji mogu razviti individualni oseaj profesionalizma i ekspertize. Uprkos tome, studija je pokazala da postoje mnogi koji biraju da ne koriste softver, prvenstveno iz razloga komfora i utede u vremenu. Detalji svake grupe naznaeni su u daljem tekstu.
60
Lini komfor ili zadovoljstvo Nemam iskustva u upotrebi strategijskog softvera i nisam rad da zaponem da ga sada koristim. Nemam vremena da uim kako se koristi strategijski softver. Organizacija nije raspoloena za korienje kompjutera osim za rutinske aplikacije. Neki su imali loa iskustva sa softverskim paketima i stoga nisu radi da ih koriste ponovo. Softverska sredstva rade kao "crne kutije" i oni ne razumeju kako je proizvod kalkulisan. Ja ne mogu ii u korak i evaluirati novi softver i stoga se drim poznatih metoda koje mogu da kontroliem. Ne ljuljajte organizacioni amac Strategija se formulie u orgnizaciji. Odluku da koristimo strategiju softvera nismo mi doneli. Kompanije zavise od finansijskih planova i ne formuliu strategijske planove. Uprava je fokusirana na finansijsku kontrolu i malo strategijski razmilja. Neznanje o pravoj upotrebi strategijskog softvera Volite vie da diskutujete o strategijskim mogunostima sa drugim menaderima, uei na menaderskim iskustvima i rasudjivanju, nego da zavisite od kompjuter skog softvera. Neefikasna upotreba vremena i napora Unoenje podataka u kompjuter i stalno osveavanje baze podataka zahte mnogo vremena. Komercijalni paketi ne zadovoljavaju specifine potrebe, a stvaranje prilagod nog softvera suvie kota. Ova studija je razoaravajua. Izgleda da stratezi u nekim evropsk organizacijama jo uvek koriste ili posebno napravljen softver samo za njih j mnogo godina ili su pak sreni sa papirom i olovkom u ovom visoko tehnoloki veku. Drugo ponudjeno objanjenje je da su lanovi uprave, pre nego mladi menaderi i stariji stratezi, doneli glavne strategijske odluke, kao i da oni vie zavise od intuicije, politikih manevara i preduzetnikih akcija nego od detalji analiza ili grupnog miljenja. Naglasak koji je stavljen bio je da se o ve strategijskim skokovima, kao to su merderi i akvizicija ili oslobadjanje, odluivalo u kraem vremenskom periodu ili sa malim, esto tajnim, grupama pre nego strategijskom funkcijom. 5. KATEGORIJE SOFTVERA Patentirani softver za formulisanje strategije i strategijsko razmiljanje sadri se u est glavnih grupa kratko naznjaenih u daljem izlaganju. Strategijsko modeliranje Stategijsko modeliranje pomae stratezima da modeliraju procese i situacije tako da mogu proceniti uticaj odluka na medjusobno povezane aktivnosti. Modeli se mogu kreirati da budu odraz ili simulacija biznis procesa, finansijskih rezultata razliitih tokova akcija koje vode ka racio analizi i slinih finansijs indikatora koji pokazuju zdravlje organizacije. Ove vrste softvera takodje omoguavaju stvaranje logikih dijagrama, drveta odluivanja, simulacija i logikih odnosa kao to su "prioritetni dijagrami", proizvedenih da pomognu predstavljanje strategijske situacije i testiraje njene validnosti. Unutar ove grupe nalaze se neke tradicoicionalnije prognostike metode 61
kao to su ekonomske i prodajne prognoze, finansijsko modeliranje i procena rizika i nagrada, ka aplikacija statistikih tehnika za testiranje pretpostavki i predvidjanje buduih trendova i eventualnosti. Strategijsko razmiljanje Ovaj sistem ukljuuje scenario planiranja, kreativno razmiljanje i reavavanje problema. Na primer, neki paketi koji pomau korisniku da napravi mapu odnosa izmedju raznih aspekata situacije mogu se upotrebiti za razvoj scenaria, simuliranje konkurentskih situacija, analize problema i reavanje problema, kreativno railjanje i predstavljanje strategijskih ishoda u logikim dijagramima, stablima odluivanja i prioritetnim dijagramima. Analiza baze podataka Ovi sistemi pomau stratezima da dobiju, skladite, povrate i obradjuju podatke. Na primer, marketing baza podataka omoguava korisnicima da ispituju ponaanje kupca u odnosu na razliite proizvode. Sve vie, ovi sistemi omoguavaju pristup velikom rasporedu informacija dostupnih na Intrernetu, ime se poveava koliina informacija kojima stratezi mogu da pristupe pre formulisanja strategije i testiranje njene vrednosti. Prenos znanja Ova kategorija sadri statistike tehnike kao to su parne komparacije, klaster analize, spojene analize i faktorske analize. Istraivai razumeju kako da koriste ove tehnike i kako da interpretiraju rezultate bez potrebnog razumevanja matematike povezanosti za svaku tehniku. Ekspertni sistemi Oni mogu ukljuiti sve etiri napred diskutovane funkcije i obino obezbedjuju elementarnu formu skladitenja podataka. Sistemi za podrku odluivanja Ovi softvrska sredstva pomau stratezima da strukturaju probleme u skup vrednosti, odredjeni broj opcija i razliite faktore koji prevode opcije u rezultate u skladu sa vrednostima odluioca. Proizvodi mogu pomoi stvaranje razmene u odnosu na razliite rezultate i ohrabriti one koji su ukljueni u proces odluivanja da izgrade zajedniki pogled na proces debate i diskusiju. Druge koristi koje ova vrsta softvera prua jeste njegova sposobnost da pomogne stratezima da brzo testiraju mnoge mogunosti i identifikuje faktore koji meterijalno ne utiu na rezultate. Softver omoguava donosiocima odluka da izvre analize senzitivnosti i analize rizika kako bi otkrili kako e promene u razliitim varijablama uticati na rezultate, esto dozvoljavajui dizajneru da ukljui kvalitativne informacije kao i brojeve. Ovi softverski proizvodi su esto dizajnirani da procene odredjen broj strategijskih opcija u svetlu izvesnih preferencija. Softverski proizvodi nude razliite nivoe i kvalitete teksta i karata. Po prirodi oni su generiki, pruajui korisnicima fleksibilnosti u medeliranju konstrukcija i logikog formulisanja ili su preskriptivni i predstavljaju prihvaene analitike prilaze. Stratezima se savetuje da koriste kombinaciju specijalistikih paketa i pristupa prioritetnim bazama podataka za poveanje njihovog sopsrvenog znanja i ekspertize. 6. PRIMENA STRATEGIJSKIH SREDSTAVA ZA PODRKU Sledei strategijski problemi (koje su naznaili Tampoe i Taylor) su tipini primeri toga kako se sredstva analitike podrke koriste u praksi u vezi sa strategijskim formulisanjem: procena novih biznis mogunosti i novih rizinih poduhvata; evaluacija merdera i nabavljaa, medjunarodna ekspanzija, udruenja i udruivanje sredstava; 62
procena rizika i nagrada na investicije i neinvesticione projekte, na primer, kapitalne projekte, prodaje i programe vikova: procena ekonomskih trendova i razvoj alternativnih scenarija za budunost, na primer, u formi ekonomskih modela; analize trenda u industriji i relativnih snaga konkurenata. Takodje, analiza verovatnih rezultata razliitih konkurentskih startegija; diskusija alternativne strategije za biznis, ispitivanje logike koja stoji iza strategije i pravljenje konsenzusa i obaveza u menadment timu; pravljenje detaljnog budeta i plana u formi programa kako su pretpostavke prihvaene; rangiranje konkurenata: stvaranje baze podataka konkurenata; modeliranje strukture trokova organizacije. 7. KAKO OVA STRATEGIJSKA SREDSTVA POMAU STRATEZIMA ? Strategijski softverski proizvodi mogu pomoi stratezima da uvaju, analiziraju i interpretiraju veliku koliinu podataka. Kao to smo videli, oni mogu obezbediti jednostavne radne tabele ili simulirati onaj model koji svet stratega eli da anticipira. esto sredstva mogu pomoi startezima da odlue kako najbolje da razviju svoje limitirane resurse da bi optimizirali povratak na investicije. Softver takodje moe upoznati korisnike sa dobro postavljenim tehnikama i konceptima bez postavljanja zahteva pred njih da detaljno proue ove tehnike. Pored toga, strategijski softver nudi brzinu i fleksibilnost u implementaciji kada je model jednom napravljen i podaci smeteni. Brzina i fleksibilnost koju strategijski softver nudi moe povesti korisnika ujedan nerealni svet gde se realnost pretvara u fantaziju. Kada se to desi, korisnik moe upasti u mnoge zamke. Softver moe ograniiti menadment forsirajui korisnika da radi u odgovarajuoj strukturi. Ova ugradjena struktura spreava korisnika da vidi dvolinost "realnog" sveta. Ponekad ogranienja softvera iskrivljuju logiku primenjenu na problem i korisnik bi mogao biti rastrojen ili zaveden mehanizmom softvera. Poto softver omoguava da sloene tehnike izgledaju lake, on moe takodje izazvati probleme interpetiranja, jer odluioci ne razumeju tehnike ili logiku koja se koristi. Efikasno korienje softvera zahteva od korisnika da postane prisan ne samo sa softverom nego i sa tehnikama koje on koristi i stekne nivo kompjuterske pismenosti koja pre uveava, nego to smanjuje procese miljenja. Za relativno kratko vreme, prodavci e morati da rade kroz tranzicioni period u kome e menadment "generacijski jaz" limitirati upotrebu njihovih sredstava. Moda e trebati jo jedna dekada, pre nego to stratezi na svim nivoima u organizaciji budu adekvatno "opismenjeni za rad na kompjuterima i modelima" kako bi koristili snagu strategijskog softvera da bi uveali i podrali svoja razmiljanja.
8. O EMU TREBA RAZMILJATI PRI ODABIRU SOFTVERA ? Ne postoje jaka i vrsta pravila koje stratezi mogu koristiti u izboru softvera relevantnih za njihove posebne potrebe. Medjutim, mnoga od tih pravila koja se primenjuju u prisvajanju neke softwerske aplikacije, primenjuju se i ovde. Na sledee take treba obratiti posebnu panju pri odabiru softvera. Kvalitet dokumenata, obuke i pomoi Osigurati da su dokumentacija i sistem pomo i takvi da korisnik moe brzo ostvarivati rezultate, a ponovno uei osnove. Ovo je vitalno, poto se neredovno koristi i najvei broj korisnika brzo posebne elemente. 63 koje softver prua ne da gubi vreme, ova vrsta softvera zaboravlja nijanse i
Osigurati da postoje adekvatne pomoi u treningu koji je zasnovan na softveru. Potraite dobre tutore i primere u dokumentaciji koji reflektuju vrste rada za koje ete vi koristiti takav softver, Vi takodje moete eleti da osigurate da obuka bude dostupna, a ako ne uspete, da pratite formalni kurs gde e vas tutor upoznati sa softverom i pomoi vam da se upoznate sa osnovnom funkcionalnou. Osigurati da polje pomoi koje se dobija u paketu zaista daje ono to obeava. Bolje je da se to testira dok uite kako da koristite softver nego kada se problem pojavi u sred stvarne guve. Testiranje i pouzdanost Testirati softver zbog pouzdanosti. Izvrite rutinske operacije uz proveru da nema nieg o bi vas uinilo nespokojnim ili o ne funkcionie na kritinim mestima, Testirajte one rutine koje ete svakako koristiti zbog njihove sposob nosti da obradjuju ogromne koli ine podataka sa visokim nivoom preciznosti (etiri mesta decimala ako je potrebno). Osigurajte da se budunost uveanja moe stei i da prodavci garantuju viu kompatibilnost. Najbolji nain za ovo testiranje je da pitate za prethodne verzije i saznate kako su se kupci kretali iz jedne u drugu verziju. Ukoliko je potrebno, pitajte ih za referentne sajtove i razgovarajte sa korisnikom. Provente softver i verifikujte da li ima nedostatka i procedure obnavljanja. Ovo je posebno vano ukoliko radite veoma dugo na kompjuteru i gde e zastoj u sredini biti skupo gubljenje vremena i podataka. Otkrijte koliko dugo je proizvod bio na tritu i ko ga koristi. Pomoi e vam da prosudite da li pomaete prodavce da testiraju softver i da lije softver imao svoje "bubice" koje su oiene. Proverite finansijske tragove gde je to potrebno. Obezbedite da je dranje podataka sigurno i da se nee unititi ili pretampavati preko postojeih fajlova. Osigurajte trajnost rezultata. Proverite da iste rutine korienjem istih podataka daju iste rezultate u svaki put. Funkcionalnost Osigurajte da su postojei modeli koji se koriste i njihovi algoritmi koji se koriste za analize podataka i rezultata validni i potvrdjeni. Zaista se isplati da propustite stari materijal kroz model i proverite odgovore sa onim ve datim, kako biste se uverili da su aritmetika i matematika ugradjene u softver korektne i u saglasnosti sa vaim standardima. Proverite da su softverske arhive podataka i rezltatai takvi da ih moete vratiti u prethodno stanje pre nego to su izbrisani. Ovo je od posebne vanosti kada koristite simulacioni softver. Proverite kompatibilnost jezika, posebno u situaciji kada morate da pravite izvetaje u vie od jednog jezika. Proverite brzinu procesiranja. Ovo ponekad moe biti faktor hardvera, ali slabo napisan softver moe kotati memoriju i vreme procesiranja. Proverite proizvodne mogunosti softvera. Na primer, moete li proizvesti grafike proizvode u standardne, to oekuju oni koji koriste rezultate vaeg rada? Interfejs Proverite da li e softver prihvatiti podatke iz drugih softvera i preneti 64
podatke u zajedni ke formate tako da se moe prenositi za dalje procesiranje koje bi vrile druge vrste softvera. Na primer, hoe li softver prihvatiti numerike podatke iz Excela i dalje ih ponovo transformisati u njega? Odluite da li je potrebno da imate daljinski pristup softveru i ako je tako, osigurajte da je to mogue. Odlu ite da li e softver biti upotrebljen kao sredstvo za podrku grupnom radu i ako je tako, da li je on dizajniran i napravljen da istovremeno podri vie od jednog korisnika. Proverite da li ste vi osposobljeni kao korisnik interfejsa. Ovo je posebno vano kada rukujete sa grafikim inputima kao to su dijagram kritinog puta, stablo odluke, itd. gde bi modeli mogli da se imputiraju kao dijagrami ili kao lanani podaci. Proverite kompatibilnost vaeg hardvera i operativnog sistema. Pogledajte posebno kompatibilnosti sa verzijama i relacijama operativnog istema. Ostalo Proverite vreme i uslove prodaje kako bi ste osigurali da vae autorsko pravo nije narueno. Pokuajte da razgovarate sa ljudima koji su radili sa softverom pod operativnim uslovima i sa potrebama koje su sline vaim. 9. ZAKLJUAK Verovatno je da e vei broj mladjih stratega koristiti neka od startekih sredstava kao prirodni deo njihovog naina rada. Oni e imati pristup statisikim i drugim unapredjenim tehnikama iju upotrebu oni razumeju., ali ije teorije i teorijska potkrepljenja mogu biti izvan njihovog shvatanja. Jedina briga je da e formulisanje stategije postepeno postati jednoobrazno, poto svi statezi poinju da koriste iste ili sline pakete i ubacuju podatke prema pravilima softverskog dizajnera. Ovo bi moglo znaiti da bi bilo neadekvatnih razlika u strategijama to bi vodilo strategiji podravanja pre nego vodeim inovativnim strategijama. Druga briga je da stariji menaderi, koji nisu participirali u razmiljanjima o strategijama, mogli bi biti hipnotisani kvalitetom prezentacije i da ne bi zalazili suvie duboko u logiku i sposobnost strategija koje se sada nude. Mi treba da prepoznamo da se mnogi veliki strategijski koraci koje su izvele organizacije (merderi, akvizicije, demerderi) esto povueni na nivou uprave sa spoljnom pomoi i esto malim resursima prema organu koji vrvi od stratega u organizaciji. Ovo sugerira da softverska sredstva za strategijski menadment mogu biti od vee koristi u pronalazakom odeljenju i strategijama proizvoda, nego u korporativnim ili konkurentskim strategijama koje utiu na dugoronu budunost biznisa u celini. Na kraju, vano je da, kako god da su iskoriena sredstva za podrku, rezultati treba da budu iskazani ili shvaeni nezavisno od upotrebljenog modela. Ovaj proces udaljavanja razmiljanja od "crne kutije" treba da osigura da se sva ogranienja ili mogue izoblienosti modela takodje razumeju. LITERATURA 1. Checkland, P., and Scholes, J. (1996) Soft Systems Methodology and Action (Chichester: Wiley). 2. Goodwin, P., and Wright, G. (1998) Decision Analysis for Management Jugement (Chichester: Wiley). 3. Hait, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R.L, and Black, W.C. (1995) Multivariate data Analysis (Englewood Cliffs, Nj: Prentice Hali). 4. Haykin, S. (1994) Neural Neftvorks; A Comprehensive Foundation (Upper Saddle 65
River, NJ, Prentice Hali). 5. Morecraft, J.D., and Sterman, J.D. (1994) Modeling for Learning Organizations (Portland, Ore,: Productivity Press, Systems Dynamic Series). 6. Rosenhead, Jinathan (ed.) (1995), Rational Analysis for a Problematic World (Chichester: Wiley). 7. Swingler, Kevin (1996) Applying Neural Networks: A Practical Guide ( London: Academic Press). 8. Tampoe, M., and Taylor. B. (1006) *Strategy Software: Exploring Its Potentiar, Long range Planning, 29/2: 239-45.
66
A BIG CHALLENGE FOR ROMANIANS ORGANIZATIONS: THE NETWORK TYPE OF ORGANIZATION D. DENISA ABRUDAN, D. TEFEA PETRU West University of Timioara, Faculty of Economic Sciences, ROMANIA ABSTRACT: In Romania, the organizational environment is found to have dramatically changed, the main benchmarks being the decreasing hierarchy and the employees role that has grown more important. The descentralization process seems now connected to a more rapidely decisional process and may lead to fragmentation, multiplication, lack of coordination within the organization. There it is needed therefore an integrated and integrating system of communication among the organizations compounds interconnected at multiple levels in order to get the competitive advantage. There it is needed a new organization logics that implies rapid communication, intercommunication between managers and simple employees, direct and strong ties among all workers and decision makers in the production process. In a nutshell there has been configured the network type of organization concept that represents for Romanians organizations a real competitivity increasing vector, a strategic option in a more fluid and turbulent organizational environment. The Romanians organizations that wish to stay at the top of the economic development and achieve long term performance will have to take into consideration this concept of self structuring. 1. AN OVERVIEW OF THIS NEW FORM OF ORGANIZATION At the end of the XXth century, when the paradigm changes in the organizational theories got consacrated, both the hierarchy limits and the relevance of the alternative represented by the knowledge based organization became clear. The place of a rigid pyramidal structure susceptibile of predictable behaviours and omnipresent at that point has been taken by a diversity of nonhierarchical structural forms, generally networkwise. In the globalization context in order to face the huge competition and the growing complexity, the organizations are forced to focus on a relatively small number of essential competences and cooperate intensly between them to preserve or magnify their competitivity. At the same time, the focus on the abstract character of work in the era of cognition, in parallel with noncorporate values winning the supremacy, the demassification of demand by continuous narrowing the target segments of consumers and, on this background, the necessity of continuous innovations - all of these become important factors accelerating the economic system reconfiguration process, the mechanisms and rules that govern it. Its new structure needs to favour speed, diversity, flexibility, innovation. Developing some forms of organization able to deal with the general challenges generated by the informatization of a higher number of activities, by the developement of a more sofisticated informatics infrastructure up to continuously accelerate the economic transaction and operation rithm that tend to turn from sequential to simultaneous, all this imposes the apparition of network type structure. The network constitutes a qualitative leap in the organization form evolution and a viable answer to the economic actors needs to react rapidly and efficiently to the environment changes.
67
2. THE NETWORK CONCEPT The network, concept that occured and imposed progresively at the beginning of the 70s, is presently in a diversification and implementation process. The network has become a term used in the recent years in different scientific disciplines. Microbiologists describe the cells as informational networks, ecologists conceptualize the environment as a network system, scientists in informatics develop networks having the self-learning and self-organizing capacity, Internet is a communication, information network and even a profitable business environment. In the contemporary social sciences networks are studied as special forms of social organization. Under these conditions, the network concept seems to have become a paradigm of the architecture of complexity10. Yet, the utilization of the term varies considerably from a discipline to another and within the same discipline. All of them share a common approach, a common definition. The network concept represents a set of relatively stable relationships of non-hierarchical and interdependent nature that bind a diversity of individuals who have common interests and who switch resources among them, trying to achieve these interests admitting that the best way to achieve their common goals and objectives is cooperation. What is particular to these networks in organization is that they include knots that are both human actors and non-human (technologies, materials, resources etc.) that create new types of associations and socio-natures. For instance, in the USA the high tech high touch principle applies that is a high technology that involves intense human relationships, cooperation, a higher interpersonal interaction that substitutes the human void created by the human being technique rapport. The network may be a possible answer to the organizations needs to deal with the hypercomplexity and fluidity of the environment. Based on cooperation the network constitutes therefore a dynamic organization form that allows each member achieve own objectives. 3. NETWORK ORGANIZATIONS AS STRATEGIC SOLUTION FOR ROMANIANS
Favoured by the information and communication technology developement, the network type of organization leads to designing evolved, self-organizable, flexible, little or no hierarchical systems at all, in fact genuine social constructions based mainly on competence and personality. The network as temporary cooperation form between organizations, most often legally independent, between institutions or individuals, ensures a certain performance based on a common understanding of the business and allowing its members to reduce costs associated to the increasing complexity. Connected by means of a complex and dynamic system of formal and informal relationships, the networks members seem to those in exterior a unique entity in the process of their performance. Each network constituent focuses on those segments of the value chain that favours its fully contribution to it. The network is created on the basis of cost-efficiency raport with no constraints regarding dimension, geographic localization, technologies utilized by its members. Acting in the absence of a legally common work frame, of some directives or instructions, the network members embrace successively roles that allow achieving the networks objectives. Each member, with his/her particular objectives therefore with different outcomes, contributes with his/ her competences and resources at the moment and in the manner established within the network. The
10
Kenis Patrick, Schneider Volker.-Policy networks and policy analysis: scrutinizing a new analytical toolbox n Policy networks: empirical evidence and theoretical considerations, in: Marin B. , Mayntz R. Boulder, Westview Press, Campus Verlag, Frankfurt, 1991.
68
individual and organizational culture of mutuality, trust and loyalty among members are the absolutely necessary conditions for the network to survive. The networks frame is often difficult to determine, its structure and functioning having different evolutions. The areas that make up the network are continuously changing, both as form and area, being able to expand in time by attracting new members (who may add value with their competences) or they may reduce when these competences grow useless. Also, these areas may swallow other areas when this kind of adjustments become imperative. 4. CONFIGURATIONS AND STEPS IN BUILDING NETWORKS Standing for a strategic option in a more and more romanian fluid environment, the network type of organization implies reaction speed, adaptability to particular needs and often unpredictibility of always more severe and sofisticated customers. Network type of configuration claims major transformations of the organizational hierarchy, relationships, its administrative mechanisms. In this context, the organigram flattens, the hierarchy of the command and control functions is gradually replaced by cooperation among more and more competent employees who operate in internal work teams or in business units. The employees tend to be turned into partners, each of them becoming practically responsible for the achieved results, having increased decisional and acting mobility. The network type of organization is strongly descentralized, its structure configuration being mostly done around the information flow. Network type structures may take different forms such as the strategic alliance or partnership. Strategic alliance for instance represents an association between two or more organizations in order to get a plus of performance by means of collective coordination of needed resources and means. The aim of the strategic alliance may be to reduce transaction costs, to consolidate the strategic position of its companies on own markets or to transfer commercial know-how between allies. Partnership is another association form viable for organizations and it implies common interests, resources and results throughout capitalization of complementary competences. In order to build these networks there are a few steps to be followed, which with Vinck D. are: 1. Problematization action by means of which an actor tries to become indispensable to the others. 2. Cointerest achieving the cooperation network on some cointerest devices basis. It manifests in negociations and establishing relationships of partnership. 3. Enrolling is a successful cointerest, the process by means of which a certain accepted role is defined and asigned to an actor. Knowing and understanding these network type structures constitute a qualitative step in the evolution of the organization forms and a viable response to the Romanian economic actors need to react rapidely and efficiently to the environment changes. The hypercomplexity and dinamism of the Romanian current environment have become incompatible with determinism, imobility, routine and authoritarism specific to hierarchical-beaurocratic type of organization, unable to adapt to unforseen evolutions. n Romania like n another contries, the organization therefore appears more and more as a life community where the individual searches for satisfactions and that has to bring its services to the society. In this context Philipp Kotler affirm: The companies that will succeed in business will be the ones that will manage to come up with the most efficient global networks. Also Peter Drucker considers that: In the institution based on information, mainly the science will be at the pyramids base where the direct producers are. Today and in the future Romanian organization will be much 69
less hierarchical. The lateral type of organization will create the possibility of trans-functional spontaneous contacts, driving to a better communication and coordination. (table 1) Table 1. Organization Modalities (comparison) New organization Dynamic Information abundence Global Adjustable dimensions Product and client oriented Skill oriented Team spirit Implication Lateral network (horizontal) 5. CONCLUSIONS n Romania, the organizational environment is changed, the main benchmarks being the decreasing hierarchy and the employees role that has grown more important. The descentralization process seems now connected to a more rapidely decisional process and may lead to fragmentation, multiplication, lack of coordination within the organization. There it is needed therefore an integrated and integrating system of communication among the organizations compounds interconected at multiple levels in order to get the competitive advantage. There it is needed a new organization logics that implies rapid communication, intercommunication between managers and simple employees, direct and strong ties among all workers and decision makers in the production process. In essence, there has been configured the network type of organization concept that represents a real competitivity increasing vector, a strategic option in a more fluid and turbulent organizational environment. The Romanians organizations who wish to stay at the top of the economic development and achieve long term performance will have to take into consideration this concept of self structuring. References: 1. Bacal R. -Performance management, McGraw Hill, New York, 1999. 2. Motoflei C.- Rzboiul bazat pe reea i viitorul aciunilor militare, Editura Universitii Naionale de Aprare, Bucureti, 1995. 3. Petrior I. Progresul organizaional, Schimbare, Transformare i Inovare Organizaional, Ed. Mirton, Timioara, 1999. 4. Verboncu I.-Management i performane, Ed. Universitar, Bucureti, 2005. Old organization Stable Lack of information Local Big dimensions Functional Activity oriented Individualist spirit Command, control Hierachical
70
ASPECTS REGARDING DEVELOPING TEAMS AND TEAM WORK IN ROMANIANS ORGANIZATIONS D. DENISA ABRUDAN, D. EMILIA NOVAC West University of Timioara, Faculty of Economic Sciences, ROMANIA ABSTRACT: Building the teams in Romanians organizations starts, in many cases, from the more and more complex needs of competence required by the Romanian actual economic environment as well as from the fact that what makes the difference between the successful organization and the mailing one is precisely the formers members capacity to work efficiently together, to develop team work. Starting by ideea that the teams strength lies in: more information, higher creative potential (more new ideas), more competences and skills, communication, emotional support the teams members show each other, this paper work presents the importance and the role of team work in Romanians organizations. 1. ARGUMENT TO BUILDING AND DEVELOPING TEAMS Today, in Romania, more and more organizations abandon the rigid hierarchies, modify their structure looking for organizational solutions that make good use of its members creativity and skills, improve collaboration and communication among their members which makes possible the existence of a constructive feedback, develop inter-personal trust, practice an efficient and democratic leadership, build a dynamic work environment, all, as a matter of fact, dimensions of team work concept. A well structured organization where professional objectives, hierarchies and roles are rightly defined, does not necessarily imply a performing organization. Much more is needed, it is about undertaking and practicing human roles on the part of the organizations members, about a team attitude and behaviour. Building the teams within organizations starts, in many cases, from the more and more complex needs of competence required by the current economic environment as well as from the fact that what makes the difference between the successful organization and the mailing one is precisely the formers members capacity to work efficiently together, to develop team work. The romanian reality proves that it is not sufficient for a group to be made up of strong, competent and experienced personalities. If there is no compatibility among them, mutual understanding, common vision and motivations focused on the acceptance of the proposed goal, no meritorious results can be met. Furthermore, one may talk about performance in romanias organizations only when its members understand that the whole is not generated by the sum of its constituent elements, but by that something that originates out of the group interaction, the harmony in interpersonal relationships, the identifying the individual values with the groups values and goals. 2. KEY ELEMENTS TO BUILDING AND DEVELOPING TEAMS IN ROMANIANS ORGANIZATIONS In opinion of specialists the principals attributes which distinguish teams by groups are: 1. teams identity, 2. common vision, 3. communication, 71
4. collaboration and participation, 5. the capacity to negociate and solve problems, 6. judgement and self-assessment. Attribute 1. Teams Identity A teams behaviour and achievements are the result of its members collective behaviour. It is difficult to understand how a team works precisely because it is a mixture of all its members personalities, skills, values, motivations, loyalties, engagements, to all this being added the pressure and constraints caused by the organizational environment. Teams are considered groups that embrace challenge. A modality to help a teams members work together is to encourage them to consider themselves a unit with distinct identity, that holds responsability for its actions and where each member considers him/herself accountable for finding solutions to teams problems. Also the teams stability and consistency provides it identity and cohesion. Ideally, teams members place the team in the foreground and only then think about their own interests and needs. They develop a pride of belonging to and a great deal of loyalty towards the group, helping eachother out. Attribute 2. Common Vision Most individuals work better provided they are made clear about the objective of their work, grasping this way a vision on the future towards which they concentrate their efforts. Likewise, a team defines itself throughout a vision, a goal, and member shared objectives. The vision has to inspire and motivate the teams members, to make them believe that the objective will be easier to achieve provided they work together. Teams are more motivated to pursue the vision the members themselves have developed since this vision was generated by their own values, skills and beliefs and was not imposed on from the outside. This way the teams members feel they have contributed to an important and challenging vision achievement, have the feeling of affiliation and will be motivated to work more in order to cooperate and meet the established objective. Attribute 3. Communication A good communication among teams members is essential when one desires a successful collaboration within team and a smart usage of its members sum of knowledge. Also the fact that there is a supportive atmosphere within the team where people listen to eachother and express their points of view generates the building of strong interpersonal relationships. For the team a good communication among its members leads it to developing its own identity and increases the groups unity. An open communication implies that the individuals express their thoughts, ideas and feelings so that everybody present participates to discussions and the possible conflicts are brought to the surface and solved. The lack of communication occurs when teams members work too much on their own and lose touch with the rest of the team. This may bring about a decrease in the teams efficacy. Attribute 4. Collaboration and Participation Collaboration works at its best when the teams members share common values and visions, develop a team spirit, gather information they need in order to fulfill the tasks, and learn to work better with the others. Moreover familiarity and mutual trust among members allow them to ask more questions in order to find the best solution, the team achieving eventually the highest of results. Concepts such as: trust, sincerity, respect and mutual support, participation become crucial concepts for the team. 72
Trust is the faith in the others seriousness, capacity and integrity. There is no team unless its members trust each other, their leader and the organizations management. Genuine leaders know how to generate trust and credibility among own members. In order to develop trust within teams, leaders or managers have to manifest a behaviour focused on: 1. Integrity which means a behaviour aligned to individuals personal values, honesty, rightness, promise keeping. 2. Respect towards teams members Managers have to show his teams members that they are appreciated. This appreciation is manifested by means of task delegation, attentive listening to the team feedback or talking proper action based on this feedback. 3. Correctness towards team Teams members wish to and have to receive those rewards they are entitled to. For this, managers have to fairly assess their performance and justly distribute the rewards. If this is not the case, the feeling of insatisfaction occurs, even frustration that leads to lack of trust as well as resentments. 4. Creating positive energy Individuals and teams act better when there is positive energy optimism, success celebration, progress recognition. When an individual is seen as a source of positive energy and enthusiasm, s/he has got more credibility and influence over the team. With approving and optimist leaders, teams members will demonstrate a higher adhesion, a higher commitement to the established goals. 5. Competence Teams members show trust in managers they perceive as competent, capable to diagnose and provide with viable solutions to the problems the organization deals with. Attribute 5. Negociation and Solving Problems Different points of view and opinions with teams members are inevitable. An advantage of team work is represented by the possibility to bring together opposite points of view. The team should see divergences and contradictory answers as an energy source and an opportunity to finding solutions to the problems. That issues occur does not have to discourage members to make constructive suggestions. The most frequent causes generating misunderstandings derive from: unclear responsabilities or deadlines, fight over power when people are competing for the same role within team, ambitions, different expectations or priorities, deficiencies in the communication process, interpersonal conflicts. All this may become distructive. Identifying and solving these problems are an important task of work teams and in this context considering the causes, and not only the symptoms, becomes essential. An inefficient communication is often the cause of conflicts, that is why the team has to encourage communication, negociation, information dissemination and cooperation. If communication is appropriate and opinions are overtly expressed, the risk of uncontrolled conflict ocurrance dissapears. In order to improve the communication process the team has to stimulate members talk openly about their needs, opinions, values, priorities and roles within team, to separate suppositions from facts and explain why certain decisions were taken, and to avoid contradictory answers and not judge others ideas. Attribute 6. Judgement and Self-assessment A series of answers has to be given to questions concerning whether the objectives established by the team have remained valid or they need to be changed in the future, whether the work team methods are suitable in order to achieve current and future objectives and especially whether the teams rezults are over or under standards. 73
Often, teams focuse more on the task itself than on the team work process. Some team members may be reluctant to self-assessment or self-examination. The importance of the periodical reviews lies in that that they lead to a higher awareness of the teams advantages and skills, but also of its disadvantages, respectively the issues it encounters. The paper of the british specialists from Eclipse Research Consultants regarding the work teams efficacity reveals the fact that there are more levels of team development (see tabel 1.): Table 1. Teams development levels with Eclipse Research Consultants
Differenciating elements Level 5 Team identity Common vision The team has a common vision and objective, developed by means of member collaboration and regular review. The team has developed clear vision and objectives. Communication Collaboration and participation Familiarity, honesty, mutual trust and participation lead to team enrichment. Negociation problem solving capacity Divergent points of view are welcome as source of energy and as impetus for teams creativity and finding solutions. Conflict sources are expressed and solved troughout discussions and constructive negociations. Team members are ready to explain their fundamental assumptions and negociate the options. Polemics are treated superficially or totally omitted; conflicts are treated superficially. Judgement and self-assessment The team takes responsability for possible problems but also for its achievements.
The team makes regularily the review of its members roles and the impact roles have on team.
Team members share their knowledge and ideas with the rest of the team.
Level 4
The team is aware of the fact that its members have both individual and common objectives.
Team members share information and knowledge with the rest of the team.
Level 3
The teams attention focuses on tasks team members should solve.
Level 2
Team members have a limited interest for problems for which they are not directly responsible.
The entire team works in order to meet a common objective previously established. Team members know their own objectives but the team does not have a common vision.
Team members help each other, providing the others with necessary information. Individuals protect their knowledge and share it with others when asked.
All members are given opportunities to contribute with ideas and suggestions but also to use the others. The team needs ideas, propositions and solutions from all its members. Team members prefer working on their own and give priority to their own interests, putting those of the teams in the background. Isolation, lack of trust or fight for power reduce participation
Each members contribution is recognized and discussed upon.
Once in a while different roles and responsabilities are tackled upon. The team admits the fact that its members have different roles and responsabilities, but these are not reexamined.
Level 1
Team members deal with their own responsabilities.
Team members, both at the individual and
Information circulates among team members only if it is really
Contradictory opinions remain unsaid this leading to slowing down
The team does not give importance to the evaluation of the way
74
collective level lack common vision and clear objectives.
necessary.
and collaboration.
the progress.
members work together.
Source: http://www.constructingexcellence.org.uk/pdf./document/Teamwork_Guide.pdf
3. CONCLUSIONS The above presented facts stand for the idea according to which bringing together of individuals in groups does not mean they will make up a team or that they will make the right decisions. The facts show that teams are made up of individuals who have got a great deal of emotional and social needs that the team may inhibit or satisfy. Consequently building up an efficient team is a complex process that requires a set of absolutely necessary attributes for the members to be able to carry on the activity as well as possible. During building up the team its memebers receive valuable feedback, learn how to get used to personality differences that might affect the teams performing, develop a common understanding of teams objectives and goals and design, for future actions, a plan that produces rezults on medium and long term. In many organizations, team learning seems to have obvious effects compared to classic formulas, and this is because in most of the cases it values dialogue to identify others points of view, reasoning - to stand up for ones opinions and reach a conclusion, evaluation to assess teams progress and creativity to favour new ideas. In conclusion, a work team is considered efficient when it achieves its objectives, comes up with innovating ideas and adapts itself to the changes in the romanian organizational environment. REFERENCES: 1. Adair J. -Effective Team Building, Gower, England, 1986. 2. Humpries J. Managing successful teams: how to achieve your objectives by working effectively with others, How to Books Ltd, Oxford, 1998. 3. Huszco G. E.- Tools for team excelence: Getting your team into high gear and keeping it there, Davies-Black Publishing, Palo Alto, California, 1996. 4. LaFasto F., Carl L. - When Teams Work Best: 6000 Team Members and Leaders Tell What Takes to Succeed, Sage Publications, USA, 2001
75
STRATEGIJSKE ODLUKE KAO OSNOVA DUGORONOG OPSTANKA MALIH PREDUZEA STRATEGIC DECISIONS AS A BASE FOR LONG TERM EXISTENCE OF SMALL ENTERPRISES Slavica Prvulovi, ivan ivkovi, Ivan Jovanovi, Dragan Manasijevi Tehniki fakultet Bor REZIME U radu su izvrena ispitivanja tj. anketiranje oko sto uspenih malih preduzetnika na teritoriji branievskog okruga, sa ciljem da se na osnovu dobivenih rezultata utvrdi kako preduzetnici dolaze do informacija bitnih za njihovo poslovanje kao i ko u navedenim preduzeima donosi odluke, dali vlasnok preduzea ili rukovodei tim koji je sastavljen od analitiara, stratega i drugog za te poslove obuenog osoblja.Drugi zadatak je bio da se utvrdi koji se proces donoenja odluka koristi u poslovanju malih privatnih preduzea : planski (strukturalni) ili neplanski (nestrukturalni). Rezultati ispitivanja predstavljeni su tabelarno i dijagramima, na osnovu kojih su izvedeni konani zakljuci o procesu donoenja odluka u malim privatnim preduzeima. Kljune rei: odluke, preduzea, preduzetnik, upitnik. ABSTRACT In this work we made a survey of over a hundred succesfull young entrepreneurs on the teritory of Branicevo county, in order to determine how the entrepreneurs obtain informations relevant for their business, as well as who makes the decisions - is it the owner of an enterprise or is it a managing team of analysts, planners and other qualified employees. The other task was to determine what procedures are being used in small private enterprises while making decisions: planned (structured), or unplanned (unstructured). From the results of the survey, presented in tables and diagrams, we made final conclusions about the procedures while making decisions in small private enterprises. Key words: survey, enterprise, entrepreneur, decisions. 1. UVOD Proces donoenja odluka je veoma sloen i naporan za osobe koje se bave biznisom i najee sadri mnotvo medjusobno povezanih i uzajamno zavisnih faktora ije uticaje nije jednostavno precizno prepoznati i povezati u celinu ishoda(odluke). U vezi tog u sutini misaonog procesa brojni autori u naunim radovima, a sve vie i praktiari-stvarni donosioci odluka, ukazuju da je donoenje odluka samo na osnovu linog miljenja ili intuicije oveka gotovo nemogue. U novije vreme kada za to postoje mogunosti, ide se na donoenje odluka u okviru grupa [1] , putem tzv. grupnih seansi u toku kojih se razmenjuju miljena i unapredjuju znanja pojedinih uesnika, eksploatie razliito iskustvo uesnika, trasira put ka konsezusu i postie vaan psiholoki efekat zajednike zainteresovanosti za uspeh odluke. Moralna ravan na odredjeni nain determinie odgovornost u toku procesa odluivanja i svest o posledicama primene donesenih odluka. 2. POSLOVNO ODLUIVANJE U sve sloenijim i dinaminijim uslovima privredjivanja, donoenje poslovnih odluka zauzima znaajno mesto u obezbedjivanju dugoronog i stabilnog razvoja preduzea. Uspeh poslovne politike preduzea zasnovan je na efektivnim pravovremenim i uskladjenim odlukama. 76
Donoenju odluka predhodi priprema koja obuhvata definisanje problema i sakupljanje relevantnih informacija [1] . Nakon toga preduzetnik ili menader koristei svoja znanja, intuiciju i iskustvo, poznajui prilike u okruenju, a isto tako vodei rauna o definisanim ciljevima, utvrdjenoj poslovnoj politici, strategiji razvoja preduzea, vri izbor izmedju raspoloivih alternativa i to reenje definie kao odluku. Poslovne odluke su uglavnom interdisciplinarnog karaktera to proistie iz raznovrsnih i raznorodnih problema sa kojima se susree menaderski tim u svojim aktivnostima usmerenim na upravljanje razvojem preduzea [2]. Prema tome na kom nivou menadmenta se donose odluke mogu biti stratedijske, taktike i operativne. Strategijske odluke se donose na visokim nivoima u organizacionoj strukturi preduzea, a odnose se na poboljanje strategijske pozicije preduzea u budunosti. To su odluke o novim tehnologijama, novim proizvodima, ciljnim tritima, nainu ostvarivanja konkurentskih prednosti i dr. [3] . Prema stepenu struktuiranosti odluke se mogu razvrstati na: 1. Struktuirane - donose se na osnovu dovoljnog broja informacija, jasno izraenih pravila i precizno definisanih kriterijuma. 2. Nestruktuirane - kod njih postoji manjak informacija i prethodnih slinih iskustava zbog ega se zahteva kreativnost i intuicija. 3. Polustruktuirane - kombinacija prethodna dva tipa 3. MODELI DONOENJA STRATEGIJSKIH ODLUKA
Sloenost procesa donoenja poslovnih odluka kako po svom sadraju tako i po mnotvu faktora koji ga uslovljavaju i usmeravaju,uticala je da se u literaturi pojave razliite klasifikacije naina donoenja strategijskih odluka.Ovde emo izdvojiti tri osnovne grupe modela donoenja strategijskih odluka, odnosno jedna grupa strukturalnih i dve grupe nestrukturalnih modela [4]:
1. Plansko - racionalni modeli 2. Inkrementalni modeli 3. Preduzetniki modeli Plansko racionalnii modeli su razvijeni sa naglaenom implicitnom pretpostavkom da strategijske odluke donose apsolutno racionalni subjekti.to u model ukljuuje nekoliko znaajnih teza i predpostavki. Prvo da je preduzee celovit entitet koji kao takav ima jedinstvene, autonomno izraene ciljeve i interese. Drugo da ono raspolae svim informacijama relevantnim za donoenje odluke i tree, da se ponaa maksimizirajue, tj da tei maksimizirtanju funkcije odredejenog cilja, bilo kako da se formulie. Rezultat ovoga procesa su odluke koje imaju karakter racionalnosvesnog izbora, koji je svrsishodan, sa jasnom unutranjom logikom baziran na naporu da se ostvare objektivno postavljeni ciljevi. Modeli donoenja strategijskih odluka koje su ovi koncepti sugerisali, su precizno definisani i struktuirani.Odlikuju ih strukturno definisane procedure i primena sloenih tehnika analiza i izbora alternativa. Inkrementalni modeli se iz najmanje dva razloga mogu definistai kao antipodi planskoracionalnim modelima donoenja strategijskih odluka. Prvi je logiko-analitikog karaktera, koji u istoj formi, po definiciji predstavljaju odsustvo formalne procedure u procesu donoenja odluke. Drugi se tie naina na koji su formulisani.Oni su u literaturu uvedeni kao kritika reakcija istraivaa na primenu iskustva u primeni racionalno-planskih modela. Posle prvog oduevljena teorijskim konceptima, a zatim relativnog razoarenja praktinim rezultatima njihove primene , 77
pristupilo se istraivanju prakse, tj. pokuajima da se stekne komparativna slika onoga ta bi trebalo da se radi u odnosu na kako se radi u ovom domenu. Preduzetniki model donoenja odlukea se moe posmatrati kao poseban, autonomni tip, najpre zbog mnotva karakteristika koje ga jasno diferenciraju od ostalih, a zatim zbog njegovog rastueg znaaja za praksu preduzea. Preduzetniki model donoenja odluka je posebno karakteristian za prvu, osnivaku fazu preduzea i za preduzea u kojima je naglaena uloga jake liderske linosti u procesu strategijskog upravljanja.Takva uloga se obino vezuje za vlasnike osnivae preduzea. U kasnim fazama zrelosti kompanije, kada na njihovo mesto obino dolaze profesionalni menaderi, lidersku ulogu mogu da preuzmu i top menaderi ukoliko uspeju da autoritetom i snagom linosti nametnu svoju dominaciju u procesu odluivanja.Za ovakva preduzea karakteristian je specifian nain strategijskog ponaanja, tj. nain prilagodjavanja okolini. Navedeni modeli predstavljaju isto teoretske situacije.U praksi je pravilo da budu prisutni elementi iz dve a ponekad i vie grupa modela.
4. ISTRAIVAKI DEO RADA
Istraivaki deo rada je vren putem anketiranja aktivnih privatnih preduzetnika na teritoriji branievskog okruga u periodu od 10.10.2006. do 25.12.2006. godine. Uzet je uzorak od 100 aktivnih preduzetnika na teritoriji branievskog okruga. Istraivaki deo rada ima za cilj da analizom dobijenih podataka iz ankete ektivnih preduzetnika ustanovi koje se od navednih procesa odluivanja na ovom delu vie koristi ili je u praksi vie zastupljen: strukturalni planski ili nestrukturalni neplanski model. Postavljena je hipoteza: H0 procesi odluivanja kod aktivnih preduzetnika u branievskom okrugu su neplanski, odnosne nestruktuirani. Samo anketiranje sadri sedam pitanja sa ponudjenim odgovorima na koje aktivni preduzetnici odgovaraju zaokruivanjem jednog od ponudjenih odgovora [5] .Rezultati anketiranja aktivnihih preduzetnika daju nam odgovor na pitanje da li anketirani preduzetnici u svom preduzeu imaju marketinke slube (stratege i analitiare) ili ne. Takodje dobijamo odgovore na pitanja ko donosi konane odluke u preduzeima anketiranih aktivnih preduzetnika i da li se na kraju vri njihova valorizacija.. Traili smo odgovore na pitanja da li anketirani aktivni preduzetnici prave kratkorone i dugorone biznis planove [6] . Dobijanjem odgovora na ta pitanja moemo zakljuiti da li oni planski brinu o razvoju i opstanku njihovog preduzea na tritu.
Pitanje 1: Kako dolazite do informacija koje bitno utiu na razvoj i opstanak vaeg preduzea? Tabela br.1 Vrsta Frekvencija ispitanika Ponudjeni odgovori odgovora % 1. putem interneta 2 2 2. linih procena 33 33 3. iskustvom drugih uspenih Aktivni (istorodnih) preduzetnika 10 10 preduzetnici 4. intuicijom 1 1 5. kombinacijom svega navedenog 54 54 100 100
78
60 50 40 30 20 10 0
Slika br. 1. Histogram ponudjenih odgovora na pitanje br.1.
Analiziranjem podataka na pitanje 1 dolazimo do zakljuka da aktivni preduzetnici u najveoj meri (54%) dobijaju informacije koje bitno utiu na razvoj i opstanak preduzea iz razliitih izvora: putem interneta, linih procena, intuicijom kao i iskustvom drugih uspenih (istorodnih) aktivnih preduzetnika. Moemo jo istai da veliki broj anketiranih aktivnih preduzetnika se oslanja na svoju linu procenu zanemarujui ostale vidove informisanja, njih ak 33%. Intuicija je u koleraciji sa linom procenom, te stoga se jedan deo preduzetnika opredelio za linu procenu jer je ona u neku ruku vodjena i intuicijom (proverena intuicija lina procena). 1% preduzetnika se oslanja samo na intuiciju, dok se mali broj preduzetnika oslanja iskljuivo na informacije dobijene putem interneta (2%).
Pitanje 2 : Ko u vaoj firmi donosi odluke o poslovanju? Tabela br. 2. Ponudjeni odgovori 1. tim (marketinka sluba) Aktivni preduzetnici 2. vlasnik (direktor) Vrsta ispitanika Frekvencija odgovora 7 93 100 % 7 93 100
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2
Slika br.2 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje broj 2
79
U veini preduzea (93%) odluke donose iskljuivo vlasnici (direktori) preduzea. Svega 7% preduzetnika ima svoj marketinki tim koji donosi odluke o poslovanju preduzea. (Tabela 10., Histogram 10.)
Pitanje 3 : Ko vri selekciju i valorizaciju alternativnih reenja u vaem preduzeu? Vrsta ispitanika Ponudjeni odgovori Aktivni 1. rukovodei tim preduzetnici 2. vlasnik (direktor) Tabela br 3 Frekvencija odgovora % 7 7 93 93 100 100
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2
Slika br. 3 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje broj 3
Vlasnik (direktor) preduzea je u veini preduzea (93%) taj koji vri selekciju i valorizaciju alternativnih reenja. U 7% preduzea selekciju i valorizaciju vri tim strunjaka (rukovodei tim).
Pitanje 4 : Ko donosi konanu odluku? Tabela br. 4. Vrsta ispitanika Ponudjeni odgovori Aktivni 1. rukovodei tim preduzetnici 2. vlasnik (direktor) Frekvencija odgovora 2 98 100 % 2 98 100
80
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2
Slika br. 4 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje br. 4
to se konane odluke tie, analizom dobijenih podataka zakljuujemo da je to u skoro svim sluajevima (98%) vlasnik (direktor) preduzea.
Pitanje 5 : Da li proveravate i valorizujete rezultate koje ste postigli? Tabela br. 5 Frekvencija odgovora 27 56 17 100
Vrsta ispitanika Aktivni preduzetnici
Ponudjeni odgovori 1. uvek 2. retko 3. nikada
% 27 56 17 100
60 50 40 30 20 10 0 1 2 3
Slika br.5 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje broj 5
Oko 1/3 preduzetnika uvek proverava i valorizuje svoje rezultate postignute u poslovanju. Vie od polovine to radi retko, dok 17% ispitanika ne proverava i ne valorizuje nikada. 81
Pitanje 6 : Da li pravite kratkorone biznis planove u vaem preduzeu? Vrsta ispitanika Tabela br. 6 Frekvencija odgovora % 12 12 24 24 64 64 100 100
Ponudjeni odgovori 1. stalno Aktivni 2. ponekad preduzetnici 3. nikada
70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3
Slika br. 6 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje br. 6
Pitanjem 6 hteli smo videti i analizirati da li privatni preduzetnici rade planski i donose odluke struktuirano. Analiziranjem dobijenih podataka na pitanje dolazimo do zakljuka da svega 12% ispitanih preduzetnika pravi kratkorone biznis planove i na osnovu njih planski donosi odluke. 24% ispitanih preduzetnika ponekad pravi kratkorone biznis planove, dok veina, odnosno 64% nikada ne pravi kratkorone biznis planove. Biznis planovi su potrebni nekom preduzeu da bi preduzetnik i njegov tim zaposlenih sledili planski uputstva kako doi do eljenog cilja. Iz ovog pitanja i analizom ovih odgovora zakljuujemo da se preduzetnici sve vie rukovode nestruktuiranim modelom odluivanja.
Pitanje 7 : Da li pravite dugorone biznis planove u preduzeu? Vrsta ispitanika Ponudjeni odgovori 1. stalno Aktivni 2. ponekad preduzetnici 3. nikada Tabela br 7 Frekvencija odgovora % 12 12 37 37 51 51 100 100
82
60 50 40 30 20 10 0 1 2 3
Slika br.7 Histogram ponudjenih odgovora na pitanje br. 7
to se tie dugoronih biznis planova situacija je za nijansu bolja u korist struktuiranog modela odluivanja kod dugoronih biznis planova u odnosu na kratkorone. Situacija je sledea: 51% ispitanih preduzetnika nikada nije pravilo dugorone biznis planove ve se iskljuivo vodi intuicijom, linom procenom i iskustvom. Nasuprot tome, 49% ispitanih preduzetnika je nekada pravio ili stalno pravi biznis planove i planski sa ciljem razvija postojei biznis.
5. ZAKLJUAK
U radu je izvreno anketiranje malih preduzetnika koje je imalo za cilj da da odgovore na sledea pitanja: - Kako preduzetnici dolaze do informacija , koje su neophodne za njihovo pslovanje - Ko u preduzeu donosi odluke o poslovanju - Ko vri selekciju i valorizaciju alternativnih reenja - Ko donosi konanu odluku - Dali preduzetnici proveravaju i valorizuju rezultate koje su postigli Odluke koje se tiu poslovanja u preduzeima u velikoj veini (skoro kod svih ispitanih aktivnih preduzetnika) donosi vlasnik (direktor) preduzea. Kod ispitanih preduzea nije jo zaiveo model stvaranja marketinke slube koja bi prikupljala informacije bitne za poslovanje preduzea, obradjivala ih i timski i planski donosila reenja i odluke u preduzeu. [7]. Moze se zakljuiti da aktivni preduzetnici u branievskom okrugu preteno nestruktuirano donose odluke rukovodjeni elementima, intuicije linih procena i iskustva, ime je potvrdjena poetna hipoteza.
LITERATURA
1. S. Prvulovi, D. Manasijevi, Z. Blagojevi, Teorija odluivanja sa primerima, Bor, 2006. 2. . ivkovi, M. Jeli, .Muhi, Strategijski menadment, Bor, 2004. 3. Z. Sajfert, B. Eri, M. Nikoli,Strategijski menadment, Tehniki fakultet Zrenjanin, Zrenjanin 2005. 4. A.M.Hitt et.al., Strategic Managament, West publiching Company, New York, 1995. 5. Z. Sajfert, Preduzetnitvo, Tehniki fakultet Mihajlo Pupin Zrenjanin, Zrenjanin, 2004. 6. W.R.Scot, Institution and organizations, Thousand Oaks, Ca:Stage, 2001. 7. S. Prvulovi, . ivkovi, I. Jovanovi, Uticaj menadmenta na organizacione promene, Zbornik radova, 2006.
83
MENADMENT MARKETINGOM U MALIM I SREDNJIM PREDUZEIMA MARKETING MANAGEMENT IN SMALL AND LARGE COMPANIES Caria H. Bei1, Hamid Alibai2 1-Tehniki fakultet aak, 2-Ekonomski fakultet, Brko SADRAJ: U radu se analizira menadment marketingom u malim i srednjim preduzeima, pri emu je akcenat stavljen na menadment poslovnim subjektom u uslovima ogranienih resirsa. Pored toga, istraene su faze menadmenta preduzeem, meusobna interakcija elemenata organizacione strukture, kao i menadment marketingom u MSP (sa posebnim osvrtom na elemente marketing programa, faze procesa planiranja marketinga, strategijske varijante, segmentaciju trita, nivoe marketinke prakse i vrste marketing planova). Takoe, obraene su specifinosti menadmenta marketingom u MSP. Na kraju rada, u vidu zakljunih razmatranja, prezentovani su rezultati do kojih se dolo u toku realizacije ovog rada. Kljune rei: Menadment, marketing, resursi, znanje, planiranje, organizovanje, kontrola, dijagnoza, ciljevi, prognoza, taktika, segmentacija, trite, mala i srednja preduzea. ABSTRACT: In this work is analyzed the marketing management in small and large companies, while the mangement of business subject in limited resource conditions is stressed. Besides that ,company management phrases are inquired, also mutual interaction of organization structure elements, as well as marketing managementing in SMC ( with stressed elements of marketing progremme, phrases of planning process, strategic variants, market segmentation, marketing practice levels and varieties of marketing plannes.. Also, peculiarities of marketing management in SMC has been analyzed. In the end, all gathered results are summed up. Key words: Managenent, Marketing, Resources, Knowledge, Planning, Organizing, Controll, Diagnosis, Goals, Prognosis, Tactic, Segmentation, Market, Small and medium companies. UVOD
Proces menadmenta malim i srednjim preduzeima se ne razlikuje u odnosu na proces menadmenta velikim, u koncepcijskom smislu. Ipak, evidentno je da postoje odreene karakteristike po osnovu koji se mala i srednja preduzea izdvajaju u odnosu na velika, kao to su: broj zaposlenih, veliina imovine i prihodi. Ono to mala i srednja preduzea, a posebno ona koja se svrstavaju u grupu mikro preduzea, ini posebnim jesu resursi. Ova preduzea posluju sa vrlo ogranienim poslovnim resursima. Dakle, kao osnovno obeleje koje menadment moe da MSP uini specifinim jeste nedostatak resursa. Ovde se prevashodno misli na finansijske resurse, ali i sve druge resurse znanje, radnu snagu, zemlju. Tako posmatrano, upravljanje malim i srednjim preduzeima poprima oblik menadmenta preduzeem u uslovima ogranienih resursa. Poslovanje u uslovima globalizacije privrede se obavlja u uslovima ogranienih resursa prirodni resursi, kao to su rudno bogatstvo, energetski izvori i zemlja (obradive povrine) i radna snaga su ogranieni. Meutim, ovde se ne misli na ta opta ogranienja u resursima, ve se misli na nedostupnost ili uslove oteane dostupnosti pojedinih resursa. U savremenim uslovima privreivanja, znanje je svakako najkritiniji resurs. Tradicionalni faktori proizvodnje zemlja, kapital i radna snaga nisu nestali, ve su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja, a znanje u ovom smislu predstavlja alat, tj. sredstvo da se steknu drutveni i ekonomski rezultati. S druge strane, ne treba zanemariti ni nedostatak 84
finansijskog kapitala, koji je ponekad i presudan za omoguavanje poslovanja, prevashodno za in pokretanja sopstvenog biznisa i za odravanje razvoja malog biznisa. U jednom lanku u Harvard Business Review, John A. Welsh i Jerry F. White nas podseaju da "sitni biznis nije mali veliki biznis". Preduzetnik nije multinacionalna korporacija, ve pojedinac koji traga za profitom. Da bi preiveo, on mora da ima razliito gledite i mora u svojim nastojanjima da primeni principe drugaije od onih koje primenjuje predsednik velike, pa ak i srednje korporacije. Ne radi se samo o razlikama u razmerama izmeu malog i velikog biznisa, ve mali biznisi takoe pate od onoga to se u pomenutom lanku naziva "resursnim siromatvom" (1). Ovo utie na definisanje organizacione strukture malih i srednjih preduzea mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikro firmama), zaposleni obavljaju po vie funkcija u preduzeu (nije redak sluaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke funkcije/aktivnosti su dislocirane izvan poslovnog subjekta. To je tipian sluaj kod obavljanja raunovodstvenog i finansijskog poslovanja (specijalizovane firme obavljaju finansijski konsalting za MSP), zatim pravnog konsaltinga (advokati se obino angauju izvan firme), odravanja opreme, posebno one koja se zasniva na visokoj tehnologiji (na primer odravanje raunara, raunarskih mrea, itd), finansijskog inenjeringa (menadment akcijama), itd. Male organizacije zbog nedostatka finansijskih sredstava, ili neisplativosti formiranja snanije organizacione strukture, voene logikom uveanja profita, dobar deo aktivnosti koje se tiu samog poslovanja firme lociraju izvan samog preduzea. Ovde je potrebno naglasiti da mala i srednja preduzea mogu veinu funkcija/aktivnosti da izmeste izvan samog preduzea. U razvijenim zemljama posebno su rasprostranjene male firme koje su visokotehnoloki opremljene i koje imaju snanu podrku u savremenim tehnolokim dostignuima upotreba najmodernije opreme pri emu se zapoljava minimalno potrebni broj radnika, zbog smanjivanja trokova (veliine plata). U razvijenim zemljama, mali biznis ne znai i mala ulaganja. Ulaganja su srazmerno manja u odnosu na broj zaposlenih i obim poslovanja. Meutim, postizanje konkurentske prednosti u savremenoj privredi zahteva inovativni pristup poslovanju, prevashodno kada se radi o znanju (i opredmeenom znanju savremenoj opremi). Kako se menadment malim i srednjim preduzeima odvija u uslovima globalizacije trita, koja zahteva visok stepen produktivnosti rada i kvaliteta poslovanja, opstanak na tritu se moe ostvariti jedino permanentnim ulaganjem u znanje i poveavanjem produktivnosti kako rada, tako i znanja. Pored primene dostignua visoke tehnologije, uspeno poslovanja MSP mora da se zasniva i na primeni najsavremenijih menadment koncepata.
1. OSNOVE PROCESA MENADMENTA POSLOVNIM SUBJEKTOM Menadment poslovima je prisutno od samog poetka organizovanog privreivanja. Autor Draker smatra da je menadment, kao korisno znanje, staro isto toliko, kao i glavne oblasti znanja na kojima poivaju dananje industrije (2, str. 29). Koreni menadmenta se prema ovom autoru nalaze oko Prvog svetskog rata, dok su se prvi izdanci pojavili poetkom dvadesetih, ali se kao i druga korisna, upotrebna znanja, prvo morao razviti u praksi, da bi postao nauna disciplina. Velike korporacije su u periodu izmeu dva rata poele da u praksi primenjuju odreene tehnike i metode u upravljanju, koje su se posle Drugog svetskog rata uobliile u menadment kao naunu disciplinu. Najoptije posmatrano, menadment preduzeem predstavlja kontinualni proces kojim se pokree i usmerava poslovna aktivnost u cilju realizacije svrhe poslovanja. Poslovni subjekt se u obavljanju svoje aktivnosti susree sa razliitim pitanjima i problemima na koje je potrebno dati adekvatne odgovore kako bi se ostvarili ekonomski ciljevi preduzea i obezbedili preduslovi za trini opstanak. Razmiljanje o odreenim pitanjima i problemima rezultuje donoenjem i odreenih poslovnih odluka, koje se realizuju u preduzeu
85
i utiu na proces poslovanja preduzea. Kao rezultat procesa menadmenta u poslovnom subjektu se javlja upravljaka odluka. Osnovna svrha menadmenta preduzeem jeste donoenje odreenog niza poslovnih odluka kojima se vri kombinovanje resursa u funkciji ostvarivanja poslovnih ciljeva preduzea, kao i ostvarivanja stabilne trine pozicije, rasta i razvoja. Menadment preduzeem karakteriu sledei elementi: menadment jeste kontinualni proces reavanja problema sa kojim se preduzee susree u toku svog poslovnog ivota, menadment jeste dinamiki proces zbog injenice da se uslovi privreivanja menjaju, a poslovni subjekt mora da odgovori na njih, menadment preduzeem ima ekonomski karakter jer je usmereno na ostvarivanje ekonomskih ciljeva i oblast privreivanja u kojoj vladaju odreene ekonomske zakonitosti i principi, menadment se zasniva na informacijama donoenje poslovne odluke, kao krajnjeg rezultata procesa upravljanja, zasnovano je na analizi informacija, pri emu ni jedna odluka ne moe da bude bolja nego to su informacije na kojima se odluka zasniva, menadment preduzeem u savremenim uslovima privreivanja jeste orijentisano na budunost, jer inkorporira u sebe eve elemente koji su preduslov rasta i razvoja, (3, str. 5). Menadment preduzeem se moe podeliti na tri faze: planiranje, organizovanje i kontrolu, (4, str. 238). Kako je menadment kontinualni proces, to su tri pomenute faze meusobno povezane, tj. mogu se posmatrati kao podsistemi sistema menadmenta u preduzeu. Planiranjem se usmeravaju sve poslovne aktivnosti u preduzeu, organizovanjem se realizuje ono to je planirano, a kontrolom se vri analiza rezultata koji su ostvareni na osnovu planskih odluka. Organizovanje obuhvata definisanje posla koji treba da se obavi, podelu posla i uspostvljanje razliitih mehanizama koordinacije aktivnosti unutar poslovnog subjekta. Organizaciona struktura predstavlja okvir koji definie meusobne odnose unutar poslovnog subjekta pojedinaca i organizacionih celina, a organizovanje jeste kontinualni proces prilagoavanja organizacione strukture preduzea promenama koje se deavaju u poslovanju i okruenju sa ciljem obezbeivanja rasta i razvoja preduzea. Organizaciona struktura jeste definisani nain odnosa izmeu delova koji sainjavaju organizaciju. Organizacija se sastoji iz 4 elementa: zadataka, strukture, tehnologije i ljudi, (3, str. 6). Ova etiri elementa se nalaze u meusobnoj interakciji. Zadatak jeste definisana aktivnost koja treba da se ostvari, (u sluaju preduzea to je poslovanje na tritu). Struktura predstavlja definisani okvir, a ljudi koriste tehnologiju da bi realizovali definisne poslove. Kontrola jeste trea faza procesa planiranja. U ovoj fazi procesa menadmenta vri se provera racionalnosti donoenih planskih odluka i efikasnost njihovog sprovoenja. Kontrola predstavlja sistemsko i kritiko preispitivanje planskih odluka. Ova faza procesa menadmenta omoguava povratnu informaciju u odnosu na dogaaje koji su se desili i time stvara okvire za realnije donoenje planskih odluka.
86
2. MENADMENT MARKETINGOM Menadment marketingom znai kontinualno reavati probleme koji se pred marketing postavljaju. U operativnom smislu, upravljanje marketingom predstavlja menadment marketing programom preduzea, koji se sastoji iz sledeih elemenata: proizvoda, cene, distribucije i promocije. Pretpostavka racionalnog planiranja marketinga je sagledavanje pozicija potroaa na tritu. Svrha planiranja ogleda se u izbegavanju iznenaenja, odnosno svaku poslovnu aktivnost je neophodno unapred sagledati, da bi se smanjio rizik, te sve precizno definisalo po pitanju koordinacije i odgovornosti. Marketing plan obuhvata sve instrumente marketing miksa. Proces planiranja marketinga se prema Kotleru odvija kroz sledee faze: dijagnoza - gde se preduzee trenutno nalazi i zato, prognoza - gde preduzee ide, ciljevi - gde preduzee treba da ide, strategija - koji su najbolji naini da se tamo stigne, taktika - koje su specifine akcije koje treba preduzeti, kontrola - sagledavanje ostvarenog, (5, str. 114). Najoptije posmatrano, mogu se uoiti dve alternativne strategijske varijante: diferenciranje proizvoda i segmentacija trita. Diferenciranje proizvoda predstavlja strategijsku varijantu koja je vezana za kreiranje neeg novog to se smatra jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. To je nastojanje preduzea da pomeri krivu tranje u korist svojih proizvoda. Radi se o tenji preduzea da utie na tranju, odnosno preduzee nastoji da obezbedi kontrolu nad delom trita. Bazira se na fizikoj ili psiholokoj razlici proizvoda preduzea u odnosu na proizvode konkurencije. Strategija segmentacije trita je strategija koja polazi od injenice da postoje razlike u osobinama kupaca, pa shodno tome trite se deli na vie grupa potroaa, u cilju: izbora onih segmenata trita koje e preduzee da opsluuje, kreiranja proizvoda i proizvodnog programa da se zadovolje razliite potrebe kupaca svakog segmenta. Dakle, ova strategijska varijanta polazi od heterogenosti trita, kao i injenice da postoji vei broj manjih homogenih trita zbog razliitih preferencija potroaa. Konkretno, to znai da se preduzee prilagoava potrebama i zahtevima kupaca. Prema Kotleru (6, str. 33), mogu se razgraniiti tri nivoa marketinke prakse i to: marketing koji reaguje, marketing koji predvia i marketing koji oblikuje potrebe. Marketing koji reaguje je definisan kao zadatak da se pronalaze i zadovoljavaju potrebe. Ovaj oblik se preporuuje kada postoji jasna potreba koju je preduzee identifikovalo i za koju je pripremilo mogue reenje. Marketing koji predvia potrebe kupaca je znatno riziniji od marketinga koji reaguje. Preduzee moe izai na trite prerano ili prekasno, ili poptpuno pogreiti u trinim predvianjima. Marketing koji oblikuje podrazumeva uvoenje novih proizvoda ili usluga na trite, koje niko od potroaa nije traio ili o kojima uopte jo ne razmilja. Plan marketinga odreuje pravac akcije preduzea na tritu. Njime se kvalitativno i kvantitativno izraavaju zadaci koje treba ostvariti u planskom periodu. Marketing plan ukljuuje definisanje prodajne strategije, kao i taktikih varijanti za opsluivanje trita i borbu sa konkurencijom.
87
Prema Kotleru (6, str. 206), preduzee treba da pripremi marketinke planove za svaku oblast marketinkog delovanja. U tom smislu, mogu se uoiti est vrsta marketing planova: 1. marketing plan robne marke, 2. marketing plan kategorije proizvoda, 3. plan za novi proizvod, 4. planiranje trinih segmenata, 5. geografski marketing planovi, 6. planiranje potroaa. Marketing plan se moe sastojati od sledeih elemenata: 1) ciljno trite, 2) proizvodi i usluge, 3) cenovna strategija, 4) plan prodaje i distribucije, 5) plan promocije, (3, str. 21). 3. SPECIFINOST MENADMENTA MARKETINGOM U MALIM I SREDNJIM PREDUZEIMA
Kod menadmenta marketingom u malim i srednjim preduzeima javlja se problem ogranienih finasijskih sredstava. Veliko preduzee moe da uloi znaajna sredstva u istraivanje regionalnog trita, ili u promotivnu kampanju koju na vie trita realizuje neka meunarodna marketing agencija. Meutim, ovaj luksuz nije dostupan veini preduzetnika. Prema Levisonu, osnovni elementi menadmenta marketingom u malom preduzeu su sledei: predanost, investicija, doslednost (1, str. 23). Predanost znai da preduzetnik mora da bude predan svom marketing programu. O ulaganju u marketing program mora se razmiljati kao o investiciji. Preduzetnik se mora pobrinuti da marketing program njegovog preduzea bude dosledan. Posebna panja mora da bude posveena prikupljanju, obradi i analizi trinih informacija, koje treba da poslue kao osnova za donoenje odluka. Odluka ne moe biti bolja nego to su to informacije koje su posluile kao osnova za donoenje odluke. Kod istraivanja marketinga izuzetan znaaj ima primena informacionih tehnologija i to zbog mogunosti obrade podataka, korienja ve postojeih baza podataka, kreiranja sopstvenih baza podataka i interaktivnog komuniciranja. Informacione tehnologije su omoguile promenu u organizaciji poslovanja trgovaca i znanja o robi i kupcima, a kupci i potroai su postali vrlo informisani o proizvoaima, proizvodima i posrednicima, kao i veoma zahtevni i osetljivi na cenu i isporuku. Posebno je primetan trend rasta kanala prodaje koji nisu vezani za konkretan prostor i konkretnu lokaciju, tj. prodaja putem telefona i raunarskih mrea. Takoe je uoljiv trend korienja informacione tehnologije u funkciji poveanja znanja o potencijalnim kupcima i potroaima. Ovo se ostvaruje kroz formiranje monih baza podataka, koje obuhvataju sve potrebne podatke o postojeim i potencijalnim potroaima i kupcima, po svim bitnim karakteristikama. U pitanju je obuhvatanje potroaa kroz potroake klubove, koji im omoguuju kupovinu uz korienje odreenih klubskih/lanskih kartica, pri emu se za ovakve kupovine dobijaju popusti. Na taj nain, potroai su stimulisani da vie kupuju s jedne strane, a s druge strane trgovci i/ili proizvoai, po osnovu podataka o potroaima uvrenim u bazu podataka, lake mogu da 88
fokusiraju svoje poslovanje. One, uz interaktivno komuniciranje, omoguuju veoma precizno targetiranje potroaa, to ima za posledicu smanjivanje broja posrednika u distributivnom lancu na meunarodnom tritu, s jedne strane, kao i ostvarivanje bolje povezanosti sa tritem i kreiranjem veeg stepena lojalnosti potroaa. Marketing komuniciranje je doivelo i najvee promene u poslednjih deset godina. Naime, savremeno marketing komuniciranje se zasniva na integrisanom komunikacionom modelu. Integrisano marketing komuniciranje je unelo u komunikacionu dimenziju marketinga dve kljune promene: savremeni potroa e u procesu marketing komuniciranja sve vie imati ulogu poiljaoca poruke, koji kodira svoje potrebe i elje, savremene firme e sve vie morati da ulau u marketing kvalifikovanost, zasnovanu na fleksibilnosti tehnologije, znanja i integrisanog marketing komuniciranja. Autor Levison smatra da postoji sedam koraka ka efikasnom trinom komuniciranju: 1) pronai inherentan scenario u ponudi preduzea, 2) pretvoriti ovaj inherentni scenario u znaajnu korist, 3) navesti ono to je korisno u konkretnom proizvodu na to uverljiviji nain, 4) potrebno je privui panju potroaa, 5) potrebno je motivisati svoje potroae na akciju, 6) treba biti precizan u komuniciranju, 7) odmeriti propagandni materijal u odnosu na kreativnu strategiju (1, str. 37). Usmereni marketing, (tzv. "jedan na jednog") kreirao je novu generaciju vie specijalizovanih i visoko usmerenih komunikacionih napora. U tom smislu, malim i srednjim preduzeima na raspolaganju stoje moni oblici direktnog komuniciranja. Ovde je svakako potrebno napomenuti da direktno komuniciranje nije izmiljeno u poslednjih deset godina. Ono je postojalo i pre i bilo je izuzetan vid komuniciranja sa tritem, posebno za grupu malih i srednjih preduzea. Interaktivna propaganda, u komunikacijskom smislu, nije novost. Smatra se da je oko 80% novinskih oglasa interaktivno u nekom obliku, jer obino sadre broj telefona, adresu i kupon, a uobiajen je i poziv itaoca na akciju ("pozovite odmah i kupite uz popust..."). U tu kategoriju spadaju i mali oglasi. Ono to je novo, jeste tehnologija i njena snaga i efikasnost u dostizanju ciljne grupe potroaa. Tehnologija je omoguila da efikasno komuniciranje sa kupcima i potroaima postane dostupno svakom preduzetniku. U svim razvijenim zemljama mala i srednja preduzea postiu izuzetne efekte po osnovu primene direktnog marketinga, zasnovanog na primeni visoke tehnologije (raunari, raunarske mree, baze podataka). Glavni oblici direktnog marketinga koji se danas upranjavaju su: 1. Direct mail i kataloka prodaja 2. Telemarketing 3. TV marketing 4. On-line shopping. U meunarodnim razmerama, najinteresantniji oblik superkomuniciranja jeste Internet. Posmatrano sa stanovita poslovanja preduzea, Internet predstavlja izuzetno mono orue koje omoguava: razmenu informacija, proirenje trita, unapreivanje reputacije i imida preduzea, analiziranje trita, prospektovanje klijenata, realizovanje komercijalnih transakcija, inoviranje znanja preduzea u smislu istraivanja i razvoja, pronalaenja novog osoblja. Upotreba WWW omoguava preduzeu da: 89
svoju ponudu predstavi celom svetskom tritu putem svetske informatike mree, precizno dosegne ciljno trite, definie grupe potroaa i odredi taan profil potroaa, izgradi odnos izmeu potroaa i marke, efikasno izvri pozicioniranje marke na tritu, realizuje integrisane propagandne kampanje, se snabdeva poslovnim informacijama. 4. ZAKLJUAK
Menadment malim i srednjim preduzeima se ne razlikuje u odnosu na proces upravljanja velikim, u koncepcijskom smislu. Ono to mala i srednja preduzea, a posebno ona preduzea koja se svrstavaju u grupu mikro preduzea, ini posebnim jesu resursi. Ova preduzea posluju sa vrlo ogranienim poslovnim resursima. Dakle, kao osnovno obeleje koje moe da menadment MSP uini specifinim jeste nedostatak resursa. Ovde se prevashodno misli na finansijske resurse, ali i sve druge resurse znanje, radnu snagu, zemlju. Tako posmatrano, menadment malim i srednjim preduzeima poprima oblik menadmenta poslovnim subjektom u uslovima ogranienih resursa. Ovo utie na definisanje organizacione strukture malih i srednjih preduzea mali je broj zaposlenih (pogotovu u mikro firmama), zaposleni obavljaju po vie funkcija u preduzeu (nije redak sluaj da sam vlasnik obavlja po nekoliko funkcija), a neke funkcije/aktivnosti su dislocirane izvan preduzea. Osnovni elemnti menadmenta marketingom u malom preduzeu su sledei: predanost, investicija, doslednost. Predanost znai da preduzetnik mora da bude predan svom marketing programu. O ulaganju u marketing program mora se razmiljati kao o investiciji. Preduzetnik se mora pobrinuti da marketing program njegovog preduzea bude dosledan. Kada je re o marketing komuniciranju posebno na znaaju dobijaju direktni marketing. Glavni oblici direktnog marketinga koji se dans upranjavaju su: Direct mail i kataloka prodaja, telemarketing, TV marketing, On-line shopping. U meunarodnim razmerama, najinteresantniji oblik superkomuniciranja jeste Internet. LITERATURA: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Levinson, J.C., Gerila marketing, IQ Media, Beograd, 1992. Drucker Peter, Inovacije i preduzetnitvo, PS Grme-Privredni pregled, Beograd, 1996. orevi D., Ani ., Uvod u poslovno planiranje, TF "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2003. Grozdani R., orevi D., Osnove ekonomije, TF "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 1999. orevi D., okalo D., Osnove marketinga, TF "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2004. Kotler Philip, Kako kreirati, ovladati i dominirati tritem, Adies, Novi Sad, 2003.
90
AKTUELNI PROBLEMI UPRAVLJANJA RAZVOJEM VISOKOSTRUNIH KADROVA U SRBIJI ACTUAL PROBLEMS IN MANAGEMENT OF HIGH-EDUCATED RESOURCES DEVELOPMENT IN SERBIA Isidora Djuri i Dragana ivkovi Tehniki fakultet Bor
Izvod: Srbija se svrstava u red vodeih emigracionih zemalja Evrope. Samo u prekookeanskim zemljama ivi oko 2.4 miliona iseljenika i njihovih potomaka, a blizu jedan milion se nalazi u zemljama zapadne Evrope, to znai da svaki sedmi Srbin ivi van domovine, uz naglaenu tendenciju ka iseljavanju demografski najvitalnijeg i radno najproduktivnijeg dela populacije. Poseban problem predstavljaju emigracione tendencije visokostrunog naunog kadra iz Srbije, zapoetih tokom devedesetih godina prolog veka. U ovom radu su razmotreni najznaajniji uzroci ove pojave, poznate i pod imenom odliv mozgova, kao i eventualne mere reavanja ovog problema koji se odnosi na upravljanje daljim razvojem visokostrunih naunih kadrova u Srbiji. U prilog razmatranju navedene problematike, predstavljeni su i rezultati ankete sprovedene medju studentima Odseka za industrijski menadment na Tehnikom fakultetu u Boru. Abstract: Serbia belongs to the leading emigration countries in Europe. Just in overseas countries live about 2.4 millions of emigrants and their descendants, and nearly one million live in West Europe countries, which means that every seventh Serb lives out of Serbia, with accentuated tendency to further leave of demographically most vital and working active part of the population. Special problem are emigration tendencies of high-educated scientific resources from Serbia, which started during nineties in last century. The most important causes of this phenomenon, known as brain waste, as well as eventual activities in solving of the problem of management of high-educated resources development in Serbia, are presented in this paper. The results of the questionnaire done among the students of the Department of Industrial Management, Technical Faculty at Bor is presented too, as a contribution to the consideration of the mentioned problematic.
1. Migracija visokostrunih i naunih kadrova u uslovima globalizacije i tranzicije
Burna zbivanja tokom zadnje decenije proslog veka, pre svega u istono-evropskim zemljama, dovela su do pojave mnogih naunih radova u okviru nove interdisciplinarne oblasti nazvane tranzitologija. Kao to samo ime govori, njen osnovni zadatak je analiza zakonitosti tranzicije, politike i ekonomske, iz jednog (socijalistikog) sistema u drugi (demokratski). Kljuno mesto u sferi postsocijalistike tranzicije zauzimaju radovi Vaclava Klausa, bazirani na dosadanjim tranzicionim iskustvima istono-evropskih zemalja. Generalizujui uoene karakteristine pojave, Klaus je napravio model tranzicije koji sadri tri vremenski odvojene faze : 1) Prva faza je faza liberalizacije. Karakterie je relativna budetska i monetarna stabilnost, praena internom konvertibilnou, uz vrlo restriktivnu fiskalnu i monetarnu politiku. Pojam liberalizacije 91
podrazumeva slobodno formiranje cena i nesmetanu spoljnotrgovinsku razmenu. Unutar ove faze nije poeljno postojanje vremenskih pod-faza, jer se zbog opasnosti od formiranja suprotnih interesnih grupacija preporuuje njeno sprovoenje primenom ok terapije. 2) Druga faza se moe nazvati fazom negativne reakcije na prethodnu fazu. To je izuzetno teak period, kada zbog porasta inflacije, velike nezaposlenosti i drastinog pada ivotnog standarda, dolazi do estokih protesta. Sve je praeno i znaajnim padom bruto nacionalnog proizvoda. Proces privatizacije se maksimalno ubrzava, ali bez tenje za maksimalnim iznosima prihoda drave od privatizacije. Klaus insistira da se u okviru ove faze, po svaku cenu, nastavi sprovoenje usvojene strategije, uz primenu i tzv. planskog usmeravanja. Ne sme biti kolebanja, polovinih mera i vraanja unazad, pod pritiskom novonastalih kritiki orijentisanih grupacija. Preporuka je da treba voditi razumnu socijalnu politiku, posveujui dunu panju socijalnim grupama koje su kratkoroni gubitnici u procesu tranzicije. 3) Trea faza je ve neka vrsta rane post-tranzicione faze. Do nje se stie samo ako je model u prethodnoj fazi bio uspean. Za nju je karakteristino da drava naputa plansko usmeravanje i povlai se u pasivnu poziciju, angaujui se iskljuivo na zatiti ekonomskih sloboda. Osnovne poluge moi su ve u rukama samog trita. Vie je nego oigledno da se i tranzicija u Srbiji sprovodi po modelu Vaclava Klausa i da se trenutno nalazimo u svojevrsnoj meufazi. Po pojaanom stepenu izraenog nezadovoljstva ve smo uli u drugu fazu, a da pri tom, ini se, jo nismo zavrili sve zadatke predviene prethodnom fazom. Oigledno, da je to pravi trenutak za postavljanje pitanja u cilju traenja moguih elegantnih nuzreenja (to se uostalom i poklapa sa predvienom hronologijom Klausovog modela, koja najavljuje pojavu preispitivanja toka tranzicije, dodue u vrlo negativnoj konotaciji. Naime, sam proces ekonomske tranzicije zapoet je na ovim prostorima jo davne 1988. i 1989. godine, u vreme vlade Ante Markovia. Tada nije bilo modela Vaclava Klausa, a reforma je dala sasvim zadovoljavajue poetne rezultate (kao to je poznato, prekinuta je iz sasvim neekonomskih razloga).
1.1 Globalizacija i problem Brain Drain-a
Danas je trite rada za veinu, postalo jedinstveno - globalno. Ono funkcionie na principu ponude i tranje. Studenti iz siromanog sveta odlaze u razvijene zemije na specijalisticke i doktorske studije i tamo ostaju, a multinacionalne kompanije iz tih zemalja ire svoje poslove u zemljama iz kojih ti studenti dolaze. Za obavljanje svojih poslova, ove kompanije trae novu radnu snagu na tom novom tritu da bi proirile i odrale rast i performansu visokog kvaliteta. Na prvi pogled sve je izbalansirano, jedni odlaze, drugi dolaze i meunarodna saradnja se odvija. Naalost, iz tih operacija obino stoji totalno neizbalansiran odnos izmeu ovih dveju sistema. Zbog toga je svaka razvijena zemlja napravila svoje posebne analize u kojima je utvrdila bilans stanja na realizaciji odliv mozgova (Brain Drain) i priliv mozgova (Brain Gain). Brain Drain, u enciklopediji Britanika definie se kao odlazak obrazovanih ili profesionalaca iz jedne zemije, ekonomskog sektora, ili oblasti u druge, obino zbog bolje zarade ili uslova ivota'. Britansko Kraljevsko Drutvo koristilo je ovaj izraz da bi objasnilo odliv naunika i tehnologa u SAD i Kanadu u periodu 19501960. Tako je Kanada dobitnik u prilivu mozgova u odnosu na sav drugi svet, izuzev SAD. Njen ukupan bilans je pozitivan. Postoje zemije koje se tim fenomenom uopte ne bave ili to ine na pogrean ili neefektivan nain. Posmatrajmo zato razliite sluajeve i mogue strategije odbrane, jer mi jesmo jedna od takvih zemalja. 92
U istraivanju migracija VSKN razlikuju se sledee tipine pojave : 1) brain gain: koristi koje ostvaruju zemlje u koju VSKN dolaze (bez trokova za kolovanje i obuku dobijaju se neophodni kadrovi, najee u najboljem ivotnom i radnom dobu); 2) brain waste: teta kada se emigrirani VSKN ne zapoljavaju u delatnosti gde mogu da iskau svoje potencijale, ime gubitak imaju i zemlje iz koje dolaze, i zemlje u koju dolaze, i sami VSKN lino; 3) brain re-gain: situacija kada se potencijali emigriranih VSKN u nekom obliku koriste i u zemlji iz koje su emigrirali, ukljuujui i povratak i reaktiviranje u svojoj zemlji; 4) brain flight: situacija masovnog odlaska VSKN iz zemlje.
1.2 Odliv mozgova - egzodus VSKN
ta se, zapravo, podrazumeva pod odlivom mozgova - egzodusom strunjaka -intelektualnim migracijama ? Od pojmovnog odreenja ove pojave zavisi sagledavanje njenog obima, kao i sama struktura migranata. Meutim, statistike pojedinih migracionih zemalja esto veoma razliito definiu ovaj pojam. Grei zakljuuje da u svetskoj literaturi nema opteprihvaene definicije migracija visokostrune radne snage. Neujednaena meunarodna terminologija oteava uporedne analize ovog fenomena i sagledavanje njegovih pravih razmera i karakteristika. ak i nai malobrojni autori koji se bave ovom temom ne podrazumevaju pod osnovnim pojmom iste kategorije radnika. Ovaj fenomen u naoj literaturi nazvan je egzodus mozgova kojim se oznaava u novije vreme, migracija visokoobrazovane i strune radne snage, pre svega, naunika, inenjera i lekara, u razvijene zemlje, s namerom da se migranti trajno nastane u zemljama odredita . Kod sprovedenih istraivanja Grei meutim suava obim osnovnog pojma i razmere ove pojave, sagledava ispitujui istraivae u naunim ustanovama, nauno-istraivakim institutima, kao i istraivako-razvojnim jedinicama Republike Srbije, sa ciljem da se utvrdi broj, profesionalna struktura i stepen naunog znanja istraivaa koji su emigrirali. Dakle, predmet tog istraivanja je sam krem visokoobrazovanih emigranata, onih koji su se u naoj zemlji bavili nauno-istraivakim radom. Dosadanja istraivanja u svetu su potvrdila da je odliv VSKN univerzalna pojava i da kao problem pogaa manje-vie sve zemlje, ali bive socijalistike zemlje posebno. Od 1989. godine i pada Berlinskog zida, bive socijalistike zemlje suoavaju se sa problemom prekomernog odliva VSKN u inostranstvo (massive intellectual migration), to je posebno karakteristino za bivi SSSR. Kao to je na slici 1. prikazano, u periodu od 1990.-1993. godine, samo u SAD se regularno uselilo 12.434 visokih strunjaka iz Istone Evrope. Godine 1993, iz biveg SSSR-a u SAD je otilo 3.423 VSKN, iz Bugarske 176, iz bive ehoslovake Republike 187, iz Maarske 200, iz Poljske 5.909 i iz Rumunije 487. Poljska je u veoma velikoj meri snabdevala SAD VSKN. Inae, iste godine, ispred Poljske, prema broju VSKN koji su imigrirali u SAD, bile su sledee zemlje: Kina (11.056), Indija (7.973) i Filipini (7.974). Iz bive Jugoslavije u SAD je imigriralo 422 VSKN. Iz ovih i drugih podataka se uoava da je intezitet odlaska VSKN u direktnoj zavisnosti od ekonomske situacije u zemlji porekla migrirajuih VSKN. Pojava ima tendenciju rasta, u smislu da, kada je re o dobrovoljnim migracijama, udeo VSKN u ukupnom obimu migracija raste.
93
4 0 ,0 0 0 3 0 ,0 0 0 2 0 ,0 0 0 1 0 ,0 0 0 0 B ro j V S K N k o ji su se reg u larn o u selili u S A D u p erio d u 1 9 9 0 -1 9 9 3
SSSR B u g arsk a ek a rep u b lik a M a arsk a P o ljsk a
Slika 1. Broj VSKN koji su se regularno uselili u SAD u periodu 1990-1993.
Prema podacima Ekonomske komisije UN za Evropu, u periodu 1991.-1993. godine, (slika 2.), neto migracija iz bivih socijalistikih zemalja iznosila je 2,285.000-2,735.000 lica. Najvie ih je (neto emigracija) napustilo drave bivseg SSSR-a 1,000.000 do 1,100.000 ljudi. Slede republike bive SFRJ 800.000 do 1,000.000, Albanija 200.000 do 300.000 ljudi i Rumunija 150.000 do 200.000 ljudi. Bugarska (40.000), bivu ehoslovaku (25.000), Maarsku (20.000) i Poljsku (50.000) napustio je relativno manji broj ljudi radi odlaska u inostranstvo. Najvei broj imigrirajueg stanovnitva iz zemalja Centralne i Istone Evrope i sa teritorija biveg SSSR-a nalo je utoite u SR Nemakoj - 1,502.000 lica (neto). U navedenom periodu iz pet bivih socijalistikih zemalja Istone Evrope, biveg SSSR-a i ranije SFRJ imigriralo je u SR Nemaku 2,535.000 lica, a iz nje je emigriralo 1,033.000 ljudi.
1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0

Broj ljudi koji su emigrirali u EU u periodu 1991-1993 SSSR Bugarska eka republika Maarska Poljska Jugoslavija Albanija
Slika 2. Broj ljudi koji su emigrirali u EU u periodu 1991-1993.
U razdoblju 1986.-1990., iz Afrike je otilo oko 60.000 ljudi sa srednjom i fakultetskom spremom, a prema podacima Svetske banke, godinje napusti Afriku preko 23.000 VSKN. Oni, najee, odlaze u svoje nekadanje kolonijalne zemlje. Pored odlaska u Britaniju, Francusku, Holandiju i Portugaliju, ide se i u zemlje Bliskog Istoka (Saudi Arabija, zalivske drave), ali je znaajna i interafrika migracija uglavnom se odlazi u Junoafriku Republiku, zbog znatno veeg standarda i ekonomske razvijenosti. Danas u EU i SAD ivi i uspeno radi preko 35 000 doktora nauka koji su roeni u nekoj od afrikih zemalja. Oni se u Afriku ne vraaju, jer bi bili protraeni. Afrika e teko moi da napreduje bez njih, iako su tamo u kontinuitetu prisutne vodee multinacionalne kompanije ve 400 godina. Ima mnogo zemalja koje lie na ove afrike, a razbacane su po drugim kontinentima. Npr. sluaj Indije u koju se vraaju obdareni pojedinci iz SAD. Njihov povratak je dodue 30 puta manji od broja onih koji se istovremeno upumpavaju u SAD. Ovaj koncept ne daje reenje i moe se preimenovati u perpetuum mobile prve vrste. Zato se moe zakljuiti da je odliv mozgova realnost u globalnim razmerama. 94
U Japanu i Koreji se primenjuje cirkulacija mozgova 'Brain Circulation'. Ovde se daroviti kadrovi alju u SAD, ali se kasnije vraaju u zemlju zbog boljih mogunosti za dalji razvoj. Da je u pitanju samo Japan bilo kakvo pojanjenje bilo bi izlino. To su zemlje priblino istog bruto nacionalnog proizvoda (BND) i razvijenosti, ali Koreja je u torn pogledu neto sasvim drugo, a belei isti trend kao Japan. Zakljuimo da sem BND i razvijenosti, kulturni model igra veoma vanu ulogu. To znai da Koreja stvara mogunosti povratnicima za nastavak istraivanja, razvoja i preduzetnikog duha kod kue.
2. Problematika razvoja VSNK u Srbiji 2.1 Jugoslovenski-srpski egzodus naunih i tehnikih kadrova Period pre socijalistike tranzicije
Srbija je poznata kao tradicionalno emigrantska zemlja. Migratorno kretanje junoslovenskih naroda ima dugu predistoriju, datira jo od vremena turskog osvajanja u 14. veku i traje do dananjih dana. Uzrok seoba, naroito, srpskog ivlja, Cviji deli na istorijski, psiholoki i ekonomski. U istorijske ukljuuje pre svega najezdu Osmanlija i otpor ustanika posle ega je sledila odmazda. Glavni psiholoki uzroci su surovost strane vlasti i psiholoko-imovinska nesigurnost. A iza ovih razloga stajalo je u krajnjoj liniji teko moralno-ekonomsko stanje koje je strana vlast stvarala.
U poslednjih 100-150 godina karakteristina je preteno ekonomska migracija, odlazak naih ljudi trbuhom za kruhom, migracije iz tzv. pasivnih krajeva izazvane ekonomskim razlozima, velikom nezaposlenou, agrarnom prenaseljenou i zakasnelim razvojem proizvodnih snaga, te zakasnelom industralizacijom. Migracije su se upravljale najveim delom prema prekookeanskim zemljama (Americi, Australiji, Novom Zelandu), retko naseljenim podrujima koja su raspolagala velikim slobodnim prostorima za naseljavanje. U meuratnom periodu nastavljaju se intezivne jugoslovenske migracije u prekookeanske zemlje i traju sve do velike krize 1929-1933. godine. Kriza je znatno usporila i umanjila migracije, naroito u SAD, pa dolazi do povratnih kretanja, osobito u periodu 1932-1935. godine. Tada jaaju unutar-evropske migracije, a glavna imigraciona zemlja bila je Francuska. Posle izvesnog zastoja u prvim posleratnim godinama, migracije tokom ezdesetih godina ponovo dostiu velike razmere i kreu se prema razvijenim zemljama Zapadne Evrope. Veinu emigrantskog kontigenta sainjavaju seljake mase (blizu 50%) i polukvalifikovana i nekvalifikovana radna snaga, ali nije zanemarljiv ni broj kvalifikovanih i visokokvalifikovanih radnika. Krajem este decenije emigracijom je obuhvaen blizu jedan milion naih radnika. Na sto zaposlenih u Jugoslaviji dolazi oko 15 zaposlenih u inostranstvu, pri emu vie od polovine ine mladi radnici ispod 40 godina starosti. Vrhunac migracije dostiu krajem ezdesetih da bi u vreme izbijanja naftne krize (1973.-1975.) bile naglo usporene i umanjene. Ekonomska recesija, prouzrokovana naftnom krizom, dovodi do rasta nezaposlenosti u svim zemljama Evropske zajednice, a ta se pojava nastavlja i posle krize, i traje do naih dana.
95
Period od 1980. do 1990.
Prema popisu stanovnitva iz 1981. godine nalazilo se na radu u inostranstvu 17.000 naih graana sa viim i visokim obrazovanjem, ili 2,3% ukupnog broja stanovnika starijih od 15 godina. Podaci Amerikog popisa iz 1980. godine pokazuju da je, u toj godini, bilo u SAD 14.000 lica naeg porekla sa zavrenim fakultetom u etvorogodinjem trajanju, a vie od polovine toga broja inila su lica mlaa od 44 godine. Prema rezultatima australijskog popisa stanovnitva iz 1981. godine, u broju aktivnog stanovnitva naeg porekla bilo je 3.5% onih sa visokom strunom spremom, odnosno 2900 lica. Grei procenjuje da samo u SAD ima oko 25.000 visokoobrazovanih lica roenih u naoj zemlji, meu kojima preovlauje tehnika inteligencija, a u zemljama Zapadne Evrope pretpostavlja da ih ima najmanje 12.000. .
Poetak devedestih godina
U sklopu priprema vladinih mera realizovano je istraivanje o Naim naunicima i strunjacima u inostranstvu u Institutu za meunarodnu politiku i privredu iz Beograda (autor istraivanja je Dr. Vladimir Grei), sa ciljem da se uspostavi baza podataka o naunicima srpskog porekla koji ive i rade u inostranstvu. Prema prvim nalazima, u okviru tog projekta, iz Srbije je tokom 1979.-1992. godine otilo ukupno 828 naunika i istraivaa, od toga 181 sa titulom doktora nauka i 156 sa titulom magistra nauka. Podaci su dobijeni anketom (upitnikom) koja je realizovana na svim fakultetima, u naunim institutima i istrazivakim razvojnim jedinicama (u Srbiji ima 304 naunoistrazivakih jedinica), gde je u momentu anketiranja bilo zaposleno 2403 magistra nauka i 4052 doktora nauka, odnosno 11014 naunih radnika i istraivaa.
Struktura sistema visokog obrazovanja u Srbiji
Kadrovski informacioni sistem je sistem za pribavljanje, skladitenje, obradu, analizu, pozivanje i distribuiranje relevantnih informacija o ljudskim resursima organizacije. Kadrovski informacioni sistem se razvija iz postojeih kadrovskih evidencija i zahvata sve aktivnosti kadrovskog menadmenta. On omoguava najviim menaderima i kadrovskim menaderima da ne budu samo administratori podataka o kadrovima. Kadrovski informacioni sistem podrava donoenje kadrovskih odluka i dugorono planiranje kadrova.
Slika 3. Struktura sistema visokog obrazovanja
96
U proseku ukupan broj dodiplomskih studenata upisanih svake godine iznosi oko 33,000, od kojih se polovina finansira iz budeta. Raspodela po oblastima je prikazana na sledeem dijagramu.
Odliv mozgova iz Srbije tokom kasnih devedesetih
Godine devedesete bile su u celom svetu, a u Evropi posebno, u znaku novih migracija. One su nove po onome to ih je uslovilo, po karakteristikama migranata i posebno, nove su po karakteru samih migracija. Jer sadanje migracije su sve ee vid mobilnosti radne snage, a ne iseljavanje-useljavanje stanovnitva. Te nove migracije, posebno u okvirima Evrope, znae prelaenje dravnih granica, ali ne nuno da bi se otilo ve da bi se ostalo kod kue, da bi se poboljao kvalitet ivota vlastite porodice bez trajnog naputanja sredine u kojoj se do jue ivelo i u kojoj se nije uspevalo iveti na eljeni nain. Imaju se u vidu este migracije u graninim podrujima zemalja Istone i Zapadne Evrope (Poljska, eka, Slovaka, Nemaka, Maarska, Austrija, Slovenija, Hrvatska, Italija i sl.) koje stvaraju posebni migracioni prostor koji nije omeen, ve preseen dravnim granicama. Migracije stanovnistva Srbije tokom 90-tih se razlikuju u odnosu na migracije 1960.-80. godina. One su postale izrazito masovne u vidu iznuenih iseljavanja znatnog dela stanovnitva svih uzrasta usled ratnih dejstava na podruju doskoranje Jugoslavije. No, migracije tokom 1990-ih su masovne i u vidu masovnih iseljavanja radno sposobnog stanovnitva mlaeg uzrasta (usled sveopteg uruavanja novog jugoslovenskog drutva u tom periodu). Znatan deo odlazaka ljudi iz Srbije bio je usmeren prema onim evropskim zemljama (Nemaka, Austrija, vedska, Francuska), ali i prema nekim zemljama Istoka (Maarska, eka, Slovaka) i juga Evrope (Grka, Bugarska, Turska). Najzad nisu beznaajna ni iseljavanja u prekookeanske zemlje (SAD, Kanada, Australija, Novi Zeland, Juna Afrika).
Tabela l. "Nameravane" migracije stanovnitva Srbije 1994 i 1999. godine.
Da li pomilja otii (na due) Godina 1994 1999
Da, Da, ozbiijno pomal 11 21 19 25
Ne Uku pno
% Broj 70 100 1196 54 100 1380
2.2. Rezultati ankete na Tehnikom fakultetu u Boru
U prilog navedenim ispitivanjima, u okviru ovog rada je na Tehnikom fakultetu u Boru tokom kolske 2006-2007. godine izvrena slina anketa, na 146 ispitanika, kojom su obuhvaeni studenti 97
svih godina na Odseku za Industrijski menadment. U nastavku slede rezultati dobijeni ovom anketom.
a b c
Ne 53; 36%
Da, ozbiljno 22; 15%
Da, pomalo 71; 49%
Da li razmiljate o odlasku iz Zemlje nakon zavrenih studija ?
a b c
Bez odgovora 47; 32%
Stalno 42; 29%
Privremeno 57; 39%
Da li taj odlazak podrazumeva odlazak za :
a b c d e f
Nema odgovora 47; 32% Ne to drugo (naves ti ta) 2; 1%
Stru no/nau no Dobri us lovi za us avr avanje nau no14; 10% is traivanje 2; 1%
Sticanje radnog is kus tva 27; 18%
Vis oka zarada 54; 38%
Koji je razlog privremenog odlaska ?
98
a b c d e f g
Nema odgovora 47; 32%
Nemogu nos t zapos lenja u zemlji 35; 24%
Neizves nos t 13; 9%
Nizak s tandard 28; 19%
Nemogu nos t realizacije s vojih ideja 17; 12% Lo i us lovi za nau n 4; 3%
Politika nes tabilnos t 2; 1%
ta vas podstie da odete iz zemlje ?
a b c d e f
Nema odgovora 44; 31%
SAD 31; 21%
Novi Zeland 4; 3% Kanada 12; 8%
Druge zemlje 43; 29%
Aus tralija 12; 8%
Zemlja mogueg izbora :
a b c d e f
Nemam odgovora 45; 30%
Bez posrednika 19; 13%
Agencija za pos redovanje 10; 7% Ponude stranih firmi 16; 11%
Ro aci 36; 25%
Prijatelji emigranti 20; 14%
Kanali za odlazak u inostranstvo :
Na osnovu sprovedenih istraivanja na Tehnikom fakultetu u Boru moe se zakljuiti da postoji pasivna pozicija studenata za odlazak u inostranstvo. O odlasku u inostranstvo esto razmilja 15% studenata, samo ponekad 49%, a 36% uopte ne razmilja. Na pitanje ta ih podstie na odlazak u inostranstvo, najei odgovari su nizak standard, neizvesnost i nemogunost zaposlenja. Najea odredita emigracije su SAD, Kanada, ali je uoljiv i interes za EU.
2.3. Migracije VSKN prema naoj zemlji
Migracija VSKN prema naoj zemlji moe biti dvojaka: a) povratak VSKN iz emigracije; b) dolazak VSKN iz drugih zemalja u nau zemlju Pojava svake od navedenih migracija bila bi dobar znak jer: 99
a) Povratak VSKN iz emigracije znaio bi da deluju mere drave na stvaranje dobre klime i uslova za nauna istraivanja i istaivake radove, bar za kadrove iji bi povratak znatno doprineo razvoju zemlje. Ova pojava ne mora, nuno, da znai i da je ostvaren znatniji privredni i drutveni razvoj zemlje, ve se upravo za taj razvoj zemlja oslanja na kadrove iz emigracije( primeri takvih razvojinih i migracionih su Indija, Juna Koreja, Turska i dr., koje su stvorile uslove za povratak svojih VSKN, uglavnom iz SAD, kao direktnu meru za sopstvenim NT razvojem). b) Dolazak VSKN iz drugih zemalja u nau zemlju moe se ostvariti samo u sluaju da je realizovan visok nivo opte drutvene i privredne razvijenosti zemlje. Taj dolazak postoji i sada - u manjem broju je identifikovan dolazak VSKN iz zemalja Istone Evrope, jer su uslovi za ivot i rad u naoj zemlji donekle bolji. Uoljivo je, meutim, da je taj dolazak, najee samo prelazno stanje ka odlasku dalje, u razvijene zemlje Zapadne Evrope, SAD, Kanadu itd. Sama injenica da je naa zemlja jo uvek atraktivna za VSKN za pojedine zemlje Istone Evrope, znai da naa zemlja ima razvojne anse koje mora da uva i nadograuje. Ostaju zakljuci autora ovog rada, da e prvi nagovetaj privrednog rasta biti povratak VSKN iz emigracije, da e pravilna orijentacija zemlje u tehnolokom razvoju, uz oslanjanje na ljudski kapital u emigraciji, biti njihov masovniji povratak u zemlju i da e ulazak u klub razvijenih biti oznaen migracijom prvih VSKN iz Zapadne Evrope ili drugih zemalja razvijenog sveta. Ekonomske migracije iz nae zemlje ranijih decenija znaila je odliv prevashodno suvinih, manje obrazovanih kadrova. Sadanja emigracija znai odliv potrebnih, obrazovanih kadrova u koje je drutvo uloilo znatna sredstva koja drutvu nee biti vraena. Zatim, emigranti iz ranijih decenija na privremenom radu u inostranstvu slali su znatne iznose stranih valuta u zemlju i time poveavali raspoloiva devizna sredstva zemlje. Sadanji emigranti odnose svoje devize u inostranstvo (ukljuujui tu i one devize steene prodajom stanova i druge imovine). Isto tako, raniji, preteno manje kvalifikovani emigranti sticali su van zemlje nova znanja i umea koja su, potom, kada su se oni vraali u zemlju, doprinosila poveanju kvaliteta ljudskih resursa u ovoj zemlji. Takoe, raniji emigranti su mahom bili nezaposleni dok su bili u zemlji pa je njihov odlazak znaio ublaavanje problema nezaposlenosti. Kako proizlazi iz podataka., gotovo polovina sadanjih emigranata iz Srbije (47%) bili su zaposleni dok su bili u zemlji. Znaajno je zabeleiti i podatak iz ankete, iz koga se vidi da su ta lica u 70% sluajeva u inostranstvu zaposlena, iako verovatno, esto na poslovima ispod svojih kvalifikacija.
3. Upravljanje razvojem VSNK u Srbiji - predlog mera za reavanje postojeeg problema
Intelektualni egzodus je problem s kojim e se nae drutvo trajnije suoavati. Njegovo se reavanje ne nalazi u parcijalnim merama ni merama sraunatim na kratak rok. Reenje treba traiti u smiljenoj politici srednjeg i neto dueg roka. Razlozi za takav pristup nalaze se u brojnim ogranienjima koja ovde stoje na putu, od duboke drutvene i ekonomske krize, velike otvorene i prikrivene nezaposlenosti do krajnje haotinog stanja privrede koja je ostala bez sopstvenih izvora za neki dinaminiji razvoj. U ograniavajue faktore naroito spada puna neizvesnost o budunosti nae zemlje, o sudbini njenog opstanka kao politike zajednice. Navedena ogranienja nalau strogo selektivan pristup problemu, drutveno racionalan izbor prioriteta i utvrivanje optimalnih drutvenih konsekvenci u kojima e biti reavani pojedini problemi. Polazei 100
od toga ovde e se ukazati na one globalne drutvene poduhvate koje u razmerama srednjeg roka (roka od 8 do 10 godina) treba da dobiju naglaeni drutveni prioritet. U te globalne drutvene prioritete svrstavamo sledee drutvene poduhvate:
Prvo, nuno je odluno sueljavanje sa drutvenom krizom i traenje pravih puteva izlaska iz nje, puteva koji e voditi promeni drutvene klime koja danas raa apatiju i besperspektivnost. Prvenstveni znaaj u tome ima nadvladavanje dugogodinje ekonomske stagnacije, stvaranjem novih sveih izvora za ubrzavanje privrednog razvoja i izbor razvojnih prioriteta koji e omoguiti temeljniju rekonstrukciju postojee proizvodne strukture, njeno postavljanje na vie i naprednije tehnoloke osnove. Drugo, razvojna strategija ne bi smela da forsira samo materijalnu proizvodnju, ve bi morala da stvara pretpostavke i za razvitak neproizvodnih grana, a naroito prosvete, kulture, zdravstva i naune delatnosti. Ubrzani razvoj delatnosti treba da oplemeni ukupan ekonomski i drutveni razvitak zemlje, da utie na poboljanje drutvenog i ivotnog standarda i stvori osnove za sistematski i trajni nauni i tehnoloki napredak. Takav razvoj treba, uz to, a i pre svega, da omogui mladim strunjacima i naunicima da se zapoljavaju i da rade i ive u stimulativnim uslovima. Tree, dinamian razvoj je nuan ali ne i dovoljan uslov za reavanje tekog bremena velike nezaposlenosti. Problem nezaposlenosti morao bi postati polazna osnova svih planova i programa razvoja. Sistemska reenja i mere razvojne politike koji ne bi vodili rauna o visini prioriteta ovog problema, neizbeno bi promaili svoj cilj, pokazali bi se i drutveno i ekonomski neprihvatljivi. etvrto, imajui u vidu da je naunoistrazivaki rad, posebno onaj u oblasti bazinih istraivanja, jedan od najglavnijih inilaca podizanja optedrutvene produktivnosti rada i rasta ukupnog drutvenog bogatstva, sutinska promena poloaja nauke i naunih radnika postaje prvorazredni zadatak, sa najviim redom prioriteta, i to kako uopte, tako i posebno sa gledita zadravanja mladih naunih kadrova u zemlji. U pitanju su ne samo nedovoljna ulaganja u nauku i opremanje naunog rada, a ona su daleko ispod proseka razvijenih zemalja, pa i prosenih ulaganja koja vre srednje razvijene zemlje, zemlje slinog nivoa razvijenosti. Znaaj nauke se verbalno uvaava, ali veoma malo u stvarnoj drutvenoj praksi.
Ovim globalnim drutvenim poduhvatima neophodno je i dodati i itav kompleks specificnih mera neposredno upravljenih na usporavanje procesa odlaska visokoobrazovanih kadrova. U te specifine mere ubrajamo: 1. Jaanje postojeih fondova za stipendiranje mladih talenata, uz utvrivanje odgovarajuih moralnih i materijalnih obaveza njihovih prema zemlji i institucijama koje brinu o njihovom strunom usavravanju i formiranju. 2. Jo vei znaaj treba pridati stvaranju radnih mesta i realnih uslova u kojima mladi talentovani kadrovi mogu primeniti svoja struna znanja i dalje ih usavriti. Otvorene mogunosti zaposlenja i adekvatnije vrednovanje rada neophodne su i neodlone pretpostavke za njihov ostanak u zemlji. 3. Nuno je osetnije uzdizanje nivoa i kvaliteta univerzitetske nastave, uvoenje sadrajnijih nastavnih programa i novih modela obrazovanja, a pre svega, oslobaanje stvaralakog potencijala Univerziteta svih birokratskih stega i, s tim u vezi, bre menjanje odnosa drutva prema Univerzitetu. Ulazak u novu civilizacijsku epohu iziskuje kompjutersku pismenost, mnoga nova znanja i mnogo vii stupanj obrazovanja i kultura.. 101
Vreme je i da se kod nas ozbiljnije razmilja o osnivanju centara izvrsnosti (Centre of excellence), kakvi inae postoje u veini razvijenih zemalja. 5. Drutvo bi moralo stvarati uslove za povremeni odlazak talentovanih kadrova na jednogodinje ili dvogodinje usavravanje u inostranstvu, u cilju stalne inovacije znanja. Pozitivan uticaj na proces migracije imalo bi osnivanje naunoistraivakih centara u naoj zemlji, ije bi se osnivanje vrilo u saradnji i sa drugim zainteresovanim zemljama. Kod nas ne postoji ni jedan takav meunarodni centar, i pored tiga to u nekim naunim podrujima imamo i znaajniju tradiciju i zapaene naune domete.. 8. Valjalo bi u saradnji sa drugim manje razvijenim i nerazvijenim zemljama pokrenuti odluniju akciju u Ujedinjenim nacijama oko nadoknade dela trokova i gubitka koje ove zemlje trpe usled odlaska svojih strunih kadrova. To pitanje je ve pokrenuto u nekim zapaenim studijama Ujedinjenih nacija, kao i od strane odreenih naunih radnika koji nude i konkretne forme u kojima bi se davalo to obeteenje. 9. Vapijua je potreba da se uvede sistematska evidencija i trajno praenje procesa migracije kadrova, kako bi se imao postojani uvid u njegove razmere i tendencija, i popunila jedna velika praznina koja onemogucava da se temeljnije izuava ovaj fenomen i imaju prava saznanja o njemu. 10. Primena administrativnih, prinudnih mera ovde je najmanje poeljna i imala bi samo kontraproduktivne efekte. Meutim, to ne iskljuuju potrebu delovanja na moralne inioce i patriotsku svest mlade generacije iji bi intelektualni obol trebalo prvenstveno da slui potrebama razvoja i napretka sopstvene zemlje. Neophodno je, na kraju, predoiti ogranieni domet ovde predloenih mera. Njihovo dosledno i selektivno izvoenje omoguilo bi jedino da se fenomen odlaska strunih kadrova svede u neke drutveno snoljivije okvire, da se proces uspori i ublae njegovi negativni efekti. Ali, i tako ogranieni postavljeni cilj, znaio bi mnogo, i iziskuje znaajne drutvene napore i mnogo veu organizovanost drutva.
Zakljuak
4.
Zakljuak je da e odliv mozgova u naoj zemlji, u narednom periodu zavisiti prvenstveno od uslova za rad i razvoj VSKN u zemlji. Ovi uslovi veoma zavise od tranzicije u kojoj se nalazi naa zemlja, odnosno od razvoja privrede, stabilnosti i ukupnog prosperiteta zemlje, koji su veoma neizvesni. U istoj meri je i neizvesna budua emigracija VSKN, pa i efekata predloenih mera. Moe se oceniti da e rastue dejstvo faktora privlaenja zemalja imigracije biti neutralisano znatno uveanom ponudom VSKN iz istonoevropskih zemalja i da se njihovo ukupno dejstvo na emigraciju iz nae zemlje u ovoj deceniji nee znaajnije menjati. Imajui u vidu sadanje nae realnosti, ostvarenje ovih globalnih drutvenih poduhvata najdublje je uslovljeno nainom raspleta drutvene krize i postsocijalistike tranzicije, pitanjem da li e i kakav politiki konsensus biti postignut oko budunosti nae zemlje.
Literatura:
1. Kosti D.M., Ekonomist magazine, 2003 (www.ekonomist.co.yu/magazin/em165/tri/tri1.htm) 2. Komatina S., Odliv strunjaka iz Jugoslavije, Stanovnitvo (1997). 102
3. Grei V., Migracije visokostrunih kadrova i naunika iz SR- Jugoslavije, Beograd, 1996.
4. Puonja M.S., Upravljanje ljudskim resursima, odliv mozgova ili neto tree, Politika revija, 1 (2005) 267-286.
5. obelji. N.: Jugoslovenski egzodus naunika i tehnikih kadrova, SANU (1992). 6. Boli S.: "Izmenjena sfera rada", u S. Boli (Urednik): Drutvene promene i svakodnevni ivot: Srbija poetkom devedesetih, ISI FF, Beograd, 1995. 7. Boli S., "Iseljavanje radne snage i odliv mozgova iz zemlje tokom 90tih", u S. Boli, A. Mili: Srbija krajem milenijuma: razaranje drutva, promene i svakodnevni ivot, ISI FF, Beograd, 2002. 8. obelji N., Problemi migracije naunih i tehnikih kadrova, 1999, str.67- 82
103
MOTIVACIJA I KVALITET KAKAV MENADMENT MOTIVATION AND QUALITY WHAT KIND OF MANAGEMENT Radmilo Nikoli1, Vidoje Stefanovi2 1-Tehniki fakultet, Bor 2-Prirodno matematiki fakultet, Ni Abstrakt: Jo je ovek u prvobitnoj zajednici brinuno o kvalitetu.Morao je da odreuje da li hrana moe da se jede, ili da li je oruje dovoljno sigurno da ga zatiti. Evolucija ljudske delatnosti je istovremeno i evolucija kvaliteta. Stiglo se tako do nivoa kada je neophodno upravljati kvalitetom, a naroito motivaciojom za kvalitet. Jer, sve aktivnosti vezane za kvalitet dele se na dve grupe: - tehnoloke - koje se odnose na fiike, hemijske i druge aspekte materijala, tehnolokih procesa i proitvoda, i - upravljake - koje se odnose na definisanje ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, odreivanje odgovornosti, obuavanje, motivaciju i sl. Kljune rei: upravljanje, motivacija, kvalitet. Abstract: Even a men in primitive community has taken care about quality. He had to define if some food was eatable, or if some wwweapon enough strong to protect him. Evolution of human activities is, at the same time, the evolution of quality. So, the man came to the level of necessety of management with quality, especially with motivation for quality. Thats because all activities connected with quality was grouped in two branches. - Technological - relating to physical, chemical and other characteristics of materials, technological proccesses and productions; and - Managerial - relating to definition of aims or quality, to planning of quality, to determination of responsibility, to personnal training, to motivation, etc. Key words: management, motivation, quality. UVOD Kampanje za poboljanje motivacije imaju svoju dugu, postojanu istoriju u ljudskim odnosima. Osnovna premisa upravljanja motivacijom za kvalitet je da svaki zaposleni daje korisne predloge vezane za celokupno poslovanje preduzea. Zato je neophodno imati Program upravljanja kvalitetom. Prva stavka ovog programa je izazivavnje panje svih zaposlenih, a zatim treba ubediti sve njih da su kvalitet preduzea i njegova reputacija vani za svakog pojedinca. Posebno je bitno stvoriti atmosferu da kvalitet uvek moe biti bolji. Primena programa upravljanja motivacijom za kvalitet obuhvata poetak kampanje, postavljene ciljeve, biranje projekta, analizu uzroka, analizu reenja, odluku o akciji koju treba preduzeti, izvrenje odluke, kao i reviziju kontrole kojom terba da se odrava ono to je postignuto. Upravljanje motivacijom za kvalitet pretpostavlja ne samo dobro poznavanje, ve i visok stepen praktine primene teorija o motivaciji.
1. TEORIJE MOTIVACIJE BITNE ZA KVALITET
ta bi trebalo da sadri teorija motivacije ? Klasifikovati najvanije motive, staviti ih u meusobni odnos, ukazati na zakonitosti nastajanja i nestajanja, te na najekonominiji nain objasniti razlike izmeu ljudi u pogledu motivacije je bit teorije motivacije. 104
ta ne treba oekivati od teorije motivacije ? Ona nije arobni tapi kojim bi se egoizam, i drugi nedostaci sami od sebe reili. U psihologiji motivacija se tumai kao pobuda ili razlog za ponaanje ljudi u pravcu ostvarivanja nekog cilja ili podsticanje oekivane koristi (rezultata). Takodje,onase tumai kao proce koji se odvija u nizu: podstticaj -> reakcija -> posledica. Reju, motivacija je sredstvo rukovoenja. Rukovodstvo preduzea treba da poznaje motivacione varijable, preferencije zaposlenih, prirodu ljudskog ponaanje i naine reagovanja pojedinca na preferencije. U tom smislu korisno je upoznati neke od teorija i pristupa.11
1.1. Sadrajne teorije motivacije A) Teorija X i Teorija Y. Poetkom ezdesetih godina XX veka D. McGregor (Douglas McGregor) je svojom poznatom knjigom The Human Side of Enterprise definisao dve teorije o ponaanjju ljudi. . Prema Teoriji X veina ljudi ne voli da radi i izbegava rad kad god je to mogue. Proistie da su ljudi uroeno lenji i zato je neophodna stroga kontrola. Da bi se ostvarili ciljevi preduzea ljude treba prisiljavati da rade, koristei metode pretnji i kazne. Prema Teoriji X obian ovek je neambiciozan, izbegava odgovornost, voli da mu se konkretizuje zadatak, preferira sigurnost i eli da bude usmeravan. On smatra da veina ljudi ne pripadad opisanom tipu ljudske prirode. Prema Teoriji Y ovek ima prirodnu potrebu za radom, kao i za odmorom i razonodom. Ljudi su skloni inicijativnosti i samokontroli. Zato direktna kontrola i nadzor nisu najbolji nain da se ostvare ciljevi organizacije. Ljudi u organizaciji prihvataju ali i trae odgovornost. U reavanju problema organizacije treba ukljuiti matu i kreativnost lanova organizacije. Intelektualni potencijali pojedinaca u organizaciji samo su delimino iskorieni. Prema Teoriji Y ljudsko ponaanje zavisi od toga kako se sa ljudim postupa. Ako su pod strogom kontrolom ljudi e reagovati nepopustljivou i otporom.S druge strane, ako nisu strogo kontrolisani, ali im je data odgovornost za poslove koji obavljaju i ciljeve organizacije, ljudi e biti motivisani, delovae samokontrola, samoinicijativa i odgovornost. B) Maslovljeva teorija motivacije. Abraham Maslow (1943) sugerie da su ljudske potrebe poreane hijerarhijski i da one koje su nisko u hijerarhiji moraju da se velikim delom zadovolje pre nego to e one koje su vie u hijerarhiji motivisati ponaanje. Ove potrebe mogu se definisati kao: fizioloke potrebe:svetlost, seks, hrana, voda i drugo to omoguava ljudski opstanak, bezbednosne potrebe:sigurnost,red,sloboda i zatita od straha i pretnje potrebe za pripadanjem i ljubavlju:ljubav,nenost,oseanje pripadnosti i ljudski kontakti, potrebe za ugledom i statusom: snaga, dostignue, poverenje, nezavisnost, priznanje i sl. potrebe za samodokazivanjem:napredovanje, zadovoljstvo,shvatanje svojih mogunosti. Ova hijerarhija (koja se ponekad humorno opisuje kao od stomaka do glave !) lei na dve pretpostavke: a) da nezadovoljene potrebe motiviu ponaanje; i b) da kada se pojedina potreba zadovolji postaje manji motivator i sledea na redu dobija vie vrednosti.12 C) Koncept uspeh - uinak. Mek Klileind(David McClelland) je utvrdio da postoji jaka korelacija izmeu potrebe za uspehom i visokim uinkom. Formulisao je koncept uspehuinak. Utvrdio je da kod ljudi koji imaju snanu potrebu za supehom karakteristike posla presudno utiu na motivisasnost. Takvi pojedinci imaju predispozicije za rukovodea mesta i odlikuju se sledeim osobinama: a) ele da preuzmu odgovornost u reavanju problema, b) spremni su da
O tome su vrlo iscrpno pisali: prof. dr Mirjana Petkovi i prof. dr Mia Jovanovi u knjizi Organizaciono ponaanje, Megatrrend - Beograd, 1996.g., str. 99-103. 12 ire:Abraham H. Maslow - Motivation and Personality, Harper, ROW, NY, 1976.g.
11
105
preuzmu sloene, teke i naporen zadatke i da snose rizik, c) veliki znaaj pridaju ocenjivanju svoga rada. Iz koncepta uspeh-uinak proistiu dve prepreke. Prvo, pojedince koji imaju izraenu potrebu za uspehom treba rasporediti na poslove koji su izazovni, podsticajni, dovoljno sloeni da angauju njihov talenat, strunost i sposobnost. Drugo, ljudi sa ovakvim osobinama ne mogu se uklopiti u formalizovani strukturu i odnose nadreenosti i podreenosti. Njima je potrebna samostalnost, raznovrsnost, dinamika i meusobno komuniciranje sa rukovodiocima.
D) Teorija dva faktora. F. Hercberg (Frederick Herzberg) je razvio teoriju o dva faktora koji utiu na motivaciju. Zakljuci su bazirani na rezultatima istraivanja o stavovima zaposlenih prema poslu i podsticajima. Istraivanja su sprovedena u vie preduzea, a uzorak je obuhvatio 200 inenjera i knjigovoa. Zakljuak je da na stavove prema poslu i ponaanje pojedinca u organizacije deluju dve grupe faktora: zadovoljavajui i nezadovoljavajui. Zadovoljavajui faktori su u vezi sa potrebama pojedinaca i karakteristikama poslova koje obavljaju. U ovu grupu Hercberg ukljuuje sledee podsticaje: uspeh, priznanje, odgovorrnost i napredovanje. To su faktori koji motiviu. Nezadovoljavajui faktori se odnose na organizacioni kontekst preduzea, kao to su: uslovi rada, plata i kadrovska politika. 1.2. Procesne teorije motivacije
Procesne teorije objanjavaju dinamike odnose izmeu motivacionih promenljivih koje se tiu iniciranja, usmeravanja i odravanja ponaanja, tj. aktuelnog procesa motivacije Ovi procesi se predstavljaju teorijama oekivanja, jednakosti i cilja.13
A) Teorija oekivanja. Osnova teorije oekivanja je da se na ljude utie oekivanim rezultatom njihovih akcija.Njene karakteristike su: ona je zasnovana na percepcijama pojedinaca o rezultatima alternativnih ponaanja, teorija oekivanja pomae da se objasne pojedinane razlike u motivaciji i ponaanju, za razliku od Maslovljeve teorije univerzalnog sadraja,. takodje,ona pokuava da meri jainu motivacije pojedinaca, ova teorija se zasniva na pretpostavci da je ljudsko ponaanje uglavnom racionalno, a pojedinci svesni svojih ciljeva i motiva, iz ega je mogue predvideti ponaanje. Menaderske implikacije ove teorije su da se koristi za dijagnosticiranje i reavanje organizacionih problema. Najder (1980.) je dokazao da menaderi treba da shvate da ljudi rade dobro samo kada oekuju da njihovi napori daju dobre rezultate,to je preduslov kvaliteta. B) Teorija jednakosti. Prema teoriji jednakosti (Adams, 1965.), motivacija pojedinaca u preduzeima je pod uticajem nivoa do koga postoji fer i ravnopravan tretman u poreenju sa tretmanom koji imaju drugi. Ona pretpostavlja da je, u sluaju oseanja nejednakosti, pojedinac motivisan da nju smanji,to moe izazvati razliita ponaanja,kao: menjanje ulaganja, tj. odluku da se ulae manje ili vie napora u rad; menjanje ishoda, tj. uslova plaanja ili rada, bez menjanja ulaganja; deformisanje ulaganja ili ishoda pre nego njihovo menjanje tako da osoba moe da promeni svoje percepcije onoga to ulae u organizaciju; naputanje situacije - traenje premetaja ili otkaz; preduzimanje akcija da se promene ulaganja ili ishodi (bilo aktuelni ili primeeni) drugih, tj. govorenje kolegi, ne bi trebalo da radi tako vredno, ne isplati se;
13
Videti: Colin Riches - Motivacija, as: Direktor kole,Beograd, 2/96
106
menjanje osobe sa kojom se pojedinac poredi tj. ja mogu biti u gorem poloaju u poreenju sa X, ali dobijam fer tretman u poreenju sa Y. C) Teorija cilja. Lok (1968) dokazuje da postoje tri saznajna procesa posredujua izmeu dogaaja koji se deavaju u sredini oko osobe, tj. uslova rada, i posledinih rezultata te osobe. Oni su odlika percepcija tog dogaaja. Postoji znatan broj kritinih atributa ili karakteristika ciljeva koje treba razmotriti. Prva tekoa cilja: to se tei cilj postavi, vii je nivo realizacije, pod uslovom da cilj nije nerealno visoko. Drugo, to se specifiniji cilj postavi, vei je uticaj na sledujui rad. Tree, da bi cilj imao pozitivan uticaj na rad osobe, ta osoba ga mora ptihvatiti, i stoga je uee u postavljanju ciljeva veoma vano. Postoji znaajan potencijal u teoriji cilja za uticanje na motivaciju i rad lanova kolektiva pod uslovom da su menderi obueni da razviju neophodne vetine senzibilnog i taktikog postavljanja ciljeva. 2. SUTINA UPRAVLJANJA MOTIVACIJOM ZA KVALITET
Preduzea imaju razliite ciljeve i zahtevaju od ljudi u hijerarhiji upravljanja, bilo da su to rukovodioci ili neposredni izvrioci, da ove ciljeve realizuju. Od njih se trai da ostvare ne samo standarde kvaliteta ve i druge normative. esto ovi standardi stoje u nesigurnoj ravnotei, tj. sistem planiranja u preduzeu nije usklaen, pa je teko udovoljiti svim normativima istovremeno. Ova tekoa nastaje kad postoji pritisak neke vrste, u kojem sluaju standardi mogu veoma lako da postanu meusobno opreni.14
2.1. Ponaanje organa upravljanja prema kvalitetu
Mnoge nas greke u kvalitetu dovode do vrata uprave u preduzeu. Greke koje bi uprava mogla da kontrolie nisu rezultat samo nedovoljnog udovoljavanja kriterijumima za samokontrolu koju sprovode neposredni proizvoai. To se proiruje i na procese koji mogu uticati da se greke kvaliteta smanje, kao: tehnologija, npr.: stabilna konstrukcija, odgovarajui procesi, precizni instrumenti; proces upravljanja, tj. zdrava poslovna politika u svim svojim segmentima, obezbeenje analiza s neophodnim injenicama za kreativne promene i kontrolu; donoenje odluke o pitanjima kvaliteta iz dana u dan kako se pojavljuju.. Efekat rada uprave takodje znaajno utie na ponaanje i stav neposrednih proizvoaa: radnik potuje sposobnost uprave koja jasno zadovoljava kriterijume samokontrole; radnici posmatraju odluke uprave kao stvarne pokazatelje koliko ozbiljno rukovodioci gledaju na standarde kvaliteta; vrednost ideja koje radnik ima za poboljanje kvaliteta pod velikim je uticajem odnosa rukovodilaca prema kvalitetu.
2.2. Staranje uprave preduzea o kvalitetu
Rukovodioci i kontrolori su obavezni da odluuju o svemu to je u vezi sa kvalitetom. Mnoge od ovih odluka donose rukovodioci u odeljenjima za proizvodnju i kontrolu kvavaliteta. Ali, i u drugim odeljenjima rukovodioci, takoe, donose odluke u vezi sa kvalitetom. Odeljenje za nabavku odluuje da li da kupuje od prodavca A ili od prodavca B. Odeljenje za marketing odluuje da li da proda proizvod za primenu na granici njegove mogunosti. Personalna sluba odluuje da li da odredi raspored programa za obuku proizvodnih radnika. Finansijsko odeljenje odluuje da li da odreuje podatke kontrole kvaliteta na kompjuteru. Tehneika priprema proizvodnje odluuje da li
14
O tome sam vie pisao u mojoj knjizi: Menadment kadrova- Europrojekt, Ni, 1996.g.
107
da rekonstruie proces proizvodnje. Ova odeljenja imaju dominantnu ulogu odluivanja o kvalitetu.. Kolektivno uzeto, ove odluke predstavljaju stvarnu brigu uprave za kvalitet bez obzira ta se deklarativno izjavljuje. Izraz svest o kvalitetu esto se koristi da bi se sumirao stav jednog lica prema kvalitetu. Definisanje ovog termina je vrlo varljivo. Mnogi odgovorni radnici se optuuje za nedostatak svesti o kvalitetu zato to njihov nain donoenja odluka nije po miljenju onih koji ih optuuju. U stvari, rukovodiocima bi bilo lake kad bi svim standardima moglo da se udovolji istovremeno. Niko se ne bi opredelio za lo kvalitet, ili u vezi s tim, za visoke cene, kasnu isporuku, ili neobezbeene pogone. Rukovodilac koji nadreuje druge normative standardu kvaliteta, ne ini to zato to voli lo kvalitet. Optube o nedostatku svesti o kvalitetu ne zasnivaju se samo na odlukama koje su u direktnoj vezi sa kvalitetom proizvoda: Zastupnik tehnnike moe, isto tako, optuiti rukovodioce za nedostattak svesti o kvaalitetu zato to nisu prihvatili njegov program (za kontrolne karte, procenu sposobnosti dobavljaa ili bilo ta drugo). U slinim sluajevima onaj koji optuuje izjednaava kvalitet sa nekom tehnikom koju on zastupa. Ali to nije isto.
2.3. Svest o kvalitetu neposrednog proizvodjaa
Radnici u proizvodnji takoe odluuju o svim statndardima, pa i o standardu kvaliteta. Njihovo ponaanje je pod lupom uprave. U tim posmatranjima rukovodioci vide da su neki radnici nepaljivi, indeferentni ili neefikasni u kvalitetu obavljanja posla. Rukovodioci koji podravavju Teoriju X smatraju da je uzorok nezainteresovanosti radnika izoblje u kome oni ive pa su skloni raznim kaznama. Rukovodioci pak koji podravaju Teoriju Y istu pojavu tumae dosadnou radnoga mesta, pa predlau reorganizaciju rada, s ciljem sa posao radnika postane manje monoton i sa vie smisla. U tom smislu, privrenici Teorije X se oslanjaju na sisteme, kontrole, stimulacije i penalisanje da bi dobili rezultate. Privrenicic Teorije Y se oslanjaju na linost radnika.15
Tabela 1. Uporeenje rada u radionici po teoriji X prema teoriji Y16 Plan rada po teoriji X Plan rada po teoriji Y iroka primena rada po jedinici proizvoda Manje naglaska na radu po komadu; vee kao stimulansa da se postignu zahtevi korienje nadzornih organa normativa Naglasak sa novanim penalima ili Naglasak na zato i kako da se pobolja disciplinskim merama za kanjavanje rad loeg kvaliteta zbog loeg kvaliteta rada Oslanjanje uglavnom na kadar kontrolora za Oslanjanje uglavnom na kadar u proizovnji kontrolu alata za kontrolisanje alata Oslanjanje uglavnom na leteu kontrolu da bi Oslanjanje uglavnom na proizvodne radnike se obezbedilo pravilno podeavavnje i ljude koji rade na montai da bi se preocesa obezbedilo ispravno sklalpanje Oslanjanje na leteu kontrollu radi Oslanjanje na radnike da zaustave maine zaustavljanja maina za koje su kontrolori za koje su kontrolori zakljuili da israuju zakljuili da rade sa defektima defektne komade iroko korienje formalnog odobrenja koje Ogranieno korienje formalnog pristanka daju kontrolori za plaanje rada po komadu, kontrolora. pomeranje materijala itd. Debata u centru proizvodne hale o pravu da Debata u centru fabrike hale o tumaenju se zaustavi rad maina i o motivima specifikacija i merenja
15 16
J.M.Juran (ed.), Quality Control Handbook (QCH), 2d ed., McGraw-Hill Book Company, NY,1962,p. 10-16 Tabela konstruisana prema: dr J. M. Juran - Quality planning and analiysis, McGrow-Hill, NY, 1970.g.
108
Odnosi izmeu radnika i kontrolora zategnuti, esto neprijateljski i ogoreni Kritika organa upravljanja usled velikog gubitka zbog karta uperena je na kontrolu i proizvodnju Radnici ne pokazuju vidljivu elju da obavljaju kvalitetan posao Proizvodni radnici se uglavnvom zanemaruju kao izvor ideja za poboljanje
Odnosi izmeu randika i kontrolora poslovni, esto dobronamerni Kritika organa upravljanja usled velikog gubitka zbog karta uperena je na proizvodnju Radnici pokazuju vidljivu elju da obavljaju kvalitetan posao Radnici se uestalo konsultuju radi ideja za poboljanje
3. STRATEGIJA MOTIVACIJE ZA KVALITET I KVALITET MOTIVACIJE
Za odreivanje strategija motivacije za kvaliet i definisanje kaliteta motivacije moe posluiti sledei akronim: S znai slobodu, stvaranje, sreu, subjektivitet kao osnovicu T znai neophodan tim sa odreenom taktikom i tehnikom rada R znai da se polazi od rada, radnika, stvaranja reda iz haosa A znai da tim mora biti autonoman, autoritativan u svom radu T znai tehnologiju kao nauno, pa i umetniko stvaranje E znai ekonomiju, ekologiju, efikasnost, efektivnost, etiku, edukologiju, estetiku, G znai generisanje iz sopstvene glave I znai iskreno traganje za istinom J znai sve do jednostavnih, jasnih predloga i reenja A znai autopiezis tj. iz svega prethodnog samoproizovenje i samoodgajanje UMESTO ZAKLJUKA Sutina i svrha upravljanja motivacijom za kvalitet moe se izraziti u nekoliko iteracija. Prvi korak u tome je obezbediti panju svih zaposlenih kako bi uestvovali u poboljanju kvaliteta. Drugi korak je da svaki zaposleni mora biti ubeen da je kvalitet preduzea jednako vaan za njegovo lino dobro. Trei korak je filozofija svakog zaposlenog da kvavlitet uvek moe biti bolji od postignutog.
109
ECODESIGN - KONCEPT VEZE IZMEDJU BIZNISA I ODRIVOG RAZVOJA ECODESIGN CONCEPT OF THE LINK BETWEEN BUSSINESS AND SUSTAINABLE DEVELOPMENT Dragana ivkovi, Nada trbac, Nina uri Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet Bor Izvod U radu je razmotren koncept EcoDesign-a, koji integrie razliite aspekte dizajna, proizvodnje i primene savremenih proizvoda sa osnovnim aspektima ouvanja okoline u cilju stvaranja odrivih reenja koja zadovoljavaju potrebe i elje kupaca. Fokus je na potenciranju osnovnog zadatka ovakvog dizajna - da omogui recikliranje, ponovno korienje i ponovnu proizvodnju, uz poboljane metode razvoja sa ciljem smanjenja otpada u okruenju. Na taj nain, kroz analizu ivotnog ciklusa proizvoda (LCA) i dizajn za ivotnu sredinu (DFE), stvara se koncept medjusobne veze izmedju biznisa i odrivog razvoja. EcoDesign, kao i ostala znanja vezana za ouvanje okoline, spadaju u osnovne savremene poslovne interese kompanije, koja ih moe koristiti kao vodi i metod za dalji razvoj i efektivnija reenja proizvodnog sistema, baziranih na osnovama dizajna i inenjerstva povezanih sa zatitom ivotne sredine. Kljune rei: Eco-Design, biznis, odriv razvoj Abstract This work discusses the EcoDesign concept, which integrates different aspects of design, production and application of modern products with the basic aspects of environmental protection aimed to satisfy the needs and wills of the customers. The focus is on the potentioning the main task of such design to enable recycling, re-using and re-production, with improved methods of development and aimed to reduce the waste in the environment. So, using the life cycle analysis (LCA) and design for environment (DFE), the concept of mutual link between the bussiness and sustainable development is formed. EcoDesign, as the other environmental studies, belongs to the main actual bussiness interests of the companies, which may used them as a guide and method for further development and more effective solutions of production systems, based on design and engineering involving environment protection. Kljune rei: Eco-Design, bussiness, sustainable development Uvod
Ekonomija permanentnosti, koja se zove permakultura, obuhvata sve aktivnosti i postupke koji podravaju koncept odrivog razvoja i pomae nam da mislimo na nae potomke i na to kako e na njih uticati ono to mi radimo danas. Naime, potroai su poslednjih decenija postali svesni nagomilanih problema vezanih za ivotnu sredinu, ali i potencijalnih problema koji mogu nastati ako se ne promeni odnos prema zatiti okoline. Iz tog razloga, poraslo je interesovanje za kupovinu proizvoda koji ne zagauju okolinu i koji se na kraju svog ivotnog veka mogu reciklirati. To je predstavljalo podstrek proizvoaima da prave i prodaju tzv. zelene proizvode, u cilju sticanja konkurentske prednosti na tritu, a kompanije su poele da analiziraju ivotni ciklus proizvoda u smislu ugradnje nekog od elemenata zatite ivotne sredine u dizajn proizvoda kako bi stvorili proizvod sa niskim trokovima proizvodnje koji nije tetan po okolinu.
110
Pri tom je neophodno da postoji jasno definisana interakcija izmedju vlade, proizvodjaa i potroaa. Njihove medjusobne veze prisutne u savremenom ekolokom pristupu poslovanju, predstavljene su grafiki na Sl.1. Ovakvom globalnom razmiljanju, kako vladinog sektora, tako i proizvoaa i potroaa, doprinosi i novouspostavljena regulativa u najveem broju zemalja sveta, gde su zakoni o zatiti ivotne sredine, pravila i takse ve uvedeni i uveliko se primenjuju. Tako se inicijativa da se stvori, podigne i odrava odgovornost i kod proizvoaa i kod potroaa za odlaganje otpada koji je u vezi sa proizvodima, ve sprovodi irom Evrope. Nemako zakonodavstvo postavilo je ovakav zadatak jo 1. januara 1994. godine naime, proizvoai i prodavci moraju iskoristiti proizvode na kraju ivotnog veka, i moraju proizvesti nove koji se ponovo mogu reciklirati. Prema predloenom u Zakonu o reciklai, doneenom 1995. godine, elik, obojeni metali, guma, staklo i plastika moraju biti reciklirani do nivoa od 100, 85, 40, 30 i 20%, respektivno, kao i u ostalim evropskim zemljama. I oporezivanje je korieno kao oruje u borbi protiv problema zagaenja. Nekoliko VLADA Miljenje potroaa Obrazovanje
Regulative i takse Lobi grupe
Proizvodjai i distributeri
Istraivanje trita Eko-marketing
Potroai
Sl.1. Trijada vlada proizvodjai-distributeri potroai u savremenom ekolokom pristupu poslovanju
evropskih zemalja, ukljuujui Dansku, Norveku i Holandiju, postavile su iroko rangirane takse za zagaivanje i postavile vladine komisije da istrae da li je potrebno doneti stroije mere. Proizvodnjom koja se sprovodi po ovim novim ekolokim merilima znaajno je smanjen negativni uticaj po okolinu. Takva proizvodnja obuhvata dva kljuna elementa:

detaljnije razmatranje ivotnog ciklusa proizvoda i njegovog uticaja na ivotnu sredinu u svakoj fazi, i poboljanje dizajna proizvoda i bezbednosti procesa proizvodnje po ivotnu okolinu.
Prva stavka je od znaaja za povlaenje granica odredivosti razvoja proizvoda na bazi ivotnog ciklusa prozvoda, pri emu je razumevanje zavrnice ivotnog ciklusa proizvoda kritino, s obzirom da se velike posledice po ivotnu sredinu najee deavaju ba u ovoj fazi. to se tie druge stavke, tokom dizajniranja postoje razliiti ciljevi na koje se dizajneri proizvoda mogu usredsrediti, pre svega strategija kraja ivotnog veka proizvoda npr., izbor materijala za izradu proizvoda, minimizacija negativnih efekata na ivotnu sredinu tokom proizvodnje, mogunost 111
naknadnog recikliranja proizvoda, izbor energetskih izvora, sistema za hlaenje, rukovanje opasnim nusproizvodima, itd. Svi ovi elementi moraju biti strogo kontrolisani u toku procesa proizvodnje kako bi se postigao kompletan koncept proizvodnje svesne svoje ivotne sredine.
Eco-Design - dizajn svestan ivotne sredine
Eko-dizajn je koncept koji integrie razliite aspekte dizajna proizvoda i ouvanja okoline, sa ciljem da se stvore odriva reenja koja zadovoljavaju potrebe potroaa, te da se poboljaju metode razvoja proizvoda i smanji koliina otpada u okruenju. Dakle, putem eko-dizajna se, kroz celokupan ivotni ciklus svih proizvoda i usluga, potreba za zatitom ivotne sredine ugrauje u ivotni stil pojedinaca. Eko-dizajn je zapravo dizajn proizvoda za odrivost, jer se na taj nain znanja vezano za ouvanje ivotne sredine pdirektno povezuju sa poslovnim interesima kompanije, Sl.2.
Sl.2. Slikoviti prikaz definicije eko-dizajna
Kompanija moe eko-dizajn koristiti kao vodi i metod za razvoj i uspostavljanje efektivnijih reenja proizvodnog sistema, jer je isti baziran na korienju raspoloivog znanja o dizajnu i inenjerstvu koji su povezani sa naukom o ivotnoj sredini. Pri tom vai sledee: Dizajn mora da bude u skladu sa trinim prioritetima, Preferencije ivotnog stila i nematerijalni aspekti su fundamentalni, Eko-efikasnost nije dovoljna, mora se teiti eko-efikasnim proizvodima, Fokus je na smanjenju zagaenja okoline, ZATO se pristupa eko-dizajnu je znaajnije nego KAKO. Eko-dizajn stvara proizvode uzimajui u obzir zatitu ivotne sredine, i to na bazi dve vrste analiza:

analiza ivotnog ciklusa proizvoda (LCA - Life Cycle Analysis) i dizajn za ivotnu sredinu (DFE Design For Environment).
Proizvodnja svesna ivotne sredine (ECP Environmentally Conscious Production)
Dizajn proizvoda svestan ivotne sredine (ECD Environmentally Conscious Product Design)
Novi proizvodi
LCA
DFE
Sl.3. ema eko-dizajn pristupa kroz osnovne elemente Analiza ivotnog ciklusa obuhvata proces analize i vrednovanja stanja ivotne okoline, kao i utvrdjivanje posledica proizvodnje kroz sve faze ivotnog ciklusa proizvoda obradu i preradu
112
sirovina, proizvodnju, transport i distribuciju, korienje, ponovnu obradu, recikliranje i finalno odlaganje proizvoda. Analizom ivotnog ciklusa kvantifikuju se materijalni i energetski bilansi proizvodnje, i prouava uticaj proizvoda na ivotnu sredinu. Ovakav vid analize obino olakava sistematizaciju, analizu i prezentaciju podataka o sprezi izmedju proizvoda i zatite ivotne sredine. U okviru dizajna i inenjeringa za ivotnu sredinu, svaku fazu ivotnog ciklusa treba iskoristiti za dalji razvoj proizvoda kroz adekvatnu primenu sistema upravljanja kvalitetom i sistema upravljanja ivotnom sredinom. Eko-dizajn kombinuje poslovno orijentisane ciljeve dizajna sa ouvanjem ivotne sredine, prvenstveno kroz smanjenje otpada i uveanje eko-efikasnosti proizvoda putem recikliranja i ponovnog korienja. Reciklaa je izazov i sa trine take gledita primarnih proizvoaa, a eko-dizajn sa primarnim fokusom na recikliranje nastoji da uvea vrednost proizvoda na kraju njegovog ivotnog veka. Pored neophodnog smanjenja trokova i obima potreba, zadatak eko-dizajna je i promocija efektivne spirale uenja, te bliska veza sa razvojem nauke.
Zakljuak
Stvaranje eko-proizvoda ili zelenih proizvoda je i jedan od savremenih naina ojaavanja brenda kompanije, a oznaka zelenog proizvoda u najveem broju sluajeva doprinosi trinom prihvatanju proizvoda i prioriteta odrivog razvoja. Naime, za pojedine potroae, injenica da je proizvod bezbedan po okolinu je znaajan faktor koji utie na odluku o kupovini tog proizvoda. Ima, meutim, i onih koji veruju da su ekoloki proizvodi skupi, dok drugima nije bitno da li je proizvod bezbedan po okolinu ili nije. Kompanije se zato moraju suoiti sa injenicom da ekoloki proizvodi za sada imaju ogranien uspeh, premda je pojam odrivosti postao sinonim za pametno i inteligentno, to svakako obeava. Uenje o i kroz eko-dizajn jeste i jedan od primera obrazovanja za odrivi razvoj, a interesantna je injenica da su Ujedinjene Nacije proglasile dekadu od 2005.-2015. godine Dekadom obrazovanja za odrivi razvoj.
Literatura:
Cooper T., Creating an economic infrastructure for sustainable product design, Journal of Sustainable Product Design, 8 (1999)7-17. Ehrenfeld J, Lenox M. The development and implementation of DFE programs, Journal of Sustainable Product Design, 1 (1997) 17-27. Charter M, Chick A. Welcome to the issues of the journal of sustainable product design, Journal of Sustainable Product Design, 1 (1997) 5-6. Karlsson R., Luttropp C., EcoDesign: whats happening? An overview of the subject area of EcoDesign and of the papers in this special issue, Journal of Cleaner Production, (2005) 1-8. Mijanovic K., Kopac J., Environmental management inside production systems, Journal of Materials Processing Technology, 162163 (2005) 759765. Gungor A., Gupta S.M., Issues in environmentally conscious manufacturing and product recovery: a survey, Computers & Industrial Engineering, 36 (1999) 811-853.
www.unesco.org/education
113
UPRAVLJANJE VREMENOM
SKENIRATI
Branislav orevi, Fakultet za industrijski menadment, Kruevac Uzmite dva menadera i dajte im isti broj radnika, koji su u svakom smislu identini. Neka oba menadera ustaju podjednako rano, odlaze obojica podjednako kasno na spavanje, podjednako su aktivni, vredni i savesni, pa opet u toku godine jedan od njih e uraditi mnogo vie posla od onog drugog. George Washington (1732-1799)
Ovaj rad govori o jednom od najdragocenijih resursa jednog menadera - vremenu - i tome kako ga moemo bolje iskoristiti da bismo postigli bolje rezultate i produktivnost. Prilikom diskusija o planiranju, nedostatak vremena se javlja kao jasan problem. Svi mi imamo isti problem, ali moemo uiniti neto u vezi sa njim. Svrha ovog rada je da vas navede da uinite neto razliito kad doete kui ili kad idete u kancelariju - ili moda sada - neto to e vam pomoi da utedite vreme.
UVOD
ta je to tako posebno u vezi sa vremenom? U osnovi postoji pet jedinstvenih osobina u vezi sa vremenom: 1. dobavljanje je u potpunosti neelastino; bez obzira na obim potranje, koliina koja je na raspolaganju nikada se ne poveava. 2. u potpunosti je nezamenljivo; ono to ste propustili ne moe se nadoknaditi, 3. u potpunosti je prolazno; ne moe se sauvati; nema cene. 4. ne moe se iznajmiti ili kupiti; 5. za njim uvek vlada nestaica. Standardni savet za sve one koji ele da koriste vreme na efikasniji nainje da planiraju svoj rad. Ovo zvui razumno, ali je retko primenjuje. Plan uvek ostaje na papiru. Efikasni menaderi vremena ne poinju sa zadacima, oni poinju sa vremenom; oni ne poinju sa planiranjem vremena, poinju tako to pronalaze gde se vreme gubi. Razmislite o tome gde se vae vreme troi. Pokuajte da se setite aktivnosti na koje troite vreme, i pribeleite ovu informaciju u koloni za vreme u Tabeli 1.1. Izraunajte procenat vremena koji troite na svaki tip aktivnosti u toku dana. Jedna od svrha ove aktivnosti je da prui osnovu za poredenje izmeu onoga to smatrate da ste potroili i onoga to ste zaista poroili. Ovo e vam postati jasno nakon zavretka jo jednog zadatka, tako da ete se vratiti na Tabelu 1.1 jo jednom.
Treba vam vie vremena; Kakvog? 114
Vama je potrebno vie vremena kojim sami raspolaete, jer ovo je tip vremena kada moete da radite ono to elite. To je vreme koje regulie sopstveni izbor. Za pomo prilikom raslojavanje vremena koje troite, pogledajte Sliku 1.1 koja e vam pomoi da shvatite razliite kategorije vremena koje koristimo prilikom izvravanja razliitih zadataka menadmenta. Najnii nivo na Slici 1.1 pokazuje da nae vreme odlazi na tri osnovna tipa zadataka: om koje namee ef, one koje namee organizacija i one koje mi sami nameemo. Primetite da za zadatke koje namee ef , a koji nisu izvreni, postoje kazne. Jasno je da, ukoliko se ovi zadaci ne izvre, moete dobiti otkaz. Ako radimo za neku organizaciju, ona nam takode namee zadatke. Kazne se takode mogu sprovoditi i kada se ovi zadaci ne izvre. Drugim recima, ako ne igrate sa sistemom organizacije, ni ovaj sistem nee igrati sa vama. Kazne nisu tako neodlone ili direktne, kao kod nezavrenih zadataka koje je pred vas postavio ef, meutim, one postoje i ne mogu se neozbiljno shvatiti. Trea vrsta zadatka je onaj koji vi sami nameete, Oni ne podleu kanjavanju. Samo vi znate da ih imate. Vi o njima razmiljate. Sto su ti zadaci vie samonametnuti, to ete bre napredovati u karijeri.
Slika 1.1. Kategorije upravljanja i zadataka.
Strelice pokazuju pritisak usmeren od strane sporednih inilaca na menadersko diskreciono vreme 115
(bazirano na radu Williaina Onckena, Jr.) Problem upravljanja vremenom treba sagledati i iz perspektive naeg troenja" vremena. Primetite da se na levoj strani slike nalaze tn kategorije vremena, radna, nadgledanja i izvrna. Kad provodite vreme lino radei stvari, bez obzira na nivo menadenta na kome radite, vi radite i radnoj kategoriji. Kada su poslovi kojima se bavite previe obimni da biste ih obavljali sami i provodite vreme dodeljujui zadatke drugima tako da e oni uraditi navei deo posla za vas, ovo se obavlja u kategoriji nadgledanja vremena. Kada dosegnete nivo ili taku u menadmentu kada delegirate autoritet i odgovornosti drugima za poslove koje treba zavriti, vi radite u izvrnoj kategoriji. Ova kategorija predstavlja vreme za koje vas plaaju u menadmantu. Setite se nae definicije menadmenta: Menadment predstavlja rad sa drugim ljudima i delovanje preko njih kako bi se ostvarili ciljevi organizacije i njenih lanova. Jedini nain na koji moete da postignete rezultate preko drugih jeste da postanete vini u vetini delegiranja. Jedan od razloga zbog kog menaderi nemaju dovoljano vremena kojim sami upravljaju na raspolaganju, kao to ete primetiti na Slici 1.1, je to oni dozvoljavaju svojim podreenim da im oduzmu vreme. Kutija u gornjem desnom uglu pokazuje analogiju sa magareim uima iza leda. Ako im to dozvolimo, podreeni e nam ukrasti vreme kojim sami raspolaemo. Tada emo kao menaderi provoditi vreme zavravajui poslove koji po prirodi stvari pripadaju naim podreenim. Na isti nain na koji nas tehnologija usavrava u pozivu, treba da nas usavri i u menadmentu. Meutim, ako se tehnologija pogreno upotrebi u menadmentu, ona moe unititi nae vreme kojim upravljamo, i ograniiti nae prosuivanje i uticaj, vodei ka gubljanju vrednosti u meuljudskim odnosima. Kako William Onken pie u nedavno objavljenom lanku/reenje lei u tome da se neki zahtevi moraju odbiti i priznati da imate dva sistema vanosti; politiki i objektivni. Nekih 80-90% podrke koju ete dobiti da biste zavrili posao dolazi od 10-15% ljudi koje poznajete. Navedite imena onih ljudi koji vam mogu pomoi ili vas osujetiti u kljunim oblastima vaeg posla. Poto ne moete nita zavriti bez njihove podrke, morate uticati na one ljude koji ne moraju da pristanu da kau da"; na taj nain vi s vremena na vreme postajete politiar. Ovu listu moete nazvati lista povenlaca. Upamtite da ono to vi znate nee moi da se otisne bez pomoi ljudi koje znate. Delegiranje maenaderskog vremena Slika 1.2. je model ili princip za delegiranje menaderskog vremena. Na prvom nivou menadmenta ili nivou nadgledanja, oko 70% vaeg vremena treba da bude posveeno dodeljiva nju zadataka drugima i 30% upravljanju putem delegiranja.
Slika 1.2. Model predloenog upravljakog vremena sa nivoom menadmenta nasuprot procentu izgubljenog vremena i upravljanja preko delegiranja Na srednjem nivou menadmenta ovaj odnos bi trebalo da bude 5O;5O? a na najviem nivou 70% upravljanju putem delegiranja, a 30% dodeljivanju zadataka drugima. Na nivou generalnog direktora, 116
ovaj odnos je 90% za upravljanje delegiranjem ,a 10% zadodeljivanje. Znajui da moramo da ivimo u okviru sistema i da moramo podnositi zadatke koje su nam nametnuli ef i organizacija, kako da zadobijemo vie vremena kojim sami raspolaemo, da bismo izvrili zadatak koje smo sebi nametnuli? Svakako da neke ideje ve imate, ali do kraja ovog sadraja bie ih jo vie. Bolje korienje vremena Mi smo veoma loe opremljeni za korienje sopstvenog vremena. Nedostaje nam pouzdan smisao za vremenom. Princip o kome je ovde re je nesposobnost da sami sudimo o vremenu. Staje onda odgovor na ovu dilemu? Postoje dva koraka do bolje iskorienosti vremena: 1. Beleite vreme. 2. Kontroliite i upravljajte vremenom. Beleite vreme Razmotrimo prvo beleienje vremena, Jedmi nain da upravljate svojini vremenom jeste da pronaete gde ono ide - kako ga troite. To znai da popisujete vreme. Tabela 1.2 ima oblik dnevnika. Stavite ovaj list u kancelariju ili na neko drugo mesto i ponite da beleite vreme u periodu od dve nedelje. Sa ovm infromacijama moete videti gde vae vreme ide. Cak i da vodite beleke za samo nekoliko dana, bie veoma korisne. Bez sumnje ete biti iznenaeni. Zabeleite kad poinjete razgovor sa nekim i kad ga zavravate. Koliina vremena koju posveujete drugima je visoka. Vae vreme je u fragmentima - tu se delii nalaze nasuprot delovima. Neproduktivno vreme ini najvei deo vremena. Vi sami raspolaete sa manje od jedne etvrtine svog vremena,
Ozneke: (A) izgubljeno vreme, (B) moe li se konsolidovati vreme sa...............(C) neko to moe, uraditi, (D) koncept suvie vremena (10:90), Pogledajte Tabelu pre nego otponete da vodite dnevnik. Navedite datum i ciljeve u smislu rezultata, ne aktivnosti. Beleite znaajne rezultate svakih 15 minuta - ne ekajte podne ili kraj dana, jer e se tako umanjiti znaaj. Odgovorite na sledea pitanja, odmah nakon popunjavanja dnevnika: 1. Da li je postavljanje dvevnih ciljeva i vremena za njihovo izvravanje poboljalo moju efikasnost? Zato ili zato nije? 2. Koji je najdui vremenski period bez uznemiravanja? 3. Poredane po vanosti, koja uznemiravanja su bila najskuplja"? 4. Sta se moe uiniti da bi se onQ izbacile ili iskontrolisale? 117
a. b. c. d. 5. a. b. 6. 7. 8. 9.
Koji telefonski pozivi nisu bili neophodni? Koji pozivi su mogli biti krai ili efikasniji? Koje posete nisu bile neophodne? Koje posete su mogle biti krae ili efikasnije? Koliko vremena je potroeno na sastanke? Koliko je bilo neophodno? Kako se moglo postii vie za manje vremena? Da li ste vie beleili aktivnosti" ili rezultate"? U kojoj meri su vai dnevni ciljevi doprineli direktno ostvarenju dugoronih ciljeva? Da li se javila tendencija samo ispravljanja dok ste beleili vae aktivnosti? Koje korake biste sad prefuzei da poboljate svoju efikasnost?
Sledei korak je da odredite protraeno vreme sa svog popisa. Evo nekoliko pitanja koja moete postavljati za sve aktivnosti; Sta bi se dogodilo da ovo uopte nije uinjeno? Koje od ovih aktivnosti bi mogao da, ako ne i bolje, uradi neko drugi? Da li je vreme koje je posveeno odreenoj aktivnosti isprekidano ili je ona u potpunosti izvrena u toku jednog perioda? Veina nas prihvata da veliki deo naeg vremena mora da se utroi na aktivnosti koje se neizostavno moraju uraditi, ali iji je doprinos, ako uopte postoji, veoma mali. Sta god da uinimo da bismo preobratili ovo neproduktivno vreme, svakako se isplati. Ovo je poznato kao Koncept 10:90, i prikazano je na Slici 1.3. Slika pokazuje da veoma mali procenat dogaaja, moda samo 10 % je zasluno za najvei broj rezultata, ak 90%. Proirimo ideju kontrolisanja vrmena, Nazvaemo to konceptom komada. Najhitniji poslovi zahtevaju, za minimalnu efektivnost, prilino dug period vremena. Potroiti manje od ovog minimuma uzastopno je isto gubljenje vremena. Ne postie se nita, jednostavno svaki put poinjete iznova. Stoga se morate upitati koje su to zaista bitne aktivnosti zbog kojih su vam potrebni vremenski intervali i koliko dugaki ti intervali treba da budu. Jedan od kljueva za upravljanje vremenom i uspeh izvoenja je utvrditi koje stvari, koje treba uraditi ine prioritet, a onda ih izvravati tim redom. Uvek se treba prvo drati stvari koje su najhitnije i najbitnije. Stephen Covey nas podsea da treba provoditi to vie vremena radei vane stvari koje nisu hitne". To znai da ne treba zaboraviti da se vreme pametno ulae uvek radei na znaajnim (onim zadacima koje se najvie isplate u smislu rezultata), pre nego na nebitne stvari. Kontrolisanje i upravljanje vremenom Uposlednjoj analizi vi zaista nemate mnogo vremena kojim sami raspolaete. Na taj nain morate nauiti dakontroliete ono to imate. Evo nekoliko saveta za upravljanje vremenom:
118
Slika 1.3. Koncept 10:90. 1. Napravite dnevni plan (videti sliku 1.4) 2. Postavite krajnji rok; ako ne ispotujete rokove znajte da vam vreme izmie. 3. Odvojte, ako je mogue, svakog dana po malo vremena za razmiljanje i kreiranje. Jut roje obino najbolje. 4. Koncentriite se na obavljanje samo jednog posla u jedno vreme (intervali). 5. Ponite prvo sa poslom koji vas najvie okupira, a onda naite ravnoteu izmeu vanih i neophodnih poslova. 6. Napravite pauzu od 5 do 10 minuta na svaka dva sata. Opustite miie i um, a onda preite na neku drugu aktivnost.
Vratimo se sada na glavne komentare koji se mogu uti u toku diskusija o upravljanju vremenom. Veoma esto ujemo; Nemam vremena za planiranje - previe sam zauzet." Na povrini, ovo moe 119
biti sasvim opravdan komentar, ali mi postavljamo pitanje: Moete li priutiti sebi da ne naete vreme za planiranje?" Istraimo ovu ideju malo paljivije. Koje su vae prepreke prema vremenu? Zati imate samo tako malo vremena za planiranje? Navedite neke od vaih odgovora.**/ Nakon to ispinite listu stvari koje vam oduzimaju vreme, napravite listu naina na koje menader moe nai vreme za planiranje. Navedite te faktore. Za potpuniju listu aktivnosti koje vam oduzimaju vreme, pogledajte Sliku 1.5, koja pokazuje 35. aktivnosti koje trae vreme, a koje su rasporeene po funkcijama menadmenta. Sigurni smo da te do sada doli do zakljuka da su proces upravljanja i upravljanje vremenom blisko povezani i meusobno isprepletani. Vi ve imate ili ete imati odgovornosti u mena-dmentu, do kojih ni jedna nije vanija od zavravanja poslova dodeljivanjem zadataka drugim ljudima. Vi ste odgovorni za pretvaranje ideja u planove i sprovodenje planova u dela i rezultate. Postoje tri pristupa odgovornosti za upravljanje vremenom : 1. proizvodnja, 2. administracija i 3. raspodela. Proizvodnja Izdvojite bitno od nebitnog. Sposobnost da izaberete bitno i drite se toga predstavlja znak zrelosti. Deca zapoinju veliki broj projekata, a zavre samo nekoliko; njihova panja se lako ometa. Ukoliko ne postiete onoliko koliko drugi ljudi, moe se desiti da troite vreme na nepotrebne stvari. Budite istrajni. Nain na koji moete da vreme bolje koristite je da razvijete bolje radne navike.
Slika 1.5. Gubitnici menaderskog vremena
Nauite da radite bilo gde. Neka papir i olovka budu na nekoliko mesta kod kue - blizu stolice sa koje gledate TV ili pored kreveta. Nemojte zaboraviti dobru ideju koja se u kednom trenutku javila. Iskoristite slobodne trenutke. Kada nema pacijeneta lekar ita strunu literaturu, farmer popravlja ogradu kada pada kia i kad je nemogue raditi u polju. Ne troite vreme na nebitne stvari. Veina ljudi ne postie dosta stvari, jer troe vreme donosei odluke o nebitnim stvarima. Nebitne stvari su vane. Meutim, mnoge odluke su tako minorne da se esto mogu doneti bacanjem novia, a ne troenjem vremena na brigu o njima. Administracija 120
Druga vana ideja odgovornosti je administracija. (Dna predstavlja implementaciju posla, instaliranje maina preko kojih ete ostvariti pripisane odgovornosti. Prestanite da beleite vreme; rasporedite ga. Na kraju radnog dana napiite na papiru est vanih aktivnosti za sutradan. Zatim ih poredajte po vanosti. Stavite papir u dep i ujutru prvo pogledajte staje pod brojem 1. i ponite sa radom na tome dok ne zavrite. Zatim na isti nain postupite sa pitanjem 2. zatim 3., i tako dalje. Ne brinite se ako ste zavrili samo jedan ili dva zadatka. Radiete na najhitnijim, a ostali mogu da ekaju. Ako ne moete da zavrite sve na ovaj nain, neete moi ni sa nekim drugim metodom, a bez odreenog sistema neete ak ni odluiti koji je najhitniji. Uinite to svakog radnog dana. Neka i vai radnici uine isto. Veba dovodi do savrenstva. Uradite posao kako valja ve prvi put Razvijte dobre radne navike. Raspodela Ovo nas dovodi do treeg veoma vanog kljua za bolje konenje vremena, delegacije. Neka vam drugi pomognu. Nauite da primate pomo drugih, bile to vae kolege na studijama, vaa deca, podreeni na poslu ili komije. Prepoznajte koje zadatak sa sigurnou mogu da izvre drugi; provalite ko vam na najbolji mogui nain moe pomoi. Ljudi pokazuju neoekivanu inicijativu i razvijaju odgovornost ako im se prii prilika. Najbolji direktor", pnmetio je Roosevelt, je onaj koji ima dovoljno soseaja da izabere prave ljude da urade ono to on eli da se zavri, i ko je dovoljno suzdrljiv da se ne mesa dok oni obavlj aju posao." Imajte sledee na umu; Uspeh je progresivna realizacija sukcesivnih ciljeva i ideja koje zavreuju panju. Svaki dan je cigla sa kojom gradite zgradu ivota. Da biste uznapredovali do eljenog poloaja, pazite na cilj i prevaziite vau trenutnu veliinu kao kompetentna i sposobna osoba. Unapreenja se, kao pravilo, ne doeljuju ljudima; ljudi se sami unapreuju time to postaju preveliki za svoj trenutni posao, i pronalaenjem boljih i veih poslova kojima streme. Sr upravljanja vremenom moe se iskazati citatom koji je pre 4500 godina napisan na Sanskritu i nazvan Pozdrav zori. Jue je samo san, a sutra vizija. Pa ipak, svako danas koje je dobro proivljeno, ini svako jue snom o srei, a svako sutra, vizijom nade. Stoga dobro pogledajte dananji dan, jer je on i samo on ivot"
LITERATURA:
1. Goulet, R.L. (1999, August). How manageres control employees" time. TheAca-Demv ofMcmagement Executive :(OnlinQ): Avmlablo: http://proquest. umi .com. (1999, 6ctober3). 2. Oncken, W. III (1999, January). Initiative is the key to inovation. Executive Exce-lence. (Online). Available: http: proguest umu com. (1999, October 14).
121
STANDARDIZOVANA INOVATIVNA METODOLOGIJA U FUNKCIJI UVEANjA KONKURENTNOSTI PREDUZEA
Milan Krsti, Milo Bei, Radomir Bojkovi, Via tehnika kola za industrijski menadment Kruevac, Fakultet za industrijski menadment Kruevac
ABSTRAKT: Sprovedeni inovativni audit u Srbiji tokom 2006. godine, ukazao je na nizak nivo inovativnih aktivnosti malih i srednjih preduzea (MSP). Na osnovu audita uraena je nacionalna inovativna strategija Srbije koja apostrofira znaaj inovacija odnosno, sugerie neophodnost veeg angaovanja MSP na planu inovativnih aktivnosti u cilju poveanja njihove konkurentnosti. U ovom radu se ukratko prezentiraju konceptirane najvanije inovativne aktivnosti standardizovane inovativne metodologije Centra za poslovno inovativnu podrku (Business Innovative Support Center - BISC) u Kruevcu. Kljune rei: konkurentnost, inovacija, inovativne aktivnosti, metodologija 1. UVOD
Vaan elemenat konkurentnosti i znaajan uslov za ukljuivanje malih i srednjih preduzea (MSP) u meunarodno trite je nivo inovativnih aktivnosti. Ovom pitanju se poslednjih godina u naoj zemlji poklanja velika panja. Podrku tim aktivnostima prua i Evropska Agencija za Rekonstrukciju kroz finansiranje brojnih projekata. Inovativni audit [1] je osvetlio stanje inovativnog potencijala u MSP sa sledeih aspekata: inovativna svest i koordinacija, inovativne performanse, inovativni trokovi i finansiranje, ljudski resursi za inovacije, sistem za inovativnu podrku. Sa aspekta inovativne svesti i koordinacije ukazuje se na nezadovoljavajue nizak nivo svesti inovacionih koncepata i njihove uloge u ekonomskom rastu, kao i s tim u vezi niske konkurentnosti MSP. Sa stanovita inovativnih performansi evidentno je da MSP u velikom broju (85.9%) upranjavaju inovativne aktivnosti, ali struktura raspodele aktivnosti ni izbliza ne zadovoljava, jer u ukupnom procentu obezbeenje opreme i softvera ini (57%), obuka (50%) a uvoenje proizvoda na trite (46%). Nivo zatite patenata (1.96%) u poreenju sa zemljama EU je nizak. Sa stanovita inovativnih trokova konstatuje se nizak nivo inovativnih trokova u poreenju sa zemljama EU a u pogledu finansiranja inovativnih aktivnosti navode se i brojna ogranienja i barijere. Sa stanovita ljudskih resursa za inovacije posebno se apostrofiraju slabosti obrazovnog sistema, nedovoljan broj studenata u okviru polja prirodnih i tehnikih nauka kao i nedovoljna ukljuenost individualaca u celoivotno obrazovanje. Sa stanovita sistema za inovativnu podrku ukazuje se na njegovo potpuno otsustvo, u tom smislu na nepostojanje efektivne veze izmeu industrije i naunih institucija, kao i na potrebu obezbeenje naprednije podrke. Nacionalna inovativna strategija [2] u cilju prevazilaenja slabosti uoenih u inovativnom auditu [1], sugerie pet glavnih stratekih pravaca akcije i prioriteta realizacije. Od znaaja za ovaj rad je strateki pravac 3 - tie se izgradnje nacionalne mree za transfer inovacija i tehnologije17. Njime se ukazuje na urgentnu potrebu kreiranja proaktivne mree inovativnih intermedijatora koji bi kroz interakciju sa MSP omoguili obuku i tehniku podrku njihovim inovativnim aktivnostima. Cilj je da se podigne nivo kooperacije izmeu MSP i organizacija za inovativnu podrku i istraivakih organizacija sa stanovita difuzije inovacija.
17
Serbian Innovation &Technologi Transfer Network
122
U smislu praktine realizacije izvestan doprinos ostvarenju prethodno iznetog stratekog pravca akcije prua i projekat "Ka novim inovativnim praksama u regionu centralne Srbije" [3] koji predstavlja dalju praktinu operacionalizaciju. Najvaniji cilj projekta je osnivanje Centra za poslovno inovativnu podrku 18 iji je glavni zadatak transfer najbolje inovativne prakse u MSP. Da bi Centar mogao uspeno da odgovori svojoj misiji, izmeu ostalog, za njegovo funkcionisanje potrebno je da se razvije Standardizovana inovativna metodologija (SIM). U radu je ova metodologija detaljno predstavljena.
2. KONKURENTNOST PREDUZEA Konkurentnost preduzea se moe shvatiti kao jezgro uspeha ili neuspeha jednog preduzea [4]. Za neko preduzee se moe rei da je konkurentno ako odrava profit na nivou koji prevazilazi prosek industrijske grane kojoj pripada. U rangiranju kljunih faktora koji utiu na postizanje kompetentnosti preduzea, inovacija zauzima visoko mesto. Meu prvima koji su to uoili svako je bio Joseph Shumpeter, koji je inovaciju s obzirom na njen razarajui uticaj na postojeu ekonomiju, nazvao kreativna destrukcija i na taj nain doveo u vezu inovaciju i konkurentnost preduzea. Inovacija predstavlja uspeno korienje ideje, ili usmeravanje ideje u profitabilne proizvode i usluge, procese ili poslovnu praksu. Inovacija je sinonim za uspenu proizvodnju, usvajanje i eksploataciju novine u ekonomskoj i socijalnoj sferi. Suprotnost od inovacije je arhaizam i rutina.
Odriva konkurentnost preduzea prevashodno zavisi od resursa i sposobnosti koje preduzee poseduje. Tradicionalni resursi preduzea, prema [5] su kapital, fiziki resursi, radna snaga, menadment i vreme. Sposobnost preduzea ini intelektualni potencijal zaposlenih, a posebno ona znanja koja opredeljuju odreene kompetencije. Znaaj sposobnosti preduzea u poreenju sa tradicionalnim resursima danas (a u budunosti pogotovo) postaje sve vei. Moe se rei da odrivu konkurentnost jedne organizacije ini ta njeni ljudi znaju i ta oni mogu da uine sa tim to znaju. Konkurentska sposobnost preduzea manje zavisi od: cena, kvaliteta, irine asortimana (proizvoda i usluga), a mnogo vie od brzine, kojom ono moe uvesti nove i superiorne proizvode ili usluge, odnosno od inovativne sposobnosti preduzea. Znanje izbija u prvi plan i postaje vaan faktor odrive konkurentnosti preduzea. I to ne bilo koje znanje, ve znanje upravljanja inoviranjem, drugim reima menadment inovacijama. Moe se konstatovati da sposobnost inoviranja preduzea, odnosno inovativna praksa postaje najvaniji faktor ekonomske moi preduzea, industrijske grane i nacionalne ekonomije.
3. STANDARDIZOVANA INOVATIVNA METODOLOGIJA (SIM)
Centar za poslovno inovativnu podrku (BISC) predstavlja posebno kreiranu instituciju [5] sa ciljem difuzije najbolje inovativne prakse u mala i srednja preduzea. U ispunjenju svoje misije (podizanje nivoa inovativnog kapaciteta MSP i difuzije najbolje inovativne prakse u Kruevakom regionu), Centar ostvaruje stalnu interakciju sa MSP sa jedne strane i naunim i strunim institucijama (Via tehnika kola za industrijski menadment Kruevac, Fakultet za industrijski menadment Kruevac, Univerzitet "Union" u Beogradu i Regionalnim centrom za razvoj malih i srednjih preduzea) sa druge strane. Kako bi Centar mogao da na adekvatni nain odgovori svojoj ulozi neophodno je da se najpre definiu, a potom standardizuju njegove glavne inovativne
18
Business Innovative Support Centre - BISC
123
aktivnosti. U daljem tekstu se prezentiraju najvanije inovativne aktivnosti Centra koje su osmiljene za podizanje opteg i posebnog inovativnog potencijala i inovativne svesti MSP, a to u daljem dovodi i do poveanja njihove konkurentnosti. Inovativne aktivnosti formiraju paletu komercijalnih usluga koje Centar moe da prui svojim komitentima (MSP). Standardizovana inovativna metodologija obuhvata skup sledeih inovativnih aktivnosti: 1. Inovativni profil preduzea; 2. Inovativni kapacitet preduzea; 3. Poslovno inovativna dijagnoza preduzea; 4. Poslovno inovativni predlog preduzea; 5. Najbolja inovativna praksa preduzea; 6. Inovativna edukacija preduzea; 7. Inovativni konsalting preduzea; 8. Inovativni mentoring preduzea; 9. Inovativno informisanje preduzea; 10. Inovativna strategija produzea; 11. Inovativni audit preduzea; 12. Ostale inovativne aktivnosti.
1. Inovativni profil preduzea Odreivanje inovativnog profila preduzea je dijagnostika aktivnost kojom se za kratko vreme preliminarno procenjuje inovativni potecijal preduzea. Radi se pomou standardizovanog inovativnog upitnika. Cilj je da se po skraenom postupku na osnovu upitnika koji obuhvata relativno mali broj podataka stekne preliminarna slika o inovativnom potencijalu preduzea. Na osnovu analize odgovora koje je dalo preduzee gradi se uproena slika inovativnog profila preduzea, odnosno grubo se procenjuje inovativni potencijal anketiranog preduzea. Rezultat ankete se unosi u Microsoft Acess bazu podataka: Inovativni profil preduzea. 2. Inovativni kapacitet preduzea Odreivanje inovativnog kapaciteta preduzea je takoe dijagnostika aktivnost. Prema [4] inovativni kapacitet preduzea moe biti opisan kao kolektivna sposobnost preduzea za inoviranje, odnosno odreivanje sveukupnog inovativnog potencijala preduzea. Kao alat koristi se standardizovani inovativni upitnik koji obuhvata grupe pitanja u vezi sa sledeim relevantnim faktorima: (a) inovativni dinamiki kapacitet; (b) prepreke inovacija; (v) inovacioni resursi; (g) inovaciona trina sposobnost; (d) inovaciona motivacija. Rezultati anketiranja preduzea na osnovu upitnika najpre se unose u Microsoft Excel bazu podataka odakle se podaci transferuju u SPSS bazu podataka gde se obavlja naknadna statistika analiza podataka, koja obuhvata izraunavanje inovativnog indeksa koji predstavlja meru ukupnog inovativnog kapaciteta na osnovu relevantnih faktora preduzea. Standardni izvetaj predstavlja uporedni prikaz rezultata inovativnog kapaciteta konkretnog preduzea, sa rezultatima svih prethodno anketiranih preduzea. 3. Poslovno inovativna dijagnoza preduzea Uspostaljanje poslovno inovativne dijagnoze preduzea je aktivnost koja se sprovodi u cilju izrade preliminarne inovativne dijagnoze preduzea i sastavni je deo Poslovno inovativnog predloga preduzea ali se moe realizovati i kao nezavisna aktivost. Poslovno inovativna dijagnoza preduzea moe se realizovati uopteno ili konkretno za inovativno polje.
124
4. Poslovno inovativni predlog preduzea Izrada poslovno inovativnog predloga preduzea je aktivnost koja se sprovodi u cilju podizanja inovativnog kapaciteta preuzea kroz izradu konkretnog Inovativnog predloga iz odreenog inovativnog polja. Rezultat ove aktivnosti je mini studija sprovodljivosti posebno kreiranog inovativnog predloga preduzea, koji predstavlja konkretnu inovativnu ideju preduzea predstavljenu u obliku elaborata i pripremljenu do nivoa implementacije. Izradom poslovno inovativnog predloga preduzea ostvaruje se viestruko poveanje kapaciteta preduzea i to kroz: izradu poslovno inovativne dijagnostike preduzea, koja je sastavni deo svakog poslovno inovativnog predloga; obuku predstavnika preduzea za poslovne inovacije, izradu samog inovativnog predloga. 5. Najbolja inovativna praksa preduzea Upoznavanje preduzea sa najboljom inovativnom praksom je edukativna aktivnost koja se realizuje u poetnoj fazi saradnje sa preduzeem. Pre nego to ue u realizaciju konkretnih inovativnih aktivnosti, zainteresovano preduzee upoznaje se sa primerima najbolje inovativne prakse kao i nainom za njihovo ostvarenje. Osnovni cilj ove aktivnosti je podizanje inovativne svesti preduzea. U tu svrhu se koriste uzorni poslovno inovativni predlozi preduzea. 6. Inovativna edukacija preduzea Inovativna edukacija preduzea je aktivnost koja se sprovodi sa preduzeem u cilju podizanja inovativne svesti kao i tokom realizacije ostalih inovativnih aktivnosti. Ova aktivnost se sprovodi ili kao samostalna aktivnost ili u okviru neke druge (prethodno spomenute aktivnosti). Ova aktivnost moe biti standardizovana (ako se sprovodi u okviru aktivnosti izrade Poslovno inovativnog predloga preduzea ) a moe se realizovati po posebno dogovorenom programu. 7. Inovativni konsalting preduzea Inovativni konsalting preduzea je aktivnost koja se redovno sprovodi sa preduzeem u cilju realizacije njegovih inovativnih aktivnosti. Ova aktivnost se sprovodi kao samostalna aktivnost ili u okviru neke druge (prethodno spomenute aktivnosti). Ova aktivnost nije stanardizovana ve se predvia po potrebi. 8. Inovativni mentoring preduzea Inovativni mentoring preduzea je aktivnost koja se organizuje po posebnom dogovoru sa preduzeem u cilju realizacije njegovih inovativnih aktivnosti. Ova aktivnost se sprovodi kao samostalna aktivnost ili u okviru neke druge (prethodno spomenute aktivnosti). Ova aktivnost nije stanardna ve se predvia po potrebi. 9. Inovativno informisanje preduzea Inovativno informisanje preduzea je aktivnost koja se organizuje sve vreme sa preduzeima u cilju pruanja neophodnih informacija u vezi inovacija i inovativnih aktivnosti. Ova aktivnost se realizuje direktnim kontaktom sa preduzeem ili putem sajta. 10. Inovativna strategija preduzea Izrada inovativne strategije preduzea je aktivnost koja se organizuje i realizuje na osnovu posebnog dogovora sa preduzeem. Ova aktivnost nije stanardizovana ve se predvia po potrebi. 11. Inovativni audit preduzea
125
Inovativni audit preduzea je aktivnost koja se organizuje po posebnom dogovoru sa nalogodavcem. Nalogodavac inovativnog audita preduzea moe biti dravna ili ne vladina institucija, kada se rade godinji izvetaji i slino, a u reem sluaju konkretno preduzee. Inovativni audit se sprovodi po standardnoj metodologiju koju primenjuje EU [6].
12. Ostale inovativne aktivnosti Pored navedenih inovativnih aktivnosti Centar realizuje i druge aktivnosti kao to su: Istraivanja i savetovanja u vezi zatite industrijske intelektualne svojine, Pronalaenje invativnih tehnolokih partnera i dr. Navedene aktivnosti nisu standardizovane ve se realizuju po posebnim programima koji se dogovaraju po pogtrebi sa preduzeima. 4. UMESTO ZAKLjUKA
Inovativni audit u Srbiji sproveden tokom 2006. godine, ukazao je na nizak nivo inovativnih aktivnosti malih i srednjih preduzea (MSP), stoga nacionalna inovativna strategija Srbije sugerie neophodnost veeg angaovanja MSP na planu inovativnih aktivnosti u cilju poveanja njihove konkurentnosti. Standardizovana inovativna metodologija obuhvata set inovativnih aktivnosti, pri emu svaka aktivnost ima svoju posebnu svrhu i namenu. Inovativne aktivnosti se mogu primenjivati bilo kao nezavisne aktivnosti ili u kombinaciji sa drugim aktivnostima to prua mogunost da se pogodnim kombinovanjem pojedinih inovativnih aktivnosti postigne izbor najpovoljnijeg naina za realizaciju inovativnih aktivnosti preduzea, odnosno ostvari njihovo sinergino delovanje. Inovativne aktivnosti su standardizovane, odnosno za njihovu realizaciju su propisana odgovarajua Uputstva tako da je mogua njihova ponovljivost. Primena standardizovane inovativne metodologije nedvosmisleno vodi podizanju opteg inovativnog kapaciteta MSP i uveanju njihove konkurentnosti kako na domaem tako i na meunarodnom tritu. Upravo ova metodologija je osnov aktivnosti Centra za poslovno inovativnu podrku (BISC) sa ciljem podizanja inovativnog potencijala MSP i ispunjenja razliitih zahteva preduzea u pogledu inovacija.
5. LITERATURA:
1. Innovation Audit, Survey of Innovation Performance in Serbia, Completed in Collaboration With the Ministry of Science and Environmental Protection, 2005/2006., Support to Enterprise Development and Entrepreneurship Programme, An EU-funded Project managed by European Agency for Reconstruction, 2. Inovative Serbia: A strategy for Action, Forth Draft, 2007., Support to Enterprise Development and Entrepreneurship Programme, An EU-funded Project managed by European Agency for Reconstruction, 3. Toward New Innovative Practices In Central Serbia Region, College for Industrial Management Krusevac, 2005., Support to Enterprise Development and Entrepreneurship Programme, An EU-funded Project managed by European Agency for Reconstruction, 4. A. Train, C. Egbu, Maximising the Impact of Knowledge for Innovation in Gaining Competitive Advantage, COBRA 2006., The construction and building research of the Royal Institution of Chartered Surveyors, 7-8 September 2006, University College London, 5. Drucker F., P., 1996, Inovacije i preduzetnitvo, /Inovation and entrepreneurship,/ praksa I principi, II Izdanje, Grme - Privredni pregled, Beograd, 6. European Innovation Scoreboard 2005., Comparative Analysis of Innovation Performance, European Trend Chart on Innovation, www.trendchart.org 126
MENADMENT U OSIGURANJU Julija Avakumovi, Via tehnika mainska kola Zemun, Sadraj: U ovom radu prezentirane su osnovne karakteristike menadmenta u osiguranju. Osiguranje je funkcija sektrora finansijskih usluga, veoma znaajan za poslovanje poslovno proizvodnih sistema, odnosno za ukupnu uspenost privrednog sistema drave. Mogui rizici u poslovanju, njihova stohastika nepredvidivost bitno utiu na poslovanje poslovnih sistema koji se bave uslugama iz oblasti osiguranja. Veliina profita zavisi od uspenosti tih prognoza i stvarnih dogadjaja. Znaajan je uticaj intereneta za razvoj osiguranja, kao i informatike za poslovne odluke menadera u osiguranju. Kljune rei: menadment, osiguranje, rizik, internet. Abstract: In this text, author is presenting basically characteristics about management in insurance. Insurance is the function of financial services, and because it very important part of enterprise business strategy. Some business risks have got influence like risks in insurance institution. E business finds its place in development of insurance companies like as informatics in business decisions in management of insurance. Key words: management, insurance, risk, internet. UVOD
Menadment u osiguranju je proces i vetina kojom menaderi upravljaju osiguranjem kao oblikom finansijske usluge. Osiguranje je institucija koja nadoknadjuje teta nastale u drutvu, usled dejstva ruilakih prirodnih sila i nesrenih sluajeva. To je udruivanje svih onih koji su izloeni istoj opasnosti, s ciljem da zajedniki podnesu tetu koja e zadesiti samo neke od njih. Menadment u osiguranju upravlja delatnostima osiguranja koga ine poslovi osiguranja, poslovi saosiguranja i poslovi reosiguranja, kao i poslovi neposredno povezanih sa poslovima osiguranja. Poslovi osiguranja su zakljuivanje i izvravanje ugovora o osiguranju i preduzimanje mera za spreavanje i suzbijanje rizika koji ugroavaju osiguranu imovinu i lica. Poslovi saosiguranja su zakljuivanje i izvravanje ugovora o osiguranju sa vie drutava za osiguranje koja su se sporazumela o zajednikom snoenju i raspodeli rizika. Poslovi reosiguranja su zakljuivanje i izvravanje ugovora o reosiguranju vika rizika iznad samopridranja jednog drutva za osiguranje kod drugog drutva za osiguranje koje je dobilo dozvolu za obavljanje poslova reosiguranja. Virtuelno osiguranje je nastalo zbog osetnog porasta broja starijih i bogatijih korisnika, kod koji se procenjuje dvostruko vea tranja za osiguranjem u odnosu na prosek. Takodje, u budunosti prema autorovoj proceni, znatno e doi do porasta zahteva za ivotnim osiguranje, zbog sve vee nesigurnosti penzionih fondova i njihovih rigoroznijih zahteva za ostvarivanje pojedinih prava iz ranijeg perioda koje su ovi fondovi obezbedjivali. Vaan preduslov uspeha virtuelnih osiguravaa, koje je jo uvek u zaetku, jeste usadjivanje u svest buduih potencijalnih osiguranika fonda ivotnog osiguranja da postoje i novi, drugaiji naini obezbedjenja osiguravajue zatite, koji nude cenovne i druge pogodnosti. Menadment u osiguranju je neizbeno sredstvo za razvoj poslovnih procesa u toj oblasti usluga. Upravljanje poslovnim sistemom osiguranja kao sistemom, podrazumeva i upravljanje njegovim delovima, odnosno podsistemima. To je uslov da se poslovanje sistema odvija na optimalan nain i da se ostvare planirani ekonomski i drugi ciljevi. Svakim delom sistema odnosno podsistema mora se posebno upravljati, kako bi se ostvario ukupan proces upravljanja. 127
Delovi poslovnog sistema osiguranja kojima se posebno upravlja nazivamo oblastima menadmenta ili poslovnim funkcijama (usluga osiguranja, marketing, finansije i dr.). U okviru prouavanja i primene menadmenta u osiguranju, neophodno je posebnu panju posvetiti procesu upravljanja celim poslovnim sistemima i njegovim delovima. Vanost je izviti podelu procesa upravljanja na pojedinane procese, radi njihovog lakeg izuavanja i jednostavnije primene u praksi. Ako menadment u osiguranju posmatramo kao proces upravljanja poslovnim sistemom koje se bavi uslugama iz oblasti osiguranja, onda ovaj proces delimo na pojedinane procese iz kojih se sastoji. Pojedinani procesi menadmenta u osiguranju kao precesa upravljanja obuhvataju aktivnosti u svakom podsistemu delu poslovnog sistema, kojim treba upravljati da bi se ostvarili unapred utrvrdjeni poslovni ciljevi. Upravljanje u sutini kanalie i navodi poslovnu dinamiku ka postavljenim ciljvima, to je u sutini integralni proces koji obuhvata sve pojedinane procese upravljanja delovima poslovnog sistema osiguranja. U tom smislu pojedinani procesi upravljanja odnose se na upravljanje: uslugama osiguranja, marketingom, kvalitetom, finasijama, kadrovima, informatikom i dr. U radu e biti obradjeno samo osiguranje kao funkciju sektora finansijskih usluga, razloge osiguranja (mogue rizike), uticaj interneta na razvoj osiguranja i ulogu informatike u slubi menadera u osiguranju. Ostale procese manadmenta u osiguranju u radu nee biti obradjivane, ne iz razloga to one nisu vane i znaajne, ve zbog obimnosti rada.
2. OSIGURANJE FUNKCIJA SEKTORA FINANSIJSKIH USLUGA
Finansijske usluge mogu biti definisane kao aktivnosti, beneficije i satisfakcije, vezane za prodaju novca, koje se nude korisnicima i kupcima, finansijski vezane vrednosti. Dobavljai finansijskih usluga ukljuuju sledee tipove institucija: banke, osiguravajue kompanije, gradjevinska drutva, izdavaoce kreditnih kartica, investicione trustove, berze, franizing i lizing kompanije, nacinalne tedne banke, finansijske kompanije i dr. Korene osiguranja nalazimo u praksi kineskih trgovaca koji su pre 5000 godina prevozei robu preko Jangce janga, imali obiaj da je podele u vie amaca, ime bi delili rizik u sluaju prevoza preko opasnih mesta. Delatnost osiguranja obavlja drutvo za osiguranje koje je dobilo dozvolu nadlenog organa za obavljanje te delatnosti. Drutvo za osiguranje osniva se kao akcionarsko drutvo ili drutvo za uzajamno osiguranje. Drutvo za osiguranje moe obavljati samo delatnost osiguranja. Poslove posredovanja u osiguranju obavlja drutvo za posredovanje u osiguranju koje je dobilo dozvolu nadlenog organa za obavljanje tih poslova. Poslove zastupanja u osiguranju obavlja drutvo za zastupanje u osiguranju i fiziko lice, koji su dobili dozvolu nadlenog organa za obavljanje tih poslova.
3. MOGUI RIZICI RAZLOG OSIGURANJA
Osiguranje ja kvazi kolektivni ugovor, koji kreiraju potrai koji su izloeni odredjenom riziku. Odnosi se na one koji su pogodjeni tim rizikom. Menadment u ovoj oblasti ima sve veu i znaajniju ulogu, posebno zahvaljujui rastuoj konkureniciji u ovoj oblasti. Vanost menadmenta u osiguranju je narasla sa rastom ove privredne grane, koja je dostigla gigantske razmere u dananje vreme. Vlade preko zakona i regulacija, kreiraju potrebu za osiguranjem. U veini zemalja je sada zakonski zahtev da vozai imaju osiguranje radi odgovornosti prema treoj osobi. Slina je situacija kada pojedinci ili institucije, kao to su komercijalne banke zahtevaju od svojih potroaa da osiguraju uvezena dobra koja se plaaju kreditnim pismom. 128
Gradjevinska drutva angauju kompanije koje kupuju i principale ugovorima o izgradnji i takodje postavljaju zahtev za osiguranjem. Potreba za uslugama osiguranja nastaje zbog tri tipa sistema koji kreiraju hazarde i nesigurnosti, i to: - socijalni sistem kreira hazarde kao to su pljaka, poar, neredi, trajkovi, kidnapovanja, drutvene pobune. Ovo postavlja pojedinca ili instituciju u stanje finansijske nesigurnosti, - prirodni sistem se odnosi na prirodne sile kao to su uragani, zemljotresi, gromovi, oluje i sl. - tehniki sistem (koji kreiraju pojedinci i institucije u okviru drutva), mogu kreirati rizik od poara, eksplozije, zagadjenja, radijacije, kontaminacije, sudara, kvara i sl. Kada se realni dohodak povea, onda i lina potronja ima tendenciju rasta. Lina tednja e u ovim periodima biti privuena u finansijiskim institucije kao to su banke i gradjevinska drutva, kao i u komapnije za ivotno osiguranje. Ovo pokazuje da postoji veliko potencijalno trite za ivotno osiguranje kada nacionalni dohodak raste. Glavni problem je konkurenicja od strane drugih finansijskih institucija i efekti inflacije. tednja je na neki nain pogodjena konkurencijom izmedju banaka i gradjevinskih drutava, koje obezbedjuju dugoronu i kratkokornu tednju. Polise ivotnog osiguranja su forma dugoropne tednje, iako mnoge tedie preferiraju dranje gotovine ili kratkoronih sredstava, to stavlja kompanije koje nude ivotna osiguranja u nepovoljan poloaj.
4. UTICAJ INTERNETA NA RAZVOJ OSIGURANJA
Ako ste generalni menader, biete mnogo uspeniji u svom profesionalnom radu ako razumete kako se grade i koriste usteeni informacioni sistemi i kako se njima upravlja. Primena elektronske trgovine pomera trini uticaj od prodavaca ka kupcima. Interesenti za osiguranje mogu, preko posrednika na mrei, brzo i jednostavno obezbediti celovit pregled trita koja bi unapredila njihova saznanja i uveavaju izbor izmedju vie ponudjaa omoguavajui ak i ponude premerene tano odredjenim pojedincima. Osiguranik moe ostvariti znatne utede u premiji, a rangiranje osiguravaa prema stepenu povoljnosti imae sve vei uticaj na njihovo mesto na tritu. Elektronsko trite tako sniava odanost osiguranika, budui da je povoljniji ponudja udaljen na samo dodir mia. Rastui broj osiguravaa na svetskoj mrei i velika otvorenost trita doprinee da i osuguranici i internet posrednici dobijaju na znaaju. Virtuelni osiguravai izlaze na trite uz srazmerno niska ulaganja. Njihovo oekivano dalje irenje podstie i injenica da je na Internetu dolo do osetnog porasta broja starijih i bogatijih korisnika, kod kojih se procenjuje dvostruko vea tranja za osiguranjem u odnosu na prosek. Kod neizbenih izmena organizacijske strukture klasninih osiguravaa na prvom mestu moe se pomenuti spoljna mrea bilo u smislu posebnih organizacijskih jedinica koje pripadaju osiguravau, bilo da se radi o samostalnim zastupncima osiguranja. Stoga je neophodno da svaki osigurava uskladi nekoliko puteva prodaje i iskoristi prednosti svakog od njih. To znai da u savremenom osiguravajuem drutvu iskrsava nunost iznalaenja najpovoljnijeg viekanalnog miksa prodaje. Ugovarai osiguranja u savremenim okolnostima ne oekuju samo primamljive ponude, ve predano uestvuju i u poredjenju cena i ostalih uslova osiguravanja. Stoga je njihova privrenost samo jednom ponudjau sve manja. Polazei od navedenog, kao i od saznanja da je za dobijanje novog osiguranika viestruko skuplje od negovanja veza sa postojeim strankama, mnogi osiguravai e biti prinudjeni da sve vie podstiu izgradnju i odravanje dobrih odnosa sa klijentelom.
129
Koritenjem svetske internet mree, konkurentsku prednost emo ostvariti ako primerenim instrumentima se dosledno pribliimo strankama, a razradjeni nastup usmerimo na odseak korinika intereneta koji dolazi u obzir kao osiguranici bilo preko linije, bilo van nje. Jedna od prednosti rada na internetu, koja smanjuje tenju osiguranika da promene osiguravaa, jeste saobraanje po naelu jedan na jedan, znai neposredno izmedju drutva i stranke. Time se dobijaju proizvodi, odnosno usluge osiguranja, u potpunosti prilagodjeni pojedinanim potrebama. Ovo u krajnjoj liniji, utie na irenje postojeeg porfelja. U prirodi kupca jeste tenja da na jednom mestu zadovolji vie svojih potreba. Stoga e i osuguravajue potrebe biti lake zadovoljene kupovinom paketa sa vie razliitih rizika, po i vie razliitih vrsta osiguranja kod jednog osiguravaa. Razvijajui dalje ovu ideju, osiguravajua drutva mogu razmisliti o irenju prodaje drugih usluga preko svojih kanala. Time se na prvo mesto ne stavlja reenje jedne grupe osiguranikovih potreba, ve se svemu pristupa uz znatno veu irinu, polazei sa stanovita ostalih finansijskih i drugih, potpuno razliitih vrsta proizvoda i usluga. Upotrebom elektronske trgovine preice za ulazak na trite gube na znaaju, a granice izmedju pojedinih oblasti poslovanja sve su slabije. Na svetskom nivou je sve snanija tenja globalizacije i koncetracije mnogih grana. irenjem novih medija delatnost finansija ne poznaje vie ni vremenska ni prostorna ogranienja, pa preduzea iz ove grane, zbog rasta svetske mree postaju globalni ponudjai. Elektronsko poslovanje olakava ulazak na trite osiguranja. Ustaljeni prodajni kanali vremenom iscrpljuju svoje pogodnosti. Za obezbedjenje novih osiguranika neophodno je oslanjanje na nove saveze unutar finansijskog sektora, pre svega sa bankama i to prvenstveno zbog poslova osiguranja ivota i poboljanog upravljanja sredstvima iz osiguranja. Sve vei znaaj i uticaj elektronskog trita bie i na veu efikasnost osiguranja. Svoje mesto u elektronskoj trgovini imae prvenstveno masovna ujednaena osiguranja, kao to su osiguranja od autoodgovornosti, kasko osiguranje, neki vidovi osiguranja ivota, osiguranje domainstva i putno osiguranje.
5. ZAKLJUAK
Menadment u osiguranju dobija sve vie na znaaju zbog sve snanije tenje globalizacije i koncentracije mnogih grana privredjivanja. Zahvaljujui irenju novih medija delatnost osiguranja ne poznaje vie ni vremenska ni prostorna ogranienja, pa osiguravajue firme, zbog rasta svetske internet mree, postaju globalni ponudjai. Sve vei znaaj elektronskog trita uticae na veu efikasnost osiguranja. Osiguravai, bilo tradicionalni, bilo virtuelni, bie prinudjeni da na dinamine promene odgovore planiranim asortimanom proizvoda, obaranjem cena i poveanjem nivoa kvaliteta usluga. Zbog velikog rizika iz oblasti zatite podataka, put na elektronsko trite mora biti siguran, prilagodljiv i veoma dobro organizovan. Sve vie menadment u osiguranju mora koristiti mogunosti novih informatikih tehnologija, jer uspenost na tritu zavisie od njihove spremnosti da brzo prihvataju promene i da poslovanje prilagodjavaju u hodu tim promenama i izazovima konkurencije. Moraju biti bri bar za jedan korak od konkurenicije.
LITERATURA
1. Marovi B., Osiguranje i pedicija, Novi Sad, 2003. 2. Bojovi P., Avakumovi ., Osnovi marketinga, igoja, Beograd, 2003. 3. arkovi N., Izazovi 21.veka, Ekonomist, br.5-2005. 130
DeepCoder - SOFTVERSKI PAKET ZA IFROVANJE, DEIFROVANJE I/ILI DIGITALNO POPTPISIVANJE E-MAIL PORUKA I DATOTEKA DeepCoder THE SOFTWARE PACKET FOR ENCRYPTION, DECRYPTION AND/OR DIGITAL SIGNING E-MAILS AND FILES Goran Jovi1, Ilija Mladenovi2, Milovan Lakui 1
1
Tehniki fakultet - Bor, 2 Tehnoloki fakultet - Leskovac
Izvod: DeepCoder je program za ifrovanje, deifrovanje i/ili digitalno poptpisivanje e-mail poruka i datoteka bilo pojedinano ili kao kombinaciju u paketu. U radu je opisan ovaj komercijalni program kao i algoritam koji on koristi za kriptovanje/dekriptovanje i postupak distribucije tajnog ili privatnog kljua zavisno od algoritma koji se koristi. Ako na raunaru postoje datoteke sa privatnim i poverljivim sadrajem i ako treba spreiti da se ti podaci vide onda treba koristiti DeepCoder kao jedno od reenja. Kljune rei: ifrovanje, deifrovanje, digitalno poptpisivanje, tajni klju, privatni klju ABSTARCT: DeepCoder is a program for encryption, decryption and/or digital signing e-mails and files either individual or both in packet. Here is described this comercial program and its encryption/decryption algorithm and distribution methods of secret or private keys due to algorithm used. DeepCoder is one of the solutions if there are files with confidential contents on computer. Key words: encryption, decryption, digital signature, sicret key, public key 1. UVOD
Kada se alje neki e-mail nekome on prolazi kroz moda 10 ili 100 raunara (mailservers). Ako neko eli on moe lako da presretne taj e-mail i da ga proita. ifrovanje slui da sauvate vau privatnu elektronsku potu i datoteke od neovlaenog itanja. DeepCoder ifruje poruke i pakete koji mogu da sadre jednu ili vie datoteka. Moe da kreira jako ifrovane arhivske datoteke (sline zip datotekama) i samoraspakujue pakete za korisnika koji nemora da ima DeepCoder. Moe da se koristi zajedno sa nekim e-mail programom ili programom za obradu teksta da bi ifrovao podatke, a niko (osim onoga ko ima klju) ne moe da ih proita. Da bi deifrovao paket korisnik mora da unese lozinku.[1] Ako vam stigne pota od nekoga kako moete biti sigurni da je to stvarno pota od onoga ije je ime na kraju? Na osnovu potpisa. DeepCoder za to koristi digitalni potpis. Osoba koja prima poruku ili datoteke moe da proveri potpis. Ako potpis odgovara primalac moe biti siguran da je poruka stravno poslata od potpisane osobe. Da poruka nije menjana moe da se potvrditi na osnovu verifikacije vremena kreiranja koje je takoe sadrano u potpisu. Ovo predstavlja autentinost poruke. Digitalni potpis se ne moe falsifikovati.
2. EMA IFROVANJA DeepCoder-om
Korak 1. Generisanje jedinstvenog kljua 131
Pre poetka ifrovanja DeepCoder generie klju pomou generatora sluajnih brojeva. Klju je duine 56 bita kod slobodne verzije programa dok je kod pune verzije duine 256 bita. [2] Korak 2. Formiranje paketa podataka otvorenog teksta
Vri se prikupljanje tekstualnih poruka i ako treba i datoteka koje se ukljuuju u paket. Poruka i opcione datoteke su povezani sa HMAC (Hashed Message Authentication Code) koji se dobija korienjem kljua. Ako je potreban potpis vri se dodavanje digitalnog potpisa otvorenom tekstu tako da to ini potpuni paket. Korak 3. ifrovanje paketa otvorenog teksta pomou kljua u kriptovani paket
Paket otvorenog teksta se ifruje pomou simetrinog algoritma koristei klju za ifrovanje u jedan kriptovani paket. Korak 4. ifrovanje pomou kljua svakog primaoca
Korisnik bira jednog ili vie primaoca, a klju za svakog primaoca je ifrovan pomou njegovog tajnog ili javnog kljua. Kao rezultat se dobija vie ifarskih kljueva za svakog odabranog primaoca. Korak 5. Sastavljanje ifrovanog paketa
ifrovani paket ini kriptovani paket (korak 3) i ifarski kljuevi (korak 4). Paket se zavrava sa MAC (Message Authentication Code) koji garantuje ispravnost paketa. Bez obzira da li je korien tajni ili javni klju za ifrovanje uvek mora da se koristi simetrini ifarski algoritam (obino AES sa CBC modom). Klju e biti ifrovan algoritmom sa tajnim (AES) 132
ili sa algoritmom sa javnim kljuem (RSA), zavisno od ifarskog tipa koji je korisnik izabrao.
3. SOFTVERSKI PAKET DeepCoder DeepCoder na poetku trai da unesete neku lozinku-frazu (passphrase), zato jer nije naao odreenu datoteku kljua (keyfile). Ako je datoteka kljua prazna korisniku se daje informacija. Poto ne moe da funkcionie bez njega on e da napravi jedun datoteku kljua sa nazivom Keyfile.dkf i smestie ga u DeepCoder direktorijum. Lozinka treba da je dua i ne mnogo jednostavna. Poeljno je da bude neka fraza ili vie nevezanih rei. Dobro je ako sadri i brojeve i specijalne znakove.
Za kreiranje kljua koristi se alat Keymanager iz menija Modules (slika 1).
Slika 1. Kreiranje kljua sa Keymanager-om
Lista kljueva je prazna na poetku (slika 2).
Slika 2. Prozor sa praznom listom kljueva
Prvi klju treba da je na sopstveni klju. Da bi definisali svoj klju (ili vie ako elimo) treba prvo kliknuti na tab My Keys. Na sopstveni klju ne sme biti javni. Klikom na dugme New kreiraemo novi klju i zadati ime kljua koje e se videti levo u listi kljueva. Unesite podatke u odgovarajua polja: First name, Last name, Company, Department, E-mail subject i E-mail address. Ne moraju sva polja da se popune ve samo ime, prezime i e-mail adresa. Prozor Keymanager ne treba zatvarati pre nego to se generiete javni klju jer e se sa novim otvaranjem vas klju pojaviti u listi kljunjva Recipient keys i nee moi da se izrauna javni klju za va sopstveni klju. Za izraunavanje javnog kljua koristite dugme Calculate new public key (slika 3).
133
Slika 3. Izraunavanje javnog kljua za sopstveni klju
Za poetak neka je duina kljua 288 bita i neka je ekiran Never ek boks u Key expires okviru. Kliknite na dugme Calculate key. Aktuaelni klju se ne vidi jer je vrlo veliki broj. Moe se videti samo deo tog kljua u Fingerprint polju. Moemo da izaberemo da li emo ifrovati sa javnim ili sa tajnim kljuem. Ako elimo tajni klju treba kliknuti na dugme Edit secret key. Treba ekirati Key never expires i uneti lozinku u tekst polje. Pre nego to se pone sa razmenom ifrovanih podataka treba da imamo i kljueve drugih korisnika (tajni ili javni) kao i da oni imaju na klju. Koja je razlika izmeu tajnog i javnog kljua? Mala je razlika u brzini izraunavanja kljua (prednost je na strani tajnog kljua) ali je glavna razlika u distribuciji kljua korisnicima. Naime, tajni klju je u sutini neka lozinka (fraza) sainjena od niza alfanumerikih znakova a poiljalac i primalac moraju da koriste tu istu frazu. Ovde je nedostatak to to ona mora bezbedno da se poalje sa ifrovanom porukom primaocu. Nije problem ako je primalac neko koga znamo i sa kim se moemo sresti i pri tom mu disketno rei ili dati nau lozinku na papiru ili na disketi. Meutim, ako ta osoba ivi daleko ne moemo mu rai lozinku telefonom ili faksom ili poslati normalnu e-mail poruku jer moe biti presretnuta i proitana poto su ti prenosni kanali nepouzdani. Mogue reenje distribucije kljua je ifrovanje pomou javnog kljua. Tu se koristi par kljueva (keypair) a to su vrlo veliki brojevi koji ine privatni i javni klju. Oni nisu uneti kao lozinka ve su generisani pomou DeepCoder-a posebnim matemati-kim rutinama. Moe da se objavi ili distribuira jedan deo para kljueva (npr. javni klju). Druga polovina je privatni klju i mora se drati u tajnosti. Poruka se alje ifrovana sa javnim kljuem primaoca a moe da se deifruje samo sa privatnim kljuem primaoca. ak ni poiljalac ne moe da deifruje ifrovanu poruku privatnim kljuem primaoca. DeepCoder ima funkcije da izveze i uveze javne kljueve iz nae datoteke kljua. Ako je javni klju reenje problema distribucije kljua zato bi koristili tajni klju?. Nedostatak ovog reenja je taj to je ono sporije od reenja sa tajnim kljuem zbog velikog broja matamatikih izraunavanja koja su potrebna da bi se generisao mnogo veliki broj koji ini javni klju. Ako ne postoji problem distribucije kljua bolje je koristiti tajni klju, npr. kad ifrujemo podatke za sebe ili kad distrubuiramo klju direktnoim davanjem primaocu. Kod poruka koje su digitalno potpisane apsolutno treba koristiti javni klju. U DeepCoder-u moete izabrati duinu javnog kljua izmeu 288 i 32768 bita. Ne treba porediti duinu tajnog kljua od 256 bita sa duinom javnog kljua.To su dve razliite stvari. 128 bita tajnog kljua su kao 3000 bita javnog kljua.
4. IFROVANJE DATOTEKA I PORUKA
Pre ifrovanja bilo ega datoteka kljua mora da sadri najmanje jedan slog kljua definisanog kao tajni i/ili javni. Takoe treba da postoji bar jedan primalac u Popup prozoru, mada to moe biti isti korisnik ako ifruje svoje datoteke. DeepCoder ima vie razliitih metoda za ifrovanje podatka:
134
Korienje tasterske kombinacije (hotkey) - ukucajte tekst u nekom tekst procesoru ili u programu za e-mail i pritisnite hotkey za ifrovanje u DeepCoder-u. Tekst e biti kopiran, ifrovan i vraen na isto mesto. Jedna ili vie datoteka iz liste Included files bie ugraene uz ifrovani tekst. Ako u prozoru teksta postoji slektovan deo teksta pre poziva ifrovanja, onda e samo taj deo biti ifrovan i umetnut u tekst. Trenutno ifrovanje/deifrovanje - izaberite tab Immediate encr/decryption i uhvatite i prevucite datoteku iz Windows Explorer-a na prozor DeepCoder-a i on e biti ifrovan i sauvan, sa ekstenzijom .ded na istom mestu kao i nepromenjena originalna datoteka. Prevlaenje datoteka na ikonu DeepCoder-a - moemo prevui datoteku na ikonu DeepCoder-a, on e se pokrenuti, ifrovae datoteku i sauvae je na istom mestu gde je i originalna. Bie ifrovan na zadnjeg primaoca koji je korien pre zatvaranja programa. Ako se prevue vie datoteka odjednom bie ifrovani svaki za sebe posebno. ifrovanje datoteka i poruka iz DeepCoder -a - tekst moe da se unese direktno u polje za unos i/ili mogu da se dodaju datoteke u listu Included files kako bi svi zajedno inili jedan ifrovani paket.
Operacija ifrovanja se moe prikazati pomou jedne od sledeih komandi: 1. Slanjem kao e-mail: klikom na dugme Send mail poruka e biti ifrovana zajedno sa prikaenim datotekama ako je tako postavljeno u DeepCoder -u. 2. ifrovanam kao tekst: klikom na dugme Encrypt/sign as text a poruka e izgledati slino ovoj: -----Start_DeepCoder _packet----MTA4MDAxIAAAAB55R5KTR12wFtwF4AAQeZk+qNLN2qQno6fp9tgwemfwhymDR EEDFYNzuevsgkbvJWs+xjlwhoE9h4DwpFoeb8F/y+aZ7RpS2Uw== -----End_DeepCoder _packet----3. ifrovanjem u datoteku: klikom na dugme Encrypt/sign as file gde se od korisnika trai ime datoteke u koju e dase upie ifrovani paket. 4. ifrovanjem u odvojene datoteke: pod uslovom da ima bar dve datoteke u listi Included files i klikom na dugme Encrypt/sign as separate files gde se od korisnika trai i direktorijum u koji e da se upiu ifrovane datoteke. Tekst iz polja za unos e biti ukljuen u svaku ifrovanu datoteku. 5. ifrovanjem i snimanjem u izvrnu datoteku: klikom na dugme Encrypt/sign and save as exe kreira se samo-raspakujua izvrna datoteka (*.exe). Ona moe da se deifruje i kod korisnika koji nema instaliran DeepCoder ali samo ako zna ispravnu lozinku.
5. DEIFROVANJE DATOTEKA I PORUKA
Pre nego deifrujemo neto moramo da imamo u datoteku kljua bar jedan klju, tajni ili javni. Ako ifrovani paket ima jednu ili vie datoteka one e biti deifrovane u direktorijumu za deifrovane datoteke koji se moe definisati u podeavanju DeepCoder-a. Korienje tasterske kombinacije (hotkey) - ako postoji ifrovan tekst u nekom tekst procesoru ili u programu za e-mail pritisnite hotkey za deifrovanje u DeepCoder-u pa e tekst biti deifrovan i vraen na isto mesto. Bie prikazan i u polje za tekst u DeepCoder-u. Trenutno ifrovanje/deifrovanje - izaberite tab Immediate encr/decryption i uhvatite i prevucite datoteku (sa ekstenzijom .ded) iz Windows Explorer-a na prozor DeepCoder i ona e biti deifrovana i sauvana u direktorijumu za deifrovane datoteke. Ako je neki takst ukljuen u ifrovanu datoteku bie prikazan u polje za tekst u DeepCoder-a. Deifrovanje ifrovanog ili potpisanog teksta - klikom na dugme Decrypt/verify Text DeepCoder e probati deifruje i ako uspe tekst e biti prikazan u polje za tekst u DeepCoder -u. 135
Deifrovanje ifrovanog ili potpisane datoteke - klikom na dugme Decrypt/verify file DeepCoder otvara prozor za izbor jedne ili vie datoteka (sa ekstenzijom .ded) koji e biti deifrovane i/ili verifikovane. Prevlaenje datoteke na ikonu DeepCoder-a - moemo prevui datoteku ili vie njih (sa ekstenzijom .ded) na ikonu DeepCoder-a, i one e ih deifrovati i sauvae ih na istom mestu gde je i originalna datoteka. Ako se prevue vie datoteka odjednom bie deifrovana svaka za sebe posebno. Ako datoteka nije sa ekstenzijom .ded ona e diti ifrovana umesto deifrovana. 6. OSNOVE STAVKE MENIJA APLIKACIJE
Glavni prozor DeepCoder aplikacije prikazan je na slici 4.
Slika 4. Glavni prozor DeepCoder aplikacije
Na statusnoj liniji se vidi broj i veliina datoteka ukljuenih u paket kao i ime uitane datoteke kljua. Osnovne stavke menija aplikacije: Modules / Settings: otvara deo za podeavanje DeepCoder opcija Modules / Keymanager: otvara prozor Keymanager za auriranje/dodavanje kljua
Encrypt / Paste e-mail addresses: dodaje e-mail adresu odabranog primaoca Encrypt / Encrypt/sign and send as e-mail: tekst iz polja za tekst e biti ifrivan i/ili potpisan i umetnut u ifrivan/potpisan paket kao poruka ili datoteka zavisno od podeavanja DeepCoder opcija Encrypt / Encrypt/sign and paste as text: tekst iz polja za tekst e biti ifrivan i/ili potpisan i ubaen kao tekst Encrypt / Encrypt/sign and save as file: tekst iz polja za tekst e biti ifrivan i/ili potpisan i sauvan kao datoteka Encrypt / Encrypt/sign and save as multiple files: aktivno je samo ako je selektovano dve ili vie datoteka koje e biti ukljuene u paket. Tekst iz polja za tekst e biti ifrivan i/ili potpisan i ubaen uz ifrovan otvoreni tekst svake datoteke. ifrovane datoteke bie smetene u izabrani direktorijum sa istim imenom kao datoteka otvorenog teksta samo sa ekstenzijom .ded Encrypt / Encrypt/sign and save self-extracting packet: na ovaj nain se tekst i pridruene datoteke (ako ih ima prikazane su u listi na tabu Included files) ifruju i smetaju u samoraspakujuu izvrnu datoteku Decrypt / Decrypt/verify text: od korisnika se trai da izabere prozor sa ifrovanim tekstom da bi ga program deifrovao. Ako ne moe da nae klju u uitanoj datoteci kljua pokazae greku.
136
Decrypt / Decrypt/verify file: korisnik moe da odabere jednu ili vie ifrovanih datoteka a program e pokuati da ih deifruje ili da verifikuje sadraj datoteka.
Kartica Editor daje tekst polje u kojem unosimo tekst koji e da se ifruje i ukljuuje u DeepCoder paket. Prilikom dekriptovanja kriptovani tekst se prikazuje u ovo polje. Kartica Included files sadri funkcije za ukljuivanje datoteka u paket. To su funkcije dodavanja datoteka, briasanja datoteka iz liste i brisanje svih datoteka iz liste za ifrovanje ili deifrovanje. Na kartici Immediate en/decryption dovlae se datoteke koje se odmah ifruju ili deifruju ako imaju ekstenziju .ded. Decryption history prikazuje stablo korienih komandi. Logtext za rad sa duim tekstom.
7. EKSPORTOVANJE JAVNOG KLJUA
Javni klju nije slian tajnom kljuu, tj. nije lozinka koja se moe ukucati, zato mora da postoji nain da se javni klju poalje nekoj drugoj osobi ili da se razmenjuju javni kljuevi drugih osoba lociranih u naoj datoteci kljueva. Javni klju se moe eksportovati u specijalnom formatu pomou funkcije iz Keymanager-a. Korisnik moe da odabere koji podaci e biti smeteni u javni klju, npr. kompaniju, e-mail, odeljenje i druge podatke (slika5.). Privatni deo naeg kljua ne sme biti ukljuen prilikom slanja mada moe ako se ekira opcija Include private key
Slika 5. Eksportovanje javnog kljua
Naini eksportovanja: 1. Click and drop: kada se pritisne ovo dugme, mali prozor se povezuje uz kursor i trai da se izabere tekst prozor da bi presnimili podatke kljua. Javni klju e se prekopirati na prozor i imae format slian ovome: -----Start_DeepCoder _public_key----MTA3MDAxpQEAADEwODAwMSAAAAAh/OKWQfbsfF2TfxyWDEg/MxutmgI0IzMJCQAAADP 13KR//iR+jMV6/k0/RyyNy1+yeY2midlgaCKo4Kljz3qgVAEAAAA...... -----End_DeepCoder _public_key-----
137
2. Save as a file: Uz pomo ove opcije, moete da odaberete naziv datoteke i direktorijum ukoliko elite da sauvate eksportovani javni klju kao datoteku. 3. Copy to clipboard: Pomou ove opcije, javni klju se kopira na klipbord. Zetim ga moete kopirati gde god elite.
8. IMPORTOVANJE JAVNOG KLJUA
Kada pritisnite dugme Import public key u Keymanager prozor otvara se prozor importovanje kljua (slika 6.). Memorisanje javnog kljua neke osobe zahteva ubacivanje datog javnog kljua u datoteku kljueva. Javni klju je ogroman broj i ne moe se ukucati. Stoga je potrebno da druga osoba poalje svoj javni klju u specijalnom formatu.
Slika 6. Importovanje javnog kljua
Naini importovanja: 1. Click window to copy: Pritisnite ovo dugme i jedan prozori e se vezati za Va kursor. i trai da pritisnite prozor koji sadri javni klju u sledeem formatu: -----Start_DeepCoder _public_key----MTA3MDAxpQEAADEwODAwMSAAAAAh/OKWQfbsfF2TfxyWDEg/MxutmgI0IzMJCQAAADP 13KR//iR+jMV6/k0/RyyNy1+yeY2midlgaCKo4Kljz3qgVAEAAAA...... -----End_DeepCoder _public_key----DeepCoder pokuava da kopira i uveze podatke u obeleenom prozoru. U sluaju validnog formata kljua, od korisnika se trai da zagda ime kljua.
2. Load a file with keydata: dugme otvara dijalog kojom se nudi moogunost biranja datoteke sa podacima javnog kljua. U sluaju formata javnog kljua, od korisnika se trai ime kljua. 3. Copy from clipboard: preuzima se sadraj klipborda i pokuava da izdvoji podatke javnog klua. U sluaju validnog formata kljua, od korisnika se trai ime kljua.
9. LITERATURA
[1] [2]
DeepCoder www.freemods.org/deepcoder-1.0-97d0 www.shareup.com/DeepCoderdownload
138
RAZVOJ I EVALUACIJA LOGISTIKIH STRATEGIJA Prof. Dr Milorad K. Banjanin Fakultet tehnikih nauka Univerziteta u Novom Sadu
APSTRAKT
Po novoj paradigmi, logistika koristi koncept tokova i metod optimizacije tih tokova u izvravanju logistikih zadataka, dok podruja implementacije logistike postaju univerzalna. Osnovni smisao pojma strategije je da se pronae i naznai pravac i nain ili metod po kome e se vizija i misija iz idejnog ili konceptualnog oblika konvertovati u realnost. Logistike strategije ili strategijski planovi logistike fokusiraju faktore i resurse u delatnostima organizacije koje utiu na njen uspeh, a za izbor logistike strategije potrebne su strategijske analize okoline (npr. SWOT analiza) i strategijske analize organizacije (npr. analiza stratekih faktora snage/slabosti). Pored marketinkih strategija na razvoj logistikih strategija utiu strategije nabavke, strategije skladita i strategije proizvodnje ili pruanja usluga., prema tome ocenjivanje i izbor strategija zahtevaju katalog kriterijuma za ocenu i instrumente ili metode ocenjivanja. Kod planiranja logistikih strategija moraju da se uzmu u obzir i mere kojima se one konkretizuju, a koje imaju kontrolnu funkciju sa ciljem reagovanja na nepoznate i neoekivane dogaaje, aktivnosti i injenino stanje.
ABSTRACT
According to new paradigm, logistics use concept of flows and method for optimisation of that flows in accomplishing of logistic tasks, till range of logistics implementation become universal. Primary meaning of strategy is to discover and appoint direction and style or method for vision and mission conversion from idea or conceptual shape into reality. Logistics strategies or strategic plans of logistics focus factors and resources in activities of organization that influence on success of organization, beside that strategic analysis of environment (for example SWOT analyse) and strategic analysis of organization (for example analysis of strategic factors strength/weakness) are necessary for selection of logistics strategy. On development of logistics strategies, besides marketing strategies, influence have supply strategies, storehouse strategies and production strategies or service offering, according to that estimation and selection of strategies require catalogue of criterions for estimation and instruments or estimation methods. In logistics strategies planning it is necessary to take into consideration measures for concretisation of logistics strategies, which have control function with goal to react on unknown and unexpected events, activities and condition of facts. Uvod Logistika je konstituisana kao primenjena nauna disciplina. Njeni koncepti i sistemska reenja fokusiraju poslovna podruja u dimenzijama prostora i vremena sa funkcionalnog, strukovnog i objektnog aspekta. Koncepti ili naini miljenja generiu se iz domena konceptualnog i heuristikog znanja koje imaju menadment organizacije i ostali zaposleni, ali i klijenti organizacije. Njihova primenjivaka znanja dolaze do izraaja u procesu sistemskog reavanja poslovnih problema. Sistemska reenja problema sadre odgovore na est pitanja: TA (predmet, procesi, objekti)? KO (izvrioci, resursi)? GDE (prostor, lokacija, okruenje) ? KADA (vreme, termin, period) ? KAKO (nain, uslovi, uloge, tehnologija) ? ZATO (efekti, rezultati, konani ciljevi). Logistiki koncepti se zasnivaju na novoj paradigmi poslovne celine koju ine ovek, tehnologija i organizacija. U poslovnoj paradigmi celine "ovek je rezultanta svih uticaja," organizacija je multikulturalni tim
139
talenata zaposlenih koji proizvode visoke organizacione performanse i razvijaju visok nivo samopotovanja i saradnje, a tehnologija je integracija znanja, vetina i sposobnosti zaposlenih sa predmetima i tehnikama rada u procesima konverzije inputa u autpute ili u realizaciji ulaznih, odnosno izlaznih procesa, koji su u vezi sa konverzionim procesima. Po novoj paradigmi, logistika koristi koncept tokova i metod optimizacije tih tokova (materijalnih - fizikih, informacionih i vrednosnih) u izvravanju logistikih zadataka. Organizaciono se logistiki zadaci izvravaju u okviru zasebne poslovne funkcije, koja, prema Junemanu (1999), optimalno sjedinjuje prave objekte, pravu meru, pravo mesto, pravi trenutak za donoenje efektivnih (pravih) poslovnih odluka i efikasno ( na pravi nain ) izvoenje akcija i aktivnosti sa pravim kvalitetom i pravim trokovima. Evolutivna dinamika logistike pratila je tehnoloko sazrevanje civilizacije, jer se prvi koreni njene primene vezuju za rana razdoblja ljudske civilizacije. Do razvojnog nivoa koji koristi koncept toka (materijalni, vrednosni i informacioni) logistika je dola preko transportnog modela. Prema Ehrmanu (1999), sutina razvoja logistike se moe shvatiti ukoliko se posmatraju tri njena razvojna aspekta: objektni, funkcionalni i strukovni. Sa objektnog aspekta razvoj logistike usmeravali su trini zahtevi u konzumno-robnom, a kasnije i u investiciono-robnom sektoru. Danas kupci iskazuju sve vie posebnih elja, oekuju nove proizvode u sve kraem intervalu, ostvaruju uticaj na manju zavisnost od veliine narudbe, postavljaju vie zahteva u pogledu kvaliteta i trae sigurniji odgovor na pitanja: KAKO? KADA? KOME? IME? preuzeti robu. To pribliava fizike tokove materijala i robe informacionom podruju, to poslovne organizacije primorava na veu fleksibilnost, snaniju mo adaptabilnosti zahtevima trita, stalniju inovativnu spremnost, dobru unutranju organizovanost i meufunkcijsku koordinaciju. S ciljem ostvarivanja koordinacije izmeu funkcija proizvodnje, marketinga, transporta i drugih, i zadovoljavanja ostalih kriterijuma, javlja se, kao osnovni logistiki zadatak, podizanje nivoa znanja, vetina i sposobnosti svih zaposlenih, a posebno menadera organizacije. Funkcionalni aspekt razvoja logistike uvaava znaaj klasinih logistikih funkcija kao to su nabavka, skladitenje, transport, proizvodnja i distribucija. Svaki sektor ili poslovna funkcija sa uzlaznim trendom favorizuje logistiku. Naravno, cilj logistikih kocepata je optimalno objedinjavanje svih trokova u pojedinim funkcionalnim podrujima u jedan procesni lanac. Ako se razvoj logistike posmatra kroz strukovno gledite, postaje jasno da sve vei broj, kako proizvodnih, tako i uslunih struka razvija svoju logistiku. Tako se pored proizvodne, transportne, skladine, informacione logistike, razvijaju i poljoprivredna, medicinska, kolska, saobraajna i druge vrste strukovne logistike. Drugim reima, podruja implementacije logistike postaju univerzalna. Najnovije stanje i tendencije razvoja logistikih sistema, i posebno logistikih informacionih i komunikacionih sistema, otvara nove mogunosti za efekte optimizacije logistikih tokova u globalnim dimenzijama i strukturama. 1. Odnos strategije, vizije i misije Slino razmatranju o pojmu logistika i razmatranje pojma strategija, usmerava nas na zakljuak da je i taj termin izveden iz grke rei "stratega" koji je, dugo korien skoro iskljuivo u vojnim primenama. Danas se strategijama intenzivno bave organizacione, ekonomske i menadment naune discipline. Osnovni smisao pojma strategije je da se pronae i naznai pravac i nain ili metod po kome e se vizija i misija iz idejnog ili konceptualnog oblika konvertovati u realnost. Ako je vizija "ono to moe biti", a misija "ono to elimo da bude" (lista aspiracija, tenji), najoptija vrsta cilja, svrha zbog koje postoji organizacija, onda je strategija "plan po kome postiemo" taj cilj i ostvarujemo tu viziju. Po definiciji vizija je mentalna mapa koja pokazuje nove puteve do cilja. Ona omoguava kombinovanje individualnih ciljeva sa kolektivnom misijom. Timska vizija treba da ima inspirativnost lanova tima, jasnou, izazovnost i praktinost svakog lana tima kako bi je oni prihvatili i radili na njenom ostvarenju. Organizaciona vizija je dinamiki, zajedniki, mentalni 140
model svih lanova organizacije. Ona je kompas za snalaenje organizacije na "nepoznatoj teritoriji", ishod normativnog menadmenta i logika osnova za strateki menadment. Efektivnost vizije prvenstveno zavisi od broja ljudi u organizaciji koji je razumeju, prihvataju i interpretiraju sa svojim individualnim nivoom kapaciteta znanja, vetina i sposobnosti. (M. Banjanin, 1999).
Sl. 1. Smisao organizacione misije za insajdere i autsajdere (Izvor: Rueand Holand, 1986)
Misija razrauje i konkretizuje viziju organizacije sa aspekta pojedinih poslovnih podruja u kojima organizacija eli da konkurie na ciljnom tritu. Ona definie bazino samoopredeljenje organizacije, njenu filozofiju, imid, identitet, znaenje i legitimnost, iz kojih se generiu vrednosti, kultura. motivi, kredibilitet, interne i javne (eksterne) komunikacije. Misiju organizacije kreiraju, sprovode i kontroliu insajderi (zaposleni, akcionari, vlasnici, menaderi, sindikati), koji su ukljueni u organizacione akcije i aktivnosti na odgovarajuem nivou angaovanja i etikog ponaanja, i autsajderi, za iju se percepciju vezuju pojmovi tipa investicije, kupovina/prodaja, usluivanje. Kategoriju autsajdera ine kupci, dobavljai, banke, lokalna uprava, konkurencija. (M.Banjanin, 2002) Insajderi su pojedinici ili timovi ljudi koji organizaciji daju kredibilitet kroz primenu adekvatnog nivoa znanja, vetina, sposobnosti i iskustva. Direktno su ukljueni u procese upravljanja razvojem, vrednovanja i zadovoljenja potreba i oseanja zaposlenih. Autsajderi su kreativni doprinosioci svee, nekonvencionalne i objektivne poslovne perspektive koji pojaavaju kvalitet, intenzitet i inteligentnost poslovnih poduhvata. Insajderi i autsajderi imaju iroku percepciju, razumevanje i sposobnost konkretizovanja misije i istrajnost u njenoj realizaciji. Sadraj misije (misioni iskaz) obuhvata informacije o sledeim objektima: proizvodi, usluge, trita, tehnologije, ciljevi i filozofija poslovanja, imid i identitet organizacije. Fokus pojmovi mogu biti: na izazov, na posao, nai potroai, nai akcionari, nai ljudi, naa mudrost, naa "donja granica" i sl.
141
2. Odreivanje logistikih strategija Logistike strategije ili strategijski planovi logistike fokusiraju faktore i resurse u delatnostima organizacije koje utiu na njen uspeh. Strateki faktori uspeha se "mogu nai" u organizaciji i u njenom okruenju. Oni nastaju kao rezultat sledeih uticaja: uslova poslovanja (koje regulie drava i drutvo), dinamike trita, (koju reguliu konkurencija i tehnoloki razvoj) organizacione kulture i kvaliteta menadmenta, kvaliteta i nivoa znanja, vetina, orijentacija i integrisanih sposobnosti zaposlenih, kvaliteta istraivanja i razvoja, intenziteta investicija i tehnolokih inovacija, organizacione sposobnosti i spremnosti za kooperaciju i snage konkurencije.
Ukratko, za izbor logistike strategije potrebne su strategijske analize okoline i strategijske analize organizacije. U prvom sluaju, gde su znaajne tehnoloka, ekoloka, socioloka, normativna, politika i drutveno-razvojna dimenzija okruenja, kao posebni segmenti vre se analize trita, analize konkurencije i analize brane ili podruja delatnosti. Izlazni rezultati analize trita su relevantne informacije koje odreuju profil ogranienog, deliminog ili segmentnog trita. Izlazni rezultat analize konkurencije je profil konkurencije koji se dobija kada se objekti analize koji su sadrani u ek-listama podvrgnu proceni. Jednim dijagramom se prikazuje kakav je poloaj konkurencije u poreenju sa sopstvenom organizacijom. Dok strategijska analiza okruenja utvruje eksterne odnose, analiza organizacije (preduzea) fokusira sopstvenu, stvarnu snagu koju odreuju potencijal, prednosti i slabosti, anse i rizici, propusti ili kombinacije prethodnih objekata analize koji se utvruju PORTFOLIO analizom i analizom brojeva-simbola.
A) Strateki faktori snage/slabosti. - Primer za analizu potencijala dat je u podruju marketinga gde su objekti analize proizvod/usluga, prodaja i strategije. Potencijalna analiza sa profilom snaga/slabost i primena kriterijuma ocenjivanja snage i slabosti za relevantna organizaciona podruja date su u narednim tabelama (vidi tabele na slici 2.).
142
Faktor Kriterijumi za istraivan Ocene za uporeenje sa ocenjivanje za ja konkurentima objekte procene ukupnog indeksa u 5 4 3 2 % Istraivanje i 4 razvoj 7 Tehnologija Inovaciona sposobnost Asortiman Obrada trita Finansijska snaga Kvalitet manadmenta Kvalitet saradnika Efektivnost organizacije Logistika sposobnost
najjaim Zbir 1
4 14 28 45 65 42 52 52 20 20 342
7 9 13 14 13 13 10 10 100 %
Ukupni potencijal
S1. 2. Tabele za analizu snage/slabosti organizacije Primenjeni su sledei nivoi ocenjivanja kriterijuma: 5 (odiino), 4 (vrlo dobro), 3 (proseno), 2 (loe) i 1 (veoma loe). Maksimalna suma potencijala iznosi 500 (tj. 5x100%), a najnia 100 (1x100%). Iz tabele potencijalne analize sa profilom snaga/slabosti uoava se da organizacija postie 342 potencijalne take od moguih 500. Naravno, najslabija procena odgovara zbiru od 100 potencijalnih taaka, a prosena je kod 300 taaka. Najveu snagu organizacija ima u podrujima obrade trita, asortimana, kvaliteta menadmenta i kvaliteta saradnika, a najvee slabosti organizacije se javljaju u podruju istraivanja i razvoja, tehnologije, organizacione efektivnosti i logistike. Rezultati analize, dobijeni na opisani nain, ne mogu se akceptirati bez analize uzroka koji sa svojim pojedinanim profilom uestvuju u ukupnom profilu organizacijske snage/slabosti. Meu pojedinanim profilima je i profil logistike sposobnosti. U analizi ansi/rizika polazi se od parametara konkurentnosti sposobnosti preko kojih se pravovremeno registruju kretanja i tendencije koje za organizaciju predstavljaju ansu ili opasnost. Ako razvoj okruenja i trita tangiraju snagu organizacije, ona ima prednosti nad konkurencijom. Ako eksterni razvoj dotie slabosti organizacije, menadment mora brzo i efikasno da reaguje.
143
B) SWOT analiza Povezivanjem parametara snage (strenghts), slabosti (weakness), ansi (opportunities) i opasnosti - pretnji (threats) u jedinstvenu celinu vri se tzv. SWOT analiza. SWOT analiza moe eksplicitno utvrditi: a) uticaje iz organizacione sredine koji najjae deluju na organizacionu efektivnost, dinamiku stabilnost funkcionisanja i njene performanse; b) uticaje koji potiu iz konkurentske slinosti ili razliitosti, a koji reguliu i nivo konkurentske pozicije, organizacije i c) specifine anse i rizike koji se vezuju za budue razvojne strategije organizacije.
Osnovna ideja SWOT analize je utvrivanje profila organizacionog ponaanja koji omoguava maksimalno iskorienje ansi i snaga organizacije uz minimiziranje slabosti i opasnosti. Sueljavanje internih snaga i slabosti sa eksternim ansama i opasnostima moe se prikazati u TOWS matrici koja slui za ocenu logistike strategije (vidi sliku 3.).
A) Interni
Snaga (S) Slabosti (W) Mini maksi strategija Mini maksi strategija
Eksterni
anse (O) Opasnosti (T)
Maksi mini strategija Maksi mini strategija
Sl. 3. TOWS matrica za ocenjivanje logistike strategije

TOWS matricu razvio je H. Wechich (1993) polazei obrnutim redosledom analize u odnosu na metodoloki pristup SWOT analize. Stavljajui u prvi plan eksterne faktore uspeha ili neuspeha, kao to su razni dogaaji, drutveni i politiki uslovi, okolnosti tipa recesije, raznih regulativa i slinih aktivnosti, mogue su etiri alternativne strategije: 1. maksi-maksi (SO) strategija, koja fokusira maksimiziranje internih snaga i korienje svih raspoloivih ansi koje prua okruenje; 2. maksi-mini (ST) strategija, koja fokusira organizaciju kada koristi unutranje snage sa maksimalnim uinkom, to omoguava i minimiziranje opasnosti iz okruenja; 3. mini-maksi (WO) strategija, koja fokusira minimiziranje unutranjih slabosti uz maksimalno korienje ansi koje prua okruenje i 4. mini-mini (WT) strategija, koja se bavi minimiziranjem dve grupe uticajnih faktora, internih slabosti i opasnosti iz eksternog okruenja. 3. Proces razvoja i ocene logistikih strategija Ako se posmatra viesmerno atributiranje strategija, (npr. organizacione, funkcionalne, problemske), moe se konstatovati da su logistike strategije i strukovne ili funkcionalne i organizacione. Proces razvoja strategija je dinamian i kreativan, pri emu treba uzeti u obzir neke osnovne postavke: 1. logistike strategije su razvojno orijentisane na probleme koje treba reavati; 2. strategije su orijentisane na postizanje logistikog cilja koji mora biti jasan, precizno formulisan i realistian i doprinositi njegovom ostvarivanju; 3. strategije moraju biti konzistentne u smislu postizanja organizacione dobiti i zadovoljstva korisnika sa logistikom uslugom; 4. strategije moraju unapreivati lanac poveanja vrednosti i omoguiti logistiku kontrolu. Osnovu logistikih strategija odreuju marketinke strategije, budui da je logistika orijentisana u smeru podrke kupcima. lako smo u poetku govorili o marketinkim stratekim dimenzijama, ponoviemo da su bitne strateke dimenzije:
144
nain obrade trita (diferenciran, nediferenciran, koncentrisan), obim obrade trita (ukupno trite, single-segment, multi-segment), trino iskustvo (poznato - staro trite, novo trite), prostorna strateka trita (lokalno, regionalno, nacionalno, globalno), razvojni trend (rast-investiranje, stabilizacija-odravanje, stezanje-dezinvesticija), trino ponaanje prema konkurenciji (agresivnost, potiskivanje, status quo, izbegavanje konflikta), konkurentske prednosti (trokovna nadmonost, diferenciranje, koncentracija), inovativna aktivnost (obnavljanje, prilagoavanje), kooperativni odnos (forsiranje - unapreivanje, odlaganje-odbijanje), tehnoloka orijentacija (razvojno vodea, neutralno-iekivanje, imitacija).
Sl.4. Meuzavisnost marketinkih i logistikih strategija (M.Banjanin, 2002)

Navedene strateke dimenzije ulivaju se u marketinke strategije, a takoe su centri orijentacije za generisanje i formulisanje logistikih strategija. Prema Weisu (1999), konkurentske prednosti i trino iskustvo su znaajne dimenzije za upoznavanje strategija konkurencije, to organizaciji omoguava: uspostavljanje trine pozicije koja garantuje optimalno ponaanje prema konkurenciji, blagovremeno spoznavanje promena na tritu i bre prilagoavanje promenama. Prema Porteru (1983), kod strategija konkurencije razlikuju se:
145
strategije opsenog preimustva trokova, strategije diferenciranja, strategije koncentracije, to je srodno Kofbrovim strategijama obrade trita koje su orijentisane prema kupcu, odnosno potroau, a zovu se: - nediferenicirani marketing, - diferencirani marketing i - koncentrisani marketing. Karakteristike strategija konkurencije proizvode odreene konsekvence za logistike strategije, kako je prikazano na slici 4. Pored marketinkih strategija na razvoj logistikih strategija utiu strategije nabavke, strategije skladita i strategije proizvodnje ili pruanja usluga. Ocenjivanje i izbor strategija zahtevaju katalog kriterijuma za ocenu i instrumente, odnosno metode ocenjivanja, kao to su: analize trokova/dobiti, trokovi/efikasnost, analiza upotrebne vrednosti, Breakeven analize, to je predmet teme "Logistiki instrumenti". 4. Strateke mere i kontrolne aktivnosti Logistike, ali i druge strategije osuene su na propast ako se kod njihovog planiranja ne uzmu u obzir i mere kojima se one konkretizuju. Mere se ne smeju poistovetiti sa poslovima koji proizlaze iz operativnih planova. Primer stratekih mera je poveanje nivoa logistike usluge tako da informacione tehnologije poveavaju brzinu fizikih protoka, fleksibilnost isporuke i spremnost za isporuku, pouzdanost sistema prenosa podataka i sl. STRATEGIJ
Koherencija koja je zasnovana na izboru pokazatelja omoguava strategijske orijentacije i planove akcije POKAZATELJI PERFORMANSI
Plan procesnog toka prevodi strategiju u

AKCIJA
Informacije o novim ansama
Sl. 5 Odnos izmeu mera i strategije (M. Banjanin, 2002)

Strateke mere iskljuivo fokusiraju ciljeve i strategije, njihove izvrioce, termine, trokove mera i dizajn strateke organizacione strukture logistike. Strateke mere imaju kontrolnu funkciju radi reagovanja na nepoznate i neoekivane dogaaje, aktivnosti i injenino stanje. Aktivnosti kontrole, koje se mogu vriti godinje, polugodinje, kvartalno ili meseno utvruju bilo kakve razlike izmeu planiranih ciljeva i ostvarenih rezultata. Analiza razlika vodi ka akciji ispravki.
146
Budet ili PLAN
1 4
Kontrola performansi
oekivanih
2 3
Akcije ispravke
Merenje planirano/ostvareno
razlike
Sl. 6. Dinamika priroda kontrole

Kontrolne aktivnosti su sledee: - Strateko praenje kroz brzo spoznavanje dogaaja koji mogu da ugroze i monitoring dinamiki stabilnog funkcionisanja organizacije ili da utiu da se situacija previdi ili pogreno proceni - Strateka kontrola u formi proveravanja eksplicitnog prihvatanja i sprovoenja planova performansi i mera logistikih pokazatelja - Strateka kontrola kao spoznavanje i procena problema kod transponovanja i sprovoenja tokova, nedostizanja stratekih ciljeva i preduzimanje korektivnih mera
Relevantne mere ili logistiki pokazatelji su kljuni alat sistema kontrole koji omoguava strateko voenje akcije i odluivanje. Osnova efektivnih mera je analiza faktora uspeha za proizvod ili procesne tokove. Nasuprot tradicionalnim pokazateljima, kao to je produktivnost, kao odnos stvarnog autputa i stvarnog inputa, danas se koriste u logistici pokazatelji iskorienja, koji se koncentriu na uestalost korienja logistikih sredstava, i pokazatelji performansi koji mere aktivnosti u poreenju sa ciljevima i postavljenim standardima. Oni utvruju nivo: - efikasnosti ukljuenih menaderskih funkcija - kvalitet, organizacija i trokovi, - prilagoavanja zahtevima klijenata- to ukljuuje merenje organizacionih performansi u sluaju da se ne mogu predvideti zahtevi klijenata, prilago avanja zahtevima trita, to podrazumeva obavezu merenja i upravljanja svim ekonomskim pokazateljima (prate se ukupni trokovi koji pokrivaju sve, od nabavke materijala do distribucije krajnjem korisniku) i kvalitativnim pokazateljima (vremenski tokovi, pouzdanost, kvalitet proizvoda i efikasnost iskorienja retkih resursa).
147
Funkcije logistike performanse KVALITET
Pokazatelji Rok, posebni zahtevi
Ciljevi
Analiza lomova i gubitaka kod konkurencije ORGANIZACIJA Mapa toka determinacija Zahtev za najbolju organizaciju u segmenata uslovima ekonomske od fabrike do skladita isplativosti od fabrike do kanala distribucije Modeli operativnog distribucija do take prodaje istraivanja Vrsta transporta Bliska povezanost sa sopstveni transport organizacijama za javni transport pruanje logistikih Optimizovanje inventara po tovarnom usluga faktoru TROKOVI Trini segment ili distributivni kanal Odvojeni fiksni od - geografsko podruje proporcionalnih - transportni sistem trokova - transportna jedinica Redukovanje trokova utovara do minimuma Sl. 7. Ilustracija transportnih mernih pokazatelja za logistiki menadment
Korienje pokazatelja "trokovi/usluge, standardi" u logistici omoguava operativnim menaderima da postave ciljeve i mere razliku u vezi sa standardom, a to je jaz izmeu onoga to je trebalo da se desi i stvarne situacije. Zato, marketing ima veliku odgovornost za dizajn i operativne trokove logistikog sistema. Sistem za merenje performansi u logistici mora ukljuiti i efektivnost odluka marketinke prirode. U tom smislu znaajni pokazatelji su: - vreme trajanja operacija i aktivnosti, - broj proizvoda u narudbi, - vrednosni iznos naruene koliine, - broj oteenih, unitenih ili polomljenih komada koji stvaraju gubitak i proizvode posebne logistike trokove, - kvalitet proizvoda u naruenoj koliini, - broj blokiranih ili ekstradana koji su angaovani u logistikom lancu, a u poreenju sa planom. Takoe, i pakovanje se ukljuuje u sistem kontrole logistikih performansi, koje uzima u obzir elemente marketinga (samo pakovanje) i logistike komponente za transportovanje (npr. kontejner, kartonska kutija, paleta...). Pakovanje utie na proizvodne trokove, cenu, logistiku produktivnost i rezultate prodaje. Da bi mere bile efikasne u njihovom dizajniranju se koriste tri glavna kriterijuma: brzina, pouzdanost i jednostavnost. Ti kriterijumi opravdavaju svrhu mera, a to je da budu delotvorne u datim uslovima. Drugim reima, sistem merenja performansi treba da prati stvaraoce trokova, putem kontrole aktivnosti koje stvaraju trokove i proizvode rezultate. Karakteristike pokazatelja koji omoguavaju donoenje odluka i sprovoenje akcija su: - autonomnost ili nezavisnost, to podrazumeva da svaki pokazatelj treba da meri dati aspekt
148
logistike aktivnosti, korespondentnost ili usklaenost sa drugim pokazateljima, to podrazumeva da svaki pokazatelj dopunjuje sliku situacije koju obezbeuju drugi pokazatelji,, konsekventnost koja se iskazuje injenicom da pokazatelj adekvatno predstavlja fenomen koji meri, objektivnost - korisni pokazatelj "ne presuuje", nego kvantitativno definie veliinu i "pravac" problema, regularnost - kada se sprovede ista kontrola u potpuno istim uslovima dobijaju se isti rezultati, povezanost ili koherentnost u prostornoj i vremenskoj dimenziji, to podrazumeva da je definicija pokazatelja uvek ista i nezavisna od raznih faktora.
Literatura: Banjanin M. Marketing-logistika, Megatrend, Beograd 2002 Ehrmann, H., Logistik, 2. Auflage, Ludwigshafen (Rhein) : Kiehl, 1999. Fill, C., Marketing Communications: contexts, contents and strategies European 2nd. edn. Prentice Hall, 1999. Weis, H.,C. Marketing, 10. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 1997. Wilson, R.M.S., and Gilligan, C., Strategic Marketing Management 2nd edn, ButterworthHeinemann, 1998. Womack, J.P., and D.T. Jones., From lean production to lean enterprise, Harvard Business Review (March-April): 93-102, 1994. Yip, G.S., Total global strategy, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1992. Zarifian, P., Ouels mode les d' organisation pour 1' Industrie europeenne? Lemerence de la firme cooderatrice Coil, Logiques economiques, L Harmattan, 1993. Ziegenbein, K., Controlling, 6. Auflage, Ludwigshafen/Rhein 1998.
149
SEGMENTACIJE TRITA PRIMENOM DVOSTEPENE KLASTER ANALIZE MARKET SEGMENTATION USING TWOSTEP CLUSTER ANALYSIS Dragan Manasijevi, Dragana ivkovi Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet, VJ 12, 19 210, Bor, Srbija
Segmentacija trita je od kljune vanosti za razvoj kvalitetnog marketinkog plana. Uobiajna tehnika koja se koristi u procesu segmentacije trita je klaster analiza. Jedna od najee primenjivanih metoda klaster analize je dvostepena metoda koja omoguuje odreivanje optimalnog broja klastera (segmenata) kao i njihovu brzu i jednostavnu statistiku analizu na osnovu polaznih podataka prikupljenih marketinkim istraivanjem. U ovom radu je, na primeru hipotetikog istraivanja trita mobilnih telefona, demonstrirana primena ove tehnike koja je sastavni alat SPSS programskog paketa.
Kljune rei: marketing, segmentacija trita, klaster analiza
Market segmentation is critical for a good marketing management program. Cluster analysis is conventional tool used in the purpose of market segmentation. One of the most frequently used clustering methods is TwoStep method, which can determine the optimal cluster number and provide quick and simple statistical analysis of data, collected by marketing survey. Applicability of this method is illustrated on the hypothetical survey of local mobile telephone customers, using SPSS program.
Keywords: Marketing, Market segmentation, Cluster analysis 1. Uvod
Od kada je Wendal Smith 1956 godine [1] publikovao koncept segmentacije trita, on je postao opteprihvaena fundamentalna marketinka strategija kojom marketari reavaju probleme heterogenosti trita. Segmentacija trita predstavlja proces podele trita proizvoda ili usluga na vie homogenih podtrita, u cilju izbora ciljnog trista i stvaranja adekvatnog marketing miksa za njega. Na ovaj nain se identifikuju grupe kupaca sa slinim zahtevima, tako da se mogu efikasno usluiti. Kada firma vri segmentaciju ona trai slinost-kupce koji su slini u smislu skupa potroakih karakteristika i njihovo agregiranje u relativno homogena podtrita koja se mogu efikasno usluivati odredjenom stopom rentabiliteta. Postoji veliki broj kriterijuma koji se mogu koristiti za segmentaciju trita. Svi oni mogu biti svrstani u tri glavne grupe: bihejvioristiki, psihografski i kriterijumi zasnovani na profilima (slika 1) [2].
150
Slika 1. Kriterijumi segmentacije trita finalnih potroaa [2] Odredjivanje trinih segmenata po kriterijumu traenih koristi (Benefit Segmentation) predstavlja najloginiji proces segmentacije trita proizvoda ili usluga koji je u potpunoj sinergiji sa marketing konceptom. Marketing koncept glasi: Prvo saznaj zahteve i elje kupaca a zatim razvij marketing program koji e to efikasnije ispuniti iste. Ovaj koncept je u potpunosti ispotovan pri ovakvoj segmentaciji trita. Osnovna ideja je da razliiti trini segmenti sadre kupce razliitih zahteva i potreba. Svrha ovog naina segmentacije trita je da se odredi grupa ili grupe kupaca koji trae istu glavnu korist od odreenog proizvoda ili usluge. Samo u sluaju pravilnog odredivanja trinih segmenata preduzee moe razviti marketing programe koji e biti veoma efikasni u ispunjavanju potroakih zahteva jednog ili vie trinih segmenata. ( primer: Brend Colgate je razvio podbrendove koji pruaju razliite koristi koje pasta za zube moe da prui, poput Colgate Maximum Fluoride Protection (spreavanje karijesa), Colgate Junior (prijatan ukus) i Colgate Sensation (za bele zube)). Po mnogim miljenjima ova vrsta segmentacija predstavlja najefikasniji nain segmentacije trita. Poznavanje bihejvioristikih karakteristika potroaa omoguava dublje razumevanje njihovih potreba. Samim tim, segmentacija prema eljenim koristima od proizvoda je obino pouzdana jer daje odgovor na pitanje zato se kupuju proizvodi, a ne samo da se daje opis potroaa koji sainjavaju trini segment.
-Faze u procesu segmentacije trita Kotler [3] navodi da se proces segmentacije trita sastoji iz tri faze: faze prikupljanja podataka, faze analize podataka i faze profilisanja kako je to ematski prikazano na slici 2.
151
Faza prikupljanja podataka
Faza analize
Faza profilisanja
Slika 2. Tri koraka u procesu segmentacije trita
U veini sluajeva drugi korak zahteva primenu specijalnih programa za statistiku obradu podataka kojima se vri tzv. klaster analiza (klaster analysis) uzorka. Do sada je predloen veliki broj metoda klaster analize [4]. Sve one mogu biti svrstane u tri glavne grupe kako je prikazano na slici 3. Veliku primenu je nala metoda dvostepene klaster analize [5], kojom moe da se izvri proraun optimalnog broja klastera. Na ovaj nain izbegnuto je da istraiva sam mora da pretpostavi broj klastera.
Slika 3. Metode klaster analize [4]
152
U ovom radu je primena dvostepene klaster analize demonstrirana na hipotetikom primeru marketinkog istraivanja sprovedenog u cilju segmentacije trita mobilnih telefona po kriterijumu traenih koristi.
2. Primer primene metode dvostepene klaster analize Hipotetiki case study istraivanje lokalnog trita mobilnih telefona 2.1. Faza istraivanja Cilj istraivanja
U ovoj fazi potrebno je jasno definisati cilj istraivanja. Cilj istraivanja je segmentacija lokalnog trita korisnika mobilnih telefona po kriterijumu traenih korisnosti. Ubrzani razvoj mobilne telefonije zadnjih godina je prouzrokovao da mobilni telefon postane viefunkcionalni ureaj slian raunaru. Pored bazine koristi koju ovaj ureaj prua a to je daljinska komunikacija, dananji modeli sadre itav set razliitih funkcija koje korisnicima omoguuje niz drugih korisnosti. Cilj istraivanja je, dakle, segmentirati korisnike mobilnih telefona na osnovu vanosti koju oni pridaju razliitim funkcijama mobilnog telefona (korisnostima). Dizajniranje upitnika Pitanja sadrana u upitniku su svrstana u tri glavne kategorije: pitanja vezana za oekivane korisnosti potroaa tj. za vanost razliitih funkcija-atributa telefona, pitanja vezane za demografske karakteristike i grupa pitanja vezana za ivotni stil korisnika. Osnovu segmentacije su inila 11 pitanja koja su se odnosila na vanost pojedinih funkcija mobilnog telefona i to redom: rezolucija ekrana, mp3 player, broj piksela senzora video kamere, FM radio prijemnik, 3G, bluetooth, GPRS, kvalitet video zapisa, dizajn (izgled, oblik) telefona, MMS, cena. Petostepena skala vanosti je koriena za ocenjivanje svake funkcije-atributa (1- uopte nije vano, 2-nevano, 3-donekle vano, 4-vrlo vano, 5-izuzetno vano). Populacija i uzorkovanje U uzorak je izabrano pet lokalnih prodavnica mobilnih telefona. U svakoj je prodavnici anketirano po 80 korisnika, to ukupno ini uzorak od 400 ispitanika. Prikupljanje podataka je sprovedeno linim intervjuom tokom dve radne nedelje. Kako je ispitivanje sprovedeno uz prisustvo ispitivaa nije bilo pogreno popunjenih tj. nevaeih upitnika.
2.2. Faza analize
Prikupljeni podaci su analizirani primenom SPSS programa [6] korienjem metode dvostepene klaster analize. Na slici je 4. prikazan je radni list SPSS programa sa unetim odgovorima ispitanika na 11 izabranih varijabli-pitanja o vanostima pojedinih funkcija mobilnog telefona koja u ovom istraivanju predstavljaju osnovu segmentacije.
153
Slika 4. Radni list SPSS programa sa unetim odgovorima ispitanika
Nakon unosa podataka prikupljenih ispitivanjem analiza se sprovodi izborom TwoStep Cluster opcije kako je to prikazano na slici 5.
Slika 5. Izbor TwoStep Cluster opcije
Istraiva ima mogunost da sam pretpostavi broj klastera ili da izabere da algoritam odredi optimalni broj klastera primenom BIC (Schwartzs Bayesian Criterion) ili AIC (Akaike Information Criterion) kriterijuma [7,8]. Izborom opcije automatske selekcije optimalnog broja klastera SPSS formira tabelu sa statistikim podacima koji se odnose na razliite brojeve klastera (istraiva sam definie opseg moguih reenja) kako je prikazano u tabeli 1.
154
Tabela 1. Statistiki podaci za razliite brojeve klastera
Algoritam, kao optimalan, bira broj klastera sa najmanjom vrednou BIC-a. U ovom sluaju to je reenje sa tri klastera. U narednoj tabeli je prikazan broj ispitanika koji ulaze u sastav svakog klastera, kao i procenat ispitanika u svakom klateru.
Tabela 2. Broj i procenat ispitanika u svakom klasteru Segment 1 obuhvata 108 ispitanika ili 27%, segment 2 ine 164 ispitanika ili 42% i segment 3 ine 124 ispitanika ili 31%. 2.3. Faza profilisanja Odreivanje profila trinih segmenata se vri na osnovu analize izlaznih unakrsnih tabelarnih prikaza. U tabeli 3. je dat prikaz srednjih vrednosti odgovora i standardnih odstupanja na svako pitanje za svaki odreeni klaster-segment.
155
Tabela 3. Srednje ocene svakog klastera na pitanja koriena u klaster analizi
Analizom rezultata prikazanih u tabeli 3 mogu se odrediti osnovne karakteristike svakog klastera kao i postojee meusobne razlike. Uoljivo je da klaster 1 odlikuju visoke prosene ocene sledeih funkcija: mp3 player, radio prijemnik i bluetooth, dok su ispitanici iz klastera 3, visoke ocene dodelili opcijama kao to su rezolucija ekrana, broj piksela senzora video kamere, 3G i kvalitet video zapisa. Klaster 2 se odlikuje visokim ocenama dodeljenim sledeim varijablama: GPRS-u, dizajnu telefona, MMS-u i ceni. Moe se zakljuiti da ispitanici iz treeg klastera preferiraju one funkcije mobilnog telefona koje korisnicima prvenstveno omoguavaju vizuelne i grafike karakteristike (ekran, kamera, 3G,..) dok klaster 1 ukljuuje ispitanike kojima su najvanije opcije prilikom izbora telefona, one koje se odnose na audio karakteristike (mp3 player, radio). Ispitanici iz klastera 2 se prilikom kupovine mobilnog telefona najvie rukovode osnovnim karkateristikama kao to su dizajn, cena, kao i klasinim uslugama GPRS, MMS. Na slici 6. su prikazani dijagrami t-raspodele ispitivanih varijabli za svaki segment kojima su potvreni prethodni zakljuci.
156
157
Slika 6. Dijagrami Studentove t-raspodele ispitivanih varijabli: a) prvi klater; b)drugi klaster; c) trei kalster
U cilju detaljnijeg profilisanja trinih segmenata, u daljem toku analize potrebno je formirati unakrsne tabelarne prikaze, identine po formi onom prikazanom u tabeli 3, za grupe pitanja iz anketnog upitnika koje se odnose na demografske, drutveno-ekonomske i psihografske karakteristike korisnika. Analizom srednjih vrednosti odgovora ispitanika u ovako definisanim tabelarnim prikazima mogue je odrediti njihove glavne demografske, drutveno-ekonomske i psihografske osobine i time upotpuniti poznavanje potroakih profila odreenih segmenata.
3. Zakljuak
U ovom radu je demonstrirana primena dvostepene klaster analize u cilju segmentacije trita finalnih proizvoda primenom kriterijuma traenih koristi. Klaster analiza je izvedena primenom SPSS programa a na bazi rezultata hipotetikog istraivanja trita mobilnih telefona. Osnovna prednost ove metode klaster analize u odnosu na K-sredina metodu (K-means method) sastoji se u tome to, kod dvostepene klaster analize, nije potrebno da istraiva sam pretpostaviti broj prisutnih klastera, ve se optimalan broj klastera odreuje automatski, algoritmom programa. Izlazni rezultati klaster analize ukljuuju broj i procenat ispitanika u svakom klasteru kao i srednje vrednosti ocena odgovora svakog klastera na sve varijable uzete u procesu klaster analize. Analizom dobijenih podataka mogu se odrediti glavne potroake karakteristike ispitanika (potroaki motivi, ivotni stil, linost, demografski i drutveno-ekonomski podaci) u svakom identifikovanom segmentu i izvriti njihovo detaljno profilisanje. Upotreba programa omoguuje da se kompletan proces klaster analize izvede na brz i efikasan nain, bez potrebe detaljnog poznavanja kompleksnog matematikog modela na kojem je zasnovana primenjena tehnika klaster analize. 158
4. Literatura
1. W. R. Smith, Product differention and market segmentation as an alternative marketing strategy, Journal of Marketing, 21 (1956) 3-8. 2. D. Jobber, J. Fahy, Osnovi marketinga, Datastatus, 2006. (prevod sa engleskog). 3. P. Kolter, Marketing management: analysis planning, implementation and control, 7th ed.. Englewood, Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc, 1992. 4. G. Punj, D. W. Steward, Cluster analysis in marketing research: review and suggestions for applications, Journal of Marketing Research, 20 (1983) 134-148. 5. Norusis, M. 2004. SPSS 13.0 Statistical Procedures Companion. Upper Saddle-River, N.J.: Prentice Hall, Inc.. 6. http://www.spss.com/spss/ (SPSS 13-demo version). 7. G. Schwarz G, Estimating the dimension of a model. Annals of Statistics, 6 (1978) 461464. 8. Akaike H.: A new look at the statistical model identification. IEEE Transactions on Automatic Control, AC-19, 6 (1974) 716723.
159
ONTOLOKI INENJERING I MENADMENTA ZNANJA Prof. dr Milorad K. Banjanin, Fakultet tehnikih nauka Univerziteta u Novom Sadu
Sadraj Istraivanja predstavljena ovim radom izvoena su u oblastima ontolokog dizajna i primeni istog u domenu menadmenta znanja. Definisna je ontologija kao savremeni inenjerski alat, njene karakteristike, tipovi, oblici kao i opte prednosti upotrebe iste. Prikazani su nedostaci klasinih tehnika skladitenja podataka i mogunosti deljenja i upravljanja znanjem na principima ontolokog inenjeringa. Kljune rei znanje, menadment znanja, ontologija, ontoloki inenjering, ontoloka biblioteka. ABSTRACT: ONTOLOGY AND ONTOLOGICAL ENGINEERING IS EXPECTED TO PLAY A SIGNIFICANCE ROLE IN FUTURE DEVELOPMENT OF KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEMS. WE ARE PRESENTING PRINCIPALS FOR ORGANIZING A LIBRARY OF REUSABLE ONTOLOGICAL THEORIES, WITH FOCUS ON INTERNAL STRUCTURE OF SUCH A LIBRARY. Uvod Posledice poveanja obima dostupnih informacija i brzog tehnolokog razvoja jesu i prezasienost ljudi informacijama ali i sve vei napori za njihovo prikupljanje, obradu i skladitenje. eli se prikazati mogunost prevazilaenja dosadanjih vlasnikih modela i dizajniranje modela za izbor komunikacionih sistema koji bi najbolje sluili organizaciji bez obzira da li su u vlasnitvu same organizacije ili su to korieni sistem spoljne organizacije. Ovako dizajnirani model obuhvataju socijalnu, organizacionu i kulturnu dimenziju same organizacije obezbeujui zadovoljavajui nivo granularnosti i apstrakcije istiui pored fizike, logiku i virtuelnu dimenziju samog sistema. Takoe, eli se postii nivo prenosa ne suvih podataka ve njihovog nameravanog znaenja izmeu ljudskih i softverskih agenata. Unapreenje menadmenta znanja predstavlja jedan o kljunih koraka ovakvog pristupa. Razvoj efektivnih sistema menadmenta znanja (Knowledge Management System - KMS) je postala vana tema u primenjenim domenima. On obuhvata sistem za pronalaenje, razumevanje i korienje znanja kako bi se postigli definisani ciljevi. Za organizovanje samog rada koriena su najnovija reenja iz oblasti ontolokog dizajna, menadmenta znanja, primene ontologija za razvijanje okvira i uslova za prikupljanje, skladitenje, pretragu i deljenje znanja. U radu su predstavljene osnovne definicije ontologije i ontolokog inenjerstva, kao i kratke crte razvoja ontologije, od filozofskog napora za objanjenjem prirode i odnosa bivstvovanja ili egzistencije do bitnog alata za predstavljanje i deljenje znanja, kao i sistema informacionog modeliranja. Dalje su prikazana neka reenja ontolokih modela i jezika, konstruisanje i korienje ontolokih biblioteka, kao i same prednosti upotrebe ontolokih alata. Ontologija i ontoloki ininjering
Pojam ontologije je prvobitno definisan i korien u filozofiji, gde oznaava disciplinu koja se bavi prirodom bia i vrsta stvari. Meutim, ve due vremena ovaj termin se koristi u razliitim inenjerskim disciplinama a najee koriena je Gruber-ova [Gruber] definicija ontologije: Ontologije su dogovori o deljenim konceptualizacijama. Deljene konceptualizacije ukljuuju konceptualne okvire za modeliranje domena znanja; sadrajno-specificirane protokole za komunikaciju izmeu inter-operabilnih agenata; i dogovore o zastupanju pojedinanih teorija domena. U kontekstu deljenja znanja, ontologije su predstavljene u formi definisanja reprezentativnih renika. Veoma jednostavan sluaj je hijerarhijska specifikacija klasa i njihovih 160
odnosa. Takoe, baza podataka i odnosa meu konceptima slui kao ontologija koja specifira mogue odnose u nekoj deljenoj bazi podataka i integrativna ogranienja kojih se mora pridravati. Naravno, tokom proteklih godina razni autori su kreirali i druge brojne definicije ijom se sistematizacijom moe konstruisati sledea definicija ontologije: Ontologija se sastoji od koncepata sa definicijama, njihove hijerarhijske organizacije, odnosa izmeu njih i aksioma kojima se formalizuju definicije i odnosi. U novije vreme razvija se posebna inenjerska disciplina-Ontoloki inenjering, koja obuhvata set aktivnosti koje se izvode tokom konceptualizacije, dizajna, implementacije i razvoja ontologije. On pokriva teme iz filozofije, metafizike, predstavljanja znanja, razvojne metodologije, deljenja znanja i viestruke upotrebe znanja, menadmenta znanja, modeliranja poslova, sistematizacije domena znanja, iskladitenja informacija iz interneta, standardizacije i razvoja novih metodologija, jezika, alata i metoda kompresije podataka. On takoe pomae da se definiu interesne oblasti, dozvoljava disciplinovaniji dizajn baza znanja i omoguava integrisano sakupljanje znanja u organizacijama i u poslovnim mreama. Kao i ontologija tako i ontoloki ininjering nije nastao i ne razvija se nezavisno od drugih disciplina. Zastupnici ontolokog inenjeringa moda koriste drugaije termine ali znaenja ostaju dosta slina. Dve osnovne discipline, ije korene moemo pronai u ontolokom inenjeringu, naruito u fazama konceptualizacije i specifikacije ontologija su: modeliranje i metamodeliranje. One olakavaju ontolokom inenjeringu realizaciju faza organizovanja procesa prikupljanja znanja, odreivanja primarnih ciljeva ontologije i graenja prvobitnih renika i organizovanja taksonomija. Modeliranje u ontolokom inenjeringu obezbeuje apstrakciju, definisanje ogranienja i tehnike hijerarhijskog i tehnikog predstavljanja znanja. Metamodeliranje obezbeuje skelete modela, inteligentne alate i definisanje gradivnih blokova pojedinih hijeararhijskih struktura. Postoji vie naina ili principa za klasifikovanje ontologija.. Prvi princip je prema stepenu optosti ontologije, odnosno da li neka ontologija pokuava da obuhvati sveukupnost vie domena ili samo znanje nekog posebnog domena. Ontologije sa ovako definisanim ciljem, celokupnost znanja iz vie domena ili u idealnom sluaju svih domena, najee se nazivaju vie ontologije. Inicijative poslednjih godina se baziraju na spajanju vie javno dostupnih ontologija vieg nivoa u standardne ontologije vieg nivoa (Standard Upper Ontology - SUO). Osnovni smisao korienja SUO je razvoj novih baza znanja i baza podataka, ponovno korienje i integracija sa postojeim bazama podataka i integracija specifinih ontologija. Uzimajui u obzir podelu ontologija na one koje se bave domensko-injeninim znanjem i na one koje se bave znanjem za reavanje problemskih zadataka moe se uvesti princip deobe ontologija prema njihovoj nameni. U prvoj grupi su ontologije za predstavljanje znanja, a primer jedne takve ontologije je Frame ontologija [Gruber, 1993] koja obuhvata primitive koriene u jezicima zasnovanim na okvirima ili frejmovima. U drugu grupu spadaju ontologije zadatka koje obuhvataju znanje vezano za odreeni zadatak, ali je to znanje nezavisno od domena koji definie zadatak. Komplementarno sa ovom vrstom ontologija su i metod ontologije koje obezbeuju definicije relevantnih koncepata i relacija koje se koriste za definisanje procesa rezonovanja u funkciji realizacije ili ostvarenja odreenog zadatka, kao relacije izmeu skupa stanja. Podela ontologija se moe izvriti i prema stepenu formalnosti. Na osnovu ovog principa deobe mogu su identifikovati sledee vrste ontoloke formalnosti: visoko neformalne, polu-neformalne, polu-formalne i striktno formalne.U grupu neformalnih spadaju ontologije definisane nainom korienja govornog jezika, dok u grupi formalnih ontologija su one koje su definisane nainom korienja vetakih formalnih jezika ili matematike logike, a imaju formalnu semantiku, teoreme i dokaze osobina kao to su tanost i kompletnost. Mizoguchi i kolege (1995), su preporuili etiri tipa ontologija: 1. Sadrajna ontologija za viestruku upotrebu znanja. 161
2. Komunikaciona ontologija za deljenje znanja. 3. Indeksna ontologija za viestruko pokretanje sluaja. 4. Meta-ontologija za upotrebu znanja u nainima predstavljanja znanja. Naredna dva kriterijuma podele koji se mogu identifikovati zasnovani su na strukturalnom bogatstvu ontologija i na subjektu konceptualizacije. Prema prvom kriterijumu ontologije moemo podeliti na: kontrolisane renike, renike sinonima, neformalnu is-a ontologiju, formalnu is-a ontologiju, formalne instance, okvire, ogranienja, razdvojenost. Drugi kriterijum razlikuje: Ontologiju predstavljanja znanja, Optu ontologiju (opte znanje viestruko korieno kroz razliite domene), Viu ontologiju (opisuje opti koncept i obezbeuje opte direktive), Domensku ontologiju (obezbeuje viestruku upotrebu u specifinom domenu), Ontologiju zadatka (opisuje renik koji se uopteno odnosi na zadatak ), Domensku ontologiju zadatka (ontologija zadatka koja se moe viestrko koristiti u specifinom domenu), Metodsku ontologiju (daje definicije za odreeni koncept ili odnos), Aplikativnu ontologiju (odnosi se na aplikaciju). Najee korieni model ontologije sastoji se od od pet komponenata: klase, odnosi, funkcije, formalne aksiome i instance. *Klase-su predstavljeni koncepti koji su uzeti u opirnom smislu. Na primer: u domenu putovanja, lokacija (grad, selo itd.), smetaj (hotel, kamp itd.) i sredstvo prevoza (avion, brod itd.). **Odnosi-predstavljaju tipove povezanosti izmeu kocepata odreenog domena. ***Funkcije-su specijalan tip odnosa u kome je n-ti element jedinstven za n-1 predhodnih elemenata. ****Formalne aksiome-koriste se za modeliranje reenica koje su uvek istinite. Istovremeno, koriste se za verifikovanje konzistentnosti same ontologije, kao i za verifikovanje konzistentnosti znanja smetenog u baze znanja. **Instance, kao skupovi povezanih vrednosti atributa-(osnovnih koncepata za oznaavanje naziva osobine, pojave ili predikata nekog objekta )- se koriste za predstavlanje elemenata ili osobina individua u ontologiji. Ontologije su obino izraene na logici zasnovanim jezikom, tako da fina, tana, konzistentna i znaajna razlika izmeu klasa, instanci, odnosa, funkcija i aksioma moe biti ostvarena. menadment znanja Znanje je vieaspektni fenomen za koji ne postoji konsenzus ve bezbroj razliitih individualnih i meusobno uporedivih definicija. Neki od poznatih autora dali su sledee definicije. Znanje je: * informacija kombinovana sa iskustvom, kontekstom, interpretacijom i razmiljanjem - oblik informacije visoke vrednosti. (Devenport, 1997) *smisaoni skup informacija koje konstituiu uverenje koje je vrednovano kao tano i/ili otelovljeno u tehnikom znanju. (Nonaka, 1997) * iskustvo ili informacija koja se moe saoptiti ili podeliti. (Verna Allee, 1997) *fluidna meavina oblikovanog iskustva, vrednosti, povezanih informacija i ekspertnih miljenja koja osigurava okvir za ocenjivanje i ukljuivanje novih iskustava i informacija. Ono potie i primenjeno je u umovima znalaca. U organizacijama, znanje je esto skladiteno ne samo u dokumentima ili bazama znanja ve i u organizacijskim rutinama, procesima, praksama i normama. Znanje moe biti: Eksplicitno znanje ( Podaci/informacije /dokumenti, Modeli, alati, Politike, strategije, direktive, postupci, uputi Tacit (ili implicitno)-( Podstaknuto razmiljanje (dokumentom), Ideje i pogledi, Kreativno razmiljanje, Primedbe, Miljenja) Postoje mnoge definicija menadmenta znanja a jedna od njih je da menadment znanja predstavlja odnose izmeu podatka, informacije, znanja, strunosti, sposobnosti za izvoenje 162
tehnologije i mudrosti kao aspekata znanja. Informacija je interpretacija podataka i ukljuuje sam podatak i vrednosno znaenje koje dobija njegovom obradom, tj. informacija je podatak kome je pridrueno ili dato vrednosno znaenje. Podaci su kodovane injenice i poinju da egzistiraju kada su injenice registrovane ili zabeleene odreenim jezikim simbolima. injenice su izvorna saznanja iz procesa posmatranja, empirijskog doivljavanja, eksperimentalnog istraivanja i teorijskog osmiljavanja odreenih fenomena ili pojava koje su nauno intrigantne. Termin menadment znanja se moe definisati kao "sinergijski spoj mogunosti informacione tehnologije za obradu podataka i informacija i kreativnih i inovativnih potencijala ljudskih bia.(Yogesh Malhotra, 1998), odnosno kao identifikacija, najbolje prilagoavanje i aktivno upravljanje intelektualnim dobrima, bilo da se radi o jasno uoblienom, eksplicitnom znanju koje se nalazi u obliku artifakta, ili o implicitnom znanju koje poseduju pojedinci ili zajednice. (Snowden ,1999). To je proces stvaranja, koordiniranja i skladitenja, prenosa i primenjivanja (ponovnoga korienja). Odnosi se na ljude, kulturu, vrednosti, tehnologije i praksu. Kod menadmenta znanja radi se o najboljem prilagoavanju eksplicitnog znanja, u smislu objedinjavanja i obezbeivanja pristupa artefaktima, kao i najboljem prilagoavanju implicitnog znanja formiranjem zajednica koje ga upranjavaju i koje mogu da "uvaju, zajedniki koriste i uveavaju" implicitno znanje. Menadment znanja je poniranje do saznajnih, subjektivnih sastojaka linosti zaposlenih, kao to su njihova sagledavanja, neposrdna opaanja, oseaji "iz stomaka", to omoguava da se ti uvidi ispitaju i, zatim, ire primene .(Nonaka & Takeuchi ,1995). Profesor Nonaka smatra da vei deo banke znanja jedne firme nema nikakve veze sa podacima, ve se zasniva na nezvaninom znanju sa posla od imena klijentove sekretarice do najboljeg naina postupanja sa nadmenim dobavljaem. Mnoge od ovih kockica se nalaze u pamenju niih rukovodilaca upravo onih ljudi koje su posle reforme upravljanja zamenili raunari. Ovakvo gledite prua vanu spoznaju, da je znanje, u sutini, drutveno bazirano i uloeno u pojedince i grupe. Zato to se znanje uglavnom ne saoptava reima, teko ga je prikupiti, uskladititi i preneti. U tom smislu, bolje bi bilo da se upravljanje znanjem shvati kao proces stvaranja uslova za prenos i upotrebu znanja. Moe se, na primer, raspravljati da li se biblioteka, koja korisnicima daje zanimljiv prostor u kome mogu da razgovaraju i razmenjuju ideje, time ukljuuje u menadment znanja. Znanje se smatra podrkom koja omoguava organizacijama da deluju na osnovu injenica, to vodi ka stavu da se u srcu uspene organizacije nalazi sposobnost stvaranja veza. Ne radi se samo o ugovorima izmeu snabdevaa i klijenata; ve ovo miljenje sugerie da organizacija treba da posmatra sebe kao deo ireg drutvenog sistema koji obraa panju na potrebe, poglede, znanje i inteligenciju svih svojih uesnika klijenata, snabdevaa, zaposlenih, pripadnika lokalne zajednice, lokalne i dravne uprave, volonterskih organizacija i drugih. Prosta je injenica da se znanjem ne moe upravljati. Ustvari, zatvaranje znanja u bilo koji oblik izuzev ljudskog intelekta svodi ga na nivo informacije ili jo gore, podatka. Upravljati se moe samo okruenjem u kome egzistira znanje. Kao rezultat ovakvog gledita javlja se potreba prevazilaenja biblioteka, kao klasinih alata za skladitenje podataka, i stvaranja alata za prenos i skladitenje znaenja prenetih podataka. Ovakvi alati koristili bi mainski razumljive i obradive jezike. Glavni problem u savremenom informacionom drutvu je da se pri pristupu informacijama, ekstrakciji i interpretaciji istih jo uvek oslanjamo na ljudske korisnike, a ne i na inteligentne sisteme i agentnu komunikaciju. Komunikativnost organizacija u velikoj meri zavisi od toga kako one eksploatiu svoje korporativno znanje i memoriju. Veina informacija u modernim elektronskim medijima su mixed media i dosta slabo struktuirane. Ovo vai za internet ali takoe i za velike organizacijske intranetove. Pronalaenje i odravanje informacija u slabo struktuiranim medijima je veliki problem. Sve vie organizacije shvataju da njihovi intanet-ovi nisu jednostavni skladiteni, procesirani i preneti podaci ve i dragocene predstave korporativnog znanja. Ali, sa trenutnim brzim porastim koliine infrormacija, njihovo pretvaranje u korisno znanje je postao glavni problem. Uloga menadmenta znanja je u pokretanju korporativnog znanja radi vee produktivnosti, vrednosti i 163
kompetativnosti. Nasuprot poveanju Internet globaizacije mnoge organizacije su sve vie geografski decentralizovane i organizovane oko virtualnih timova. Takvim organizacijama treba menadmet znanja i organizacioni alati koji obezbeuju korisniku kolaboraciju dok prikupljaju, predstavljaju i interpretiraju resurse korporativnog znanja i njihova znaenja. Sistemi menadmenta dokumentima danas imaju slabosti u traenju informacija, ekstrakciji informacija, odravanjua slabo strukturiranih tekstualnih izvora i automatskom generisanju dokumenata: Traenje informacija: Postojea pretraga zasnovana na kljunoj rei takoe preuzima i nebitne informacije koje sadre istu re u drugom znaenju i proputa informacije kada se razliiti termini sa istim znaenjem koriste u eljenom kontekstu. Ekstrakcija informacija: Trenutno, korisniko pretraivanje i itanje je potrebno kako bi se preuzele eljene informacije iz informacionih izvora poto informacioni agenti ne poseduju komunikaciono znanje potrebno za ekstraktovanje takvih informacija iz tekstualnih izvora i nemaju mogunost da integriu informacije raspodeljene kroz razliite informacione izvore. Odravanje slabo struktuiranih tekstualnih izvora je teko i vremenski zahtevna aktivnost kada takvi izvori postanu veliki. Za odravanje takve aktivnosti konzistentnom, tanom i auriranom zahtevaju se mehanizovane predstave semantike koje pomau da se detektuju anomalije. Automatsko generisanje dokumenata bi omguilo adaptivne sisteme koji bi bili dinamiki rekonfigurisani u zavisnosti od korisnikog profila i drugih bitnih aspekata. Generisanje polustruktuiranih informacionih predstava i polu-struktuiranih podataka zahteva mainski dostupne predstave semantika ovih informacionih izvora.
Ontoloka biblioteka sistema menadmenta znanja Dakle, menadment znanja je kljuna aktivnost u organizacijama jer se znanje smatra najznaajnijim resursom koji obezbeuje konkurentske prednosti i konkurentska trita. Cilj optih sistema menadmenta znanja jeste da obezbede pravo znanje, u pravom obliku, pravim ljudima i u pravo vreme. Pomou KMS-a korisnici mogu pristupiti i iskoristiti bogate izvore znanja, informacija i znanja smetenog u razliite oblike. Prvobitno su KMSs bili zasnovani na postojeim predstavama podataka i potrebama korisnika. Sa kreiranjem novih tehnika grupisanja i povezivanja podataka stvarena su okrenja koja prepoznaju potrebe korisnika a ne suve podatke. To su na ontologijama zasnovani sistemi menadmenta znanja koji mogu pronai sadrajno orijentisano znanje koje ljudi zaista ele pored injenice da je domenska ontologija moan alat za predstavljanje znanja i stvaranje konceptualnih odnosa. Ontologije obezbeuju razumevanje statikog domenskog znanja ime se olakava ritriving znanja, skladitenje, deljenje i irenje znanja. Za KMS ontologija moe imati ulogu klasifikacije znanja. Takorei, onologije definiu deljenje renike koji olakavaju komunikaciju znanja, skladitenje, pretragu i deljenje u sistemima menadmenta znanja. Pravilna upotreba ontolokih alata u eljenom domenu podrazumeva kao neophodnost kreiranje ontolokih biblioteka ime bi se stvorila situacija i mogunost viestrukog korienja. Osnovna dva problema koja se ovde javljaju su glomaznost dostupnih i potrebnih podataka kao i meuzavisnosti i interakcija znanja. Drugim reima, veoma je teko razdvojiti interne i eksterne aspekte sistema, tj. svrhu samog sistema koju on treba da ostvari u organizaciji kao i karakteristike dizajna i implementacije samog sistema. Ova dva problema mogu biti kontrolisana uvoenjem odreenih principa kojih emo se pridravati tokom dizajna biblioteke: (1) postoji ogranien broj koncepata koji su od kljunog znaaja za dizajn ontoloke biblioteke, (2) domen od interesa moemo podeliti na odgovarajue poddomene iji e koncepti biti specijalizacija viih domena i (3) za svrhu reavanje datih problema nekog domena ili poddomena koristiemo specijalizovane koncepte.
164
Organizacija biblioteka je izvedena tako da se sastoji iz dva dela: *jezgra biblioteke, u kome su sadrani opti koncepti i kategorije i IsS ubc las *perifernog dela biblioteke, u kome su sO f sadrane definicije metoda i specificiranih ha ss1 sS ubcla S podataka. Karakteristike koje treba da s a h ub a: Is cl Ty as sa as Kl isi jem poseduje jezik kojim bi se specificirala p eO s2 rv an i Se av ost f d n ontologija jo uvek nisu do kraja utvrene. do red v Trenutna organizacija ontologija vri se pomou definicija, odnosno kolekcija Kla An sa: ozna enih re enica koje ograni avaju alo fik e sn gno/ i/m dig Definicije se mogu upotrebu termina. ob iln italni i se rvi grupisati u teorije, to ukazuje na potrebu da u si kolekciji definicija postoji odreena povezanost. Slika 1. Organizacija biblioteka Teorije mogu ukljuiti druge teorije, to znai da su sve definicije u pojedinanim teorijama, takoe sastavni deo i njima izgraenim teorijama. Radi toga je teorija, kao osnovni konstrukt za modeliranje istovremeno i osnovni gradivni blok biblioteke. Kriterijumi kojih se treba pridravati u organizovanju biblioteke jesu, da treba obezbediti odgovarajui jezik, obezbediti modularnost organizacije biblioteka, kreirati alternativne definicije kojima bi se pokrili u razliitim domenima korieni i dvosmisleni koncepti, grupisati definicije oko za njih osnovih kategorija i minimizovati broj ukljuujuih teorija, tj. minimizovati broj meusobnih uticaja. Struktura biblioteke se sastoji iz: - jezgra biblioteke, u kome su sadrane osnovne kategorije koje se mogu viestruko koristiti kroz domene i metode, i -perifernog dela biblioteke, gde se nalaze eksplicitne vrednosti atributa specificiranosti domena i specificiranosti metoda. U jezgru biblioteke, definicije su veoma opte, u smislu da dozvoljavaju dalju specijalizaciju prema specifinim zahtevima aplikacija. Delovi biblioteka koji vie zavise od aplikacija ogranieni su variranjem aplikacija u dve osobine: (1) domen o kome rezonuju, (2) zadatak koji obavljaju i metode koje oni koriste. Principi kojih se treba pridravati prilikom dizajna ontologija su: (a) Saglasnost sa postojeim standardima i tehnologijama (b) zasnovanost na ontolokim principima; (c) stroga dekompozicija svaki resurs je specificiran nezavisno ne uzimajui u obzir mogue uticaje i veze sa drugim resursima; (d) opisivanje i implementacija upotreba ontolokog, semanikog opisivanja uzimajui u obzir i podravajui trenutne tehnologija, i (e) izvrna semantika. I pored toga to se koncepti sa istim vrednostima oba atributa mogu koristiti pod istim uslovima trebalo bi da budu smeteni u istu teoriju. Na ovaj nain atributi obezbeuju emu za modularizaciju. Za svaku kombinaciju vora iz domenske hijerarhije i vora iz metodske hijerarhije moe da postoji teorija u biblioteci. Ove teorije sadre definicije koje su specifine za metode i domene, ali su viestruko koriene kroz specijalizacije metoda i poddomena toga domena. Isprekidane linije u ovoj figuri (na slici 2.) predstavljaju vrednosti domenski specificiranih i metodski specificiranih indeksa. Strelice u dve hijerarhije predstavljaju odnose domena i poddomena. Koncepti sa istom domenskom i metodskom specificiranou su smeteni u istu teoriju. Preuzimanje koncepata iz biblioteke vri se indikacijom domena i metoda koji su relevantni za aplikacije.
PRENOS GLASA
Klasa: Osnovni servisi
Klasa: servisi
TRANSMISIJA PODATAKA KOMUTACIJOM KOLA
TRANSMISIJA PODATAKA KOMUTACIJOM PAKETA TELEKS SERVIS
f O ss la c b Su Is
TELEKOMUNIKACIONI SERVISI
TELEGRAF SERVIS FAKS SERVIS
WEB SERVISI
PRIVATNI ZAKUPLJENI SERVISI
SERVISI NA VELIKE UDALJENOSTI
SERVISI ZASNOVANI NA RADIO PRENOSU
SERVISI ZASNOVANI NA KABLOVSKOJ INFRASTRUKTURI SERVISI ZA JAVNU UPOTREBU
eOf IsTyp
isServ iceOf
INTERNACIONALNI
LOKALNI SERVISI
ON-LINE PROCESIRANJE PODATAKA
MOBILNA TELEFONIJA
PEJDING
ON-LINE SKLADITENJE I OBNOVA PODATAKA - POTA
WIRELESS NETWORKING
SERVISI LINE KOMUNIKACIJE SERVISI PRAENJA RADIO SISTEMA
GLASOVNA POTA
165
Sl. 2. Organizacija perifernog dela biblioteke primerom
Graenje biblioteke predstavlja kompleksan proces i moe se predstaviti pomou etiri koraka: (1) koritenje postojee AI (artificial intelligence) aplikacije, (2) opisivanje ontologije i konanih metoda sistema, (3) procenjivanje definicija u ontologiji prema atributima domenske i metodske specificiranosti, (4) rasporeivanje i smetanje definicija u odgovarajue teorije biblioteke.
Nakon to je ontologija aplikacije specificirana vri se indeksovanje definisanih koncepata i njihovo smetanje u biblioteku. Kreatori biblioteka moraju da odlue da li definicije predstavljaju osnovne kategorije znanja, ili su to metodski ili domenski specificirani dodaci kako bi se obavilo pravilno razvrstavanje i smetanje definicija u jezgro biblioteke ili periferni deo biblioteke. Procedura koja se prati u ovom sluaju je zasnovana na principu da su koncepti u jezgru bibliteke namenjeni za viestruku upotrebu kroz domene i metode. Korienje biblioteke
Ekspertna dokumenta Projektna dokumenta
Graenje ontologije
Formalizacija dokumenata
Ekspertna konceptna hijerarhuja
Projektna konceptna hijerarhuja
Ontoloka biblioteka
Korisniki interfejs
Baza podataka
Internet
Korisnik
Sl. 3. Arhitektura na ontologijama zasnovanih sistema menadmenta znanja
Korienje biblioteke se vri klasifikovanjem domena aplikacije po terminima domenske hijerarhije i specificiranjem termina koje e aplikacija koristiti po terminima metodske hijerarhije. Kada domen ili metod nije u hijerarhiji, koristi se najspecifiniji vii domen ili vii metod. Koncepti definisani u perifernim delovima biblioteke su esto definisani kao specijalizacije ontolokih koncepata jezgra, pa su u tom sluaju periferne teorije i teorije jezgra biblioteke povezane u pogledu ukljuenh odnosa. Kada teorije ukljuuju druge teorije, ukljuene teorije se takoe preuzimaju. Formalizacijom dokumenata obezbeujemo eksplicitnost i jednoznanost kako bi stvorili mogunost definisanja odnosa izmeu koncepata domena i metoda, ime se dobija domenska i metodska hijerarhija. Upiti koji se dobijaju od korisnika preko korisnikog interfejsa procesiraju se kroz sistem menamenta znanja povezujui koncepte iz domenske i metodske hijerarhije sa teorijama iz perifernog dela biblioteke ime se prepoznaje nameravano znaenje i daje eljeni odgovor.
166
Umesto zakljuka Prednosti graenja sistema menadmenta znanja zasnovanih na ontologiji su: viestruka upotreba, interoperabilnost, laka implementacija, stvaranje inteligentnih alata. Takoe, prednosti koje nam ontologija prua su: stvaranje opteg renika, eksplicitizacija onoga to je ostalo implicitno, stvaranje jedinstvene strukture podataka, sistematizacija znanja, dizajn odnosa, standardizacija i izgradnja teorija sadraja. LITERATURA [1] Yoshinobu Kitamura, Yusuke Koji and Riichiro Mizoguchi, (2006-05-15, 23:15) An Ontological Model of Device Function and its Deployment for Engineering Knowledge Sharing, The Institute of Scientific and Industrial Research, Osaka University, 8-1 Mihogaoka, Ibaraki, Osaka, 567-0047 Japan Available: www.ei.sanken.osaka-u.ac.jp [2] Asuncin Gmez-Prez, Mariano Fernndez-Lpez, and Oscar Corcho, (2006-06-10, 15:16) Ontological Engineering: Theoretical Foundations of Ontologies, GIST U-VR Lab Gwangju 500-712, Korea Available: http://uvr.gist.ac.kr [3] Matthew Horridge, Holger Knublauch, Alan Rector, Robert Stevens, Chris Wroe, (200606-10, 20:45), A Practical Guide To Building OWL Ontologies Using The ProtegeOWL Plugin and CO-ODE Tools, Edition 1.0, The University Of Manchester, Stanford University Available: www.co-ode.org [4] Jiangning WU Institute of Systems Engineering, Dalian University of Technology, Dalian, 116024, China, A Framework for Ontology-Based Knowledge Management System [5] Liana Razmerita, Albert Angehrn1 and Alexander Maedche, Ontology-based User Modeling for Knowledge Management Systems, INSEAD, CALT-Centre of Advanced Learning Technologies, 77300 Fontainebleau, France, FZI Research Center for Information Technologies, 76131 Karlsruhe, Germany, http://www.fzi.de/wim. [6] Mari Milovan, prof. dr Banjanin Milorad, Radi Milorad, Ontoloka biblioteka telekomunikacionih i Web servisa, TELFOR, Beograd, 2006.
167
MARKETING REVIZIJA MARKETING AUDIT Zoran Miloevi1, Radmilo Nikoli2, Predrag Stanisavljevi3, Bratislav Nei1, 1-Optinska uprava Leskovac, 2-Tehniki Fakultet Bor, 3-Centar za ekonomiku domainstva leskovac, 1Optinska uprava Leskovac Sadrzaj: Marketing revizija ima za zadatak da otkloni razliku izmedu mogueg i ostvarenog u marketing aktivnostima i aktivnostima samog preduzea. Za razliku od ostalih kontrola u marketingu, ona se ne osvre na ciljeve postavljene u marketing planu ve se bazira na stvarnim mogunostima koje stoje pred preduzeem. Kljune rei: marketing, revizija Abstract: Marketing audit has got a task to clear away the difference between the possible and realized in marketing activities and business activities of the company. Unlike other types of control in marketing, marketing audit is not reflected in marketing plan but is based onfeasible possibilities in store for the company. Key words: marketing, audit 1.UVOD Marketing funkcija kao jednu od svojih vanijih aktivnosti ubraja i planiranje kojim se precizno definiu ciljevi, odnosno rezultati koji treba da se ostvare u narednom periodu. Osim ciljeva, u marketing planu definie se i strategija kojom se ti ciljevi ostvamju. Meutim, da bi se postavljeni ciljevi ostvarili, neophodno je u odredenim intervalima izvriti kontrolu, odnosno, korektivne akcije ukoliko je to neophodno da bi se planovi (ciljevi) ostvarili. U marketingu razlikujemo etiri vrste kontrole: a) Kontrola godinjeg plana b) Kontrola profitabilnosti c) Kontrola efikasnosti i d) Strateka kontrola - marketing revizija Prve tri kontrole baziraju se na uporeivanju planiranih ciljeva (standarda) sa ostvarenim rezultatima i nakon toga pokuava se naknadnim aktivnostima prevazii gap, ukoliko on postoji. Poslednja, strateka kontrola ne bazira se na analizi planiranog, ve mogueg sa ostvarenim. Polazi se od injenice da se planiranje zasniva na predvianju i da tokom vremena planovi postaju prevazieni, odnosno da su neke vane injenice za preduzee izmenjene. Ovoje posebno postalo aktuelno u poslednje dve decenije poto je marketing/poslovno okruenje postalo veoma dinamino i teko predvidljivo. Cilj marketing revizije je, da nakon izvene analize, saini predloge kako bi se gap izmeu mogueg i ostvarenog popunio, odnosno da rezultati budu to blii moguem.
168
Vrsta kontrole
Pristupi Analiza prodaje,Analiza trokovnog Kontrola godinjeg udela,Odnos prodaje i Kontrola ostvarenja plana planiranih ciljeva trokova,Finansiska analiza,Praenje rezultata stavova kupaca Kontrola profitabilnosti Profitabilnost proizvoda,teritorija, Ispitati rentabilnost pojedinih programa kupaca,kanala veliine porube (aktivnosti) Efikasnost prodajne sile, ekonomske Kontrola trokova i Kontrola efikasnosti propagande, unapreenje prodaje, izdataka za marketing distribucija Analiza da li je Strateka kontrola Instrument merenja efikasnosti kompanija iskoristila marketing revizije marketinga sve svoje mogunosti Tabela 1: Vrsta marketmg kontrole 2. DEFINICIJA 1 KARAKTERISTIKE MARKETING REVIZIJE Pojam revizije vie se vezuje za finansijski menadment i obuhvata analizu i kontrolu aktive i transakcija preduzea prikazane kroz poslovne knjige i finansijske pokazatelje u odreenom vremenu. Za razliku od finansijske revizije gde se akcenat stavlja na internu analizu (analiza poslovnih knjiga kroz finansijske pokazatelje), marketing revizija obuhvata analizu marketing aktivnosti preduzea, ali i analizu okruenja. Rezultati ove analize mogu biti neki pokazatelji izraeni preko novanih jedinica i kvalitativni pokazatelji ukoliko se odnosi na analizu okruenja. Marketing reviziju moemo definisati kao sveobuhvatno, sistematsko, nezavisno i periodino ispitivanje okruenja marketinga, ciljeva, strategije i aktivnosti u nekom preduzeu ili poslovnoj jedinici, sa ciljem da se utvrde podruja problema i mogunosti te preporui plan akcije za poboljanje rada marketinga u tom preduzeu. Razlozi za pokretanje marketing revizije: 0 Preispitivanje poslovne politike preduzeca Q Nova upravljaka i/ili vlasnika struktura u preduzeu 0 Velike promene u intemom/ekstemom okruenju a Integracija dva iii vie sistema u jednu celinu 0 Promena proizvodnog programa etiri osnovne karakteristike marketing revizije su: Sveobuhvatnost - marketing revizija ne ukljuuje samo kontrolu onih segmenata marketinga koji pokazuje neka odstupanja, odnosno nedostatke. Kontroliu se i oni delovi koji pokazuju dobre rezultate kako bi se preispitala mogunost daljeg poboljanja. Slstematinost - proces marketing revizije obuhvata dijagnozu marketing aktivnosti, organizacije i sistema. Nakon dijagnoze radi se plan korektivnih akcija koji ukljuuju unapreenje marketinga preduzea.
Svrha kontrole
169
Nezavisnost - marketing reviziju mogu sprovoditi strunjaci iz preduzea, ali je najbolje da to sprovode spoljni konstultanti, odnosno eksperti. Razlog tome moemo nai u sledeim injenicama: strunost, objektivnost, nezavisnost, iskustvo i posveenost tom poslu. Periodinost - marketing reviziju preduzea obino rade kada preduzee doe u krizu i kada mu opadne prodaja. Moe se rei da je onda ta kriza upravo rezultat ne sprovoenja kontrole kada su se greke mogle ispraviti u hodu i sa manjim posledicama po preduzee. Periodina marketing revizija moe se vriti u preduzeima koja dobro posluju isto tako kao i onima koji imaju problema. Strunjaci kau da ne postoji toliko dobar poslovni rezultat koji se ne bi mogao uiniti boljim. 3. ELEMENTI MARKETING REVIZIJE
a Revizija marketing okruenja - obuhvata dve vrste revizije: revizija makro sredine i revizija mikro sredine. U analizu makro sredine sagledavaju se demografska, ekonomska, ekoloka, tehnoloka, politika i kulturna kretanja u irem okruenju. Naravno, ovde se posmatraju anse i pretnje koje ti faktori prouzrokuju u odnosu na i preduzee. Analiza mikro okruenja marketinga obuhvata analizu trita, kupaca, konkurencije, dobavljaa i javnosti. Kada se govori o reviziji marketing okruenja misli se na: sposobnost da se identifikuju oni uticaji i faktori okruenja, koji su u odreenom trenutku od velikog znaaja za konkretnu organizaciju, odnosno, koji e od uticaja okruenja verovatno dovesti do najizraenijih mogunosti i opasnosti za kompaniju sposobnost kako praenja, tako i prognoziranja buduih trendova i promena u tim faktorima sposobnost tumaenja znaaja trendova i promena u okruenju, odnosno, njihovih implikacija u odnosu na budue marketinke akcije sposobnost razvijanja i primene marketinkih strategija koje na pravi nain reaguju na trendove i promene u okruenju. a Revizija marketing strategije - podrazumeva proveru usaglaenosti marketing misije, ciljeva i strategije preduzea u odnosu na rezultate analize marketing okruenja, ali i interne analize preduzea. Cilj ove revizije je da sagleda da li je, i u kolikoj meri preduzee u mogunosti da svoju strategiju i aktivnosti prilagodi promenama i deavanjima u okolini i u preduzeu, da li je preduzee trino orjentisano, koliko su ciljevi jasno definisani i koliko su strategije za njihovo postizanje dobro definisane. a Revizija organizacije marketinga - Kada govorimo o sagledavanju marketinga i organizacije preduzea ne misli se samo na organizaciju marketing funkcije u preduzeu, ve se prvenstveno misli na poloaj marketinga u preduzeu, njegovu vezu sa ostalim funkcijama preduzea kao i vanost marketing funkcije u upravljanju preduzeem, odnosno, pri donoenju vanih odluka. Drugi aspekt organizacione strukture odnosi se na samo organizaciju marketing funkcije, odnosno, koji je najefikasniji nain organizacije i funkcionisanja marketing slube koji e pozitivno uticati na rezultate preduzea. Ono to se moe naglasiti je sledee, ne postoji strogi obrazac koji se primenjuje u profilisanju jedne organizacine strukture preduzea, ve se savremeni koncept tretiranja organizacionih problema zasniva na stanovitu da je svaka organizacija po svojoj strukturi i dinamici jedinstvena. Saglasno tome, organizaciona reenja
170
ne mogu se traiti putem razrade optih obrazaca i modela koje samo treba transponovati na konkretan sistem. Q Revizija marketing sistema - kljuni element planiranja i kontrole su informacije. Informacija se posmatra ne samo kao znaajan element planiranja/kontrole, ve kao glavni resurs. Ako donosilac odluka definie problem kao gap izmedu stvarnog i eljenog/mogueg, informacija se koristi za identifikaciju i opis gapa i traenje metoda za prevazilaenje gapa. Zbog toga se u okviru marketing revizije nalazi i revizija marketing informacionog sistema, sistema planiranja i sistema kontrole. Ova revizija ne obuhvata samo odvojene revizije ovih sistema ve i njihovu povezanost, usaglaenost i efikasnost kao jedne celine. a Revizija produktivnosti - profitabilnosti i efikasnosti marketing operacija zahteva znanje o trokovima i prihodima nastalih obavljanjem marketing aktivnosti, a koje se mogu sagledati kroz najmanje dva smera: analiza trokova, prihoda i profita prolih aktivnosti - analiza prolosti kojaje karakteristina za raunovodstvo, procena finansijskih posledica predloenog kursa marketing akcija (ukljuujui moguu atokaciju resursa ka ansama koje su identifikovane u okruenju organizacije) analiza budunosti koja je karakteristina za marketing orijentaciju. Q Revizija funkcije marketinga - ako pretpostavimo da je prethodna analiza produktivnosti pokazala da preduzee ostvaruje male profite sa odreenim proizvodima, na tritima ili segmentima, onda se mora nai odgovor na pitanje da li postoji mogunost da se uspenije upravlja prodajnom silom, ekonomskom propagandom, proizvodima, distribucijom i cenom. Revizija ovih elemenata dae pravi odgovor na to pitanje. 4. ZAKLJUAK Kao zakljuak moemo navesti da e marketing revizija biti uspena ukoliko se ostvare sledei preduslovi: a Povezanost marketing revizije sa sistemom planiranja - kada je kontrolna funkcija povezana sa planiranjem, sistem kontrole moe obezbediti povratnu informaciju o napretku ciljeva i rezultati se mogu meriti sa planiranim a Preciznost marekting revizije - efikasna kontrola zavisi od prikupljanja i irenja pouzdanih i validnih informacija. Ako su podaci iz kontrole neprecizni, menader moe proizvesti pogrean zakljuak i preduzeti neprikladnu akciju. Kada menaderi primenjuju sistem kontrole, moraju biti sigurni da imaju validne informacije i koje e upotrebiti za preduzimanje korektivnih akcija. o Pravovremenost - rezultati kontrole trebaju biti na raspolaganju odgovornoj osobi u onim intervalima koji omoguavaju da se korektivna akcija preduzme na vreme. Bez pravovremene informacije dobijene iz procesa kontrole tete po preduzee mogu se znatno uveati. 5. LITERATURA [1] Filipovi V.: Marketing i trite, Grafoslog, Beograd, 1998. [2] Doyle P.: Marketing management and strategy, Prentice Hall, New York, 1994. [3] Kotler P.: Upravljanje marketingom, Analiza, planiranje, primjena i
171
kontrola, Informator, Zagreb, 1994. [4] Brassington F., Pettitt S.: Principles ofmarketing, Prentice Hall, London, 2000. [5] Milisavljevi M., Todorovi J.: Marketing strategija, Ekonomski fakultet, Beograd, 1995. [6] VVhite J., Mazur L.: Strategic Comunications management: Making Public Relations Work, Addison - Wesley publishing'company, New York, 1996.
172
ISKUSTVA I PERSPEKTIVE ORGANIZACIJE POTROAA U OPTINI LESKOVAC EXPERIENCE AND PERSPEKTIVE OF CUSTOMERS' ORGANIZATION IN THE MUNICIPALTY OF LESKOVAC Zoran Miloevi1, Radmilo Nikoli2, Predrag Stanisavljevi3, Bratislav Nei1, 1-Optinska uprava Leskovac, 2-Tehniki Fakultet Bor, 3-Centar za ekonomiku domainstva leskovac, 1-Optinska uprava Leskovac Izvod: Organizovanje i zatita potroaa u trinoj ekonomiji a posebno u zemljama u tranziciji, kao to je Republika Srbija, predstavlja kompleksno pitanje.U radu se ukazuje na dosadanja iskustva u organizovanju potroaa u Optini Leskovac i daju mogui pravci daljeg delovanja. Kljune rei: potroa, organizacija potroaa. Inference: Organizing and protecting consumers in market economy in transitional countries such as the Republic of Serbia, represents a complex issue. In the paper the experience so far in consumer organizing in the Municipality of Leskovac and possible directions of further actions are given. Key words: consumer, consumer organizing UVOD U proteklih pedeset godina u optini Leskovac kao i dravi bili su prisutni razliiti koncepti u pogledu uloge potronje. To se reflektovalo i na poziciju potroaa u optini. Politiko ekonomska nauka nije se mnogo bavila potronjom bar ne sistematski. Zato je jo i danas donekle prisutan negativistiki odnos prema tom kompleksu drutvene reprodukcije. Iako je opte poznato da je cilj proizvodnje upravo potronja - potronja je zapostavljena u naoj savremenoj literaturi ili se sporadino pojavljuje. Moe se slobodno rei da sve vie prodire shvatanje da se, kad se govori o potroau u naem drutveno politikom sistemu misli na gradjanina kao jedn od od najbitnijih drutveno-ekonomskih faktora koji se u toj ulozi javlja kada zadovoljava svoje ivotne potrebe i da zadovoljavanje tih njegovih ivotnih potreba predstavlja process potronje-zavrnicu procesa ukupne drutvene reprodukcije. Organizovano delovanje gradjana kao potroaa predstavlja i jednu od izlaznih taaka iz sadanjeg stanja kada se suprotstavljeni zahtevi proizvodjaa i potroaa jo uvek reavaju posredovanjem faktora izvan preduzea i potroaa. Na taj nain objektivno jaa stihijski pritisak na dravu da i dalje zadri svoju ulogu faktora iznad proizvodnje i potronje i utie se na jaanje njihove administrativne i kontrolne funkcije. Nae drutvo nije nikakvo idealno drutvo u kojem postoji opti skald interesa. Nepobitno je da u naem drutvu u najrazliitijim sferama postoji sukob interesa a u tom sklopu jedan element je i sukob interesa proizvodjaa i potroaa. Medjutim, kod nas su suprotstavljeni na razliitim stranama - to je isti ovek i zato krajnji ciljevi: poveanje proizvodnje, produktivnost iu ekonominost, poboljanje kvaliteta i snienje cena ne mogu biti odvojeni. Ta injenica predstavlja polaznu osnovu i odredjuje okvire, pravce i ciljeve organizovanog delovanja gradjana kao potroaa koje ne moe biti
173
zasnovano na antagonizmu interesa proizvodjaa i potroaa, ve mora biti usmerena na uskladjivanje i sintezu tih interesa putem stalne saradnje i dogovaranja. Organizacija potroaa u Leskovcu kao najstarija organizacija na teritortiji Srbije stekla je i zadrala lidersku poziciju u oblasti zatite interesa i zatite potroaa. Tako da smatramo da bogato iskustvo moe i treba da poslui kao primer drugim mladjim organizacijama potroaa (i onim koje se tek formiraju) da bi se apsolviranjem istog bre oformile ili kompletirale i lake savladale tekoe na svom razvojnom putu. ISTORIJAT RAZVOJA ORGANIZOVANJA POTROAA U OPTINI LESKOVAC I JABLANIKOM OKRUGU [1] Ideja i aktivnosti na zatiti interesa potroaa pojavile su se posle drugog Svetskog rata a pravni osnov za osnivanje Saveta potroaa bila je Uredba o trgovinskoj delatnosti i trgovinskim preduzeima i radnjama. Prvi Savet potroaa osnovan je 1950. godine u Makedoniji (Skoplje), paralelno sa osnivanjem Radnikog saveta, a prvi Savet potroaa u Srbiji formiran je osmog juna 1955. godine u Leskovcu od strane Narodnog odbora gradske optine Leskovac a na poreporuku trgiovniske komore grada koja je obuhvatila 42 preduzea. Uloga formiranih Saveta bila je da se usklade interesi gradjana kao proizvodjaa i kao potroaa susretnim planiranjem proizvodnje i potronje u kome bi partneri bili proizvodjai i potroai. Na taj nain trebalo je da se izbegne prekomernma i neracionalna potronja to su, u to vreme, bili atributi koji su prepisivani ekonomiji zapadne kapitalistike privrede. Medjutim, Saveti potroaa osnovani na ovaj nain samo su u poetku dobro primljeni. Ubrzo je dolo do zastoja u njihovom formiranju i radu zbog: Adsminstrativnog postupka imenovanja-postavljanja Saveta; Aktivnosti vezane samo za trgovinska preduzea trgovinu; Slabog povezivanja na teritorijalnoj osnovi optina i ire; Iskljuivo kontrolne funkcije sa nedovoljno izraenom funkcijom saradnje i dogovaranja i Otporu preduzea razvoju samoupravljanja, koji se ogleda u shvatanju da su Saveti dodatni oblici dravnog meanja u funkcionisanje radnih kolektiva. Potom je nastao dui period traenja novih modela za organizovano delovanje potroaa, jer ideja da se uskladjivanje interesa radnih ljudi, kao proizvodjaa i kao potroaa mora da reava organizovanom drutvenom akcijom nije nikada odbaena. Novo reenje nadjeno je 1959. gpodine donoenjem opteg zakona o stambenim zajednicama kojim se u lanu 3 predvidja da stambena zajednica koordinira rad Saveta potroaa u trgovinskim i ugostiteljsim preduzeima i radnjama na podruju za koja je osnovana. Zapravo, Optinski narodni odbor moe povlastiti stambenu zajednicu da neposredno ili preko saveta koje ona osniva vri funkciju saveta potroaa u trgovinskim i ugostiteljsim radnjama i preduzeima na njenom podruju. Kvalitativna novina ove zakonske odredbe bila je u tome da se saveti poitroaa ne formiraju samo pri preduzeima ve, se
174
otvara mogunost da stambena zajednica neposredno ili preko saveta koje osniva moe vriti funkciju zatite potroaa ime se proiruje sastav gradjana iz koje se biraju lanovi saveta. U Leskovcu su 1959. godine funkcionisale tri stambene zajednice koje su obavljale funkciju Saveta potroaa dok je u Srbiji bilo samo oko 200 takvih reenja koja su u nekim gradskim naseljima dala dobre rezultate. Medjutim, daleko vei broj stambenih zajednica su kao celine obavljale funkciju saveta potroaa delujui zavisno od lokalnih uslova na reavanju raznih probelma od znaaja za radne ljude kao potroae. U istom periodu od 1957. do 1960. godine veoma znaajan doprinos na pitanjima uskladjivanja interesa radnih ljudi kao proizvodjaa u preduzeima i kao potroaa u stambenim zajednicama i mesnim odborima dala je organizacija porodice i domainstva putem specijalizpovanih izlobi koje su organizovane na Zagrebakom velesajmu. Na ovom zadatku ujedinile su sve svoje snage, znanje i kadrove oko 40 drutvenih, strunih privrednih i naunih organizacija, institute, zavoda i komora, to je bio jedinstven i veoma afirmativan primer saradnje nauke, privrede i drutveno-politikih organizacija. Godine 1959. dolazi do transformacije Odbora porodice i domainstvo u koordinaciona stalna tela na osnmovu zakona o stambenim zajednicama i pozitivnih stavova drutveno-*politikih organizacija, ime je ona postala znaajna drutvena organizacija. U Leskovcu je od 1959. do 1965. godine takodje delovao odbor porodica i domainstvo. Donoenjem Ustava 1963. goodine i ukidanjem Zakona o stambenim zajednicama inuguriraju se mesne zajednice i trae mogunosti pravci za njihovo delovanje kao Saveta potroaa u funkciji zatite interesa potroaa tako da se od 1965. godine osnivaju Saveti potroaa u mesnim zajednicama. Konkretne aktivnosti na ispitivanju kvaliteta proizvoda na tritu sprovedene su u periodu od 1964. do 1972. godine testiranjem 3.000 proizvoda svih vrsta u saradnji sa Saveznom privrednom komorom, Zavodom za hemiju ivotnih namirnica, Farmaceutsko, biohemijskim fakultetom u Zagrebu, Zavodom za zdravstvenu zatitu Srbije, Institutom za obuu u Karlovcu, Institutom Vunil u Leskovcu i strunim zavodima u Sloveniji uz medijsko praenje i podrku lista Potroaki informator. i pored ovih rezultata 1965. godine uoena je pojava monopolistikih proizvodnih organizacija, kao klica razdora medju radnim ljudima. injenica je da su gradjani bolje organizovani kao proizvodjai, nego kao potroai inicirala je piotrebu za nalaenje nove pozicije organizacije potroaa u optini i ire u regionu koja je zamiljena i projektovana kao zajednica i jednih i drugih (to jest i proizvodjaa i potroaa). U tom smislu, 1966.-1967. pojavljuju se dokumenta Teze saveznog odbora Porodica i domainstvo i tekst pod naslovom O nekim pitanjima zatite interesa potroaa i oblicima njihovog organizovanog uticaja na privredne delatnosti u oblasti iroke potronje i usluga. Ove Teze i zakljuci su prvi dokumenti u kojima je blie razradjena pozicija potroaa u tadanjem socijalistikom drutvu. U Leskovcu je 1960. godine delovalo 30 Saveta potroaa a 1974. taj broj se poveao na 102. Ovo permanentno poveanje broja Saveta potroaa stvorilo je uslove za kvalitativan prelaz na vii nivo organizacije zatite potroaa u Leskovcu, to je rezultiralo organizovanjem Optinske organizacije potroaa Leskovac, 03. juna 1970. godine kao prvi u naoj zemlji. Od 1969.-1970. godine zapoeta je akcija na razvoju samoupravnog sporazumevanja i drutvenog dogovaranja radnika u udruenom radu i potroaa. Tako je nastao potroaki kodeks, drutveni dogovor o poslovnim i etikim normama., pravima i obavezama, kao i
175
saradnja radnika u udruenom radu i potroaa u mesnim zajednicama. Cilj dogovora je stvaranje trajnih veza i osnova saradnje i dogovaranja o pitanjima od zajednikog interesa, posebno socijalistikog morala, strukture, kvaliteta, ekonominosti, funkcionalnosti i asortimana robe i usluga. U Leskovcu je 03.aprila l971. godine zakljueno jedanaest potroakih kodeksa to je promivisano na sveanosti u Domu JNA na jugoslovenskom nivou. Od 1979. do 1980. godine zakljueno je jo 36 sporazuma-kodeksa a 1983., jo osam sporazuma. Zbog transformacija,integracija i drugih procesa ostaju u funkciji 50 vaeih sporazuma-potroakih kodeksa. Sa ovim brojem kodeksa optina Leskovac zauzela je prvo mesto u SFRJ I Republici Srbiji. Posebno znaajan napredak u nastojanju za boljom zatitom potroaa ostvaren je 1974. godine kada je doneen Ustav u kome je, prvi put u svetu zatita radnih ljudi kao proizvodjaa i kao potroaa postaje ustavna kategorija. Sve ove promene dale su novu dimenziju zatite potroaa tako da je dolo do ireg povezivanja potroaa osnivanjem republikih vea potroaa (SRS, SRH, SRBIH, SRM I SAP Kosovo). Kao to je poznato posledinjih nekoliko godina dolo je do krupnih promena u naoj zemlji, raspad SFRJ, NATO agresija, privatizacija, koje su postojeim organizacijama potroaa nametale teke i raznovrsne zadatke stavljajui na probu njihovu fleksibilnost, vitalnost i umenost da deluju u svim ovim nepovoljnim okolnostima i ublae njihovo negativno dejstvo na standard radnih ljudi i gradjana. DALJI RAZVOJ I STVARANJE NACIONALNE ORGANIZACIJE POTROAA SRBIJE (NOPS) Dana 15. maja 2004. godine u Leskovcu, na inicijativu Organizacije potroaa u Leskovcu, odrana je zaednika sednica svih organiozacija potroaa u Srbiji koje su bile lanice Saveza organizacije potroaa Srbije, Udruenja potroaa Vojvodine i Asocijacije potroaa Srbije. Ovom sastanku prisustvovalo je oko tridseset organizacija potroaa. Pokrenuta je inicijativa za formiranje jedinstvene Nacionalne organizacije potroaa Srbije. Formiran je Inicijativni odbor i Odbori za izradu normativnih akata i Etikog kodeksa. Naredni sastanci odrani su u Kragujevcu 26.06.2004. godine Novom Sadu 05.07.2004. Osnivaka Skuptina NOPSA odrana je u Beogradu 10.12.2004.godine (na beogradskom sajmu). Dana 27.maja 2005. godine u Kragujevcu konstituisana je Skuptina i Upravni odbor Nacionalne organizacije potroaa Srbije (NOPS). Danas NOPS broji 33 lanice. U toku je formiranje novih organizacija potroaa u veim gradovima u Srbiji. Sve vae informacije potroaima NOPS prua preko svog sajta (www. nops.org.yu). Dugo oekivana zakonska reenja[2] kojim zatita potroaa postaje jedan od prioroiteta u procesu kompletiranja insitucionalnog i pravnog ambijenta moderne trine privrede i drutva data su u Ustavu Republike Srbije 2006. godine. Ustavna reenja i Nacionalni program zatite potroaa[3] usaglaeni su sa evropskom Konvencijom o ljudskim pravima kojom je pravo potroaa osnovno jer je ono opta ekonomska pretpostavka za ostvarivanje svih ostalih prava. Ovakva pozicija prava potroaa proistie iz injenice da fer trino ponaanje, korektna komercijalna praksa, tretman kupaca, turista i potroaa kojom se potuju njihova prava i interesi u odgovarajuem pravnom poslu ili odnosu su od velikog znaaja za sve aktere na tritu, uesnike i operatere, ali posredno i za one koje prethode tom 176
odnosu proizvodjai. To praktino znai za sve stanovnike planete jer iako su od njih samo proizvodjai, svi ostali su potroai (neposredni ili posredni), to jest svi gradjani bez obzira na radni status i starosnu granicu. Prema tome po irini subjekata i raznovrsnosti odnosa i relacija koje obuhvata potroako pravo ima atribut (jedinstvenog prava) i u konanom smislu u stvari predstavlja pravo na ivot i opstanak ljudi na naoj planeti. Organizacija potroaa Leskovac je organizacija gradjanskog drutva. Ona je organizacija od javnog interesa jer ostvaruje korist za drutvo u celini. Na tim polaznim osnovama definisani su pravci, aktivnosti i ciljevi delovanja optinske organizacije potroaa u Leskovcu. Na kraju dajemo tabelarni pregled stalnih aktivnosti organizacije potroaa Leskovac u 2007. godini. Pregled stalnih aktivnosti - Tradicionalna akcija Za lepu istiju okolinu - Optinsko takmienje za najlepe uredjeno dvorite, balkon terasu - Obeleavanje 31. januara- Nacioanlnog dana bez duvanskog dima - Delovanje centra potroaa za nezavisnu kontrolu kvaliteta i sigurnosti proizvoda i usluga - Potroai i javne usluge - Obeleavanje Svetskog dana potroaa akcdiojom Mart mesec borbe protiv raka - Obeleavanje svetskog dana vode prvi dan prolea - Obeleavanje 24. marta Svetskog dana borbe protiv TBC - Praenje snabdevanja potroaa i radnog vremena - Korienje mogunosti uticaja organizacije potroaa na kretanje cena komunalnih usluga - Unapredjenje odnosa pacijent zdravbstveni radnici - Potroai i trgovina, kao i kupovina na daljinu - Obeleavanje 7. aprila Svetskog dana zdravlja - Obeleavanje 22. aprila Svetskog dana planete Zemlje - Program za svetsku cenu Svetski kvalitet - Obeleavanje aprila meseca borbe protiv dijabeta, eerne bolesti - irenje akcije na osnvivanju zdravstvenih samozatitnih klubova - Obeleavanje 31. maja svetskog dana protiv puenja - Akcija Kupoujemo domae obnovimo Leskovac Srbiju! - Aktivnost informativno obrazovnog centra potroaa - Potroai i promet nekretnina - Obeleavanje 5. juna Svetskog dana zatite ivotne sredine - Obeleavanje 10. i 11. juna Dana zdravlja usta i zuba u nedelji oralnog zdravlja - Obeleavanje 26. juna Svetkog dana borbe protiv bolesti zavisnosti - Gradjani u javnom prevozu - Aktivnosti savetodavno pravnog centra potroaa - razvoj sistema pravne zatite vansudska zatita - Akcija Ugostiteljsko-turistike usluge za svaki dep - Zatita potroaa od nepotene reklame - Problemi u agraru - Marketing u zatiti potroaa
177
- Skuptina stanara, organizovanost i odnos prema javnom preduzeu u partnerskim odnosima - Uprava i gradjani razvoj sistema partnerske saradnje - Aktivnost Centra za unapredjenje ekonomskog poloaja potroaa - Projekat zatite dece kao potroaa - Kampanja septembra meseca zdravog srca i obeleavanje svetskog dana srca - Obeleavanje svetskog dana zatite ozona - Obeleavanje 22. septembra Svetskog dana bez automobile - Kako emo se grejati ove zime - tednja energije i vode i obavetenje o kvalitetu vode i vazduha - Kako kupovati audio, video i IT opreme - Uloga inspekcijskih organa u zatiti potroaa - Obeleavanje meseca oktobra meseca pravilne ishrane16. oktobar Svetski dan zdrave hrane - Obeleavanje 40.te nedelje dojenja, prva nedelja u oktobru - Ishrana I zdravlje potroaa - Obeleavanje 14. novembra Svetskog dana dijabeta - Uloga pravosudnih organa u zatiti potroaa - Ponaanje i navijanje na sportskim priredbama - Obeleavanje 1. decembra Svetskog dana borbe protiv AIDS-a - Afirmacija volonterskog rada povodom 5. decembra Svetskog dana volontera - Zatita pravnih lica kao potroaa - Saradnja sa organizacijama potroaa u Republici i medjunarodnim organizacijama potroaa - Potroai biraju repertoar kulturnih priredbi - Potroai i finansijske usluge - Dodela priznanja potroaa ZAKLJUAK Prezentirane aktivnosti i iskustva, prvo osnovane organizacije potroaa u Republici, organizacije potroaa u Optini Leskovac, od osnivanja do danas, kao i pravci i planovi daljeg delovanja, mogu posluiti kao model za reavanje suprotstavljenih interesa na relaciji potroa proizvodja. U tom smislu, kao polazna osnova za organizovano delovanje potroaa uzet je teritorijalni princip, odozdo na gore (od mesne zajednice do Nacionalne organizacije potroaa). LITERATURA 1. Markovi Mili: Pola veka zatite potroaa, Organizacija potroaa Leskovac, 2005. 2. Zakon o zatiti potroaa (Sl. Glasnik RS br. 79/05), 2005. 3. Nacionalni Program zatite potroaa (Sl. Glasnik RS, br. 11/07)
178
BIZNIS PLAN REALIZACIJE NOVOG PREDUZETNIKOG PODUHVATA BUSINESS PLAN FOR REALIZATION OF NEW UNDERTAKING ATTEMPT
a
Ivan Jovanovi , Slavica Prvulovi , Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu
Izvod: U zavisnosti od investitora, koji odobravaju finansijska sredstva za realizaciju konkretnih projekata, i njihovih specifinosti u oblasti pisanja Biznis planova (BP) vlada veliko arenilo. U ovom radu je napravljen pokuaj da se raznolikost, koja je prisutna u sadrajima tipinih BP, prevazie na jedan sistematian nain. Prikazan je jedan praktian primer izrade BP, koji je namenjen za odobravanje kreditnih sredstava iz Fonda za razvoj Srbije, za realizaciju projekta proizvodnje eksera i pletenih ianih ograda. Rad je namenjen preduzetnicima, studentima, svim zainteresovanim subjektima i predstavlja pokuaj da im se pomogne prilikom izrade svojih Biznis planova. Kljune rei: Biznis plan, plan osnovnih bilansa, ocena efektivnosti projekta. Abstract: Depending on investors, which approve financial resources for realization of concrete projects, and their specifications for section of writing business plans (BP) big motley dominates. This work is trying to transcend variety, which is present in contens of typical BP-s, with one sistematic way. Here is shown one practical example of making BP, which is designed for accepting of credit resources from Fund for Serbian development, for project realization of manufacturing pegs and plaits wire railings. Work is designed for undertakers, students, all interested subjects and present try to help them during making their business plans. Keywords: Business plan, basic balance-sheet plan, project efficiencies evaluation. 1. UVOD Polazei od opte prihvaenih standarda o investiranju, ciklus razvoja investicionog projekta sastoji se od: predinvesticionog perioda, perioda investiranja, i radnog perioda [1]. Predinvesticioni period obuhvata period i radnje koje neposredno predhode investiranju. One imaju pripremni karakter i u funkciji su sagledavanja stanja i iznalaenja optimalnih reenja. Celokupna aktivnost odvija se kroz nekoliko faza, izradom odgovarajuih studija: opportunity studystudija mogunosti, pre-feasibility studypredhodna studija opravdanosti (predstudija izvodljivosti), i feasibility studystudija opravdanosti (studija izvodljivosti). Period investiranja nastupa nakon donoenjem odluke o prihvatanju studije izvodljivosti, kojom se okonava pripremni (predinvesticioni) period i otpoinje razdoblje realizacije investicije. Njega karakteriu aktivnosti operativnog karaktera kao to su: izrada investiciono-tehnike dokumentacije, izbor izvoaa radova, gradnja, montaa opreme, ostali investicioni zahvati, osposobljavanja kadrova, putanje kapaciteta u rad. Radni period se poklapa sa vekom trajanja projekta. U njemu do izraaja dolazi korienje instaliranih kapaciteta i ostvarenje proizvodnih i finansijskih rezultata. Poslovni efekti koji se postiu u ovom periodu ukazuju na profitabilnost projekta i opravdanost investiranja. Biznis (poslovni) plan - BP je znaajan univerzalni dokumenat koji se izrauje u predinvesticionom periodu, i predhodi studiji izvodljivosti. To je dokumenat koji detaljno 179
opisuje preduzetniki projekat i procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost aktivnosti koje se planiraju. Razlozi za pisanje BP mogu se posmatrati sa stanovita budueg preduzetnika: da stekne bolji uvid u poslovanje u koji hoe da ue, da unese promene u projekat pre njegovog zapoinjanja kako bi se poveala verovatnoa uspeha i profitabilnost, da izbegne ulaganje novca i vremena u neprofitabilne poslove, i da omogui pristup eksternim izvorima finansiranja; i sa stanovita potencijalnog investitora: da razume prirodu ulaganja, da proceni izvodljivost i ekonomsku podobnost projekta, i da stekne pravi utisak o menaderskom timu. 2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE BIZNIS PLANA Vlasnici preduzea bi trebalo uvek da piu plan za sebe. Spoljanji konsultant nikada nee razumeti preduzee kao njegov vlasnik, i samim tim plan nee biti od koristi. Biznis plan je zapravo napisani rezime prolih, sadanjih i buduih aktivnosti preduzea-preduzetnika, odnosno najefikasniji nain da iz prolosti (sadanjosti) stignemo u budunost [2]. BP ima dve vrste namena: internu, i eksternu [3]. Interna namena plana se ogleda u tome, da je to dokument koji slui kao standard sa kojim se mogu porediti tekui rezultati nakon to je posao startovao. Redovno poreenje planiranih i aktuelnih aktivnosti omoguava blagovremeno identifikovanje problema pre nego to postanu nereivi (neupravljivi). Pre svega namenjen je preduzetniku da vidi da li da krene sa biznisom, odnosno da vidi da li je ideja dobra, isplativa i finansijski odriva. Eksterna namena BP se ogleda u tome da je on obavezujui dokument ukoliko se eli obezbeenje dodatnih izvora finansiranja, pozajmica kapitala od investitora, banaka ili velikih kompanija. BP moe da bude namenjen i drugim spoljnim institucijama (dravni organi, komore i sl.) koje na bilo koji nain uestvuju u realizaciji poduhvata. U zavisnosti od investitora i njihovih specifinosti, koji odobravaju finansijska sredstva za realizaciju konkretnih projekata, u oblasti pisanja BP vlada veliko arenilo. U ovom radu je napravljen pokuaj da se raznolikost, koja je prisutna u sadrajima tipinih BP, na jedan sistematian nain prevazie. Osnovni elementi BP su: naslovna strana, rezime, opis firme (profil kompanije), analiza trita (analiza grane, delatnosti), program proizvodnje i proizvodi plan, plan ljudskih resursa, prodajni plan, marketing plan, plan realizacije biznisa (projekta), finansijski plan, ocena efikasnosti biznisa, plan budueg razvoja, dodatak [4]. 3. POTREBA ZA KONCEPTUALNIM PLANOM Nauno je utvreno i praktino dokazano da svaki preduzetniki projekat treba prvo paljivo koncipirati (osmisliti) a zatim ga to objektivnije planirati, ukoliko se tei njegovoj efikasnoj i efektivnoj realizaciji [5]. Zbog unapred nesagledanih uslova i efekata odabranog poduhvata, njegovi nosioci su esto doivljavali neprijatne ekonomske i druge posledice. U naim uslovima privreivanja, svaki ozbiljan preduzetnik ne bi smeo da osnuje novu ili da poslovno preusmeri postojeu firmu, ukoliko prethodno ne koncipira i zatim planira novi poduhvat. U tom procesu, ukoliko krajnji rezultat koncipiranja bude pozitivan, preduzetnik moe pristupiti planiranju biznisa i obezbeivanju materijalnih, kadrovskih, legalizacionih i drugih uslova za 180
njegovu realizaciju. Kroz koncipiranje se vri svojevrsna racionalizacija preduzetnikih trokova, jer ga ono blagovremeno odvraa od daljih ulaganja ukoliko se pokae da je odabrana poslovna ideja neizvodljiva ili trino neefektivna. Zato koncipiranje novog poduhvata predstavlja prvu i nezaobilaznu fazu savremenog preduzetnistva i eliminatorni uslov za prihvatanje ili naputanje odabrane poslovne ideje. Savremeno koncipiranje novog biznisa karakteriu faze: idejno koncipiranje novog biznisa, razrada faktora novog biznisa i procena efektivnosti koncipiranog biznisa, kao to je prikazano na slici 1. [6]. Sadraji ovih faza su komplementarni i meusobno uslovljeni, a njihovo sintetizovano dejstvo se svodi na zavrsni in kojim se prihvata ili odbacuje razmatrani poduhvat.
Slika 1. Faze koncipiranja preduzetnikog poduhvata Kada potencijalni preduzetnici nameravaju da osnuju i vode male firme, poeljno je da elaboriran koncept svog budueg poduhvata adekvatno verifikuju. To mogu uiniti tako to e o elaboriranom konceptu traiti miljenje od kvalifikovanog strunjaka za obuhvaenu oblast poslovanja. Tako dobijeno eksterno miljenje ne obavezuje preduzetnika, ali mu svakako moe dobro posluiti kao potvrda ispravnosti njegovih poslovnih namera ili kao putokaz za korigovanje koncipiranog budueg malog biznisa. Elaboriran koncept biznisa, predstavlja osnov za izradu BP. U takvoj situaciji, planiranje biznisa se svodi na detaljnu i konkretnu razradu koncipiranog biznisa. Drugi pristup u izradi BP je korienje neelaboriranog koncepta koji obuhvata korienje neproverene poslovne ideje, kao to je prikazano na slici 2. [6]. Njegovi nosioci su potencijalni i aktuelni preduzetnici, uz neobavezno sadejstvo saradnika. Stoga ovaj konceptualni pristup planiranju biznisa, u odnosu na elaborirani, ima znaajne nedostatke pa ga zato treba izbegavati.
Slika 2. Izvori izrade biznis planova 4. PRISTUP IZRADE KONCEPTA I BIZNIS PLANA Pri izradi koncepta sopstvenog biznisa i BP za taj poduhvat, preduzetnik se moe opredeliti za jedan od tri pristupa, i to za: individualni, ekspertski ili konsultativni [7]. Individualni pristup podrazumeva situaciju u kojoj potencijalni preduzetnik potpuno samostalno priprema koncept 181
svog biznisa, a nakon toga i izradu BP. Kod ovakvog pristupa se podrazumeva da preduzetnik raspolae dovoljnim fondom znanja iz koncipiranja biznisa i izrade BP i da uz to dobro poznaje strukturu i karakter odabranog poduhvata. Ovakav pristup se ne preporuuje preduzetniku prvenstveno zbog realne opasnosti subjektivne obrade i pojaanog rizika u realizaciji tako postavljenog poduhvata. Ekspertski pristup podrazumeva da potencijalni preduzetnik preputa da, za njegove potrebe, koncept malog biznisa i izradu BP saine odabrani spoljni saradnici. I ovaj pristup se ne preporuuje potencijalnom preduzetniku, prvenstveno zato to se on stavlja u neprirodnu ulogu verifikatora dokumenta koji su za njega pripremili spoljni saradnici kao eksperti. Ovakav pristup ima znaaj kada se radi o projektima gde je potrebno visokostruno poznavanje konkretnih zadataka koje preduzetnik ne razume i za koje nije kvalifikovan. Konsultativni pristup se odnosi na neposrednu izradu od strane samog potencijalnog preduzetnika, uz metodoloku instruktau kvalifikovanih konsultanata. U ovom sluaju potencijalni preduzetnik se stavlja u ulogu neposrednog tvorca koncepta sopstvenog poduhvata i BP, a konsultanti slue kao svojevrsni navigatori i verifikatori. Ovaj pristup ima prednosti u odnosu na prethodna dva pristupa, pa se zato esto preporuuje. 5. PRAKTIAN PRIMER IZRADE BIZNIS PLANA Rezime biznis plana Tabela T_1 Podaci o preduzetniku kao investitoru Prezime, ime i zanimanje preduzetnika Adresa stanovanja preduzetnika Naziv i sedite planirane firme Obezbeena osnovna sredstva za biznis Naziv odabrane poslovne ideje Kvalifikovanost preduzetnika za biznis (poslovni bonitet) Motiv (cilj) bavljenja biznisom Konsultanti u pripremi biznis plana Petrovi Petar, dipl. ing. Ulica I bb, Pirot OD "XYZ", Pirot 3.000.000 dinara Proizvodnja eksera i ianih ograda Pozitivan, (preduzetnik struan i bez dugova) Porodino prihodovanje preko samostalne firme Mr Jovanovi Ivan, dipl. ing., Takovska 5/4 Pirot 1)Petrovi Petar,dipl.ing.-vlasnik i direktor firme (7-ogodinje iskustvo u ovoj oblasti proizvodnje) 2)Petrovi Petra.tehn.zamenik direktora (supruga vlasnika sa 5ogodinjim iskustvom)
Menadment tim
182
Tabela T_2 Podaci o sainjenom biznis planu Biznis plan proizvodnje eksera i ianih ograda u Naziv biznis plana OD"XYZ" Datum registrovanja firme April, 2007 godine Period organizovanja firme IX XII 2007. Osnovni proizvodi/usluge Tesarski ekseri i iane ograde firme Godinje koliine 300.000 kg eksera i 162.000 m2 iane ograde proizvoda/usluga Ciljno trite prodaje Obezbeeno (poznati kupci) Ciljno trite nabavke Obezbeeno (domae trite) Period praenja poslovanja 5 godina (od 2007. do 2012. godine) Broj zaposlenih u firmi 10 radnika Cene u biznis planu Dinar Prosean godinji prihod i Prihod: 21.705.000 din; Rashod: 18.590.841 din rashod Predraun ukupnih ulaganja 7.500.000 din Uee preduzetnika u 3.000.000 din (40%) investicijama Uee kredita/pozajmica u 4.500.000 din (60%) ulaganjima Ekonomska ocena biznisa Pozitivna (stopa akumulativnosti: 29,9% ; vreme (statika) vraanja ulag. 3 god.) Pozitivna (rok vraanja: 2,7 god; neto sadanja Ekonomska ocena biznisa vrednost za i=10% je: 8.427 dinara; interna stopa (dinamika) povraaja: 50% Pozitivna (prag rentabilnosti: 58,7% ili Ocena rizika novog biznisa 12.605.000dinara; osetljivost na promenu cena: 85,7%; ) Pozitivna (pad ukupnog prihoda mogu do 26%; Senzitivna analiza (analiza poveanje materijalnih trokova i plata malo utiu na osetljivosti) projekat) Drutvena ocena novog Pozitivna (sa ekolokog i socijalnog aspekta) biznisa Zakljuna ocena novog Pozitivna (sa aspekta opravdanosti i izvodljivosti) biznisa 5.2. Opis firme 5.2.1. Karakter i motiv preduzetnika Ja, Petar Petrovi, kao osniva budueg preduzea ODXYZ sa seditem u Pirotu, dajem o sebi sledee podatke: Roen sam 1976. godine u Pirotu. Tokom kolovanja stekao sam diplomu ininjera industrijskog menadmenta. Radei u radnji svog oca, koji se bavi slinom delatnou, stekao sam 7-ogodinje iskustvo u ovoj oblasti proizvodnje. Osnovni razlog za 183
osnivanje ovog preduzea je realizacija programa proizvodnje eksera i ianih ograda, kao i spajanje sa STRUVW iji je vlasnik moj otac, i stvaranje ODXYZ. 5.2.2. Raspoloiva materijalna osnova U odabranu proizvodnju spreman sam da ukljuim odgovarajuu linu imovinu, ija vrednost iznosi 3.000.000 dinara, kao to je prikazano u tabeli T_3. Tabela T_3 Raspoloiva ukupna lina imovina za biznis J. Koliin Vrednost Nomenklatura imovine mere a (din) Graevinski objekat m2 420 1 1 1 1.700.000 913.000 231.000 156.000 3.000.000 Automat za proizvodnju kom eksera Maina za otrenje alata Dostavno vozilo
kom kom -
Navedena imovina je celokupna imovina kojom ja raspolaem. Ostatak potrebnih sredstava u iznosu od 4.500.000 dinara planiram da obezbedim zaduenjem kod Fonda za razvoj Srbije. 5.2.3. Rukovodei tim Menadment tim, budueg preduzea ODXYZ, sainjavaju: Petrovi Petar, inenjer industrijskog menadmentavlasnik i direktor preduzea, sa 7-ogodinjim iskustvom u ovoj oblasti proizvodnje, i Petrovi Petra, ekonomski tehniarzamenik direktora, vlasnikova supruga, sa 5-ogodinjim iskustvom u istoj oblasti proizvodnje. 5.3. Analiza trita 5.3.1. Analiza okruenja Analizirajui okruenje preduzea i mogunost za plasman gotovih proizvoda, a u saradnji sa odgovarajuim ekspertima, odluio sam se za proizvodnju eksera i ianih ograda jer su ovi proizvodi deficitarni na lokalnom i irem tritu. Razlog vie zato sam se opredelio za ovu proizvodnju je steeno iskustvo u ovoj oblasti, kao i to to je delom rada STRUVW uspostavljen kontakt sa potencijalnim dobavljaima i kupcima. Takoe, ova proizvodnja je ekoloki opravdana, jer nema negativan uticaja na ivotnu sredinu i uslove rada.
184
5.3.2. Analiza trita nabavke Za planiranu proizvodnju neophodno je godinje obezbediti: svetlovuenu icu 1,8-3,4mm, koja slui za proizvodnju eksera, a isporuuje se u koturovima; pocinkovanu i plastificiranu icu od 2-2,5mm, koja slui za proizvodnju iane ograde. Domae trite je dobro snabdeveno ovim repromaterijalom, pa sa te strane ne treba oekivati osetnije zastoje u proizvodnji. (Poeljan je tabelarni prikaz potencijalnih dobavljaa). 5.3.3. Analiza trita prodaje Proizvedenu koliinu planiram da plasiram, prvenstveno, kupcima iz blieg okruenja zbog niskih transportnih trokova; kao i kupcima velikih potroakih centara (Ni, Leskovac, Zajear,...), zbog velike potranje za ovim proizvodima. Najvei broj naih kupaca e biti preduzea graevinske operative i stovarita graevinskog materijala. (Poeljan je tabelarni prikaz potencijalnih kupaca). 5.3.4. Ocena proizvodnog potencijala Polazei od ispitane lokalne konkurencije u ovoj oblasti, lino cenim da planiranim obimom i kvalitetom proizvodnje ovih proizvoda mogu biti konkurentan na tritu. 5.4. Program proizvodnje i proizvodni plan .4.1. Opis tehnologije Tehnologija planirane proizvodnje zasnivae se na dostignuima struke iz oblasti proizvodnje eksera i ianih ograda. Tehnoloki projekat izrade eksera podrazumeva izradu graevinskih eksera sa uputenom nareckanom glavom sa primenom u graevinskoj i drvnoj industriji. Navedene vrste eksera izrauju se iz nisko ugljenine svetlovuene eline ice izraene prema JUS C.B6.010 i pakovana u koturovima. Linija za izradu graevinskih eksera prenika 1,2-6,0mm i duine od 15,0-200,0mm se sastoji od automata tipa AB4115, vitla, maine za otrenje noeva za eksericu i maine za odmaivanje eksera. Nakon odmaivanja ekseri se mere na mehanikoj vagi i pakuju u kartonske kutije. U svakom isporuenom paketu nesme da bude vie od 2% eksera koji u svemu ne odgovaraju standardu. 5.4.2. Faze tehnolokog procesa Tehnologija proizvodnje eksera sastoji se od est faza, kao to je prikazano na slici 3:
Nabavka Proizvodnja Otrenje Odmaivanje
Merenje i pakovanje
Plasman
Slika 3. Faze u planiranoj proizvodnji eksera
185
5.4.3. Linija za proizvodnju eksera za graevinsku industriju Linija za proizvodnju eksera sastoji se iz: Automata AB4115, vitla, maine za otrenje noeva za eksere i maine za odmaivanje. Automat AB4115, prua iroke mogunosti izrade eksera razliitih debljina i duina. Konstrukcija automata prua lak pristup najvanijim mehanizmima maine, veliku brzinu izrade, brzu zamenu alata, bezopasno opsluivanje maine, mali nivo buke pri radu, malu povrinu prostora pri montiranju maine. Po svojoj konstrukciji to je horinzontalna presa sastavljena od tri osovine, koje su meusobno povezane koninim zubanicima. Pogon je elektromotorni, snage 4,6 KW. Glavni mehanizam je izraen od visokokvalitetnih materijala to garantuje dug vek rada. Teina automata je 2.050kg, a osnovni gabarit 1,310x1,610x1,180mm. Vitlo se sastoji od vertikalne slobodno obrtne osovine oko koje su uspravno nasaena peraja. Kotur ice se postavlja na vitlo, a vrh ice se runo ispravlja i uvlai meu valjie automata. Dalji rad je automatski. Maina za otrenje noeva za eksericu. Radni deo maine je smeten na radnom stolu. Pogon je elektromotorni snage 1,5 KW. Najvaniji element maine je centralna osovina sa 4 klizita za brusne ploe, abloni za otrenje i podloga sa dijamantskim vrhom za oblikovanje brusne ploe. Kapacitet brusne maine je otrenje 5 pari noeva na sat. Osnovni gabariti maine su 600x400x1,500mm. Maina za odmaivanje eksera sastoji se od: postolja, elektromotora i redukatora, bubanja za prijem eksera. Prenos snage sa izlaznog vratila motoreduktora na osnovu bubnja vri se kainim prenosom. Elektromotor je snage 1,1 KW, sa 54 obrtaja/min. Odmaivanje graevinskih eksera vri se smesom od trine i nafte. Kapacitet odmaivanja je 50-90kg na jedan sat. Pored ove linije, bie nabavljena i linija za proizvodnju ianih ograda. 5.4.4. Lokacija predvienog poslovanja Za odabranu proizvodnju koristiu raspoloivi poslovni prostor u uem centru grada povrine 420m2, od ega je 200m2 namenjeno trgovini na veliko i malo, a 220m2 za proizvodnju, smetaj repromaterijala i gotovih proizvoda, kao to je prikazano na slici 4.
5
A
3 2 1 4
Legenda: A zemljite B lokalni put 1. prodavnica 2. skladite 3. proizvodni pogon 4. prostor za manipulaciju 5. ograda
Slika 4. Lokacija i objekti za proizvodnju eksera i ianih ograda Pomenuta lokacija ima dobru putnu vezu, a od infrastrukture telefonsku liniju, elektro, vodovodnu i kanalizacionu instalaciju, pa su time obezbeeni glavni uslovi za proizvodnju. 5.4.5. Struktura poslovnog objekta Poslovni objekat predvien za ovu proizvodnju pored proizvodnog pogona, imae i magacinski prostor neophodan za skladite repromaterijala i gotovih proizvoda, kao i prodajni prostor. Proizvodni pogon sastojae se iz tri dela, kao to je prikazano na slici 5.
186
1 2 3
Legenda: 1. proizvodni pogon 2. magacinski prostor 3. prodajni prostor
Slika 5. Struktura proizvodnog objekta 5.4.6. Struktura potrebne opreme Analizom trita za nabavku opreme odluio sam se za linijuautomat za proizvodnju ianih ograda proizvoaa Metal Mag iz Novog Sada, koja kota 1.920.000 dinara. 5.4.7. Struktura potrebnih zaliha materijala Zahtevane koliine zaliha repromaterijala, na godinjem nivou, prikazane su u tabeli T_4. Tabela T_4 Potrebne trajne zalihe repromaterijala Vreme Nomenklatura zaliha potronje (god) Plastificirana ica 1 Poncinkovana ica 1 2mm Poncinkovana ica 1 2,2mm Poncinkovana ica 1 2,5mm Svetlovuena ica 1 1,8-3,4
Jedinica Koliina mere kg kg kg kg kg 44.500 44.500 44.500 44.500 300.000
5.4.8. Proizvodni plan Obezbeenje potrebnih novanih sredstava planirani su za period od 01.-15.05.2007god., izvoenje projekta od 16.-30.06.2007god., a poetak redovne proizvodnje 01.07.2007god. Posmatrani planski period je 5 godina. Planirana godinja proizvodnja iznosi 300.000kg tesarskih eksera i 162.000 m2 ograde od ice, kao to je prikazano u tabeli T_5. T_5 Plan godinje proizvodnje od 2007. do 2011. god. Nomenklatura proizvoda iana ograda 2mm iana ograda 2,2mm iana ograda 2,5mm iana ograda Tesarski ekseri Jed. mere Koliina m2 m2 m2 m2 kg 40.500 40.500 40.500 40.500 300.000
187
5.5. Plan ljudskih resursa 5.5.1. Izbor unutranje organizacije Saglasno karakteru i obimu planirane proizvodnje, pripremljen je adekvatan model unutranje organizacije u preduzeu, kao to je prikazano na slici 6.
Direktor preduzea
Proizvodni radnici I smene
Komercijalista
Proizvodni radnici II smene
Slika 6. Projektovana unutranja organizacija proizvodnje eksera i ianih ograda 5.5.2. Potrebna struktura zaposlenih Trenutno u STRUVW, na neodreeno vreme, radi 7 radnika kvalifikacione strukture NK, KV, SSS. Svi oni nastavljaju dalji rad u preduzeu ODXYZ na radnim mestima na kojima su bili rasporeeni u radnji. Nakon realizacije ovog programa bie zaposleno jo 10 novih radnika, sa evidencije nezaposlenih sa kvalifikacionim strukturama, kao to je prikazano u tabeli T_6. Tabela T_6. Struktura zaposlenih u planiranom biznisu Kvalifikaciona struktura VSS SSS KV NK
Broj radnika 1 2 6 1 10
Funkciju direktora lino u obavljati kao vlasnik radnje. Komercijalne poslove realizovae supruga kao ekonomski tehniar. Proizvodne poslove, u dve smene, realizovae 8 radnika. Mesene neto zarade zaposlenih, u proseku, iznosie oko 13.800 din/rad/mes, za ceo planirani period praenja. Kada se prerauna sa poreskim koeficijentom (PK) koji kod nas u ovom trenutku iznosi oko 1,45 dobija se bruto mesena zarada od oko 20.000 din/rad/mes. 5.6. Prodajni plan 5.6.1. Analiaza prodaje Analizirajui trite prodaje, mogunosti nabavke repromaterijala i opreme, sastavio sam prodajni plan, koji je prikazan u tabeli T_7. Prodajni plan nema rastui karakter tj. nivo proizvodnje je konstantan u planiranoj petogodinjoj proizvodnji.
188
Tabela T_ 7. Plan prodaje proizvoda u projektovanih pet godina Jed. Koliine po godinama Planirani finalni mer proizvodi 2008 2009 2010 e 2007 iana ograda 20.250 40.500 40.500 40.500 m2 2mm iana ograda m2 20.250 40.500 40.500 40.500 2.2mm iana ograda m2 20.250 40.500 40.500 40.500 2.5mm iana ograda m2 20.250 40.500 40.500 40.500 150.00 300.00 300.00 300.00 Tesarski ekseri kg 0 0 0 0
2011 40.500 40.500 40.500 40.500 300.00 0
2012 20.250 20.250 20.250 20.250 150.00 0
5.6.2. Formiranje cene proizvoda Procenjene jedinine cene su utvrene na tritu i iznose kao to je prikazano u tabeli T_8. Tabela T_ 8. Prodajne cene proizvoda na tritu Nomenklatura Jedinica proizvoda mere iana ograda 2mm m2 iana ograda 2.2mm m2 iana ograda 2.5mm m2 iana ograda m2 Tesarski ekseri kg 5.7. Marketing plan 5.7.1. Proizvod Tesarski ekseri izrauju se iz niskougljenine svetlo tvrdo vuene eline ice, koja je izraena prema JUS C.B6.010 standardima, pa je takav proizvod veoma traen na domaem i inostranom tritu. Ukoliko finansijski rezultati budu pozitivni planiram poveanje obima proizvodnje, kao i proirenje trita prodaje. 5.7.2. Ciljna grupa Ciljnu grupu ini stanovnitvo Pirotskog okruga, pre svega zbog niih transportnih trokova, kao i stanovnitvo Nikog okruga. Proizvodi su namenjeni, uglavnom za preduzea graevinske struke i stovarita graevinskog materijala. Ukupan procenat biznisa bi bio: privatni sektor oko 35%, maloprodaja 25%, veleprodaja 30%, dravne institucije (javna preduzea) 5%, ostalo 5 %. 5.7.3. Ciljno trite Zbog transportnih trokova opredelili smo se za lokalno trite jer se na taj nain obezbeuju najnii transportni trokovi. Sa proirenjem obima proizvodnje trite prodaje bi se proirilo Jedinina prodajna cena (din) 48,00 50,00 52,00 60,00 44,00
Koliina 40.500 40.500 40.500 40.500 300.000
189
na: susedne regione (Niki, Zajearski, Borski...), ire domae trite, trite bivih YU republika, inostrano trite - u perspektivi (Bugarska, Italija, Nemaka, ...). 5.7.4. Cena Prodajna cena zavisi od svih trokova uslovljenih postojanjem preduzea i njegovih poslovnih kapaciteta. Cene naih proizvoda skoro su identine cenama konkurenata. Proizvodi bi se pakovali u kartonske kutije razliitih teina, dostavljali bi se maloprodaji i veleprodaji, pa od toga zavisi i visina cene. Stalnim kupcima bi se obezdedio i odgovarajui rabat koji bi se kretao do 15% prodajne cene. 5.7.5. Konkurencija U okruenju postoje nekoliko proizvoaa koji, svojim kapacitetima, ne mogu da zadovolje potroake potrebe trita, pa se moe konstatovati da konkurencija nema veliki uticaj na plasman proizvoda. Ovakav trend i poveanje tranje izraeni su i van pomenutog lokalnog okruenja, tako da praktino ne postoje prepreke za ulazak na prodajno trite. 5.7.6. Kanali distribucije Kanali distribucije su direktni i indirekti. Direktni kanali distribucije bi bili za poznatog kupca (za kupce sa kojima je STRUVW ve postigla poslovnu saradnju), dok bi indirektni bili preko maloprodajnih i veleprodajnih centara. Za transport sam obezbedio svoje dostavno vozilo, tako da se na taj nain smanjuju trokovi transporta. Sve to utie, u krajnjoj distanci, na formiranje nie cene, to poveava njegovu konkurentnost na tritu. 5.7.7. Promocija Reklama i propaganda bie sastavni deo rada i poslovanja preduzea. Reklamiranje proizvoda e se obavljati preko: lokalnog lista Soboda, lokalnih televizijskih i radio stanica (RTV Pirot, RTVTanuki, TV -kanal), dostavljanjem letaka, odgovarajue sadrine, u potanska sandueta, itd. 5.8. Plan realizacije biznisa Obzirom na svoju odluku o organizovanju navedene proizvodnje, u nadlenoj optini Pirot, registrovau svoje preduzee pod nazivom OD XYZ, to predviam da u zavriti do polovine 2007. god. Predviene predprojektne, projektne, investicione i ostale aktivnosti prikazane su u Termin planu, koji je realizovan u MSProject-u, i prikazan na slici 7. Prva proizvodna godina bie 2007., u kojoj e se teiti uhodavanju proizvodnje i uvrivanju veza sa kupcima i dobavljaima. Iza toga, saglasno razvoju trita, brinuu da kvalitet i cena budu konkurentni. Ukoliko bude potrebno, opredeljenja iz ovog biznis plana u adekvatno menjati.
190
Slika 7. Termin plan realizacije biznisa za OD XYZ 5.9. Finansijski plan 5.9.1. Predraunska vrednost investicije Predraunska vrednost ove investicije iznosi 7.500.000 din., od ega je obezbeeno 3.000.000 i neobezbeeno 4.500.000 din., to se vidi u tabeli T_9. Pri tome nisu uzeti u obzir trokovi registracije firme, jer su oni neznatni u odnosu na izloena ukupna ulaganja. Tabela T_9. Predraunska vrednost investicije (PVI) Vrsta ulaganja 1. Ulaganja u osnovna sredstva 2. Ulaganja u obrtna sred. 3. Ukupno ulaganje Nomenklatura ulaganja Jedini ca mere m2 kom kom kom Koliina 420 1 1 1 1 Vrednost Obezbe. (.000 din) (+,-) 1.700 913 231 156 2.700 5.700 1.860 1.860 3.060 4.500 7.560 + + + + ++ +-
Graevinski objekat Automat za proizvodnju eksera Maina za otrenje alata za eksere Dostavno vozilo Linija-automat za proizvodnju ianih kom ograda (1) Trajna obrtna sredstva (2)
Obezbeeno ulaganje Neobezbeeno ulaganje (1+2)
5.9.2. Konstrukcija finansiranja ulaganja Nedostatak novanih sredstava neophodnih za realizaciju planirane proizvodnje obezbediu zaduenjem kod Fonda za razvoj Srbije. Izvori finansiranja prikazani su u tabeli T_10.
191
Tabela T_10 Izvori finansiranja investicije (din) Neobezbeen u Obezbeena a sredstva sredstva Sopstveno uee 3.060.000 3.060.000 Fond za razvoj Srbije 4.500.000 4.500.000 3.060.000 4.500.000 7.560.000 Uesnici finansiranju % 40 60 100
5.9.3. Otplata kredita Kredit od 4.500.000 din, mogu obezbediti pod sledeim uslovima: rok otplate 5 godina, grejs period 1 godina, kamatna stopa 5%, tromeseni obraun anuiteta i plaanje kamate. Obraun obaveza po kreditu prema uslovima Fonda za razvoj Srbije dat je u tabeli T_11. Tabela T_11. Obraun obaveza po kreditu (din) Godina Period Anuitet Kamata 2008 SVEGA: 2009 SVEGA: 2010 SVEGA: 2011 SVEGA: 2012 SVEGA: UKUPNO: I II I II III IV I II III IV I II III IV III IV 327.582 327.582 655.164 327.582 327.582 327.582 327.582 1.310.328 327.582 327.582 327.582 327.582 1.310.328 327.582 327.582 327.582 327.582 1.310.328 327.582 327.582 655.164 5.241.312 32.004 32.004 64.008 32.004 32.004 32.004 32.004 128.016 32.004 32.004 32.004 32.004 128.016 32.004 32.004 32.004 32.004 128.016 32.004 32.004 64.008 512.064
Otplata 295.578 295.578 591.156 295.578 295.578 295.578 295.578 1.182.312 295.578 295.578 295.578 295.578 1.182.312 295.578 295.578 295.578 295.578 1.182.312 295.578 295.578 591.156 4.729.248
Ost. duga 5.241.312 4.913.730 4.586.148 4.258.566 3.930.984 3.603.402 3.275.820 2.948.238 2.620.656 2.293.074 1.965.492 1.637.910 1.310.328 982.746 655.164 327.582
5.9.4. Analiza plana prihoda Obzirom na ranije utvrenu kontinuiranu godinju koliinu finalnih proizvoda i na procenjene njihove jedinine cene prodaje (JCP), dobijen je pregled ukupnih godinjih prihoda u planskom periodu, koji je isti za sve godine, kao to je prikazano u tabeli T_12.
192
Tabela T_12. Pregled ukupnog godinjeg prihoda u planskom periodu Vrste proizvoda iana ograda 2mm iana ograda 2.2mm iana ograda 2.5mm iana ograda Tesarski ekseri UKUPAN PRIHOD Jed. mere m2 m2 m2 m2 kg JCP (din) 40.500 48,00 40.500 50,00 40.500 52,00 40.500 60,00 300.000 44,00 Koliina God. prihod (din) 1.944.000 2.025.000 2.106.000 2.430.000 13.200.000 21.705.000
5.9.5. Analiza plana rashoda Pratee trokove ine: direktni materijalni trokovi, trokovi amortizacije, trokovi bruto zarada, nematerijalni trokovi i trokovi poreza i doprinosa, prikazano tabelama T_13-T_16. Tabela T_13. Direktni materijalni troskovi proizvodnje Vrste trokova Jed. mere Koliina 44.550 44.550 44.550 44.550 Plastificirana ica kg Poncinkovana ica 2mm kg Poncinkovana ica 2.2mm kg Poncinkovana ica 2.5mm kg Svetlovuena ica Fi-1.8- kg 3.4 Trokovi ambalae Trokovi transporta Trokovi elektrine energije Trokovi odravanja JCN (din) 36,00 28,00 30,00 32,00 Godinji rashod (din) 1.603.800 1.247.400 1.336.500 1.425.600 8.400.000 240.000 651.150 371.520 128.500 15.404.470
300.000 28,00
Tabela T_14. Godinji trokovi amortizacije (din) Nabavna Godine Vrsta sredstava vrednost otpisa (din) Graevinski 1.700.000 40 objekti Oprema 4.000.000 6-7 5.700.000
Stopa otpisa (%) 2,5 15 -
Ostatak Godinji vrednosti iznos (din) (din) 42.500 600.000 642.500 1.487.500 1.000.000 2.487.500
193
Tabela T_15. Godinji trokovi bruto zarada zaposlenih (din) Jed. mesena Jed. mesena Broj Godinji Broj meseci neto zarada bruto zarada zaposlenih iznos 13.800 20.000 10 12 2.400.000 Tabela T_16. Godinji nematerijalni trokovi (din) Vrsta trokova Godinji iznos Trokovi 80.000 reprezentacije Trokovi platnog 100.000 prometa Razne takse 30.000 Ostali trokovi 50.000 260.000 Trokovi poreza i doprinosa su procenjeni na 60.000 din. Ukupni godinji trokovi su isti za svaku plansku godinu i iznose kao to je prikazano u tabeli T_17. Tabela T_17. Ukupni godinji trokovi (din) Vrsta trokova Materijalni trokovi Trokovi amortizacije Trokovi zarada zaposlenih Nematerijalni trokovi Trokovi poreza i doprinosa Kreditne kamate
Godinji iznos 15.404.470 642.500 2.400.000 260.000 60.000 128.016 18.894.986
5.9.6. Projekcija bilansa uspeha Projekcija bilansa uspeha u planskom periodu je sainjena primenom knjigovodstvenih propisa uz korisenje prethodno dobijenih iznosa prihoda i rashoda, prikazano u tabeli T_18.
Tabela T_18. Projekcija bilansa uspeha u planskom periodu (u .000 din) Iznosi po godinama Stavke / godine 2007. 2008. 2009. 2010. 1. Ukupni prihodi 10.853 21.705 21.705 21.705 2. Ukupni rashodi 9.384 18.831 18.895 18.895 - Trokovi materijala 7.007 14.013 14.013 14.013 - Trokovi ambalae 120 240 240 240 - Trokovi transporta 326 651 651 651 - Trokovi elekt. energije 186 372 372 372 194
2011. 21.705 18.895 14.013 240 651 372
2012. 21.705 18.831 14.013 240 651 372
- Trokovi odravanja - Trokovi amortizacije - Trokovi bruto zarada - Nematerijalni trokovi -Trokovi poreza i doprinosa - Kreditne kamate 3. Bruto dobit 4. Porez na dobit 5. Neto dobit 6. Razervni fond 7. Dobit za raspodelu
64 321 1.200 130 30 1.469 147 1.322 66 1.256
129 643 2.400 260 60 64 2.874 287 2.587 129 2.458
129 643 2.400 260 60 128 2.810 281 2.529 126 2.403
129 643 2.400 260 60 128 2.810 281 2.529 126 2.403
129 643 2.400 260 60 128 2.810 281 2.529 126 2.403
129 643 2.400 260 60 64 2.874 287 2.587 129 2.458
Neto dobit (ND) se obraunava tako to se bruto dobit (BD) pomnoi sa poreskim koeficijentom (PK), koji kod nas trenutno iznosi 0,90. Sredstva za rezervni fond se izdvajaju tako to se uzme 5% od neto dobiti. 5.9.7. Plan potrebnih obrtnih sredstava Tabela T_19. Plan potrebnih obrtnih sredstava (din) Godinje Vrste Vrste obrtnih sredstava potrebe stavki () Zalihe materijala 14.013.300 Nedovrena proizvodnja 18.894.986 Sabirne Gotovi proizvodi 18.894.986 stavke Potraivanja od kupaca 21.705.000 Sredstva na iro raunu 21.705.000 Ukupno (A) Dobavljai 14.013.300 Amortizacija 642.500 Odbitne Bruto zarade 2.400.000 stavke Obaveze iz dobiti 417.000 Ukupno (B) Potrebna Ukupno (A-B) sredstva 5.9.8. Finansijski novani tok Tabela T_20. Finansijski novani tok (din)
Finansijski novani tok I PRILIV 1. Ukupni prihod 2. Izvori finansiranja 2.1. Sopstveno finansiranja EURO/god 2007 18.412.500 10.852.500 7.560.000 3.060.000 UKUPNO 2008 21.705.000 21.705.000 0 2009 21.705.000 21.705.000 0 2010 21.705.000 21.705.000 0 2011 21.705.000 21.705.000 0 2012 26.052.500 21.705.000 0 131.285.000 119.377.500 7.560.000 3.060.000
Dani Koeficijent Potreban vezivanja obrta iznos () 30 5 3 15 2 12 30 30 30 12 72 120 24 180 30 12 12 12 1.167.775 262.430 157.458 904.375 120.583 2.612.622 467.110 53.542 200.000 34.750 755.402 1.857.220
195
2.2. Kredit 3. Ostatak vrednosti projekta 3.1. Osnovna sredstva 3.2. Obrtna sredstva II ODLIV 1. Investicije 1.1. Osnovna sredstva 1.2. Obrtna sredstva 2. Poslovni rashodi 2.1. Materijalni trokovi 2.2. Bruto zarade 2.3. Nematerijalni trokovi 3. Porezi i doprinosi 4. Obaveze 4.1. Kamate 4.2. Otplata 5. Porez na dobit III NETO PRILIV I-II IV Kumulativni neto priliv
4.500.000 0
16.769.235 7.560.000 5.700.000 1.860.000 9.032.235 7.702.235 1.200.000 130.000 30.000 0 0 147.000 1.643.265 1.643.265
19.066.634 0
19.715.798 0
19.715.798 0
19.715.798 0
4.347.500 2.487.500 1.860.000 19.066.634 0
18.064.470 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 655.164 64.008 591.156 287.000 2.638.366 4.281.631
18.064.470 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 1.310.328 128.016 1.182.312 281.000 1.989.202 6.270.833
18.064.470 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 1.310.328 128.016 1.182.312 281.000 1.989.202 8.260.035
18.064.470 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 1.310.328 128.016 1.182.312 281.000 1.989.202 10.249.237
18.064.470 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 655.164 64.008 591.156 287.000 6.985.866 17.235.103
4.500.000 4.347.500 2.487.500 1.860.000 114.049.897 7.560.000 5.700.000 1.860.000 99.354.585 84.724.585 13.200.000 1.430.000 330.000 5.241.312 512.064 4.729.248 1.417.000 17.235.103
5.10. Ocena efektivnosti biznisa 5.10.1. Ekonomska ocena Ocenu efikasnosti ovog projekta, doneta je na osnovu statikog i dinamikog pristupa. Za statiku ocenu projekta korieni su sledei kriterijumi: prosena neto dobit (PND), stopa akumulativnosti (SA), vreme vraanja ulaganja (VVU), dobit i bruto zarade po radniku. Prosena neto dobiti (PND) iznosi 2.425.000 din a izraunat je korienjem obrasca (1), kao: NDi = ND1 + ND2 + ND3 + ... + NDn (din) > GND = 0 (din) (1) PND = n n
Stopa akumulativnosti (SA) je 32,33 % a izraunata je korienjem obrasca (2), kao: PND SA = 100 > GSA =15 % (2) PVI
Vreme vraanja ulaganja (VVU) je 3,09 god, a izraunato je korienjem obrasca (3): PVI 7.500.000 = < GVVU = 6,7 god (3) SA = = PND 2.425.000
Dobit po radniku (D/R) iznosi 242.500 din/god/radnik, a izraunat je korienjem obrasca (4), kao odnos: D (4) R Bruto zarada po radniku (BZ/R) iznosi 283.560 din/radnik a izraunava se primenom obrasca (5), kao odnos: BZ (5) R
196
Vrednosti ovih pokazatelja se ubedljivo nalaze na pozitivnoj strani u odnosu na granine vrednosti, zbog ega ocenjujem da je ovaj projekat ekonomski veoma isplativ. Kriterijumi koji su korieni za dinamiku ocenu projekta su: dinamiki rok vraanja uloenih sredstava (t), neto sadanja vrednost NSV (NPV-Net Present Value), interna stopa rentabilnosti-povraaja ISP (IRR Internal Rate of Return). Za dinamiku ocenu projekta potrebno je odrediti ekonomski novani tok (Cesh flow), kao to je prikazano u tabeli T_21. Tabela T_21. Cesh flow za projekat OD XYZ (din)
Ekonomski novani tok I UKUPNI PRILIV 1. Ukupni prihod 2. Ostatak vrednosti projekta 2.1. Osnovna sredstva 2.2. Obrtna sredstva II UKUPAN ODLIV 3. Investicije 3.1. Osnovna sredstva 3.2. Obrtna sredstva 4. Poslovni rashodi 4.1. Materijalni trokovi 4.2. Bruto zarade 4.3. Nematerijalni trokovi 4.4. Porezi i doprinosi 4.5. Kamate 5. Porez na dobit NETO PRILIV I-II Kumulativ NSV (disk. sa i =10%) NSV (disk. sa i =16%) NSV (disk. sa i =20%) NSV (disk. sa i =28%) NSV (disk. sa i =30%) NSV (disk. sa i =40%) NSV (disk. sa i =50%) NSV (disk. sa i =55%) EURO/god 2007 10.852.500 10.852.500 0 UKUPNO 2008 21.705.000 21.705.000 0 2009 21.705.000 21.705.000 0 2010 21.705.000 21.705.000 0 2011 21.705.000 21.705.000 0 2012 26.052.500 21.705.000 4.347.500 2.487.500 1.860.000 18.590.478 0 123.725.000 119.377.500 4.347.500 2.487.500 1.860.000 109.915.649 7.560.000 5.700.000 1.860.000 100.166.649 84.724.585 13.200.000 1.430.000 330.000 512.064 1.983.000 13.809.351 8.435.849 6.215.524 5.019.194 3.125.246 2.733.962 1.138.747 -16.079 -477.178
16.798.235 7.560.000 5.700.000 1.860.000 9.032.235 7.702.235 1.200.000 130.000 30.000 0 206.000 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735 -5.945.735
18.590.478 0
18.645.486 0
18.645.486 0
18.645.486 0
18.188.478 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 64.008 402.000 3.114.522 -2.831.213 2.831.384 2.684.933 2.595.435 2.433.220 2.395.786 2.224.659 2.076.348 2.009.369
18.252.486 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 128.016 393.000 3.059.514 228.301 2.528.524 2.273.717 2.124.662 1.867.379 1.810.363 1.560.977 1.359.784 1.273.471
18.252.486 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 128.016 393.000 3.059.514 3.287.815 2.298.658 1.960.101 1.770.552 1.458.890 1.392.587 1.114.983 906.523 821.594
18.252.486 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 128.016 393.000 3.059.514 6.347.329 2.089.689 1.689.742 1.475.460 1.139.758 1.071.221 796.417 604.349 530.061
18.188.478 15.404.470 2.400.000 260.000 60.000 64.008 402.000 7.462.022 13.809.351 4.633.329 3.552.766 2.998.819 2.171.734 2.009.739 1.387.447 982.653 834.062
Dinamiki rok vraanja uloenih sredstava (t), za i=10%, je oko 2,7 proizvodne godine, tj. krajem 2009. god. To se moe videti u tabeli T_21, u redu koji oznaava kumulativni neto ekonomski novanig tok, kao i na slici 8. gde se uoava taka prelaska kumulativa sa negativne u pozitivnu novanu oblast. Neto sadanja vrednost NSV (NPV-Net Present Value), za diskontnu stopu i=10%, moe se proitati iz tabele T_21 i iznosi 8.435.849 din. Interna stopa rentabilnosti-povraaja ISP (IRRInternal Rate of Return) je oko 50 %, to se moe uoiti u tabeli T_21 u redu kada je NSV=0, ili sa slike 9.
197
Ekonomski novani tok (Cesh flow)

8.000.000 6.000.000 4.000.000 NSV (din 2.000.000 0 -2.000.000 -4.000.000 -6.000.000 -8.000.000 Duina trajanja projekta (god) 1 2 3 4 5 6 7
Slika 8. Ekonomski novani tok

Interna stopa povraaja ISP (IRR)
9.000.000 8.000.000 Neto sadanja vrednost NSV ( 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0 -1.000.000 0 10 20 30 Dis kontna s topa (% ) 40 50 60
IRR = 50 %
Slika 9. Interna stopa povraaja

5.10.2. Ocena rizika biznisa Kriterijumi koji su korieni za ocenu rizika projekta su: prag rentabilnosti izraen procentualno, prag rentabilnosti izraen vredonosno, osetljivost projekta na promenu cene. Takoe je izvrena senzitivna analiza (analiza osetljivosti) po kojoj je izraunat uticaj smanjenja i poveanja ukupnih prihoda, materijalnih trokova i bruto zarada na ekonomsku efikasnost projekta.
Prag rentabilnosti (PR)izraen procentualno, izraunava se pomou obrasca (6), kao kolinik izmeu ukupnih fiksnih trokova (FT) i razlike izmeu ukupnog prihoda (UP) i ukupnih varijabilnih trokova (VT) u prosenoj godini. Za fiksne trokove uzeti su: amortizacija, bruto zarade, nematerijalni trokovi, kreditne kamate. U varijabilne spadaju svi materijalni trokovi i porez na dobit. Iz obrauna sledi da je donja granica ostvarenih ukupnih prihoda 58,10 %, to znai da je finansijski rezultat pozitivan do pada ostvarenih ukupnih prihoda od 41,90 %. FT PR = 100 < GPR = 80 % (6) UP VT Prag rentabilnosti (PR)izraen vrednosno (novano u din), izraunava se pomou obrasca (7). Iz obrauna sledi da je donja granica ostvarenih ukupnih prihoda 12.611.828 din., ispod kojih bi poslovanje bilo sa gubitkom. FT PR = (7) UP UP VT Osetljivost projekta na promenu cena (cenovna elastinost) izraunava se primenom obrasca (8). Iz obrauna sledi da je donja granica pada cena 88,6 %, to znai da je finansijski rezultat pozitivan do pada cena od 11,4%.
198
PR =
UT 100 UP
(8)
Dobijeni rezultati: prag rentabilnosti (PR) je osetno manji od granine vrednosti (GPR), donja granica ostvarenih ukupnih prihoda je 12.605.000 din., dozvoljen pad prodajne cene od 11,4 %, upuuju na zakljuak da je rizik u ovom projektu prihvatljiv. Senzitivna analiza (analiza osetljivosti) ovog projekta izvedena je preko analize osetljivisti interne stope povraaja ISP za varijaciju ukupnih prihoda, materijalnih trokova i bruto zarada. Rekapitulaciju analize osetljivosti prikazana je tabelarno i grafikom, kao to se moe videti u tabeli T_22 i slici 10. Tabela T_ 22. Analiza osetljivosti
Varijacije Ukupni prihodi Materijalni trokovi Bruto zarade
Analiza osetljivosti
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 -30 -20 -10 0 Varijacija 10 20 30
ISP ( % ) -30 -20 * * / / 70 /
-10 6 88 /
-5 27 75 /
0 50 50 50
5 65 / /
10 78 18 45
20 / * /
30 / * 35
Interna stopa povraaja ISP
Ukupni prihodi Materijalni trokovi Bruto zarade
Slika 10 Analiza osetljivosti (Senzitivna analiza)

5.10.3. Drutvena ocena Proizvodnja eksera i ianih ograda nema negativnih uticaja na prirodne i ivotne uslove ovekove sredine, stoga je ovaj vid proizvodnje prihvatljiv sa ekolokog aspekta. Takoe, ovaj projekat e omoguiti trajno zapoljavanje 10 radnika sa evidencije nezaposlenih ime bi se doprinelo razvoju drutvenog proizvoda. Na osnovu ovih pozitivnih pokazatelja moe se zakljuiti da je projekat sa drutvenog aspekta opravdan. 5.10.4. Zakljuna ocena za projekat Prethodno izvedenim pozitivnim ocenama treba dodati i to da je planirani projekat realno izvodljiv. Iz svih tih razloga zakljuujem da je predvieni projekat sa svih aspekata pozitivan, pa donosim odluku da ga prihvatim. Na osnovu ovog biznis plana osnovau i zatim voditi OD XYZ- Pirot. 5.11. Plan budueg razvoja Ukoliko se, u planskom periodu, pokae da je projekat isplativ, da je potranja za ekserima i ianim ogradama poveana, da se ostvaruju planirani prihodi od prodaje proizvoda, plan budueg razvoja OD XYZ u Pirotu bi se ogledao u: poveanju proizvodnog kapaciteta,
199
modernizaciji proizvodnje, upoljavanju jo nekoliko radnika, pojaanim marketinkim nastupima, prodaji proizvoda preko sajta na internetu, nastupu na inostrano trite, itd.
5.12. Dodatak 5.12.1. Prilozi Prilog sainjava: tehnika dokumentacija, spisak potencijalnih dobavljaa, spisak potencijalnih kupaca, spisak standarda po kojima se proizvode ekseri i iane ograde. 5.12.2. Pratea dokumentacija Prateu dokumentaciju sainava: reenje o registraciji firme (po registraciji), vlasniki list za imovinu, predraun za adaptacione radove, predraun za liniju-automat za proizvodnju ianih ograda, plan otplate kredita, predugovori o plasmanu proizvoda. 6. REALIZACIJA BIZNIS PLANA
Za uspenu realizaciju biznis plana naroito je vano da se, u procesu animiranja i privlaenja potencijalnih partnera i finansijera, kao i u toku procesa pregovaranja sa njima, pristupi fazno i postupi selektivno. Pokazalo se da nikako nije uputno odmah i svim potencijalnim partnerima davati kompletan biznis plana, ve se sugerie njegova klasifikacija na tri dela, i to: rezime sa pismom o namerama, BP bez dodatka, i dodatak [8]. Rezime biznis plana treba da ukae da je projekat trino atraktivan, investiciono siguran, obostrano profitabilan i za potencijalnog partnera i za investitora. Biznis plan treba da prui argumentaciju navoda iz rezimea. Da pokae kako je projekat optimalno, kvantitativno i kvalitativno dimenzionisan i to: menaderski, organizaciono, tehnoloki, proizvodno, trino - marketinki i kadrovski. Dodatak, sa posebnim dodatnim kljunim detaljima i klasifikovanim poslovnim podacima, treba da potvrdi da je projekat realno izvodljiv. On se neposredno odnosi na poslovnu politiku (know-how), pozicioni kapital (good will) i potencijal firme (ko su kupci i dobavljai). Proces realizacije je preporuljivo voditi kroz sledee tri faze: prva faza je dostava rezimea sa pismom o namerama ciljano na sve direktno ili indirektno potencijalne poslovne adrese, kao to su: poslovne banke i institucionalni razvojni fondovi, privredne komore i druga poslovna i strukovna udruenja, privatni investicioni fondovi, postojei poslovni partneri (kupci i dobavljai), potencijalni poslovni partneri (proizvoai i prodavci opreme, alata, repromaterijala), i svi drugi neformalni kontakti (roaci, prijatelji, i sl.); druga faza je dostava biznis plana selektivno, zainteresovanim, potencijalnim partnerima i/ili kreditorima, uz pregovore radi utvrivanja stepena njihove zainteresovanosti, kao i okvirnim uslovima pod kojim su spremni za poslovnu saradnju; trea faza je stavljanje na uvid dodatka samo onim selektiranim eksternim subjektima sa kojima se ulo u zavrnu fazu pregovora, nakon njihovog neposrednog izjanjavanja o spremnosti za realizaciju projekta. Potrebno je da se definiu konani modaliteti meusobnih odnosa u realizaciji projekta.
7. ZAKLJUAK
Ciklus razvoja investicionog projekta sastoji se od predinvesticionog perioda, perioda investiranja, i radnog perioda. U predinvesticionom periodu celokupna aktivnost odvija se 200
kroz nekoliko faza, izradom odgovarajuih studija: opportunity study (studija mogunosti), pre-feasibility study (predhodna studija opravdanosti-predstudija izvodljivosti), i feasibility study (studija opravdanosti-studija izvodljivosti). Period investiranja karakterie izrada investiciono-tehnike dokumentacije, izbor izvoaa radova, gradnja, montaa opreme, ostali investicioni zahvati, osposobljavanja kadrova, putanje kapaciteta u rad. U radnom periodu do izraaja dolazi korienje instaliranih kapaciteta i ostvarenje proizvodnih i finansijskih rezultata. Poslovni efekti koji se postiu u ovom periodu ukazuju na profitabilnost projekta i opravdanost investiranja. Biznis (poslovni) plan je znaajan univerzalni dokumenat koji se izrauje u predinvesticionom periodu i predhodi studiji izvodljivosti. To je dokumenat koji detaljno opisuje preduzetniki projekat i procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost aktivnosti koje se planiraju. Razlozi za pisanje BP mogu se posmatrati iz ugla budueg preduzetnika i potencijalnog investitora. Preduzetnici BP piu kako bi mogli da steknu bolji uvid u poslovanje u koje ele da uu, da unesu eventualne promene u projekat pre njegovog poetka, da izbegnu ulaganje novca i vremena u neprofitabilne poslove, i da omogue pristup eksternim izvorima finansiranja (ovo je glavni razlog pisanja BP za primer koji je prikazan u radu). Potencijalni investitori BP koriste kako bi razumeli prirodu ulaganja, procenili izvodljivost i ekonomsku podobnost projekta, i stekli pravi utisak o menaderskom timu. Zbog toga se moe zakljuiti da BP ima internu i eksternu namenu. Nauno je utvreno i praktino dokazano da svaki preduzetniki projekat treba prvo paljivo koncipirati (osmisliti) a zatim ga to objektivnije planirati, ukoliko se tei njegovoj efikasnoj i efektivnoj realizaciji. Ukoliko krajnji rezultat koncipiranja bude pozitivan, preduzetnik moe pristupiti planiranju svog biznisa i obezbeivanju materijalnih, kadrovskih, legalizacionih i drugih uslova za njegovu realizaciju, a ukoliko se pokae da je odabrana poslovna ideja neizvodljiva ili trino neefektivna preduzetnik se blagovremeno odvraa od daljih ulaganja. Pri izradi koncepta sopstvenog biznisa i BP za taj poduhvat, preduzetnik se moe opredeliti za jedan od tri pristupa, i to za: individualni, ekspertski ili konsultativni. Individualni pristup podrazumeva situaciju u kojoj potencijalni preduzetnik potpuno samostalno priprema koncept svog biznisa, a nakon toga i izradu BP; ekspertski da potencijalni preduzetnik preputa izradu koncepta i BP spoljnim saradnicima; a konsultativni se odnosi na neposrednu izradu od strane samog potencijalnog preduzetnika, uz metodoloku instruktau kvalifikovanih konsultanata. U poslovnoj praksi u oblasti pisanja BP vlada veliko arenilo. Ovom radom je napravljen pokuaj da se raznolikost, koja je prisutna u sadrajima, na jedan sistematian nain prevazie pisanjem BP kroz 13 taaka: naslovna strana, rezime, opis firme (profil kompanije), analiza trita (analiza grane, delatnosti), program proizvodnje i proizvodi plan, plan ljudskih resursa, prodajni plan, marketing plan, plan realizacije biznisa (projekta), finansijski plan, ocena efikasnosti biznisa, plan budueg razvoja i dodatak. Sve dok se ne prihvati jedinstvena metodologija za izradu BP, prilikom izrade za svaki konkretni sluaj, izraivai se obavezno moraju konsultovati sa svakim davaocem uputstava za njegovu izradu (uglavnom banaka), radi zajednikog definisanja svih detalja, ime se skrauje vreme njegove izrade i poveava efikasnost rada.
201
U procesu animiranja i privlaenja potencijalnih partnera i finansijera kao i u toku procesa pregovaranja sa njima, za uspenu realizaciju BP, naroito je vano da se pristupi fazno i postupi selektivno. Za fazni pristup realizacije sugerie se klasifikacija BP na tri dela, i to: rezime sa pismom o namerama, BP bez dodatka, i dodatak. Proces realizacije je preporuljivo voditi kroz tri faze: dostava rezimea sa pismom o namerama, Dostava BP selektivno samo zainteresovanim stranama i stavljanje na uvid dodatka samo onim subjektima sa kojima se ulo u zavrnu fazu pregovora.
LITERATURA
[1] Nikoli, R., Trokovi u poslovnoj ekonomiji, Grafoslog Beograd, 2004. [2] www.ekof.bg.ac.yu [3] Jovanovi, P., Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd, 2001.god. [4] Jovanovi, A., Upravljanje projektima, autorizovana predavanja, Bor, 2003.god. [5] Grupa autora: Biznis obuka i izrada poslovnih planova, Fakultet za menadment, Novi Sad, 2002. [6] Radovanovi, T., Osnovanje i voenje malog biznisa, Nacionalna sliba za zapoljavanje, Beograd, 2003. [7] Radovanovi, T., Menadment malog preduzea, Prometej, Novi Sad, 2001. [8] Lalovi, M., Uputstvo za izradu biznis plana, Seminar u Beogradu, avgust 2002.god.
202
LINEARNO PROGRAMIRANJE I UPOTREBA SIMPLEKS METODA

LINEAR PROGRAMMING AND THE USE OF SIMPLEX METHOD
Ristovi Dragan HK Goa Fopig, Smederevska Palanka

Rezime: Kroz ovaj rad eli se, da kroz praktian primer, prikae kako model linearnog programiranja , uz pomo simpleks metode, doprinosi iznalaenju optimumalnog reenja (optimuma). Prikazana je kompletna metodologija primene simpleks metode. Smisao linearnog programiranja je definisanje funkcije cilja, postizanje optimalnog rezultata uz potovanja zadatih ogranienja. Optimum moe biti iskazan kroz maksimalne zahteve (maksimalna dobit, maksimalna proizvodnja, maksimalno korienje kapaciteta itd.) ili preko minimuma (minimalni trokovi, minimalno vreme, minimalne zalihe itd.). Linearno programiranje se preko matematikog modela veoma uspeno koristi za reavanje praktinih problema u preduzeima. Ovaj rad uzima primer iz proizvodnog planiranja. Kljune reci: Linearno programiranje, problem maksimuma, funkcija cilja, skup ogranienja, nenegativnost Abstract: The objective of this paper is to display, by presenting a practical example, how the model of linear programming, assisted by the simplex method, contributes to finding an optimal solution (optimum). Presented is the overall methodology of application of the simplex method. The point of linear programming is the defining of the function of objective, the achieving of optimal result respecting at the same time the set limits. The optimum may be expressed through maximum demands (maximum profit, maximum production, maximum use of capacities, etc.) or through the minimum (minimum costs, minimum time, minimum stocks, etc.). By means of mathematical model, the linear programming is quite successfully used for the resolving of practical problems arising in companies. The example taken in this paper is the one from production planning. Key words: Linear programming, the problem of maximum, the function of objective, the group of limits, negative 1. GENEZA NASTANKA I OSNOVNI ELEMENTI MODELA
Model linearnog programiranja prvi je postavio i koristio Kantorovi jos 1939.god. Ovaj model su razvili Stinger 1945.god. u reavanju problema dijetalne ishrane a Dancig 1947.god. u vojnoj industriji kao simpleks metod. Simpleks metod kao jedan od modela linearnog programiranja su koristili mnogi naunici (Ford, Fulkerson, Belman i dr.). Matematiko programiranje je oblast matematike a linearno programiranje je deo matematikog programiranja. Da bi model bio linearan mora da ima ove osobenosti:
203
L i n e a r n o s t. Linearna zavisnost se odnosi na promenljive, funkciju cilja i skup ogranienja. Linearnost predpostavlja osobine kao to su: proporcionalnost i aditivnost. I z v e s n o s t. Model treba da je deterministiki. da su odredjeni funkcija cilja i skup ogranienja. D e lj i v o s t. U modelu linearnog programiranja brojevi ne moraju biti celi, izuzev ako nije uslovljeno celobrojno reenje. N e n e g a t i v n o s t. Ovo je jedna od osnovnih postavki linearnog programiranja. Ukoliko nisu ostvarene ove pretpostavke nema ni primene modela linearnog programiranja ili se pak radi o nekom specijalnom obliku modela linearnog programiranja.
2. STANDARDNI PROBLEM MAKSIMUMA
Ovaj rad prikazuje standardni problem maksimuma. Model se sastoji od: Funkcije cilja. Funkcija cilja pokazuje unapred definisani osnovni cilj. Kod problema maksimuma to je maksimiranje. Skupa ogranienja. Sistem ogranienja pokazuje visinu ogranienja, na primer nain iskorienja resursa. U praksi, resursi su elementi preko kojih se ostvaruje cilj ali su ujedno i ograniavajui faktor realizacije. Uslova o nenegativnosti. Uslov o nenegativnosti ima metodoloki i praktian znaaj. Praktinost pokazuje, da resurs kao veliina, ne moe biti negativna, jer to fiziki neizvodljivo. Kod standardnog problema maksimuma, sva ogranienja iz skupa ogranienja, pokazuju vrednost manje ili jednako () . to znai da je posmatrana veliina manja ili jednaka iznosu ogranienja. Pre poetka traenja optimalnog reenja treba sve nejednaine pretvoriti u jednaine. Transformacija uvodi u model tzv. dodatne promenljive. Problem s sastoji u iznalaenju maksimuma funkcije cilja, uz zadovoljenje sistema linearnih jednaina, to je matematiki prikazano kao: Max f(x) = C1X1 + CpXp + Cp + 1Xp + 1 + Cp+mX p+m A11X1 + A12X2 + + A1pXp + Xp + 1= b1 A21X1 + A22X2 + + A2pXp + Xp + 2= b2 Am1X1 +Am2X2 + + AmpXp + Xp+m= bm X1,X2 .Xp 0
204
U modelu pored glavnih imamo i dodatne promenljive. Dodatne promenljive se uvode u funkciju cilja sa nultim vrednostima koeficijenata. One nemaju nikakav znaaj, sem metodolokog. Cilj standardnog problema maksimuma je obaveza odredjivanja nenegativnosti promenljivih, gde su sve jednaine i nejednaine deo sistema ogranienja zadovoljene, dok funkcija kriterijuma f (x) ostvaruje maksimum. Skup moguih reenja predstavlja sve vrednosti promenljivih za koje su zadovoljene nejednaine/jednaine sistema ogranienja. Takav skup moguih reenja je ogranien i zatvoren skup. Skup moguih reenja linearnog programiranja je konveksan skup. (Teorema 1.
Optimalno reenje linearnog programiranja se nalazi u ekstremnoj taki konveksnog skupa moguih reenja. (Teorema 2)
3. SIMPLEKS METODA
Ova metoda se smatra jednom od procedura linearnog programiranja, koja ima za cilj, izraunavanje optimalnog reenja interaktivnim putem. Nejednaine iz ogranienja se transformiu u jednaine, a u bazu se uvode dopunske nenegativne promenljive. Simpleks metoda se koristi za reavanje svih zadataka linearnog programiranja i predstavlja opti algoritam. Ovaj metod moe reavati probleme i sa vise od dve realne promenljive (za razliku od grafikog metoda). Simpleks metod je skraeni metod, jer predstavlja najkrai put do iznalaenja optimalnog reenja. Kod ovog metoda nije potrebno utvrditi vrednost svih ekstremnih taaka moguih reenja to pojednostavljuje postupak iznalaenja optimalnog reenja. Simpleks metoda se primenjuje kroz sledee korake: 1. Konstruie se osnovna simpleks tabela, 2. Odredjuje se kolona sa najveom apsolutnom vrednou, 3. Odredjuje se red sa najmanjom vrednou, 4. Na osnovu odnosa kolona/red, bira se broj sa najmanjom vrednou u tabeli, 5. Odredjuju se elementi koji ulaze i izlaze iz baze, 6. Formira se nova simpleks tabela na osnovu prethodne i zaokruuje se najmanji element u tabeli. 7. Koraci (5) i (6) se ponavljaju kroz iteracije do finalne tabele i dobijanja optimalnog reenja. Cilj je da se kroz kriterijume vri ukljuivanje nebaznih vektora u bazu. Viestrukom izmenom vektorske baze (iteracijama) vre se izmene u bazi do dobijanja optimalnog reenja tj. maksimuma funkcije cilja.
205
4. PRIMER PRIMENE SIMPLEKS METODE
Na bazi konkretnog primera prikazan je nain primene linearnog programiranja tj.standardni problem maksimuma. Fabrika proizvodi tri sklopa za izguriva koksa (bez montae). Tri sklopa A,B i C se proizvode u tri radionice (adjustaa, mainska radionica i bravarnica) na tri razliite maine, oznaene kao S1, S2 i S3. Za sklop A potrebno je 20 norma asova (N), na maini S1, 18 (N); na maini S2 i 26 (N); na maini S3. Sklop B se takoe pravi na mainama S1,S2 i S3 za ta je potrebno 18 (N), 24 (N) i 20 (N) respektivno. Sklop C se takoe radi na mainama S1 14 (N), S2 20 (N) i S3 22 (N). Planirani meseni kapaciteti maina su S1=840 N), S2=640 (N) i S3=820 (N). Prema ugovoru na mesenom nivou se moe najvie proizvesti: Sklop A kom.4; sklop B kom.4 i sklop C kom.4. Potrebno je odrediti meseni program proizvodnje sklopova, da bi fabrika ostvarila maksimalan ukupan prihod, upotrebom simpleks metoda linearnog programiranja. Sve vrednosti su prikazane u tabeli br. 1 Tabela br. 1 S1 A 20 B 18 C 14 840 Funkcija cilja se definie kao: Max f(x)= 1000X1 + 800X2 + 880X3 Sistem linearnih nejednaina ogranienja je: 20X1 + 18X2 + 14X3 840 18X1 + 24X2 + 20X3 640 26X1 + 20X2 + 22X3 820 X1 4 X2 4 X3 4 X1, X2, X3 0 S2 18 24 20 640 S3 26 1 000 20 800 22 880 820
206
Prvi korak je, da se nejednaine transformu u jednaine, dodavanjem dopunskh promenljivih. Dopunske promenljive se dodaju kako u funkciju cilja, tako i u skup ogranienja. Transformisana funkcija cilja postaje: Max f(x)=1000X1+800X2+880X3+0 (D1+D2+D3+D4+D5+D6) 20X1 + 18X2 + 14X3 + D1 =840 18X1 + 24X2 + 20X3 + D2 =640 26X1 + 20X2 + 22X3 + D3 =820 X1 + D4 = 4 X2 + D5 = 4 X3 + D6 = 4 X1, X2, X3, D1, D2, D3, D4, D5, D6 0 Na osnovu prikazanih vredosti formira se simpleks tabela. Svim indikatorima se daje znak minus ispred vrednosti. Tabela br. 2 (Iteracija br. 1) X1 20 18 26 1 0 0 -1000 X2 18 24 20 0 1 0 -800 X3 14 20 22 0 0 1 0 D1 1 0 0 0 0 0 0 D2 0 1 0 0 0 0 0 D3 0 0 1 0 0 0 0 D4 0 0 0 1 0 0 0 D5 0 0 0 0 1 0 0 D6 0 0 0 0 0 1 0 Konstanta 840 640 820 4 4 4 0
Prvo se gleda kolona koja za indikator ima najveu apsolutnu vrednost. Deljenjem konstanti sa izabranom kolonom traimo najmanji kolinik. Traeni broj je 4, dobija se od konstante u etvrtom redu, podeljene sa brojem iz kolone 1. Kolinik 4, je najmanji a broj 1 u prvoj koloni i etvrtom redu naziva se pivot. Pivotu se daje reciprona vrednost i mnoi se sa njemu odgovarajuim redom. Nakon toga pivot mora imati obaveznu vrednost 1. Odgovarajua konstanta u pivot redu se deli sa pivotom. Na datom primeru, igrom sluaja pivot na startu ima vrednost 1, tako da je postupak raunanja jednostavniji. Tabela br. 3 (Iteracija br. 2) X1 20 18 26 1 X2 18 24 20 0 X3 14 20 22 0 D1 1 0 0 0 D2 0 1 0 0 D3 0 0 1 0 207 D4 0 0 0 1 D5 0 0 0 0 D6 0 0 0 0 Konstanta 840 640 820 4
0 1 0 0 -1000 -800
0 1 880
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
1 0 0
0 1 0
4 4 0
Tabela br. 3 u odnosu na prethodnu tabelu odn. iteraciju, na prvi pogled nije pretrpela promene. Razlog za to, lei u injenici, to je pivot vrednost na samom poetku bila 1. U sluaju da je vrednost pivota broj razlicit od 1, pivot red bi sasvim drugaije izgledao. Vrednost pivota ne noe biti negativan broj ili jednak nuli. U sluajevima gde red sadri nule ili negativne vrednosti, vrednosti iz reda se ne uzimaju u raunanje ve se samo prepisuju. Tabela br. 4 (Iteracija br. 3) X1 0 0 0 1 0 0 0 X2 18 24 20 0 1 0 -800
X3 14 20 22 0 0 1 -880
D1 1 0 0 0 0 0 0
D2 0 1 0 0 0 0 0
D3 0 0 1 0 0 0 0
D4 -20 -18 -26 1 0 0 1 000
D5 0 0 0 0 1 0 0
D6 0 0 0 0 0 1 0
Konstanta 760 568 716 4 4 4 4 000
U prethodnoj iteraciji iz baze je izala dopunska promenljiva D4 a u bazu je ula promenljiva X1. U razmatranje se uzima kolona sa najveom apsolutnom vrednou indikatora. Vidi se da kolona X3 ima indicator 880 i on je u apsolutnom iznosu vei od indikatora u koloni X2 koji iznosi 800. Kada se podeli vrednost konstanti sa vrednostima kolone X3, vidi se da je najmanji kolinik 4 a nalazi se u estom redu i treoj koloni. Nakon preraunavanja dobija se vrednost funkcije od 4000nj. S obzirom da je u koloni X2 indikator negativan i iznosi -800, ne moe se govoriti o optimalnom reenju. Da bi se dobilo optimalno reenje, (u ovom sluaju maksimum) ni jedan indikator ne moe da ima negativnu vrednost. Tabela br. 5 (Iteracija br. 4) X1 0 0 0 1 0 0 0
X2 18 24 20 0 1 0 -800
X3 D1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
D2 0 1 0 0 0 0 0
D3 D4 0 -20 0 -18 1 -26 0 1 0 0 0 0 0 1000
D5 0 0 0 0 1 0 0
D6 -14 -20 -22 0 0 1 880
Konstanta 704 488 628 4 4 4 7 520
Nakon ove iteracije vrednost funkcije cilja iznosi 7 520 novanih jedinica. Vidi se da je u drugoj koloni konstanta negativna i da zbog toga nema optimalnog reenja. Sledei korak je eliminacija negativnog indikatora od 800. Ta kolona se uzima u razmatranje i trai se najmanji kolinik izmedju indikatora i konstante. Pivot vrednost se nalazi u drugoj koloni i 208
petom redu i u ovom sluaju pivot iznosi 1, to znatno olakava raunanje i pronalaenje optimalnog reenja. Tabela br. 6 (Iteracija br. 5) X1 0 0 0 1 0 0 0 X2 0 0 0 0 1 0 0 X3 0 0 0 0 0 1 0 D1 1 0 0 0 0 0 0 D2 0 1 0 0 0 0 0 D3 0 0 1 0 0 0 0 D4 -20 -18 -26 1 0 0 1 000 D5 -18 -24 -20 0 1 0 800 D6 -14 -14 -22 0 0 1 880 Konstanta 632 392 548 4 4 4 10 720
Nakon pet iteracija nema vie negativnih vrednosti medju indikatorima. Dobijeno je optimalno reenje, odn. maksimum funkcije uz skup ogranienja. Nain odredjivanja vrednosti promenljivih je za: X1=4. Gleda se kolona X1 gde se nalazi jedinica. Ona se nalazi u etvrtom redu kome odgovara konstanta 4. X2=4. Gleda se kolona X2 gde se nalazi jedinica. Ona se nalazi u petom redu simpleks tabele i odgovara konstanti 4. X3=4. Gleda se kolona X3 gde se nalazi jedinica. Ona se nalazi u estom redu i odgovara konstanti 4. Dopunske promenljive D4, D5 i D6 imaju vrednosti 1 000, 800 i 880 respektivno. To ukazuje da se nedovoljno koriste kapaciteti fabrike. Provera tanosti reenja zadatka: Max f(x)=1000 4+800 4 + 880 4=1 0720. Preduzee treba da isporui po 4 komada sklopa A, 4 komada sklopa B i 4 komada sklopa C. Pri tome se ostvaruje maksimalan ukupan prihod od 10 720 novanih jedinica. Meseni kapaciteti maina su S1=840 (N), S2=640 (N) i S3=820 (N). Iskorienost maina je: S1=632 (N), S2=392 (N) i S3=548 (N). Ukoliko preduzee proizvodi i druge proizvode osim navedenih sklopova (za izguriva) onda je to dobro. U protivnom, treba raditi na poveanju proizvodnje i boljem iskorienju kapaciteta.
5. ZAKLJUAK
Linearno programiranje i simpleks metod su veoma pogodni naini za dobijanje optimuma. 209
Optimizacija je permanentno prisutna u svim analizama i planovima privrednih subjekata. Uradjeni primer se odnosi na oblast proizvodnog planiranja u jednom naem preduzeu. Kroz jednostavan primer, autor je pokuao da prikae kako se u preduzeu planira proizvodnja i kako postii maksimalan rezultat kroz postojea ogranienja. U praksi nailazimo na mnogo sloenije sluajeve linearnog programiranja gde ogranienja mogu biti razliita na svakom resursu. U model se tada uvode, pored dopunskih i vestake promenljive a zadatak postaje veoma sloen.U takvim sluajevima je neophodno koristiti softversku podrku i zadatke reavati putem raunara, to se u praksi i ini.
REFERENCE:
1. A. Jovanovi, Autorizovana predavanja 2004. i 2005. god, Tehniki fakultet u Boru. 2. DJ. Sorad, Ekonomsko-matematiki metodi i modeli, Ekonomski fakultet u Subotici, 1978. god. 29. 3. M. Backovi, J. Vuleta, Ekonomsko-matematiki metodi i modeli, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2002. god, 195 4. M. Backovi, J. Vuleta, I. Prica, Z. Popovi, Ekonomsko-matematiki metodi i modeli, Zbirka reenih problema, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2001. god. 161. 5. N. Mari, Teme iz kvantitativnih metoda, 2002. god, 233
210
IZVESTAJ NOVCANIH TOKOVA INSTRUMENAT FINANSIJSKE POLITIKE PREDUZECA U TRANZICIJI CASH FLOW STATEMENT-FINANCIAL POLICY INSTRUMENT FOR THE ENTERPRISE IN TRANSITION
Gordana Trajkoska, Dragica Odzaklieska Faculty of economics, Prilep, Republic of Macedonia

Izvod: Novcani tokovi pretstavljaju kljucan faktor rasta i razvoja svakog preduzeca. Oni se upotrebljavaju za ocenu boniteta i kreditne sposobnosti preduzeca, ocenu efikasnosti investicijskog projekta, povezanosti izmedju profitabilnosti i neto novcanih tokova i sl. Novcani tokovi ne treba da se odvijaju stihiski, naprotiv oni trebaju biti planirani, koordinirani i konrolirani sa strane menadzerskih struktura preduzaca. Analiza novcanih tokova daje informacije u vezi priliva i odliva gotovine u presmetkovnom periodu. Menadzment koristi ovu analizu da bi utvrdio sposobnost preduzeca za ostvarivanje dovoljnog iznosa buducih novcanih priliva kako bi bio u mogucnosti da navremeno podmiri svoje obaveze prema izvorima finansiranja. Novcani tokovi preduzeca najbolje se sagledavaju kroz izvestaj novcanih tokova.
Abstract: Cash flow is the key factor for growth and development of each enterprise. The particular statement could be used to estimate the credit ability of the enterprise, valuation of investment projects efficiency, survey on connection between profitability, net cash flow etc. The cash flow should not be given to laisser faire, i.e. it has to be planned, coordinated and controlled by the management of the particular enterprise. By utilization of the cash flow analysis, the management will be able to perceive whether the enterprise can generate cash inflow aimed at repaying the commitments over against the sources of finance and dividends of the shareholders. The cash flow statement provides data on financial inflows and outflows. This information could help the investors, managers and creditors to assess the enterprise capability in generating positive cash flows, aimed at repaying the financial commitments over against the shareholders and sources of finance.
Keywords: Cash flow statement, Cash flow
INTRODUCTION
The cash flow is the key factor for growth and development of each enterprise. It can be used to estimate the credit ability of the enterprise, valuation of investment projects efficiency, survey on connection between profitability, net cash flow etc. Cash flow should not be given to laisser faire, it has to be planned, coordinated and controlled by the enterprise management. Using the cash flow analysis the management will be in a condition to see whether the enterprise can generate cash inflow in order of repaying the commitments against the sources of finance and dividends of the shareholders. Cash flow statement provides data about financial inflow and outflow. This information should help the investors, managers and creditors in their ability to valuate the enterprise
211
capability in order of generating positive cash flow in the future used to pay out the financial commitments against the shareholders and sources of finance.
1. CASH FLOW STATEMENT CONTENTS
Cash flow statement is a part of enterprises financial reports, prepared for every accounting period. According to International Accounting Standard 1, financial reports are to be structured financial presentations of financial position and transactions accomplished by the enterprise. The main purpose of the financial statements is being foreseen in providing information about financial position, work and cash flows of the enterprise in order to make business decisions. The International Accounting Standard 7 is prescribing the cash flow statement content. The International Association Standard Committee IASC enacted this standard in 1977 titled as Statement of Changes in Financial Position. The Standard Board reviewed the standard in 1992 titled as Cash Flow Statement and it came into force on January 1, 1994. Cash flow statement helps the financial statements users while those evaluate the enterprise capabilities for making cash. The cash flow statement analyses changes in cash and cash equivalents during a period. Cash and cash equivalent comprise cash on hand and demand deposits, together with short-term, highly liquid investments that are readily convertible to a known amount of cash, and that are subject to an insignificant risk of changes in value. Guidance notes indicate that an investment normally meets the definition of cash equivalent when it has maturity of three months or less from the date of acquisition. Equity investments are normally excluded, unless they are in substance cash equivalent (e.g. preferred shares acquired within three months of their specified redemption date). Bank overdrafts which are repayable on demand and which form an integral part of an enterprises cash management are also included as a component of cash and cash equivalents19. [IAS 7.7-8] Cash flow statement prepared for the previous period represents a reliable base to analyze the achieved financial results, liquidity, the structure of total enterprise income and planning the balance sheet, income statement, cash flows and liquidity for the periods to come. Cash flow statement is consisted of three parts, such as : Cash flow from operating activities; Cash flow from financing activities; and Cash flow from investing activities.
The parts express those transactions, which increase or decrease the cash and cash equivalents of the respective enterprise during the appropriate accounting period.
19
http://www.iasplus.com/standard/ias 07.htm
212
INCREASES IN CASH
OPERATING (receipts from revenues)
DECREASES IN CASH
OPERATING (payment for expenses)
INVESTING (receipts from sale of noncurrent assets) FINANCING (receipts from issuing equity and dept securities)
CASH
INVESTING (payments for acquiring noncurrent assets) FINANCING (payments for treasury stock, dividends and redemption of debt securities)
Figure 1 Cash flows from operating, financing and investing activities20
Figure 1 presents the cash flows from operating, financing and investing activities. The appropriate information could be obtain in this way aimed at revealing the activities of financial assets origin and the mode of their spending, due to, the effective management of the cash flows could be established. Likewise, it might be identified the impact of those three activities (operating, financing and investing) on the cash flows. This allows investors and creditors to evaluate the effects of cash flows on enterprise profit and its ability to repay the debt. Thus, if there is a significant cash inflow from operating activities, a positive net cash flow will appear and the enterprise will be able to repay the debt on time. Cash flow from operating activities is an indicator of cash and cash equivalents generated or implemented in regular work of the enterprise (from production or sale of products and services). So, the operating cash flows include cash received from customers and cash paid to the suppliers and employees. For the most of the enterprises, positive cash flows from operating activities represent a base for long-term survival. However, operating cash flow give the information about the ability of enterprise to generate enough cash inflows for paying the credits, dividends to the shareholders and making investments without using the external sources of finance. In accordance with International Accounting Standard 7 the examples for operating cash flows might be given as follows21 :
20
cash inflows from sale of products and services;
Warren S.C., Reeve M.J., Fess E.P., (1996) : Financial & Managerial Accounting : South Western College Publishing, p.508 21 International Accounting Standards (1999) : Financial consulting : DOO, Skopje, p.158
213
cash inflows from royalties, compensations, provisions and other incomes; cash outflows toward suppliers of goods and services; cash outflows to the employees; cash inflows and outflows to the insurance companies about premium, annuity and other rights from the insurance policy; cash outflows or returning the profit tax, unless they cant be separately identified as financial or investing activities; cash inflows or outflows in accordance with contracts used in operating and trading objectives.
Cash flows from investing activities include the cash utilized for investing in new equipment, buildings and other long-term assets. Investing activities are the acquisition and disposal of long-term assets and other investments that are not considered to be cash equivalents. According to the IAS 7, cash flows from investing activities are given as follows22 : Cash outflows for acquisition the real estate, plants and equipment, intangible assets and other long-term assets; Cash inflows from sale of real estate, plants, and equipment, intangible assets and other long-term assets; Cash outflows to acquire the principal or debt instruments of other enterprises and shares in joint projects (unless the payment of instrument considered as cash equivalents or those utilized for operating or trading purpose); Cash inflows to acquire the principal or debt instruments of other enterprises and shares in joint projects (unless the payment of instrument considered as cash equivalents or those utilized for operating or trading purpose); Cash advances and loans given to other clients (except advances and loans given by financial institutions); Cash inflows from repayment of advances and loans given to other clients (except advances and loans from financial institutions); Cash outflows for option contracts, compensation and future contracts, unless those are made for operating and trading objectives or repayment and are classified as financing activities;
22
International Accounting Standards (1999) : Financial consulting : DOO, Skopje, p.159
214
Cash inflows from option contracts, compensation and future contracts, unless those are made for operating and trading objectives or earnings and are classified as financing activities.
Cash flows from financing activities are result of the transactions, which affect the equity, and the debt of the enterprise. According to IAS 7, the following examples for the cash flows from financing activities could be taken into account23 : Cash inflows from issuing shares or other principal instruments; Cash outflows for issuing the debt securities, bonds, mortgages and other short-term or long-term borrowings; and Cash outflows for loans.
2. METHODS FOR PREPARING THE CASH FLOW STATEMENT
In financial theory and business practice, two methods are considered in order to prepare the cash flow statement : Direct method; and Indirect method.
The direct method presents each major class of gross cash receipts and gross cash payments. The implementation of this method depends on the possibility of the enterprise to have broadspectrum information at disposal. That information could be obtained from : Accounting records of the enterprise; Reconciliation of the sales incomes and costs of sales as well as the other items from income statement for :
o Changes in inventory and accounts receivable and payable during the accounting period; o Other monkish items; and o Other items needed to be considered when the cash effects are resulted from investing or financing cash flows.
23
International Accounting Standards (1999) : Financial consulting : DOO, Skopje, p.160
215
The information, which could be used to evaluate the future cash flows, is the main advantage of the direct method. Therefore, this method is recommended to be used by the enterprises while those prepare the cash flow statement. The indirect method adjusts basis net profit or loss for the effects of non-cash transactions, i.e. by the effects of : The changes in inventories and accounts receivable and payable during accounting period; Noncash items, such as: amortization, reserves, delayed taxes, unrealized profit and loss from foreign currency exchange rate differentials; and All other items needed to be considered when the cash effects are resulted from investing or financing cash flow.
The usage of indirect method aimed at presenting cash flows from operating activities depends on data from current and previous balance sheet. Also, the income statement and other additional accounting date should be taken into account. Since the data are at disposal, the indirect method is considered as cheaper and more efficient in comparison with direct method.
3. TREATMENT OF THE CASH FLOW STATEMENT IN THE MACEDONIAN PRACTICE
The application of International Accounting Standards 7- Cash flow statement in the Republic of Macedonia has began from 1998, since the international accounting standards have been completely adopted as national ones24. Likewise, the Regulations on manner, contents and the forms of notification of the stock companies filed in the Securities and Exchange Commission25 records, prescribes and unifies the structure and contents of the financial statements (Monetary flows statement, in particular), i.e. "the Cash flow statement". The obligation to announce the reviewed financial statements is being defined within the frame of the Law on Trading Companies26. Thereby, the announcement of the reviewed Cash flow statement is being distinct, as well. However, the particular Law does not give the opportunity to unify the structure and contents of the reviewed financial statements, unlike their forms contained and performed within the Regulations on manner, contents and the forms of notification of the stock companies. Furthermore, there is no conformity with respect to the terminology utilized in the legislation (Law on Trading Companies, Securities Law27, Law Revision) referring to the financial statement, as Cash flow statement, since different terms are applied for the very same type of statement, such as: Monetary flows statement and Cash flow statement, that imposes many dilemmas and confusion while one interprets the legislation.
24 25
Regulations on accounting standards, "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 40/97. "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 25/04 26 "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 28/04 27 "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 63/00
216
The comments mentioned above, leave space for numerous dilemmas regarding to the availability of the information which could be obtained directly from the Cash flow statement. This affects the operations of Macedonian enterprises in particular, but also the quality of the related financial information acquired by the corresponding stock exchange. The objective information on cash flows have the major impact on the foreign and domestic investors while those reach the decisions about the capital investment i.e. purchase the stocks from the companies which have achieved a positive financial result. Likewise, numerous annotations related to the function of the Cash flow statement emerge in the Macedonian economic practice. Those are usually connected with the utilization of the information obtained by this statement. Namely, in accordance with the legislation, Macedonian enterprises are obliged to prepare a Cash flow statement (among the others) and to submit it to the Central register. Yet, the practice handles numerous cases wherein the character of the statement satisfies the legal form of statements preparation only, but not to obtain the information about the cash management, as well as the achievement of the enterprises financial policy in the domain of their liquidity and profit maximization (the last could be acquired by decreasing the opportunity costs generated by the amount of the liquidity reserves). In order to underline the significance of cash flow statement as an exceptional important instrument of financial management, especially in case when the most of the Macedonian enterprises are facing the problem of cash deficiency, a practical example for preparing the cash flow statement will be given. The example refers to corporation NN that prepares the following financial statements : balance sheet, income statement and cash flow statement for the year 2005. The cash flow statement should be prepared in accordance with following procedure : Reclassification of the permanent balance schemes for current and previous year (balance sheet and income statement); Preparation of cash flow statement scheme in accordance with request of IAS 7; and Computing of cash flows from operating, investing and financing activities on the base of data from reclassified schemes of balance sheet and income statement. The gained results are imported into the scheme for cash flow statement, afterwards.
In addition the balance sheet of the corporation NN for the year 2004 and 2005 and the cash flow statement for the year 2005, will be presented. Data for calculated amortization (30.000) and net profit for current year are taken the from the income statement.
217
BALANCE SHEET for the year ended December 31 ASSETS Noncurrent assets Intangible assets 400 Property and equipment 250.000 Long-term financial investments 15.000 CURRENT ASSETS 377.000 Inventory 60.000 Advances and deposits 15.000 Accounts receivable 120.000 Other 10.000 Short-term financial investments 70.000 Prepaid expenses 3.000 Cash and cash-equivalents 99.000 TOTAL ASSETS 642.400 CAPITAL AND LIABILITIES 642.400 CAPITAL AND RESERVES 560.000 Owners equity 220.000 Reserves 130.000 Retained earnings 110.000 Profit for financial year 100.000 NONCURRENT LIABILITIES 300 Long-term credits 300 CURRENT LIABILITIES 82.100 Accounts payable 54.000 Short-term liabilities for advances and 11.000 deposits Taxes payable 3.000 Unearned revenues / Short-term notes payable 5.000 Short-term wages payable 6.000 Other current liabilities 3.100
2005 265.400
2004 210.500 500 200.000 10.000 334.100 40.000 10.000 100.000 5.000 100.000 100 79.000 544.600 544.600 450.000 230.000 110.000 20.000 90.000 40.600 40.600 54.000 34.000 10.000 1.000 500 3.000 4.000 1.500
218
CASH FLOW STATEMENT for the year ended December 31, 2005 2005 CASH FLOW FROM OPERATING ACTIVITIES Profit Amortization DECREASE IN CURRENT ASSETS Accounts receivable Advances and deposits Inventories Other Prepaid expanses INCEASE IN CURRENT LIABILITIES Short-term liabilities for advances and deposits Accounts payable Taxes payable Unearned revenues Other current liabilities NET CASH PROVIDED BY OPERATING ACTIVITIES CASH FLOW FROM INVESTING ACTIVITIES Acquisition of buildings and equipment NET CASH PROVIDED BY INVESTING ACTIVITIES CASH FLOW FROM INVESTING ACTIVITIES Long-term debt Short-term financial investments Long-term financial investments Capital and reserves NET CASH PROVIDED BY FINANCING ACTIVITIES NET INCREASE IN CASH CASH, BEGINNING OF YEAR CASH, END OF YEAR CONCLUSIONS
100.000 30.000 (52.900) (20.000) (5.000) (20.000) (5.000) (2.900) 28.100 1.000 20.000 2.000 (500) 5.600 135.200 (79.900) (79.900) (40.300) 30.000 (5.000) 10.000 (5.300)
20.000 79.000 99.000
Cash flow statement provides data about cash inflows and outflows and also establishes the net increase or decrease in cash during accounting period. These data should help investors, managers and suppliers to evaluate the enterprise ability in generating positive cash flows, repaying the debt on time, paying the dividends to the shareholders etc. Likewise the data
219
presented in cash flow statement, help in the explanation of the balance sheet changes and complete the information provided by income statement. Regarding to the cash flow statement meaning, the following measures should be undertaken : Preparing the cash flow statement in accordance with the methodology accepted by International Accounting Standards; Regular preparation of the cash flow statement together with the others financial statements for the respective accounting period by all enterprises. This is especially important for the small trading companies, since those significantly participate in total financial turnover. Following the cash flows in these enterprises would amortize the problem with the often liquidity they face with and it will protect the large and medium trading companies which are directly affected by the liquidity of small trading companies; The Legislation in the future to fill out reconciliation and implementation of the identical terminology referring to the form and contents of the cash flow statement.
SELECTED BIBLIOGRAPHY
uri M. D., (1999): Introduction in Financial Management: Institute for economics sciences, Beograd; Warren S.C., Reeve M.J., Fess E.P., (1996): Financial & managerial accounting: South Western College Publishing, Cincinati, Ohio; White I.G., Sondhi C.A., Fried D., (1998): Analysis and usage of financial statements, Securities Commission of the Republic of Macedonia; Skousen F. K., Albrecht S. W., Stice D. J., (1996): Accounting - concepts and applications, 5-th edition, South Western College Publishing, Cincinati, Ohio; Trajkoski B., (2002): The cash flows treatment in theory and practice, Proceedings, XIII Conference on Accounting and business finance in the contemporary business circumstances, Struga, Republic of Macedonia; Dominiak G., Louderbacm J., (1997): Managerial Accounting: South-Western College Publishing, eight edition, Cincinnati, Ohio; Garrison R.H., Noreen E.W., (1994): Managerial Accounting, IRWIN, Illinois;
International Accounting Standards (1999) : Financial consulting : DOO, Skopje.
Regulations on accounting standards, "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 40/97. "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 25/04 "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 28/04 "Official Gazette of the Republic of Macedonia", No. 63/00 http://www.iasplus.com/standard/ias 07.htm
220
TEHNIKE ZA REAVANJE PROBLEMA RUTIRANJA VOZILA
Ivan Jovanovi 1 , Predrag Stanimorovi 2 1 Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu 2 Prirodno matematiki fakultet u Niu, Univerzitet u Niu
Izvod: Problem rutiranja vozila, ili krae VRP, je problem linearnog programiranja (LP). VRP je opti naziv dat klasi problema u kojima se potroai poseuju vozilima. Problem se sastoji u projektovanju ruta za vozila sve dok se ne udovolji potranja kupaca i ciljevi minimizacije date funkcije kriterijuma. Tokom poslednjih etrdeset pet godina predloeno je nekoliko heuristika za njegovo reavanje. U ovom radu dat je pregled najvanijih klasinih heuristika, kao i nekoliko najpoznatijih metaheuristika za ovaj problem. Kljune rei: Problem rutiranja vozila, klasine heuristike, metaheuristike. 1. Uvod
Nekoliko grupa heuristika je predloeno za Problem Rutiranja Vozila (VRP). One su grubo podeljene u dve glavne klase: klasina heuristika koja je razvijena uglavnom izmedju 1960 i 1990, i metaheuristika iji razvoj se desio u poslednjoj deceniji prolog veka. Veina standardnih konstruktivnih metoda i procedura poboljanja, koje se koriste danas, pripadaju prvoj klasi. Ove metode pretrauju relativno ogranien prostor pretrage. Veina njih moe biti lako proirena kako bi se odgovorilo na razliita ogranienja koja se sreu u stvarnom ivotu. Stoga se esto koriste u komercijalnim paketima. Kod metaheuristike naglasak je na izvoenju obimnog istraivanja oblasti koja najvie obeava za prostorno reenje. Reenja koja se dobijaju korienjem ovih metoda su mnogo bolja nego kod onih koja se dobijaju klasinom heuristikom, ali cena koju treba platiti je due vreme izraunavanja. Takoe, procedure obino zavise od konteksta i zahtevaju fino podeene parametre to bi moglo da uini njihovo proirenje na druge situacije tekim. U nekom pogledu metaheuristike su nita vie do sofisticirane procedure poboljanja i mogu se jednostavno smatrati za prirodna poboljanja klasine heuristike. Ipak, poto koriste nekoliko novih koncepata koji nisu prisutni u klasinoj metodi, bie objanjene odvojeno u posebnom poglavlju. Klasina VRP heuristika se moe grubo podeliti u tri kategorije. Konstruktivne heuristike postepeno grade mogue reenje ujedno vodei rauna i o trokovima reenja, ali ne sadre fazu poboljanja per se. Kod dvofazne heuristike problem se razlae na dve komponente: grupisanje vorova u mogue rute i stvarna konstrukcija ruta, sa moguim povratnim petljama izmeu te dve faze. Dvofazna heuristika e biti podeljena u dve klase: metode klaster-prvi, ruta-druga i metode ruta-prva, klaster-drugi. U prvom sluaju vorovi se prvo organizuju u mogue klastere a ruta vozila se konstruie za svaki od njih. U drugom sluaju najpre se gradi tura na svim vorovima a onda se deli na mogue rute vozila. Na kraju, metode poboljanja pokuavaju da poboljaju bilo kakvo mogue reenje zamenjivanjem grana ili vorova u okviru ili izmeu ruta vozila. Ipak, razlika izmeu konstrukcijskih i metoda poboljanja je esto nejasna jer mnogi konstrukcijski algoritmi ukljuuju korake poboljanja u razliitim fazama (3-opt Lin [1]). Za dodatnu literaturu o klasinoj heuristici za VRP, videti Christofides, Mingozzi i Toth [2], Bodin et al [3], Christofides [4] Golden i Assad [5] i Fisher [6]. 221
Postoji nekoliko pristupa klasifikacije metaheuristika na osnovu njihovih osobina. U poglavlju 6.1 prikazan je saet spisak sa kratkim objanjenjima razliitih pristupa; poglavlja 6.2 i 6.3 su posveena opisu najznaajnijih metaheuristika za dananje vreme. Prvo se opisuju najvanije metode trajektorija (putanja) a zatim daje opti pregled metoda zasnovanih na populaciji. Konkretno u poglavlju 6.2.1 analizirano je Iterativno Lokalno Pretraivanje, u poglavlju 6.2.2 Simulirano Kaljenje, i poglavlju 6.2.3 Tabu Pretraivanje. U poglavlju 6.3.1 analizirana je Optimizacija Kolonije Mrava i u poglavlju 6.3.2 Evolutivno Izraunavanje.
2. Problem Rutiranja Vozila-VRP
VRP je problem linearnog programiranja (LP). Specijalan sluaj VRP reenja je drugi popularan problem nazvan Problem Trgovakog Putnika (TSP) ili ak problem vremenskog planiranja (Scheduling). Koristi se za brzo snabdevanje potroaa pomou vozila. Svako vozilo ima ogranien kapacitet i svaki potroa ima neku ogranienu potranju. Takoe, postoji skladite/a i distance (duina, cena, vreme) izmeu potroaa. Kao reenje oekujemo optimalnu rutu vozila (minimalno rastojanje ili minimalan broj vozila).
2.1. Karakteristike i funkcija cilja za VRP
Pojedine karakteristike su, za: - Skladita (broj, lokacija) - Vozila (kapacitet, trokovi, vreme odlaska, period odmora vozaa, tip i broj vozila, max vreme) - Potroae (potranje, meki ili tvrdi vremenski okviri, utovar i isporuka, dostupnost ogranienju, deljiva potranja, prioritet). - Informacija rute (maksimalno vreme rute ili udaljenost, cena povezivanja) Funkcije cilja mogu biti: - Minimizacija ukupne razdaljine putovanja - Minimizacija ukupnog vremena putovanja - Minimizacija broja vozila
2.2. Varijante VRP-a
Ovo su nekoliko razliitih varijanti problema rutiranja vozila (VRP): Kapacitetni problem rutiranja vozila (CVRP). To je homogeni VRP. Problem rutiranja vozila za vie skladita (MDVRP). Potroai dobijaju svoju isporuku iz vie skladita. Problem rutiranja vozila sa vremenskim prozorima-okvirima (VRPTW). Svaki potroa je povezan, u sluaju vremenskih okvira, parametrom: polazno vreme, dolazno vreme, zadravanje. Problem rutiranja vozila sa stohastikim zahtevima (VRPSD). Ukoliko se neka komponenta ponaa po zakonu sluajnosti (sluajna promenljiva). Periodini problem rutiranja vozila (PVRP). Ako je isporuka periodina (u nekim periodinim danima). Problem rutiranja vozila sa razbijenom-podeljenom isporukom (SDVRP). Nekoliko vozila opsluuju potroaa. Problem rutiranja vozila sa povratnim prevozom (VRPB). Kada vozilo mora preuzeti neki viak od potroaa posle izvrenih svih isporuka. 222
Problem rutiranja vozila sa izborom i isporukama (VRPPD).
Osnovna elementarna verzija za problem rutiranja vozila (VRP) je kapacitetni problem rutiranja vozila (CVRP), tj. problem rutiranja vozila sa ogranienim kapacitetom isporuke. CVRP opisujemo na sledei nain: n potroaa mora biti podmireno iz jedinstvenog skladita. Svaki potroa zahteva odreenu koliinu robe qi (i = 1,..., n) i vozilo raspoloivog kapaciteta Q koje moe isporuiti robu. Poto je kapacitet vozila ogranien, vozilo se mora periodino vraati u skladite za ponovni utovar. Kod problema CVRP, nije mogua razbijena (razlomljena, nepotpuna) isporuka potroaima. Prema tome, CVRP reava skup ruta gde je svaki potroa samo jadnom poseen a ukupna potranja na ruti mora biti najvie Q. Sa slike 1. teorijske take CVRP-a moraju biti odreene kao: Neka je dat kompletni graf G = (C, L), sa skupom vorova C = (c0, c1, c2,..., cn) i skupom lukova L = (ci, cj): ci, cj C, i j.
Slika 1. Opti model VRP U ovom modelu grafa, c0 je skladite a ostali vorovi su potroai koji moraju biti poseeni. Svaki vor je ogranien sa fiksnim koliinom robe qi koja e biti poruena (koliina q0 je povezana sa skladitem c0). Svakom luku (ci, cj) je pridruena vrednost tij reprezentativno vreme putovanja izmeu ci i cj. Cilj je da se pronae skup ruta sa minimalnim vremenima putovanja. Svaka ruta piinje iz i zavrava se u skladitu c0, svaki vor ci (i = 1,..., n) mora biti poseen samo jednom, koliina robe mora biti isporuena du rute i nesme prelaziti kapacitet vozila Q. Veina heuristika radi sa neodreenim brojem vozila K, ali ima izuzetaka od ovog pravila.
2.3. Tehnike za reavanje VRP
Ovde je prikazan preliminaran pripremni spisak tehnika za VRP. Egzaktni pristup (vie od 100 vorova) Grananje i granica Heuristics (Heuristike) Clark and Wright Hijerarhijski pristup (podela + TSP-problem trgovakog putnika) - Fisher & Jaikumur - Taillard Heuristike poboljanja vie ruta - Kinderwater and Savelsbergh MetaHeuristics (Meta heuristike) Tabu pretraivanje, Rochat and Taillard
223
Programiranje ogranienja, Shown Tabu pretraivanje, Kelly and Xu Zrnasti Tabu, Toth & Vigo Sistem mrava, Gambardella & al.
3. Konstrukcijske metode
Dve glavne tehnike se koriste za konstruisanje VRP reenja: spajanje postojeih ruta korienjem kriterijuma uteda i postepeno dodavanje vorova rutama vozila koristei troak ubacivanja.
3.1. Clarke-Wright-ov algoritam uteda
Clarke-Wright-ov algoritam [7] je moda najpoznatija heuristika za VRP. Baziran je na pojmu uteda. Kada dve rute (0,..., i, 0) i (0,..., j, 0) mogu da se spoje u jednu rutu (0,..., i, j, 0), stvara se uteda rastojanja sij = ci0 + c0j cij. Ovaj algoritam se primenjuje na probleme za koje je broj vozila promenljiva kategorija, a daje dobre rezultate i za dirigovane i ne dirigovane probleme, ali Vigo [8] je zabeleio da se ponaanje metode znaajno pogorava u dirigovanom sluaju, iako je broj potencijalnih spajanja ruta tada prepolovljen. Postoje paralelna i sekvencijalna verzija algoritma. Algoritam glasi:
Korak 1 (Izraunavanje uteda). Izraunati utede sij = ci0 + c0j cij za i,j = 1, ..., n i i j. Napraviti n ruta vozila (0, i, 0) za i=1, ..., n. Poreati utede po neopadajuem redosledu. Paralelna verzija Korak 2 (Najbolje mogue spajanje). Poevi od vrha liste uteda, izvriti sledee. Za utedu sij odrediti da li postoje dve rute, jedna koja sadri luk ili granu (0, j), a druga koja sadri granu ili luk (i, 0) koje mogu da se spoje. Ako postoje, kombinovati te dve rute brisanjem (0, j) i (i, 0) i dodavanjem (i, j). Sekvencijalna verzija Korak 2 (Proirenje rute). Razmotriti redom sve rute (0, i, ..., j, 0). Odrediti prvu utedu ski ili sjl koja moe da se koristi za spajanje tekue rute sa drugom rutom koja sadri luk ili granu (k, 0) ili sadri granu ili luk (0, l). Primeniti spajanje i ponoviti ovu operaciju za sadanju rutu. Ako ne postoji mogue spajanje, razmotriti sledeu rutu i ponovo primeniti iste operacije. Prestati ako nijedno spajanje ruta nije mogue.
Postoji veliko variranje u numerikim rezultatima koje su zabeleile dve heuristike uteda a autori esto i ne spominju da li je re o paralelnoj ili sekvencijalnoj verziji. Rezultati iztraivanja pokazuju da paralelna verzija metoda utede dominira nad sekvencijalnom verzijom, videti rad Christofides, Mingozzi i Toth [2]. 3.1.1. Primer za paralelnu verziju Clarke-Wright-ovog algoritama uteda Reiti zadatak VRP sa slike 2. ako su date potranje potroaa: q2= 40, q3= 20, q4= 25, q5= 70, q6= 45, q7= 50, q8= 100 i kapacitet vozila Q = 200.
224
Slika 2. Postavka zadatka za VRP Reenje: 1) Poetno reenje problema VRP prikazano je pomou grafa na slici 3.
Slika 3. Graf za poetno reenje problema VRP Duina preenog puta, na osnovu poetnog plana prevoenja, iznosila bi: F(c0) = 6 + 6 + 3 + 3 + 1 + 1 + 12 + 12 + 8 + 8 + 12 + 12 + 2 + 2 = 88 2) Mogue utede Sij = ci1 cij + c1j, (i, j ) L (L skup grana) su: S23 = S12 + S21 + S13 + S31 S12 S23 S31 = S21 S23 + S13 = 6 5 + 3 = 4 S24 = S21 S24 + S14 = 6 7 + 1= 0 S27 = S21 S27 + S17 = 6 15 + 12 = 3 S28 = S21 S28 + S18 = 6 4 + 2 = 4 S34 = S31 S34 + S14 = 3 2 + 1 = 2 S38 = S31 S38 + S18 = 3 10 + 2 = 5 S45 = S41 S45 + S15 = 1 5 + 12 = 8 S46 = S41 S46 + S16 = 1 13 + 8 = 4 S56 = S51 S56 + S16 = 12 14 + 8 = 6 S57 = S51 S57 + S17 = 12 25 + 12 = 1 S67 = S61 S67 + S17 = 8 9 + 12 = 11 S68 = S61 S68 + S18 = 8 9 + 2 = 1 S78 = S71 S78 + S18 = 12 8 + 2 = 6 3) Kada sve pozitivne utede sortiramo u nerastui niz, dobijamo: S67 = 11, S45 = 8, S56 = 6, S78 = 6, S23 = 4, S28 = 4, S27 = 3, S34 = 2, S68 = 1 4) Svakoj od ovih uteda odgovara spajanje ruta koje je mogue uraditi samo ako su zadovoljena ogranienja kapaciteta. Za S67 = 11; q6 + q7 = 45 + 50 = 95 < 200 => moe => x61 = 0, x17 = 0, x67 = 1. Uteda koja bi se ovom prilkom ostvarila ja: S67=S61S67 +S17=89+12=11, tj. duina preenog puta nakon prve iteracije, prikazana na slici 4., iznosila bi: F(c1) = 6+6+3+3+1+1+12+12+8+9+12+2+2 = 77 225
Slika 4. Prva iteracija Za S45 = 8; q4 + q5 = 70 + 25 = 95 < 200 => moe => x41 = 0, x15 = 0, x45 = 1. Uteda koja bi se ovom prilkom ostvarila ja: S45=S41S45+S15=15+12=8, tj. duina preenog puta nakon druge iteracije, prikazana na slici 5., iznosila bi: F(c2) = 6+6+3+3+1+5+12+8+9+12+2+2=69.
Slika 5. Druga iteracija Za S56 = 6; Ovom vezom spajaju se ruta (1, 4, 5) i ruta (1, 6, 7), tako da je: q4 + q5 + q6 + q7 = 190 <200 => moe => x51 = 0, x16 = 0, x56 = 1. Poto su i x15 i x51 jednaki nuli, granu (1,5) moemo da uklonimo tako to je precrtamo na mrei, kao to je prikazano na slici 14. Ovo vai i za granu (1,6). Uteda koja bi se ovom prilkom ostvarila ja: S56=S51S56+S16=12 14+8=6, tj. duina preenog puta nakon tree iteracije, prikazana na slici 6., iznosila bi: F(c3)= 6+6+3+3+1+5+14+9+12+2+2 = 63.
Slika 6. Trea iteracija Za S78 = 6; q4 + q5 + q6 + q7 + q8 = 190 + 100 = 290 > 200 => to je nedopustivo povezivanje, pa se uteda S78 ne moe iskoristiti. Za S23 = 4; q2 + q3 = 40 + 20 = 60 < 200 => moe => x21 = 0, x13 = 0, x23 = 1. Uteda koja bi se ovom prilkom ostvarila ja: S23=S21S23+S13=65+3=4, tj. duina preenog puta nakon etvrte iteracije, prikazana na slici 7., iznosila bi: F(c4) = 6+5+3+1+5+14+9+12+2+2 = 59.
226
Slika 7. etvrta iteracija S28 = 4; Ova veza spaja se sa rutom (1, 2, 3), tako da je: q2 + q3 + q8 = 60 + 100 = 160 < 200 => moe => x81 = 0, x12 = 0, x82 = 1. Kao i u treem koraku, poto je x12 = x21 = 0 sada moemo da uklonimo granu (1,2), precrtavanjem, kao to je prikazano na slici 8. Uteda koja bi se ovom prilkom ostvarila ja: S28=S21S28+S18=64+2=4, tj. duina preenog puta nakon pete iteracije iznosila bi: F(c5) = 2+4+5+3+1+5+14+9+12 = 55.
Slika 8. Peta iteracija problema Za S27 = 3; Poto je x12 = x21 = 0, ovu utedu ne moemo da ostvarimo. Za S34 = 2; Ovom vezom spajaju se ruta (1, 8, 2, 3) i ruta (1, 4, 5, 6, 7), tako da je: q8+q2+q3+ q4+q5+q6+q7 = 160+190 = 350 > 200 => nedopustivo, pa se uteda S34 ne moe iskoristiti. Za S68 = 1; Poto je x16 = x61 = 0, ovu utedu ne moemo da ostvarimo. Konano reenje je prikazano na slici 9. Duinu puta koju vozilo treba da pree je: F*(c) = 2c12+2c13+2c14+2c15+2c16+2c17+2c18-S67-S45-S56-S23-S28= 88 - 33 = 55.
Slika 9. Konano reenje problema VRP

3.2. Poboljanje Clarke-Wright-ovog algoritma uteda
Jedna od mana originalnog Clarke-Wright-ovog algoritma je to na poetku pronalazi dobre, ali na kraju manje zanimljive rute, ukljuujui i neke obimne rute. Da bi popravili ovo, Gaskell [9] i Yellow [10] su predloili generalizovane utede forme sij = ci0 + c0j cij, gde 227
je parametar oblika (stanja) rute. to je vea , vei naglasak se stavlja na rastojanje izmeu vorova koje treba povezati. Golden, Magnati i Nguyen [11] su zabeleili da se korienjem = 0,4 ili 1,0 dolazi do dobrih reenja, ako se uzme u obzir broj ruta i ukupna duina reenja. Takoe, Clarke-Wright-ov algoritam moe zahtevati puno vremena za pronalaenje reenja, jer sve utede moraju da se izraunaju, zabelee i sortiraju.
3.3. Algoritmi uteda zasnovani na povezivanju
Desrochers i Verhoog [12] kao i Altinkemer i Gavish [13] opisuju jednu zanimljivu modifikaciju standardnog algoritma uteda. Dva algoritma su veoma slina. Pri svakoj iteraciji utede spq dobijene spajanjem ruta p i q izraunavaju se kao s pq = t ( s p ) + t ( s q ) t ( s p s q ) ,
gde je sk niz vorova rute k, a t(sk) je duina optimalnog reenja Problema Trgovakog Putnika (TSP) na sk. Problem povezivanja preko nizova sk se reava korienjem spq vrednosti kao odgovarajuih trokova, a rute koje odgovaraju optimalnim povezivanjima se spajaju ako se odri izvodljivost. Mogue je nekoliko varijanti ovog algoritma, od kojih se jedna sastoji od odreivanja prosenih vrednosti t(sk) umesto da se tano izraunavaju. Jo jedan pristup zasnovan na povezivanju su opisali Wark i Holt [14]. Ovi autori koriste algoritam povezivanja da spoje uzastopne klastere, definisane kao obine utede ili se oni mogu modifikovati da daju prednost spajanjima onih klastera ija je ukupna teina znatno ispod kapaciteta vozila ili ija je duina znatno ispod dozvoljene granine razdaljine na ruti vozila. Poevi od n ruta vozila tamo i nazad, algoritam uspeno spaja klastere. Nakon to se izvede spajanje, treba da se aurira samo nekoliko redova ili kolona matrice uteda. Ako su svi klusteri povezani sami sa sobom, onda su neki od njih podeljeni datom verovatnoom. Taj proces tako stvara stablo niza klastera od kojih se moe izabrati najbolje reenje.
3.4. Sekvencijalna heuristika ubacivanja
Sada emo opisati dva reprezentativna algoritma zasnovana na sekvencijalnim ubacivanjima. Oba se primenjuju na probleme sa neodreenim brojem vozila. Prva, Mole-a i Jameson-a [15], proiruje jednu po jednu rutu. Druga, koju su predloili Christofides, Mingozzi i Toth [2], primenjuje se kod procedure konstrukcije i sekvencijalne i paralelne rute. Obe metode sadre 3-opt fazu poboljanja. 3.4.1 Sekvencijalna heuristika ubacivanja Mole-a i Jameson-a Mole i Jameson algoritam koristi dva parametra i da proiri rutu u izgradnji: (i, k , j ) = cik + ckj cij
(i, k , j ) = c0 k (i, k , j )
Algoritam se moe opisati na sledei nain:
Korak 1 (Zapoinjanje nove rute). Ako svi vorovi pripadaju ruti, stati. Inae, konstruisati novu rutu (0, k, 0), gde je k bilo koji vor bez rute. Korak 2 (Sledei vor). Za svaki vor bez rute k izraunati trokove mogueg ubacivanja * (ik , k , jk ) = min{ (r , k , s )} za sve susedne vorove r i s nove rute, gde su ik i jk dva vora
od kojih se dobija * . Ako ubacivanje nije mogue, ii na Korak 1. Inae najbolji vor k* koji treba ubaciti u novu rutu je vor koji daje * (ik * , k * , jk * ) = max{ (ik , k , jk )} za sve vorove bez rute k koji lako mogu da se ubace. Ubaciti k* izmeu ik* i jk*.
228
Korak 3 (Optimizacija rute). Optimizirati sadanju rutu uz pomo 3-opt procedure (Lin [1]) i ii na Korak 2.
Dva parametra i utiu na nekoliko standardnih pravila ubacivanja. Na primer ako je = 1 i = 0 algoritam e ubaciti vor koji daje minimalno ekstra rastojanje. Ako je = = 0 , onda e vor koji treba da se ubaci odgovarati najmanjem zbiru rastojanja izmeu dva suseda. Ako je > 0 i = , bie ubaen vor najdalji od skladita. 3.4.2 Sekvencijalna heuristika ubacivanja Christofides-a, Mingozzi-ja i Toth-a Christofides, Mingozzi i Toth [2] su razvili donekle sofisticiraniju Dvofaznu heuristiku koja takoe koristi dva kontrolisana parametra i .
Faza 1. Konstrukcija sekvencijalne rute Korak 1 (Prva ruta). Odrediti indeks prve rute k jednak 1. Korak 2 (Trokovi ubacivanja). Izabrati bilo koji vor bez rute ik da bi se zapoela ruta k. Za svaki vor bez rute i izraunati i = c0i + ciik . Korak 3 (Ubacivanje vora). Neka i* = min { i } , gde je sk niz vorova bez rute koji moe da
isk
se ubaci u rutu k. Ubaciti vor i u rutu k. Optimizirati rutu k koristei 3-opt algoritam. Ponavljati Korak 3 sve dok ima vorova koji mogu da se ubace u rutu k.
Korak 4 (Sledea ruta). Ako su svi vorovi ubaeni u rute, stati. Inae odrediti k := k+1 i ii na Korak 2. Faza 2. Konstrukcija paralelne rute Korak 5 (Zapoinjanje rute). Zapoeti k ruta Rt = (0, it, 0) (t = 1, ..., k), gde je k broj ruta dobijen na kraju Faze 1. Neka je J = {R1, ..., Rk}. Korak 6 (Trokovi pridruivanja). Za svaku rutu Rt J i za svaki vor i koji jo nije pridruen ruti, izraunati ti = c0i + ciit i t *i = min{ ti } . Pridruiti vor i grupi Rt* i ponavljati Korak 6
t
dok svi vorovi ne budu pridrueni ruti.

Korak 7 (Trokovi ubacivanja). Uzeti bilo koju rutu Rt J i odrediti J := J \ {Rt}. Za svaki vor i pridruen ruti Rt, izraunati t ' = min{ ti } i Ti = t ' ti .
i
Rt J
Korak 8 (Ubacivanje vora). Ubaciti u rutu Rt vor i* zadovoljavajui Ti* = max{Ti } , gde je st
ist
niz vorova bez rute pridruen ruti Rt koji moe da se ubaci u rutu Rt. Optimizirati rutu Rt koristei 3-opt algoritam. Ponavljati Korak 8 sve dok ima vorova koji mogu da se ubace u rutu Rt.
Korak 9 (Provera zavretka). Ako je J , ii na Korak 6. Inae, ako svi vorovi imaju
rutu, stati. Ako ima jo vorova bez rute, stvoriti nove rute poevi od Koraka 1 Faze 1.
229
4. Dvofazne metode
U ovom delu najpre emo opisati tri grupe metoda klaster-prvi, ruta-druga. Poslednji deo poglavlja je posveen metodama ruta-prva, klaster-drugi. Ima nekoliko vrsta metoda klasterprvi, ruta-druga. Najjednostavnije, nazvane osnovne metode klasterovanja, izvode jedno klasterovanje niza vorova i onda odreuju rutu vozila za svaki klaster. Druga kategorija koristi pristup skraene (zarubljene) grane i granice da bi proizvela dobar niz ruta vozila. Trea klasa metoda, zvana algoritmi latica (listia), proizvode veliku grupu klastera koji se preklapaju (i udruuju rute vozila) i od njih se bira mogu niz ruta.
4.1. Osnovne metode klasterovanja
Predstavljamo tri osnovne metode klasterovanja: sweep algoritam, (videti Gillett i Miller [16], Wren [17], i Wren i Holliday [18]), Fisher-ov i Jaikumar-ov [19] algoritam zasnovan na optem dodeljivanju, i Bramel-ovu i Simchi-Levi-jevu [20] heuristiku zasnovanu na lokaciji. Poslednje dve heuristike su za fiksnu vrednost broja vozila K. 4.1.1. Sweep algoritam Sweep algoritam se primenjuje na ravanske (ravan) primere VRP-a. Najpre se formiraju mogui klasteri rotiranjem putanje centrirane u skladitu. Zatim se dobija ruta vozila za svaki klaster reavanjem TSP (problem trgovakog putnika). Neke primene ukljuuju postoptimizacionu fazu u kojoj susedni klasteri razmenjuju vorove i rute se ponovo optimiziraju. Koliko je poznato, prvi put se ova vrsta metode spominje u knjizi Wren-a [17], i u radu Wrena i Holliday-a [18] ali algoritam opsega se obino pripisuje Gillett-u i Miller-u [16], koji su ga popuralizovali. Jednostavna primena ove metode je sledea. Pretpostavimo da je svaki vor i predstavljen svojim polarnim (ravanskim) koordinatama ( i , i ) , gde je i ugao, a i duina putanje. Pripisati vrednost i* = 0 proizvoljnom voru i* i izraunati preostale uglove od (0, i*). Poreati vorove po rastuoj vrednosti njihovih i .
Korak 1 (Zapoinjanje rute). Izabrati neupotrebljeno vozilo k. Korak 2 (Konstrukcija rute). Poevi od vora bez rute koji ima najmanji ugao, dodeliti vorove vozilu k samo ako se ne prelazi njegov kapacitet ili maksimalna duina rute. U strogo ogranienom DVRP, moe se primeniti 3-opt posle svakog ubacivanja. Ukoliko preostanu vorovi bez rute, ii na korak 1. Korak 3 (Optimizacija rute). Optimizirati svaku rutu vozila odvojeno reavanjem odgovarajue TSP (tano ili priblino). 4.1.2. Fisher i Jaikumar algoritam Fisher i Jaikumar algoritam je takoe poznat. Umesto korienja geometrijske metode da se formiraju klasteri, on reava Problem Opteg Dodeljivanja (GAP- Generalized Assignment Problem). To se moe opisati kao: Korak 1 (Svrstavanje). Izabrati svrstane take jk u V da bi se zapoeo svaki klaster k. Korak 2 (Dodeljivanje korisnika sortiranim takama). Izraunati trokove dik dodeljivanja svakog korisnika i svakom klasteru k kao:
d ijk = min{c0i + cijk + c jk 0 , c0 jk + c jk i + ci 0 } (c0 jk + c jk 0 ) .
230
Korak 3 (Opte dodeljivanje). Reiti GAP sa trokovima dij, teinama korisnika qi i kapacitetom vozila Q. Korak 4 (TSP reenje). Reiti TSP za svaki klaster koji odgovara GAP reenju.
U Fisher-Jaikumar-ovoj heuristici broj ruta vozila je unapred fiksiran. Autori predlau geometrijsku metodu zasnovanu na delu ravni u kupama K prema teinama korisnika. Take svrstavanja su lani korisnici postavljeni du putanja koje dele kupe ne dva dela. im se odrede klasteri, optimalno se reavaju TSP koristei pristup zasnovan na smanjivanju ogranienja (Miliotis [21]). Ipak, lanak Fisher-a i Jaikumar-a [19] ne odreuje kako reiti porblem ogranienja rastojanja. 4.1.3. Bramel i Simchi-Levi algoritam Bramel i Simchi-Levi [20] opisuju dvofaznu heuristiku u kojoj se take svrstavanja odreuju reavanjem problema kapaciteta lokacija i preostali vorovi se postepeno ukljuuju u rutu u koju su rasporeeni u drugoj fazi. Autori predlau da se prvo lociraju K svrstane take, koje se zovu koncentratori, izmeu n lokacija korisnika da bi se minimiziralo ukupno rastojanje korisnika do njihovih svrstanih taaka, a u isto vreme i obezbedilo da ukupna potranja dodeljena jednom koncentratoru ne prelazi Q. Zatim se konstruiu rute vozila tako to se na svakom koraku ubacuju korisnici dodeljeni toj ruti svrstanih taaka sa najniim trokovima ubacivanja. Razmotrimo deo rute k opisan vektorom (0 = i0 , i1 ,..., il , il +1 = 0) , neka je Tk = {0, i1 ,..., il } i oznaimo sa t(Tk) duinu optimalnog TSP reenja za Tk. Onda e trokovi ubacivanja dik za korisnika i bez rute u rutu k biti d ik = t (Tk {i}) t (Tk ) . Poto tano izraunavanje dik moe dugo da traje, predlau se dva izaraunavanja pribline d ik vrednosti: 1) direktni trokovi: d ik = min {2ciik } ; 2) najblii trokovi ubacivanja:
h =1,...,l
d ik = min {cihi + ciih +1 cihih +1 } . Autori ukazuju da je algoritam definisan prvim pravilom
h =0 ,...,l
asimptotski optimalan.
4.2. Skraene (zarubljene) grane i granice
Christofides, Mingozzi i Toth [2] predlau algoritam zarubljene grane i granice za problem sa promenljivim K, to je u osnovi pojednostavljanje prethodnog Christofides-ovog algoritma [22]. Stablo pretrage u ovom sluaju sadri onoliko nivoa koliko ima ruta vozila, i svaki nivo sadri niz moguih i nedominantnih ruta vozila. U sledeoj primeni, koju su predloili autori, stablo je tako jednostavno da se sastoji od samo jedne grane na svakom nivou, jer su sve grane osim te jedne odbaene za vreme koraka biranja rute. Ipak, moe se konstruisati ogranieno stablo tako to se zadri nekoliko ruta koje obeavaju na svakom nivou. U sledeem izraunavanju Fh je niz slobodnih vorova (vorova bez rute) na nivou h.
Korak 1 (Zapoinjanje). Postaviti h := 1 i Fh := V \ {0} . Korak 2 (Stvaranje rute). Ako je Fh = , stati. Inae, izabrati klienta bez rute i Fh i stvoriti niz ruta Ri koji sadri i korisnika u Fh. Ove rute se postepeno stvaraju koristei linearnu kombinaciju dva kriterijuma: utede i trokova ubacivanja.
231
Korak 3 (Procena rute). Proceniti svaku rutu rR koristei funkciju f (r ) = t ( s r {0}) + u ( Fh \ sr ) , gde je sr niz vorova rute r, t je duina dobrog TSP reenja na s r {0} , a u ( Fh \ s r ) je duina najkaeg stabla koje se prostire preko korisnika bez rute. Korak 4 (Biranje rute). Odrediti rutu r* sa min{ f (r )} . Odrediti h:= h+1 i Fh := Fh+1 \ s r . Ii na
rRi
Korak 2. to se tie kvaliteta, ove metode imaju bolje uinke od konstruktivnih algoritama predstavljenih u poglavlju 3. Takoe, manjim izraunavanjem, algoritam zarubljene grane i granice daje bolja reenja od sweep algoritma. Metod Fisher-a i Jaikumar-a pokazuje dobre rezultate na veini primera, ali neki autori su doveli u pitanje odreeni broj saoptenih vrednosti reenja (videti Wark i Holt [14], strana 1163.). Bramel-ova i Simchi-Levi-jeva [20] heuristika zasnovana na lokaciji se ini bolja od Fisher-ove i Jaikumar-ove metode.
4.3. Algoritam latice
Prirodno proirenje sweep algoritma je stvaranje nekoliko ruta, koje se zovu latice i pravljenje finog odabira reavanjem problema deljenja niza oblika: Minimizirati subject to
d
kS
xk
ik
xk = 1
(i =1,...,n)
xk = 0 1 (k s) gde je s niz ruta, xk =1 ako i samo ako ruta k pripada reenju, aik je binarni parametar jednak 1 samo ako vor i pripada ruti k, a dk je troak latice k. Ako rute odgovaraju susednim sektorima vorova, onda ovaj problem ima karakteristiku cirkularne kolone i moe se reiti za polinomno vreme (Ryan, Hjorring i Glover [23]).
Ovu formulaciju su prvi predloili Balinski i Quandt [24], ali ona postaje nepraktina kada je s veliki. Agarwal, Mathur i Salkin [25] su koristili stvaranje kolona da bi optimalno reili manje primere VRP-a (10 n 25) . Foster i Ryan [26] i Ryan, Hjorring i Glover [23] su predloili heuristika pravila za pravljenje podniza s jednostavnih ruta vozila koji obeava, koji se zove 1-latica. Renaud, Boctor i Laporte [27] idu jedan korak dalje ukljuujui s ne samo u rute jednog vozila, ve i u konfiguracije, koje se zovu 2-latice, a koje se sastoje od dve umetnute rute ili rute koje se presecaju. Stvaranje 2-latica je veoma sloeno i nee biti opisano ovde. Renaud, Boctor i Laporte [27] su uporedili svoje rezultate sa svojom primenom sweep algoritma (Gillett i Miller [16]) i algoritma latice Foster-a i Ryan-a [26]. Rezultati pokazuju da algoritam 2-latice daje reenja bolja od reenja algoritma 1-latice. Due vreme koje je potrebno za sweep algoritam i algoritam 2-latice je prouzrokovano fazom post-optimizacije koja je odsutna u algoritmu 1-latice. Sweep algoritam koristi 3-opt, a algoritam 2-latice koristi 4-opt* (Renaud, Boctor i Laporte [28]).
4.4. Metode ruta-prva, klaster-drugi
Metode ruta-prva, klaster-drugi u prvoj fazi konstruiu ogromnu TSP turu, zanemarujui sporedna ogranienja, i razlau ovu turu na mogue rute vozila u drugoj fazi. Ova ideja se primenjuje na probleme sa slobodnim brojem vozila. Prvi je predloio Beasley [29] koji je
232
primetio da je problem druge faze standardni problem najkraeg puta na aciklinom grafiku i da se tako moe reiti za O(n2) vreme, koristei na primer Dijkstrov [30] algoritam. U algoritmu najkraeg puta, trokovi putovanja dij izmeu take grananja i i j su jednaki c0i + c0 j + l ij , gde je l ij troak putovanja izmeu i i j na TSP turi. Haimovich i Rinnooy Kan [31] su pokazali da ako svi korisnici imaju jedinicu potranje, onda je ovaj algoritam asimptotski optimalan. Ipak, ovo nije za optu potranju ve za neke zanemarljive sluajeve (Bertsimas i Simchi-Levi [32]). Nije zabeleeno bilo kakvo iskustvo u proraunu koje pokazuje da je ruta-prva, klaster-drugi heuristika konkurentna drugim pristupima.
5. Heuristike poboljanja
Heuristike poboljanja za VRP razrauju se na svakoj ruti vozila uzetoj odvojeno ili na vie ruta odjednom. U prvom sluaju moe se primeniti bilo kakva heuristika poboljanja za TSP. U drugom sluaju mogu se razviti postupci koji koriste strukturu vie ruta VRP-a.
5.1. Heuristike poboljanja jedne rute
Veina postupaka poboljanja za TSP se moe opisati uz pomo Linovog [1] -opt mehanizma. Ovde se grana uklanja iz ture i preostalih segmenata se ponovo povezuje na sve mogue naine. Ako se identifikuje bilo kakva profitabilna veza (prva ili najbolja), ona se primenjuje. Postupak se zaustavlja na lokalnom minimumu kada se vie ne mogu dobiti nikakva dalja poboljanja. Provera -optimalnosti reenja se moe izvesti za O(n ) vreme. Razvijeno je nekoliko modifikacija ove osnovne eme. Lin i Kernighan [33] modifikuju dinamiki kroz pretragu. Ili predloena [34] Or-opt metoda koja se sastoji od premetanja niza 3, 2 ili 1 uzastopnih vorova na drugu lokaciju. Ovo rezultira izvoenjem ogranienog oblika 3-opt razmena. Za proveru Or-optimalnosti je potrebno O(n 2 ) vremena. U istom duhu, Renaud, Boctor i Laporte [28] su razvili ogranienu verziju 4-opt algoritma, koji se naziva 4opt*, koji pokuava da povoljan podskup ponovo povee izmeu lanca sa maksimalno w grana, i drugog lanca sa dve grane. Za proveru da li je neko reenje 4-opt* je potrebno O( wn 2 ) operacija. Johnson i McGeoch [35] su izveli njihovu temeljnu empirijsku analizu kao i analizu drugih postpaka poboljanja za TSP i zakljuili su da paljiva primena LinKernighan eme u proseku daje najbolje rezultate. Poto je opis ove tehnike veoma dug, itaocima se preporuuje lanak Johnson-a i McGeoch-a radi detaljnijeg uponavanja.
5.2. Heuristike poboljanja vie ruta
Tri reference Thompson i Psaraftis [36], Van Breedam [37] i Kinderwater i Savelsberg [38] daju opise razmene grana kod vie ruta za VRP. Ove obuhvataju veliki broj ema razmena grana koje koristi vie autora (videti npr. Stewart i Golden [39], Dror i Levy [40], Salhi i Rand [41], Fahrion i Wrede [42], Potvin et al. [43], Osman [44], Taillard [45], itd.). Rad Thompsona i Psaraftis-a opisuje optu b-ciklinu, k-transfernu emu u kojoj se razmatra cirkularna permutacija b ruta, i k korisnika iz svake rute se pomera u sledeu rutu cikline permutacije. Autori pokazuju da se primenom specifinih sekvenci b-ciklinih, k-transfernih razmena (sa b =2 ili b promenljivom, a k =1 ili 2) dobijaju zanimljivi rezultati. Van Breedam klasifikuje operacije poboljanja kao ukrtanje niza, razmenu niza, relokaciju niza i meanje niza, svi oni se mogu smatrati za specijalne sluajeve 2-ciklinih razmena i daju komjutersku analizu test problema. 233
Kinderwater i Savelsberg definiu sline operacije i vre eksperimente uglavnom u kontekstu VRP-a sa vremenskim prozorima. Sumiramo Van Breedam-ovu analizu. etiri operacije koje se razmatraju su: 1) Ukrtanje niza (SC String Cross): Dva niza (ili lanca) vorova se razmenjuju ukrtanjem dve grane u dve razliite rute, videti sliku 10.
a) pre b) posle Slika 10. Ukrtanje niza 2) Razmena niza (SE String Exchange): Dva niza sa maksimalno k vorova se razmenjuju izmeu dve rute, videti sliku 11.
a) pre b) posle Slika 11. Razmena niza 3) Alokacija niza (SR String Relocation): Niz sa maksimalno k vorova se pomera sa jedne rute na drugu, tipino sa k =1 ili 2, videti sliku 12.
a) pre b) posle Slika 12. Alokacija niza 4) Meanje niza (SM String Mix): Bira se najbolji potez izmedu SE i SR. Da bi se procenili ovi potezi, Van Breedam razmatra dve strategije lokalnog poboljanja, FI i BI. Van Breedam zatim definie niz parametara koji mogu uticati na ponaanje postupka lokalnog poboljanja. Ovi parametri su: poetno reenje (dobro, loe), duina niza (k) za poteze tipa SE, SR, SM (k = 1 ili 2), izbor strategije (FI, BI), postupak procene za duinu niza k > 1 (proceniti vorove svih moguih duina izmeu dve rute, poveati k kada se zavri celi ciklus procene bez identifikovanja poteza poboljanja).
6. Metaheuristike
Naziv metaheuristika potie od dve grke rei. Heuristike, koja se izvodi iz glagola heurisco koji znai istraiti, i meta (izanovi) to znai iza sa one strane na viem nivou. Termin metaheuristika, koji je prvi predloio Glover [45], se u literaturi upotrebljava sa drugaijim
234
znaenjem. Tek pre nekoliko godina istraivai su predloili optu definiciju [75, 92]. Kao primer navodimo Stutzle-ovu definiciju: Metaheuristike su tipine strategije visokog nivoa koje upravljaju heuristikom koja lei u osnovi, a koja je specifina za neki problem u cilju poveavanja njihovih performansi. Osnovni cilj je da izbegnu nepovoljne okolnosti ponovljenih poboljanja i naroito mnogostruko opadanje dozvoljavajui da se lokalno pretraivanje udalji od lokalnog optimuma. Ovo se postie ili dozvoljavanjem pogoravajuih koraka ili stvaranjem novih poetnih reenja za lokalno pretraivanje na inteligentniji nain nego da se samo daju nasumina poetna reenja. Mnoge metode se mogu protumaiti kao uvoenje takvog odstupanja da se brzo pronalaze reenja visokog kvaliteta. Ovo odstupanje moe biti razliitih oblika i moe se odrediti kao odstupanje pada (zasnovano na funkcijama cilja), odstupanje memorije (zasnovano na prethodno donetim odlukama) ili odstupanje iskustva (zasnovano na prethodnom uinku). Mnogi metaheuriki prilazi se oslanjaju na odluke o verovatnoi donete u toku pretraivanja. Ali glavna razlika od isto nasuminih pretraivanja je to to se nasuminost metaheuristiih algoritama ne koristi na slepo ve u obliku inteligentnih formi odstupanja. Metaheuristika mrea je usvojila sledeu definiciju: Metaheuristika je niz koncepata koji moe biti upotrebljen u odreivanju metoda heuristike koje mogu biti primenjene na irok spektar razliitih problema. Drugim reima metaheuristika se moe shvatiti kao opti algoritamski okvir koji se moe primeniti u razliitim problemima optimizacije sa relativno malo izmena da bi se prilagodile specifinim problemima. Blum i Roli [16] su vrednovali seriju karakteristinih osobina metaheuristika: Metaheuristike su strategije koje predvode proces pretraivanja. Njihov cilj je efikasno istraivanje oblasti pretraivanja da bi pronale (blizu-)optimalna reenja. Metaheuristike mogu sadrati mehanizme kojima se izbegava upadanje u zamke u ogranienom prostoru oblasti pretraivanja. Osnovni koncepti metaheuristika mogu biti opisani na apstraktnom nivou (tj. ne vezani za specifini problem). Metaheuristike esto steeno iskustvo u ranijim pretraivanjima (memoriju) koriste za voenje novih pretraivanja. Metaheuristike mogu koristiti specifino znanje za neku oblast u obliku heuristika koje su kontrolisane strategijom vieg nivoa. Te strategije moraju biti odabrane na takav nain da bi se napravila dinamika ravnotea korienju predhodno dobijenog iskustva, koja se zove intenzifikacija (pojaavanje), i istraivanje oblasti pretraivanja, koje se naziva diversifikacija. Ravnotea je neophodna, sa jedne strane, za brzu identifikaciju regiona u pretraenom prostoru gde se nalaze dobra reenja, a sa druge strane, da se ne bi izgubilo previe vremena u pretraivanju unutranjosti regiona koji su ve istraeni ili koji izgleda da nemaju dobro reenje.
6.1. Klasifikacija metaheuristika
U literaturi je predloen veliki broj kriterijuma za klasifikaciju metaheuristika. Ovde je prikazano nekoliko usvojenih od strane Stutzle-a [86]. Nijedan od ovih kriterijuma, ako se 235
razmatra pojedinano, nije sposoban da da jednostavnu i jasnu klasifikaciju za mnoge metode koje su predstavljene u literaturi, naroito uzevi u obzir brojne hibridne algoritme koji postoje, u svakom sluaju najprirodnije je da se metaheuristike opiu sledei klasifikaciju pretraivanja zasnovanih na jednoj taki nasuprot pretraivanjima zasnovanim na populaciji, ime se metaheuristike dele na metode trajektorija i metode zasnovane na populaciji. Ovo je motivisano time to ova kategorizacija dozvoljava jasniji opis algoritama. tavie, prisutan trend je hibridizacija metoda u pravcu integracije algoritama pretraivanja zasnovanih na jednoj taki u pretraivanja zasnovana na populaciji.
Pretraivanja zasnovana na jednoj taki nasuprot pretraivanjima zasnovanim na populaciji. Jedan od kriterijuma koji se moe koristiti da bi se klasifikovali algoritmi je broj reenja koja se koriste istovremeno: da li algoritam radi na populaciji ili na samo jednom reenju u bilo koje vreme? Algoritmi koji rade sa samo jednim reenjem se zovu metode trajektorija. Metode koje pripadaju ovoj grupi su Tabu Pretraivanje, Simulirano Kaljenje i Lokalno Pretraivanje (Local Search - LS). Sve one imaju zajedniku osobinu da postupak pretraivanja opisuje trajektoriju u oblasti pretraivanja. Nasuprot tome, metode zasnovane na populaciji ili izvode postupke pretraivanja koji se mogu opisati kao evolucija niza taaka u oblasti pretraivanja (kao na primer u Evolutivnom Izraunavanju) ili izvode postupke pretraivanja koji se mogu opisati kao evolucija raspodele verovatnoe u oblasti pretraivanja (kao na primer u Optimizaciji Kolonije Mrava). Dinamike nasuprot statikih funkcija cilja. Jo jedan kriterijum koji se koristi za klasifikaciju metaheuristika je prema tome kako koriste funkciju cilja. Sa jedne strane postoje algoritmi koji ne menjaju funkciju cilja tokom vremena izraunavanja, a sa druge strane postoje metode kao to je Voeno Lokalno Pretraivanje, koje je modifikuju tokom pretraivanja. Ideja koja stoji iza ovog pristupa je da se dobiju anse da se istrai novo podruje oblasti pretraivanja, ak i nakon pronalaenja lokalnog optimuma. Modifikacije funkcije cilja ukljuuju modifikacije u predelu oblasti pretraivanja, ime se pomae proces diversifikacije. Jedna nasuprot mnogim susednim strukturama. Mnoge metaheuristike rade sa jednom susednom strukturom reenja. Drugim reima topologija oblasti pretraivanja se ne menja u toku algoritma. Postoje metaheuristike, kao to je Pretraivanje Razliitog Susedstva (okoline), koje koriste niz susednih struktura to im daje mogunost da diversifikuju pretraivanje promenom oblasti pretraivanja. Metode zasnovane na memoriji nasuprot metoda bez memorije. Jo jedan vaan kriterijum koji se koristi u klasifikaciji metaheuristika je prema tome kako koriste istoriju pretraivanja, to jest, da li koriste memoriju ili ne. Metode koje uzimaju u obzir deo pretraivanja koji je ve obavljen se obino nazivaju metode sa memorijom. Algoritmi bez memorije su po definiciji Markov-i postupci, poto se oslanjaju samo na sadanje reenje da bi odluile gde da pretrauju u sledeem ponavljanju. Meu algoritmima sa memorijom pravi se razlika izmeu algoritama sa kratkoronom i algoritama sa dugoronom memorijom. Algoritmi sa kratkoronom memorijom zadravaju podatke o nekoliko poseenih reenja. Algoritmi sa dugoronom memorijom prave indekse ili akumuliraju veliku koliinu podataka o poseenim reenjima. U dananje vreme memorija se smatra osnovnom komponentom stvaranja metaheuristike velike efikasnosti.
236
Metode inspirisane prirodom nasuprot metoda ne-inspirisanih prirodom. Poreklo algoritama je manje vaan kriterijum, ali je verovatno jedan od najintuitivnijih za klasifikaciju. Mnoge metode dobijaju inspiraciju iz sveta prirode. Metode kao to su Evolutivno Izraunavanje, Simulirano Kaljenje i Optimizacija Kolonije Mrava su oigledno inspirisane prirodom, dok to nije sluaj sa metodama kao to su Tabu Pretraivanje i Lokalno Pretraivanje. Praktini problemi se mogu javiti kada treba klasifikovati hibridne metode koje ne pripadaju nijednoj klasi (ili na neki nain pripadaju obema klasama istovremeno). Treba rei da se pri opisu mnogih metoda inspirisanih prirodom ista terminologija koja se koristi za ove pojave koristi i za opis algoritama. Na primer, kod Evolutivnog Izraunavanja, preciznije kod Genetikih Algoritama (GA), uobiajeno je da se genom naziva ema ifriranja komponente reenja, a hromozomom ema ifriranja reenja. Ponovo, za oznake za nasumine varijacije reenja se koriste isti termini koji se koriste u biologiji, kao to su ukrtanje i mutacija. to se tie Optimizacije kolonije mrava, govorimo o vetakim kolonijama mrava koje nalaze reenja koristei feromon kao komponentu reenja. Iako ova terminologija nije strogo uzeta, treba da shvatimo da je ona u irokoj upotrebi, kao i u literaturi, verovatno zbog toga to paralela iz prirode ini razumevanje mnogo intuitivnijim u mnogim sluajevima. 6.2. Metode trajektorija (putanja)
U ovom delu emo dati pregled metaheuristika koje se nazivaju metodama trajektorija (putanja). Naziv metode putanja se koristi zbog toga to postupak pretrage koji se izvodi uz pomo ovih metoda karakterie putanja u oblasti pretraivanja. Hajde da se prisetimo pojmova susedne strukture i lokalnog minimuma: Susedna struktura zajedno sa problemom primera definie topologiju takozvanog predela pretraivanja (ili podeavanja) [84, 85]. Predeo pretraivanja se moe predstaviti vizuelno kao obeleeni grafik na kome su vorovi reenja (oznake pokazuju njihovu vrednost funkcije cilja) a lukovi predstavljaju susedni odnos izmeu reenja. Reenje s* S se naziva globalnim minimalim reenjem (ili globalnim minimumom) ako za je sve s S tano da je f(s*) f(s). Niz svih globalnih minimalnih reenja se dalj oznaava sa S*. Uvoenje susedne strukture nam omoguava da dodatno definiemo pojam lokalnog minimuma. Postupak pretraivanja metoda trajektorija se moe posmatrati kao evolucija posebnog dinamikog sistema [4, 26]. Algoritam poinje od poetne faze (poetnog reenja) i opisuje putanju u datom prostoru. Dinamika sistema zavisi od toga koja se strategija koristi; jednostavnim algoritmima se dobija putanja koja se sastoji od dva dela: prolazne faze iza koje sledi atraktor (fiksna taka, ciklus ili sloeni atraktor). Algoritmi sa naprednim strategijama daju sloenije putanje koje ne mogu biti dalje podeljenje u te dve faze. Karakteristike putanje nam daju informacije o ponaanju algoritma i njegovoj efikasnosti u odnosu na problem primera koji se reava. Kada se izvoenje postupaka jednostavnog Lokalnog Pretraivanja (kao to je opisano u Poglavlju 6.2.1) primeni na CO probleme (COkombinovana optimizacija) to je obino veoma nezadovoljavajue. Stoga je razvijeno nekoliko tehnika da bi se spreilo da se algoritmi zarobe u lokalnom minimumu, a to se postie tako to se dodaju mehanizmi za bekstvo iz lokalnog minimuma. Ovo povlai neminovnost uvoenja drugih kriterijuma zavretka, a ne samo dostizanja lokalnog minimuma. Kriterijumi zavretka koji se obino koriste su maksimalno
237
vreme izraunavanja, maksimalni broj ponavljanja, pronalaenje dovoljno kvalitetnog reenja ili kada se doe do maksimalnog broja ponavljanja bez poboljanja. 6.2.1. Iterativno Lokalno Pretraivanje Lokalno Pretraivanje (LP) kree od reenja s, esto nasumice izabranog, i istrauje susedstvo N(s). Postoje dva glavna naina da se primeni funkcija Biranje Boljeg Suseda. Prvi nain se naziva prvo poboljanje. Funkcija prvog poboljanja pretrauje susedstvo N(s) i vraa prvo reenje koje je bolje od s. Nasuprot tome funkcija najboljeg poboljanja detaljno pretrauje susedstvo i vraa jedno od reenja sa najniom vrednou funkcije cilja. Ponovljeni pospupak poboljanja koji koristi funkciju prvog poboljanja se naziva lokalno pretraivanje prvog poboljanja, a lokalno pretraivanje najboljeg poboljanja (ili lokalno pretraivanje najveeg pada) je sluaj funkcije najboljeg poboljanja. Obe ove metode se zaustavljaju na lokalnom minimumu. Stoga njihov uinak strogo zavisi od definicije susedne strukture N. Algoritam Lokalnog Pretraivanja deli oblast pretraivanja S na takozvane bazene privlaenja lokalnog minimuma. Bazen privlaenja lokalnog minimuma s* S je niz svih reenja s za koje se odreujue ponovljeno lokalno pretraivanje poboljanja zavrava u s* kada je zapoeto od poetnog reenja s. U praksi, Lokalno Pretraivanje definie vezu izmeu niza S i podniza S* globalnih minimalnih reenja. Jedna od najrazvijenijih metoda LP je metaheuristika ILP [69, 66, 86, 61, 62]. Uopteno gledano metoda lokalnog pretraivanja istraivanjem je efikasna ako je u stanju da nae lokalni minimum visokog kvaliteta, tj. ako moe da nae bazene privlaenja lokalnog minimuma visokog kvaliteta. Ipak, kada je oblast pretraivanja ogromna ili kada su bazeni privlaenja lokalnog minimuma visokog kvaliteta mali, teko je postii ovaj cilj. U ovim sluajevima metoda efikasnog lokalnog pretraivanja bi se mogla definisati samo na nizu lokalnih minimuma S*, umesto na celom nizu S. Na alost, u veini sluajeva ne postoji izvodljiv nain da se uvede susedna struktura za S*. Umesto toga algoritmi ILP izvode putanju du lokalnog minimuma s*1, s*2,..., s*t bez eksplicitnog uvoenja nove strukture za S*. Pri svakom ponavljanju sadanje reenje (koje je lokalni minimum) se naruava i metoda lokalnog pretraivanja se primenjuje na to narueno reenje. Onda se lokalni minimum koji se dobija primenom metode lokalnog pretraivanja ili prihvata kao novo reenje ili ne. Znaaj ovog naruavanja je oigledan: premalo naruavanje ne bi omoguilo sistemu da pobegne iz bazena privlaenja lokalnog minimuma koji je upravo pronaen. Sa druge strane, preveliko naruavanje bi uinilo algoritam suvie slinim nasuminom ponovljenom lokalnom pretraivanju. Stoga uslov za metodu naruavanja je da proizvede poetnu taku za lokalno pretraivanje tako da se doe do lokalnog minimuma razliitog od sadanjeg reenja. Ipak, ovaj novi lokalni minimum treba da bude blii sadanjem reenju nego lokalnom minimumu proizvedenom primenom lokalnog pretraivanja na nasumice izabrano reenje. Kriterijum prihvatanja slui kao protivtea, poto on filtrira i daje povratne informacije akciji naruavanja, zavisno od karakteristika novog lokalnog minimuma. 6.2.2 Simulirano Kaljenje Za Simulirano Kaljenje se obino kae da je najstarije meu metaheuristikama i sigurno je jedan od prvih algoritama koji je imao eksplicitnu strategiju da pobegne od lokalnog minimuma. Poreklo algoritma je u statikoj mehanici (videti Metropolis algoritam [67]). Ideju za SK je dao proces kaljenja metala i stakla, koje uzimaju konfiguraciju niske energije kada se hlade po odgovarajuem rasporedu hlaenja. SK je prvi put predstavljeno kao algoritam pretraivanja za CO probleme u Kirkpatrick et al. [59] i Cerny [20]. Da bi se spreilo da se 238
algoritmi zarobe u lokalnom minimumu, osnovna ideja je da se dozvole kretanja do reenja sa vrednostima funkcije cilja koje su manje od vrednosti funkcije cilja sadanjeg reenja. Takvo kretanje se esto naziva kretanje uzbrdo. Pri svakom ponavljanju nasumice se bira reenje s N(s). Ako je s bolje od s (tj. ima manju vrednost funkcije cilja), onda se s prihvata kao novo sadanje reenje. Inae, ako je kretanje od s do s kretanje uzbrdo, s' se prihvata sa verovatnoom koja je funkcija parametra temperature Tk i f(s')-f(s). Dinamiki proces opisan SK je Markov lanac [35], jer on sledi putanju u datom prostoru u kome se naredno stanje bira samo na osnovu sadanjeg. Ovo znai da je osnovno SK bez memorije. Ipak, korienje memorije moe biti od velike koristi za pristupe SK (za primer videti Chardaire et al. [21]). 6.2.3 Tabu Pretraivanje Tabu Pretraivanje je jedna od najuspenijih metaheuristika sa primenom za CO probleme. Osnovne ideje TP je predstavio Glover [45] 1986, zasnovane na njegovim ranijim idejama [44]. Opis ove metode i njenih koncepata se moe nai kod Glover i Laguna [46]. Osnovna ideja TP je eksplicitna upotreba istorije pretraivanja i da bi se pobeglo od lokalnog minimuma i da bi se primenila strategija istraivanja. Najpre emo opisati jednostavnu verziju TP da bismo predstavili osnovne pojmove; zatim emo objasniti primenljiviji algoritam. Jednostavan algoritam TP je zasnovan na lokalnom pretraivanju najboljeg poboljanja i koristi kratkotrajnu memoriju da bi pobegao od lokalnog minimuma i izbegao cikluse. Kratkotrajna memorija se primenjuje kao tabu lista koja belei skoro poseena reenja i iskljuuje ih iz susedstva sadanjeg reenja. U sledeem emo ograniena susedstva reenja s nazvati dozvoljenim nizom, koji emo oznaiti kao Na(s). Kod svakog ponavljanja bira se najbolje reenje iz dozvoljenog niza kao novo sadanje reenje. tavie kod postupka auriranja (TabuList, s, s) ovo reenje se dodaje tabu listiako je tabu lista dostigla maksimalni kapacitetjedno od reenja koja su ve bila na tabu listi se uklanjaju. Tabu liste se obino sreuju na FIFO nain. Algoritam stane kada se ispuni kriterijum zavretka. Moe se zaustaviti i ako je dozvoljeni niz prazan. Korienjem tabu liste se spreava vraanje na skoro poseena reenja, stoga ono spreava neprekidno kruenje i primorava da pretraivanje prihvati ak i poteze uzbrdo. Duina l tabu listepoznata u literaturi kao tabu mestokontrolie memoriju procesa pretraivanja. Sa malim tabu mestima pretraivanje e se skoncentrisati na male povrine oblasti pretraivanja. Sa druge strane veliko tabu mesto primorava proces pretraivanja da istrauje vee oblasti jer ono spreava poseivanje veeg broja reenja. Tabu mesto moe se menjati tokom pretraivanja to dovodi do veih algoritama. Implementacija kratkotrajne memorije u vidu liste koja sadri potpuna reenja nije praktina jer je nadgledanje potpunih reenja veoma neefikasno. Stoga se u tabu listi umesto samih reenja uvaju komponente reenja koja su ukljuena u kretanja. Poto se mogu razmatrati razliite vrste kretanja koja obrauju razliite vrste komponenata reenja, obino se uvodi tabu lista za svaku vrstu komponenata reenja. Razliite vrste komponenata reenja i odgovarajua tabu lista definiu tabu uslove koji se koriste za filtriranje susedstva reenja da bi se dobio dozvoljeni niz. uvanje komponenata reenja umesto potpunih reenja je mnogo efikasnije ali ono predstavlja gubitak informacija tako to se na primer zabrani uvoenje neke komponente reenja kod nekog reenja to znai da se tabu status dodeljuje za verovatno vie nego jedno reenje. Tako je mogue da neposeena reenja visokog kvaliteta budu iskljuena iz 239
dozvoljenog niza. Da bi se prevaziao ovaj problem, definiu se kriterijumi aspiracije koji omoguavaju da se reenje ukljui u dozvoljeni niz ak iako je zabranjeno tabu uslovima. Kriterijum aspiracije koji se najvie koristi se primenjuje na reenja koja su bolja od najboljeg do tada pronaenog reenja. Reference o uspenim primenama TP se mogu nai kod Glover-a and Laguna-e [46].
6.3 Metode zasnovane na populaciji
Metode zasnovane na populaciji se pri svakom ponavljanju bave nizom (tj. populacijom) reenja, a ne samo jednim reenjem. Od ovog niza reenja proizvodi se populacija sledeeg ponavljanja primenom genetikih oznaka koje uglavnom razmatraju dva ili vie reenja. Stoga algoritmi zasnovani na populaciji pruaju prirodan unutranji nain istraivanja oblasti pretraivanja. Ipak finalni uinak strogo zavisi od naina na koji se podeava populacija. Najbolje prouene metode zasnovane na CO su Evolutivno Izraunavanje i Optimizacija kolonije mrava. U algoritmima EI populacija reenja se modifikuje oznakama ponovne kombinacije i mutacija, a u OKM kolonija vetakih mrava se koristi da bi se konstruisala reenja voena tragovima feromona i heuristikim informacijama. 6.3.1. Optimizacija kolonije mrava Optimizacija kolonije mrava je jedna od najnovijih metaheuristika za primenu CO problema. Osnovne ideje OKM je predstavio Dorigo [27] a uspeno ih je proirio u Dorigo et al. [31, 29], Stutzle i Dorigo [88], Dorigo i Stutzle [32]. Ovde se predstavlja opis OKM dat u Dorigo i Di Caro [28]. OKM je inspirisana ponaanjem vezanim za hranu pravih mrava. Ovo ponaanjekao to je opisano u Deneubourg et al. [25]omoguava mravima da nau najkrae putanje izmeu izvora hrane i svog gnezda. U poetku mravi istrauju oblast oko svog gnezda nasumice. im neki mrav nae izvor hrane, on procenjuje koliinu i kvalitet hrane i nosi neto hrane u gnezdo. Tokom povratka mrav ostavlja trag feromona na zemlji. Koliina ostavljenog feromona, koja moe zavisiti od koliine i kvaliteta hrane, e odvesti druge mrave do izvora hrane. Indirektna komunikacija izmeu mrava preko traga feromona im omoguava da nau najkrae putanje izmeu svog gnezda i hrane. Funkcionalnost kolonija pravih mrava se koristi u kolonijama vetakih mrava da bi se reili CO problemi. U algoritmu OKM tragovi feromona se simuliraju preko parametrizovanog modela verovatnoe koji se zove feromon model. Feromone model se sastoji od niza parametra modela ije vrednosti se nazivaju feromon vrednosti. Osnovni sastojak algoritma OKM je konstruktivna heuristika koja se koristi za reenja konstruisanja verovatnoe koristei vrednosti feromona. OKM pristup uglavnom pokuava da rei CO problem ponavljanjem sledea dva koraka: Reenja se konstruiu koristei feromon model, to jest, parametrizovanu distribuciju verovatnoe preko oblasti reenja. Reenja koja su bila konstruisana u prethodnim ponavljanjima se koriste da bi se modifikovale feromon vrednosti na nain za koji se verovalo da vodi pretraivanje ka reenjima visokog kvaliteta. 6.3.2 Evolutivno Izraunavanje Algoritmi Evolutivnog Izraunavanja su inspirisani sposobnou prirode da evoluira iva bia prilagoena njihovoj okolini koja sarauju ili se takmie sa drugim lanovima populacije. Algoritmi EI se mogu okarakterisati kao modeli izraunavanja evolutivnog procesa koji je 240
inspirisan prirodnom genetikom raznolikou i prirodnim odabirom. Pri svakom ponavljanju jedan broj oznaka se primenjuje na individue sadanje populacije da bi se stvorile individue populacije sledee generacije (ponavljanje). Obino algoritmi EI koriste oznake zvane ponovne kombinacije ili ukrtanja da bi ponovo kombinovale dve ili vie individua da bi proizvele nove. Takoe koriste oznake mutacije ili modifikacije koje prouzrokuju samoprilagoavanje individua. Pokretaka snaga evolutivnog algoritma je odabir individua na osnovu njihovih sposobnosti (koja moe biti zasnovana na funciji cilja ili nekoj drugoj vrsti mere kvaliteta). Individue sa veim sposobnostima imaju veu verovatnou da budu izabrane kao lanovi populacije sledeeg ponavljanja (ili kao roditelji generacije nonih individua). Ovo odgovara principu opstanka najsposobnijim u prirodnoj evoluciji. Priroda ima sposobnost da se prilagodi promenljivoj okolini, to je inspirisalo algoritme EI. Tokom godina je predloen veliki broj razliitih algoritama EI. U osnovi oni spadaju u jednu od tri razliite kategorije koje su se razvile nezavisno jedne od drugih. One su evolutivno programiranje (EP) koje je prvi predstavio Fogel [39], Fogel et al. [40], evolutivne strategije (ES) koje je predloio Rechenberg [79] i genetiki algoritmi (GA) koje je zapoeo Holland [51]. EI se javila iz elje da se stvori mainska inteligencija. Dok je OI originalno predloen da bi radio na odvojenom predstavljaju maine odreenog stanja, veina sadanjih varijanti se koristi za stalne probleme optimizacije. Ovi drugi takoe vae za veinu sadanjih varijanti ES, dok se GA uglavnom primenjuje za reavanje CO problema. Bilo je puno pregleda i revizija metoda EI. Meu njima su i one od strane Black-a [2], Fogel-a [38], Spears et al. [83] i Michlewicz i Michalewicz [68]. U Calegari et al. [18] predlae se taksonomija algoritama.
7. Zakljuak
Vie od etrdeset pet godina je prolo od objavljivanja heuristike utede za VRP i za taj period predloeno je mnogo razliitih tehnika reavanja. Nije uvek lako napraviti poreenja izmeu ovih heuristika, naroito zbog toga to nekoliko karakteristika primene moe da utie na uinak algoritma. to se tie kvaliteta reenja jasno je da, klasine heuristike zasnovane na jednostavnim konstrukcijama i tehnikama lokalnog poboljanja ne mogu da se takmie sa najboljim primenama tabu pretrage. Ipak, nekoliko metoda opisanih u ovom radu mogu lako da se adaptiraju za druge varijante VRP-a i lako ih je primeniti. Ovo objanjava njihovu iroku upotrebu u komercijalnim softverima. Tako Clarke i Wright algoritam verovatno ostaje najpopularnija metoda u praksi. Kada se uzme u obzir da metaheuristike za CVRP imaju bolji uinak od klasinih metoda u pogledu kvaliteta reenja, veruje se da nema puno prilika za znaajna poboljanja na podruju klasine heuristike.
Literatura
[1] S. Lin, Computer solutions of the traveling salesman problem, Bell System Technical Journal, 44:2245-2269, 1965. [2] N. Christofides, A. Mingozzi, and P. Toth, The vehicle routing problem, In N. Christofides, A. Mingozzi, P. Toth, and C. Sandi, editors, Combinatorial Optimization, pages 315-338. Wiley, Chichester, 1979. [3] L.D. Bodin, B.L. Golden, A.A. Assad, and M.O. Ball, Routing and scheduling of vehicles and crews: The state of the art. Computers & Operations Research, 10:69-211, 1983. [4] N. Christofides, Vehicle routing. In E.L. Lawler, J.K. Lenstra, A.H.G. Rinnooy Kan, 241
and D.B. Shmoys, editors, The Traveling Salesman Problem, pages 431-448. Wiley, Chichester, 1985. [5] B.L. Golden and A.A. Assad, editors, Vehicle Routing: Methods and Studies. North Holland, Amsterdam, 1988. [6] M.L. Fisher, Vehicle routing, In M.O. Ball, T.L. Magnanti, C.L. Monma, and G.L. Nemhauser, editors, Network Routing, volume 8, pages 1-33. Handbooks in Operations Research and Management Science, North-Holland, Amsterdam, 1995. [7] G. Clarke and J.W. Wright, Scheduling of vehicles from a central depot to a number of delivery points, Operations Research, 12:568-581, 1964. [8] D. Vigo, A heuristic algorithm for the asvmmetric capacitated vehicle routing problem, European Journal of Operational Research, 89:108-126, 1996. [9] T.J. Gaskell, Bases for vehicle fleet scheduling, Operational Research Quarterly, 18:281295, 1967. [10] P. Yellow, A computational modification to the savings method of vehicle scheduling, Operational Research Quarterly, 21:281-283, 1970. [11] B.L. Golden, T.L. Magnanti, and H.Q. Nguyen, Implementing vehicle routing algorithms. Networks, 7:113-148, 1977. [12] M. Desrochers and T.W. Verhoog, A matching based savings algorithm for the vehicle routing problem, Les Cahiers du GERAD G-89-04, Ecole des Hautes Etudes Commerciales de Montreal, 1989. [13] K. Altinkemer and B. Gavish. Parallel savings based heuristic for the delivery problem, Operations Research, 39:456-469, 1991. [14] P. Wark and J. Holt, A repeated matching heuristic for the vehicle routing problem, Journal of the Operational Research Societg, 45:1156-1167, 1994. [15] R.H. Mole and S.R. Jameson, A sequential route-building algorithm emploving a generalized savings criterion, Operational Research Quarterly, 27:503-511, 1976. [16] B.E. Gillett and L.R. Miller, A heuristic algorithm for the vehicle dispatch problem. Operations Research, 22:340-349, 1974. [17] A. Wren, Computers in Transport Planning and Operation, Ian Allan, London, 1971. [18] A. Wren and A. Holliday, Computer scheduling of vehicles from one or more depots to a number of deliverv points, Operational Research Quarterly, 23:333-344, 1972. [19] M.L. Fisher and R. Jaikumar, A generalized assignment heuristic for vehicle routing, Networks, 11:109-124, 1981. [20] J.B. Bramel and D. Simchi-Levi, A location based heuristic for general routing problems, Operations Research, 43:649-660, 1995. [21] P. Miliotis, Integer programming approaches to the travelling salesman problem, Mathematical Programming, 10:367-378, 1976. [22] N. Christofides, The vehicle routing problem, RAIRO (Recherche operationnelle), 10:5570, 1976. [23] D.M. Ryan, C. Hjorring, and F. Glover, Extensions of the petal method for vehicle routing. Journal of the Operational Research Societg, 44:289-296, 1993. [24] M.L. Balinski and R.E. Quandt, On an integer program for a delivery problem, Operations Research, 12:300-304, 1964. [25] Y. Agarwal, K. Mathur, and H.M. Salkin, A set-partitioning-based exact algorithm for the vehicle routing problem. Networks, 19:731-749, 1989. [26] B.A. Foster and D.M. Ryan, An integer programming approach to the vehicle scheduling problem. Operations Research, 27:367-384, 1976.
242
[27] J. Renaud, F.F. Boctor, and G. Laporte. An improved petal heuristic for the vehicle routing problem. Journal of the Operational Research Societg, 47:329-336, 1996. [28] J. Renaud, F.F. Boctor, and G. Laporte, A fast composite heuristic for the svmmetric traveling salesman problem. INFORMS Journal on Computing, 8:134-143, 1996. [29] J.E. Beasley, Route-first cluster-second methods for vehicle routing, Omega, 11:403-408, 1983. [30] E.W. Dijkstra, A note on two problems in connexion with graphs. Numerische Mathematik, 1:269-271, 1959. [31] M. Haimovich and A.H.G. Rinnooy Kan. Bounds and heuristics for capacitated routing problems. Mathematics of Operations Research, 10:527-542, 1985. [32] D.J. Bertsimas and D. Simchi-Levi, A new generation of vehicle routing research: Robust algorithms addressing uncertainty, Operations Research, 44:286-304, 1996. [33] S. Lin and B. Kernighan, An effective heuristic algorithm for the traveling salesman problem, Operations Research, 21:498-516, 1973. [34] I. Or, Traveling salesman-type combinatorial optimization problems and their relation to the logistics of regional blood banking. Ph.D. dissertation, Northwestern Universitv, Evanston, IL, 1976. [35] D.S. Johnson and L.A. McGeoch, The traveling salesman problem: A case study. In E.H.L. Aarts and J.K. Lenstra, editors, Local Search in Combinatorial Optimization, pages 215-310. Wiley, Chichester, 1997. [36] P.M. Thompson and H.N. Psaraftis, Cyclic transfer algorithms for the multivehicle routing and scheduling problems, Operations Research, 41:935-946, 1993. [37] A. Van Breedam, An analysis of the behavior of heuristics for the vehicle routing problem for a selection of problems with vehicle-related, customer-related, and time-related constraints. Ph.D. dissertation, Universitv of Antwerp, 1994. [38] G.A.P. Kinderwater and M.W.P. Savelsbergh, Vehicle routing: Handling edge exchanges. In E.H.L. Aarts and J.K. Lenstra, editors, Local Search in Combinatorial Optimization, pages 337-360. Wiley, Chichester, 1997. [39] W.R. Stewart Jr and B.L. Golden, A Lagrangean relaxation heuristic for vehicle routing. European Journal of Operational Research, 15:84-88, 1984. [40] M. Dror and L. Levy, A vehicle routing improvement algorithm. Comparison of a Greedy and a Matching implementation for inventory routing, Computers & Operations Research, 13:33-45, 1986. [41] S. Salhi and G.K. Rand. Improvements to vehicle routing heuristics. Journal of the Operational Research Societg, 38:293-295, 1987. [42] R. Fahrion and W. Wrede, On a principle of chain-exchange for vehicle-routing problems (1-VRP). Journal of the Operational Research Society, 41:821-827, 1990. [43] J.-Y. Potvin, T. Kervahut, B.L. Garcia, and J.-M. Rousseau. The vehicle routing problem with time windows Part I: Tabu Search. INFORMS Journal on Computing, 8:158-164, 1992. [44] I.H. Osman, Metastrategy simulated annealing and tabu search algorithms for the vehicle routing problem, Annals of Operations Research, 41:421-451, 1993. [45] E.D. Taillard, Parallel iterative search methods for vehicle routing problems, Networks, 23:661-673, 1993. [46] F. Glover. Future paths for integer programming and links to artificial intelligence. Computers & Operations Research, 13:533549, 1986. [47] I. Osman and G. Laporte. Metaheuristics: A Bibliography. Annals of Operations Research, 63:513623, 1996. 243
[48] S. Voss, S. Martello, I. Osman, and C. Roucairol. Meta-Heuristics - Advances and Trends in Local Search Paradigms for Optimization. Kluwer Academic Publishers, Boston, MA, 1999. [49] T. Stutzle. Local Search Algorithms for Combinatorial Problems - Analysis, Algorithms and New Applications. PhD thesis, Technische Universitat Darmstadt, Darmstadt, Germany, 1998. Published in 1999 - Infix, Sankt Augustin, Germany - volume 220 of DISKI. [50] P. F. Stadler. Towards a theory of landscapes. In R. Lopez-Pena, R. Capovilla, and R. Garca-Pelayo, editors, Complex Systems and Binary Networks, volume 461 of Lecture Notes in Physics, pages 77163. Springer Verlag, Berlin, Germany, 1995. [51] P. F. Stadler. Landscapes and their correlation functions. Journal of Mathematical Chemistry, 20:145, 1996. [52] Y. Bar-Yam. Dynamics of Complex Systems. Westview Press, Boulder, CO, 1997. [53] R. L. Devaney. An introduction to chaotic dynamical systems. Addison-Wesley, Reading, MA, second edition, 1989. [54] P. Moscato. On evolution, search, optimization, genetic algorithms and martial arts: Towards memetic algorithms. Technical Report Caltech Concurrent Computation Program, Report. 826, California Institute of Technology, Pasadena, CA, 1989. [55] O. Martin, S. W. Otto, and E. W. Felten. Large-step markov chains for the traveling salesman problem. Complex Systems, 5(3):299326, 1991. [56] H. R. Lourenco, O. Martin, and T. Stutzle. A beginners introduction to iterated local search. In Proceedings of MIC2001 - Meta-heuristics International Conference, volume 1, Porto, Portugal, 2001. [57] H. R. Lourenco, O. Martin, and T. Stutzle. Iterated local search. In F. Glover and G. Kochenberger, editors, Handbook of Metaheuristics, volume 57 of International Series in Operations Research & Management Science, pages 321353. Kluwer Academic Publishers, Norwell, MA, 2002. [58] N. Metropolis, A. Rosenbluth, M. Rosenbluth, A. Teller, and E. Teller. Equation of state calculations by fast computing machines. Journal of Chemical Physics, 21:10871092, 1953. [59] S. Kirkpatrick, C. D. Gelatt, and M. P. Vecchi. Optimization by simulated annealing. Science, 220(4598):671680, 1983. [60] V. Cerny. A thermodynamical approach to the traveling salesman problem: an efficient simulation algorithm. Journal of Optimization Theory and Applications, 45(1):4151, 1985. [61] W. Feller. An introduction to Probability Theory and its Applications. John Wiley & Sons, New York, NY, 1968. [62] P. Chardaire, J. L. Lutton, and A. Sutter. Thermostatical persistency: a powerful improving concept for simulated annealing algorithms. European Journal of Operational Research, 86:565579, 1995. [63] F. Glover. Heuristics for integer programming using surrogate constraints. Decision Sciences, 8:156166, 1977. [64] F. Glover and M. Laguna. Tabu Search. Kluwer Academic Publishers, Norwell, MA, second edition, 1997. [65] M. Dorigo. Ottimizzazione, apprendimento automatico, ed algoritmi basati su metafora naturale. PhD thesis, Politecnico di Milano, Milan, Italy, 1992. [66] M. Dorigo, V. Maniezzo, and A. Colorni. Ant System: Optimization by a colony of cooperating agents. IEEE Transactions on Systems, Man, and Cybernetics Part B, 26(1):29 41, 1996. 244
[67] M. Dorigo, G. Di Caro, and L. M. Gambardella. Ant algorithms for discrete optimization. Artificial Life, 5(2):137172, 1999. [68] T. Stutzle and M. Dorigo. A short convergence proof for a class of ACO algorithms. IEEE Transactions on Evolutionary Computation, 6(4):358 365, 2002. [69] M. Dorigo and T. Stutzle. The ant colony optimization metaheuristic: Algorithms, applications and advances. In F. Glover and G. Kochenberger, editors, Handbook of Metaheuristics, volume 57 of International Series in Operations Research & Management Science, pages 251285. Kluwer Academic Publishers, Norwell, MA, 2002. [70] M. Dorigo and G. Di Caro. The Ant Colony Optimization meta-heuristic. In D. Corne, M. Dorigo, and F. Glover, editors, New Ideas in Optimization, pages 1132. McGraw-Hill, London, UK, 1999. [71] J.-L. Deneubourg, S. Aron, S. Goss, and J.-M. Pasteels. The self-organizing exploratory pattern of the argentine ant. Journal of Insect Behaviour, 3: 159168, 1990. [72] L. J. Fogel. Toward inductive inference automata. In Proceedings of the International Federation for Information Processing Congress, pages 395 399, Munich, Germany, 1962. [73] L. J. Fogel, A. J. Owens, and M. J. Walsh. Artificial Intelligence through Simulated Evolution. John Wiley & Sons, New York, NY, 1966. [74] I. Rechenberg. Evolution strategy: Optimization of technical systems by means of biological evolution. Fromman-Holzboog, Stuttgart, Germany, 1973. [75] J. H. Holland. Adaptation in natural artificial systems. University of Michigan Press, Ann Arbor, MI, 1975. [76] T. Back. Evolutionary Algorithms in Theory and Practice: Evolution Strategies, Evolutionary Programming, Genetic Algorithms. Oxford University Press, New York, NY, 1996. [77] D. B. Fogel. An introduction to simulated evolutionary optimization. IEEE Transactions on Neural Networks, 5(1):314, Jan 1994. [78] W. M. Spears, K. A. De Jong, T. Back, D. B. Fogel, and H. de Garis. An overview of evolutionary computation. In P. B. Brazdil, editor, Proceedings of the European Conference on Machine Learning (ECML-93), volume 667 of Lecture Notes in Artificial Intelligence, pages 442459, Berlin, Germany, 1993. Springer Verlag. [79] Z. Michlewicz and M. Michalewicz. Evolutionary computation techniques and their applications. In Proceedin gs of t he IEEE In t ern at ion al Con ference on Intelligent Processing Systems, pages 1424, Piscataway, NJ, 1997. IEEE Publications. [80] P. Calegari, G. Coray, A. Hertz, D. Kobler, and P. Kuonen. A taxonomy of evolutionary algorithms in combinatorial optimization. Journal of Heuristics, 5:145158, 1999.
245
RAZVOJ KONKURENTSKE PREDNOSTI GLAVNI ZADATAK USPENE POSLOVNE STRATEGIJE DEVELOPMENT OF COMPETITIVE ADVANTAGE THE MAIN TASK OF SUCCESSFUL BUSINESS STRATEGY
Dragan Miloevi Samostalni konsultant, Beograd

Rezime: Kako se sklonosti potroaa menjaju vremenom, tako se menjaju i konkurentske prednosti kompanija, zato je glavni zadatak uspenih poslovnih strategija da razvijaju konkurentske prednosti. Konkurentske prednosti predstavljaju karakteristike kompanije koje je odvajaju u odnosu na druge kompanije, viene oima potroaa. Jezgro kompetentnosti, kao glavni stub konkurentske prednosti kompanije na tritu, bazira se na konstantnom razvoju i inovacijama, na svim nivoima od: organizacionog, proizvodnog do individualnog razvoja svakog zaposlenog. Kljune rei: konkurentske prednosti, jezgro kompetentnosti, organizacioni razvoj, menadment znanja Abstract: As consumers preferences change in time, so do competitive advantages of companies. Therefore, the main task of successful business strategies is to develop competitive advantages. Competitive advantages represent the companys characteristics differentiating it form other companies, in consumers eyes. The core of competence, as the main pillar of the companys competitive advantage on the market, is based upon constant development and innovations at all levels, from organizational, productive, etc., to individual development of each employee. Key words: competitive advantage(s), the core of competence, organizational development, knowledge management.
1. UVOD
Klasici ekonomske misli uveli su pojam apsolutne i relativne prednosti, objanjavajui je prednostima koje ima ekonomija jedne zemlje, koje ostvaruje raspolaui i upravljajui odreenim prirodnim resursom. Ukoliko je to jedinstven resurs, koje druge zemlje nemaju ili ga imaju u neznatnim koliinama, radi se o apsolutnoj prednosti. Proces globalizacija je povezao celu zemljinu kuglu u jedno trite. Na globalnom tritu se za novac kupuju sirovine, roba i proizvodi, za industriju i linu upotrebu. Raspolaganje prirodnim resursima je i dalje prednost zemalja koji ih imaju, ali najrazvijenije zemlje su uglavnom vrlo siromane prirodnim resursima a zemlje koje su sa druge strane veoma bogate prirodnim resursima, esto spadaju u naj nerazvijenije i naj siromanije zemlje sveta. Razlozi za ovako veliki gap su mnogostruki i nee biti predmet analize ovog rada.
246
Analizira se okruenje u razvijenim privrednim ekonomijama, gde postoji razvijeno trite i sve institucije trita, koje kreiraju trinu ekonomiju. Na alost, samo za razvijene zemlje moe se rei da imaju vie ili manje razvijen trini ambijent.
2. OSNOVNI ELEMENTI STRATEKOG PLANIRANJA

Po renomiranoj konsultantsko-revizorskoj kui KPMG6 uspean proces stratekog planiranja sastoji se od traenja odgovora na sledea etiri pitanja: 1) " Gde smo sada ? 2) Gde idemo ? 3) Kako do tamo da stignemo ? 4) Kako da proces odrimo u ivotu ? Svako od navedenih pitanja zahteva detaljne odgovore da bi strategija imala realne anse za uspeh. Pri tome realizacija strategije ostaje veliki problem, koji esto dobro osmiljene strategije pretvaraju u neuspeh. Postojanje dobrog sistema planiranja nije garancija za uspeh poslovanja ali je skoro sigurno da nepostojanje sistema planiranja, skoro sigurno dovodi kompaniju u problematinu situaciju. Zato se procesu planiranja u dobrim kompanijama daje duna panja.
3. GDE SMO SADA ?

Proces planiranja zapoinje traenjem odgovora na pitanje: gde smo sada, to zahteva jednu ozbiljnu analizu trenutne pozicije kompanije. Najei problem menadmenta u praksi je da uglavnom ne sagledava objektivno svoju poziciju. Najei razlozi za to su: Zaokupiranost dnevnim aktivnostima Subjektivnost u proceni svojih sosobnosti Ne postojanje parametara praenja performansi rada preduzea Ne kritinost u sagledavanju rezultata i proputenih ansi Za prevazilaenje navedenog problema se u praksi esto koriste usluge eksternih konsultanata koji mogu objektivnije da sagledaju poziciju kompanije i da sa iskustvima, sa drugih projekata, pomognu u boljem reavanju problema. Ukolko kompanija ima razvijen sistem parametara za praenje performansi realizacije, koje se najee razvijaju kroz sistem kvaliteta, predstavljaju laki nain za komparativnu analizu. Nepostojanje parametara, esto primorava konsultanta da sam kvantifikuje ili samo kvalitativno definie neke karakteristike. Ali u svakom sluaju je tana jedna misao koja kae da je bolje imati lou meru za bitnu stvar nego dobru meru za nebitnu stvar. Analiza stratekih mogunosti (dijagram br. 1) prema grupi autora2 se u osnovi sastoji od analize lanca dodatne vrednosti sa aspekta: Doprinosa pojedinih aktivnosti karakteristikama proizvoda/usluge, viene oima potroaa Nainu povezivanja aktivnosti u lancu Alokaciji trokova na aktivnosti
247
Revizija resursa podrazumeva pregled raspoloivih resursa jedne organizacije. Posmatrajui i analizirajui lanac vrednosti, sa vie aspekata, uzimajui u obzir i sve otpore (rigidnosti kako ih autor zove) prema promenama, kao i utvrivanje balansa izmeu upotrebe resursa dodatne vrednosti za potroae i poslovnih jedinica, mogu se dobiti konkurentske prednosti. Daljom analizom dobijaju se one prednosti koje najvie doprinose konkurentskom poloaju kompanije koje nazivamo jezgro kompetentnosti. Jezgro kompetentosti predstavlja one karakteristike poslovanja kompanije koje ine sutinu (jezgro) prednosti jedne kompanije na tritu i odvajaju ih od drugih kompanija, viene oima potroaa. S obzirom da retko koja kompanija sama pokriva ceo lanac dodatne vrednosti jednog proizvoda, ve samo jedan jedan deo, mnoge kompanije koje su u lancu esto ne sagledavaju svoj poloaj. Samo isporuena vrednost na kraju lanca je ono to potroa de fakto dobija i valorizuje. Usklaenost izmeu: dodatne vrednosti, alokacije resursa, kompetentnosti i poslovnih jedinica u okviru kompanije predstavlja sutinu sagledavanja poloaja kompoanije na tritu. Zakljuak se najee daje u boliku SWOT analize uz jako bitnu analizu kritinih faktora uspeha (CFS) koji moraju biti ugraeni u buduu strategiju kompanije. Dijagram br. 1
Revizija resursa Sposobnosti (kompetence): - U posebnim aktivnostima - Kroz poveze aktivnosti
Rigidnost - Preventivne promene
Jezgro kompetentnosti: - U prevazilaenju konkurencije - U stvaranju novih mogunosti
Poreenje - istorijsko - industrijskim normama
Procenjivanje usklaenosti: - resursa - kompetentnosti - poslovnih jedinica Identifikacija kljunih pitanja: - SWOT analiza - kritini faktori uspeha
Razumevanje stratekih mogunosti
248
Organizacione kompetence i u okviru njih odreivanje jezgra kompetentnosti bazira se na sledeim analizama: Dodatne vrednosti Trokovne efikansoti Upravljanje povezivanjem Robusnosti Dijagram br. 2
Identifikacija kompetencija Analiza lanca vrednosti
Oragnizacione kompetence
Trokovna efikasnost
Osnova kompetence Upravljanje Dodatna vrednost povezivanjem
Robusnost
Gde je robusnost viena kao sposobnost kompanije da izgradi konkurentske prednosti koje se teko kopiraju ili je za njihovo kopiranje potreban dugaak vremenskim period sa znatnim sredstvima za realizaciju. Povezivanje aktivnosti moe se ostvariti na vie naina. Time se ostvaruje sinergetski efekat poslovnog sistema kroz: Horizontalno kroz lanac Vertikalno du lanac Marketig povezivanje vie segmenata trita Povezivanje primarnih i sekundarnih aktivnosti lanca Za analizu lanca dodatne vrednosti se kao polazmna osnova koristi M. Porterova teorija lanca vrednosti. Ova teorija je metodoloki razraena i prilagoena za svakodnevni rad kod mnogih konsultanstskih kua.
4. Gde idemo ?
Odgovor na pitanje: gde idemo, trai se od svih interesnih grupa na projektu. Predstavlja jednu vrstu dogovora i kompromisa interesa svih interesnih grupa. 249
U praksi se esto kombinuju top botom i botom-up pristup iz vie razloga. Najee samo ljudi iz top menadmenta imaju relevantne podatke o poslovanju kompanije i oni su odgovorni za kreiranje i organizaciju procesa (oni se nazivaju vlasnisi procesa). Neposredni izvrioci svojim radom sutinski malo mogu da utiu na dizajn procesa ali dobrom motivacijom mogu znaajno da poboljaju i unaprede dizajn odreenog procesa. Zato Japanska praksa poznaje kruoke kvaliteta koji trebaju da objedine oba pristupa i iskoriste sposobnosti svih zaposlenih. Kreirana vizija se iri putem komunikacija i interakcija sa zaposlenim da bi se iskoristili svih korisni stavovi a sve u cilju poveanja isporuene vrednosti potroaima uz smanjenje trokova. Konstantna borba za davanje vee vrednsoti potroaima uz nie trokove je u stvari borba za zadovoljenje potroaa i uzimanje veeg dela trinog uea. Na dijagramu br. 3 prikazan je osnovni ciklus sistema stratekog menadmenta prema grupi autora4. Povratna veza i organizaciono uenje su neraskidivi deo lanca planiranja. Na taj nain se izgrauju:
eksplicidna znanja koja podrazumeva znanja koja su opisana, dokumentovana i mogu se prenostiti na druge tacitna znanja su ona znanja i vetine koje raspolae svaka osoba pojedinano ali su nedokumentovana, neformalna, teko se prenose na druge ljude
Dijagram br. 3 irenje vizije
Komuniciranje i povezivanje
Balanced Scorecard
Povratna veza i uenje
Poslovno planiranje
5. Kako do tamo da stignemo ?

Analiza gapa je sutina treeg pitanja kako do tamo da stignemo? Predstavlja komparativnu analizu sadanjeg stanja poslovnog sistema i stanja u kome elimo da se poslovni sistem bude u nekom projektovanom vremenskom trenutku. Potrebe potroaa u budunosti e kreirati 250
trinu tranju. Budui zahtevi trita definiu karakteristike proizvoda/usluge koji je bi trebalo da budu izlazi iz buduih poslovnih sistema ponuaa roba i usluga. Poslovni sistem ponuaa prvo definie eljene izlaze a zatim kroz primenu tehnolokog reenja projektuje prvo glavni (Core Process) a zatim sve ostale procese podrke. Nkandnim svoenjem mogu se utvrditi koji su potrebni resursi za proizvodnju budueg proizvoda, kao i koja znanja i vetine su nam potrebne da ih pribavimo, kako bi uspeno proizveli proizvod sa navedenim karakterisitkama uz projektovanu cenu. Bez obzira kako napredan sustem planiranja bio, ako nije podran kao deo organizacione kulture predstavljae, u najboljem sluaju, samo jedan ciklus realizacije. Organizaciona kultura je ta koja podrava interno preduzetnitvo i inovatorstvo, koje motivie zaposlene kao poveanju sopstvenih znanja. Na dijagramu br. 4 hronoloki su prikazana realizacija grupa aktivnosti, kao i relevantne grupe kritinih faktora uspeha koje slede, tokom procesa stratekog planiranja. Dijagram br. 4
Predvianje budueg trita Izbor segmenta Marketing mix i strategija Dizajniranje proizvoda Tehnologija i organizacija rada Procesi (osnovni i prodrke)
Potrebni resursi
Konkurentska znanja
Organizaciona kultura i vostvo
Ljudski resursi Materijalni resursi Finansijski resursi
Znanja vezana za razvoj i upravljanje procesima Individualna i organizaciona znanja Znanja vezana za prilagoenja i uenje
251
6. ZAKLJUAK
Potroai postaju sve vie informisani i probirljivi, sa sve veim zahtevima. Usled promene zahteva potroaa, dolazi i do promene ugla iz koga se posmatraju konkurentske prednosti. Drugi deo izazova predstavlja elja da se ponudi to vea vrednost potroaima uz istu ili niu cenu. Ukoliko nije dobro izbalansirana strategija moe biti kobna po finansijski poloaj kompanije ako nije praena dobrim povezivanjem aktivnosti. Povezivanje aktivnosti bi usled sinergetskog efekta, trebalo da smanji trokove ili povea isporuenu vrednosti. Jednom formirane prednosti su samo jedna pobeda u trinoj utakmici, zato su konstantni napori kompanija da putem inovacija i poboljanja izgrade nove konkurentske prednosti, koje e im sa svoje strane obezbediti eljeno mesto na tritu.
LITERATURA:
1. D. Miloevi: Model optimizacije kompanije sa marketing-finasnsijskog aspekta, magistarski rad, Fakultet za menadment Braa Kari, 2005 2. G. Jonnson, K. Scholes: Exploring corporate strategy, Prentice Hall, 1999 3. R. Kaplan, D. Norton: The balanced scorecard, Harvard Business School, 1996 4. R. Kaplan, D. Norton: The strategy focused organization, Harvard Business School, 2001 5. Zbornik radova: Knowledge management, Fakultet za menadment Braa Kari, Beograd 2004 6. KPMG: Developing Wining Strategy, sa sajta KPMG, str.5
252
TRANSPORTNI ZADATAK NA PUTNOJ MREI TRANSPORTATION TASK ON ROAD NETWORK
Ivan Jovanovi1 , Predrag Stanimorovi2 1-Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu 2-Prirodno matematiki fakultet u Niu, Univerzitet u Niu
Sadraj: U ovom radu prikazano je reavanje transportnog problema (TP) na putnoj mrei, kao dela linearnog programiranja (LP), koji se veoma esto javljaju u praksi. Nakon teoretskog razmatranja prikazan je i postupak reavanja jednog hipotetikog primera sa tri proizvoaka i est potroakih centara, koji se nalaze u okviru putne mree. Primer ima dva optimalna reenja. Kljune rei: Linearno programiranje, transportni problem, problem putne mree. Abstract: This paper shows transport problem (TP) solution on road network, as part of linear programming (LP), which are often occurred in practise. After theoretical review one hypothetical example of solving procedure with three manufacturing and six consumer centers is shown, which are in road network outline. Example has two optimal solutions. Keywords: Linear programming, transportation problem, road network problem. 1. UVOD
Transportni problem (TP) je specijalni oblik problema linearnog programiranja (LP), koji se esto javlja u praksi. Izuavanje problema transporta primenom analitikih metoda datira iz perioda pedesetih godina prolog veka. Naziv potie jo iz vremena njegovog postanka 1941. godine kada su transportni problemi posluili da se konstruie prvi od matematikih problema u linearnom programiranju, koji se kasnije primenjivao u raznim oblastima ljudske delatnosti. Neki specijalni sluajevi transportnog zadatka su izuavani jo pre pojave radova iz linearnog programiranja. Transportni zadatak je prvi put uoen u radovima ruskog matematiara L.V. Kantorovia Matematike metode u organizaciji i planiranju proizvodnje iz 1939. godine [1]. Prvu strogu formulaciju transportnog zadatka dao je ameriki matematiar F.F. Hitchcook [2], koji je prvi formulisao TP i reio ga. Kod nas, pema [3], prvi rad iz operacionih istraivanja objavljen je 1940. god. upravo u oblasti TP. U tom radu pukovnik B. Ivanovi je u nekoliko pravila formulisao model problema transporta materijala sa minimalnim brojem vozila. Razvojem metodologije LP pokazano je da su transportni problemi specijalan sluaj zadataka LP, bez obzira to su neki od njih ranije postavljeni i reeni. Specifinost transportnih problema kao zadataka LP ne ogleda se na funkciji cilja F(x) ve u skupu ogranienja L, gde se pojavljuju izvesna uproenja koeficijenata matrice A skupa ogranienja, koji se za razliku od drugih sluajeva, izraavaju u vrednostima nula ili jedan. Dakle TP-i se mogu reavati pomou simpleks metode kao univerzalne za reavanje zadatka LP, ali bi broj iteracija za nalaenje optimalnog reenja bio jednak najmanje broju ogranienja jer su sva sa znakom jednakosti. To je bio razlog objavljivanja velikog broja radova, u prvoj polovini pedesetih godina, u kojima je cilj bio nalaenje efikasnijih algoritama za reavanje TP. U tom periodu: 253
Dantzig objavljuje reenje TP zasnovano na simpleks mnoiteljima, Vogel je formulisao aproksimativnu metodu za nalaenje poetnog reenja TP, Charnes & Cooper objavljuju metodu skakanja s kamena na kamen za nalaenje optimalnog reenja TP, Ferguson je predloio modifikaciju metode simpleks mnoitelja, Ford & Ferguson su objavili algoritam za reavanje TP, itd. [4].
2. POSTAVKA TRANSPORTNOG PROBLEMA
Iz naziva Trasportni problem moe se zakljuiti da se metode transporta, u najveem broju sluajeva, koriste za izbor najpovoljnije varijante transporta pri kojoj su trokovi minimalni u odnosu na odreenu saobraajnu mreu i transportna sredstva. Ipak, transportni problem ima iru primenu nego to se to iz naziva metode moe podrazumevati. Mnogi problemi, u kojima se ne radi o prevozu robe, mogu se formulisati na isti nain kao i transportni, a onda i reavati postupcima koji se koriste za reavanje transportnog problema. To mogu biti: zadaci optimalnog razmetaja maina, postrojenja, pomonih slubi, skladita, servisa ili energetskih objekata, sa ciljem postizanja vee ekonominosti rada i vremena; zadaci raspodele prevoznih sredstava na korisnike; zadaci optimalne lokacije novih pogona; zadaci najpovoljnijeg izbora radnika za obavljanje odreenih poslova, itd. [5]. Sve su to zadaci koji se svode na reavanje razliitih varijanti transportnog problema. U svim ovim problemima zajedniko je to da se: 1) uvek radi o prevozu (ili raspodeli) jednog homogenog proizvoda, 2) transport se vri iz vie izvora na vei broj lokacija, 3) pronaeno reenje je optimalno za sve uesnike, posmatrane zajedno. TP linearnog programiranja je problem minimizacije ukupnih trokova transporta: resursa, putnika, energije, informacije itd. U osnovnom modelu TP pretpostavka je da su poznati: koliina resursa koju poseduju izvori (proizvoai, centri ponude, ishodita, magacini, skladita, otpremne stanice), a koji je po svojoj prirodi jednorodna (homogena), koliina resursa koju potrauju ponori (potroai, primaoci, prodavnice, odredita, prijemne stanice i slino), koju je potrebno distribuirati, a koja je po svojoj prirodi takoe jednorodna (homgena), cene transporta po jedinici robe od odreenog izvora do odreenog odredita.
3. DEFINISANJE TRANSPORTNOG ZADATAK U OKVIRU PUTNE MREE Kod reavanja odreenih transportnih problema, esto se za njih vezuje konkretna putna (transportna) mrea u okviru koje se definiu svi punktovi P1, P2, ..., Pn od kojih su neki meusobno povezani komunikacijama Kij. Postojanje komunikacije Kij znai da se iz punkta Pi u punkt Pj moe vriti transport, ali ne i obrnuto, to znai da pojam komunikacije ima znaenje jednosmernog kretanja. Dvosmerno kretanje izmeu punktova Pi i Pj podrazumeva postojanje dve komunikacije Kij i Kji.
Svaki punkt putne mree moe se okarakterisati brojem pi (i = 1, 2, ..., n), koji ima znaenje, npr., za organizaciju transporta proizvedene ili uskladitene robe, obima proizvodnje ili obima uskladitene robe u punktu Pi. U zavisnosti od znaka veliine pi svi punktovi Pi (i = 1, 2, ..., n) dele se na punktove proizvodnje (skladitenja) i na, punktove potronje. Za punktove proizvodnje uzima se da su vrednosti pi pozitivne, a za punktove potronje da su negativne, dok za punktove koji su samo tranzitne stanice uzima se da pi = 0. Znai, transportnu mreu 254
definiu skup temena P i skup komunikacija K. Svako teme transportne mree karakterie broj pi - obim proizvodnje (potronje), pri emu je: - u temenu proizvodnje: pi>0, - u temenu potronje: pi<0, - u tranzitnom temenu: pi=0. Svaku komunikaciju Kij karakteriu dva broja, i to: dij maksimalna propusna mo komunikacije, i cij cena prevoza jedinice mere proizvoda tom komunikacijom. Ukoliko se du date komunikacije moe prevesti proizvoljna koliina tereta, onda je propusna mo beskonano velika dij . U sluaju kada ne postoji komunikacija Kij izmeu punkta Pi i Pj, moe se podrazumevati njeno postojanje, ali pod uslovom da je njena propusna mo dij=0. Broj jedinica proizvoda, koji se prevozi komunikacijom Kij, oznaava se sa xij. Skup brojeva X={xij}, koji zadovoljavaju uslov 0 xij dij odreuje plan prevoenja ukupnog tereta po svim komunikacijama transportne mree. Postavlja se zadatak pronalaenja plana transporta za minimalne ukupne trokove prevoenja, tj. odreivanje skupa vrednosti xij koje zadovoljavaju ogranienja [6]:
x x
j =1 ij j =1
ji
= pi ,
(i = 1, 2, ..., n)
(1)
0 xij dij za sve komunikacije, raunajui i one nepostojee (dij= 0), a da je pri tome funkcija cilja: (min) F(x) =
n n
c x
i =1 j =1
ij ij
(2)
Zapaa se da koliina xij koju treba transportovati po bilo kojoj komunikaciji putne rnreze Kij ulazi u levu stranu izraza (1) dva puta: jedanput kao koliina koju treba transportovati iz punkta Pi sa znakom plus, a drugi put kao koliina koju treba transportovati iz punkta Pj sa znakom minus. Zbog toga je potrebno zadovoljenje ravnotee proizvodnje (skladitenja) i potronje, a posledica toga je da imamo:
p
i =1
=0
(3)
Prema tome, za egzistenciju transportnog plana neophodno je, pored uslova (1), zadovoljenje i uslova (3). Tako se i ovaj zadatak dovodi u neposrednu vezu sa transportnim zadatkom.
4. PRIMER PRIMENE TP U OKVIRU PUTNE MREE Reavanje transportnog zadatka na mrei, pod pretpostavkom neograniene propusne moi komunikacija (dij ), prikazan je na primeru preduzea X, koje ima tri proizvoaka centra P2, P5 i P6 (crveni kruii) i est potroakih centara P1, P3, P4. P7, P8 i P9 (uti kruii) sa koliinama robe koja se nudi, odnosno potrauje u centrima. Cene prevoza jedinice robe cij su odreene i prikazane na slici 1., i ne zavise od smera prevoenja po komunikacijama. Opisana transportna mrea, sa ponudama proizvoakih centara, potranjom potroakih centara i cenama prevoenja po jedinici proizvoda, data je na slici 1. Zadatak je da se za datu transportnu mreu pronae optimalan plan prevoenja [7].
255
Slika 1. Transportna mrea za postavljeni primer

4.1. Odreivanje poetnog reenja Reavanje transportnog zadatka u mrenoj postavci poinje odreivanjem baznog reenja. Proizvoljno se poinje od take P2 iz koje treba prevesti 250 jedinica robe. Dostave robe iz jednog temena mree u druga oznaavaju se usmerenim strelicama, kao to je na slici 2. prikazano crvenim strelicama, iznad kojih stoji koliina robe koja se prevozi, oznaeno crvenim brojevima.
P1 -60
4 30 2 60 8
P2 250
190
P4 -80
2 50
P3 -30
2 6
3 60
P9 P6 50
3 1 185
-5
P5
40 6
100
3
P7 -110
6 70
P8 -115
Slika 2. Poetno bazno reenje transportne mree Kako je cena transporta jedinice robe najmanja komunikacijom K21 to e istom biti upueno 60 jedinica robe (toliko se trai u temenu P1), a poto je c29<c26 to e komunikacijom K29 biti upueno preostalih 190 jedinica robe. U taki P9 zadrava se 5 jedinica robe, jer se toliko potrauje, a 185 jedinica se upuuje u teme P8 komunikacijom K98. U temenu P8 zadrava se 115 jedinica robe, jer je tolika potranja tog potroakog centra, a iz temena P8 dalje se alje komunikacijom K87 70 jedinica robe u teme P7. Kako teme P7 potrauje 110 jedinica robe to se 40 jedinica, koliina koja nedostaje za taj potroaki centar, uzima iz temena P5. Preostalih 60 jedinica robe u temenu P5 alje se u teme P3, a iz temena P3 30 jedinica robe se upuuje komunikacijom K34 u teme P4. Iz temena P6 komunikacijom K64 se prevozi 50 jedinica robe u 256
teme P4 i na taj nain je zadovoljena ponuda i potranja u temenima P4 i P6. Kako su sve ponude rasporeene (crvena temena) i sve potranje zadovoljene (uta temana) dobijeno je bazno reenje. Ovo je sluaj transportnom zadatku zatvorenog tipa jer je ukupna ponuda jednaka ukupnoj potranji. U svaku taku ulazi ili izlazi jedna strelica. Ukupan broj strelica jednak je broju temena umanjenom za jedan. Trokovi prevoenja po prvom baznom planu su: F(x1)= 60*8+ 190*3+ 185*3+ 70*6+ 40*6+ 60*2+ 30*3+ 50*2 = 2.575 n.j.
4.2. Provera optimalnosti poetnog reenja Provera optimalnosti poetnog reenja izvodi se metodom potencijala. Taki P1 proizvoljno se pridruuje potencijal u1=15, koji se upisuje u kvadrati pored temena P1, kao to je prikazano na slici 3.
Slika 3. Dodeljivanje potencijala za poetno bazno reenje transportne mree Potencijal temena P2 se dobija kada se od potencijala u1 oduzima vrednost cene prevoza c21; u2=u1-c21=15-8=7. Potencijal temena P9 se dobija sabiranjem potencijala u2 i cena prevoza c29; u9=u2+c29=7+3=10. Uopteno, potencijal temena uj, ako strelica ide od temena Pi ka Pj se dobija primenom formule (4): (4) uj = ui + cij a ukoliko strelica ide od temena Pj ka Pi onda se potencijal temena uj rauna po formuli (5): uj = ui cij (5) Primenom navedenih veza za potencijal susednih temena povezanih strelicama dobijaju se potencijali za sva temena u mrei. Vrednosti potencijala temena date su na slici 3, zajedno sa baznim planom. Vrednost funkcije cilja moe se dobiti i kao zbir proizvoda potencijala temena i odgovarajuih ponuda i potranji tih temena. F(x1)= -60*15+250*7-10*5-115*13-110*19+100*13+50*16-18*80-15*30= -2.575 n.j. Provera optimalnosti baznog reenja se vri preko karakterisitka slobodnih komunikacija (komunikacije bez strelica) primenom kriterijuma optimalnosti: ako su karakteristike
257
slobodnih komunikacija nenegativne, onda je bazni plan optimalan. Karakteristika komunikacije Kij rauna se na osnovu relacije (6):
kij = cij - u j ui Karakteristike slobodnih komunikacija za prvo bazno reenje su: k13 = 4 15 15 = 4 k37 = 6 19 15 = 2
(6)
k14 = 2 18 15 = 1 k26 = 5 16 7 = 4
k58 = 3 13 13 = 3 k68 = 1 13 16 = 2
4.3. Formiranje novog baznog plana Oigledno da prvi bazni plan nije optimalan, pa je potrebno formirati novi bazni plan. Za formiranje novog baznog plana potrebno je, umesto neke bazne komunikacije za prevoz, koristiti slobodnu komunikaciju sa najveom, po apsolutnoj vrednosti, negativnom karakteristikom jer se korienjem te komunikacije postiu najvee ustede u prevozu. U ovom sluaju to je komunikacija K26= 4 du koje se ucrtava strelica usmerena od temena sa manjim ka temenu sa veim potencijalom. Zatim se sastavlja lanac komunikacija za novu baznu komunikaciju sa zadatkom preraspodele prevoenja. Lanac komunikacija je zatvorena figura sastavljena od nove bazne komunikacije i komunikacija sa strelicama (bez obzira na smer). Lanac komunikacija ine komunikacije: K26, K64, K43, K35, K57, K78, K89 i K92, kao to je prikazano na slici 4.
Slika 4. Lanac komunikacije u prvoj iteraciji

U lancu komunikacija od svih komunikacija sa strelicama suprotno usmerenim od strelice komunikacije K26 bira se strelica sa najmanjom dostavom i time je odreena koliina robe koja se najvie moe prevesti komunikacijom K26. Ta veliina oznaava se sa . U ovom primeru suprotno su usmerene strelice du komunikacija: K29, K98, K87, K53 i K34, pa je:
= min{190, 185, 70, 60, 30} = 30

Novi bazni plan se dobija tako to se od veliina xij koje odgovaraju strelicama u lancu 258
suprotno usmerenim od nove strelice oduzima vrednost , a veliinama xij koje odgovaraju strelicama u lancu sa istim smerom kao i nova strelica dodaje se vrednost . Vrednosti xij kod strelica koje nisu uestvovale u lancu ostaju nepromenjene. Tako se dobija:
x64 = 50 + 30 = 80 x57 = 40 + 30 = 70 x34 = 30 30 = 0 x53 = 60 30 = 30 x87 = 70 30 = 40 x98 =185 30 = 155 x29 =190 30 = 160
Transportna mrea sa drugim baznim planom prikazana je na slici 5., a trokovi prevoza su:
F(x2)=60*8+ 160*3+ 155*3+ 30*5+80*2+30*2+70*6+40*6 = 2.455 n.j.

P1 -60
4 2 60 8
P2 250
160
P4 P3 -30
2 6
30 80 2
-80
3 30
P9 P6 50
3 1 155
-5
P5
70 6
100
3
P7 -110
6 40
P8 -115
Slika 5. Drugi bazni plan za postavljeni problem

4.4. Provera optimalnosti drugog baznog plana Na ve opisan nain proverava se optimalnost dobijenog reenja, tako to se odreuju potencijali temena proizvoljno dodelivi temenu P2 potencijal u2=15. Vrednosti potencijala dati su na slici 6., zajedno sa drugim baznim planom. Proraunom potencijala takoe su dobijeni trokovi prevoza robe:
F(x2)=-60*23+250*15-5*18-115*21-110*27+ 100*21-30*23-80*22+50*20 = -2.455 n.j.

Izraunavaju se karakteristike slobodnih komunikacija na ve opisan nain, kao: k58 = 3 21 21 = 3 k = 4 23 23 = 4
13
k14 = 2 22 23 = 1 k34 = 3 22 23 = 2 k37 = 6 27 23 = 2
k68 = 1 21 20 = 0
259
Obzirom na to da nema negativnih karakteristika slobodnih komunikacija, zadovoljen je kriterijum optimalnosti, pa je drugi bazni plan ujedno i optimalan plan transporta na putnoj mrei, kao to je prikazano na slici 6.
Slika 6. Prvo optimalno reenje drugi bazni plan

Minimalni trokovi prevoza zadatih koliina robe du datih komunikacija iznose 2.455 n.j. Meutim, poto je karakteristika komunikacije K68=0 postoji jo jedno optimalno reenje transportne mree. Komunikacija K68 se u narednoj iteraciji uvrtava u reenje tako to se du nje ucrtava strelica usmerena od temena sa manjim (teme P6) ka temenu sa veim potencijalom (teme P8). Zatim se sastavlja lanac komunikacija za novu baznu komunikaciju sa zadatkom preraspodele prevoenja, na nain koji je ve opisan, kao to je prikazano na slici 7.
Slika 7. Lanac komunikacije za drugo optimalno reenje

U novo formiranom lancu komunikacija, od svih komunikacija sa strelicama suprotno usmerenim od strelice komunikacije K58 bira se strelica sa najmanjom dostavom i time je odreena koliina robe koja najvie moe da se preveze komunikacijom K58. Sa slike 7. se uoava da su suprotno usmerene strelice du komunikacija: K89, i K92, pa je:
= min{155, 160} = 155

Nakon oduzimanja i dodavanja vrednosti , na ve opisan nain, dobija se:
x68 = 0 + 155 = 155 x89 = 155 155 = 0 x92 = 160 155 = 5 x26 = 30 + 155 = 185
Na slici 8. prikazano je drugo optimalno reenje transportne mree.
Slika 8. Drugo optimalno reenje transportne mree

Trokovi prevoza za drugo optimalno reenje su isti kao za prvo, i oni iznose:
F(x2)=60*8+ 5*3+ 185*5+ 155*1+80*2+30*2+70*6+40*6 = 2.455 n.j.

5. ZAKLJUAK
U radu je obraen hipotetiki primer transportnog zadatka na putnoj mrei, za preduzee X, koji se satoji od tri proizvoaka i est potroaka centara. Pri reavanju je usvojena pretpostavka da su propusne moi komunikacija neograniene, tj. da je dij . Ispunjeno je ogranienje da je ukupna ponuda jednaka ukupnoj potranji, tj. da su kapaciteti proizvodnje (skladita, izvora,...) jednaki kapacitetima potronje (potroaa, ponora,...). Znai, transportnu mreu sainjava skup temena P, koju karakterie obim proizvodnje/potronje pi, tako da se razlikuju proizvodna (pi>0), potroaka (pi<0) ili tranzitna temena (pi=0) i skup komunikacija K preko kojih se odvija prevoz odreene koliine tereta. Funkcija cilja, za dati transportni zadatak, je pronalaenje optimalnog plana prevoenja tereta, tj. pronalaenje minimalnih transportnih trokova. Za proveru optimalnosti baznog reenja koristi se metoda potencijala preko karakterisitka slobodnih komunikacija (komunikacije koje su bez strelica), primenom kriterijuma 261
optimalnosti: ako su karakteristike slobodnih komunikacija nenegativne, onda je bazni plan optimalan. Kroz nekoliko iteracija se dolazi do optimalnog reenja, gde je ustanovljeno da jedna karakteristika slobodnih komunikacija je jednaka nuli. To nam ukazuje na injenicu da reenje transportnog zadatka, preduzea X, nije jedinstveno ve ima jo jedno optimalno reenje. Oba optimalna reenja su prikazana slikama (slike 6 i 8), a njihova funkcija cilja ima istu vrednost, i iznosi 2.455 novanih jedinica.
LITERATURA [1] Kantorovich, L.V., Matematike metode u organizaciji i planiranju proizvodnje, Izd.-vo LTU, 1939 (, .., , .- , 1939.) [2] Hitchcock, F.L., The distribution of a product from several sources to numerous localities, Journal Math. Phis., 20 (1941) [3] Vukadinovi, S., 20 godina SYM-OP-IS-a i 53 godine operacionih istraivanja u nas, SYM-OP-IS 93, Beograd, 1993. [4] Krevinac, S., angalovi, M., Kovaevi-Vuji, V., Marti, M., Vujoevi, M., Operaciona istraivanja 1, FON Beograd, Beograd, 2006. [5] Todorovi, Obrad, Operaciona istraivanja, Ekonomski fakultet u Niu, Ni, 2004. [6] Petri, Jovan, Operaciona istraivanja, Nauna knjiga, Beograd, 1989. [7] Borovi, S., Milievi, M., Zbirka zadataka iz odabranih oblasti operacionih istraivanja, VIZ, Beograd, 2001.
262
PRIMENA FAKTORSKE ANALIZE KOD PROVERE HIPOTEZA I KLASTERINGA REZULTATA USING FACTOR ANALYSIS IN HYPOTHESES TESTING AND RESULTS CLUSTERING
Ivan Mihajlovi, Nada trbac,ivan ivkovi Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru
Izvod. U ovom radu predstavljena je faktorska analiza kao alat za proveru postavljenih hipoteza i dalji tretman rezultata dobijenih anketama. Hipoteze o odnosu pojedinih stavova se zasnivaju na osnovu teorijskog razmatranja date problematike. Na osnovu datih hipoteza formiraju se upitnici, najee anketni, kojima se testira miljenje odabrane populacije ispitanika. Rezultati dobijeni na ovaj naih se podvrgavaju faktorskoj analizi, iji je rezultat zapravo potvrda o valajnosti postavljenih hipoteza. Kljune rei: Faktorska analiza, testiranje hipoteza Abstract: Factor analysis is presented in this paper as a tool for checking hypotheses which are previously proposed and the results of survey carried out. Hypothesis regarding relations of different statements are the result of theoretical consideration of investigated topics. Using given hypothesis questionnaires are prepared, which are usually in the form adequate for survey and are used to test opinion of chosen population regarding investigated topic. Results obtained on this way are subject of factor analysis, which outcome could be used as the proof of hypotheses proposed. Keywords: Factor analysis, hypotheses testing 1. UVOD
U najveem broju sluajeva, kada se eli ispitati miljenje vee grupe ljudi o odreenoj problematici, primenjuje se anketiranje. Anketni listii se pripremaju sa pitanjima koja najbolje mogu reflektovati odziv populacije, odnosno kolektivno miljenje o odreenom problemu. Obzirom da se rezultati ankete obino podvrgavaju kasnijoj statistikoj obradi, u cilju kvantifikacije znaaja pojedinih pitanja, obino se za rangiranje vanosti odgovora ispitaniku koristi Likert-type skala ([1] Miia Martinsuo, 2007) sa rangom 1 . 5. Dalja analiza rezultata dobijena nakon sakupljanja anketnih listia obino se sastoji od vieg ili nieg nivoa statistike obrade podataka. Ono to je trenutno trend u svetskoj literaturi, objavljeno u velikom broju radova [2-6] jeste faktorska analiza rezultata analize u cilju testiranja unapred postavljenih hipoteza po problematici same ankete. Upravo taj prstup statistikoj obradi rezultata jeste predmet ovog rada. 263
2. TEORIJSKE POSTAVKE ZA FORMIRANJE MODELA
Naime, na osnovu teorijskog razmatranja problematike koja se eli ispitati na odreenoj populaciji formira se set pitanja. Recimo da se anketa sastoji od sedam pitanja: P1, P2, P3, P4, P5, P6, P7. Na osnovu analize literaturnih referenci autora koji su se slinom problematikom bavili, ali i logikog pristupa problematici koju ispituje sama anketa moe se pristupati formiranju jedne ili vie hipoteza. Hipoteze su, u ovom sluaju, zapravo pretpostavke da su odreena pitanja iz skupa P1-P7, meusobno povezana pozitivnom ili negativnom korelacijom. Npr. pitanje P2 je u pozitivnoj korelaciji sa pitanjem P6 ili pitanje P6 je u negativnoj korelaciji sa pitanjem P1. Navedene hipoteze se u daljoj analizi koriste za formiranje logikog modela vezanog za razmatranu problematiku koja je bila predmet ankete. Takoe, hipoteze su i polazna osnova za grupisanje pojedinih pitanja u tzv. klastere unutar samog modela. Ovako dobijen model, sa rezultujuim klasterima, moe se zapravo posmatrati kao kolektivna svest ispitivane populacije po pitanju samog problema po kome su anketirani. Tek nakon formiranja hipoteza koje elimo testirati pristupa se daljoj statistikoj analizi koja treba da ih potvrdi ili opovrgne. Prvi korak u statistikoj analizi jeste ispitivanje da li su podaci dobijeni anketom podloni za statistiku analizu. Naime, za veinu statistikih testova potrebno je da dobijeni skup odgovora na postavljena pitanja u anketi, na razmatranoj populaciji, ima dovoljan stepen normalne raspodele. Najjednostavniji nain za testiranje normalnosti odreenog skupa jeste uz upotrebu SPSS softvera [7] i u okviru njega modula za grafiku analizu histogramskog prikaza razmatranog skupa odgovora date populacije na pojedinana anketna pitanja. Izlaz ovog modula je grafik prikazan na slici 1. Pored navedenog testa, u okviru SPSS softvera nalazi se i Q-Q probability plot modul za testiranje normalnosti skupa. Probability plot se koriste za odreivanje da li je distribucija sluajne promenjive odgovarajua odreenoj distribuciji. Ukoliko odabrana promenjiva odgovara ispitivanoj distribuciji, take se okupljaju u klastere pored prave linije, slika 1. U okviru SPSS modula, pored normalne raspodele mogue je testirati i beta, chi-squere, eksponencijalnu, gamma, laplasovu, perato, student t, weibull, i mnoge druge distribucije.
Histogram
80
60
Frequency
40
20
0 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Mean = 3,2444 Std. Dev. = 0,88492 N = 135
VAR00003
264
a)
Normal Q-Q Plot of VAR00001
6
Detrended Normal Q-Q Plot of VAR00001
0,2
5
Expected Normal Value
Deviation from Normal
0,0
-0,2
-0,4
1 1 2 3 4 5 6
Observed Value
Observed Value
b) c) Slika 1. Rezultati testiranja normalne raspodele sluajne promenljive
Sledei korak je testiranje celokupnog skupa, svih odgovora na sva pitanja iz ankete u razmatranoj populaciji, po pitanju njihove podlonosti za faktorsku analizu. Prema velikom broju autora najpouzdaniji test za itavu populaciju je Chi-squere (contingency table) itave populacije [8-11]. SPSS softver ima modul i za navedeni test ali za pojedinana pitanja, dok je za itavu populaciju mogue koristiti neki od matematikih programskih paketa. Autori rada su za navedenu analizu razvili algoritam koristei MLAB softver [12] koji ima module za statistiku obradu podataka. U Chi-squere testu, kao nulta hipoteza HO se uzima: ishod je nezavistan od izbora analitike metode (polazni podaci su u formi matrice (M) u kojoj su redovi zapravo ispitanici a kolone su ishodi njihovih odgovora na anketna pitanja), to bi znailo da su podaci u svim redovima matrice M svi opisivi istom distribucijom sluajne promenjive. Alternativna hipoteza je H1: HO je netano. Prilikom prorauna Chi-square testa koristi se Yatess [13] korekcija kontinuiteta podataka u matrici M, Ova korekcija kompenzuje greku koja se javlja kada npr. kontinualno normalnu distribuciju predstavimo diskretnom distribucijom (obino binomskom). Korekcija se sastoji od dodavanja veliine 0.5 proraunatoj vrednosti manjoj od oekivane i oduzimanja 0.5 vrednosti veoj od oekivane. Za izabranu populaciju okviru Chi-square testa formirani algoritam rauna: Chi-square distribucija sa odreenim brojem stepena slobode (df) GFI = Probability P, odnosno verovatnoa Goodness-of-fit measures Cramer-ova mera zavisnosti sluajne promenjive od distribucije V Koeficijent kontigencije g Prema sugestijama velikog broja autora [8-11], Chi-square vei od 2.0 indicira odlino fitovanje modela, dok P(GFI)=1.00 indicira da je fitovanje perfektno. Tek kada podaci razmatrane populacije ispunjavaju ovaj uslov pristupa se faktorskoj analizi. 265
Sama faktorska analiza se sastoje od prorauna vrednosti korelacionih koeficijenata za meusobne odnose pitanja iz ankete na osnovu rezultata dobijenih prema distribuciji odgovara razliitih ispitanika. U tabeli 1. dat je prikaz korelacionih koeficijenata za test koji se sastojao od 7 pitanja koja su ispitivana na populaciji od 78 ispitanika. Tabela 1. Rezultati prorauna koralacionih koeficijenata za 7 pitanja dobijena na osnovu SPSS softvera Correlations
VAR00001 VAR00001 Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N Pearson Correlation Sig. (2tailed) N 1 VAR00002 .182 .117 76 .182 .117 76 .138 .234 76 .496(**) .000 76 .656(**) .000 76 .535(**) .000 76 .236(*) .040 76 78 .806(**) .000 78 .675(**) .000 78 .460(**) .000 78 .574(**) .000 78 .817(**) .000 78 79 .514(**) .000 78 .421(**) .000 78 .438(**) .000 78 .758(**) .000 78 78 .851(**) .000 78 .945(**) .000 78 .746(**) .000 78 78 .890(**) .000 78 .567(**) .000 78 78 .697(**) .000 78 78 76 1 VAR00003 .138 .234 76 .806(**) .000 78 1 VAR00004 .496(**) .000 76 .675(**) .000 78 .514(**) .000 78 1 VAR00005 .656(**) .000 76 .460(**) .000 78 .421(**) .000 78 .851(**) .000 78 1 VAR00006 .535(**) .000 76 .574(**) .000 78 .438(**) .000 78 .945(**) .000 78 .890(**) .000 78 1 VAR00007 .236(*) .040 76 .817(**) .000 78 .758(**) .000 78 .746(**) .000 78 .567(**) .000 78 .697(**) .000 78 1
VAR00002
VAR00003
VAR00004
VAR00005
VAR00006
VAR00007
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Pored SPSS-a, algoritam razvijen u MLAB softveru se takoe moe koristiti za proraun korelacionih koeficijenata, pri emu su rezultati naravno identini. Koeficijent korelacije svedoi o meusobnoj povezanosti odgovora na pojedina pitanja na razmatranoj populaciji. Odnosno, utvruje zajedniki uticaj grupacije pitanja na opti stav razmatrane populacije. Najjaa je veza onih pitanja koji imaju najvei korelacioni koeficijent. 266
Na znaaj korelacionog koeficijenta uticaj ima i veliina razmatranog skupa (populacije) koji je testiran. Ovaj se uticaj izraunava na osnovu: Testa znaajnosti Pearson ProductMomenta Koreacionih koeficijenata Ukoliko je prava korelacija izmeu veliina X i Y u okviru razmatrane opte populacije data veliinom korelacionog koeficijenta (r) i ukoliko je veliina uzorka (N) onda se pomou obrasca:
r t= sqrt[(1r2)/(N2)]
Proraunava t test zavisnosti dva skupa (odgovori na pitanje X i odgovori na pitanje Y). Pored toga dobija se i verovatnoa odstupanja t testa koja se kree u opsezima : p<0.00001, p<0.01, ** p*<0.05, p<0.1, statistiki nevano. Na osnovu rezultata prikazanih u tabeli 1, izdvajaju se parovi sa najveom meusobnom korelacijom korelacijom i na osnovu njih se formira polazni model razmatrane populacije. Jedan od primera modela sa prikazanom meusobnom korelacijom izmeu pitanja dat je na slici 2.
0.945
0.746
0.817
0.806
C1
0.890
0.656
C2
Slika 2. Polazni model formiran na osnovu korelacionih koeficijenata

Na samom modelu mogue je potraiti dokaz validnosti postavljenih hipoteza na osnovu veliine pozitivnih ili negativnih koralacionih koeficijenata. Na osnovu ovakvog prikaza se moe uoiti i tzv. Clustering odreenih pitanja koja ine model. Ukoliko se u anketi javljaju podkategorije pitanja, npr od 7 pitanja da imamo dve kategorije srodnih pitanja, njihova se faktorska analiza radi nevezano od kategorija (svih 7 istovremeno) ali bi kvalitet odreenog modela bio vei ukoliko bi te dve grupacije pitanja imala visok clustering onih pitanja koja u 267
njih spadaju. Kao to su na slici nor. Grupisana pitanja 4,7,2 i 3 u klaster C1 ili 5 i 1 u klaster C2. Konani model kolektivnog razmiljanja razmatrane populacije po pitanju razmatrane ankete se feormira tek poto se utvrdi hijerarhija izmeu razmatranih parova pitanja sa najveom korelacijom. U ove svrhe se koristi modul SPSS-a statistike parova, odnosno: Paired samples T-test. Meutim, u okviru ovog testa se javlja nedostatak SPSS-a kao aplikativnog softvera. Naime, u statistikoj analizi parova od znaaja je da li se posmatra hijerarhija parova tipa: Pitanje 1 Pitanje 2, ili nas interesuje odnos Pitanje 2 Pitanje 1. U SPSS-u je redosled uvek prema redosledu pitanja, odnosno, pitanje 1 je uvek ispred pitanja 2, 3 .., n. Tako da se, ukoliko je u analizi potreban odnos, npr. Pitanja 7 prema pitanju 2, dobili bi se inverzni rezultati Paired Sample T-testa. Iz tog razloga, autori u ove svrhe koriste algoritam razvijen na MLAB jer je on kompajlerskog tipa i sledi tano definisan niz komandi, te je samim time smanjena optost i poveana preciznost u smislu fokusiranbja na tano definisan oblih eljenog ishoda. SPSS kao aplikativni softver, ima velike mogunosti ali i odreeni nivo optosti koji se oitava u gore navedenom problemu. Rezultati Paired Sample T-Testa, dobijeni za analiziranje parove pitanja s sldeeg oblika, tabela 2.
Tabela 2. Rezutati Paired Sample T-Testa za razmatrana anketna pitanja Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the Difference
Mean Pair VAR00001 - .65453 1 VAR00002 .01282
Std. Std. Error Deviation Mean
df Lower Upper t .07411 .13475 77 .16039 .173
Sig. (2tailed) .863
Pored standardnih statistikih podataka, najveu vrednost za hijerarhiju parova pitanja ima Sig. (2-tailed) vrednost, data u poslednjoj koloni tabele 2. Potrebno je da Sig. bude vee od 0.05 kako ne bi bilo znaajne razlike izmeu odgovora. Ukoliko je manje od 0.05 postoji znaajna razlika izmeu njih. To znai da je u gornjem primeru pitanje 1 na istom nivou znaaja kao pitanja 2. To bi znailo da u konanom modelu pitanja 1 i 2 ne bi trebala da budu prikazana kao na slici 2, ve bi ova pitanja morala biti jedno pored drugih u istom hijerarhijskom nivou modela. Ovako dobijen model je i konani ishod faktorske analize anketnih odgovora na razmatranoj populaciji.
268
4. MLAB algoritam
Obzirom na ve istaknute nedostatke usled optosti SPSS softverskog modula, na Odseku za menadment Tehnikog fakulteta u Boru, razvijen je algoritam za MLAB matematiki softver koji se moe koristiti za faktorsku analizu razliitih populacija. Prvi korak u korienju datog softvera je definisanje polazne baye podataka, koju je potrebno uraditi u bilo kom text editoru (MS Word, Excel, Notaped, ...). Baza sadri odgovore svih uesnika na svako od pitanja iz ankete, rangiranoj prema unapred usvojenoj skali. Dalji proraun se sastoji iz selekcije adekvatnih modula MLAB-a za proraun potrebnih podataka:
/* polazni podaci*/ window 0 to 1, 0 to 1 in W frame 0 to 1, 0 to 1 color black image 0 to 1, 0 to 1 no imagebox title "proracun korelacionih koeficijenata " at (0.5,.75) place (center, center) title "TF BOR" at (.5,.3) place (center, center) view;unview delete w /* otvaranje predefinisane baze podataka*/- u ovom sluaju baza se sastoji od 135 ispitanika i 35 anketnih pitanja: M =read("jag1.dat",135,35) type M /* proraun standardnih statistikih podataka skupa*/ X=MEAN(M) type X SD=STDDEV(M) type SD V=var(M) type V /* proraun Chi-square testa razmatranog skupa*/ ctabt(M) /* proraun covarianse i korelacionih koeficijenata skupa*/ CV=cov(M) type CV CR=CORR(M) type CR /* proraun Paired Sample T-Testa razmatranog para pitanja (hipoteye)*/
269
M1 col 1 = M col 3 type M1 M2 col 1 = M col 10 type M2 tpt(M1,M2)
3. ZAKLJUAK
Iz konanog modela se mogu izvesti zakljuci o nivou znaaja pojedinih pitanja postavljenih u anketi na ukupnu kolektivno miljenje razmatrane populacije. Takoe moe se izvesti zakljuak i o meusaobnoj grupisanosti odreenih pitanja. Ono to je najvanije, jeste da se ovim metodom mogu testirati napred postavljene hipoteze zasnovane na logikom pristupu ili teorijskoj osnovi.
Literatura
1. Miia Martinsuo and Pivi Lehtonen,International Journal of Project Management, Volume 25, Issue 1, January 2007, Pages 56-65 2. N.A. Bowling et.al., International Journal of Vocational Behavior, 69(2006)315-330. 3. L.M.Molina et.al., Journal of Operations Management, 25(2007)682-701. 4. L.E.McEntire, Human Resource Management Review, 16(2006)310-323. 5. S. Valentine et.al., Journal of Business Research, 59(2006)582-588. 6. S.Cartwright, N. Holmes, Human Resources Management Review, 16(2006)199-208. 7. SPSS 13. for Windows, Copyright (c) SPSS Inc., 1989-2004. Apace Software Foundation. 8. Brooke Jr., P.P.,Russell, D.W., &Price,J.(1988). Journal of Applied Psychology. 73 (2), 139-145. 9. Carmines, E.G., & McIver, J.P.(1981). Analyzing models with unobserved variables: analysis of covariance structures. In: G.W.Bronstedt, &E.F.Borgatta(Eds.), Social measurement: current issues. Beverly Hills, CA: Sage. 10. Hoetler, J. W. (1983). The analysis of covariance structures: goodness of fit indices. Social Methods and Research, 11(1),325-344. 11. Harrison-Walker, L.J., (2001) The measurement of a market orientation and its impact on business performance, Journal of Quality Management, 6(2001): 139-172. 12. MLAB Mathematical Modeling System, Revision: April 18, 2002, Copyright: Civilized Software, Inc. (301)962-3711, email: csi@civilized.com, Web-site: WWW.CIVILIZED.COM 13. Yates F. The design and analysis of factorial experiments, Technical Communication no. 35 of the Commonwealth Bureau of Soils (1937) (alternatively attributed to the Imperial Bureau of Soil Science). Available in: The IMS Bulletin Vol. 23, No. 5, 1994, 528-529.
270
MULTIPROJEKTNO UPRAVLJANJE U DOMAEM POSLOVANJU MULTI PROJECT CONCEPT IN DOMESTIC FIRMS
Aca Jovanovi1, Mihajlovi Ivan2, Mustafa Imamovi3 1 GLOBEX Group d.o.o.,Smederevo 2 Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Odsek za menadment 3 MITTAL Steel Zenica, BiH
Sadraj: U ovom radu su predstavljene osnovne postavke i koncept primene projekt portfolio menadmenta (PPM) u savremenom poslovanju. Nakon definisanja elementarnog znaaja primene PPM-a u razvojnim aktivnostima razliitih organizacija, predstavljeni su primeri dobre i loe prakse primene navedenog koncepta u dvema domaim i jednoj inostranoj kompaniji iz oblasti mainogradnje. Navedena studija sluaja predstavlja osnov za dalje izuavanje primene koncepta PPM u domaim organizacijama i formiranje rezultujueg modela PPM-a kod nas. Kljune rei: PPM, studija sluaja Abstract: Basic scheme and concept of project portfolio management (PPM) usage in up-todate business practice are presented in this paper. After defining of elementary benefits of PPM appliance in development activities of different organizations, the examples of good and bad PPM practice in domestic, machinery building firms, are reported. Those case studies are good foundation for further investigation of PPM concept usage in domestic organization and forming of the resulting model. Key words: PPM, case study 1. UVOD
Razvoj velikog dela modernog portfolio menadmenta motivisan je radovima Harry-a Markowitz-a [1] i njegovim, dobro poznatim, pristupom optimizaciji. Markowitz je prvi demonstrirao kako investitori-akcionarski mogu odabrati efikasni set portfolia koji e minimizirati rizik koji je vezan za ROI odreenog portfolia. Dananje poslovno okruenje je kompleksno i zahteva brzo donoenje odluka, bolju alokaciju ogranienih resursa, kao i jasniji organizacioni fokus. Organizacija koja se sastoji od konstantno promenljivog miksa veih ili manjih projekata viem nivou menadmenta predstavlja novi izazov u smislu planiranja resursa, odreivanja prioriteta, praenja i kontrole odvijanja pojedinih projekata kao delova portfolia. Archer i Ghasemzadeh [2] kao i Dye and Pennypacker [3] definiu project portfolio kao grupu projekata koji se nadmeu za ograniene resurse i sprovode se podrani od menadmenta odreene organizacije. Tri dobro poznata cilja portfolio menadmenta su: maksmiziranje vrednosti portfolia, povezivanje portfolia sa strategijom kompanije kao i bilansiranje portfolia [4]Prema radovima Pletje sa saradnicima [5], portfolio je set projekata kojima se upravlja na koordiniran nain kako bi se poveala ukupna dobit. 271
U prolosti je nedostatak integracije projekata u portfolio kao i nedostatak integracije projekata sa ostalim poslovanjem kompanija rezultirao u velikoj diskonekciji izmeu funkcija projekata i ostalih operacija kompanija. To je vodilo ka oteanoj kontroli projekata ali i ka nepravilnoj alokaciji resursa i budeta kompanije. Na taj nain dogaalo se da predloeni i odobreni projekti ne donose oekivanu dobit. Takvi projekti najee su pogreni u startu i nisu u fokusu sa stratekim ciljevima same kompanije. Ponekad su to projekti sa velikim rizikom, koji nije uzet u obzir kada su projekti razmatrani pre odobrenja. Ovakvi projekti troe budet ali i umanjuju resurse raspoloive za ostale projekte u kompaniji. Pogreni projekti stvaraju gubitke jo u ranoj fazi ivotnog ciklusa, ipak oni se nastavljaju uz prikrivanje izvetaja sve do oiglednog potpunog kolapsa, ije su posledice najee nenadoknadive.
2. PRIMERI MULTIPROJEKTNOG UPRAVLJANJA U DOMAEM POSLOVANJU
U domaem poslovnom okruenju i sama praksa PM-a je jo uvek nedovoljno poznata za veliki broj kompanija, te je i PPM, odnosno simultano multiprojektno upravljanje, samim time veoma retko zastupljeno. Ipak, porast broja kompanija koje svoje svakodnevno poslovanje u veoj ili manjoj meri zasnivaju na projektnom pristupu dovodi do potrebe da se u pojedinim preduzeima razmatra PPM koncept multiprojektnog upravljanja. Najvei problem velikog broja kompanije, koji se javlja kao glavna konica uspenog multiprojektnog upravljanja jeste sveprisutna funkcionalna organizaciona struktura i mali broj kompanija koje imaju potrebna znanja za proces reininjeringa u cilju uvoenja adekvatnijeg vida organizacije. Funkcionalna organizaciona struktira je suvie spora u smislu tokova informacija izmeu pojedinih funkcionalnih odeljenja ime se znatno oteava upravljanje portfoliom projekata koje se upravo zasniva na adekvatnoj koordinaciji. Slian problem imale su i zapadne kompanije ali sredinom dvadesetog veka. Odgovor na ovaj problem su lako pronale primenom savremenijeg vida organizacione strukture kompanije, slika 1. U organizacionoj formi koja je prilagoena optimalnom multiprojektnom upravljanju (najee matrina organizaciona forma), sam posao na selekciji projekata (Project Portfolio Analiza) i upravljanju odabranim projektima (PPM) obavlja uglavnom isti tim koji se i do tada bavio problematikom projekata u kompaniji ali sada organizovan u projektni biro u koordinaciji sa portfolio odborom, Slika 1. Uloga projekata u okviru matrine organizacije kao i problemi vezani za prelazak sa funkvionalne na matrinu organizacionu strukturu su esto prisutni u literaturi [6,7].
272
Slika 1. Multiprojektna mrena organizacija

Kao karakteristini primeri koji su naveli autore na budue istraivanje primene koncepta PPM-a u domaoj projektnoj praksi, u daljem tekstu e biti prikazani sluajevi dva tipa preduzea koje se bave istom delatnou. Prvi razmatrani tip preduzea, iako obimom i strukturom svog angamana ima potencijala za uspenu primenu PPM koncepta ipak to ne ini iz jednostavnog razloga to menadment kompanije nije dovoljno upoznat sa konceptom PMa. Drugi tip preduzea ve dui niz godina sa uspehom primenjuje kako PM tako i PPM koncept u svom poslovanju.
3. STUDIJA SLUAJA
U okviru studije sluaja ukratko e biti predstavljene eme organizacionih sruktura etiri domae kompanije. Svaka od navedenih kompanija, obzirom na karakter poslovanja koji se sastoji od realizacije niza poslovnih poduhvata, odnosno projekata, ima potencijala za uspenu primenu PPM-a. Ipak, prve dve od razmatranih firmi uopte nemaju posebnu organizacionu jedinicu (Projektni biro) koja bi se bavila upravljanjem seta projekata (Upravljanjem portfoliom), slika 3, a i b, dok trea i etvrta kompanija svojom organizacijom u potpunosti primenjuje savremeni koncept PPM-a.
3.1. TIP KOMPANIJA 1: POSLOVANJE BEZ PRIMENE KONCEPTA MULTIPROJEKTNOG UPRAVLJANJA U KOMPANIJAMA KOJE IMAJU POTREBNOG POTENCIJALA
273
a)
274
b) Slika 3. Tipino funkcionalna organizaciona struktura u firmama koje imaju potencijala da posluju po projektnom principu . 3.2. TIP KOMPANIJA 2: USPENA PRIMENA KONCEPTA PM-A I PPM-A U DOMAEM POSLOVNOM OKRUENJU Kod firmi koje su projektno organizovana, realizuju se poslovi koji su ugovoreni i zadatak upravljanjem portfoliom ugovorenih poslova je da postigne maksimum u zadatim ogranienjima resursa. Na slici 4., dat je primer organizacione strukture dve kompanije koje u svom svakodnevnom poslovanju primenjuje praksu PPM-a. Karakteristino je da su obe kompanije nastale kao rezultat uspene privatizacije od strane inostranog kapitala.
275
a)
b)
Slika 4. Primer dobre prakse primene koncepta PPM-a domae projektno organizovane firme: a) kompanija Globex Group d.o.o, Smederevo, b) kompanija Mittal Steel Zenica, BiH
276
Na slici 5 je dat primer organizacije Odeljenja za upravljanje projektima (Project department sa slike 4.b) velikog svetskog proizvodjaa elika Mittal Steel-a iz Zenice.
Slika 5. Primer organizacija odeljenja za upravljanje projektima

4. ZAKLJUAK
Oigledno je da je za uspenu primenu koncepta PPM-a od primarnog znaaja adekvatna organizaciona struktura. Naime, u sluaju firme koja posluje projektno potrebno je da to bude isto projektna ili jako matrina organizaciona struktura sa projektnim biroom koji bi se bavio koordinacijom veeg broja projekata. Iz razmatranih primera, prikazanih u ovom radu, oigledan je problem koji ini razliku uspenih u odnosu na neuspene. Naime, obzirom na karakter poslovanja predstavljenih kompanija logian je izbor da se makar deo njihovih poslovnih aktivnosti mora organizovati po multiprojektnom principu. Ipak, u dvema razmatranih kompanija to nije sluaj. Razlog za to nije nedostatak tehnikih znanja, koje je prisutno u ovim kompanijama ve decenijama ve upravo u nedostatku organizacioni znanja menadmenta kompanija. Oigledno je da tek privatizacija kompanija od strane zapadnih multinacionalnih firmi, pored potrebnih investicionih sredstava dovodi i do investiranja u razvoj novih znanja koja su neophodna u cilju transformacije privatizovanih kompanija ka novim organizacionim formama adekvatnim multiprojektnom upravljanju.
LITERATURA
1. Markowitz, H., 1952. Portfolio selection. The Journal of Finance, VII (1), 77 91 (March 1952). 2. Archer NP, Ghasemzadeh F. An integrated framework for project portfolio selection. International Journal of Project Management 1999;17(4):20716. 3. Dye LD, Pennypacker JS. An introduction to project portfolio management. In: Dye LD, Pennypacker JS, editors. Project portfolio management: selecting and prioritizing 277
4. 5. 6. 7.
projects for competitive advantage. West Chester, PA, USA: Center for Business Practices; 1999. p. xixvi. Cooper RG, Edgett SJ, Kleinschmidt EJ. Portfolio management for new products. New York: Perseus Books; 1998. Platje A, Seidel H, Wadman S. Project and portfolio planning cycleproject based management for multiproject challenge. International Journal of Project Management 1994;12(2):1006. Dunn SC. Motivation by project and functional managers in matrix organizations. Engineering Management Journal 2001; 13(2):39. Pinto JK. Power, politics, and project management. In: Pinto JK, editor. Project management handbook. San Francisco, CA, USA: Project Management Institute PMI, Jossey-Bass; 1998. p. 25666.
278
STANDARDI SERIJE ISO 14000 I EKOLOKO OBELEAVANJE PROIZVODA ISO 14000 SERIES OF STANDARDS AND ECOLOGICAL LABELING OF THE PRODUCTS
Nada trbac , Ivan Mihajlovi i Dragana ivkovi Tehniki fakultet u Boru, Univerzitet u Beogradu
Upravljanje u oblasti ivotne sredine, kao deo okvira efikasnog upravljanja, dobija sve vei znaaj. Sve vei broj kompanija primenjuje razliite instrumente upravljanja zatitom ivotne sredine (EMS, EMAS, LCA) , to za posledicu ima utedu energije i minimiziranje koliine nastalog otpada tokom proizvodnog procesa , ime se ostvaruje vea konkurentnost samih preduzea. Serija ISO 14000 standarda obuhvata sledee aspekte upravljanja ivotnom sredinom: 1) Sistemi upravljanja ivotnom sredinom (EMS); 2) Ekoloka revizija i Relevantna istraivanja (EA&RI); 3)Ekoloke nalepnice i deklaracije (EL);4) Procena ekolokih performansi (EPE); 5) Procena ivotnog ciklusa (LCA); i 6) Termini i definicije (T&D). Ekoloko obeleavanje(EL) i deklaracije su trino zasnovan i dobrovoljan instrument a povezan sa injenicom da potroai u mnogim zemljama postaju svesniji ekolokih i zdravstvenih uticaja raznih proizvoda koje koriste. Ekoloko obeleavanje ima dva osnovna cilja: da promovie dizajn, proizvodnju, marketing i korienje roba i usluga iroke potronje koji tokom upotrebe (u ivotnom ciklusu) imaju smanjen uticaj na ivotnu sredinu i da potroaima omogui bolju informisanost o uticaju proizvoda na ivotnu sredinu, a samim tim pomogne pri donoenju odluke o kupovini. Svaki proizvod tokom proizvodnje i korienja stvara uticaje na ivotnu sredinu u celom ivotnom ciklusu proizvoda, poev od eksploatacije polaznih sirovina do kraja ivotnog ciklusa proizvoda i odlaganja ostataka proizvoda nakon korienja . U okviru LCA, analizira se svaka faza u ivotnom ciklusu nekog proizvoda, sa ciljem da se daju odgovori na kljuno pitanje koji proizvodi su bolji sa stanovta ivotne sredine, odnosno koji imaju manje ili nikakve uticaje na ivotnu sredinu.
Kljune rei: ISO 14000 standardi, ekologija
Environmental management, as the part of effective management, is gathering importance. The number of companies which applies some of the environmental management instruments (EMS, EMAS; LCA) is increasing, which leads to energy savings and minimizing of waste material contain from the production process, leading to bather concurrent position of the company. ISO 14000 series of standards is includeing following aspects of environment management: 1) Environment management system (EMS); 2) Ecological revision and relevant research (EA&RI); 3) Ecological labelling and declarations (EL); 4) Ecological performances evaluations (EPE); 5) Life cycle appraisal (LCA) and 7) Terms and definitions (T&D). 279
Ecological labelling (EL) and declarations are market based and voluntarily instrument connected with the fact that customers in many countries are becoming conscious about environmental and health influences of different products they are using. Ecological labelling has two main purposes: to promote design, production, marketing and using of the products and services that hale low influence on environment during their life cycle. Every product during production and use is having influence on environment. As the part of LCA, every phase of product life cycle is being analyzed, with the aim to answer on crucial question which products are better regarding environment protection, meaning which have low or non influence on environment.
Keywords: ISO 14000 standards, ecology 1. UVOD
Upravljanje zatitom ivotne sredine eko-menadment prema standardima ISO 14000 je upravljenje organizovanim ljudskim aktivnostima (u preduzeima i drugim organizacijama) radi smanjivanja negativnih uticaja na ivotnu sredinu. Upravljanje atitom ivotne sredine se ne moe posmatrati odvojeno od upravljanja kvalitetom. Osnovna svrha standardizacija ISO 14000 je da promovie efektivnije upravljanje ivotnom sredinom u preduzeima u konceptu odrivog razvoja.Odrivi razvoj je generalno usmerenje, tenja da se pored smanjenja siromatva, odnosno izbalansiranog razvoja i potronje ostvari prosperitet oveanstva bez zapostavljanja potreba sadanjih generacija, ali uz istovremeno ouvanje prirodnih bogastava nae planete za budue generacije. Dobro upravljanje u oblasti ivotne sredine, kao deo okvira efikasnog/dobrog upravljanja, dobija sve vie na znaaju. Sve vei broj kompanija primenjuje razliite instrumente upravljanja zatitom ivotne sredine (EMS, EMAS, LCA i dr., to im omoguava utede energije i minimiziranje koliine nastalog otpada i rasutog materijala, ime se ostvaruje vea konkurentnost.
2. STANDARDI SERIJE ISO 14000 I EKO-OZNAKE
ISO 14000 serija je medjunarodnih, dobrovoljnih standarda u oblasti upravljanja ivotnom sredinom, koji se odnose na potrebe organizacija u celom svetu, stvaraju i zajedniki okvir za reavanje pitanja u oblasti ivotne sredine. Standardi su razvijani sa ciljem da uvere potroae, proizvodjae, vlade i druge organizacije da su u aktivnostima i poizvodima partnera u trgovini uzeta u obzir pitanja ivotne sredine. [1,2] Serija ISO 14000 standarda odnosi se na sledee aspekte upravljanja ivotnom sredinom: Sistemi upravljanja ivotnom sredinom (EMS); Ekoloka revizija i Relevantna istraivanja (EA&RI); Ekoloke nalepnice i deklaracije (EL); Procena ekolokih performansi (EPE); Procena ivotnog ciklusa (LCA); i 280
Termini i definicije (T&D). Pored toga, ovu seriju standarda prate uputstva za : informacije za pomo umarskim organizacijama za korienje standarda za ekomenadment sisteme ISO 14001 i ISO 14004( ISO /TR 14061), integrisanje ekolokih aspekata u razvoj proizvoda( ISO / TR 14062), uputstvo i primeri za ekoloku komunikaciju( ISO/TR 14063), ukljuivanje ekolokih aspekata u standarde za proizvode.[10] Ekoloko obeleavanje ima za cilj da podstie tranju na tritu i proizvodnju proizvoda koji manje optereuju ivotnu sredinu i tako trinim mehanizmima utie na stalno poboljanje ivotne sredine. Oekuje se da e se instrumenti za upravljanje ivotnom sredinom koji su ovde pobrojani najvie korisiti na nivou kompanija za proizvodnju i usluge. Medjutim, mnogi od njih mogu da se koriste, i koriste se, u dravnim i medjudravnim agencijama, asocijacijama, i nevladinim organizacijama. Sistemi upravljanja ivotnom sredinom (EMS) uvedeni su kao pomo proizvodnim kompanijama i drugim organizacijama u njihovim naporima da na sistematian i efikasan nain upravljaju uticajima na ivotnu sredinu koji su pod njihovom kontrolom. iroko korieni mdjunarodni standardi za EMS su sledei: ISO 14001; EMS Specifikacija sa smernicama za upotrebu lansirana je 1996. godine kao osnovni standard u okviru standarda serije ISO 14000 o ivotnoj sredini. Osnovne karakteristike ovog standarda su sledee: to je dobrovoljni standard koji se, kao i u sluaju standarda kvaliteta i ostalih standarda, nadgleda preko nacionalnih organizacija za standarde, vaei u celom svetu i primenjiv na svaku organizaciju koja ima sopstvenu funkciju i upravu.
Sl.1. Ciklus unapredjenja prema ISO 14000[2 ] 281
EMAS, ema ekonomskog upravljanja i revizije (Eco-management and AuditingScheme) usvojena je od strane vlada i organizacija za standardizaciju zemalja lanica Evropske Unije, i otvorena za uee svim kompanijama od 1995. godine; izmenjena je 2000. godine. Ta ema je u veini pitanja slina standardu ISO 14001, osim to zahteva tampanu izjavu o ekolokim performansama, dok ISO 14001 zahteva samo da se politika ivotne sredine neke kompanije uini dostupnom javnosti. EMAS se primenjuje samo na industrijska postrojenja i odnosi se na konkretnu lokaciju. Medjutim, jedna od izmena koja je usvojena 2001. godine odnosi se na proirenje njene primene i na druge sektore privredne aktivnosti, ukljuujui i organe lokalne uprave. Ima zakonsku osnovu i vai samo u Evropskoj Uniji. Ekoloki proizvodi su takvi proizvodi , delovi proizvoda, ambalaa ili usluge koji doprinose zatiti ivotne sredine manjim korienjem prirodnih resursa i manjim zagadjivanjem ivotne sredine.[10] Ekoloko obeleavanje(EL) i deklaracije su trino zasnovan i dobrovoljan instrument.On je povezan sa injenicom da potroai u mnogim zemljama postaju svesniji ekolokih i zdravstvenih uticaja raznih proizvoda koje kupuju. Ekoloko obeleavanje ima dva osnovna cilja: da promovie dizajn, proizvodnju, marketing i korienje roba i usluga iroke potronje koji tokom upotrebe (u ivotnom ciklusu) imaju smanjen uticaj na ivotnu sredinu i da potroae bolje obavesti o ekolokom kvalitetu roba i usluga, i da im time pomogne pri donoenju odluke o kupovini.
Sl.2. Ekoloko obeleavanje u EU[ 2] Proizvodi koji zadovoljavaju ekoloke kriterijume stiu pravo da koriste specifian logo na svom pakovanju. Taj logo (npr. zeleni svet u EU Okvir, okrugli peat u Slovakoj, ili labud u Norvekoj) marketinki je instrument koji potroau pokazuje da dotini proizvod ima visoke ekoloke performanse. Ekoloko obeleavanje se zasniva na ranije opisanoj primeni LCA, koja je neophodna za poredjenje i rangiranje ekolokih uticaja vie razliitih proizvoda, kako bi se oznaka dodelila onim proizvodima sa najboljim ekolokim performansama (Welford, R., 1998). S ciljem da se sprovede uskladjivanje kriterijuma u oblasti ivotne sredine u njenoj strukturi jedinstvenog trita, EU je uspostavila sopstveni sistem za ekoloko obeleavanje zasnovan na 282
LCA (1992). EU takodje planira da potroaima obezbedi bolju informisanost o uticaju proizvoda na ivotnu sredinu. Da bi se obezbedila pouzdanost obeleavanja neophodno je ustanoviti formalne aranmane, ukljuujui i mehanizme. Sisteme stavljanja obeleja obino osmiljavaju i njima upravljaju vlade ili institucije koje objedinjavaju vie zainteresovanih strana (na medjunarodnom i dravnom nivou); na primer, oni definiu kriterijume, vre procenu prijava, daju nalepnice i nadgledaju ispunjavanje zahteva. EL se zatim moe primeniti na svakom nivou: medjunarodnom (npr. EU oznaka, Norveki labud), nacionalnom (npr. Plavi andjeo u Nemakoj), ili na nivou kompanije (npr. vedski Anglamark). Ekoloko obeleavanje pozitivno utie na razvoj trita jer podstie istraivanje i razvoj inovativnih, istih tehnologija. Ukljuivanjem raznih zainteresovanih strana (ukljuujui potroae), ono stvara jednu odgovarajuu platformu za uticaj na proizvodne procese i osmiljavanje ekolokih kriterijuma za grupe proizvoda. Jo jedna korist od ekolokog obeleavanja je da ono doprisnosi irenju ekoloke svesti. U praksi postoje mnogobrojne ekoloke oznake koje nisu zatiene i koje se slobodno koriste, i dovode do zabune kod potroaa. Proizvodnja i korienje svakog proizvoda stvara uticaje na ivotnu sredinu u celom ivotnom ciklusu proizvoda, poev od eksploatacije osnovnih sirovina do kraja ivotnog ciklusa proizvoda i odlaganja ostataka nakon korienja . U okviru LCA, analizira se svaka faza u ivotnom ciklusu nekog proizvoda, jer svaka faza ima drugaije uticaje na ivotnu sredinu sa razliitim stepenom ozbiljnosti. Drugim reima, cilj analize LCA jeste da odgovori na osnovno pitanje: koji proizvodi su bolji sa stanovita ivotne sredine, odnosno koji imaju manje ili nikakve uticaje na ivotnu sredinu.
3.ZAKLJUAK
Svaki proizvod koji se plasira na trite bi trebalo da sadri eko-oznaku, vezanu za zatitu ivotne sredine , kako bi kupcu pruio potrebnu informaciju o zatiti ivotne sredine.Oznake i deklaracije o zatiti ivotne sredine predstavljaju jednu od alatki u oblasti upravljanja zatitom ivotne sredine, kojom se bavi serija ISO 14000. Oznake i deklaracije o zatiti ivotne sredine pruaju informacije o proizvodu ili usluzi i to sa stanovita njihovog sveukupnog karaktera u pogledu zatite ivotne sredine, specifinog ili bilo kog drugog aspekta.( JUS/ISO 14020).Ovako deklarisan proizvod na tritu olakava plasman i postizanje vie cene. Dosta je raireno neodgovorno i samostalno isticanje ekolokih tvrdnji o proizvodima, naroito onih koje se navode opisno i koje se ne mogu proveriti, to predstavlja veliku smetnju za korienje i popularizaciju ekolokih tvrdnji u duhu standarda, pri emu veina nije zasnovana na razmatranju proizvoda ili usluge kroz njihov ceo ivotni vek.Iz tih razloga, standard ISO 14021( taka 5.3), izriito navodi da se ekoloke tvrdnje koje sadre nejasne ili nepotpune iskaze o ekolokoj dobrobiti ili bezopasnosti proizvoda nee se uzimati u obzir.[10]
4. LITERATURA:
1. Ekoloko upravljanje: ISO 14000 i sistem ekolokog menadmenta, izdava: MNS Republike Srbije, 1996. 283
2. Vodi za dobro upravljanje u oblasti ivotne sredine, Urednici:A. Steiner, H.Martonakova i Z.Guziova, UNDP, Kancelarija za Srbiju i Crnu Goru,Prevod sa engleskog, Cicero, Beograd. 3. Solgrad, A., Promoting a Life-Cycle Approach, Background-Paper for UNEP, 7th International High-Level Seminar on Cleaner Production, Prague, Czech Republik, April 2930, UNEP, 2002. 6.Simi, V., Ekoloki menadment: Osnovi i primena, Kvalitet, 8(1-2)(1998)60-64. 7. Jovaevi D., Zatita ivotne sredine, Zbirka propisa, Slubeni list SCG, Beograd, 2005. 8.Enciklopedija : ivotna sredina i odrivi razvoj, Izd. Preduzee Ecolibri i Zavod za udbenike i nastavna sredstva, Srpsko Sarajevo i Beograd, 2003. 9.Pribakovi-Bortnik, A., Uvod u EMS- sistem zatite ivotne sredine prema ISO 14001, Kvalitet, 8(1-2)(1998)53-58. 10.Vujkovi, I., Jovanovi, .i Lekovi-Milojkovi, B., Eko oznake i deklarisanje proizvoda u funkciji zatite ivotne sredine, Kvalitet, 12(9-10)2002, 79-83. 11. Miloji, D., Standardi ISO 14000 za upravljanje zatitom ivotne sredine u organizacijama, Kvalitet, 8(12)1998, 69-72.
284
UPRAVLjANjE ORGANIZACIONIM PROMENAMA U PROCESU GLOBALIZACIJE
Radenkovi Slobodan, Duvanska industrija Ni

Globalizacija oznaava proces, koji po svom korenu rei obuhvata proces, koji se tie celog sveta, ponavlja se ustvari u istoriji ve po ko zna koji put. Italijanska novinarka Andrea Benvenuti u asopisu Espreso u tekstu Pobunjenici nove ekonomije, istie da se proces globalizacije praktino odnosi samo na velike sile, odnosno da je globalizacija ekskluzivan klub dostupan samo velikim silama. Da bi proces globalizacije bio mogu, prethodi mu proces ekspanzije, to u asopisu Limes pod naslovom Italija i USA pie novinar Moroco dela Roka. Za ekspanziju su sposobne zemlje velike sile, koje su uz pomo vojne sile u poziciji da kontroliu velike teritorije sveta, a samim tim, resurse, trita i politiku stabilnost. Preostalim zemljama je na raspolaganju mogunost integracije, koja se postie uz pomo kulture i komercijalnih aranmana. Ve na samom poetku se stvaraju bitne razlike izmeu kompanija koje ele da se globalizuju, u zavisnosti iz koje zemlje ele da se globalizuju. I Aleksandar Makedonski je vrio proces globalizacije. Njegov ratni savetnik, Aristotel ga je savetovao da sve osvojene zemlje budu kao jedna, a svi narodi da budu kao jedan. Mi smo svedoci da je taj ideal danas ostvaren u liku EU. Kada je Kolombo otkrio Novi svet, to se tada smatralo nezamislivim uspehom, on sam je doiveo slavu heroja. No, Kolombo je iskreno odmerio svoj uinak izjavom: Sve velike sree su bazirane na kriminalu. Danas, SAD uz pomo kulture inteligentnih bombi uliku NATO-a, ostvaruju ideal globalizacije. Mi smo bili svedoci nasilnog procesa globalizacije (ekspnzije). Da je reforma bez sile neizvodljiva, znao je i Makijaveli. Kao nezaobilazni autor tema koje se tiu kulture i reforme Makijaveli je tvrdio da, uspevaju samo oni reformatori koji su u stanju da svoje reforme nametnu silom, a pokuaji da se svojim savremenicima pobudi svest i povuku na vii moralni nivo se esto glavom plaaju. Italijanska novinarka Andrea Benvenuti u asopisu Espreso u tekstu Italija veruje samo u biologiju, otvara niz etikih pitanja vezanih za proces globalizacije. Naime, evidentno je da na veini globalnih trita konkurentsku prednost imaju preduzea u oblasti biotehnologija, koja su visoko inovativna i fleksibilna na promene u eksternim uslovima, a koja pored toga imaju daleko manji broj zaposlenih i manju administraciju. Profit koji se ostvaruje kroz genetski mutiranu hranu je tamana strana visoke tehnologije. Sa druge strane barikade se nalaze konzumenti kvalitetne hrane sa jakim oseajem za tradicionalan nain ishrane i sa kulturom gde hrana i zdrava priroda predstavljaju vrednosti bez kojih ivot postaje strah neizvesnost i sumnja. Protesti i pokreti koji se protive biotehnologiji izazivaju velik interes u Italiji Francuskoj, Nemakoj i ostalim zemljama UE. Informacije o genetski mutiranoj hrani su jo nedovoljne, ali se zna da proizvodi i biljke proizvode tetne efekte na ljude i ambijent. 285
Razmiljajui logikom ekonomiste kako globalizovati kompaniju koja se bavi prehrambenom proizvodnjom dolazim do zakljuka da je to jedino mogue putem biotehnologije. Tada je jedino mogue ostvariti visoku rentabilnost kroz ekonomiju obima, niske cene i mali broj zaposlenih. No, menader koji treba da plasira takvu hranu po svetu mora posedovati i novi moral. Postavlja se i etiko pitanje plasmana hrane koja je oito tetna za ljude i ambijent. Kant je dao definiciju morala po kojoj treba raditi tako da maksime tvoje volje mogu biti u isto vreme naelo opteg zakonodavstva. U promeru biotehnologije naela opteg zakonodavstva (profita) su postali maksime nae volje. Takoe je oigledno da onaj ko se ne zna globalizovati branie se na najnedostojniji nain, podupirui druge koji se globalizuju i to na svojoj vlastitoj teritoriji. Jer, kako je rekao Nie: Mekani i neni se stavljaju na stranu svojih neprijatelja. Izlaz iz situacije nudi nam Makjaveli koji je i filozof slobode. Samo sloboda, koja nije bezuslovna, ve je istorijska, mora nas terati na akciju, ako elimo da je sauvamo. Jer ako nismo angaovani, mi je gubimo i drugi e nama vladati [Tance N, 1993, str. 22.]. Budunost e neizbeno dovesti u krizu preduzea koja ne budu znala korektno interpretirati proces globalizacije. U tekim vremenima prodaju samo najbolji, oni koji znaju koncentrisati panju kupaca na atraktivnost marke proizvoda, ili koji nude tritu pre svega adekvatan proizvod. Naveo bih primer po meni korektno interpretiranog procesa globalizacije od austrijskog novinara Gerta Rizenfeldera u asopisu Gevin u tekstu pod naslovom Globalno trite kao novi izazov. Na koje e izazove naii austrijska preduzea 1992. i narednih godina? Svejedno to je Austrija postala lan EU, mi stojimo pred izgradnjom globalnog trita ne samo u prodaji , ve i u izradi. Na raznim delovima sveta e se proizvoditi a delovi za proizvodnju kupovati. Dok se danas neki lokalni matadori uspeno snalaze na domaem tritu, za to e u budunosti bivati mnogo manje anse, jer e ponude sa svetskog trita imati bolje uslove. Banke podataka e odigrati znaajnu ulogu. Onaj ko nije u banci podataka imae manje anse za uspeh. Konkurentski pritisak e biti veoma jak. Takmienje preduzea u sniavanju cena e primorati proizvoae na stalno i neophodno poboljanje produktivnosti. Tom procesu e se pridruiti automatizacija racionalizacija, meka organizaciona struktura i nagraivanje prema uspehu. Svest o kvalitetu potroaa e postati veoma vana, a preduzea e na taj izazov morati odgovoriti stalnim poboljanjem kvaliteta. Izazov globalizacije emo pobediti onog momenta kad se nai proizvodi ponu prodavati na tehnoloki naprednim tritima. Dinamine promene okruenja stvaraju probleme i tekoe u praenju i predvianju. No, neke globalne tendencije je mogue pratiti i predviati. Tu se pre svega misli na promene u radnoj snazi, ekonomiji i tehnologiji. Proces globalizacije radne snage je lako sagledati, jer sa jedne strane postoji viak a sa druge manjak, takoe postoji strukturna neusklaenost. Razvijene privrede trae i zapoljavaju visoko obrazovni kadar, koji migrira iz nerazvijenih zemalja i produbljuje jo vie razlike i mogunosti ekonomije razvijenih i nerazvijenih zemalja. Armija nezaposlenih radnika u nerazvijenim zemljama je pravi mamac za 286
multinacionalne kompanije, koje zahvaljujui niskim nadnicama u takvim okolnostima ostvaruju visoke profite. Istona Evropa je pogodna za angaovanje visoko obrazovanih strunjaka koji su zbog prisutne visoke stope nezaposlenosti primorani da se angauju za daleko nie nadnice nego kolege sa zapada.
Raznolike grupe naroda koje rade na svim nivoima preduzea, mogu postati problem u smislu tolerancije i prihvatljivosti, jer subkulturne tendencije mogu usloviti eroziju klime i kulture preduzea. Zbog toga meki elementi organizacione strukture postaju fokus napora menadera u preduzeu. Ekonomska kriza i recesija negativno su se odrazile i na zaposlenost. Globalne tendencije jo vie zaotravaju problem zapoljavanja jer preduzea da bi bila konkurentna idu na smanjenje broja zaposlenih na neproduktivnim poslovima i da ojaaju konkurentsku sposobnost u delu kreativnih i inovativnih poslova. Konkuretska prednost na globalnom tritu se stie kroz visoko inovativna preduzea sa manjim brojem zaposlenih. Snana tendencija konstituisanja ekonomije bazirane na znanju je globalna tendecija predvidive prirode. Konkurentska prednost e se sticati veim kvantumom znanja i znanjem kako to znanje koristiti. Na kraju krajeva i same tehnologije i specifini proizvodi su rezultat znanja. Ekskluzivno znanje ekskluzivan proizvod je ve moto i poslovna filozofija koju praktikuju mnoga preduzea u svom globalnom poslovnom ambijentu. Takva preduzea svoj razvoj baziraju kroz vrhunska znanja stvaranjem timova za inovacije projektovanje i lansiranje proizvoda na trite. Kroz cenu se ostvaruje visok profit, rast i razvoj preduzea. Ekonomija bazirana na znanju izaziva promene u nainu organizovanja i upravljanja subjekata i uesnika u globalnom ambijentu. Ona zahteva sofisticiran sistem odnosa, komuniciranja, poveanje zavisnosti od centara znanja i naina servisiranja. Znaaj prodaje gubi primarnu vanost u odnosu na znaaj servisiranja prodatih proizvoda. Eksterno servisiranje postaje centar znanja od kog zavisi uspeh preduzea. Zato prodajna cena ukljuuje i izdatke servisiranja. Tehnoloke promene kao preduslov privrednog razvoja, stvaranje kapitala, uslova rada i socijalne sigurnosti, mogu se predvideti i determinisati. Naroito mala i srednja preduzea vide svoju ansu u strategiji osvajanja trita. Druga industrijska revolucija u oblasti energije, transporta, komunikacija i potroakih dobara presudno je uticala na logiku masovne proizvodnje, niih prodajnih cena i veih nadnica. Promene u tehnologiji koje je izazvala trea industrijska revolucija je mnogo tee pratiti. Njen fundament ispunjavaju otkria vezana u elektronici (mikroprocesor, elektronska integracija proizvodnje), projektovanje i investiranje, optika vlakna i telekomunikacija, biogenetika, laseri i holografija. Kompjuterska obrada podataka i obezbeenje podataka bitnih za odluivanje i predvianje su samo neke determinante moderne kompjuterske revolucije. Reinenjering biznis procesa postao je mogu zahvaljujui savremenoj tehnici. Jedinstvo projektovanja proizvodnje i prodaje pojaava radne performanse preduzea i utie na kvalitet ivota i standard zaposlenih. 287
Revolucija u oblasti optikih vlakana i telekomunikacija omoguavaju proizvodnju i primenu novih materijala kao i brisanje granica i pribliavanje najudaljenijih prostora i pojedinaca. Znanja iz biotehnike i bioinenjeringa omoguavaju preduzeima stvaranje perspektive za projektovanje novih proizvoda. Laserska tehnologija i holografija e omoguiti razvoj mnogih oblasti privrede i stvoriti mogunosti za dobijanje novih proizvoda [Stefanovi ,1999, str.15. 19.] .
Savremena tehnologija e uticati da se kultura monopola nacionalnih preduzea, transformie u globalnu kulturu logike razmiljanja menadera. Postoje brojni razlozi zbog kojih menaderi moraju da razmiljaju i deluju globalno. To su: profit, nova trita, finansijski kapital, nii trokovi radne snage. Pored navedenih razloga, sve rastue potrebe kompanija za kvalitetnijim i jeftinijim sirovinama nagone kompanije da razmiljaju globalno. Kljuni regioni globalne ekonomije su Evropa, SAD, Azija i Pacifik, Afrika. . Najvanije trite U Evropi je Evropska Zajednica. lanice Evropske Zajednice su sklopile sporazum o eliminisanju kontrole na svojim granicama i trgovinskih barijera, uvele odreene proizvodne i tehnike standarde radi ujednaavanja kvaliteta roba i usluga i unificirale finansijske propise i postupke u bankama, osiguranju, prevozu roba. Zajednika valuta evro je put ka daljem uvrivanju integracije. Slino Evropskoj Zajednici i na drugim kontinentima su se formirali organizovani oblici slobodne trgovine. SAD, Meksiko i Kanada su organizovali slobodnu trgovinu izmeu sebe kroz trgovinsku organizaciju NAFT-u. Regionalni savez za trgovinu karakteristian za Azijsko-pacifiku regiju se zove APEC. Liberalizam, kao polazna osnova globalne ekonomije se razliito interpretira od strane uesnika globalne utakmice. Razvijene zemlje smatraju da robe, informacije, ideje i kapital treba da cirkuliu bez ikakvih ogranienja, dok se sa druge strane barikade nalaze zemlje ujedinjene u pokretu globalno protiv globalizacije i ideju liberalizma uinile prevazienom i ve vienom sa poetka veka [Stefanovi , 1999, str. 367. 373.]. Organizovanje proizvodnje u globalnim relacijama zahteva veoma preciznu analizu stvarne i potencijalne tranje za svojim proizvodima i bogatstva resursa potrebnih za proizvodnju . Sa stanovita bogatstva resursa perspektive nisu nimalo ruiaste imajui u vidu da se rezerve minerala procenjuju od 15-35 godina, to e uneti jo vie neizvesnosti u budunosti, a na kraju krajeva korienje inteligentni bombi zarad globalnih interesa je postala svakodnevna pojava (Irak), a ne mogu se iskljuiti i nova krizna arita. ta podrazumeva kad kaemo globalizacija poslovanja? Fenomen globalizacije se sastoji iz tri meusobno povezana faktora: blizine, lokacije i stava. Uzete zajedno, sve tri strane globalizacije podvlae sastav i kompleksnost odnosa bez presedana s kojima se globalni menader susree. Kad se govori o faktoru blizine, treba prvenstveno istai da menaderi danas 288
rade blie nego ikad s veim brojem i rasponom muterija, dobavljaa i donosioca propisa u vladi. Ova blizina kao funkcija zemaljske kugle koja se smanjuje delom je i stvar vremena, jer dananja tehnologija telekomunikacija dozvoljava ljudima irom sveta da dou do usmenih, video i pismenih informacija u roku od nekoliko minuta. Poveane tehnoloke i upravljake mogunosti ljudi irom sveta su jo jedan aspekt ove blizine. Menaderi se nalaze u poziciji da konkuriu, ili sarauju s novom postavom svetskih igraa. Da bi istakao ovaj duh bliskih veza i nevanost kilometarske razdaljine u dananjem poslovnom svetu, Kenii Omae, dugogodinji savetnik globalnih poslovnih organizacija, savetuje menaderima da tretiraju svoje muterije kao podjednako udaljene od svojih organizacija. Lokacija kao drugi faktor globalizacije, ukazuje na to da se operacije neke organizacije obavljaju preko vie meunarodnih granica. Na primer, telefoni i kompjuteri za prebacivanje telefonskih veza za kompaniju AT&T dizajnirani su u SAD, proizvedeni u Singapuru i SAD, a prodaju se irom sveta. Tree, globalizacija obuhvata i nov, otvoren stav prema praksi menadmenta u meunarodnim okvirima. Ovaj stav ujedinjuje radoznalost o svetu izvan nacionalnih granica sa eljom da se razviju mogunosti za uestvovanje u globalnoj ekonomiji. Vie nita nije iz inostranstva [Stoner J, 1998, str. 112. 114.].
289
NEW ECONOMY AND THE ROLE OF MANAGEMENT IN THE FUTURE DEVELOPMENT OF SMALL COMPANIES
Mirjana Radovi Markovi, Institute of Economic Sciences ,Belgrade and Akamai faculty, Hilo
Abstract: The purpose of this paper is to document the fundamental shift that is taking place in the age of globalization and new economy.A particular emphasis is placed on changes in economic policy demanded by the entrepreneurial economy vis--vis the managed economy. Key words: globalization, management,internet concept,managerial experience
New economy is erroneously connected to relation with internet concept. However, new economy relies on the need for good informing and the use of the best managerial experiences.
1. What does new economy rely on?
Companies which started to make losses and to fall behind with its development are facing the dilemma what to do and what to correct in order to make the wheel of unsuccessfulness turn in opposite direction. It is not always an easy task, because radical cuts in business strategy are usually necessary. Despite that, it is necessary to exclude and kind of subjectivism and to develop a critical attitude towards companys management. This is also the first step to make in order to revitalize a certain business. Under normal conditions, manager is expected to plan businesses and to control them, to group business activities, to select and train the work force and to build motivational system for employees. Under those conditions, he is not expected to act like a leader, because with his authority he is capable of leading subordinated groups of people to realization of their common goals. However, when motivation of employees drops and when the gap between set and accomplished tasks widens, it is necessary to hire a leader and to change team of managers. Namely, it is necessary to select good team of leaders and managers. Accordingly, what is considered to be good choice of manager? Most often, successful managers are distinguished by their attributes, as communicative, result-oriented, decisive, person with good knowledge and skills, etc. Leaders are most often considered to be heroes, characterized by strong individuality and which lead the companies through the roads of transitions by using unorthodox methods. Many scientists, who followed famous psychologist Maslow, thought that the basic function of leader is providing answers to companys demands, whose basic task is to satisfy the needs of all employees. However, sociologists like Selznick, find different functions of leadership. 290
They observe a special role of a leader in setting goals and tasks in creating organization. Accordingly, leader function gives a character to organization for short and long terms. This leader function is creative. creativity means changing character and shape of organization, adjusting it to employees way of thinking, thus increasing realistic expectations that set tasks will be accomplished (Selznick, 1957). Beside for the mentioned, leaders function in a company is seen through his ability to sustain its integrity. Namely, many companies survival is closely related to maintenance companys values and identity. As many think, managers are often not capable to maintain companys identity or to change it according to demands from inner and outer environment. Also, many managers are often engaged on several different jobs, and have a hard time doing many set tasks. It makes additional confusion and leads to inadequately accomplished job. Accordingly, leaders must also be engaged. Before leaders are engaged and team of managers is changed, their past results are examined in order to anticipate their future achievements. Theory, but not always in practice, has showed that a person with good business references and good attributes can gain companys trust to lead and organize new businesses. However, our opinion is that these expectations are not necessarily true, because a manager or a leader could have accomplished good business results in the past not because of his abilities and other qualities, but because of some other circumstances that were favorable at the moment. Therefore, globally the attention when making a choice of manager is turned not only to work experience and previous results, but also to education and qualifications for doing work in a specific business context. In other words, it is considered that good education and good manager skills in a business context is crucial for the success. When a decision should be brought concerning changes in slow progressing companies, a question is asked about who will help to revitalize the company and to launch the new business? Whether it should be a talented manager who is already employed in the company, or somebody outside the company who has already proved himself in starting and leading successful companies? Many companies experience showed that any of these two choices may be a huge risk for success. For example, a candidate inside company may have good knowledge about companys finances, to have participated in closing important contracts, but may have no knowledge about starting new businesses and conducting them. On the other hand, manager from outside the company may have experience and results in starting new business projects, but has neither knowledge nor experience related to companys corporative culture. Therefore, the best choice might be engaging manager or leader who, based on previous experience, has developed skill to easily recognize and solve problems and to overcome them quickly in new businesses. Here is an example of a company that showed big losses and failed at the start, showing the basic mistakes in the business strategy of its team manager. The company was Pandesic, established in 1997 in the USA. Companys founders were two famous companies - Intel and SAP. The purpose of founding partnership company Pandesic was to develop software and to sell it over internet. Not long after founding, 100 people were employed and many branches were opened in America and Europe. Particularly, attention was on the choice of team manager who was the most successful in the business and with highest achieved results in previous work. Forty million USD were invested in the business, so there was solid ground for development of prosperous business. However, only few years later, company had 100 291
million USD losses and was closed in 2001. Logically, one must ask a question how this company could fail, considering all the circumstances (human and material) under which this company started to work and to develop. After detailed analysis of managers teamwork, it was determined that the main cause for failure was the lack of a good business strategy on which all employees would agree. The basic lack of business strategy is the fact that company has developed software and distributed it through its channels on market, not determining market structure before that. Not knowing customer business demands, they didnt adjust their software accordingly. This leads to a gap between software supply and demand. Soon after, it reflected on companys big losses and the company had to close although it employed 40 top managers. However, none of them had previous experience in opening new markets and in new products disposal. Finding managers and forming a team is only the first step in achieving company success. However, considering the fact that success is not always human resources function but all the other resources, it is necessary to consider other resources.
2. Small businesses situation in new economy conditions
Three aspects of the so called new economy will have a significant impact on small and medium companies: globalization, deregulation and new technology. Will these aspects offer new opportunities or bring difficulties? The answer could be both. What is certain is that only the most creative will remain and advance. Thanks to new technologies, this will also contribute business world to overcome all barriers, which were imposed by distance and differences in business size and scope. Global market is more and more becoming an arena in which small companies must learn to play the game with big companies. Thanks to the internet and web sites, offer of products and service has become available at any moment on the global market. However, it is not enough to have a good site, it is more important to find good distribution channels. Many consider that the advantages of internet will use only those younger than 40, considering that older generation hasnt grown with computers. Of course, this is often a prejudice, as well as the fact that new economy is often associated with internet. In Anthony Hermens professor from Harvard Business School opinion, new economy is characterized by the need to adjust the best international managerial experiences to contemporary business conditions. In the world today five largest music publishers, but also one small, due to the Internet, doubled the sales. This is typical for new economy, where technological deregulation and globalization dominates. New technologies are especially challenging for small businesses. However, according to John Bailey, from Carlton Consulting Group, a gap appeared between companies which use new technologies and those which resist this change. The reason for this lies in a fact that many companies still lack knowledge which new economy demands. Also, many small business owners are not yet ready to hire new and young people which would 292
bring freshness in their way of conducting business. Namely, many owners wish to remain where they were, resisting consciously or unconsciously to all innovations in business. In perspective, this attitude will lead to business stagnation. However, there are other examples where consulting company owners are partnering with others in the same business in order to introduce innovations in their work and to refresh their knowledge. This is similar to example of five washers in Melbourne which were competition to each other. Despite that, they decided to meet once a month and to share their experience and knowledge and to look for solutions in order to help each other. As a result, they came to an idea to send their representatives abroad once a year in order to get to know the newest technologies in their branch and to exchange experiences. According to this example, cooperation and competition are side by side. It wasnt the case before in the business world. However, now the situation has to change, which means that it is necessary to understand when companies should be strong competitors and when to be cooperative. They should understand the fact that sharing their knowledge and experience will improve their businesses. It is also necessary to say that many companies spend a lot of time and effort to accept new economic trends, while others adopt them easily. The fact is that smaller companies are adapting faster and easier. An example for this is a CD music store. This company was located outside city centre and therefore was turned to local market which was very small. This company then decided to expend its market and made the first step by creating a web site. Almost over night, company not only overrode marketing limits of its local environment, but also made its goods available throughout the world. In the first year it had 300 orders over internet, the next year 600 orders and in 2004 it had 1200 orders- In year 2005 they expect 3000 orders because according to their data, every individual order includes 4 or 5 CDs. Not only that company doubles the number of orders, but also its sales expanded to overseas countries, which wasnt the case only 4 years ago. According to this companys data, they sold CDs in about 170 countries. Actually, this company sales more products in America than in Australia, where they are from. The interesting fact is that orders come even from companys local area. This proves the claim that more and more individuals prefer to purchase over the Internet and to have mail delivery. This type of sale has many other advantages. At any time an order can be made, regardless if it is day, night or a holiday. Also, company now has almost 4000 email addresses and is able to contact customers in order to inform them about new products, which wasnt the case before when they came personally and left no contact addresses. This example is another confirmation that small businesses have to accept and adjust sophisticated management techniques which were largely applied in big businesses. Andrew Vorbach from University of Technology in Sydney. Namely, many of these traditional advantages have now disappeared, so the advantages are connected to large companies due to their breakthrough on market and capability for satisfying demands from ever growing market segment. What is left to small businesses managers is possibility and need to examine competition and their business behavior all around the world. Beside that, they have to accept the fact that management has to change and that all employees should become an integral part of successful business formula with which they will share ideas about how to satisfy market demand in optimal way, at the lowest price and by using modern technology available. In 293
many cases, one of the limiting factors for small businesses to grow into medium businesses is inability to physically service large markets. Small businesses can do everything good, but in small volume. Thanks to web technology, it is possible to cover much larger market. Therefore, small businesses managers are suggested to eliminate all barriers which stand in the way of the use of new technologies, because they are now facing the challenges which new economy brings and because they face a completely new and non-traditional competition on the market. In many experts opinion, flexibility in distribution and delivery is a key to success. Also, greater flexibility is expected in terms of product prices, which doesnt mean that prices should be enormously high, but to take into consideration all the elements which form a products price. In other words, it is very important for a seller to know in advance what customer is willing to pay for. Besides that, considering that statistics show that smaller businesses are more ready for long term investing than larger businesses, this attribute of their will especially fully express in the new economy conditions.
Conclusion
New economy is very often erroneously related to internet concept. However, this economy relies on the need of good informing and applying the best international managerial experiences, so small businesses more and more apply sophisticated management techniques, which are widely used in large businesses. Andrew Vorbach, professor of University of Technology in Sydney, especially point out to changes regarding comparative advantages in new economy. According to his opinion, many traditional advantages of small businesses have disappeared, because large companies are now able to adjust easier to customers demands, which wasnt the case before. Therefore, small businesses managers now face permanent task to gain knowledge and continual examination of competition all around the world. Besides that, they have to accept the fact that employees, stuff and manager team together make business formula of success which should find market, meet customers demands and offer products and services at the lowest prices possible. Also, professor Vorbach claims that in some cases the basic limiting factor for transforming small businesses to large or medium is inability to serve large markets. In other words, they perform well, but in small volume. For small businesses, according to this and other experts, the use of modern technology is extremely important for these companies because they largely depend on them. Therefore, small businesses existence in new economy is directly related to new technologies. The challenge which new economy brings to small businesses managers is the use of new technologies and completely new and non-traditional competition on the market. Namely, new technologies enable larger competition which is on the global market. Therefore, a key to success in understanding customers expectations in advance in terms of price and product quality, that is, what the customers are and what are not willing to pay for. Also, it is very important to be flexible in product delivery. Due to internet use in the last five years, delivery 294
costs are significantly reduced as well as gathering all the necessary related information. For example, only five or six years ago, information about recommendations for buying and selling certain products were send through post mail and they were waited for several days. Now they are sent either over cellular phones through SMS or over internet through emails messages which are delivered almost instantaneously. Small businesses managers and entrepreneurs desire to share knowledge and to apply business concept widely accepted form all stakeholders in organization are of great importance. A strategic alliance is formed among entrepreneurs in order to find the best business model, often a technical analysis is conducted, different investment ideas are examined and all for the sake of maximizing profit or income, but to minimize losses at the same time. At the end it can be concluded that new economy sets new standards of success and opportunities for revitalization of small businesses which are related to forming strategic alliance, new technology use, experiences and knowledge exchange among entrepreneurs and similar. This is something that small businesses must not ignore.
Literature:
1. Dr. Mirjana Radovic Markovic,Entrepreneurship,book ,Faculty of management ,BK, Belgrade, 1994 ,p.p.189 , 2. Dr. Mirjana Radovic Markovic ,Guide for Successful Business,book , UMS, Belgrade,1995, 212,p.p 3.Dr.Mirjana Radovic Markovic,The Design of successful entrepreneurs personality, book ,UMS, 1998. ,Belgrade,p.p.135
4. Dr.Mirjana Radovic Markovic Management and MS Project,ebook ,Belgrade ,2003, p.p. 180,
5, Dr. Mirjana Radovic Markovic,Women and Small Business from an idea to its realization, book,Poslovni biro, Belgrade ,2005.,164 p.p. 6. Dr.Mirjana Radovic Markovic, Entrepreneurship - Theoretical and practical guide on all aspects for starting successful small business,book,.Link group ,Belgrade,2006., 306 p.p. ( authorship),Book is published in English.
7. Dr.Mirjana Radovic Markovic business,book,Space,Belgrade,205 p.p.,Belgrade, 2006. ,Self-employment home
295
UTICAJ DELOVA AGRO KOMPLEKSA NA EKONOMIJU JABLANIKOG OKRUGA
Vladimir orevi1, Nevena Stojkovi1, Branko Stefanovi2 1- Centar za ekonomiku domainstva Leskovac 2- Incom D.o.o. Leskovac
Izvod: Statistiki podaci ukazuju na veliku mo revitalizacije agrokompleksa. Turbulencije koje su usledile u poslednjoj deceniji XX veka su ostavile pogubne posledice na sve sfere proizvodnje. Poetkom ovog veka, agrokompleks je pokazao najveu stopu revitalizacije u poreenju sa drugim sferama proizvodnje. Govedarstvo je grana, koja pored duge tradicije moe da ima i bitnu ulogu u daljem ekonomskom razvoju Jablanikog okruga. Adekvatno iskorienje prednosti i mogunosti, koje postoje, su idealan put ka tome. Zapoljavanje radne snage u ovoj oblast, dravu vrlo malo kota, a dalji razvoj govedarstva direktno pozitivno utie na ekonomiku Jablanikog okruga. Kljune rei : brza revitalizacija, prednosti, mogunosti, zapoljavanje. Abstract: Statistical data show us a big power of the agrocomplex`s revitalization. The changes that happened in the last decade of the XX century, had the dangerous results in the all production`s spheres. Except the long tradition, the cattle breeding has very important role in the economics development of Jablanica`s District. The adequate exploit of the advantages and possibilities may give the best results. The manpower employing in this area is not expensive, but the cattle breeding development may have a very positively influence on the Jablanica`s District economy. Keywords: fast revitalization, advantages, possibilities, employing.
296
UVOD
Po adminastrativno-teritorijalnoj podeli, Jablaniki okrug je jedan od 30 okruga Republike Srbije. Smeten je na jugoistoku Republike. Granii se sa sledeim okruzima: Pirotskim, Nikim, Toplikim i Pinjskim, kao i teritorijom Kosova, a manjim delom na istoku sa NR Bugarskom. Administrativno-upravno sedite okruga je grad Leskovac. Povrina okruga iznosi 2.771 km2 (3,1 % povrine Republike), ini ga est optina (Leskovac, Vlasotince, Lebane, Medvea, Bojnik i Crna Trava), ima ukupno 336 naseljenih mesta, 255.011 stanovnika (2,6 % stanovnika Republike), od ega je prema popisu iz 1991. godine 99.753 stanovnika ili 39 % radno aktivno. Prema ovom popisu na podruju okruga bilo je 32.302 stanovnika ili 32,4 % radno aktivnih na sopstvenom gazdinstvu, raunajui u odnosu na ukupan broj radno aktivnog stanovnitva. Prema popisu stanovnitva iz 2002. godine u optini Leskovac ivi 156.252 itelja. Prema normama Evropske Unije broj radno aktivnih stanovnika ili takozvani radni kontigent u optini Leskovac iznosi 103.015 stanovnika ili 65,93%, od ega je radno aktivno na individualnim poljoprivrednim gazdinstvima 14.302 stanovnika ili 13,88%. U periodu od poslednjih godina sa inteziviranjem procesa privatizacije dolazi do naputanja preduzea od strane velikog broja radnika i znaajnog poveanja broja radno aktivnog stanovnitva na sopstvenim poljoprivrednim gazdinstvima i to registrujui ih kao poljoprivredna gazdinstva orjentisana ka poljoprivrednoj proizvodnji. Imajui u vidu 2007. godinu kao zavrnu godinu za realizaciju procesa privatizacije preduzea, takoe se moe oekivati poveanje broja radno aktivnog stanovnitva na sopstvenim poljoprivrednim gazdinstvima ime e bavljenje poljoprivredom prestati da bude dopunska delatnost i postae osnovna delatnost sticanja dohotka. Ove ekonomske-socioloke promene vrlo jasno istiu raspoloivu radnu snagu i kreativni rad kao i poljoprivredna gazdinstva u osnovne resurse na teritoriji optine za intenzivno bavljenjem poljoprivredom.
POLJOPRIVREDA Kljune poruke:
Prirodni uslovi za poljoprivrednu proizvodnju su relativno povoljni za proizvodnju odreenih kultura. Narodni dohodak poljoprivrede je opao za 5% tokom perioda zmeu 1990. i 2002. godine, dok je zvanina zaposlenost opala za 17% u istom periodu. Vie od 80% ukupne poljoprivredne povrine je u privatnom posedu. Ukupna poljoprivredna povrina izosi 351 611 ha, od ega je 285 492 ha obradivo. Posedi su isuvie usitnjeni, podeljeni na manje parcele, to utie na efektivnu upotrebu tehnologije. Poljoprivredne povrine se uglavnom eksploatiu za proizvodnju penice, kukuruza i krompira. 297
Poljoprivredna proizvodnja je ekstenzivna, diversikovana, nije trino orijentisana, zasnovana je na zastareloj mehanizaciji i tehnologiji. Veina poljoprivrednih proizvoaa poizvodi za svoje line potrebe a vikovi se prodaju na tritu. Zadruni sektor u konstantnom padu.
Narodni dohodak poljoprivrede juna Srbija (u 000 EUR) 1990 1 2 Juna Srbija 103842 Jablaniki okrug 65124 % ukupnog ND 15.8 1999 3 51763 30848 31.6 2000 4 54051 51575 36.5 2002 5 98563 60805 37.30
Zavod za razvoj Republike Srbije Narodni dohodak poljoprivrede je opao za 5% u periodu izmeu 1990. i 2000.godine, ali je zabeleen bitan porast izmeu 2000. i 2001. godine. Poljoprireda je uestvovala u ukupnom narodnom dohotku Jablanikog okruga sa 35% u toku 2002.godine. Uee poljoprivrede u ukupnom narodnom dohotku se znaajno povealo izmeu 1990. i 2002.godine.
POPULACIJA I LJUDSKI RESURSI
Poljoprivreda predstavlja glavni izvor prihoda u seoskoj sredini. U tom smislu, osnovnu snagu seoskog stanovnitva, sa aspekta razvoja poljoprivrede, predstavlja visok stepen radnog morala. Tradicija i poljoprivredna pozadina koju ovaj region poseduje dugi niz godina take predstavlja snagu. S druge strane, poljoprivredna proizvodnja se obavlja na tradicionalan nain. Ekstenzivno korienje poljoprivrednog zemljita u velikoj meri smanjuje produktivnost rada. Struna osnova poljoprivredne poizvodnje, posebno u domenu efikasne povezanosti sa izvorima tranje, zaostaje za medjunarodnim razvojem. Poljoprivredni proizvoai nisu dovoljno informisani o najnovijim tehnolokim dostignuima i metodima proizvodnje. Takoe, tehnika podrka, u smislu aplikacija za odreena sredstva domaih i stranih donatora, nije u dovoljnoj meri obezbeena. Evidentan trend starenja poljoprivrednog stanovnitva i konstantna depopulacija ruralnih oblasti predstavljaju osnovne pretnje koje, u velikoj meri, usporavaju razvoj poljoprivrednih potencijala regiona.
298
IVOTNI USLOVI U RURALNIM OBLASTIMA
U globalu, ivotni uslovi na selu se nisu znatno promenili ili poboljali proteklih godina. Osnovni elementi infrastrukture (elektrina energija, vodosnabdevanje, kanalizacija itd.) nisu u potpunosti dostupni u svim podrujima regiona. ivot na selu mladim ljudima postaje sve manje atraktivan a mogunosti u oblasti obrazovanja, dodatne edukacije, kulture i zdravstva su ire samo u veim selima. Ovo predstavlja ozbiljnu pretnju. Dostupnost transportnih usluga, kao i uslovi na putevima nalaze se na kritinom nivou. Nakon privatizacije, transportne kompanije mogu redukovati broj autobuskih linija ili uestalost vonje ka selima to uzrokuje dalju redukciju u pogledu ivotnih uslova. Ono to, u svakom sluaju, predstavlja snagu regiona, jeste zdrava ivotna sredina, posebno u ruralnim oblastima. U tom smislu razvoj organske proizvodnje jeste potencijalna komparativna prednost regiona, koja zahteva jaku promociju u budunosti. Jablaniki okrug poseduje dobre prirodne potencijale za poljoprivrdnu proizvodnju, Takoe, povoljna lokacija moe predstavljati snagu, sa stanovita pristupa na trita izvan regiona. Poljoprivredna proizvodnja se u najveoj meri obavlja na malim i usitnjenim posedima, to usporava produktivnost i oteava ivotne uslove na selu. Usitnjeni posedi, posebno u pogledu obradive povrine (1.8 ha), ne dozvoljavaju poljoprivredni proizvoai da investiraju u mehanizaciju, modernizaciju i zahtevaju preveliki rizik. Takoe, vee farme ine transfer informacija i nove tehnologije od agro instituta do poljoprivredni proizvoai mnogo lakim i efikasnijim. Poljoprivredna mehanizacija je zastarela (u proseku stara 15 godina), to predstavlja snaan ograniavajui faktor rasta. Nedostatak organizacija za izdavanje certifikata i uvoenje standarda takoe limitira razvojne potencijale. Pozitivan uticaj e nastupiti iz obnovljenog interesa srpske Vlade za podrku razvoja poljoprivrede kroz odreeni broj mera. Stvaranje modernih slubi za podrku koje obezbeuju informacije i podrku farmerima je ve sprovedeno u velikom broju zemalja i to uglavnom sa uspehom. Strategijom razvoja poljoprivrede Srbije, predvieno je prerastanje Zavoda za poljoprivredu u ovakve institucije. Ove ustanove se ne smeju ograniiti na davanje tehnolokih saveta, ve takoe trebaju obezbediti marketing podrku (ta uzgajati u budunosti i kako prodati proizvod). Modernizacija poljoprivrede je iroko polje, to znai da e slube za podrku imati adekvatan nivo strunosti u razliitim poljima.
GOVEDARSTVO
Bitna grana agro kompleksa u Jablanikom okrugu je svakako govedarstvo.Kao i sve druge grane proizvodnje i ona nije ostala imuna na deavanja u zadnjoj deceniji 20 veka.Turbulentna deavanja koja su tada usledila moemo pratiti i preko statistikih podataka. 299
1990.g 1 2 Jablaniki okrug 66189 Optina 28033 Leskovac
2002.g 3 44757 18356
2003.g 4 46140 22742
2004.g 5 48411 23877
300
SWOT ANALIZA JABLANIKOG OKRUGA PREDNOSTI SLABOSTI Klimatski uslovi su povoljni za efikasnu proizvodnju Imamo zadovoljavajui kvalitet zemljita Imamo velike panjake povrine Tradicija u govedarstvu Usitnjenost proizvodnje Zastarela mehanizacija Nedostatak opreme Svatarenje Na proizvoa ne poznaje trite Skupa proizvodnja jer nije masovna Stepen uvozne zavisnosti u genetskom Uvozna zavisnost opreme je visoka materijalu, stonoj hrani i repromaterijalu nije veliki Primarna proizvodnja je nezavisna od uvoza Ima dovoljno mogunosti za plasman mleka na trite Mere ministastva za poveanje kvaliteta mleka Konkurentnost u plasmanu juneeg Nismo konkurentni u cenama-imamo mesa vie cene Nemamo bolest ludih krava Nismo konkurentni u mlenim proizvodima Tradicija kupovine domaeg proizvoda
301
MOGUNOSTI
RIZICI Nereeni imovinski odnosi (privatno, drutveno, zadruno) Plansko osemenjivanje Genetski potencijal nije iskorien zbog loih odgajivakih navika Matienje, selekcija, obeleavanje stoke Gubitak autohtonih rasa Kombinovana proizvodnja i svatarenje Smanjivanje broja gazdinstava Migracije prema gradu Nespremnost za prihvatanje novih tehnologija Na proizvoa ne poznaje trite Skupa proizvodnja jer nije masovna Usklaivanje cena i standarda Neplanska proizvodnja preraivakih kapaciteta sa EU Pojaati kvalitet proizvodnje Kontrola standarda i licenciranje Sertifikacija centralne laboratorije za Konkurencija kontrolu kvaliteta mleka Dobijanje kvota za EU Barter aranmani za opremu Plaanje tehnologije proizvodom Trita bliskog istoka, Izraela i Grke su ansa za izvoz Izvosne subvencije Marketing domaih proizvoda Nekontrolisani uvoz mleka u prahu i (brendovi) maslaca Diverzifikacija proizvodnje Zloupotrebe sa uvozno/izvoznim dozvolama Konkurencija EU
Klimatski uslovi za ovu granu stoarske proizvodnje su povoljni bez obzira na ekstreme u pogledu este pojave ranih prolenih mrazeva i letnjih sua koje negativno utiu na proizvodnju stone hrane. Osetljivost grane na klimatske uslove i nain prevazilaenja problema koji zbog njih nastaju, vezuje se za dva pravca unapreenja. Prvi pravac je unapreenje proizvodnje stone hrane putem adaptacije uzgojnog sistema na uslove za proizvodnju hrane. Drugi pravac je unapreenje uslova dranja, posebno izolacije objekata i ventilacije. Govedarska proizvodnja, kao i druge stoarske proizvodnje trpi i druge nepovoljnosti agroekolokih uslova koje utiu ili ograniavaju proizvodnju stone grane. Kao najvea slabost, ali i potencijal, navode se ogromne panjake povrine koje su zbog loeg upravljanja (zaputenosti ili prevelike eksploatacija)mahom degradirane. Zemljini resursi su 302
nedovoljno i neadekvatno iskorieni i zbog velike usitnjenosti poseda. Osavremenjivanje govedarske proizvodnje jako zavisi od ove injenice. Mali posedi ograniavaju kapacitete govedarske proizvodnje zbog ograniene proizvodnje krmiva koja su u osnovi ekonomske odrivosti farme. Govedarstvo nije u velikoj meri ogranieno sa strane raspoloivosti izvora kvalitetne vode za napajanje, ali je infrastruktura za njeno korienje, posebno u planinskim predelima izuzetno loa. Mnoga sela nemaju reeno vodosnabdevanje to moe da istrpi jedino ekstenzivno govedarstvo. Najvea prednja govedarskoj proizvodnji je zagaenje zbog manjkave tehnologije uzgoja i smetaja goveda, kao i nedostatka kontrole vode koja se koristi u govedarstvu. Posledica toga je da je u mnogim krajevima ugroeno ne samo zdravlje stoke ve i zdravstvena sigurnost proizvodnog lanca mesa, a posebno mleka. Problem uklanjanja i pravilnog skladitenje stajnjaka i osoke nije ekstremno izraen u govedarstvu, prvenstveno zbog toga to preovlauju male farme. On, meutim, postoji u znatno veoj meri nego to bi se moglo oekivati, s obzirom na tehnoloku razvijenost ostalih segmenata proizvodnje. Govedarstvo Jablanikog okruga ima jaku genetsku bazu kada je u pitanju simentalska rasa. Ova iroko rasprostranjena rasa kombinovanih svojstava odgovara hranidbenim resursima, ali i sadanjem ekonomskom poloaju proizvoaa i stanju na tritu mleka i mesa. Slabost e u budunosti najverovatnije predstavljati i nedovoljno prisustvo specijalizovanih rasa u oblastima u kojima odgovarajui proizvodni potencijal za stonu hranu postoji. Govedarstvo, kao i veina drugih grana stoarstva ima vrlo izraen problem nedostatka obrazovane radne snage, to se posebno odraava u uzgoju specijalizovanih mlenih rasa. Iako je vetako osemenjivanje rairena praksa, osemenjivanje se najee vri neplanski, a odgajivaki cilj je esto nedefinisan. Postoje velike manjkavosti u radu matinih i selekcionih slubi. Govedarstvo ima dugu tradiciju u Jablanikom okrugu. Sadanja prednost je tradicija bavljenja govedarstvom. Slabosti su usitnjenost proizvodnje i malo komercijalnih gazdinstava. Objekti za uzgoj stoke su nefunkcionalni, a mehanizacija zastarela. Oprema je loa ili je uopte nema. Ovi nedostaci su najvie pogodili proizvodnju mleka. Nivo specijalizacije gazdinstava za odreeni pravac proizvodnje je nizak pa je i neizvesno kada e se uopte reiti ovaj problem. Mogunosti za prevazilaenje ovog problema ipak se lako prepoznaju. Prva se odnosi na apsolutno ili virtuelno (putem udruivanja) ukrupnjavanje poseda, a druga na permanentnu edukaciju proizvoaa. U govedarstvu u Jablanikom okrugu bez obzira na prisutne probleme, jo uvek postoji entuzijazam i volja za rad. Postoji udruenje odgajivaa simentalske rase, ima dovoljno struno osposobljenog kadra, ali on nije dovoljn oiskorien i nema dovoljn nadzora. Inspekcijska sluba funkcionie u kontroli kadrova koji rade u stoarstvu, posebno u selekciji. Radna snaga koja radi u govedarstvu je neobrazovana, a njena starosna struktura je nepovoljna. Pretnju razvoju govedarstva predstavlja i stalno smanjivanje broja gazdinstava i kontinuirana migracija mladih prema gradu. Mogunosti za prevazilaenja ovog problema se 303
prepoznaju u brem razvoju sela i smanjenju razlika izmeu sela i grada. Poboljanje strune, tehnike i finansijske pomoi za udruivanje gazdinstava, obezbeenje projektno-tehnike dokumentacije gazdinstvima koja bi zapoela stoarsku proizvodnju, obradu i jaanje inspekcijskih slubi je neophodno sprovesti. U pojedinim delovima proizvodnje, prerada i marketing su prilino solidni, ali to svakako nije odlika govedarstva u kompltnom Jablanikom okrugu. Jedna od slabosti u lancu vezuje se za odsustvo neutralnog arbitra izmeu proizvoaa i preraivaa (mlekare rade kontrolu mleka). Reenje problema se prepoznaje u osnivanju nezavisne laboratorije za kontrolu kvaliteta proizvoda. Interesno udruivanje proizvoaa i preraivaa je slaba taka sistema. Ne postoje funkcionalna interesna udruenja koja bi se bavila povezivanjem proizvoaa sa tritem (vertiklna povezanost) i meusobnim povezivanjem u cilju racionalizacije proizvodnje i boljem pristupu trita, kako zbog nabavke neophodnih sirovina tako i zbog prodaje svojih proizvoda. Prepreku ostvarenju ovih ciljeva sektor govedarstva vidi u loim zakonima o zadrugarstvu i udruivanju graana. Istovremeno se prepoznaje povratni problem nemogunosti unapreenja zakonske regulative bez udruivanja. Proizvodnja u govedarstvu je neekonomina, a prerada problematina. Proizvodni lanac u mlekarstvu je do te mere problematian sa aspekta zdravstvene sigurnosti, da ni moderni preradni kapaciteti ne garantuju da proizvodnja i proizvodi ispunjavaju potrebne standarde EU. Problemi govedarske proizvodnje postoje i u obezbeenju inputa, posebno tovnog materijala. U govedarstvu postoji jaka tendencija oslanjanja na dravu u organizaciji prodaje i utvrivanju pariteta. Privikavanje na trinu ekonomiju u ovom je sektoru jako bolno zbog izuzetne uspenosti predhodnog sistema koji je funkcionisao na centralizovanom tritu. injenica je da e nova kreditna politika najverovatnije dobro uticati na govedarstvo, jer je upravo u ovoj proizvodnji odsustvo dugoronih kvalitetnih kredita izuzetno nakodilo ne samo razvoju proizvodnje ve i njenom opstanku, pre svega sporog obrta kapitala i sporog obnavljanja stonog fonda u govedarstvu. Stepen uvozne zavisnosti pri obezbeenju genetskog materijala, stone hrane i repromaterijala je mali. Primarna proizvodnja je u prilinoj meri oslonjena na domae resurse i nezavisna od uvoza. Ipak, uvozna zavisnost je velika pri nabavci opreme koritene u ovoj privrednoj grani. Reenje bi trebalo potreiti u jaanju domae proizvodnje i kooperaciji sa stranim proizvoaima opreme i maina za govedarsku proizvodnju, kao i prateu proizvodnju stone hrane. Mogunost plasmana goveeg mesa i mleka na strani trita je suen. Potencijalna prednost Jablanikog okruga pri izvozu goveeg mesa je u odsustvu ,,bolesti ludih krava,,. Evidentno je postojanje neorganizovane primarne proizvodnje na malim imanjima koja su nekad bila nosioci prizvodnje juneeg mesa i za tu proizvodnju i dalje imaju kapacitete. Proizvedeno 304
meso, odnosno iva stoka, je uglavnom kvalietna, ali i skupa. U sluaju mlenih proizvoda proizvodnja je jo manje konkurentna na stranim tritima. Izvoz mlenih proizvoda nema perspektivu. Uvoenje brendova, kao i sistematski rad lobija za nae proizvode moe popraviti poloaj na tritima. Izvoz mesa treba probati na tritima Izraela, Grke i zemljama Bliskog Istoka.
ZAKLJUAK
Agrokompleks ima bitan uticaj na dalji razvoj Jablanikog okruga.Neoprostivo bi bilo nemati sluha za budunost i prosperitet govedarstva u ovom kraju.Moraju se iskoristiti sve mogunosti i prednosti koje u ovom trenutku postoje.Treba ozbiljno gledati na brzinu revitalizacije u ovoj oblasti. Tranzicija u kojoj smo,e oito ostaviti jo dosta ljudi bez posla.Nova radna mesta koje dalji razvoj govedarstva moe da obezbedi je svakako neto o emu treba gledati sa odobravanjem.Ta radna mesta dravu vrlo malo kotaju a u stanju su da obezbede dalji porast narodnog dohotka. Ispravnim postupanjem u ovoj sferi moe se pozitivno uticati na komplatnu ekonomiju Jablanikog okruga.
LITERATURA
1) Nikoli R.Trini zakoni i razvoj poljoprivrede Jugoslavije 1999. 2) Arsi N.Optimalni model uvoenja organske proizvodnje hrane u optini Leskovac 2006. 3) Studija, Strategija odrivog razvoja optine Leskovac do 2020. godine 4) Stojkovi N.Kontrola kvaliteta mesa proizvedenog u Mesokombinatu1991.god.
305
STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU
306
OSNOVA ZA ISTRAIVANJE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENTA U DOMAIM ORGANIZACIJAMA
Stojanovi Anelka Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Odsek za menadment Vojske Jugoslavije 12, 19210 Bor
Abstrakt
U ovom radu su predstavljene osnovne postavke i koncept planiranog istraivanja primene projekt portfolio menadmenta (PPM) u domaim profitnim i neprofitnim organizacijama. Nakon definisanja elementarnog znaaja primene PPM-a u razvojnim aktivnostima razmatranih organizacija, predstavljeni su najvaniji uticajni faktori kako na efikasnost pojedinanih, tako i na efikasnost projekata u okviru programskog PPM-a. Navedeni faktori predstavljanju osnov za dalje formiranje modela PPM-a domaih kompanija.
Kljune rei: PPM, faktorska analiza 2. Uvod
Projekt portfolio menadment (PPM) je set alata poslovne prakse koji svet projekata dovode u tesnu integraciju sa drugim poslovnim operacijama. U prolosti je nedostatak ovakve integracije rezultirao u velikoj diskonekciji izmeu funkcija projekata i ostalih operacija kompanija. Bez osnovne povezanosti, mnogo truda je potrebno za pravilno odvijanje projekata-ak iako to nisu pravi projekti za razmatranu kompaniju. N taj nain moe se dogoditi da predloeni i odobreni (izabrani ukoliko ih je vie) projekti ne donose oekivani benefit. Takvi projekti su pogreni u startu i nisu u fokusu sa ciljevima same kompanije. Ponekad su projekti sa velikim rizikom, koji nije uzet u obzir kada su projekti razmatrani pre odobrenja. Ponekad takvi projekti prolaze samo zbog prijateljskih veza ili politike pozadine onih koji ih predlau. Ovakvi projekti troe budet ali i umanjuju resurse raspoloive za ostale projekte u kompaniji. Takvi projekti stvaraju gubitke jo u ranoj fazi ivotnog ciklusa, ipak oni se nastavljaju uz prikrivanje izvetaja sve do oiglednog potpunog kolapsa, ije su posledice najee nenadoknadive. Dakle, praksa projekt menadmenta (PM) zahteva primenu PPM-a u savremenom posvanju, kako bi se na vreme uoile sledee pojave u programu koji kompanija sprovodi: Projekti koji nikada nisu smeli biti deo konkurentnog projektnog programa (pipeline) Projekti koji ostaju u programu ak i kada vie ne slue interesima kompanije
Rezultati ovakvih projekata je da oni ne donose prihod koji je predvoen ili ne podravaju ukupne ciljeve kompanije. 307
3. Pojam PPM-a
Kompleksnost pojma PPM-a je suvie velika da bi se jednostavno formulisala njegova definicija. Iz tog razloga je potrebno prvo opisati sferu uticaja i osnovne komponente PPM-a
3.1. Sfera uticaja PPM-a
Na sreu, koliko god da su navedeni problemi PM-a rasprostranjeni i skupi, njihovo reenje je jednostavno i jeftino. Reenje zahteva odreeni broj novih vetina, koje se dobijaju adekvatnom obukom zapoljenih i izvesne male izdatke u smislu nabavke i korienja savremenih PM menadment softvera. Ipak, prelazak sa PM na PPM proceduru zahteva visoku posveenost kao i zrelo i kooperativno okruenje projektnog tima ali i rukovodstva kompanije. Sa vrlo malim investicijama moe se imati znaajan impakt na nain na koji organizacija upravlja projektima i biznis iniciativama. PPM pomera organizacionu kulturu u novu dimenziju [1]. Ipak, uspeh zahteva razvoj i primenu nove prakse. Sam posao na selekciji projekata (Project Portfolio Analiza) i upravljanju odabranim projektima (PPM) obavljae uglavnom isti tim koji se i do tada bavio ovom problematikom u kompaniji. Najvea promena se ostvaruje u komunikacijama i donoenju odluka. I ove promene su obino na bolje. Kao to je procedura 6 proizvodnju pribliila nultom defektu, tako PPM proces kompaniju vodi ka nultom gubitku na projektima. Cilj je svesti na nulu broj projekata koji se moraju prekinuti tokom realizacije usled gubitaka koje stvaraju. Sutina je da se u ovakvom konceptu otkrivanje odvija ranije, jo u fazi dok projekat ne moe da donese gubitke kompaniji.
3.2. Komponente PPM-a
PPM proces poinje sa racionalnom prioritizacijom i procedurom selekcije projekata. Procenom predloenog projekta prema skupu odabranih kriterijuma, loi projekti bivaju odbaeni (ili modifikovani kako bi postigli zadata kriterijum). Ukoliko predloeni projekat ne moe prei zadati kriterijum, nema potrebe ni rangirati ga za selekciju. U sutini PPM s sastoji u tome da treba imati prave informacije na osnovu kojih se mogu doneti prave odluke u smislu izbora adekvatnih projekata. Takoe, PPM prevazilazi jaz izmeu projekata i operacija u okviru ega se nalazi komuniciranje i povezivanje poslovne strategije sa procesom selekcije projekata. Procenom vrednosti i benefita, modifikacijom kalkulacije dobiti i rizika i smetanjem ovakvih analiza u strukturno organizovanu celimu PPM-a, spreavamo problematine projekte da se infiltriraju u na projektni program. Monitoringom performansi aktivnih projekata prema projektnim ciljevima i kriterijumima selekcije, moemo optimizirati portfolio ka maksimalnom povraaju sredstava. Ovo znai da orgnizacija mora biti spremna da restruktuira, odloi, ili ak prekine projekte koje imaju nedostatke u performansama. Mogunost praenja performansi projekata postoji u svim tradicionalnim sistemima upravljanja projektima. Ono to se dodaje kod PPM-a je rutina ove procedure ali i mogunost da se dobijeni podaci smetaju u PPM sisteme. Ova oblast spada u set praktinih alata koje se koriste za menadment toka programa konkurentnih projekata (project pipeline). 308
PPM nije visoko nauni, teorijski orjentisani koncept. On je ist zdravo razumni pristup. Jednostavan je za implenetaciju i praktian za primenu. Kljuna operativna re u tom pogledu je Praktinost. U savremenom trinom okruenju, kod profitnih kompanija, komponente PPM-a se koriste kako bi se dobio adekvatan odgovor na pitanja: kakav miks potencijalnih projekata e dati najbolje iskorienje ljudskih i ostalih resursa i maksimizirati dugoroni rast i povratak investicije kompanije (ROI), Kako projekti podravaju strategijske inicijative, Kako e projekti uticati na ponaanje vrednosti akcija kompanije na berzi.
Slian je i pristup kod neprofitnih i dravnih operacija gde se optimizacija odnosi na upotrebu ogranienih fondova i resursa, kod kojih se PPM koristi uz manja prilagoavanja. Prema tome PPMe moe okarakterisati kao set procesa, podranih ljudima i alatima, koji vode kompaniju u selekciji pravih projekata i odgovarajueg broje projekata, ali i kod odravanja portfolia projekata koji e maksimizirati strateke ciljeve kompanije, efikasnu upotrebu resursa i zadovoljstvo stejkholdera. Istovremeni menadment veeg broje projekata razliitog tipa i obima predstavlja kompleksnu problematiku. Jedan od potencijalnih problema je vezan za konflikte resursa. U multiprojektnim organizacijama, svi projekt menaderi koriste nekoliko istih izvora (ogranienih) resursa. Simultano upravljanje vremenom, alokacijom materijalnih resursa i budetom je kompleksan proces bilansiranja (esto konfliktinih) interesa valikog broja uesnika [2]. Program menadment predstavljen od jednog broja istraivaa ove oblasti je upravljanje velikim brojem projekata, dok ga drugi definiu kao upravljanje organizacionim promenama kroz projekte koji donose promene [3]. Sama organizacija projekata u program moe biti u okviru lanca gde jedan projekat sledi drugi, portfolia gde se projekti paralelno odvijaju i mree meusobno povezanih projekata, Slika 1.
309
Slika 1. Organizacija projekata u programe [4]

4. PPM i mi
U domaem okruenju i sama praksa PM-a je jo uvek nepoznanica za veliki broj kompanija, te je i PPM samim time veoma retko zastupljen. Ipak, porast broja kompanija koje svoje svakodnevno poslovanje u veoj ili manjoj meri zasnivaju na projektnom pristupu dovodi do potrebe da se sprovede istraivanje opisano u daljem tekstu. Prvi element koji treba ispitati u domaem okruenju jeste razumevanje samog koncepta PPMa u domaim dravnim i privatnim kompanijama ali i drugim institucijama koje u svom svakodnevnom radu imaju projekte. Naime, u domaoj literaturi je est sluaj nerazumevanja razlike izmeu Planiranja portfolia (Portfolio analize) i Portfolio menadmenta. Naime, pojekt portfolio analiza se bavi selekcijom projekata adekvatnim alatima i prema zadatim kriterijumima koji ukljuuju procenu dobiti od projekata, analizu rizika, prilagodivost predloenih projekata sa strategijom kompanije, definisanje najoptimalnijeg korienja resursa, rangiranje projekata prema definisano kriterijumu, izbor projekata za konani portfolio [5]. U cilju rangiranja izabranih projekata potrebno je: imati strategijski ali i taktiki plan razvoja kompanije, kontinualno pratiti resurse i zalihe, utvrditi granice budeta za portfolio, odluiti se o optimalnoj veliini projektnog programa,ustanoviti set merljivih kriterijuma, utvrditi odreene granice prihvatljivosti rizika pojedinih projekata. S druge strane PPM bavi upravljanjem tokom projekata u programu, nakon njihove selekcije. Upravljanje ovim projektima se odvija uz kontrolu dva seta parametara: postizanje ciljeva projekta (ovo je tradicionalni pristup praenju i kontroli projekata poznat jo iz PM prakse) i postizanje portfolio (biznis) ciljeva. Ove dve dimenzije su razliite ali su i na odreeni nain povezane time to se projekat posmatra kao dinamiki sklop (njegov obim,vremenski plan i trokovi su podloni promenama), on ima i itav opseg potencijalnih ishoda i konanih trokova. Ukoliko je 310
projekat odabran na osnovu seta pretpostavki (koje trebaju da dovedu do osnovnog ciljnog ishoda), PPM-om se kontinualno prati da li projekat i dalje ostaje u opsegu plana, ukoliko se izmene uticajne promenljive. Kada se otpone sa realizacijm projekata u portfoliu, potrebno je pratiti i procenjivati uslove koji mogu promeniti bilo karakteristike samog projekta bilo izabrane kriterijume Periodino, projekt se mora razmatrati kako bi se testirale polazne pretpostavke, pratio progres, ispitivale alternative, i razmatralo preformulisanje samog portfolia. U tom pogledu, klsian projektni pristup moe dovesti do sledeih nedostataka: Ciljevi kompanije definisani strategijom (portfolio menaderi=top menadment kompanije) i podrani Portfoliom projekata, nisu adekvatno predstavljene projektnim timovima (operativnim menaderima kompanije ukljuenim u realizaciju pojedinih projekata). Performanse projekata, koje prate projekt menaderi nisu na adekvatni nain prezentovane portfolio menaderima, strategijskim planerima. Jaz koji se javlja izmeu navedenih grupa menadera je u komunikaciji ali i u dostupnosti informacija, na taj nain dovodi do oteanog praenja dinamikih pokazatelja aktuelnih projekata.
Da bi se uopte govorilo o potencijalnim pravcima daljeg razvoja prakse PPM-a kod nas i eventualne primene alata koji se koriste u savremenoj svetskoj praksi PPM-a, potrebno je prvo se upoznati sa stanjem u PPM praksi na domaem terenu. U tom smislu ovaj rad predstavlja uvod u jedno obimno istraivanje koje autori planiraju da sprovedu meu domaim privrednim i vanprivrednim subjektima, a vezano za poznavanje koncepta i primenu PPM-a kod nas. U daljem tekstu e biti opisane tehnike i metode evaluacije podataka dobijenih planiranim istraivanjem. Nakon definisanja primarnog pitanja o poznavanju i korienju koncepta PPM-a u domaim kompanijama, pristupie se prouavanju uticaja faktora pojedinanih projekata u organizaciji na ukupne ciljeve organizacije, bilo da se oni sprovode u okviru PPM koncepta ili zasebno kao deo programa kompanije. Kljuni faktori e biti razmatrani putem ankete, pri emu e anketni listii biti upueni projekt menaderima svih domaih kompanija i organizacija koje u svom poslovanju primenjuju koncept PM-a (ukljuujui, fakultete, naune institute, kole, nevladine organizacije, agencije, i druge neprofitne organizacije.). Kljuni faktori iji e se uticaj na pojedinani projekat razmatrati bie: 1) jasno definisani ciljevi projekta, 2) dostupnost informacija na projektu, 3) Sistematsko donoenje odluka, 4) dostizanje zadatih ciljeva, 5) efikasnost menadera projekta i kljuni faktori iji je uticaj znaajan za celokupni portfolio: 6) podrka top managemen-a projektnim menaderima, 7) znaaj upravljanja prema tipu projekata, 8) nivo standardizacije PM procedure, 9) metrika i jedinice mere na razliitim projektima, 10) druge uticajne veliine koje predlau sami projekt menaderi razmatranih kompanija. Organizacije e biti razmatrane u kategorijama prema tome da li su profitnog ili neprofitnog tipa, dravne ili privatne, prema broju zapoljenih i vrstama delatnosti (industrija, usluge, javni servis, kolstvo, nauno istraivaki rad, ...). Sam upitnik e biti poslat osobi koja je zaduena za razojne aktivnosti u organizacijama, a to mogu biti: razvojni menaderi, 311
direktori odeljenja za razvoj, menaderi sistema kvaliteta, menaderi razvoja proizvodnje, R&D menaderi, ... Potrebno je da njihove organizacije makar deo svojih razvojnih aktivnosti sprovode u formi projekata. Ukoliko ne, ove organizacije nee biti razmatrane u daljoj analizi. U okviru ankete bie im postavljeno pitanje da li svoju organizacionu strukturu smatraju adekvatnom za dalji razvoj organizacije. Potrebno je da svoju organizacionu strukturu predstave kao naj pribliniju funkcionalnoj, matrinoj, projektnoj ili nekoj drugoj. Sledee pitanje bi bilo o broju projekata koji se istovremeno odvijaju u organizaciji. Potom je potrebno postaviti pitanje o tipu projekata. Broj zapoljenih, broj projekata u firmi i priroda (vrsta) samog projekta bie kontrolne promenjive za kasnije formiranje modela. Razmatrani kljuni faktori bie prouavani iz ugla njihovog uticaja na efikasnost pojedinanih projekata ali i iz ugla efikasnosti celokupnog programa (portfolia) (kroz PPM). Prva dva pitanja bie u tom pogledu a) ocena efikasnosti projekt menadmenta organizacije i b) ocena efikasnosti portfolio mendmenta organizacije. Prouavanje uticaja pojedinih faktora bie razmotreno putem metoda faktorske analize (korelacije izmeu uticajnih faktora) ali i linearnom regresijom uz formiranje karakteristinih modela. Sama procedura analize i rezultati bie prikazani u nekom od narednih radova kandidata.
LITERATURA:
8. H. A. Levine, Project Portfolio Management, Jossey-Bass, a Wiley Imprint, USA, 2005. 9. A. Platje, H. Seidel. Breaktrough in multiproject management: how to escape the vicious circle of planning and control. Int. J. Project Mange 1997; 11(4):209. 10. A. Vereeke, E. Pandelaere, D. Deschoolmeester, M.A.Stevens, A classification of development programs and its consequences for programme management. Int J Operat Manage 2003; 23(10): 1279-90. 11. H. Maylor et.al. International Journal of Project Management 24 (2006) 663-674. 12. Ivan Jovanovi, Aca Jovanovi, Ivan Mihajlovi, Primena metode viekriterijumskog odluivanja kod evaluacije projekata, X internacionalni simpozijum YUPMA 2006.,48-52. Zlatibor, 2006.
312
MENADMENT RIZIKOM
Marina Ici Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru
TA JE MENADMENT RIZIKOM ?
To je ivot sa neizvesnou!
Da bismo doli do saznanja ta predstavlja vrednost projekta,moramo poi od Integrisane informacije o statusima na projektu.Doi do pravog odgovora je kompleksan proces integracije procesa kvantitativnog menadmenta: menadmenta rizikom,finansijskog menadmenta i merenja softverskih procesa - u integrisane projektne informacije.
Menadment rizikom
Integrisane projektne jedinice
Menadment finansijama
Merenje sposobnosti procesa
Rizik u poslovanju odnosi se na manju ili veu neizvesnost u pogledu oekivanog ishoda poslovne aktivnosti.Zbog injenice da se u poslovanju stalno menja sve,moramo stalno raditi procenu rizika i ostale aktivnosti vezane za to,odnosno-menadment rizikom.Menaderi bi trebalo da budu osposobljeni da prepoznaju kako sadanje,tako i mogue budue rizike u poslovanju,da rangiraju mogue ishode udruene sa rizicima,stepene i veliinu rizika,da pronau najbolji nain da se rizici smanje,da budu prihvatljivi ili prebaeni na druge.
313
Da bi se doprinelo uspehu projekta i zadovoljstvu kupaca,neophodno je da organizacije izbegavaju skupe probleme,pa zbog toga,one moraju efektivnije upravljati rizicima na projektu.Poricanje da rizik postoji je najvei neprijatelj svakog projekt menadera.
injenice nee prestati da postoje ako ih ignoriemo Rizik razlikujemo od drugih dogadjaja (koji se javljaju pri realizaciji projekta) posmatrajui tri stvari:
Gubitak asociran sa dogadjajem
Dogadjaj mora kreirati situaciju u kojoj se neto negativno dogadja u projektu (gubitak vremena,kvaliteta,novca,resursa,kontrole,...). Gubitak asociran sa rizikom naziva se uticaj rizika.
Potrebno je da bar imamo ideju da e se predmetni dogadjaj dogoditi.Verovatnoa nastanka dogaaja,mereno od 0 (nemogue) do 1 (izvesno) naziva se verovatnoa rizika. Ukoliko je verovatnoa rizika 1,rizik se naziva problemom.
Verovatnoa da e dogadjaj nastupiti
Stepen do kojeg moemo menjati izlaz
Kontrola rizika ukljuuje skup aktivnosti preduzetih da reduciraju ili eliminiu rizik.Verovatnoa da e se zahtevi menjati moe se menjati tokom vremena,a takoe i uticaj rizika.Pa stoga,obaveza projekt menadera je da prati ove vrednosti tokom vremena i da na osnovu toga planira dogaaje. Postoje dva glavna izvora rizika:opti rizici i rizici specifini za projekat.Opti rizici su zajedniki za sve projekte (nerazumevanje zahteva,gubitak personala,nedovoljno vremena odvojenog za testiranje),a rizici specifini za projekat su pretnje koje se manifestuju kroz pojedinane-posebne pretnje za dati projekat.
314
Menadment rizikom ukljuuje dva podprocesa: Procenu rizika Kontrolu rizika
Menadment
Procena rizika
Kontrola
Identifikaci ja rizika
Dodeljivanj Redukci Planiranje Reavanje e prioriteta ja rizika menadme rizika riziku nta ek liste Dinamiki Izloen Prikupljanj rizikom Ublaava sistemi ost e nje rizika Dekompozici Planira riziku informacija nje ja Modeli Nadgleda performansi nje rizika i Povea Izbegavanj elemenat Analiza nje e rizika izvetavan a rizika pretpostavki Cenovni modeli je Transfer Integrac Mrena Mrena analiza redukcij e rizika rizika Ponovna ija plana analiza Analiza odluka
Analiz a rizika
Aktivnosti menadmenta rizikom

Identifikacija rizika je proces transformacije neizvesnosti i spornih pitanja o projektu u jasne i vidljive rizike koji se mogu opisati i meriti. Sledei korak je analiza rizika koji su identifikovani,tako da u najveoj meri razumemo kada,zato i gde se oni mogu pojaviti. Zatim sledi dodeljivanje prioriteta identifikovanim rizicima.A prioriteti su obino zasnovani na izloenosti riziku koja se izraunava iz uticaja rizika i verovatnoe rizika. U okviru kontrole rizika nije mogue eliminisati sve rizike,ve moramo biti u mogunosti da ih to vie minimiziramo,odnosno,ublaimo njihov uticaj. Da bismo doprineli donoenju odluka o redukciji rizika,moramo uzeti u obzir i cenu redukcije rizika. Poeljno je da se donete odluke zapiu u plan menadmenta rizikom. U skladu sa donetim odlukama i planovima iz prethodnih faza pristupa se reavanju rizika. 315
RAZLOZI ZBOG KOJIH TREBA SPROVODITI MENADMENT RIZIKOM
Menadment rizikom ne garantuje apsolutni uspeh projekta,ali on moe poboljati proces donoenja odluka,pomoi u izbegavanju iznenadjenja i poveati anse za uspeh. Ukoliko se ne sprovodi menadment rizikom neemo imati uvid u to koji neeljeni dogaaji mogu nastupiti konsekventno tome mnogo vie resursa bie potroeno na korekciju problema koji su se mogli ranije izbei,katastrofalnih problema (iznenaenja) koji mogu nastupiti bez upozorenja (i bez mogunosti za korekciju). Odluke e biti donoene bez kompletnih informacija o buduim dogaajima, sveukupna verovatnoa uspenog zavretka projekta bie reducirana,a projekat e uvek biti u krizi. Sam proces menadmenta rizikom podrazumeva kontinuirano identifikovanje, analiziranje,planiranja,praenje i kontrolu,a sve to u sklopu sa komunikacijom u cilju minimiziranja i eventualnog eliminisanja rizika,to naravno vodi i ka uspenom poslovanju.
Paradigma menadmenta rizikom

Ljudi na vrhu organizacije su lino odgovorni za gubitke,pa im je potrebna strategija koja im omoguava da razumeju okruenje i rizike asocirane sa svakom odlukom koju donose.Bez menadmenta rizikom odgovornost moe biti samo ue oko vrata.
Nisu neuki oni koji ne znaju da itaju i piu,ve oni koji ne znaju da ue,naue i da obnove naueno (Alvin Toffler)
316
UPRAVLJANJE DERIVATA
RIZICIMA
POSLOVANJU
POMOU
FINANSIJSKIH
Za upravljanje rizicima u buduem poslovanju koriste se finansijski instrumenti.U praksi se takva zatita,ili ograivanje od rizika,zove heding.U skladu s tim,rizici u poslovanju ukljuuju finansijske instrumente poput opcije,fjuersa,forvarda i svopova.Ovi instrumenti se zajednikim imenom zovu derivati,jer je plaanje izvedeno iz cene druge imovine. Finansijski derivati se izmiruju na neki budui datum i ne zahtevaju nikakvo poetno ili malo poetno ulaganje u odnosu na druge vrste ugovora koji na slian nain reaguju na promene trinih uslova.Ovi derivati se koriste da bi se ograniile (smanjile) razne vrste rizika u poslovanju kojima su izloena preduzea i investitori i kako bi se izbegli nepoeljni poslovni rezultati u budunosti. Razlikuju se dve vrste rizika:poslovni i finansijski.Poslovni rizik odrava neizvesnost u pogledu ostvarenja oekivane dobiti,kao prinosa na ukupan kapital.Finansijski rizik nastaje kao posledica promene finansijskih uslova poslovanja,kao to je promena kamatne stope,stope deviznog kursa,stope inflacije i sl.
HEDING-Heding ugovori olakavaju finansijsko planiranje,jer omoguavaju menaderu da se usredsredi na unutranju kontolu nivoa efikasnosti,a ne na kontrolu uticaja spoljnih faktora,kao to su nekontrolisane pekulacije u cenama.
Biete komandant sretnog broda samo ako je on efikasan, i efikasnog samo ako je sretan (Admiral Nelson)
Heding sa opcijama obezbeuje zatitu od nepredvidivih nepovoljnih kretanja cena stvarne i finansijske imovine. Fjuersi su ugovori o trgovinskoj razmeni prema kojima se u buduem periodu na ugovoren datum odreena roba kupuje ili prodaje po ugovorenoj ceni. Forvard je ugovor o kupovini ili prodaji imovine u budunosti po unapred ugovorenoj ceni. Svop je ugovor izmeu dva trgovca o zameni buduih plaanja po razliitim uslovima.Svopom se preduzee ili investitor ograuje od moguih rizika u buduim tokovima gotovine sa drugom ugovornom stranom koja ima suprotne interese. UPRAVLJANJE PREDUZEEM U KRIZNIM USLOVIMA
Kriza oznaava stanje usporenog ili zaustavljenog razvoja,ime se otvara niz pitanja iz domena razvoja marketinga,efikasnosti menadmenta,proizvodnog asortimana,novanih tokova itd. Krize uvek nastaju iz rizika ili rizinih pitanja kojima nismo bili spremni adekvatno da upravljamo.
317
Kako kriza i krizna stanja imaju svoja ishodita,tako se ona moe identifikovati na podruju:vlasnikih odnosa,upravljake (menaderske)funkcije,razvoja,trita,kadrova,finansija,proizvodnje itd. Krystekova definicija krize moe najbolje doarati samu sutinu krize:Kriza preduzea je neplanirani i nepoeljni proces koji je u stanju da supstancijalno ugrozi ili u potpunosti onemogui razvojne mogunosti preduzea. Propadanje i/ili krah preduzea je finalna faza krize preduzea.Njoj su najee prethodile mnoge manje krize koje su u jednom trenutku kulminirale propadanjem i krahom. S druge strane,pak,kriza moe biti i dobar povod za ispitivanje strategije preduzea i formulisanje nove poslovne politike,s direktnim posledicama na organizacione promene.Ako preduzee uspe da prebrodi krizu,postoji realna mogunost da doe do njegovog ponovnog oporavka i oivljavanja.
OIVLJAVANJE
OPORAVAK
KRIZA
Otklanjanje krize i kriznih stanja zahteva planski i koordinirani pristup uticaja na pojedine segmente poslovnog sistema i tokova u njemu.
318
UZROCI KRIZA
Uzroci kriza su mnogobrojni,pa deluju interaktivno.Kao rezultanta takvog procesa stanje postaje jo sloenije.Fleksibilnost preduzea i spremnost za prihvatanje novih programa i nove poslovne politike,spremnost da se rtvuje jedna strategija u korist druge,odnosno,stalne promene i prilagoavanje situaciji jesu uslov opstanka preduzea. Najei uzroci kriza su posledica greaka koje je uinio menadment na sledeim poljima: Pogrena odluka prilikom izbora kadrova za vodee pozicije Pogrena odluka prilikom izbora i oblikovanja proizvodnih programa Zanemarivanje trinih dogaaja i nedostatak kvalitetne prognoze prilikom srednjeronog i dugoronog planiranja Nedovoljno kvalitetno dizajniranje sistema planiranja i informisanja u preduzeu Pogrene odluke u izboru tehnologije,lokacije,osiguranja sirovina i kapitala preduzea i sl. Ono to je od presudnog znaaja za uspeno savladavanje krize je pravovremeno uoavanje njenih simptoma.S obzirom na to da se kriza javlja kao kumulacija razliitih uzroka,potrebno je da krizni menadment nastoji da to pre otkrije pojedine uzroke nastanka krize,a zatim da sukcesivno deluje prema kriznim uzrocima sve dok se svi ne anuliraju.
319
Kod svake krizne situacije vremenski tesnac je faktor koji dodatno optereuje krizni menadment,usled ega e aktivnosti kriznog menadmenta biti pod neprestanim pritiskom kako bi se to bre pronalo odgovarajue reenje.
Ne rasipajte vreme-jer je ono materijal od koga je ivot sagraen (Franklin)

Preduzee koje uprkos preduzetim merama ne uspeva da savlada krizu,doivljava stanje kraha.Sam krah za veinu preduzea znai potpun nestanak sa trita,dok za neka preduzea,ako ih uzmu ili kupe druga preduzea,sam krah ne mora da bude tako poguban.Najvei procenat propalih preduzea otpada na mala preduzea. Preduzea koja uspeju da saniraju uzroke kriza,ulaze u proces izlaska iz krize i udaljavanja od kraha koji se odvija kroz tri faze: faze intenzivnog programa, faze prestrukturiranja, faze novog stratekog pozicioniranja.
IZLAZAK IZ KRIZE
3.FAZA 2.FAZA
1.FAZA KRIZA
Samo preduzea koja su zatiena od propadanja (najee velika preduzea) mogu izai iz krize a da bitno ne promene strategiju,organizacionu strukturu i menadment,dok sva ostala preduzea moraju u svakom momentu da razmiljaju i kreiraju ih u skladu sa razvojem situacije.
320
Faze razvoja krize prema nemakom autoru Krysteku su: Potencijalna kriza-Ova faza je karakteristina po tome to kriza u preduzeu jo nije nastupila,pa menadment ne uoava simptome poetka krize i ne preduzima neophodne mere i radnje prevencije.Rad menadmenta u preduzeu u situaciji nadolazee ili ve postojee krize posebno oteavaju krizni i vremenski pritisak. Latentna kriza-U ovoj fazi ili je kriza ve nastupila u preduzeu ili e sa sigurnou nastupiti.Logino je da stepen prepoznavanja sadraja i formi krize ima presudni znaaj za njeno uspeno savladavanje. Akutno-savladiva kriza-Ova faza nastupa onog trenutka kada se znaci krize mogu jasno uoiti u preduzeu,odnosno,kada je ugroeno postizanje ciljeva preduzea tj. njegova misija.U ovoj fazi menadment preduzea nema dovoljno vremenskog prostora za donoenje bitnih odluka,ali ipak,on mora da postupi reaktivno i pokua da nae odgovore na probleme koji su ve nastupili sa kriznom situacijom. Akutno-nesavladiva kriza-Ovo je poslednja i najnepovoljnija faza za preduzee,jer nastupa nakon svih pokuaja da se izbegne katastrofalna situacija.Cilj menadmenta u ovoj fazi jeste da to vie minimizira, odnosno, sanira nastupajue katastrofalne posledice za preduzee.
321
PODRUJE DELOVANJA KRIZNOG MENADMENTA
Vrlo osetljiva situacija za organizaciju nastupa kada je kriza ve otpoela.Krizni menadment bi trebao da preduzme odgovornost i vodi proces otklanjanja krize tako to e dijagnosticirati stanje,a zatim sprovesti postupak sanacije. Za uspeno savladavanje krize preduzea neophodno je doneti adekvatne odluke. Proces donoenja odluka sadri odreivanje cilja,analizu postojeeg stanja,oblikovanje strategije,vrednovanje strategije,njen izbor i realizaciju,kao i stalan nadzor nad realizacijom strategije.
Nita nije tee,a time i dragocenije,od ovekove sposobnosti da donese odluku (Napoleon Bonaparta)
Krizni menadment mora da ostvari kvalitetnu komunikaciju s lanovima upravnog odbora,menaderima i deoniarima.
od
velike
Krizni menadment moe da se organizuje u okviru samog preduzea i u okviru posebnih konsutantskih kua.U praksi se najee stvaraju kombinovani timovi,sastavljeni i od strunjaka iz preduzea i od strunjaka spolja koji su specijalizovani za krizne situacije. Da bi se kriza sanirala i da bi preduzee opstalo na tritu s orijentacijom na svoj dalji razvoj,podrka kriznog menadmenta je vanosti,to je i sutinski razlog postojanja kriznog menadmenta.
322
ZNAAJ BLAGOVREMENE KOMUNICIRANJE
ADEKVATNE
STRATEGIJE
ZA
KRIZNO
Teko je proceniti vrednost blagovremeno isplanirane i efikasne strategije za krizno komuniciranje.Vreme koje menderski tim utroi na pripremanje ove strategije viestruko se isplati u sluaju kada takva strategija zatreba. A upravo je vreme neto ega ima vrlo malo kada doe do krize.Oni ije oi su uprte u vas u tom trenutku i koji gledaju na koji nain ete reiti krizu nee biti ni malo impresionirani ukoliko vide da se u celoj situaciji ne snalazite. Prva 24 asa u toku krizne situacije su jako vana,ali je prvi sat jo vaniji.Brzo i adekvatno reagovanje moe da pozicionira kompaniju kao efikasnu i odgovornu.Meutim,da bi se preuzela kontrola nad situacijom u toku tog veoma vanog sata neophodno je da za to postoji obueno osoblje i pripremljen materijal. Nikako se ne sme zaboraviti da:u timu koji reava kriznu situaciju nema mesta za egocentrine i zavidljive ljude.Potrebno je da svi u timu budu usmereni ka istom cilju.
ta je vei zloin od izgubljenog vremena (Bekon)
323
RIZIKOM MENADMENT
JE
TIMSKI RAD
Da bi bio u mom timu,mora biti najbolji,a da bi bio najbolji,mora biti linost (Barbara Tejlor)
Ja sam najobiniji seljak iz Arkanzasa,ali sam nauio kako da sauvam jedinstvo tima..Kako da neke ljude...podignem,a druge da spustim,sve dok srca ne ponu da im kucaju kao jedno (Bear Brajant,ragbi trener)
324
KAKO DO USPENOG POSLOVANJA UPRKOS RIZICIMA
Vreme promena,sa kojim se suoava savremeni svet,kako u sadanjosti,tako i u budunosti,postavlja sve sloenije izazove pred nosioce menadment funkcije. Uspenost ovladavanja promenama i upravljanja rizicima,konfliktima i kriznim situacijama,kao njihovom sastavnom delu,jeste determinanta uspeha menadmenta,kako na dugi,tako i na kratak rok.Umesto zanemarivanja,predmetne dogaaje je potrebno predviati, planirati,donositi odluke o njima i uspeno ih kontrolisati,ime se otvara mogunost trajnog izgraivanja poslovnih sistema na osnovama promena koje diktira sve dinaminija okolina.
Biznis,vie nego bilo koja druga profesija,podrazumeva da ovek konstantno razmilja o budunosti;biznis znai kontinuirano predvianje,instiktivno igranje sa prognozama! (Henry de Luce)
325
LITERATURA
1. Risk Management FAQ 2. Ficci:Industrial Risk Management 3. Continuous Risk Management Guidebook,CMU/SEIContiCC 4. A Guide to Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide,PMI Standards Committee
326
UPUTSTVA ZA MENADERE KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE, KAKO UBEDITI I UTICATI NA LJUDE, I 10 SJAJNIH NAINA ZA UNITAVANJE KREATIVNOSTI INSTRUCTIONS FOR MANAGERS MOTIVATING EMPLOYEES, HOW TO PERSUADE AND INFLUENCE PEOPLE, AND TEN GREAT WAYS TO CRUSH CREATIVITY
Marija orevi, Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Odsek za menadment
Ovde se prezentuju odreena uputstva za menadere kojima mogu da se vode i koja je korisno znati, kada ele da se motiviu zaposleni (ili demotiviu), da se drugi ubede u neto ili da se na njih utie, i kako unititi kreativnost u kompaniji, ili znati ta izbegavati da se ne uniti kreativnost. Kod motivacije zaposlenih najvanija je briga(CARE), akronim iz koga se dobijaju glavni faktori motivacije, za bolji i efikasniji rad svih u kompaniji. To su: kreativna komunikacija (Creative Communication), atmosfera i priznanje svima (Atmosphere and Appreciation for All), potovanje i razlog za postojanjem (Respect and Reason for Being) i na kraju empatija i entuzijazam (Empathy and Enthusiasm). Kada brinete za vae zaposlene, oni e biti motivisaniji za rad. Svi znaju da je kreativnost jako bitna u jednoj firmi, i da ona treba da dolazi uglavnom od zaposlenih, meutim, mnogi prave ogromne greke, nekad iz neznanja a nekad zbog okolnosti koje utiu na nas, i neretko se deava da se kreativnost uniti ba onda kada je poela da se razvija. Kreativnost treba da daje invencije i inovacije, a kako e kada je unitena u startu, zato ovde navodimo deset naina za unitavanje kreativnosti, a koje treba izbegavati, i initi suprotno, ali ako nismo u mogunosti, dobro ih je znati i nekako ublaiti te greke. Za ubeivanje i uticaj na ljude postoji pet glavnih principa, ili je moda bolje rei zakona, koji kada se koriste kombinovano, zaista funkcioniu u stvarnosti.
Kljune rei: motivacija, kreativnost, zaposleni, unitenje, ubediti, uticaj
Here are presented certain instructions for managers by which they can be led and that are useful to know, when they want to motivate the employees (or demotivate), persuade others and influence them into doing something, and how to crush the creativity in a company, or knowing what to avoid not to destroy the creativity. With motivating the employees, the most important is CARE, an acronym that contains main factors of motivation, for a better and more efficient work of everyone employed. Those are: Creative Communication, Atmosphere and Appreciation for All, Respect and Reason for Being and Empathy and Enthusiasm. When you care about your employees, they will be much more motivated to work. Everyone knows that the creativity is very important in any company, and it should come from employees, however, many make huge mistakes, sometimes out of inexperience, and sometimes because of the circumstances we are influenced by, and the creativity is often destroyed just as it begun to develop. Creativity should give inventions and innovations, and how will it when it gets crushed at the beginning, so here are ten ways to crush creativity, that should be avoided and do opposite of them, but if unable to do so, it is good to know them and somehow alleviate these mistakes. For persuading and influence on people there are five main principles, or better to say laws, that really work in reality, often if they are used combined.
327
Keywords: motivation, creativity, employees, crushing, persuade, influence
1. KAKO MOTIVISATI ZAPOSLENE (CARE brinite o njima)
Najkrai i najbolji nain da zapamtite osnovne elemente zadovoljnog radnog okruenja jeste akronim CARE, to prevedeno sa engleskog znai briga. Znai da je potrebno brinuti za i o svojim zaposlenima. C = Creative Communication kreativna komunikacija A = Atmosphere and Appreciation for All atmosfera i i priznanje za sve R = Respect and Reason for Being potovanje i razlog za postojanjem E = Empathy and Enthusiasm empatija i entuzijazam
Kreativna komunikacija Efektivna komunikacija najveim delom doprinosi zdravoj radnoj sredini punoj saradnje. Organizacije moraju biti otvorene i iskrene u komuniciranju sa uposlenicima. Zaposleni mogu da podnesu loe vesti, ali ono sa im ne mogu da ive jeste kada ih neko dri u mraku i neznanju. Budite otvoreni, iskreni, direktni, kreativni i realni. Kako bi se uspostavila ovakva sredina, organizacije moraju da dobro komuniciraju odravanjem stalnih sastanaka sa zaposlenima, kako bi uguili glasine, odrali data obeanja, i jasno govoriti o napretku kompanije. Uz svakodnevnu poplavu telefonskih poziva, pote i mail-ova, moramo da uinimo neto vie, neto ime emo iznenaditi ljude, kako bi ih privukli da obrate panju i uju najvanije informacije. Ovo su tri pitanja koja trebamo da postavimo kadgod imamo vanu poruku koju trebamo da poaljemo: 1. Da li se informacija prima svuda tano i jasno? Ovo je poslovni nivo komunikacije, i iako je od najvee vanosti, mnoge poruke e biti ignorisane, baene ili obrisane, kada su samo na ovom nivou, jer su tako dosadne. Setite se informacija koje daju neke dravne slube. 2. Kako se primalac osea povodom te poruke? Ovo je ljudski nivo komunikacije. Izgled poruke, ton i izbor rei mogu imati uticaja na to da li je komunikacija efektivna. Ako pokuavamo da nekome neto prodamo, moramo da stvorimo vezu poverenja, da ih dovedemo na nau stranu. Setite se, na primer, nekog reklamnog materijala koji je uticao na vas da donesete odluku o kupovini. Jo jedan primer su intervjui o odlasku. Promenite pitanje Zato odlazi u pitanje Zato ne ostaje, i ova mala razlika u reima e pomoi da se odgovori zaposlenih drugaije fokusiraju. 3. Da li ona iznenauje primaoca ili privlai njegovu/njenu panju? Ovo je najvanije kod kritinih komunikacija, jer osigurava da e primalac zaista dobiti poruku. Ovo naravno ne moemo uiniti sa svakom komunikacijom, meutim, uvek kada komunicirate na kreativan nain, ljudi e to zapamtiti. Sigurno postoji neka TV reklama koju nikada neete zaboraviti jer je pridobila vau panju. Atmosfera Neko se preselio u novi grad i pita jednog od stanovnika, Kakvi su ljudi u ovom gradu? Ovaj ga pita Kakvi su bili ljudi u gradu iz koga ste doli? Novajlija mu odgovara Bili su neprijateljski nastrojeni i neprijatni. A onda mu ovaj kae Mislim da ete videti da su ljudi
328
ovde otprilike isti takvi. Malo kasnije, istom stanovniku je priao jedan drugi pridolica, koji mu je postavio isto pitanje. Opet, ovek ga je pitao kakvi su bili ljudi u gradu iz kog dolazi. Odgovor je bio Ljudi su bili srdani i prijateljski. Na to mu je ovek rekao Mislim da ete videti da su ljudi ovde otprilike isti takvi. Kako biste stvorili pozitivnu radnu atmosferu trebate uraditi sledee: Ohrabrujte zabavu Fiziki dobro stvorite mesto za rad, ukljuujui sve resurse neophodne da se posao dobro uradi. Uspostavite mentorski program. Aktivno unapreujte pozitivne veze meu kolegama. Podravajte esta nadmetanja, proslave i aktivnosti za stvaranje tima. Napravite atmosferu poverenja i pravednosti. Uinite zaposlene najvanijiim delom kompanijske zajednice-neka se oseaju kao da su deo jo jedne porodice Priznanje za sve Istraivanja o tome ta zaposlene ini motivisanim i produktivnijim, pokazuju da je priznanje jedno od prve tri elje. Menaderi koji zaista cene svoje zaposlene i to pokazuju na male, ali mone naine, imaju najmanju promenu zaposlenih i najveu privrenost. Mnogi od nas bi uinili gotovo sve za menadera koji ceni nas i na rad. Provodite vreme hvatajui ljude kako rade stvari dobro, a ne kada ih rade loe. Evo ta se preporuuje kako bi se stvorilo priznanje svima: Upoznajte zaposlene kao osobe (personalizujte zahvalnost, nagrade i priznanja). Koja je njihova strast? Saznajte ta zadovoljava a ta ne, svakog od zaposlenih. Konstantno menjajte zahvalnost, nagrade i priznanja. Rasporedite odgovornost za programe koji nose nagrade i priznanja, tako da uestvuju zaposleni na svim nivoima. Uinite priznanje delom dnevne menadment rutine. Potovanje Kada se koncentriemo na zaposlene kao osobe a ne brojeve, mi se prema njima ophodimo sa potovanjem. Deo ovog potovanja je saznavanje o zaposlenima, i podsticanje i vrednovanje njihovih jaih strana. Ukoliko menaderi nisu sposobni da uposle celu osobu, onda nisu ak ni blizu da iskoriste potpuno mogui doprinos svakog zaposlenog. Kako bi poveali potovanje od strane zaposlenih, menaderi moraju: Gajiti fleksibilnost u svakoj oblasti - radni sati, olakice, zadaci. Omoguiti obuku u toku i lini razvoj prilike za rast. Razvijajte etike propise irom organizacije i dovedite taj proces do svakog tima da se dogovore oko toga kako e se ponaati jedni prema drugima. Dajte zaposlenima slobodu da, kad god je mogue, izaberu projekte i pronau posao koji je dovoljno izazovan u skladu sa njihovim interesovanjima i vetinama. Obezbedite mogunosti unutranjeg unapreenja i premetaja. Usredsredite se na ustupanje moi, a ne na njeno nagomilavanje. Razlog za postojanjem 329
Ljudi oajniki trae smisao kako u svom ivotu, tako i u svom poslu. Radno mesto bi trebalo da napravi pozitivnu razliku u neijem ivotu. Da bi zaposlenima dali razlog za postojanjem, organizacija mora: Istaknite dublji, iri smisao posla svakog oveka. Kako to to rade svakog dana ini njihov ivot boljim? Izazovite ponos i predanost kroz kulturu i marku-brend organizacije. Po emu smo mi posebni? Pomozite zaposlenima da razumeju misiju, viziju i vrednosti organizacije, i kako da to primenjuju u svom svakodnevnom poslu. Ohrabrujte zaposlene da napiu sopstvene, line izjave misije. Podrite razvoj linosti i vebu integriteta. Promoviite porodini duh u organizaciji. Empatija Kada organizacije oslukuju line potrebe zaposlenih, i pomau da se obezbede sredstva (kao to su obdanite ili lina pomo) da se ispune te potrebe, one stvaraju lojalne, motivisane upoljenike. Jo jedna uobiajena potreba je biti u slubi drugima. Organizacije koje ohrabruju i podravaju zaposlene da budu u uslunim projektima zajednice, e zadobiti dodatnu privrenost i odanost. U cilju oseanja empatije sa svojim zaposlenima, organizacije moraju: Podrati radne/ivotne programe. Gajiti razumevanje linih briga/problema/potreba. Ohrabrivati deljenje posla i razmene. Obezbediti mesene i godinje mogunosti da se zaposleni posvete socijalnom staranju, ohrabrujui ih da vrate neto zajednici i brinu se o svetu izvan njihovih kua. Entuzijazam - oduevljenost Da li ste vi, kao menader, zarazno oduevljeni vanou posla koji vi i vae osoblje obavljate? Ako niste, kako moete da oekujete da vai zaposleni budu takvi? Kako bi irili zarazno oduevljenje meu zaposlenima, menaderi moraju: Redovno slaviti sve to ide u dobrom. Odravajte esto iznenadne ili spontane proslave. Ohrabrujte pozitivne odnose na poslu kroz stvaranje timova i obuku. Neka zaposleni sa svih nivoa uestvuju u planiranju i izvravanju proslava svih vrsta. Samim tim to ste svesni faktora koji utiu na motivaciju vaih zaposlenih je odlian, veliki korak u brizi o njima (CAREing).
10 SJAJNIH NAINA ZA UNITAVANJE KREATIVNOSTI Kako ekonomska situacija nastavlja da se stee, jako je teko odoleti zatvaranju svih rupa, kresanju trokova, ekanju mirnog vremena i moliti se da ete se pojaviti na drugoj strani nizbrdice, sa netaknutom kompanijom. Mnogo efikasnija i produktivnija reakcija je da se gleda u budunost, i da se koriste inovacije kako bi poboljali nae proizvode i procese. Mnogi top menaderi su prepoznali vrednost kreativnosti osoblja da stvaraju ideje za nove poslovne prilike, ali nisu uspeli da sprovedu obuku ili procese, kako bi se to zaista ostvarilo. Jo gore je to, to oni nisu svesni toga da gue kreativni potencijal svojih ljudi. Evo i deset najboljih naina da unitite matu i kreativnost u vaoj organizaciji, ili ako ste pametni, da to izbegnete.
330
Nain (greka) broj jedan: Kritika Prirodna reakcija na bilo koju novu ideju koju ujemo jeste da je kritikujemo, da istaknemo neke od slabosti i mana koje e je obuzdavati. to ste iskusniji, to vam je lake da naete greke u idejama drugih ljudi. Decca Records su odbili Bitlse, IBM je odbacio ideju o fotokopiranju koja je pokrenula Xerox, i razni veliki izdavai su odbili prvi roman o Hariju Poteru. Ista stvar se i danas deava u mnogim organizacijama. Nove ideje su uglavnom poluformirane, pa ih je lako odbiti kao loe. One se razlikuju od uskog fokusa koji imamo za na posao, pa ih zato odbacujemo. Ali, ne postoji neto to se zove loa ideja. Loe ideje su esto odline odskone daske za jako dobre ideje. Svakoj organizaciji treba puno loih, blesavih, glupih i ludih ideja zato to se u okviru njih nalaze koncepti koje moemo prilagoditi i preraditi, i napraviti ih u inovacije koje funkcioniu. tavie, svaki put kada vam neko doe sa idejom koju iskritikujete, to obeshrabruje tu osobu da daje vie bilo kakve predloge. To alje poruku da nove ideje nisu dobrodole, i da svako ko ih dobrovoljno ponudi rizikuje da bude kritikovan, pa ak i ismejan. Nain (greka) broj dva: Zabrana Brainstorming-a Brainstorming neki vide kao staromodan i prolost, ali dobre modane oluje ostaju jedan od najboljih naina stvaranja gomile sveih ideja i ukljuivanje osoblja sa svih nivoa. Ako vaa organizacija ne odrava stalne brainstorming sastanke kako bi pronala kreativna reenja, onda proputate odlinu priliku za nove ideje. Va brainstorming treba biti kratak i sa energijom na visokom nivou. Treba imati jasan fokus i stvoriti ogroman broj ideja. Treba ih voditi neko sa puno entuzijazma i koji olakava i ohrabruje tok ideja i osigurava da nema poetnog kritikovanja ili osuivanja. Nain (greka) broj tri: Gomilanje problema Postoji mao koncept, gde potpredsednici trebaju da nose svu odgovornost za reavanje glavnih problema kompanije. Strateki problemi su previe komplikovani i visokog su nivoa za obino osoblje. Ali, ljudi nie na lestvici organizacije su obino blii procesima ili kupcima, i mogu da vide ta funkcionie, a ta ne. Oni imaju prilino dobru predstavu o onome ta se deava. Ako ih ukljuite, i date im izazov da pomognu u nalaenju reenja, pronai ete bogat izvor novih ideja i svima dati oseaj da imaju neku svrhu, i da njihov posao ima smisla. Dobiete bolje odluke, a i osoblje e mnogo verovatnije prihvatiti inicijativu kojoj su doprineli da se formira, nego da prihvate stvari koje ste im samo izrekli. Nain (greka) broj etiri: Efikasnost iznad inovacija Prirodno je da se menaderi koncentriu na to kako da tekui poslovni model funkcionie bolje. Svaki proces se moe poboljati. Ali ako se potpuno koncentriemo na poboljanje stvari, postoji rizik da propustimo ansu i uinimo stvari drugaijim, a to je sutina inovacije. Konano, inovacija pobeuje efikasnost. Ako ste slali poruke faksom, onda je bolje nauiti da aljete e-mail-ove, nego da aljete vie faksova. Ako proizvodite LP ploe, pravei ih boljim i brim nije nikakva zatita od diskova. Morate poboljavati sadanje procese, dok neprekidno traite i isprobavate nove metode isporuivanja vrednosti kupcima. Iskljuiv fokus na efikasnost je opasno zatvaranje oi pred injenicama.
331
Nain (greka) broj pet: Prekomeran rad Obino vezana uz fokus na efikasnost, ide kultura duih radnih sati i tekog posla. Problem koji ovde postoji je verovanje da e marljivost i teak rad sami reiti probleme. Neretko je potrebno pronai razliite naine za reavanje problemo, vie nego samo raditi vie na stari nain postupanja. Trebamo da zastanemo i potraimo nove prilike. Kao to ekspert za kreativnost Edward de Bono, kae, Ne moete gledati u drugom pravcu tako to ete jae gledati u istom pravcu. Ako ste fokusirani na jedan nain postupanja sa stvarima, i sve vreme utroite da uinite da to funkcionie, kako ete onda pronai vremena da pokuate da na novi nain postignete svoje ciljeve? Ako ste proizvodili lampe na gas, i radili po ceo dan kako biste napravili to vie lampi, onda niste imali vremena da spoznate elektricitet i da razvijete elektrino svetlo. Na radni dan treba da ima vremena za uenje, zabavu, razmiljanje o neem drugom, za neverovatne ideje i isprobavanje novih inicijativa. Nain (greka) broj est: To nije u planu Ne moemo da isprobamo tu ideju, zato to nije u planu i nemamo sredstava u budetu za nju. Organizacije koje planiraju previe detaljno, a onda se tih planova dre kao pijan plota, stavlja ih u ludaku koulju. Oni sami sebe ograniavaju na viziju sveta,onakvog kakvog su ga videli planeri onda kada su pravili plan. Trita i potrebe se menjaju tako brzo da taka gledita koju smo imali prole nedelje, danas ve moe biti zastarela. Pa koliko onda moe biti taan plan, koji smo napravili prolog maja? Korporativni planovi bi trebali vie da budu labavi okviri, koji se koriste kao direktive, nego to bi trebali da budu detaljne mape puta. Moraju da oekuju iznenadne promene u uslovima poslovanja, nove pretnje i anse, i da oekuju eksperimentisanje. Plan ne sme biti bunker u kome mogu da se kriju nematoviti menaderi. Nain (greka) broj sedam: Svaljivanje krivice Kultura krivice zbog neuspeha je siguran put da se zaustavi preduzetniki duh u svim tragovima. Mnogi projekti inovacija nee uspeti, ali su oni ipak vredni utroenog vremena, jer samo ako ih isprobamo moemo da utvrdimo da li su ideje koje obeavaju, orci ili pobednici. Edison je imao na hiljade neuspeha u svojim eksperimentima, koji su rezultirali otkriem elektrine svetlosti. Kada su ga pitali kako podnosi tolike neuspehe, on je odgovorio da to nisu bili neuspesi, ve da ga je svaki od njih nauio novom nainu koji ne funkcionie. Nain (greka) broj osam: Pogrene nagrade Ako su vae nagrade strukturisane tako, da nagrauju dobro pozicionirane proizvode i poslove, onda su sve anse da je to pogreno i da nee doi do zapoinjanja novih poslovnih linija. Tipine premije su one koje daju procenat od kvartalnih prihoda i doprinosa, kao nagrade za uspeh. Meutim, nekoliko prvih kvartala, novi proizvod ili usluga e najverovatnije doneti manje prihode i negativne doprinose. Potrebni su nam razliiti podsticaji za tim koji vodi inovacioni projekat. Treba ih nagraditi po postizanju ugovorenih prekretnih taaka. Treba ih tretirati kao preduzetnike i dati im akcijske opcije, ili neke druge nagrade, vezane za dugoroni uspeh njihovog projekta.
332
Nain (greka) broj devet: Davanje inovacionih projekata proizvodnim jedinicama esta greka u veim kompanijama je davanje inovacionih projekata menaderima postojeih proizvodnih linija, koji takoe vode redovan posao. To moe izgledati kao neto potpuno prirodno, ali je uglavnom fatalna greka. Novi proizvodi ili usluge su kao nene, tek iznikle biljke, koje treba drati u stakleniku sve dok ne ojaaju kada moemo da ih ostavimo da se same brane. Svaki poslovni menader je previe zauzet ispunjavanjem svojih mesenih rokova i ciljeva, da bi novom prototipu posla pruio potrebnu panju. Bolje je te izdanke staviti pod negu posebnog odeljenja nekada poznatog i kao inkubator inovacija. Ovo odeljenje ima drugaije zadatke i ciljeve, radi po duem rasporedu, na ijem je elu direktor inovacija koji ima snagu u organizaciji, tei da ima najmanje jednu zaista uspenu od tri inovacije, i da ui iz onih koje ne uspeju. Nain (greka) broj deset: Nema obuke Moe li se kreativnost nauiti, ili je to redak talenat koji poseduje aica nadarenih pojedinaca? Odgovor je da svako od nas moe biti kreativan ako nas ohrabruju i pokazuju nam kako da to radimo. Svi smo bili matovita deca, ali su postepeno, veini ljudi, kreativni instinkti prizemljeni zbog rutine u poslu. Sa odgovarajuom obukom, ljudi mogu da razviju vetine u razmatranju, brainstormingu, prilagoavanju, kombinovanju, analizi i odabiru ideja. Oni mogu ponovo otkriti svoju matu, i mogu biti motor, pokreta inovacija, koji je potreban organizaciji. KAKO UBEDITI I UTICATI NA LJUDE
Navesti druge ljude da urade ono to vi traite od njih, je umetnost koliko i nauka, kojom morate ovladati ako elite da uspete u ovoj eri brzih promena, timskog rada, decentralizovanog upravljanja i uiniti vie-sa manje. Zaista nije bitno da li ste menader, prodavac ili ste kod kue. Stanite za trenutak i razmislite, koliko vremena provedete pokuavajui da naterate svoju decu da urade ono to vi hoete. Ili vaeg branog partnera, efa, lana tima ili kolegu? Ovde predstavljamo pet monih principa, a moemo ih zvati i zakonima, jer se zasnivaju na duboko ukorenjenim potrebama i nagonima ljudi, i koje potvruje preko pet decenija naunog istraivanja. I to je najvanije, na osnovu mnogobrojnih iskustava - oni funkcioniu.
Zakon naklonosti: Ljudi vole ljude koji ih vole Ljudi koji su voljeni izazivaju naklonjenost i dobar oseaj. A verovatnije je da e se ljudi koji se oseaju dobro u vezi njih samih, povinovati vaim eljama. Najbolje rezultate moete postii ako ovladate dvema monim strategijama, koje e uiniti da vas ljudi vole. Strategija #1: Postanite aktivan slualac, tako da moete otkriti ta vam se dopada kod druge osobe. Stvarnost je da su ljudi sastavljeni od meavine snaga i slabosti, i da zaista ne treba nita vie energije da pronaete dobro u oveku, nego to je potrebno za nalaenje loeg. Da bi ovo uspelo, koncentriite svoju mentalnu energiju na dobre stvari kod druge osobe, a onda im dajte to do znanja. Moda se ona dobro oblai, efikasna je ili je on ekstremno taan. Vano je da budete istinski i iskreni. Na primer, ako nekome kaete da izgleda odlino, a to uopte nije sluaj, moe vam se obiti o glavu. Veina ljudi ima taj unutranji detektor za gluposti, i ako
333
osete da se ne podudarate - da se vae rei ne slau sa govorom vaeg tela, oni e odbaciti sve to kaete. Strategija #2:Pronaite ta imate zajedniko sa drugom osobom pa im onda to i recite. Slinosti utvruju pozitivnu vezu sa drugima i stvaraju dobru volju i poverenje. Istraivanja koja se tiu ponaanja pri kupovini su vie puta pokazala i dokazala, da je vea verovatnoa da emo kupiti od nekog ko nam se dopada i sa kim imamo neto zajedniko.
Zakon reciprociteta: Koliko date, toliko ete i dobiti Izgleda tako jednostavno, a opet tako snano. Ako elite vie neega - ljubavi, novca ili poverenja - morate sve to i da pruite, kako biste i dobili. Dobrotvorne organizacije su ovo shvatile jo davno. To su saznali tako to su svojim pismima u kojima trae donaciju, dodali mali poklon-nekad samo u vidu linih oznaka adresa- i odgovor na pisma je bio skoro dvostruko vei. Ono to funkcionie kod njih, radie i kod vas. Ako elite da vas lanovi vaeg tima potuju, da vam veruju i da sarauju sa vama, podesite vae ponaanje prema tome i dobiete svega toga vie. Klju je u tome da inite, a ne samo da priate o tome. Moete da priate odlino, ali ako svoje rei ne poduprete konkretnim delima, lanovi vaeg tima e ubrzo zaboraviti vae rei, i nee obraati panju na to to radite. Ako ste u prodaji, i imate obiaj da stvarate neverovatno visoke nivoe vrednosti svojim kupcima, prodavaete jako puno, bez obzira u kom stanju se nalazi ekonomija. Nikada ne svaljujte krivicu na lanove svog tima, i kaite samo neto pozitivno o njima, ili nemojte rei nita. Svi uspeni menaderi su shvatili zakon reciprociteta, i zato imaju naviku da svoje zasluge pripisuju drugima i da preuzimaju punu odgovornost kada neto ne krene kako treba. Zakon privrenosti: Verovatnije je da e ljudi uraditi ono emu se predaju Uiniti da vas ljudi vole, dati im do znanja ta imate zajedniko, i oblikovati da se ponaaju kako elite, su mone strategije da ljudi uine ono to vi elite da urade. Uiniti da se neko dobrovoljno obavee na neku akciju, i da tu obavezu stave napismeno i objave javno, dramatino e poveati ne samo vau sposobnost da ubedite nekoga u neto, ve i da taj neko to ispuni. Nametnuta, forsirana predanost retko funkcionie. Ako hoete dokaz u velikim razmerama, samo pogledajte kako je propao komunizam. U manjim razmerama, da li vam se desilo da se zaglavite iza vozila koje ide jako sporo? ta se deava kada pokuate da naterate vozaa da se pomeri, tako to blickate svetlima, trubite ili vozite bez propisnog odstojanja? Odgo-vor na to je, naravno, da e mnogi ljudi jo vie usporiti ili ak ukoiti. Zato je mnogo bolje drati vee odstojanje. Drugim reima, ljudi koje ubeuju protiv svoje volje, jo vie ostaju pri svom miljenju. Drugi klju da ovaj zakon funkcionie, jeste da to dobijete napismeno. Ljudi nekako mno-go ozbiljnije shvataju ono to je zapisano. Ovo je pokazano u vie studija. U jednoj od njih, studenti su se dobrovoljno prijavili da uestvuju u projektu edukacije o sidi. Oni koji su popunili obrazac kako bi pokazali svoju spremnost da uestvuju, doli su u mnogo veem broju (76% od prijavljenih) od druge grupe studenata, koji su se prijavili, ali nisu popunili obrazac. Samo 24% njih se zaista i pojavilo. Trei klju uspeha, jeste da se ta privrenost uini javnom. Ekstreman primer koji pokazuje ta se deava kada ljudi uine predanost javnom, jeste veba iz knjige Max Bazermana
334
Rasuivanje u donoenju odluka menadera. Tu se demonstrira kako ljudi pokazuju svoju predanost, ak i kad je na njihovu tetu. Evo kako ta veba ide: Zamislite sebe u prostoriji sa jo dvadesetak ljudi. Ja drim novanicu od 20 i kaem: Odrau aukciju za ovu novanicu. Imajte u vidu da je ovo prava novanica i prava aukcija. Ponude se moraju dati viestruko i to u iznosima od po evro, sve dok ponude ne prestanu. Jedine dve odlike po emu se ova aukcija razlikuje od drugih su: da najmanje dvoje mora da da ponude, i da osim onog ko je najvie ponudio, i drugoplasirani mora da plati iznos koji je ponudio-la. Ako na primer, ponude stanu kada je jedan ponudio 8, a drugi 7, ovaj prvi mi plaa 8 i dobija novanicu od 20 (to znai da je zaradio 12), a drugi mi plaa 7 i ne dobija nita (to znai da je izgubio 7). Da li biste vi dali ponudu? Koliko biste najvie ponudili?
Zakon strunosti: Verovatnije je da e ljudi vie obratiti panju na savete eksperata Ljudi koje opaaju kao eksperte, imaju veu mogunost da ubede druge u neto. U jednoj studiji su zakljuili, da veina pacijenata u bolnicama koji su doiveli log, tee ka tome da napuste vebe koje su im prepisali fizioterapeuti. Intervjuima je otkriveno da su pacijenti bili upoznati sa akreditivima svojih lekara, ijim uputstvima su trebali da se povinuju, ali su znali vrlo malo o kvalifikacijama fizioterapeuta. Lek za to: izloiti akademske diplome i sertifikate fizioterapeuta u prostorijama za vebu. Rezultat: povinovanje vebama se povealo za 34%. Ovaj zakon moete iskoristiti tako to ete vau strunost uiniti vidljivijom. Naglaavajte vaa akademska i praktina dostignua i priznanja, kao i vau strunost, kad god moete. Istaknite vae nagrade tamo gde ih svi mogu videti, a ako ste u menadmentu podelite vaa prethodna iskustva i vetine sa lanovima vaeg tima ili sa kupcima. Ali to treba initi tako da ih dovedete u okruenje gde e oni sami zakljuiti koliko ste vi struni, to e iskljuiti negativne efekte ako sami sebe hvaliete. Zakon oskudice: Ljudi ele vie onoga to ne mogu da imaju Svaki put kada vidite poruke vremenski ograniena, jedinstvena,"ograniene koliine", kupite odmah ponuda, vi se nalazite licem u lice sa zakonom oskudice. Istraivanje nakon istraivanja je pokazalo da, ono to je manje dostupno opaamo kao neto mnogo vrednije. Prisetite se situacije kako ste se oseali, kada vam je prodavac rekao da je nazna-ena cena dostupna samo danas. Cena vam se odjednom uinila mnogo manjom nego to je zaista bila. Moete iskoristiti ovaj zakon, tako to ete naglasiti, istai ekskluzivnost ponude ili prilike. Ako ste na menaderskoj poziciji, dajte ljudima do znanja da e samo pet najboljih radnika biti izabrani u odreeni tim, ili da e samo oni koji pokau odreeni nivo izvrenja zadataka tokom narednih est meseci, biti izabrani za obuku. Ako ste u pro-daji, davanje do znanja ljudima da je neka ponuda dostupna samo za prvih 20 koji se jave do odreenog vremena, uinie da se ponuda ini mnogo vrednijom. Istraivanja jo poka-zuju da potencijalni gubici, mnogo vie nego potencijalni dobici, uzrokuju da ljudi uine neto po tom pitanju. Zato trebate sigurno istai ta e oni izgubiti ako ne uine neto, umesto da kaete ta mogu dobiti. Mnogo ubedljivije e biti ako kaete da ete, ako se ne refinansirate, gubiti po 100 evra meseno, naspram toga da e vam refinansiranje utedeti 100 evra meseno. Ovaj zakon takoe moe poveati opaenu vrednost informacije. Mnogo vie ljudi e biti zainteresovano da uje ta imate da kaete, ako vaa informacija bude ekskluzivna i ne tako lako dostupna. Ako ste voa
335
nekog tima i kaete da ste dobili neku novu informaciju, koja nekoliko dana nee biti dostupna nikom drugom, to e uzro-kovati da lanovi vaeg tima budu mnogo prijemiviji, nego ako kaete: Siguran sam da ste svi upoznati sa ovom informacijom
Kako da odete jo jedan korak dalje Kako biste poveali svoju mogunost ubeivanja i uticanja na ljude, ovih pet zakona bi trebali da koristite zajedno, kombinujui jedan sa drugim. Drugim reima, ako ste zaista zainteresovani za druge ljude, saznaete ta kod njih moe da vam se svidi i ta imate zajedniko sa njima. To e vam omoguiti da dajete istinske komplimente, i da istiete koliko ste slini, ime ete uspostaviti vezu i postaviti temelje za sposobnost da ubedite i utiete na druge ljude. Dok aktivno sluate, idite iznad odraavanja i usredsredite se vie na ono to elite da dobijete. Pokaite oduevljenje i interesovanje za drugu osobu, nasmejte se istinski, verujte bezuslovno i izrazite vie energije i radosti, i moi ete da ponjete koristi zakona reciprociteta, dok ete u isto vreme dobijati municiju potrebnu za iskoriavanje zakona dopadanja. To e vam omoguiti da udvostruite vae moi ubeivanja. Kada i drugi saznaju kako ste poboljali kvalitet privatnog ili profesionalnog ivota ljudi, koji su imali sline probleme, tada ete moi da upotrebite svu snagu zakona strunosti. Krenite jo jedan korak dalje i naterajte ljude da se dobrovoljno obavezuju, to stavite na papir i uinite dostupnim javnosti, i tako ete uetvorostruiti svoju mo ubeivanja i uticaja na ljude.
336
SISTEM 5-S PROSTO I EFIKASNO
SYSTEM 5-S SIMPLE AND EFFICIENT

Branislav Veljkovi, Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Odsek za menadment
Ovo je jedan od fundamentalnih pristupa kvalitetu, i jedan od najkopiranijih sistema koji vode poreklo iz Japana i koji je poznat kao 5 S. Njegovo ime dolazi od poetnih slova pet japanskih rei koje su osnov ovog sistema i to su: Seiri (organizacija), Seiton (urednost), Seiso (ienje), Seiketsu (standardizacija) i Shitsuke (disciplina). ini se da je ovaj sistem zaista prost, sve u svemu je biti uredan i tome slino. Zato se onda ovaj sistem toliko proirio, zato ga je toliko kompanija uspeno implementiralo? Ono to lako moe da se propusti je to, da je zapravo klju u njegovoj jednostavnosti, i da je to zapravo njegova glavna snaga. Toliko njih je trailo previe kompleksne sisteme, moda da bi opravdalo visoke cene konsultantskih usluga ili da se zaboravi na njihove greke iz prolosti. Tu je bitna i kritina vrednost ovog jednostavnog sistema, on se lako razume i implementira. Sve to je novo tee se prihvata, ali ako je jednostavno lake je razumeti ga i samim tim i prihvatiti. Sistem 5S prua osnovu, udara temelje za upotrebu svih ostalih alata kvaliteta. Iako je ovaj sistem ponikao u proizvodnom okruenju, uspeno se moe primenjivati i u svim ostalim od istraivako-razvojnih centara pa sve do kancelarije generalnog direktora. "Dobra radna okruenja se razvijaju poevi sa 5S, a loa se sa njim raspadaju", Hiroyuki Hirano.
Kljune rei: sistem 5S, jednostavnost, uspeno, snaga, temelj
This is one of the most fundamental approaches to quality, and one of the most copied systems to come out of Japan and it is known as 5 S. It's name comes from the five japanese words beginning with a letter S, that are the basis of this system and they are: Seiri (organisation), Seiton (neatness), Seiso (cleaning), Seiketsu (standardisation) and Shitsuke (discipline). It seems that this system is rather simple, it is all about being tidy and stuff. Why has this system spread so far then, and why have so many companies implemented it successfully? What can easily be missed is that the key is actually in its simplicity, and that is the systems main strength. Too many seek complex systems, possibly to justify the consultant's high fees or to forget about their past mistakes and negligence. The essential and critical value of simple systems is that they are easy to understand and implement. All that is new is hard to accept, but if it is simple, it is easier to understand it and by that to accept it. The 5 S system gives us the basic, it lays foundations for use of other quality tools. Although this system originated in the manufacturing environment, it translates perfectly well to all others from R&D laboratories to the Managing Director's office. Good workplaces develop beginning with the 5S's, bad workplaces fall apart beginning with 5S's, Hiroyuki Hirano.
Keywords: system 5S, simplicity, successful, strength, foundation
337
SISTEM 5 S
Ovde emo poi od osnova, detaljno pogledati jedan od najosnovnijih pristupa kvalitetu, jedan od najkopiranijih sistema koji dolaze iz Japana, i koji je poznat kao 5 S. U poetku moe delovati kao prilino prost, jednostavan sistem, jer se u njemu sve vrti oko toga da treba biti uredan i tome slino. Zato se onda on toliko proirio i zato ga je toliko mnogo kompanija uspeno implementiralo? Ono to se lako moe propustiti, jeste to da je ta njegova jednostavnost zapravo i njegova kljuna snaga. Previe kompanija trai sloene sisteme, moda da bi opravdali visoke cene konsultantskih usluga ili da se zaboravi na njihove prethodne greke i propuste. Danak sloenosti moe vrlo lako biti neuspeh, jer se ljudi bore, kako sa promenom, tako i sa shvatanjem novih pristupa. Kritina vrednost jednostavnih sistema lei u tome to su relativno laki za razumevanje i za implementaciju. Naravno, i implementacija 5S sistema predstavlja promenu, i ima svoje potekoe, ali su one minimizirane zbog jednostavnosti sistema. Samo ime 5S dolazi od prvih slova pet japanskih rei koje poinju na S, i to su Seiri organizacija, Seiton urednost, Seiso ienje, Seiketsu standardizacija i Shitsuke disciplina. Znaenje 5S je objanjeno ukratko u tabeli. Tabela 1 : 5 S Ime Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke Interpretacija organizacija urednost ienje standardizacija disciplina Opis Odvojite sve stvari koje vam nisu neophodne i eliminiite ih ili ih pospremite negde drugde. Uredite osnovne stvari tako da im se lako moe pristupiti i da se lako mogu ostaviti. Drati maine i radnu sredinu istom. Uinite ienje i proveru rutinskom praksom; odravajte prijatnu okolinu. Standardizujte prethodna etiri koraka i stalno ih poboljavajte.
Sutina 5S je u osnovama. One pruaju temelje na kojima se mogu graditi ostale aktivnosti kvaliteta. Sa urednom, disciplinovanom sredinom, moete bolje uoiti mnoge stvari kojima je potrebna vea panja. Kompanije koje ive u haosu, bez obzira koliko je to moderno ovih dana, troe mnogo vremena na neproduktivnim aktivnostima. Ne kaemo da haos nema svoje mesto, u kreativnim situacijama gde elite da razmiljate van okvira, haos moe biti
338
dobrodoao drug. Ali je istina mnogih kompanija, da proporcionalno mnogo veem broju aktivnosti pre moe da koristi vie kontrole, nego vie haosa. Implementiranje 5S zahteva punu saradnju svih koji su ukljueni u to. To je samo po sebi neverovatno mona aktivnost, jer kada ljudi shvate da ovako jednostavne aktivnosti imaju toliku snagu, i da njihovom dobrom primenom radno mesto postaje mnogo prijatnije za rad, onda e oni prihvatiti ove principe sa mnogo vie oduevljenja. Iako 5 S potie iz proizvodne sredine, ovaj sistem se savreno dobro moe prilagoditi da funkcionie i u drugim situacijama, od istraivakih laboratorija pa sve do kancelarije generalnog direktora. Ovaj sistem je koristan u istoj meri i za menadera, koliko i za obinog radnika. ak i kod kue, uz 5S ivot moe postati laki i sa manje frustracija, dajui vam i vreme i prostor da uradite sve to ste nameravali. To je dobro rekao Hiroyuki Hirano, autor knjige 5S: pet stubova vizuelnog radnog mesta: "Kompanija koja ne moe da uspeno primeni sistem 5S, ne moe da oekuje da e efikasno integrisati just-in-time, reinenjering, ili bilo koju drugu promenu veeg obima. Dobra radna mesta se razvijaju poevi sa sistemom 5S, a loa radna mesta se raspadaju poevi sa njim."
5 S S BROJ 1: SEIRI - ORGANIZACIJA
Seiri znai organizacija, ili ako vam se vie dopadaju rei na S sortiranje, strukturisanje. To znai da se stvari postave u red, organizujui ih upotrebom odreenih pravila. Zapravo, kada jednom znate i upotrebite ova pravila, moi ete da naete stvari koje traite mnogo bre, bez potrebe da morate da ih "lovite" svaki put. Sam in sortiranja stvari u grupe, naziva se stratifikacijski menadment. To moete uraditi tako to ete da ih uzmete, ili zapiete njihova imena, pa ih grupiete na gomile vodei se osnovnim pravilom da se sve stvari vezuju na slian nain ili da se grupiu zajedno. Na primer alati se mogu grupisati prema veliini, ali je moda bolje da se grupiu alati koji se najee koriste. Umetniki studio moe da grupie boje po tipu ili boji. Vodei princip je uraditi ono to e vam najbolje pomoi, da pronaete ono to vam treba, onda kada vam treba. Seiri nije samo sreivanje stvari, ve i bacanje stvari koje nisu potrebne, ili makar njihovo sklanjanje na mesto gde moete da ih naete onda kada vam oajniki trebaju. Sklanjanje stvari koje vam nee trebati, znai da e stvari koje ete koristiti postati vidljivije i lake ete ih nai. Razno ubre i gluposti bi trebalo bez milosti iskoreniti i izbaciti. Ovo ukljuuje i stvari koje su pale izmeu stolova, stari podsetnici na tablama, gomile stvari po uglovima, i tako dalje. Postoji rasa ljudi koja je slina skromnim vevericama. Njihov moto je Ne bacati nitamoe jednog dana da bude od neke koristi. Oni imaju ormane i tavane toliko pune ubreta, da su i oni sami zaboravili ta je iza ili ispod, ak i kad bi mogli do toga da dou. Njihove kue su neuredne i oni konstantno imaju problema u nalaenju stvari. Tu je negde, reenica je koju ete od njih esto da ujete. Sortiranje vanih stvari takoe ukljuuje odvajanje pokvarenih i izrabljenih alata, kao i oteenih i defektnih dobara, koje se grekom mogu pomeati sa operativnim proizvodima. Za svaki nered uvek postoji uzrok, pa kada sreujete ili organizujete 339
radno mesto, stalno postavljajte pitanje Kako je dolo do ovoga? Ako pronaete uzrok tome, onda moete spreiti da se taj problem ponovo javlja. Prljavtina i ostale neistoe su deo neurednosti i trebalo bi ih istiti redovno. Tamo gde se prljavtina vie sakuplja, pogotovo u industrijskim situacijama gde moe ba da se nagomila, moe da blokira maine i tome slino, treba izvriti detaljniju analizu kako bi se identifikovali uzroci toga. Tamo gde neto curi, umesto stavljanja posude ili nekog brzog reenja, trebalo bi otkriti kako da se sistem pravilno zapeati, kako ne bi bilo curenja uopte. Vaan deo Seiri-ja je da ljudi ponu da preuzimaju linu odgovornost za urednost radnog mesta. Gde ima ubreta, treba ga pokupiti; kada se koristi neki alat, treba ga vratiti na svoje mesto. To nije teko, posebno kada se stvore osnovne navike, a i godinje organizovanje prolenog ienja nije loe, i moe pomoi da se izbace stvari koje su se nagomilale, a nisu potrebne. Seiri je primenljiv na raunare isto koliko i na fizike stvari. Moete jako puno toga smestiti na hard disku od 80Gb, ali ako ga ne organizujete dobro, vrlo lako moete izgubiti na hiljade strana vanih informacija. U kancelariji, takoe, moete mnogo bolje organizovati radni sto, bacajui nepotrebne stvari, i sklanjanjem manje korienih na neko drugo mesto.
5 S S BROJ 2: SEITON - UREDNOST
Seiri znai organizacija, i vodi ka tome da imate ono to vam treba pri ruci, a nepotrebno se sklanja ili baca. Drugo S je Seiton, to znai urednost. Dok Seiri predstavlja izbacivanje stvari koje nam ne trebaju, Seiton ga blisko prati tako to osigurava da ono to budete ostavili, bude uredno i dostupno kada i gde vam zatreba. Seiton znai uredno vraanje stvari nakon njihove upotrebe. Ostavljanje stvari zahteva potovanje tri pravila: odluite gde stvari pripadaju; odluite kako ih treba staviti na mesto, i pratite pravila o stavljanju stvari tamo gde mogu biti pogodne za bre nalaenje kada su vam opet potrebne.
Kako biste stvorili pravila za vraanje na mesto, uradite analizu o tome kako se stvari koriste. Posebnu panju treba posvetiti tome kada i kako se uzimaju i koriste. Ovo je osnovni pokreta toga kako i na koje e mesto biti vraene. Ako se neto koristi 50 puta na dan, onda to uveava protraeno vreme u pronalaenju konkretnog predmeta i odnoenja na mesto gde e se upotrebiti. Tamo gde postoji zabuna oko predmeta, trebalo bi ga identifikovati na neki nain. Na primer, kada uzimamo jedan klju iz kompleta, ako je svaki klju jedinstveno obeleen, nekim standardizovanim bojama ili brojevima, onda se greke i traenje vremena koje iz njih proistie, mogu eliminisati.
340
Obeleavanje i imenovanje bi trebalo biti slino standardizovano. Piite etikete i druge znake jasno, da se mogu proitati sa pogodne daljine. Osigurajte da se imena ne izgube, koristei na primer farbu, umesto papirnih oznaka, koje mogu da izblede ili otpadnu. Ako se oznaka stalno menja, onda koristite prigodan sistem koji e oznaku drati vrsto na mestu dok je potrebno, a da opet dozvoljava lako skidanje i zamenu. Na primer, ako je znak stalan, onda su rafovi podesniji, meutim, ako e se menjati svake nedelje, onda bi okvir ili dra sa otvorom bili bolji. Uinite da se predmet i njegova lokacija za uvanje poklapaju, na primer ispisivanjem istog imena na predmetu i na mestu uvanja. Tabla za alat, sa slike, obezbeuje mehanizam da se alati vraaju na mesto, tako to se ocrtaju njihove konture. Ovo omoguava da se svaki alat nae odmah, a takoe oznaava kada neki alat nedostaje. Mesta za uvanje osetljivih predmeta mogu biti izrezana u peni ili stiroporu, kao u kutiji za kameru ili fotoaparat. Ovo se koristi i da se zatite predmeti koji se stalno transportuju okolo. igovi i znaci na zidovima i podovima, mogu da se koriste kako bi se pokazali hodnici, staze, oblasti za skladitenje, specijalne upotrebe i tako dalje. Delovi podova ili podovi u celosti mogu biti ofarbani razliitim bojama, kako bi se ukazalo na drugu vrstu predmeta, kao to su opasne zone, zone za odmor, staze za viljukare, itd. ice postanu zamrene i teko se nalaze u zakopanim cevima, otete se ili se neko saplete o njih kada su slobodne ili spojene za pod. Najbolje mesto za njih je kanalisanje iznad, na plafonu. Uverite se da je skladite sigurno, u isto vreme titei skladitene predmete i spreavajui da doe do povreda ljudi, kada uzimaju i vraaju stvari. Osigurajte se da nema otrih ivica, i smanjite na najmanju meru saginjanje i dizanje. Pazite da ne uinite plakare za skladitenje nestabilnim, tako to stavljate teke predmete odozgo. Ako je neophodno, obezbedite transport za teke predmete, moda ih ak ostavite i na kolicima. ak i kada stavljate stvari na radnu tezgu, razmiljajte i sa aspekta skladitenja. Osetljiv pribor za merenje je bolje staviti na gumeni prostira nego na elinu povrinu. Pravila za vraanje stvari trebaju takoe da sadre uputstva o ienju. Skladiteni alati bi trebalo da budu isti i bez bilo kakvih opasnih materijala (kao i skladita). Oteene alate ne treba vraati nazad, treba ih obeleiti i ostaviti na oznaenom mestu. Uravnoteite mesto u skladitu, i ostavite stvari koje je potrebno skladititi. Neiskorieno skladite je gubitak i rasipanje. Ali ne treba ni natrpati toliko stvari da postane teko ili opasno, da se doe do njih, ili da se predmeti mogu meusobno otetiti. Razmotrimo ta e se desiti ako odemo da uzmemo neto, a nema ga tamo gde treba. Ako je stvar kritina, bie nam potreban pristup pomonim predmetima, bilo da se nalaze u drugom ormanu za skladitenje, bilo da se moe brzo kupiti od dobavljaa. Ako dvoje ljudi koristi isti alat, koristite se analizom da utvrdite da li trebate kupiti jo predmeta ili e jedan od njih morati da eka da ovaj drugi zavri. Moete ak biti kreativni sa skladitenjem, da pritisnete dugme i osvetlite alat koji vam je potreban, a 341
kompjuterizovana skladita mogu ii jo dalje, da vam eljeni predmet donesu direktno do ruku. Kao to moemo da primetimo, Seiton je blisko povezan sa Seiri-jem, jer biti organizovan i biti uredan idu zajedno. Ovo je karakteristika svih pet S: oni se vie znaajno preklapaju, nego to pokrivaju potpuno razliite teme. Umesto da brinemo ta je pogodno za Seiri, a ta za Seiton, koristimo ih tako da jedan drugog pojaavaju, i tako sprovodimo celu stvar.
5 S S BROJ 3: SEISO - IENJE
Veoma je lako u dananje vreme misliti da je ienje stvari posao nekog drugog. Ovo moe postati stav koji ini da ljudi misle da se dranje stvari istima, jednostavno ispod njih. Proi e pored otpadaka na podu i nee oprati i oistiti prljave ili umazane alate i maine. Seiso, istoa, je stav koji prljavtinu i neurednost smatra nepodnoljivim. Treba obuiti ljude u ovom smislu, i to nainiti potrebom kulture. Dajte im odreene odgovornosti, i rotirajte ako je potrebno. Prljanje je povezano sa mnogim problemima. Prljavtina i uzrokuje i pokriva ogrebotine. Sakriva opasna mesta, a moe i sama biti opasna. Moe biti otrovna, moe da prouzrokuje nesree, kada se na primer, ljudi okliznu.Postoje tri opta nivoa ienja. Prvo, tu je sveobuhvatno ienje svega. Drugo, postoji ienje odreenih predmeta, alata, maina i radnih mesta. Tree, to je ienje na detaljnom nivou, kada se isti prljavtina iz navoja rafova, uglova i pukotina. Kako bismo oistili celu oblast, prvo je trebamo podeliti na odseke i dodeliti odgovornost svakoj od njih. Zatim identifikujemo ta treba oistiti i po kom redosledu istiti stvari. Naimo odgovarajue metode i alate za ienje, ukljuujui etke, rastvarae, itd. Takoe treba obuhvatiti odgovarajuu zatitu za osobu koja vri ienje, kao to su rukavice, maske za lice i zatitna odela. Onda vriti ienje. Nakon toga razmiljajte o tome kako to moete uiniti na bolji nain sledeeg puta. ienje bez panje moe da izazove vie tete nego koristi. Na primer, brisanje meke povrine, na kojoj se nalazi vrst otpad, moe ogrebati i otetiti povrinu. Upotrebljavajte odgovarajue alate da osigurate da se ovakva greka ne dogodi. Koristite usisivae, meke tkanine, sredstva za ienje, itd. Kada se zavri sa ienjem, upotrebite Seiton-princip urednosti, kada vraate sredstva za ienje na mesto. Ta sredstva obino trae ienje, na primer istresanje krpa(na odgovarajuem mestu), ienje usisivaa, itd. A kada neka krpa sadri opasne rastvore, ne treba je bacati u kantu za otpatke. Standardizujte pristupe koje koristite (preko Seiketsu-a). Koristite dijagrame, liste provere, i tabele kako biste osigurali da se stvari oiste onako kako treba. Standardizujte ienje i obuite ljude kako da ga obavljaju. Moda se ini jednostavnim, ali sa odgovarajuom obukom, bie uraeno duplo bolje za upola vremena. Kada istite uvek traite razloge zato se predmeti uopte prljaju. Da li je to neko curenje, ili moda neurednost? Da li su stvari pravilno baene kada vie nisu potrebne? Traite koren onoga to uzrokuje gar i prljavtinu i eliminiite ih. Ako je prljavtina u vazduhu, proverite ventilacione sisteme moda moete dodati filtere. 342
Seiso ienje je mnogo vie od obinog ienja to je takoe i pregled. Dok se stvari iste, treba ih i pregleivati, proveravati da li ima oteenja, defekta ili potencijalnih problema. U isto vreme se mogu izvriti jo neki testovi, kako bi se osiguralo da je sve u savrenom redu. Dok, na primer, istite motor, mogu se proveriti nivo i istoa ulja. Seiso takoe obuhvata preventivno odravanje, koje osigurava da stvari ne otkau tokom normalnog rada. Zatezanje hidraulinih creva kako bi spreili curenje, zatim otrenje i proveravanje alata, i tako dalje. Tokom vremena koje provodite istei neku stvar, moete da razmiljate kako se ona moe poboljati. Traite naine da spreite gomilanje garei i prljavtine. Uoite kako se oteuju ureaji i naite naine da to eliminiete. Savren predmet moe biti oien jednim jedinim brisanjem. Ili se moda moe sam oistiti? Seiso u kancelariji ili laboratoriji je slian Seisu u fabrici. Uverite se da je sve isto, potraite opasnosti. Isto je i sa raunarima. Defragmentirajte hard disk, oistite integrisane ploe unutra, izbacite ubre i moi ete da vidite ta se tu zaista nalazi. Moda ima manje mogunosti, ali samo razmiljanje, mentalna disciplina je jako bitna. Stav istoe vodi ka istom i jasnom razmiljanju koje se odraava na sve aspekte vaeg rada.
5 S S BROJ 4: SEIKETSU - STANDARDIZACIJA
etvrto S je Seiketsu, to znai standardizacija. Ono ide preko Seiri-ja, Seiton-a i Seiso-a, kopajui ih zajedno i osiguravajui da su sve tehnike i metode svima jasne i dobro shvaene. Zato to smo ljudi, imamo tendenciju da personifikujemo stvari koje koristimo. Kada ih menjamo da odgovaraju naim posebnim potrebama, mi zapravo inimo dve stvari. Menjajui ih, mi zapravo kaemo -To sam ja-, i na isti nain emo preurediti novu kuu kako bi osetili da je naa. U isto vreme mi iskljuujemo ostale ljude, ime kaemo Ti nisi kao ja, ja sam poseban-. Postoje mesta za individualnost na radnom mestu, ali kod metoda, alata i procesa mi moramo da delimo sa ostalima, moramo da ostavimo nae tendencije personalizacije po strani, u korist pomaganja jedni drugima, da razumemo stvari i delimo isti pogled na svet. Ako moemo ovo da uradimo, izgradiemo vei oseaj zajednitva i vie emo da se oseamo kao deo vee grupe. Paradoksalno, istraivanja su pokazala da su ljudi koji mogu da puste oseaj sebe sreniji. Najnesreniji ljudi su skoro po pravilu najsebiniji.
343
Da bi svi shvatili standardizovan sistem, oni moraju biti obuavani za to, i moda bi trebali biti redovno testirani, kako bi se osiguralo odgovarajue razumevanje. Koncepcija sistema bi trebala da olaka uenje. Vrlo je lako projektovati sloene sisteme, u kojima je jako teko uiti i pamtiti. Ukljuite testiranje bilo kog standardizovanog sistema na isti nain kao to biste testirali novi proizvod preko nameravanih kupaca. Specifina tehnika Seiketsu-a je vizuelni menadment. Na vid je najsloenije i dominantno ulo, i vizuelni menadment igra direktno na kartu te snage. Razmotrite ta moemo da vidimo: poloaj, razdaljinu, oblik, bistrinu, boje, kontraste. Vizuelni menadment ini sve to snanijim, pa kada neto traimo, ono se istie, odudara od ostalog. Na primer, mislite na crvenu boju. Kada nakon toga pogledate unaokolo, videete kako crvene stvari iskau pred vama. Koloritni sistemi bi trebali da upotrebljavaju visok kontrast. Prema tome, plava i uta idu savreno zajedno, kao plava slova na utoj pozadini. Dok plava i zelena nisu toliko razliite i znaci sa ove dve boje e biti teko itljivi. Crveni deo spektra se koristi za naglaavanje, jer se te boje istiu i lako uoavaju, zato nije sluajnost to se crveno koristi za opasnost. Tamo gde se farbaju znaci, to se treba raditi uredno, koristei pomone trake i ablone, koji e voditi etkicu. Koristite odgovarajuu farbu za povrinu na kojoj bojite. Podovima je, na primer, potrebna posebna farba. Koristite standardne fontove i njihove veliine, kaoi standardne boje. Boje se mogu koristiti i na ljudima, razliite boje radnih odela, lemova, oznaka, ukazuju na njihovu dunost ili mesto na poslu. To vam omoguava da stanete bilo gde i da moete da vidite gde ko ta radi, i da uoite ako neko radi posao za koji nije kvalifikovan i ovlaen. Vizuelne komande ukljuuju radna uputstva, upozorenja o opasnosti, pokazivai gde se dre koje stvari, oznake za opremu i alate, upozorenja i podsetnici, planovi i indikatori ta se kada deava. Kadgod ljudima treba podseanje, vizuelne komande bi trebale da budu tamo da im pomognu. Trebalo bi koristiti nalepnice da pokazuju koji je stepen preciznosti alata, vrsta hemikalija ili ulja, kada su maine poslednji put pregledane (i kada opet trebaju biti), podnoljivost temperature, odgovornosti, itd. Koristite boje u kancelariji takoe, kako biste lake identifikovali stvari. Upotrebljavajte vezae u boji, etikete, drae za dokumente, papire, samolepive podsetnike, gde svaka boja ima neko znaenje. Moete koristiti traku ili igove u boji da ukau na vrstu olovaka, sadraj fijoke, itd. Znati gde da traite je prvi korak standardizacije. Samo da okrenete glavu ili pruite ruku i odmah pronaete ono to vam treba, tamo gde se dri, u ormanu, na polici, ili u raunaru. Znaci na predmetim koji se trae bi trebali da budu jasni i vidljivi, ak i sa daljine, ako ih trai neko ko je prilino udaljen. Sledei korak je mogunost nalaenja odreenog predmeta koji traimo. Ako traimo klju za odvrtanje od 6mm, on bi trebao biti jasno oznaen kao takav na odgovarajuem mestu. Ako traimo aparat za spektralnu analizu, on bi trebao biti na polici, na svom odgovarajuem mestu, propisno obeleen. 344
Znaci i indikatori trebaju rei ne samo ta je dobro, ve i da pokau ta je pogreno. Obeleiti ventile strelicama koje pokazuju pravac u kome treba okretati, i jasno oznaiti poloaje ukljueno i iskljueno na prekidaima. Seiso, ienje, je takoe vano i kod znakova, koliko i kod opreme. Prljav znak je skoro jednako loe kao da znak uopte i nema. Takoe, kada se znaci otete ili pohabaju, treba popraviti tetu. Standardizacija ini da se abnormalnosti i neobine situacije istiu od ostalih. Ako postavite skup maina za ienje u ureenu vrstu, gde svaka ima svoje mesto, onda e se lako primetiti kada jedna od njih nedostaje. Isto tako, ako svi pregledani delovi imaju etiketu na sebi, na vidljivom, standardnom mestu, lako se moe uoiti da li neka nedostaje, pa prema tome nije ni isproban. Nalepnice u boji takoe omoguavaju da predmeti koji su pali na testiranju, odudaraju od drugih. Ima dosta prostora za kreativnost u standardizaciji, na primer koristei markere za odreivanje poloaja, providne navlake koje tite, a u isto vreme pruaju vidljivost, elektronski znaci od tenog kristala koji se menjaju kada se promene uslovi, strelice koje pokazuju put, itd. Kao i ostala S, i Seiketsu zahteva odgovornost. Seiketsu moe imati ljude koji puno radno vreme posveuju upravljanju standardima i osiguravanju da im se svi povinuju. Standardi koji nisu provereni, nisu standardi, ve naprosto direktive. Seiketsu u kancelariji je jako vaan, zbog standardizacije dokumenata, imenovanja pravila ponaanja, ukazivanja na opti kancelarijski pribor, svojina raunara, itd. Iako sve moe da se previe birokratizuje, to ne treba koristiti kao izgovor za aljkavost. Nalaenje prave ravnotee je stvar razumevanja, eksperimentisanja i naravno, jasne standardizacije.
5 S S BROJ 5: SHITSUKE - DISCIPLINA
Shitsuke, ili disciplina, ujedinjuje ostala etiri S i osigurava da su upotrebljeni na pravi nain. Seiri, disciplinovana organizacija, znai redovno uvideti ta nam ne treba sada ili uopte, i osigurati da su pravila za odlaganje dobra i da se koriste. Seiton, disciplinovana urednost, osigurava da se stvari koje se koriste vraaju na svoje mesto, kako bi se ponovo moglo lako i brzo doi do njih. Seiso, disciplina ienja, osigurava da svi uvek dre stvari istima, i da su te stvari u dobrom stanju za rad. Seiketsu, standardizacija, je jedan metod discipline, koji vodi tome da sve bude dostupno, vidljivo i jasno oznaeno. Problem sa ljudima je taj to nismo savreni. Pravimo greke, zaboravljamo, radimo stvari na pogrean nain. Na kraju krajeva, mi nismo maine. Kada se suoimo sa mnotvom zadataka na radnom mestu, mi dajemo sve od sebe, ali sloenost i vremenski pritisak su mnogo vie nego to moemo da savladamo. Takoe se i zalepimo za navike koje nam ne pomau u poslu. Navike su, meutim, jako korisne stvari, i ako ih moemo regulisati prema radnoj disciplini 5 S, moemo ih skovati u kompletan i disciplinovan pristup. 345
Obrazovanje je jako bitna metoda za promenu ljudskog naina razmiljanja i naina rada. Zaposleni mogu da se obuavaju kako bi pratili politike poslovanja, i koristili alate i procese, pravei navike od postupaka koji su poznati kao dobri. Meutim, previe kompanija alje ljude na kurseve i onda nikada ne prati da li se njihova vrednost povratila na radno mesto. Disciplinovan obrazovni sistem osigurava primenu nauenog i iskazuje njegovu pravu vrednost. Uenje na poslu takoe moe da bude ekstremno efikasan oblik obrazovanja, jer je brzina povratnih informacija mnogo vea, i bre se uoavaju rezultati rave discipline. Meutim, da bi ovo funkcionisalo, ljudima mora biti dozvoljeno da prave greke, ali ne i njihovo uporno ponavljanje. Sva iskustva pokazuju da je koncentracija na uenje jedan od najefikasnijih metoda discipline koja postoji. Postoji dosta alata koji osiguravaju dobro obavljanje posla, to bi i trebalo. Jednostavan nain je lista provere. Uz disciplinu obeleavanja stvari koje se trebaju uraditi, moete da garantujete da e posao uvek biti odraen na vreme i onako kako treba. Lako je misliti da disciplina znai prosto praenje pravila, i da upotreba mozga nije potrebna. Disciplina je, zapravo, u razmiljanju isto koliko i u injenju. Disciplinovano razmiljanje uvek ukljuuje praenje problema preko analize uzroka koja identifikuje ta je koren uzroka koji se moe ukloniti. Disciplina takoe znai i korienje kreativnosti i inovacija. Ovde je potrebno da u potpunosti koristite sve svoje mentalne moi. Disciplinovana kreativnost je mnogo vie od sanjarenja unaokolo. Ona ukljuuje razumevanje toga kako kreativnost stvarno funkcionie, a zatim svira na umu kao na instrumentu. Postoji jako puno dobro definisanih metoda koje mogu da poveaju kreativni potencijal ljudi. Kreativnost nije zagarantovana i ne moe se kreirati po nareenju. Oblast u kojoj se najee javljaju neuspesi, jeste komunikacija meu ljudima. Kada pokuamo da komuniciramo sa nekim, to moramo da inimo preko ogranienosti jezika, koje onda morate da protumaite. Ovo vodi ka mnogim nesporazumima i problemima. Disciplina u komunikaciji ukljuuje korienje istog jezika, i ono to je bitno, provera da su ljudi dobro razumeli (pitajui ih, na primer, da vam saeto ponove ono to ste im upravo rekli). Upotreba znakova i oznaka moe doprineti jasnom komuniciranju, tamo gde je ono potrebno. Jasna odgovornost vodi ka disciplini, isto koliko i manjak odgovornosti vodi dalje od nje. Ako i vi i ja oboje imamo odgovornost prema neemu, vrlo je lako nama oboma da pretpostavljamo da e onaj drugi zavriti posao. Podela poslova vodi jasnoj odgovornosti, ali isto tako moe dovesti i do podeljenosti meu radnom snagom. Najbitnije je da svi oseaju odgovornost za celu kompaniju i za dobrobit i uspeh svih u njoj. Menaderi su posebno znaajni u usaivanju discipline u zaposlene. Oni mogu da insistiraju da se disciplina primenjuje. Mogu da zakazuju preglede i da ak proveravaju da li su provere efikasne. Takoe mogu da ovlaste svoje podreene, dajui im mo odluivanja, da npr. ugase proizvodnu liniju kada problem ugrozi kvalitet proizvoda. Disciplina moe da ukljuuje teke odluke i kulturu kazni koja e ljude, koji se plae rizika i kojima nedostaje disciplina, naterati da se suoe sa realnou, bez obzira koliko ona neugodna bila. Moda je najvanije to menader moe uiniti, to da ohrabri svoje podreene da koriste disciplinovan pristup poslu, i 346
da oblikuju poeljno ponaanje. Vai radnici e vas sluati kada im kaete kako bi trebali da se ponaaju, i paljivo e vas gledati da li i vi probate sopstveni lek. Ako to ne uinite, dobiete cininu radnu snagu koja e da vam priredi predstavu o disciplini kada ste u blizini, ali nee primiti disciplinovan nain razmiljanja potpuno.
CAD/CAM OKRUENJE CAD/CAM ENVIRONMENT

Predrag Peji, Ivan Vasi
Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet Bor

CAD (Kompjuterski podrani dizajn) je primena irokog spektra kompjuterski baziranih alata koji pomau inenjerima, arhitektama i ostalim profesionalcima iz oblasti dizajna prilikom njihovih dizajnerskih aktivnosti. Radi se o glavnom geometrijskom alatu u toku menaderskih aktivnosti vezanih za ivotni ciklus proizvoda koji ukljuuje softver i ponekad hardver specijalne namene. CAM (Kompjuterski podrana proizvodnja) je iroka upotreba komjuterski baziranih softverskih alata kao podrka inenjerima u proizvodnji komponenata proizvoda. 3D modeli komponenti koji su generisani u CAD softverima se koriste za generisanje CNC kodova za upravljanje numeriko-kontrolisanih maina CNC. CAD/CAM predstavlja integraciju gore pomenutih CAD i CAM sistema. Proizvodi koji su dizajnirani uz pomo CAD sistema predstavljaju direktan ulaz za CAM sistem. Na primer, model je dizajniran i njegova elektronska forma je prevedena u numeriko- kontrolisani programski jezik, koji generie naredbe za maine koje ga izrauju. Primena: arhitektura, inenjering i konstruisanje (AEC), mehaniki inenjering (MCAD), elektronski dizajn u automatizaciji (EDA), proces planiranja proizvodnje (CAPP), industrijski dizajn, odevni i tekstilni CAD dizajn (modni dizajn), dizajn eksterijera. CAD standardi: ISO 13567, UniClass Kljune rei: CAD, CAM, CAD/CAM integracije, Kvalitet
Computer-aided design (CAD) is the use of a wide range of computer-based tools that assist engineers, architects and other design professionals in their design activities. It is the main geometry authoring tool within the Product Lifecycle Management process and involves both software and sometimes special-purpose hardware. Computer-aided manufacturing (CAM) is the use of a wide range of Product Lifecycle Management computer-based software tools that assist engineers, in the manufacture of product components. 3D models of components generated in CAD software are used to generate CNC code to drive numerical controled machine tools.
347
Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing (CAD/CAM) The integration of CAD and CAM. Products designed by CAD are input directly into the CAM system. For example, a device is designed and its electronic image is translated into a numerical control programming language, which generates the instructions for the machine that makes it. Fields of use: architecture, engineering and construction (AEC), mechanical (MCAD) engineering, electronic design automation (EDA), manufacturing process planning (CAPP), industrial design, apparel and textile CAD (Fashion Design), garden design CAD standards: ISO 13567, UniClass Keywords: CAD, CAM, CAD/CAM integrations, Quality
O RAZVOJU I PRIPREMI PROIZVODNJE
Razvoj i priprema proizvodnje je sistematsko razvijanje programa aktivnosti i metoda usmerenih ka ostvarenju unapred definisanih ciljeva preduzea. Razvoj i priprema proizvodnje je predstavljena u vidu projekta, plana koji je obino podeljen u nekoliko faza dizajna u cilju pojednostavljenja procesa razvoja. Rad na pojedinim fazama odreen je u okviru jasno preciziranih vremenskih granica (datuma poetaka i zavretaka svih faza ponaosob). Ovakvom procesu planiranja razvoja i pripreme proizvodnje prethodi uspostavljanje kriterijuma koji moraju biti ispunjeni u daljoj razradi svih faza procesa dizajna proizvodnje. Izbor faza u procesu planiranja direktno zavisi od dostignutog nivoa tehniko-tehnolokog razvoja za odreeni privredni subjekat. Karakteristike faza projekta razvoja proizvodnje su: odreivanje potreba trita za proizvodom, definisanje koncepta i reenja proizvoda, pronalaenje odgovarajueg reenja na osnovu potreba materijala, trokova i vremena, razvijanje i primena usvojenih reenja i konani predlog dizajna proizvodnje. Efekti korienja metoda dizajna su poveanje kvaliteta proizvoda, pouzdanosti i funkcionalnosti u radu, to e za posledicu imati poveano zadovoljstvo krajnjih korisnika uz efikasnu proizvodnju i nie trokove. Postoje izvesne razlike u procesnoj i preraivakoj industriji. Naime, diskontinualna tehnologija je zastupljena kod preraivake industrije, dok je procesna industrija vezana za kontinualnu tehnologiju izrade. Priprema proizvodnje u preraivakoj industriji je okonana izradom nultog komada (prototipa) ili/i izradom nulte serije, dok je in pripreme proizvodnje u procesnoj industriji jasno diferenciran u odnosu na samu proizvodnju sa uhodavanjem postrojenja (dobijanjem kvaliteta i kapaciteta proizvoda). U zavisnosti od dostignutog tehniko-tehnolokog nivoa, odreeni privredni subjekat e se opredeliti za odreeni tip i redosled aktivnosti razvoja i pripreme proizvodnje. Kompanije koje koriste kompjuterski upravljive maine (CNC) i najnovije softverske CAD/CAM pakete imae znatne utede u vremenu projektovanja, materijalu i postignutom nivou kvaliteta. 348
CAPP planiranje procesa uz pomo raunara
Planiranje i razvoj proizvodnje dobija na znaaju uvoenjem kompjuterski podranog procesa planiranja (Computer Aided Process Planing). Nekada se planiranje procesa radilo runo, odnosno primenjivanjem klasinih metoda planiranja proizvodnog sistema. Manuelno planiranje procesa vremenom je razvijano i dobilo formu standardizovanih planova procesa po sistemu klasifikacije delova u klase. Ovo je povealo produktivnost, meutim kvalitet planiranja biva unapreen tek pojavom CAPP procesa planiranja. CAPP je proao nekoliko faza razvoja, od elektronskog sortiranja planova i korienja CAPPa za monitoring do takvog sistema koji e uzeti u obzir i kapacitete maina, postrojenja kao i mogunost izrade alata.
CAD crtanje uz pomo raunara
CAD (Computer Aided Draughting) predstavlja revolucionarnu tehniku crtanja pomou raunara koja je viestruko ubrzala proces kreiranja dizajna novih proizvoda i alata. Programske pakete bazirane na CAD-u koriste inenjeri za dizajniranje kompleksnih i povezanih objekata prema zahtevima proizvodnje. CAD programski paketi raspolau obimnom bazom podataka koja sadri najee koriene delove, koje inenjer moe lako prilagoditi odreenom tipu proizvodnje. Prednosti CAD-a su mnogobrojne i one obuhvataju mogunosti rotacije, zumiranja, promene dimenzija objekata, simuliranja tehnikih performansi odreenih sklopova i mnogih drugih mogunosti. Najnoviji CAD sistemi omoguavaju korisniku realistian stepen prikaza, podrku teksturiranja i senanja kreiranih objekata pa ak i mogunost animiranja pojedinih objekata. CAD sistemi su pogodni za editovanje ve postojeih komponenata, kako bi se prilikom stvaranja novih delova i proizvoda izbegao ponovni rad na projektovanju i crtanju.
CAM kompjuterski podrana proizvodnja
CAM (Computer Aided Manufacture) je softver koji koristi podatke iz CAD aplikacija i daje instrukcije maini koja izrauje odreeni deo. U novije vreme pribegava se integraciji ova dva softvera u proces koji je poznat kao CIM (Computer Integrated Manufacture). Ovi sistemi poseduju bazu podataka koja sadri sve proizvodne informacije i ona je dostupna svim umreenim korisnicima. CIM okruenje moe imati i integrisan sistem kontrole i kvaliteta.
RP brz razvoj prototipa
Da bi se zahtevi proizvodnje uskladili sa ukazanim potrebama potroaa, to se odnosi na ponudu boljeg kvaliteta uz niu cenu kotanja treba se pribei takvom pristupu proizvodnje 349
produkata gde bi se smanjili trokovi proizvodnje i znatno skratilo vreme na relaciji idejakomercijalizacija. Da bi se imala predstava o novom proizvodu, odnosno da li e zadovoljiti ukazane potrebe kupaca s jedne strane i potrebe proizvodnje s druge strane, neophodna je u savremenim uslovima proizvodnje izrada 0-tog komada ili prototipa. U zavisnosti od njegove realizacije na izlazu moemo imati informacije o upotrebnoj vrednosti potencijalnog novog proizvoda. Informacije se odnose na vizuelni prikaz i/ili tehnike performanse novog produkta. I kod razvoja prototipa sprega sa CAD, CAM i drugih programskih paketa je u velikoj meri doprinela unapreenju ovih aktivnosti. Na taj nain klasian pristup razvoja proizvoda biva unapreen u proces koji je danas poznat pod imenom RP (Rapid Prototyping). Naime, 3D CAD podaci predstavljaju ulaz za brz razvoj prototipa. Iz RP tehnologije razvijen je sistem brze izrade alata (RT - Rapid Tooling), odnosi se na automatsku izradu kvalitetnih mainskih alata sa mikronskom preciznou. Takoe se treba pomenuti i pojam brze proizvodnje (RM - Rapid Manufacturing) koja je kao i RT nastala na osnovu RP tehnologije.
CAD/CAM INTEGRACIJA U M.H. TIGAR
Plan proizvodnje se projektuje na godinjem nivou i usvaja ga top menadment na osnovu marketinkih istraivanja. Analizu emo u nastavku teksta usresrediti na proizvodnju pneumatika u fabrici autoguma. U zavisnosti od toga u kojoj su fazi ivotnog ciklusa, odreene grupe proizvoda, naroito one koje su doivele uspeh na tritu (npr. Wintera), proizvodie se po ustaljenim principima i sa alatima koje ne treba iznova projektovati. Novi proizvodi koji su predvieni planom proizvodnje zahtevae razvoj novih alata i sistema proizvodnje. Top menadment donosi odluku o realizaciji novog proizvoda. Menaderi proizvodnje zatim preuzimaju odgovornost same realizacije finalnog proizvoda i stvaranja koncepta proizvoda. Projektantski tim ininjera dobija informacije o potrebnoj koliini i rokovima izrade novog proizvoda na osnovu dostupnih resursa. Projektantski tim na osnovu ovih informacija pravi specifikacije i nacrte novog proizvoda, koje e biti prosleene timu konstruktora alata za novi proizvod. Konstruktori alata su takoe tim ininjera operativaca koji na izlazu daju specifikacije o izradi novog alata. Izrada novih alata se ne radi direktno u Tigru, ve se prosleuje alatnici D-company u Babunici, koja alate proizvodi najsavremenijim tehnikama integrisanih CAD/CAM sistema. Izradom alata i specifikacija proizvoda mogue je otpoeti sa proizvodnjom pneumatika. Krug se zatvara realizacijom proizvoda na tritu.
3D MODELIRANJE PROIZVODA I ALATA (CAD)
U A.D Tigru su tek od 2001. god. uvedeni prvi CAD sistemi. Nacrti proizvoda i alata su se do tad radili klasinim metodama (manuelno). Michelin je insistirao na unapreenju sistema projektovanja i planiranja proizvodnje ne bi li se time poboljao kvalitet planiranja i smanjili trokovi. Postoje brojni profesionalni softveri za izradu CAD crtea: Pro/ENGINEER, Catia, 350
Solid Works, Power Shape / Power Mill (dva paketa koji se dopunjuju prvi je za crtanje a drugi za CAM realizaciju), Delcam i dr. U Tigru se uglavnom koristi Pro/ENGINEER ali pored njega se primenjuje i Catia. Ovi softveri spadaju u red najskupljih industrijskih softvera npr. Pro/EGINEER u zavisnosti od veliine paketa kota od 5000 pa navie. Naveemo primer izrade modela pneumatika Wintera, a zatim i izrade alata za ovaj pneumatik. Projektanti na osnovu dobijenih uputa i preuzetih informacija od menadera proizvodnje kreiraju 3D model. Neka od pitanja koje reavaju pri izradi modela obuhvataju sledee parametre:
- dubina dezena - radijusi - uglovi krampona - irina - visina - prenik gume itd. Kako se model pneumatika ne bi ponovo crtao u njegovom totalitetu, moe se iz dostupne baze podataka preuzeti osnovni model koji treba modifikovati u skladu sa postavljenim zahtevima.
351
Kreiranje jednog fragmenta Wintera pneumatika Rezultat rada projektantskog tima je konani model pneumatika ukljuujui i specifikaciju odreenih parametara koji e predstavljati ulaz za tim konstruktora alata. Inenjeri iz tima konstruktora na osnovu specifikacije modela projektuju alate za izradu proizvoda. Poto u Tigru ne postoje CNC maine za proizvodnju alata, Tigar koristi usluge jedne od najsavremenijih alatnica na balkanu D-company iz Babunice. Ova alatnica poseduje vrhunske CNC maine koje su upravljane po sistemu integrisanog CAD/CAM-a: CNC strug Troosne CNC glodalice Petoosne CNC glodalice Erozimate (obrada materijala erozijom) Mikronove High Speed maine (preko 20 000 obrtaja/min.) i dr.
Na osnovu preuzetih 3D CAD podataka iz Tigra, ininjeri alatnice vre spregu izmeu Pro/ENGINEER softvera i maine za izradu alata, posredstvom odreenih kompajlera. Ukoliko se radi o vezi izmeu personalnog kompjutera (PC-a) sa Pro/ENGINEER softverom i same maine, onda se koristi interfejs mrene kartice. U nekim sluajevima proizvoai maina za alate uz mainu daju odreene kompajlere i specijalne kartice koje se na PC-u prikljuuju putem PCI slota. Inenjeri odreuju putanju rezanja i glodanja maine koja izrauje alate mikronskom preciznou. Ovako se dobijaju vrlo sloeni alati ija bi proizvodnja klasinim metodama sa sobom nosila velike trokove u vremenu i materijalu, i ne bi bio postignut zahtevani kvalitet. Ako se radi o veoma sloenim konstrukcijama sama izrada alata bi bila dovedena u pitanje. Tigar preuzima alate i time su sredstva za rad kompletirana, odnosno mogu je poetak proizvodnje uz uslov da su ispunjeni svi ostali zahtevi. Interesantno je napomenuti da Tigar poseduje maine za kontrolu koje vre uporednu analizu parametara i performansi proizvedenog pneumatika sa modelom izraenim u CAD softveru. Ove maine rade na principu skeniranja. Time je omoguena povratna sprega sistema kontrole.
ZASTAVA 10 STIMULANS ZA PRIVREDNIKE
Jedna od najnovijih vesti na domaem tritu automobila je svakako otkup licence za proizvodnju Fiatovog modela Punto od strane Zastave iz Kragujevca. Osim same Zastave koja e biti daleko konkurentnija nego to je bila do sad, takoe veliku prohodnost na tritu imae i mali privrednici kojima e biti omogueno indirektno ukljuenje u proizvodnju delova za novu zastavu 10. Naime, proizvoai auto delova e morati da ispotuju zahteve sistema kvaliteta koji su naloeni od strane menadmenta Fiata. Oni proizvoai koji budu usaglasili svoje tehniko-tehnoloke postupke u skladu sa postavljenim zahtevima, bie u situaciji da 352
dobiju Fiatov sertifikat sistema kvaliteta. Svakako da e najkonkuretniji na jednom ovakvom tritu biti oni proizvoai koji koriste integrisane CAD/CAM sisteme. Njihov put do dobijanja sertifikata e biti najkrai zato to e moi u najkraem roku da svoje postupke prilagode zadatim kriterijumima kvaliteta. Ukoliko znamo da su auto delovi manje vie metalne konstrukcije (osovine, poluosovine, leajevi itd.) utoliko e oni biti predmet obrade glodalica, strugova i u najboljem sluaju kompjuterski upravljivih maina CNC.
UPRAVLJANJE CAD/CAM INTEGRACIJAMA (Lean koncept)
Koncept Lean proizvodnje razvijen je kao rezultat istraivanja sprovedenog u automobilskom sektoru, na koji je jak uticaj izvrio Japanski nain poslovanja. Krajem dvadesetog veka objavljena je studija u kojoj su uporeeni pokazatelji razluitih kompanija irom sveta. Naziv studije bio je Maina koja je promenila svet. Sr studije bio je u tome da ne postoji magini recept u postizanju visokih performensi proizvodnje. Potreban je jednostavno sistematski pristup da bi se eliminisali gubici i da se panja celokupne kompanije fokusira na proces stvaranja vrednosti. Poreklo rei Lean (oslonac, podrka) potie od koncepta smisla poslovne filozofije koja predstavlja: poslovanje bez gubitaka uz oslanjanje samo na aktivnostima koje donose profit (vrednost). Pri tome, vrednost je definisana kao ono za ta je kupac spreman da plati a gubitak je svaka aktivnost koja ne dodaje novu vrednost proizvodu. Cilj lean pristupa je da obezbedi tehnike koje omoguuju kompanijama da definiu vrednost u svojim proizvodima, identifikuju gde i kako se vrednost dodaje, i da te aktivnosti urede da se u proces ukljui minimum gubitaka i da se, to je veoma vano, proizvode produki samo kada su potrebni. Krajnji cilj Lean Proizvodnje je da kompletno ukloni gubitke iz procesa stvaranja proizvoda.
Lean proizvodnja je menadment filosofija bazirana na Toyota Production System (TPS) upravljanja proizvodnjom. Poznata je po fokusu na smanjenju i uklanjanju sedam gubitaka u cilju poboljanja ukupnog toka vrednosti (iz ugla krajnjih korisnika). Lean je obino povezan i sa Six Sigma konceptom unapreenja kvaliteta u cilju redukcije varijacija koje mogu nastati u procesu proizvodnje.
Tojotin postepeni rast od malog igraa do najvee i najprofitabilnije automobilske kompanije, prouzrokovao je veliku panju i interesovanje javnosti, to je uinilo Lean koncept vruom temom u menadmetu u toku 21. veka.
353
Za mnoge lean predstavlja set alata TPS-a koji slue identifikaciji a zatim i postepenoj eliminaciji gubitaka (muda), slue poboljanju kvaliteta, smanjenju vremena proizvodnje i smanjenju trokova. Postoji i drugi pristup lean proizvodnji, koji podrazumeva implementaciju toka ili glatkou rada (mura) kroz sistem.Razlika izmeu ova dva gledita nije sam cilj, ve pristup u nainu ostvarenja ciljeva.
Program lean proizvodnje
Prvi pristup, baziran na alatima (muda):

Top menadment da odobri i diskutuje o lean viziji Management brainstorming: identifikacija lidera projekta i utvrivanje ciljeva Plan komunikacija i formiranje lean poslovne kulture kod svih zaposlenih Potraga za volonterima koji e formirati lean implementacioni tim (5-7 rade najbolje, svi iz razliitih departmena) Uputiti lanove lean implementacionog tima Obuka implementacionog tima (lean metode i alati) Odabir pilot projekta 5S je dobra baza za poetak Primena pilot projekta 2-3 meseca evaluacija, praenje, izvetavanje i uenje na grekama Proiriti pilot projekat na ostale delove kompanije Evaulacija rezultata Stabilizacija pozitivnih rezultata uenjem supervizora kako da kontroliu ugraivanje novih standarda putem TWI metodologije (Training Within Industry) Nakon realizacije jednog lean programa, razmotriti upotrebu sledeeg lean alata
Drugi pristup, baziran na toku materijala i vrednosti (muri)

Identifikacija to vie vidljivih problema kvaliteta Omoguiti tok materijala/vrednosti kroz proces proizvodnje po mogustvu bez prekida, koristei metodu radnih elija (workcells) Standardizovati nain rada i stabilizovati tempo rada kroz sistem (takt time) Poeti sa izvlaenjem proizvoda kroz sistem (pull), terminirati proizvodne aktivnosti i korigovati tok materijala preko kanban karti Poravnati tokove proizvodnje even smanjnjem zaliha i poveanjem frekvence proizvodnih aktivnosti Primenom lean alata ukloniti nastale probleme kvaliteta Uklanjanje i prerasporeivanje kadrova
U lean konceptu, postoje 5 kljuna principa:
354
1. Vrednost, koja se fokusira na vrednost u smislu onoga za ta je kupac/krajnji korisnik spreman da plati 2. Tok vrednosti, identifikuje kako se vrednost dodaje proizvodu/usluzi 3. Tok materijala, dizajn procesa koji rezultira u neprekidnom toku materijala, od sirovina do gotovog proizvoda 4. Pull, dizajn proizvodnje za pull proizvoda kroz proces, a ne push sirovina u proces. 5. Perfekcija, prihvata pristup koji unapreuje proces toka vrednosti, bilo kroz mala unapreenja ili kroz globalne izmene. Koreni razvoja TPS-a
Prvobitni reinenjering TPS-a poetkom dvadesetog veka koji je odreen kao prelaz iz tekstilnog u automobilski sektor, kasnije e postati ideja prepoznatljiva kao lean koncept. Tojotino putovanje kroz JIT je moda pocelo jo 1934. godine kada su tekstilnu proizvodnju zamenili proizvodnjom automobila. Kiichiro Toyoda, osniva Toyota Motor korporacije, je otkrio mnogo problema u proizvodnji i razvoju motora. Da bi spreio problem kontrole slabog kvaliteta poznat kao brojanje mrtvaca, odluio je da primeni program intenzive studije svake faze procesa proizvodnje. Ve 1936. godine potpisan je prvi ugovor sa japanskom vladom koji je otvorio novu etapu u razvoju Kaizen koncepta (kontinualnog unapreenja kvaliteta). Razvoj TPS-a se ipak vezuje za 1948. godinu i ista strategija se usavrava i danas. Ono to danas predstavlja TPS je rezultat znanja nastalog iz potreba. Tojotin pogled je da metodologija Dva kljuna koncepta TPS-a nisu alati, ve metod aplikacije muda, mura, muri pristupa. su: JIT i autonomation (pametna automatizacija). Lean terminologija Just In Time (JIT) - predstavlja sistem upravljanja materijalom dizajniran za proizvodnju koja koristi metod toka materijala. Ova tehnika tei da isporui materijal/delove do maina/sklopova samo onda kada su on potrebni. 7 Gubitaka Transport, aktivnost kojom se materijal ili proizvodi pomeraju vie nego to je to zaista potreno. Zalihe, Proizvodi koji ekaju da se na njima dogodi dalja akcija ili da se dogodi naruivanje materijala. Ovo se najee javlja kod sistema zaliha-potraivanje. Kretanje, nepotrebno kretanje ljudi, na primer ako su rastojanja izmeu radnih mesta velika, viestruko uzimanje istog komada ili potreba za pruanjem ruku da bi se dohvatio materijal ili alat. 355
ekanje, ljudi koji ekaju da se proces zavri ili da meterijal stigne do radnog mesta. Neadekvatna obrada, aktivnosti koje se rade na materijalu/proizvodu a ne dodaju vrednost, primer je korienje vrlo preciznog komada alata za operaciju koja ne zahteva takvu preciznost. Defekti/Popravka, izrada proizvoda koji nisu pogodni za prodaju, ili zahtevaju opravku da bi dostigli zahtevani nivo standarda, pri emu je ovde standard uska definicija gubitaka. Hiperprodukcija, proizvodnja proizvoda koji nisu narueni. Ovo je upravo najvei od svih navedenih gubitaka, jer ukljuuje neke od elemenata svih ostalih gubitaka. 5S - moe se predstaviti kao 4 aktivnosti i jedno uverenje da se nastavi sa te 4 aktivnosti. Postoje mnogi prevodi za Japanske rei za 5S, jedan od prevoda je:
Seiri - sortiraj Seiton - uredi Seiso-oisti Seiketsu - standardizuj Shitsuke - nastavi
TPM - Ovo je filozofija odravanja gde se za sve maine, alate i opremu vri merenje dostupnosti, performensi i iskorienja. Ovaj pristup ima za cilj postizanje preventivnog a ne reaktivnog odravanja, tako da su problemi locirani i reeni pre kvara maine ili pre no to opadne kvalitet proizvoda. Pet cilja TPM-a su:
1. 2. 3. 4. 5. Poboljati efikasnost opreme Svo osoblje obuiti za odravanje maina Omoguiti da odravanje izvodi svo osoblje Planiraj aktivnosti odravanja Imati za cilj izbegavanje potrebe za odravanjem dizajniranjem maina i opreme sa minimalnim potrebama rada na odravanju.
SMED - est pristup postizanja brze zamene alata je primena Single Minute Exchange of Dies (SMED) ili sistema za zamenu komponenti u minutu. Ovaj sistem je razvio Shigao Shingo u Japanu. Termin single minute u nazivu metode, ne znai da se delovi uvek menjaju u vremenu manjem od minute, ve na fokusiranje u cilju smanjenja vremena gde god je to mogue na najmanju moguu meru, najee manje od deset minuta. Kaizen - koji je takoe poznat i kao Kontinualno Unapreenje. U Kaizan-u se procesu ine male izmene i mala unapreenja, sa tenjom da se one vre redovno. U ovom 356
metodu se tei da uinjene izmene ne budu skupe i da unapreenja budu mala, ali kako ona zahtevau samo mali iznos investicija,mogu se esto ponavljati.
Kaikaku - koji se obino sa japanskog prevodi kao Radikalno ili Sveukupno Unapreenje. Kaikaku je primena kompleksne izmene u procesu koji generalno dovodi do veeg unapreenja performansi. Radikalne promene, ipak, dovode do veih elemenata trokova, te se ne vre esto kao male izmene u Kaizan-u. Kanban - Osnovni alat Pull metoda proizvodnje je KANBAN. Kanban se moe opisati kao signalna karta proizvodnog sistema. Sistem koristi karte ili kontejnere za kretanje materijala kroz proizvodni sistem. Oslanja se na prosto pravilo za proizvodnju i isporuku samo kada su karta ili prazni kontejner dodati radnoj stanici. Takt Time usaglaavanje brzine proizvodnje sa brzinom prodaje deljenjem proizvoda prodatih na sat (ili jedinicu vremena) sa iznosom vremena u radnom danu (ili drugom jedinicom vremena). Ovo takt vreme mora se prilagoditi da odgovara brzini prodaje tako da su postignuti zahtevi i izbegnuta je preterana proizvodnja.
Definie se kao:
T = TAKT Time, Ta = dostupno vreme za proizvodnju Td = vreme iz perspektive zahteva kupaca (Customer Demand)
Heijunka - zalihe gotovih proizvoda se smanjuju tako da kupci dobijaju svoje proizvode kada su im potrebni. Na primer, kupeva nedeljna potreba za razliitim tipovima proizvodima moe biti razbijena na raspored proizvodnje i isporuke meanih tipova proizvodnje svakog dana. Ovo smanjuje zalihe i poveava fleksibilnost. Poka Yoke - tehnika razvijena da smanji mogunost da neispravni materijal/deo pree u sledei stadijum procesa. Takoe postoje i drugi alati i tehnike lean procesa vredni pomena kao to su: Fixed Repeating Schedulle, autonomation (Jidoka), Production leveling, Workcell, Andon (signalizacija), Genchi Gembutsu (idi i vidi sam), Gemba, Teorija ogranienja/restrikcija, 6 sigma, Cellular manufacturing, Preorder economy...
357
Integrisani CAD/CAM sistemi umnogome doprinose unapreenju kvaliteta planiranja i razvoja proizvodnje kao i znaajnom smanjenju trokova proizvodnje kako u vremenu tako i u materijalu. Ovi sistemi su veoma zahtevni u smislu investiranja i to je jedan od razloga zato proizvoai na teritoriji SCG-a jo uvek nisu konkurentni na svetskom tritu gde su prisutne kompanije koje koriste ove sisteme. Lean koncept upravljanja proizvodnjom, naravno treba sagledati u kontekstu CAD-CAM integrisanih sistema i shvatiti koliko sistemi skoro savrenih tehnikih performansi oslobaaju prostor aktivnostima upravljanja proizvodnjom. Takoe, potreban je i znatan stepen strunosti pri korienju ovih sistema, to iziskuje dodatna ulaganja u strunjake iz ove oblasti koji su jo uvek retki na ovim prostorima. Koriena literatura i izvori:
1. Upravljanje proizvodnjom, dr. Aca Ivanovi i mr. Ivan Mihajlovi 2. Upravljanje kvalitetom, dr. ivan ivkovi i dr. Miladin Gligori 3. Wikipedia, the free encyclopedia 4. Dipl. Ing. Milan Jovanovi konstruktor alata
358
RAZVOJ TURIZMA NA STAROJ PLANINI DEVELOPMENT OF TOURISM ON STARA PLANINA MOUNTAIN (New Destination)
Ivana ekularac, Miroslav Piljuil Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet u Boru, Odsek za menadment
U ovom radu prikazan je projekat Razvoja turizma na Staroj Planini. Projekat je radjen od strane studenata IV godine, Tehnikog fakulteta u Boru,Odsek za Menadzment, odeljenja u Pirotu, u okviru nastavnog plana Poslovnog Engleskog, uz pomo glavnog koordinatora projekta, Ivane ekularac.
Kljune rei: razvoj, konsalting,turizam
This is a project of Development of Tourism on Stara Planina Mountain. The project is made by students at last year of Technical faculty in Bor, Management department in Pirot, on the class of Business English, with the help of the main coordinator, Ivana ekularac.
Keywords: development, consulting, tourism UVOD
U ovom radu prikazan je projekat Razvoja turizma na Staroj Planini. Projekat je radjen od strane studenata IV godine, Tehnikog fakulteta u Boru,Odsek za Menadzment, odeljenja u Pirotu, u okviru nastavnog plana Poslovnog Engleskog, uz pomo glavnog koordinatora projekta, Ivane ekularac. Projekat je zamisljen tako da centralni koordinator i konsultator razvoja Stare Planine bude agencija Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain, generalni menadzer agencije Ivana Sekularac. Glavna aktivnost ove agencije je pruzanje konsultantskih usluga, menadzmenta i koordinacija razlicitih delatnosti i razlicitih poduhvata u skladu sa programom razvoja turizma na Staroj Planini. Agencija raspolaze razlicitim ekspertskim timovima iz razlicitih oblasti. 359
Ostalim ucesnicima projekta dodeljena je delatnos za koju su trebali da osmisle logo firme, naziv firme, adresu, kontakt telefone, e-mail, web adresu. Osim ovih zadataka takodje su trebali da sastave ponudu odredjene delatnosti, zatim, da sastave potraznju i da napisu ugovor u vezi ponude.Sastavljenu ponudu salju centralnom koordinatoru Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain.
2.LOKACIJA I POTENCIJALI STARE PLANINE
Stara planina je uobiajan naziv za severo-zapadni deo planinskog sistema Balkan, koji se prostire od Istone Srbije do Crnog mora u Bugarskoj u duini od oko 600km i irini od oko 30-50km, sa najviim vrhom Botev (2376m). Podruje Stare planine u Srbiji dele etiri optine: Zajear, Knjaevac, Pirot i Dimitrovgrad. Ima status parka prirode i prioritetnog podruja za razvoj turizma u republici Srbiji. Podruje Stare planine u optini Dimitrovgrad obuhvata teritoriju od 113.68 km2 sa osam sela. Kroz Visok protie reka Visoica, koja izvire u Bugarskoj i puni vodom akumulaciju Zavojskog jezera, tako da je ovaj potencijal iskorien za konstrukciju mini hidro centrale koja proizvodi elektrinu energiju za hotele i zgrade na Staroj planini. Zbog bujne vegetecije, istog vazduha, zdrave hrane, velikog bogatstva biljnih i ivotinjskih vrsta, Visok je idealno podruje za razvoj planinskog, lovnog, seoskog i zimskog turizma. Generalnim planom Republike Srbije za razvoj turizma na Staroj planini je predviena izgradnja ski staza i prateih objekata kod sela Kamenica i Senokos. Ski staze i hoteli su savremene graevine. Hotel ima kapacitet 30 dvokrevetnih soba. Svaka soba ima telefon, TV, mini friider i mini terasu sa izvanrednim pogledom na okolinu. U Holu hotela nalaze se specijalizovane prodavnice hrane, kozmetike i odee koje su veoma dobro snabdevene odgovarajuom robom zahvaljujui dobro organizovanom transportu. Za vreme boravka na Staroj planini mogue je videti prave bisere ovog regiona. A to su: Prtelaka peina, Smilovsko jezero, kanjon reke Jerme, Poganovski manastir,...U hotelu se nalazi agencija za organizovanje ovih tura.
360
3. Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain
Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain je konsultanska agencija za razvoj turizma na Staroj Planini, iz Dimitrovgrada, u jugoistocnom delu Srbije. Generalni menadzer agencije je Ivana Sekularac. Glavna aktivnost ove agencije je pruzanje konsultantskih usluga, menadzmenta i koordinacija razlicitih delatnosti i razlicitih poduhvata u skladu sa programom razvoja turizma na Staroj Planini. Agencija raspolaze razlicitim ekspertskim timovima iz Dimitrovgrada, Pirota, Nisa, Zajecara, Belgrada, Bora and Sofije iz razlicitih oblasti. U skladu sa programom agencije Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain raspolaze sa ekspertskim timovima iz sledecih oblasti: Exchange office WOLF-F Marija Tolic Bread and baked goods GRANDMAS BAKE HOUSE Tanja Misic Transport of people, goods and bulk loads and logistics O.M.T. Old Mountain Transport Pejcic Predrag Architecture, Landscape architecture and industrial design - ADECON d.o.o. Architectur, design and consulting Miljn Jonic Winter sports and winter sport equipment UNI SPORT Conservation of sport terrins and sport equipment (unversal sports) Zdravkovic Nenad Indoor and outdoor sports SPORT-PLUS Organization of sport competitions and trainings Kostic Bratislav Stage production House of Art production unique carpets Children carring and entertainment agency Marijana Andjelkovic Catering cosmetics supply company GRACIA Manic Jelena Knitting association company STRIK Stojanovic Marija Delivery of sheep and wool from Stara Planina Mountain Production of fruit alcoholic drinks VOCNA RAVNICA Jovancic Irana Clening service company AUS WATHER BLASTERS Djordjevic Anita Telecomunication Area plan Gas infrastructur Post office Protection of life enviroment Economy (experts for plans, analyses and investments) Business Finance and Banking (financial analyses, business plans, loans etc) Legal regulations and real estate conditions Industrial and business management Marketing Tourism Civil engineering and land surveying 361
- Electrical infrastructur - Solar engineering - Foreign languages (English, German, Greek, Russian, Italian, Slovenian etc) - Culture events and - Hunting and fishing - Botany with fitto therapy, forest fruits and gifts of nature - Healthy life and ecology - Geography - Wood processing - Development of agricultur and villiges - Hydrology I mnogih drugih delatnosti u skladu sa potrebama. Uzimajuci u obzir efikasnost usluga agencija raspolaze sa relevantnim statistickim podacima, pravnim regulativama,informacije o nepokretnim imovinama, geografskim, klimatskim, infrastrukturnim i drugim relevantnim informacijama u vezi sa razlicitim investicionim operacijama na teritoriji Stare Planine. Ceo tim agencije je mobilan i raspolaze sa razlicitim transportnim sredstvima, kao sto su razlicite vrste automobila i zimskih gusenica 24 casa dnevno. Mogucnost komuniciranja je dostupna putem telefona, faksa, interneta i uobicajnih postanskih servisa, kao i putem mobilnog telefona, bezicnog interneta. Formirani ekspertski time agencije radi na razvoju COORDINATION STUDY, odnosno, na mogucem angazovanju malog i srednjeg preduzetnistva gradova u okolini Stare Planine. Zbog toga je agencija u saradni sa lokalnim vlastima sledecih gradova: Knjazevaca, Pirota, Dimitrovgrada and Zajecara objavila POZIVNICU za Pismo interesa za sve zainteresovane kompanije, banke, drustva i druge organizacije koje su zainteresovane za investicione projekte i usluge na Staroj Planini.
362
4. PRIMER UGOVORA
CONTRACT no. 32/03 On delivery of equvipment for skilift on Stara planina Mountain Signed between
ISHIC Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina, Dimitrovgrad, Serbia
And
DALEKOVOD-TVORNICA KONSTRUKCIJA I STUBOVA a.d Prduction and construction company for arial rope way, Doboj, R.Srpska,BiH
C O N T R C T no. 32/03 Delivery of equvipment for skilift on Stara planina Mountain Signed between A) ISHIC Invesment Consulting Company for Tourism of Stara Planina, Balkanska 22, 18320 Dimitrovgrad, Serbia, represented by Ivana Sekularac, general manager
363
And B) DALEKOVOD-TVORNICA KONSTRUKCIJA I STUBOVA a.d, Rudanska 28, 74000 Doboj, , R.Srpska,BiH, represented by Mato Majstorovic, general manager Article 1 The subject of this article is delivery and build in equvipment for skilift on relevant place according to the project on Stara planina Mountain in Serbia. Article 2 The Deliverer will deliver to the Purchaser the following items: - Skilift(arial rope way) min 24 km do max 41 km alphe ski-path - Skilift cabin - all following equvipment Article 3 The Deliverer will deliver and build arial rope way in a period of 10(ten) weeks. Article 4 The Deliverer will deliver and build arial rope way according to the standards of alphe skipaths. Article 5 The Deliverer must deliver and build arial rope way on area Senokos/Srebrna glava min 24 km do max 41 km alphe ski-path. Article 6 The Deliverer will deliver and build arial rope according to the standards of Alphs ski-paths. Article 7 The Purchaser will pay the Deliverer Euro 500 000(five hundred and thousand) for the above equvipment and construction. Article 8 The Deliverer is responsible for equvipment transport and the price is include in the above sum. Article 9 The Deliverer is responsible for the maintenance of equvipment every 6(six) month. Article 10 364
This Contract is made in 6 (six) equal copies 3 (three) for each contract party
ISHIC,Serbia Serbia, 15.1.2007
For the Puchaser Ivana Sekularac
For the Deliverer and constructor Mato Majstorovic
5. PRIMER PONUDE ISHIC Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain Balkanska 103, 18320 Dimitrovgrad, Serbia, tel:010/361413, www.ishic.com ivana_sekularac@yahoo.com
20.1.2007 ECONOMIC CHAMBER OF SERBIA Resavska 10 11000 Belgrade, Serbia Att: Operation manager Subject: Development of Tourism on Stara Planina Mountain (New Destination) Dear Operation Manager We are consulting agency for developing of tourism on Stara Planina Mountain, from Dimitrovgrad, a town in south-east Serbia, only 3 km from the International border pass between Serbian and Bulgaria, on international highway and railway Nish-Sofia, the shortest way between Europe and Near East. The town has permanent bus and train lines to Nish (90 km), Belgrade (320 km) and Sofia (60 km). The nearest airports are in Nish (about 100 km) and Sofia (about 60 km).
365
The main activity of our agency is offering consulting services, management and coordination for various industries and ventures within the program of development of tourism on Stara Planina Mountain. Therefore we offer various services as we have good and appropriate teams of experts from Dimitrovgrad, Pirot, Nish, Zajecar, Belgrade, Bor and Sofia that are engaged on contract basis. Accordingly our agency has available expert teams for the following areas: Hydrology Exchange office WOLF-F Marija Tolic Bread and baked goods GRANDMAS BAKE HOUSE Tanja Misic Transport of people, goods and bulk loads and logistics O.M.T. Old Mountain Transport Pejcic Predrag Architecture, Landscape architecture and industrial design - ADECON d.o.o. Architectur, design and consulting Miljn Jonic Winter sports and winter sport equipment UNI SPORT Conservation of sport terrins and sport equipment (unversal sports) Zdravkovic Nenad Indoor and outdoor sports SPORT-PLUS Organization of sport competitions and trainings Kostic Bratislav Stage production House of Art production unique carpets Children carring and entertainment agency Marijana Andjelkovic Catering cosmetics supply company GRACIA Manic Jelena Knitting association company STRIK Stojanovic Marija Delivery of sheep and wool from Stara Planina Mountain Production of fruit alcoholic drinks VOCNA RAVNICA Jovancic Irana Clening service company AUS WATHER BLASTERS Djordjevic Anita Telecomunication Area plan Gas infrastructur Post office Protection of life enviroment Economy (experts for plans, analyses and investments) Business Finance and Banking (financial analyses, business plans, loans etc) Legal regulations and real estate conditions Industrial and business management Marketing Tourism Civil engineering and land surveying Electrical infrastructur Solar engineering Foreign languages (English, German, Greek, Russian, Italian, Slovenian etc) Culture events and Hunting and fishing Botany with fitto therapy, forest fruits and gifts of nature 366
Healthy life and ecology Geography Wood processing Development of agricultur and villiges
And other areas according to the need of the potential clients. Concerning efficiency of our services, we have available all required statistical data, legal regulations, geographical, climatology, real estate, infrastructure and other required information related to various investment operations on the territory of Stara Planina Mountain. All our teams are mobile as we have available field cars and winter caterpillar vehicle 24 hours a day. The communication is maintained by telephone, fax, internet and conventional post service as well as by mobile telephony, wireless internet. Our combined teams have developed a COORDINATION STUDY on possible engagement of small and medium size enterprises from surrounding towns on Stara Planina Mountain, thus we, together with local authorities of Knjazevac, Pirot, Dimitrovgrad and Zajecar can announce an INVITATION for Letters of interest for all interested companies, banks, societies and other organizations that are interested for investment projects or services at Stara Planina Mountain. If you or any of your members are interested in this project through any corresponding proposal as investment in tourism infrastructure, civil engineering works, furnishing objects, supply of food and drinks, organiying cultural and sport life, offering lending and hiring of equipment etc, please contact the Agency. We will be very happy to discuss about your proposals or offers. Sincerely yours Ivana Sekularac, general manager -------------------------------------------------------------------------------------------------------------
367
6. PRIMER POTRAZNJE ISHIC Invesment Consulting Agency for Tourism of Stara Planina Mountain Balkanska 103, 18320 Dimitrovgrad, Serbia, tel:010/361413, www.ishic.com ivana_sekularad@yahoo.com
25.11.2006 EFG Eurobanka a.d. Beograd Durmitorska 20 11000 Beograd Att: Credi Analyser Subject: Credit for Hotel construction on Stara Planina Mountain in Serbia Dear Credit Analyser, ISHIC is invesment consultin agency for tourism of Stara Planina ( Balkans ) Mountain in Serbia. The central office is located in Dimitrovgrad, a small suoth-estern town in Serbia, only 3 km from Serbo-Bulgerian board, on international highway and railway Nish-Sofia, the most shortest way between Europe and Near East. We collaborat with all cooperants for developing tourism on Stara Planina Mountain. For developing tourism on Stara Planina Mountain there is a need building a hotel. Our client is Building hotel company, therefor, they need a credit to build a hotel. There is a project with architectur, electrical and wather instalation and all following objects. We have pleasure in enclosing the CD-project for all additional informations. If any other information, evidence or averages is required, we will be very pleased to send you. Would you please send us a credit application and all relevant credit conditions with your complet expert advice on what credit is most adequate for our client. 368
Sincerely yours
Ivana Sekularac, M.eng.mng,general manager
Encls: CD
MOBILNO POSLOVANJE (MOBILE COMMERCE ILI M - COMMERCE)
Miljan Joni Univerzitet u Beogradu, Tehniki fakultet Bor

Elektronsko poslovanje svakim danom sve vie postaje beino. Nadolazee generacije tehnologija nam omoguavaju da se konektujemo i komuniciramo gde god se nadjemo u kui, na poslu, na putu... Poslednjih godina mobilno poslovanje (mobile commerce ili mcommerce) je eksplozija raznih primena i usluga koje postaju dostupne sa mobilnih telefona i PDA ureaja. Ono ukljuuje nove tehnologije, usluge i poslovne modele. Potpuno je drugaije od tradicionalnog elektronskog poslovanja. Mobilni telefoni ili PDA ureaji nameu veoma razliita ogranienja u odnosu na desktop raunare, meutim, oni takoe otvaraju vrata velikom broju novih primena i servisa. Oni se nalaze uvek sa nama, bez obzira gde se nalazili, omoguujui nam pristup internetu dok se etamo ulicom sa prijateljima ili rodbinom, dok se vozimo, traimo oblinji restoran ili benzinsku pumpu. Kako je internet pronaao svoj put u nae torbe, tanice ili depove, ureaji koje koristimo za pristup su takoe postajali privatniji. Ve due vreme nai mobilni telefoni i PDA ureaji znaju brojeve telefona naih prijatelja i kolega. Poinju da lociraju na poloaj, a koliko sutra, oni e zameniti i nae novanike, ekove i kreditne kartice. Jednoga dana, oni e postati inteligentni saradnici koji e nam izlaziti u susret u svakom trenutku. Moi e, na primer, da automatski dogovore taksi prevoz nakon poslovnog sastanka ili e nam obezbediti rezimea relevantnih novosti i poruka koje su nam ostavile kolege. Kako je elektronsko poslovanje ve pronalo svoje mesto na tritu, i mobilno poslovanje poslednjih godina uporno kri svoj put. U poetku je to prodajom raznih zabavnih sadraja, koji najlake pronau put do najubeenijih korisnika novih tehnologija mladih. Ljudi ele da personalizuju svoje mobilne ureaje razliitim melodijama, screen saver-ima, wallpaper-ima i sve veim preuzimanjem igrica i ostalih aplikacija. Navikavajui se na korienje digitalnih sadraja i usluga mobilnim ureajima lake se adaptiramo na mehanizme mobilnog poslovanja. Prednost primene mobilnog poslovanja je u pokretljivosti. Mobilno poslovanje je imuno na fizike granice drava, a jedna od najveih prednosti je jednostavnost upotrebe. Sa svega par pritisaka na tastere naih mobilnih pratioca na raspolaganju su nam korisni sadraji. No, kada bi to bila jedina primena mobilnog poslovanja budunost joj i ne bi bila tako svetla. Kako je e-goverment pronaao uporite u svim zemljama, pa i kod nas, tako je i m-government pronaao uporite u veini zemalja. Zamislite situaciju gde tehniko osoblje nae skupstine poziva obinim SMS-om poslanike na zasedanje 369
Skuptine. Jednostavno koristei neki od ve i kod nas postojeih specijalizovanih servisa, kao to je recimo 1rstWAP, poalje se poziv svim poslanicima. Gospoda poslanici dobiju informaciju (svih 250 za oko dve sekunde), bez obzira da li su u zemlji ili u inostranstvu, na putu, poslu, kui... Takoe na svaki takav poziv poslanici mogu i da odgovore, te potvrde svoje prisustvo, a predsednik skuptine sa druge strane dobije statistiku prijema SMS-ova. Ovo se naravno ve koristi u vie zemalja, tavie i u nekim zemljama za koje mislimo da su daleko iza nas. Moda nije daleko dan kada e prie o poslanicima koji nisu bili prisutni kada se glasalo, o nedostatku kvoruma postati prolost. Poslanici e koristei moderne tehnologije postati mobilniji, ali i u dometu kada god je to potrebno. Naravno uvek e biti onih koji e iz skuptinskog restorana smatrati da "mobilni" poslanici nisu prisutni, No, nove tehnologije e omoguiti praenje sednice i glasanje ma gde se oni nalazili, tedei na taj nain sredstva nas poreskih obveznika. Ili, setimo se svi situacija kada smo ispred oglasne table na fakultetu ekali rezultate ispita. Pa neki odu odskakujui od sree, a drugi pognute glave. Ili jo gore pristigne informacija da e rezultati iz ne znam kog razloga kasniti. Opet emu ne koristti prednosti SMS obavetavanja? Student jednostavno dobije SMS-om obavetenje o rezultatu ispita kao i informaciju o, na primer, usmenom delu. Studentska sluba na osnovu statistike "zna" ko je primio informaciju. Pustimo mati na volju, zamislite sud koji e klijente i njihove advokate obavetavati o sledeem roitu, vladu koja e novinare obavetavati o izjavama zvaninika koje mogu da se pronau na web sajtu vlade. Zamislite poslovnog oveka koji za vreme sastanka, u pokretu, na putu, neujno, neprimetno dobija podatke od svojih ljudi iz firme, obavetenja o novopristiglim obavezama, podsetnik... Zamislite poresku slubu koja podsea svoje korisnike kada trebaju predati raznorazne poreske prijave koje se svakodnevno gomilaju. Zamislite, zamislite, zamislite. Mogunosti su ogromne. Evo, upravo mi pade jo jedna ideja na pamet. Dok sam boravio slubeno u nama susednoj zemlji, videh na njihovoj nacionalnoj televiziji da je njihova vlada postavila na sred trga kameru u koju graani mogu da kau ta god im je na dui. Zato mi ne bi smo otili korak dalje. Zato da svi idu na tamo neki trg. Zar nije jednostavnije slati svoje misljenje vladi SMS-om? Jo kada bi to neko i proitao i porazmislio o svemu tome.... Na primer, nae zdravstvo kota milijardu dolara godinje, a po procenama svetske banke, samo boljom (elektronskom) ogranizacijom bi se utedelo 350 miliona dolara. Zamislite koliko bi se utedelo m reenjima!!! Pokrenimo se, postanimo mobilni, budunost je beina.
Kljune rei: mobilno, beino, budunost, mobilno poslovanje, ideje
Uvod SVET JE NAE TRITE Mobilizacija Poslovanja
Jedan od zapaenijih trendova u svetskoj privredi danas je razvoj tehnike i tehnologije. Elektronska tehnologija, kao spoj informacione tehnologije i telekomunikacija, sve vie nalazi primenu u savremenom poslovanju, odnosno sve vei broj preduzea u svetu posluje po 370
konceptu elektronskog poslovanja. Jedan od znaajnih trendova u razvoju tehnologije je sve vea primena mobilnih telefona i proirenje tehnolokih mogunosti koje doputaju sve veu primenu ovih aparata u poslovanju i omoguavaju pruanje potpuno novih usluga. Upravo primena mobilnih telefona u poslovne svrhe dovela je do pojave novog koncepta savremenog poslovanja mobilnog poslovanja (Mobile Business). Seate se starih TV serija i kako je u njima predstavljan direktor preduzea? Tapacirana vrata kabineta, ispred njih sekretarica koja ponavlja uvek iste rei: "Generalni je na vanom sastanku, nazovite kasnije", dok on unutra pije kaficu i ita novine. Da li je to tako i danas? Moda se kod nas jo uvek i nae direktor iz pomenute prie, meutim za vlasnike ili direktore privatnih firmi je ovakav stereotip nezamisliv. U modernoj, globalistikoj i dinaminoj ekonomiji, gde trite i konkurencija uslovljavaju poslovanje svake firme, menader ima na raspolaganju sve - novac, tehnologiju i komunikaciju - ali mu uvek fali jedna stvar. Fali mu vreme. Za njega 24 sata u jednom danu nisu dovoljna. Danas moderni menader provede mnogo vie vremena u pokretu, u kolima, u avionu, na sastancima, nego to vidi svoju udobnu kancelariju. tavie, njegova prava kancelarija danas su laptop kompjuter, PDA ili mobilni telefon. Najznaajnije poslovno sredstvo danas postaje Internet. Preko virtuelnih privatnih mrea (VPN), savremeni menader u svakom trenutku ima vezu ne samo sa ostalim zaposlenima u kompaniji, ve su mu na raspolaganju i sve informacije vezane za trenutno poslovanje firme.
Komunikacija je imperativ
Sve u svemu, njegova sposobnost da kvalitetno vodi poslovanje zavisi prvenstveno od kvaliteta komuniciranja sa okruenjem, kako spoljnim tako i unutranjim (unutar firme). Kad god je on van dometa, bilo da njegov mobilni telefon trenutno nije u mrei ili da nema Internet konekciju, njegova efektivnost kao menadera je ugroena. Ako pravu informaciju moe dobiti samo u svojoj kancelariji, gde nema vremena da sedi, onda je pitanje mobilne komunikacije od sutinske vanosti za njegovo efikasno poslovanje. Danas kvalitetna mobilna komunikacija putem Interneta nije vie pitanje luksuza ili samo jedna od sporednih opcija u stratekom poslovnom planu moderne kompanije. Ona postaje neophodan inilac kvalitetnog i efikasnog upravljanja, kako malim i srednjim, tako i velikim preduzeima.
Korist od mobilnog Generalno biznis moe da eksploatie mobilnu tehnologinu na dva naina : externi i interni. Eksterno orjentisane mobilne aplikacije prikupljaju i dolaze do klijenata i kupaca putem njihovih mobilnih ureaja. Interno orjentisane mobilne aplikacije koriste ogromnu snagu mobilne tehnologije unutar kompanije odnosno izmeu svojih zaposlenih. Kompanije koje koriste mobilni Internet u interne svrhe su efikasnije, bre i smanjuju ponavljajue aktivnosti svojih zaposlenih. Takoe one omoguavaju svojim zaposlenima da dou do podataka kad god su im oni potrebni i gde god se trenutno nalazili, njihovi zaposleni su mnogo efektivniji i produktivniji nego
371
ranije. Srena okolnost je ako mnogi zaposleni ve koriste svoje mobilne ureaje za poslovne svrhe, kompanija u tom sluaju samo treba da nae nain da objedini njihove aktivnosti u svoju internu aplikaciju. Sledei primeri treba da pokau kakve su sve prednosti kada zaposleni vie nisu vezani za svoj PC raunar i za svoju kancelariju. Zaposleni na reklamacijama moe odmah popuniti elektronski formular i uploadovati ga na centralni server pri emu se dobija na vremenu i poveava tanost. Radnici na fabrikim trakama mogu pratiti kako napreduje montaa delova ne gubei vreme za odlazak do terminala. Biznis profesionalci mogu izbei runo auriranje svoje kontakt liste na mobilnom telefonu ili PDA ureaju tako to e je automatski preuzimati sa kompanijskog servera Prodavci mogu pogledati stanje u proizvodnji, strukturu cena u trenutku kada idu na sastanak sa klijentima Konsultanti mogu pristupiti projektu u vreme kada se nalaze u klijentovoj kancalariji. Ovi primeri pokazuju neke od prednosti mobilnih aplikacija.
Prikupljanje podataka
Menaderi i efovi odeljenja moraju se zapitati koje aktivnosti su im najznaajnije za obavljanje preko m-aplikacija. Najvee koristi bile bi u pravovremnom pristupu podacima bez obzira na mesto na kojem se nalaze. Nekada su hitne informacije od velike vanosti naroito u oblastima prodaje ili zdravstvu kada je potreban pristup podacima pacijenta (na koje lekove je alergian i slicno).
Sakupljanje podataka
Mobilni zaposleni ne moraju samo da gledaju podatke, oni takoe mogu da ih sakupljaju i smetaju na centralni server tako da mogu da ih koriste ostali zaposleni u svojim kancelarijama ili mestima na kojim se nalaze. Da se vratimo na zdravstvo, mnoge kompanije razvile su aplikacije koje preputaju prepisivanje recepata mobilnim sredstvima. Kao rezultat prepisani recept eka pacijenta kada doe u apoteku a mogunosti za greke koje nastaju kao posledica tekoa itanja loih rukopisa su eliminisane.
Brzina i tanost
Mobilno prikupljanje podataka znai da e podaci biti uneti samo jednom pre nego to postanu deo kompanijske baze podataka. Ovo poveava tanost, isto tako dobro poveava brzinu, smanjuje mogunosti za greke koje nastaju usled prepisivanja podataka i potpuno eliminie redudantne operacije.
Real - time komunikacija

Mobilne poruke ili aplikacije za transfer podataka omoguavaju korisnicima da alju i primaju informacije bez odlaganja usled ekanja na prvi slobodni PC koji je 372
povezan na Interent. Mnoge kompanije imaju mobilne agente, zaposlene koji koriste mobilne ureaje za slanje i primanje e-mailova. Ovi agenti mogu biti odsutni iz svoje kancalarije i svih pet radnih dana u nedelji, ali, uvek uspeno mogu odgovoriti na pitanja koja im postavi klijent. Sta vie velike advokatske firme ili investicione banke imaju stalan prisput mailu bez obzira gde se njihovi zaposleni nalazili.
Razmatanje kljunih strategija

Mobilni Internet nije samo replikacija Web baziranog PC browsera koja je preneta na mobilne ureaje. Pravilnije bi bilo rei da mobilni Interent predstavlja novi alat za poslovanje koji omoguava povezivanje zaposlenih sa glavnim tokom procesa kompanije na nain koji se ranije inio kao nezgrapan, suvie skup ili ak nemogu. Koji pristup kompanija treba da ima u izgradnji svog mobilnog reenja? Da li treba da poe od svojih internih operacija koje se mogu preneti u mobilno okruenje ili eliminacijom. Najvanije odluke mogu se podeliti u etiri kategorije : definisanje poslovnih ciljeva, formulisanje tehnoloke startegije, dizajniranje korisnike aplikacije, i implementacije. Opravdanost investiranja u mobilno reenje
Poueni iskustvom dot.com kompanija kada je nekotrolisano troenje dovelo do veoma malog ili nikakvog povraaja uloenih investicija, danas menaderi moraju dobro da razmisle i proue kakav e povraaj investiranih sredstava imati ROI (return on investment). Potencijalan povratak investiranih sredstava od uvoenja mobilnog radnog mesta je obeavaju. Na primer Bringham and Women bolnica ima povraaj od 98,9% na uloena sredstva od kako je zamenila papirno odeljenje hirurgije sa mobilnim radnim mestom. Postavlja se pitanje koji sve elementi utiu na ROI i kako se ROI uopte rauna. Klju uspeha ROI lei svakako u poveanju funkcionalnosti poev od prikupljanja podataka, podrke u odluivanju do finansijskih transakcija. Bez sumnje ukoliko zaposleni dolaze do podataka preko miobilnih ureaja to e doprineti njihovoj efikasnosti i efektivnosti. Na primer prodavac koji informacije o porudbinama dobija preko svog mobilnog ureaja e poveati svoju efikasnost koja nastaje usled otklanjanja greaka koje bi nastale prepisivanjem dokumentacije, To e naravno poveati ROI. Takoe aplikacija za podrku u odluivanju e trgovcu omoguiti da donese pravu odluku na licu mesta to e smanjiti ciklus prodaje a samim tim i trokove. Aplikacije za podrku u odluivanju treba da korisniku isporue prave informacije, od loih informacija on e imati malo koristi. Mobilno reenje sistema za podrku u odluivanju isporuuje prave inforacije pravim ljudima. Kao posledicu imamo poveanje vrednosti informacije.
lokacijska-vrednost informacije - vrednost informacije se poveava kada je ona isporuena na pravu lokaciju- lokaciju gde akcija treba da se preduzme.
373
personalizacijska-vrednost informacije - vrednost informacije se poveava kada je ona skrojena prema meri primalaca i kada primalac moe efikasno da je upotrebi. vremenska-vrednost informacije - vrednost informacije se poveava kada je ona isporuena u pravo vreme - vreme kada akcija treba da se preduzme
Izraunavanje ROI Izraunavanje ROI za reenja mobilnih radnih mesta se ne razlikuje od raunanja ROI u ostalim investicionim projektima. Postupak za raunanje ROI se moe podeliti u tri koraka. (1) izraunavaju se, onoliko koliko je mogue, trokovi i koristi projekata. (2) rauna se neto sadanja vrednost projekta. NSV (3) na osnovu NSV rauna se ROI tako to se neto sadanja vrednost podeli sa ukupnim trokovima. Kada se raunaju trokovi mora se obratiti panja na faktor krive uenja. Ovaj faktor pokazuje koliko je zaposlenima potrebno da se priviknu na novu tehnologiju i koliki e biti trokovi dok je zaposleni ne savladaju. Na osnovu ovih pokazatelja menaderi odluuju da li ce prei na mobilno reenje svog poslovanja. Koristi od mobilnog reenja Prvi korak ka utvrivanju ROI je indetifikovanje svih koristi koje e kompanija imati od mobilog reenja. Poveanje prihoda mobilno reenje dovodi do poveanja prihoda koje nastaje kao posledica poveanja produktivnosti zaposlenih. Na primer prodavac koji procesira porudbine direktno sa sajta u realnom vremenu ima vie vremena i moe da zakljui vise prodaja. Lekar moe da obie vie pacijenata kada mobilna dokumenatacija smanjuje vreme pregleda dokumentacije izmeu poseta pacijenatima. smanjenje trokova mobilno reenje smanjuje trokove na tri naina : smanjenjem vremena potrebnog za izvrenje operacije, eliminacijom redudantnih operacija, minimizacijom greaka. Famous footwear koristi mobilno reenje za remarkiranje cena svojih prozivoda u prodavnicama. Remarkiranjem cena putem mobilnog reenja koje je povezano sa centralnom bazom samnjuje trokove za 75%. Neopipljive koristi od mobilnog reenja Kompanija takoe ima i koristi od mobilnog reenja koje se vrlo teko mogu kvantitativno izraziti. Poboljanje servisa potroaa mobilno reenje pomae zaposlenima da bolje usluuju svoje korisnike i da pristupaju istoriji njihovih zahteva. Ovo dovodi do poveanja lojalnosti korisnika. Poboljanje satisfakcije zaposlenih mobilno reenje dovodi do poveanja zadovoljstva svojim poslom kod zaposlenih tako to skrauje vreme potrebno za izvrenje nekih operacija. Takoe smanjuje administrativne zadtake i eliminie redudantnte operacije. Zaposleni u tom sluaju moe bolje da se usredsredi na svoj posao. Poboljanje informisanja menadera mobilno reenje prua mogunost menaderima da prikupljajui podatke sa razliitih izvora i integriui te podatke stvore pravu sliku 374
poslovanja. Sagledavajui ovu veliku sliku poslovanja menaderi mogu da reaguju na promene u zahtevima kupaca ili poslovnih partnera. Zahvaljujui mobilnom reenju menaderi imaju bliske kontakte sa svojim zaposlenima to im pomae da bolje sagledaju operativne poslove i stvore bolju sliku o biznisu kompanije. Poboljanje komunikacije zaposlenih sa korisnicima
Trokovi Kompanija takoe mora sagledati sve troskove koje nastaju uvoenjem mobilnog poslovnog reenja. Trokove moemo podelite na trokove za :
Hardver ukljuuje mobilne terminale (telefone, PDA ureaje...), servere, WLAN mree i drugo. Softver, razvoj i integracija ukljuuje licencu za platforme, razvojni alat, trokove razvoja i integracije sa back-end sistemima i postojeim WEB aplikacijama. Obuka ukljuuje obuku zaposlenih i privremene negativne posledice dok se zaposleni ne priviknu na rad sa novim tehnologijama.
Takoe treba obratiti panju na trokove koji nastaju kao posledica odravanja i podrke. Primeri lokalnih mobilnih radnih mesta U stvarnosti mnoge od najkorisnijih mobilnih aplikacija razvijene su za radnike koji su mobilni unutar fiksne lokacije, kao to su prozivodne hale, velike prodavnice, aerodromi ili bolnice. U ovim situacijama, mobilne aplikacije obezbeuju alat za komunikaciju, praenje radnog procesa, automatizaciju procesa i doprinose da zaposleni mnogo efikasnije iskoriste svoje vreme. Prednosti ovakvih reenja se najbre prepoznaju u prozivodnim i distribuiranim okruenjima gde su radnici opremeljni bar codovima i RFID itaima. Sa stanovnitva tehnologije LAN mree su znatno jeftinije od javnih mrea i ovakva mobilna reenja zahvaljujui relativno niskim trokovima su veoma atraktivna za firme. Kao rezultat ovakvog okruenja dobija se mobilna aplikacija koja ima stalan pristup back-end aplikacijama. Fiksne mobilne aplikacije polako izrastaju u velika, kompleksna i kolaboraciona radna okruenja. Iako je teko generalizovati razliita radna okruenja od kako su se fiksne mobilne aplikacije pojavile moemo izdvojiti nekoliko karakteristinih.
Bolnice / zdravstvene ustanove
375
Velike bolnice i druge zdravstvene ustanove kombinuju sve sastavne delove onoga to zovemo mobilno poslovno reenje. One ukljuuju velike baze mobilnih radnika, potrebu za efikasnom komunikacijom meu razliitim ljudima, potrebu za sakupljanjem tanih podataka i njihovim praenjem i generalno potrebu za deljenjem informacija meu distribuiranim auditorijumom. Kao rezultat ove ustanove su agresivno nastupile sa upotrebom mobilnih aplikacija naroito za kliniku upotrebu. Bolnice kao sto su St Luke u Hjustonu i Univerzitetska bolnica u Miigenu su instalirali beine mree i mobilne aplikacije. Mree su prvenstveno namenjene medicinskim sestrama koje ih koriste za prikupljanje podataka o svojim pacijentima.
Prodavnice
Upravljanje inventarom i prozivodima u prodavnicama postaje sve kompleksnije naroito u velikim trnim centrima. Naravno prodavnice su ve opremljene bar code itaima o obeleaima za praenje inventara. Meutim prodavnice takoe mogu da koriste mobilnu tehnologiju za poboljanje komunikacije meu zaposlenima, da poboljaju reagovanje na probleme koje nastaju na razliitim nivoima i da pospeuju transakcije koje mogu da se obavljaju nezavisno od POS terminala. Veliki trni centri vre velika ulaganja u mobilnu tehnologiju i LAN mree. Na primer Sears an Kmart je ve uloila nekoliko desetina miliona dolara za razvoj i istraivanje beine LAN infrastrukture. Home Depot takoe investira u mobilno okruenje. Njihov cilj je da efovi odeljenja mogu da prate stanje invertara na pojedinim delovima tog odeljenja. im se neka porudbina unese u sistem ona se automatski prosleuje do odgovarajueg prodavca. Prodavci takoe mogu koristiti mobilne terminale da provere koliko je stanje na skladitu i kada ce stii nova isporuka. Zaposleni u svakom trenutku mogu da provere cene proizvoda i inventar.
Proizvodne hale
Danas u iroko rasprostranjenim polu-automatizovanim proizvodim halama razvoj tehnologije i informacija obogauje okruenje. Menaderi i radnici na traci moraju da imaju blisku saradnju da bi obezbedili proizvodnju i odravanje. Mnoge prozivodne hale koriste wireless LAN za unos podataka ve neko vreme. Ove hale su takoe opremljene bar cod itaima i RFID skenerima. Aplikacije u ovim prozivodnim halama omoguuju radnicima koji rukuju sa materijalima i poluprozivodima da informacije o njihovoj lokaciji i statusu direktno unose u back-end sisteme. Menaderima omoguavaju lake praenje radnog procesa, upozoravaju ih na probleme u realnom vremenu, omoguuju im praenje statusa prozivoda mnogo bolje od starih aplikacija koje su namenjene u istu svrhu. Na primer kompanija Ford je napravila mobilnu aplikaciju za kontrolu kvaliteta u svojim prozivodnim halama. Zamenjujui papirno-baziran sistem kontrole inspektori kvaliteta pomou mobilnih terminala kontrloliu prozivodnju. Inspekcija se u ovom sluaju vri preko LAN Wireless sistema. Rezultat je real-time kontrola koja garantuje da e problemi biti smesta otkriveni i reeni.
376
Centri distribucije / skladita

Postrojenja koja su zaduena za distribuciju zahtevaju komplikovano radno okruenje naroito ukoliko kroz nju prolaze velike koliine proizvoda. Slino kao i kod prozivodnih hala centri distribucije koriste sofisticiranu mobilnu tehnologiju za praenje prozivoda, komunikaciju i saradnju radnika. FedEx je jedna od kompanija koja vri velike ulaganja u razvoj mobilne tehnologije i primenu u svojim postrojenjima.
Hoteli
Menaderi velikih hotela imaju izazov da obezbede efikasan rad mnogo razliitih timova zaposlenih. Poev od grupa za pripremanje hrane, grupa za odrzavanje i cienje soba pa sve do recepcija za prijem gostiju. Ovi zaposleni retko sedaju za svoj radni sto to posao menadera ini jo tei. Mobilno reenje obezbeuje nain da se ove grupe poveu i obezbeuje neku vrstu komunikacije meu njima. Na primer kada gost pozove recepciju telefonom i zatrai ekstra pekir, radnik na recepciji taj zahtev preko svog mobilnog terminala unese u centralni raunar koji zahtev prosleuje do grupe za odravanje soba. Radnik koji radi na odravanju soba posle obavljenog posla takoe unosi podatke preko mobilnog terminala u raunar a u meuvremenu menader prati status ovog posla preko svog terminala. Na stotine velikih hotela su ve instalirali wireless LAN sisteme. Veliki lanci hotela kao sto je Starwood imaju instalirane mobilne aplikacije pomou kojih pospeuju svoje pruanje usluga korisnicima. Primena mobilnog poslovanja
Koji su problemi u primeni mobilnog poslovanja? Zato svaki menader u Srbiji ne koristi njegove pogodnosti. Pre svega, postoji nekoliko faktora koji utiu na njegovo praktino korienje. Prvo je postojanje tehnike infrastrukture. Sa strane korisnika to danas i nije veliki problem. Lini prenosivi ureaji za mobilnu komunikaciju su i po kvalitetu, ali i po cenama, dostupni gotovo svakom preduzetniku. Problem je postojanje (ili nepostojanje kod nas), razgranatih mrea mobilne komunikacije. Dva naa najvea mobilna operatora utrkuju se ko e prvi uvesti najnovije sisteme komuniciranja, ali je beini mobilni Internet i dalje praktino nedostupan. Jeste, moete koristiti GPRS i preko mobilnog telefona pristupiti Internetu, ali je kvalitet veze ogranien brzinom pristupa, kao i kvalitetom veze. Na stranu to izgleda smeno kada vidite poslovnog oveka kako onglira sa mobilnim telefonom u jednoj a laptopom u drugoj ruci. Pravo reenje je beina mrea za pristup Internetu koja bi bila raspoloiva kao recimo mobilna telefonija (kao na Zapadu). Kod nas postoji mnotvo provajdera beinog Internet pristupa, ali su njihove usluge vezane za statini beini pristup. Moete nabaviti opremu i povezati vau kancelariju ili kuu, ali kad izaete napolje na ulicu va laptop je bez komunikacije sa svetom. Meutim, stvari se menjaju. Na poslednjem sajmu knjiga je u posetu tandu e magazina doao novinar Tanjuga sa svojim novim laptop kompjuterom. Kad ga je ukljuio, uo se uzvik iznaenja. Bio je povezan sa Internetom, a da nita nije uradio. Za 377
vreme sajma Eunet je, kao demonstraciju, postavio beinu pristupnu mreu. Na radost ljudi koji su imali laptop i beinu karticu, njihov kompjuter bio je povezan sa svetom. Tu je i problem informisanosti o mogunostima korienja mobilnog poslovanja. Recimo da je rano govoriti o korienju share-point portala mobilnog poslovanja velikih kompanija. Meutim, mobilna komunikacija i poslovanje danas su realnost. Ljudi zaboravljaju da je poslati e-mail poruku sa ponudom kupcu isto toliko e-business koliko i obaviti B2B transakciju ili kupiti neto preko mobilnog ureaja. Kao i mobilni telefon ili beini Internet pristup, njihovo korienje u poslovne svrhe je realnost od koje ne moe da pobegne nijedan savremeni menader.
Problem sigurnosti
Najvei strah od mobilne tehnologije i mobilnog poslovanja i komuniciranja povezan je sa problemom sigurnosti njegovog korienja. Koliko je komunikacija sa firmom ili poslovnim partnerom sigurna kada je obavljate nasred ulice? Meutim, reenja postoje i ukoliko se protiv vas nisu urotili vrhunski hakeri ili CIA i KGB zajedno malo je verovatno da uz korienje najnovijih sistema enkripcije i zatite bilo ko zaviri u vau komunikaciju. Problem zatite od virusa i neeljenih upada vai koliko za va kuni kompjuter, toliko i za mobilni ureaj. Svakako, podrazumeva se da morate koristiti sisteme zatite, ali koje, kako i na koji nain? Kada ste pod sistemom zatite koji je instaliran na nivou vae kompanijske mree, pitanje je da li ste van okvira njene sigurnosti i dalje potpuno zatieni. Pitanje je da li sigurnosna politika kompanije i dalje vai za va prenosni kompjuter (mobilni ureaj) kada ste van dometa svoje lokalne beine mree, VAN-a. Tim pre kada veza postoji ali je loa, pa je samim tim komunikacija nesigurna. Morate biti sigurni da i kada ste van dometa vaeg sistem administratora i njegove line pomoi va kompjuter i dalje ima svoju individualnu zatitu. Mnoge svetske kompanije sigurnosnih programa rade na ovom problemu, a konkretno moemo pomenuti finsku kompaniju F-Secure, koja je na ovom polju jedan od lidera. Korienje njihovog sistema zatite posebno je prilagoeno mobilnim korisnicima koji esto naputaju sigurnost svoje korporativne lokalne mree. Reenja ove kompanije prvenstveno imaju u vidu da su korisnici u sluajevima mobilnog poslovanja - poslovni ljudi, a ne administratori, pa pruaju zatitu na nain koji onemoguava da kompjuter zarazite neznanjem ili nepanjom. Ako korisnici nisu u kontaktu sa svojom lokalnom mreom, ulogu servera preuzima sama centrala iz Helsinkija i nastavlja sa istim nivoom zatite, bez dodatnih trokova. Kada se korisnik vrati u svoju mreu, nije potrebna provera raunara jer je sve vreme bio zatien. Tako se tede i vreme i resursi. Sve u svemu, mobilna tehnologija i poslovanje su ve oko nas. Njeno korienje nije vie pitanje luksuza, ve opstanka na globalnom tritu. U svetu imamo primere kako se to uspeno postie, kako tehnoloki tako i funkcionalno, a posebno sa aspekta sigurnosti. Na nama je da se na ove primere ugledamo i izvuemo Srbiju iz doskoranjeg komunikacionog srednjeg veka.
Prve laste mobilnog poslovanja
378
Prve su ovu ideju prihvatile kompanije kojima je mobilna komunikacija putem Interneta neophodna po prirodi njihovog posla. uven je primer njujorkog MTA (Metropolitan Transit Authority), ija podzemna eleznica i autobusi prevezu 2,3 milijardi ljudi godinje i preko ijih mostova i tunela, uz naplatu, pree 300 miliona vozila godinje. Posao zaposlenog NYMTA radnika je retko vezan za kancelariju. Poto je prostor njihove delatnosti 5.000 kvadratnih milja i to u tri razliite drave, mobilne tehnologije su okosnica njihovog efikasnog poslovanja. To konkretno znai da su stotine radnika NY-MTA svakodnevno uzimale svoje laptop kompjutere i druge ureaje i radili van kancelarija, dok su sa centralom bili u vezi preko beinog Interneta. S obzirom da je Njujork, kao i njegov tranzitni sistem, ve bio tragina meta terorista, bilo je vano odrati sigurnost komunikacije kroz celokupnu beinu mreu. Problem kod ovog pitanja je sigurnost komunikacije kada ste duboko u tunelu podzemne eleznice, van sigurnosti lokalne mree i gde kompromitovana sigurnost moe znaiti katastrofu. Finska kompanija F-Secure reila je ovaj problem. Instalirala je sistem zatite u kome je omoguena individualna zatita pojedinih mobilnih jedinica u sistemu, pri emu je ouvan integritet celokupnog sistema, kao i mogunost centralnog upravljanja sigurnou.
PERSPEKTIVE MOBILNOG POSLOVANJA
Jedan izvetaj analitiarske firme Gartner Group predvia da e do 2003. godine mobilni telefon postati dominantna platforma za obavljanje elektronskog poslovanja od strane potroaa. Ova prognoza je uslovljena znaajnim prednostima mobilnog telefona, od kojih su najznaajnije mobilnost, prenosivost i dostupnost. To znai da e i razvoj oblasti mobilnog poslovanja biti veoma dinamian. Budui da na procene o buduem obimu mobilnog poslovanja u svetu utiu mnogi faktori, procene razliitih kompanija koje se bave istraivanjem elektronskog poslovanja daju razliita predvianja. Nekad i jedna kompanija objavljuje nekoliko procena. Tako prema Gartner Gropu optimistiki obim mobilnog poslovanja je procenjen na 1,8 biliona USD, odnosno pesimistiki na oko 250 milijardi USD. Podaci koje smo prikazali govore da iako 2002. godine region Azije dominira u razvoju mobilnog poslovanja, prema predvianju 2005. godine Zapadna Evropa e dostii obim mobilnog poslovanja u Aziji, dok e Severna Amerika i dalje znaajno zaostajati u ovoj oblasti. Ako uporedimo SAD i Japan moemo videti da predvianja govore da e obim mobilnog poslovanja u Japanu biti skoro dva puta vei nego u SAD. Predvianja za mobilno poslovanje u SAD se, takoe, bitno razlikuju, pa se kreu od oko dve milijarde dolara do 20 milijardi dolara u 2004. godini. Prosek svih procena je oko 10 milijardi USD. Bitno je zapaziti dinamiku rasta mobilnog poslovanja, prema procenama, od 2002. do 2007. godine. Dostupni su nam samo podaci za podruije SAD. Moemo zapaziti veoma dinamian rast, prema procenama IDC i Jupiter Media Matrix, naroito posle 2003. godine. Rast je gotovo eksponencijalan i obim mobilnog poslovanja je skoro 10 puta vei od obima mobilnog poslovanja 2002. godine. Meutim, koliko e se realno ostvariti sve ove procene zavisi od prihvatanja koncepta mobilnog poslovanja kako od strane kompanija tako i od strane potro aa. Faktori koji utiu na dinamian razvoj mobilnog poslovanja su injenice da ovaj vid poslovanja zahteva relativno mala ulaganja, da su ureaji jednostavni i laki za upotrebu, da se njima ostvaruje vei stepen zatite privatnih podataka i da omoguavaju vei komfor u 379
korienju. Ali postoje i faktori koji utiu na usporavanje ovako dinaminog razvoja, u koje ubrajamo nesigurnost potroaa da alju poverljive podatke preko mobilnih mrea, nepostojanje jedinstvenih standarda u ovoj oblasti poslovanja i slino. Prema istraivanju kompanije Forrester Research u najznaajnije prepreke u razvoju mobilnog poslovanja spadaju: briga zbog sigurnosti korienja kreditnih kartica (52% ispitanika); strah od loeg potroakog iskustva (35%); ne razumeju kako se koristi tehnologija (16%); ostalo (11%); nikada nisu uli za mogunosti mobilnog poslovanja (10%). Mnogi potroai koji su pokuali da koriste mobilne telefone za trgovinu i plaanja odustaju od njihove dalje primene zbog sporosti u prenosu podataka i nelagodnosti u primeni. Meutim, veina potroaa je saglasna da e mobilno poslovanje biti znaajno za njih u budunosti. Mobilne tehnologije tree generacije e otkloniti mnoge od ovih prepreka. Kao i kod razvoja elektronskog poslovanja uopte, mnoge kompanije su skeptine u predvienim razvojem mobilnog poslovanja, pa ekaju reakcije svojih konkurenata. Ali bitno je znati da ko prvi osvoji ovu oblast ostvarie znaajne konkurentske prednosti, koje e se istopiti kako sve vei broj konkurenata pone mobilno da posluje. Sigurno je da e se mobilno poslovanje veoma dinamino razvijati u budunosti, a ukoliko se prevaziu ove prepreke taj rast e biti veoma dinamian. Nagli razvoj ove oblasti elektronskog poslovanja e uslediti posle 2003. godine kada se pone sa primenom nove generacije mobilnih tehnologija, kada se postave neki zajedniki standardi i ostvari vea integracija svih postojeih elektronskih tehnologija.
ZAKLJUAK
Mobilno poslovanje je danas jedan veliki eksperiment i igraka kako za kompanije koje ga prihvataju tako i za potroae koji koriste svoj mobilni aparat za trgovinu i plaanja. Meutim, sve vei broj ljudi uvia znaajne prednosti i koristi koje mobilni telefon kao platforma za razvoj mobilnog poslovanja i novi kanal savremenog poslovanja nude. Ovaj aparat je mali, prenosiv, relativno jevtin i lak za upotrebu pa nudi neto to ostale elektronske tehnologije ne nude - mobilnost i mala ulaganja. Za uzvrat primena ovog ureaja firmama znatno smanjuje trokove poslovanja, kroz smanjenje trokova poslovnog prostora, trokova angaovane radne snage i smanjenje investicija. Potroai oseaju veu udobnost prilikom poslovanja preko mobilnog telefona, koja se ogleda u mobilnosti i lakoi prenosa, dok malo ulau u ovaj aparat. I pored svih prepreka mnogi predviaju da e u bliskoj budunosti mobilni telefon postati glavni ureaj za razvoj mobilnog poslovanja u odnosu preduzea sa individualnim potroaima. Mnogi u tome vide pretnju za Internet kao dominantni kanal razvoja elektronskog poslovanja, to je pogreno. Internet je glavni kanal razvoja elektronskog poslovanja izmeu preduzea (tzv. B2B), dok e mobili telefon biti glavni kanal za razvoj elektronskog poslovanja na malo (B2C). To znai da su ove dve tehnologije komplementarne i da e zajedno usloviti znaajan razvoj mobilnog poslovanja, a time i ukupnog elektronskog poslovanja. Kao to je budunost elektronskog poslovanja uopte bila vezana za integraciju 380
razliitih elektronskih tehnologija koje je sve zajedno povezivao (i sublimirao) Internet, tako je i budunost mobilnog poslovanja vezana za integraciju Interneta i mobilnog telefona. Ove dve elektronske tehnologije e se sjediniti i pruie nam novu tehnologiju - beini internet (Wireless Internet) koja e biti promotor razvoja mobilnog poslovanja i elektronskog poslovanja u budunosti. Mobilni Internet predstavlja ansu za rast produktivnosti unutar kompanije. U turbulentnom mobilnom okruenju uspostavljenje strategije predstavlja veliki izazov. Vano je zapamtiti da mobilni Internet nije samo nova ekstenzija poslovanja kompanije. Mobilne aplikacije moraju biti povezane sa stadardnim aplikacijama koje kompanija ve koristi u svom radu. Istina je da mobilna tehnologija nastavlja sa svojim razvojem i postaje sve monija i funkcionalnija. Vreme i tehnologije nikog ne ekaju : mobilni Internet ima mnogo toga da ponudi kompanijama. Kompanije moraju da prepoznaju jedinstvene kvalitete mobilnih aplikacija, razmisle kako da ih najbolje integriu u svoje poslovne operacije i izgrade svoja mobilna reenja danas, kao i da ih stalnim usavravanjem odravaju konkuretnim i u budunosti.
STRATEGIJA RAZVOJA CILJ I VIZIJA
Nikolic S. Sandra
U vreme stalnih promena i neizvesnosti moramo uvek biti spremni za brzu akciju na prvoj borbenoj liniji. Da bi takva akcija imala pravu podrku, mora biti konkretno definisano, i jasno svakome, ta organizacija pokuava da postigne. Sposobnost postavljanja ciljeva je osnovna vetina potrebna za postizan je uspeha. Bez ciljeva, prosto plutate noeni strujama ivota. S ciljevima, letite kao strela, pravo i dosledno svojoj meti. Treba osmisliti viziju koja ljude ini odgovornijim i pouzdanijim. Sposoban lider, na svim nivoima, olienje je sutinske filozofije (vrednosti) i vizije. Osmilslite saetu viziju, koja je jasna i uzbudljiva, a istovremeno ostavlja dovoljno prostora za iznalaenje novih mogunosti.
381
Globex group Globex Group, d.o.o. is a liscenced engineering firm specializing in electrical, mechanical, civil, and structural design for clients in Serbia & Montenegro and throughout the world. Our engineers have undertaken numerous engineering projects in heavy industry covering all core disciplines. At Globex Group we select Engineers experienced in working with clients regionally, in the Balkans, and throughout Africa, Asia, Europe, and The Middle East. Our highly motivated and skilled team is specializes in the engineering, fabrication, installation ,testing, diagnostic inspection, modernization and in-service management of industrial buildings & structures, cranes, hoists, ship loaders, conveyors, and similar systems, including all related items. Our Mission is to provide our clients with the best and most cost effective engineering solutions. Capabilities Globex offers all types of engineering solutions at all phases of the project cycle including: Pre-Feasibility Studies Feasibility Studies Detailed Design Analytical Design Construction Cost Estimating Construction Supervision Planning and Scheduling Pre-construction Services (Labor/Site Analysis) Procurement and Expediting Quality Assurance Construction Management Start-up and Testing Operation Support and Training
Contact us If it deals with engineering you can count on Globex Group to deliver. To see what we can do for you simply contact us: Goranska 12 11300 Smederevo Serbia Tel / Fax: 381 26 225 273 Email: stans@globexcorp.com www.globexcorp.com/serbia
382
383

Zbornik Radova

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Zbornik Radova

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET U BEOGRADU TEHNIKI FAKULTET U BORU

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

UNIVERZITET U BEOGRADU Tehniki fakultet u Boru Odsek za menadment

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU STUDENTSKI SIMPOZIJUM O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Jagodina, 31 maj - 2. jun 2007. god.

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

SADRAJ: MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

3 4 16 25 36 42 48 57 67 71 76 84 91 104 110 114 122 127 131

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

139 150 160 168 173

306 307 313 327 337 347 359 369 381

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

MAJSKA KONFERENCIJA O STRATEGIJSKOM MENADMENTU

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Poslovni planovi firme

Razmatranje i ponovno odreivanje ciljeva i planova

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Slika 3. Prikaz naina integrisanja menadment sistema u rudarstvu sa osnovnim karakteristikama.

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

EMS ISO 14001

Postavka procesnog modela

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija

Majska konferencija o strategijskom menadmentu, 31 maj - 2 jun 2007, Jagodina, Srbija